O custo e as conseqüências de um erro no processo de gestão da produção

Sérgio Escorsim (UEPG) escorsim@uol.com.brJoão Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@utfpr.edu.br

João Mugnaine (UEPG) mugnaine@uol.com.brVerlaine Lia Costa (UEPG) verlaine-@brturbo.com.br

Resumo: Este artigo tem como objetivo demonstrar aos empresários, gestores da produção e estudiosos de Administração, que o custo de um erro gerencial pode representar uma grave situação de conseqüências danosas à organização. Apresenta-se o caso de uma empresa do ramo metal-mecânico localizado na região sul do Brasil que ao vencer uma licitação de um Projeto do Banco Mundial para reequipamento de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do Ensino Básico, especificou e entregou erroneamente um lote de armários de aço no Estado do Ceará. A partir deste erro desencadeia-se uma série de acontecimentos que culmina em grandes prejuízos financeiros para a empresa. Busca-se alertar para a importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando que fatos semelhantes possam comprometer o futuro e a gestão organizacional.Palavras-chaves: gestão da produção, gestão financeira, organização empresarial.

1. Introdução

O processo de gestão da produção é um dos fatores mais importantes da Administração no momento atual da vida organizacional. Uma empresa precisa ser dinâmica, competitiva e vencedora e isto requer um gerenciamento sério e comprometido com os objetivos e metas sociais. As relações de trabalho entre aqueles que comandam e seus comandados precisam ser expressos de forma clara, direta e esclarecedora com permanente feed back para evitar que acontecimentos extremamente desagradáveis ocorram ou tragam enormes prejuízos à organização.

O processo de comunicação ou transmissão de informações somente tem efeito satisfatório quando o feed back é devidamente praticado. Os meios de comunicação utilizados pelas empresas são os mais diversos, mas há o maior interesse dos gestores de que as mensagens cheguem à aqueles que dela façam uso, sem distorções. Todos os funcionários devem ter noção dos objetivos da alta direção, das suas aspirações, dos seus projetos e dos progressos a serem alcançados. No caso de eventuais insucessos esses devem ser devidamente comentados e esclarecidos para não comprometer o êxito das atividades produtivas e as conseqüências que possam trazer à organização.

Este artigo apresenta o caso de uma empresa do ramo metal-mecânico localizado na região sul do Brasil que ao vencer uma licitação de um Projeto do Banco Mundial para reequipamento de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do Ensino Básico, especificou e entregou erroneamente um lote de armários de aço no Estado do Ceará. A partir deste erro desencadeia-se uma série de acontecimentos que culmina em grandes prejuízos financeiros para a empresa. O objetivo é alertar empresários, gestores da produção e estudiosos de Administração para a

importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando que fatos semelhantes possam comprometer o futuro e a gestão organizacional.

2. A importância da comunicação no processo de gestão

A comunicação é um fator estratégico para o sucesso no processo de gestão, além de permitir o entendimento entre as pessoas é um mecanismo humanizador das relações de trabalho. Hoje cada vez mais é necessário reduzir custos para ser competitivo e o trinômio qualidade-custos-produtividade está presente na questão sobrevivência empresarial. Reduzir custos lamentavelmente significa trabalhar com menos pessoas no processo produtivo e isto gera uma grande sobrecarga na força de trabalho onde um tem de fazer o serviço de dois ou três. Como conciliar humanização com produtividade sem alterar a sobrecarga?

Os trabalhadores tendem a acumular estresse oriundos do cansaço e das ansiedades das jornadas de trabalho. Os gestores da produção muitas vezes não conseguem identificar as causas ou as seqüelas resultantes da má qualidade de vida no trabalho que causam a perda da auto-estima e pelo desempenho progressivamente menos eficiente. O homem é visto como uma peça de um grande mecanismo que nunca pára e que por sua vez exige cada vez mais da sua capacidade produtiva.

Viver em um ambiente de perfeita harmonia é muito difícil, pois os diferentes temperamentos tornam-se um desafio ao relacionamento. Montana e Charnov (1999, p.287), dizem que “não é de se surpreender que as pessoas freqüentemente não se compreendam”.

A comunicação inter-pessoal é revestida de uma fundamental importância para a humanização do trabalho e para que as pessoas possam assimilar suficiente e satisfatoriamente o entendimento das normas, metas e objetivos organizacionais.

Montana e Charnov (1999, p. 289), afirmam ainda que “gerentes precisam escolher o que querem comunicar e precisam decidir como fazer a comunicação. Se a maneira escolhida para a comunicação não for apropriada para a mensagem, haverá uma interferência destrutiva entre o canal de comunicação e o conteúdo da mensagem”.

A participação e o comprometimento dos trabalhadores no processo de gestão é uma possibilidade de sucesso para que tudo saia conforme o planejado e para manter um clima harmonioso e saudável entre comando e comandados evitando erros no processo de gestão e que o desfecho seja positivo.

Lacombe e Heilborn (2006, p.216), afirmam que “uma boa comunicação nos dois sentidos requer um esforço permanente da Administração para criar as condições de confiança indispensáveis à eliminação da filtragem. Isso requer habilidade para dar feed back e par ouvir o que os subordinados têm a dizer”.

A organização que fizer da comunicação uma ferramenta gerencial eficaz terá em suas mãos uma metodologia capaz de potencializar resultados altamente satisfatórios para atingir as metas e evitar acontecimentos desastrosos que coloque as empresas em situação difícil ou embaraçosa.

Segundo Maia Júnior (1976, p. 94), “alguns dirigentes erram, porque querem errar”. Se os objetivos forem compartilhados e existir comprometimento entre direção e subordinados a probabilidade de errar é muito pequena.

Apesar de todos os cuidados, o erro é uma possibilidade empresarial por mais que os controles sejam altamente eficientes. A solução é um eficiente feed back para assegurar o êxito antes que os custos dos erros possam resultar em desastre.

3. A competência do gestor da produção

A gestão da produção são todas as atividades que compõe um conjunto que tem como objetivo fabricar os produtos ofertados pela organização, dentro das especificações pré-estabelecidas, potencializando o uso dos recursos produtivos disponíveis, o que impulsiona-nos a produzir rigorosamente aquilo que foi determinado com a maior eficiência possível, e exigindo alto grau de planejamento e controle da produção.

A partir do momento em que há a existência da empresa industrial, deve-se conhecer a importância de se gerir de forma adequada a sua produção. Deste modo, a competência do gestor de produção é tão importante quanto a própria empresa, sabendo-se que para aumentar a produtividade e a competitividade da organização essas empresas deverão ter uma gestão da produção organizada, sendo a chave essencial para o sucesso da organização.

Inegável é a necessidade de um alto padrão de recursos humanos dentro da organização para que a mesma possa acompanhar a fase de mutações que vem ocorrendo nos dias de hoje, ou seja, segundo TOFFLER (1990) é necessário que se tenha em mente que o conhecimento é a fonte de poder da mais alta qualidade e a chave para a futura mudança de poder. A batalha pelo controle do conhecimento e pelos meios de comunicação está se acirrando no mundo inteiro. O conhecimento é o substituto definitivo de outros recursos.

O conhecimento do gestor da produção está constantemente sendo posto a prova. Ele é o responsável direto por todo o planejamento e controle da produção, devendo buscar o perfeito equilíbrio para a eficácia e a eficiência, qualquer erro resultante de suas atividades terão um custo que afetará imediatamente as outras áreas da organização.

O gestor da produção desenvolve o papel de líder na organização, é a pessoa que detém o poder de mando, além de ser considerado pelos liderados como o responsável pelas informações oficiais da organização, devendo informa-los o que, quanto, quando e como deve ser produzido. Assim sendo, a comunicação precisa ser encarada como uma ferramenta estratégica para o exercício da liderança e, conseqüentemente, para a gestão dos negócios, onde se faz cada vez mais necessária a compreensão, a participação ativa e o envolvimento dos líderes empresariais no processo da gestão da comunicação e do conhecimento. Um erro no processo de comunicação entre liderança e liderados pode trazer conseqüências danosas para a empresa.

A maneira como o gestor transmitir as informações da empresa interfere diretamente na percepção dos funcionários. O modo como ele se comunicar com seus interlocutores interferirá diretamente no desempenho e nos resultados. Se o gestor da organização não se comunicar com eficácia, a empresa certamente não se comunicará muito bem. É perceptível hoje em dia que muitos dos problemas organizacionais decorrem justamente da ineficácia de comunicação de seus gestores.

Em suma, a comunicação é uma ferramenta fundamental na gestão organizacional, sendo o gestor o qual deve ter a competência de se fazer entender no papel de líder da equipe, favorecendo a negociação interna, criando experiências que favoreçam o seu auto-desenvolvimento e de sua equipe de trabalho e exercitando o feedback sempre que necessário, ou seja, a verdade sendo dita como verdade para que não hajam erros, e se houverem, que sejam corrigidos a tempo de não se tornarem um alto custo para a organização.

4. O caso da empresa Metalmóveis S.A

A Metalmóveis S.A. (nome fictício), é uma empresa brasileira fabricante de móveis de aço e equipamento para escritórios com sede na região sul do Brasil. É uma das maiores fábricas do gênero no país. No final da década de 1990 a Metalmóveis foi vencedora de vários lotes de armários de aço modelo especial medindo 1980x900x450 mm – chapa # 24, em uma licitação Projeto do Banco Mundial para reequipamento de salas de aulas ao Sistema Brasileiro do

Ensino Básico com entrega programada em todo o Brasil. Um dos clientes da licitação que neste caso por motivos éticos vamos chamar de SENORTE foi contemplado com a quantidade de l.020 armários de aço modelo especial da Metalmóveis para entrega em Fortaleza no Ceará com pagamento em 15 dias após a entrega e aceite das mercadorias pelo órgão receptor nas diversas unidades escolares do interior do estado.

Por um erro do gerente de produção da Metalmóveis a especificação dos armários foi trocada e fabricado um modelo diferente do pedido original. Ninguém na fabrica percebeu o erro e os armários foram embarcados em 10 carretas para a cidade de Fortaleza no Ceará.

As mercadorias chegaram em Fortaleza e foram descarregadas em um depósito da SENORTE locado especialmente para esta finalidade. Na recepção dos armários, também, ninguém constatou o erro. As carretas da Metalmóveis voltaram à fabrica e a SENORTE dias depois carregou e distribuiu os 1.020 armários num quantitativo de 6 armários para cada escola de 170 localidades diferente no interior do estado do Ceará. Da entrega do fornecedor até a entrega nas unidades escolares do interior do estado decorreram 30 dias. Após os aceites as notas fiscais foram encaminhadas a Brasília para posterior pagamento. Em Brasília a Controladoria do Programa constatou o erro e reteve o pagamento. Entre comunicar a SENORTE e a Metalmóveis para verificação, constatação do erro e pronunciamento das partes decorreram mais 30 dias.

Na vistoria por técnicos da SENORTE,foi constatado outro erro ainda mais grave – a espessura das chapas de aço estavam em desconformidade, o cliente comprou chapa # 24 e o fornecedor fabricou e entregou em chapa # 26 (mais fina). Até sair este laudo decorreram mais 30 dias.

Iniciaram-se tentativas de acordo por proposição da Metalmóveis para aceitação do produto entregue com descontos nos preços como compensação das perdas. Entre vários contatos, viagens, pareceres, laudos, etc., decorreram mais 90 dias.

Conclusão: Por intransigências, desacordos e falta de habilidade nas negociações a SENORTE não aceitou nenhum acordo e exigiu a entrega dos produtos adquiridos nas especificações do contrato. Entre comprar matéria-prima, programar, fabricar um novo lote de 1.020 armários, transportar, recolher nas 170 cidades do interior do Ceará e trazer de volta à fabrica decorreram mais 120 dias.

Novo tramite das notas fiscais, aceites, vistoria técnica e encerramento do contrato, até o pagamento final à Metalmóveis levou mais 60 dias.

No total foram 360 (trezentos e sessenta dias) transcorridos desde a data de entraga das mercadorias até o desfecho final deste caso.

Para demonstrar o custo e as conseqüências deste grave erro gerencial apresentamos duas planilhas descriminativas de item por item de todos os gastos para produzir 1.020 armários de aço modelo especial.

A primeira planilha refere-se ao custo de produção dos 1.020 armários especiais medindo 1980x900x450 mm fabricados erroneamente pela empresa em chapa # 26 incluido custos diretos e indiretos (fig. 1) que apresenta um custo total de R$ 772.517,40 (Valores base Junho 2007).

A segunda planilha (fig. 2) apresenta o custo de produção dos 1.020 armários especiais medindo1980x900x450 mm fabricados em chapa # 24 que incluindo custos diretos e indiretos apresenta um custo total de R$ 1.002.660,00 (Valores base Junho 2007).

Produto:Armário de Aço – Padrão Gerência – medidas 1980 x 900 x 450mm

Unidade:1.020

Código ProdutoUnidade Estoque

Unidade TotalGeralQtde Valor Valor

16 Chapa 26 (0,45) kg 35,4 6,80 240,72 245.534,4026 Esmalte sintético L 1,97 9,52 18,73 19.104,60 19 Solvente L 0,49 6,50 3,20 3.264,00 57 Papelão ondulado kg 3,85 4,50 17,33 17.676,60 33 Maçaneta c/Fechadura pç 1,00 17,00 17,00 17.340,00 131 Barra ferro 1/4 m 1,86 2,50 4,65 4.743,00 164 Plástico bolha m 5,00 2,50 12,50 12.750,00 64 Outros Custos vb 20,00 3,40 24,07 24.551,40

Custo Total Produção - Fábrica 338,20 344.964,00

242 Despesas: Administrativas 35,59 36.301,80245 Comerciais 42,71 43.564,20310 Fretes – Ponta Grossa / Fortaleza 52,00 53.040,00252 Financeiras - de recebimento 13,68 13.953,60

Despesa Operacional Total 143,98 146.859,60

001 Impostos: Sobre a venda (líquido) 196,28 200.205,60003 CPMF (movimentação financeira) 2,89 2.947,80

Imposto total 199,17 203.153,40Custo integral do produto CIF Fortaleza 681,37 694.977,40Margem desejada de lucro 76,00 77.520,00

Preço de venda 757,37 772.517,40

Figura 1 – Composição do custo do armário em chapa # 26 (0,45)

Produto:Armário de Aço – Padrão Gerência – medidas 1980 x 900 x 450mm

Unidade:1.020

Código ProdutoUnidade Estoque

Unidade Total

GeralQtdade Valor Valor

16 Chapa 24 (0,6) kg 47,21 7,90 372,96 380.419,2026 Esmalte sintético L 1,97 9,52 18,73 19.104,6019 Solvente L 0,49 6,50 3,20 3.264,0057 Papelão ondulado kg 3,85 4,50 17,33 17.676,6033 Maçaneta c/Fechadura pç 1,00 17,00 17,00 17.340,00 131 Barra ferro 1/4 m 1,86 2,50 4,65 4.743,00164 Plástico bolha m 5,00 2,50 12,50 12.750,0064 Outros Custos vb 15,00 3,95 27,97 28.529,40

Custo Total Produção - Fábrica 474,34 483.826,80

242 Despesas: Administrativas 45,80 46.716,00

245 Comerciais 48,30 49.266,00

310 Fretes – Ponta Grossa / Fortaleza 58,00 59.160,00

252 Financeiras - 60d - de recebimento 18,00 18.360,00

Despesa Operacional Total 170,10 173.502,00

001 Impostos: Sobre a venda 236,82 241.556,40

003 CPMF (movimentação financeira) 3,74 3.814,80

Imposto total 240,56 245.371,20

Custo integral do produto 885,00 902.700,00Margem desejada de lucro 98,00 99.960,00

Custo do produto CIF Fortaleza 983,00 1.002.660,00

Figura 2 – Composição do custo do armário em chapa # 24 (0,60)Para solucionar o problema a Metalmóveis teve além de fabricar o lote inteiro de armários em chapa # 24 (especificações e custo da fig. 2), entregar as novas unidades e retirar as rejeitadas numa operação de transportes da fabrica (Sul do Brasil) até Fortaleza, de Fortaleza até às 170 cidades do interior do Ceará e destas para Fortaleza e de Fortaleza para a sede da Metalmóveis.

4.1 Demonstrativo para a solução do problema – 1ª Situação

Fabricar 1.020 unidades dentro das características e especificações do cliente. Neste caso, não está sendo considerado as despesas financeiras, no valor de R$ 18.360,00 e a oportunidade de lucro no negócio no valor de R$ 99.960,00, previstos na planilha da Fig. 2. Os juros estão computados na planilha da Fig.5 e o lucro na planilha da Fig 1.

Discriminação QtdeValor

Unitário Total

Aquisição de matérias primas 1.020 474,34 483.826,80

Frete até Fortaleza 1.020 58,00 59.160,00

Despesas Administrativas 1.020 45,80 46.716,00

Despesas Comerciais 1.020 48,30 49.266,00

Impostos sobre a venda 1.020 236,82 241.556,40

CPMF 1.020 3,74 3.814,80

Custo Real Direto de Produção (mercadoria CIF Fortaleza) 867,00 884.340,00

Figura 3 – Custo real para fabricar e entregar armários em chapa # 24 (0,60)

4.2 Demonstrativo para a solução do problema – 2ª Situação

1. Operacionalizar a distribuição dos produtos - capital Fortaleza para o interior.2. Recolher o produto não aceito pela SENORTE para a capital Fortaleza.3. Operacionalizar a reembalagem dos produtos para o transporte de Fortaleza até a sede da

empresa.

Discriminação QtdeValor

Unitário Total

2. Entrega nas escolas no interior do estado 1.020 35,00 35.700,00

3. Retirada dos armários devolvidos - Interior até Fortaleza

1.020 30,00 30.600,00

Despesas com armazenagem em Fortaleza 1.020 5,00 5.100,00

4. Transporte de Fortaleza até sede da Empresa 1.020 50,00 51.000,00

Custo Integral Total desta Operação 120,00 122.400,00

Figura 4 – Custo real para entregar e recolher os armários em chapa 26 (0,45)

4.3 Demonstrativo do resultado da venda

1.Custo integral do produto CIF Fortaleza. Mercadoria rejeitada pelo cliente (Planilha 1)

772.497,00

2.Custo integral do produto CIF Fortaleza, entrega aceita pelo 884.340,00

cliente. (Planilha 3)

3.Custo da operacionalização de entrega do produto nas escolas do interior. Da retirada do produto não aceito.De reembalagem. Do retorno do mesmo a sede da empresa. (Planilha 4)

122.400,00

4.Sub-total do custo da operação (1+2+3) 1.779.237,00

5.Despesas financeiras referente ao não recebimento no prazo inicial – Juros 1,8 a.m. – 12 meses

424.745,27

6.Custo total integral na solução do problema (4+5) 2.203.982,27

7.Valor recebido da SENOR (valor da planilha 1) - 772.497,00

8.Prejuízo direto (5 – 7) 1.431.485,27

9.Prejuízo indireto – estimado (perda parcial da mercadoria rejeitada)

416.998,44

10. Prejuízo total da empresa vendedora (8 + 9) 1.848.483,71

Figura 5 – Resultado final da venda e prejuizo consumado pela empresa

Considerações Finais

Conclui-se que o cargo de administrador é de extrema responsabilidade em função das atribuições que lhe são inerentes. Este artigo demonstra claramente a importância do preparo que um gestor deve ter para comandar um processo de produção. O custo e as conseqüências de um erro podem ser fatais para a sobrevivência da organização empresarial. O caso apresentado foi catastrófico para a Metalmóveis que amargou um prejuízo real de R$ 1.848.483,71 (equivalentes a U$ 924.000 – base Junho 2007), fato este que inviabilizou muitos projetos da empresa, sem somar os custos de outros fatores importantes que não foram incluídos neste trabalho, mas que em uma análise mais profunda seriam considerados: 1. Os impostos foram pagos com prazo médio de 15 dias da data da emissão da nota fiscal. O

montante de impostos gerados foi de R$ 441.762,00 (este montante é líquido, ou seja, a diferença entre o valor creditado e o valor debitado por ocasião da nota fiscal). Como a empresa não dispunha de capital de giro suficiente ela teve de tomar empréstimos junto às instituições financeiros e com isso representa maior reflexo no prejuízo total.

2. O produto rejeitado não foi manuseado de forma adequada ao ser processado no retorno à sede da empresa. Assim estima-se em 40% o aproveitamento da quantidade que retornou.

3. Sendo um produto de fabricação com características especiais não foi possível a sua colocação no mercado varejista, mesmo porque o produto rejeitado pelo cliente foi usado pelas escolas até o recebimento do produto definitivo. Isso ocasionou a deterioração do mesmo e sua recuperação tornou-se inviável economicamente.

A Metalmóveis em razão destes fatos e de outros oriundos da má gestão encontra-se hoje em situação pré-falimentar. Procura-se neste trabalho alertar empresários, gestores da produção e estudiosos de Administração para a importância de uma gestão administrativa eficaz, evitando que fatos semelhantes possam comprometer o futuro da empresa e a gestão organizacional.

Referências

LACOMBE, Franscisco José Masset e HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração; princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2006.MAIA JÚNIOR, F. de Souza. Administração para executivos. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1976.MONTANA, Patrick J. e CHARNOV, Bruce H. Administração. São Paulo: Saraiva, 1999.TOFFLER, Alvin. Aprendendo para o futuro. São Paulo: Artenova, 1990