O PROCESSO DA ESTRATGIA

Angela Maria Bissoli da Silva1

RESUMO

Como ponto fundamental tm-se as foras competitivas que moldam as estratgias e que devem ser observadas pelas organizaes. Trata-se tambm dos cinco Ps da estratgia, dos estilos gerenciais e dos principais contextos em que atuam as organizaes.

PALAVRAS-CHAVE: Administrao; Estratgia; Organizao.

ABSTRACT

As fundamental point there are competitive supports that mold the strategies and that should be observed by the organizations. This article also shows the five strategies Ps, management styles and the main context where the organizations work.

KEY-WORDS: Administration; Strategy; Organization.

1 INTRODUO

O mundo contemporneo apresenta um mercado com mudanas contnuas devido a comercializao sem fronteiras. Sendo assim, estar em um processo de constante atualizao torna-se imprescindvel para a permanncia das organizaes que querem alm de sobreviver, sobressair no mercado nos ramos de atividades respectivos.

1 Graduada em Administrao. Especialista em Gesto Empresarial e Didtica do Ensino

Superior de Nova Vencia. Coordenadora da Ps-graduao da UNIVEN e Professora da Faculdade Capixaba de Nova Vencia e do Instituto de Ensino Superior de Nova Venecia.

Nem mesmo as pequenas empresas conseguem mais trabalhar sem a realizao de estudos estratgicos daquilo que podero ofertar para seus clientes. O artigo mostra alguns aspectos que devem ser observados ao se traar s estratgias, bem como, demonstra a importncia de um lder que instrui, acompanha e controla as atividades estratgicas desenvolvidas.

A mudana tambm um aspecto observado no presente artigo, j que no se pode falar em estratgia sem falar de mudanas, pois a estratgia existe realmente para mudar os processos a fim de torn-los mais competitivos.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 ESTRATGIA

O termo estratgia tem sido abordado pelos diversos segmentos da sociedade, como tambm pela comunidade cientfica e at por qualquer tipo de mdia. Uma das definies de Estratgia, segundo Mintzberg e Quinn, (2001, p. 20),

o padro ou plano que integra as principais metas , polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em suas competncias internas e relativas, mudanas no ambiente antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes inteligentes.

Dentro do contexto de que uma palavra pode ser usada de diversas maneiras, dependendo do contexto onde se encontra, Mintzberg (2001) no define estratgia com um conceito nico e acabado. Adotou ento cinco definies formais de estratgia, chamando de os cinco Ps da estratgia: como plano, como pretexto, como padro, como posio e como perspectiva (QUINN E

MINTZBERG, 2001, p. 26). Abordar-se- cada uma das cinco definies a seguir:

Estratgia como Plano: a estratgia adotada como plano, significa que existe um caminho a ser conscientemente seguido, ou seja, h uma linha guia (ou vrias delas) que conduz determinada situao. Estes planos podem ser estabelecidos de forma explicita em documentos formais ou no, ainda podem ser gerais ou especficos e as estratgias so deliberadas.

Estratgia como Pretexto: como o prprio nome j diz este tipo de estratgia significa uma manobra intencional para enganar um oponente ou competidor. uma estratgia do tipo deliberada.

Estratgia como Padro: este tipo de estratgia a ocorrida, encontrada ou realizada independente dela ter sido pretendida ou no. Esta estratgia, portanto possui um comportamento ocorrido emergente.

Estratgia como Posio: este tipo de estratgia aquela que interage ou faz a mediao entre a empresa e o ambiente. Um conjunto entre organizaes e meio, isto , um conjunto entre o contexto interno e externo. Esta estratgia importante pela relatividade das coisas ou fatos. Uma estratgia para pessoa ttica para outra - aquilo que estratgico depende do tempo de ocorrncia ou de anlise: o que parece ttico hoje poderia ser estratgico amanh, e virse-versa. A estratgia em termos ecolgicos pode ser um nicho ambiental, em termos econmicos um lugar que gera renda e, em termos administrativos, um domnio do produto-mercado. No que se refere a estratgia de posio qualquer uma das definies expostas so compatveis com o seu significado.

Estratgia como Perspectiva: este tipo de estratgia um modo muito arraigado de concepo do mundo. Esta concepo de mundo, ou seja,

esta forma de enxergar as coisas est presente no interior da organizao. Estratgia uma perspectiva conceitual, partilhada pelos membros (agrupados ou no) de uma organizao atravs de suas intenes e/ou por suas aes. A palavra alem weltanschauung (viso do mundo) a que mais se aproxima desse tipo de estratgia: significa a intuio coletiva sobre como o mundo funciona, englobando aspectos como culturas, ideologias, paradigmas.

Cada definio adiciona importantes elementos discusso do conceito de estratgia como ser visto a seguir. Como plano, introduz a noo de inteno e enfatiza o papel de liderana consciente. Como padro realizado, focaliza-se sobre a ao efetiva (comportamento realizado) e introduz a noo que estratgia pode emergir. Como posio, introduz o contexto ambiental encorajando a considerar questes de competio, cooperao e podendo reforar a importncia da manipulao. Como perspectiva, lembrado que estratgia nada mais do que conceito focando sobre o aspecto interno da organizao.

2.2 A IMPLEMENTAO ESTRATGICA

A implementao eficiente pode tornar a estratgica bastante slida. Para isso importante examinar os processos de sua implementao avaliando as vantagens de alternativas disponveis. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho eficiente das tarefas exigidas precisa se tornar eficiente pelos sistemas de informao e relacionamentos que permitam a coordenao das atividades. O papel da liderana importante e decisivo na realizao da estratgia, no obstante so fatores influenciadores tambm os processos de remunerao, incentivos e controle.

A proposio lgica da implementao de uma estratgia de que primeiro a estrutura deve seguir a estratgia, sendo que a estratgia tambm deve seguir a estrutura. Alguns pontos devem ser observados pelo estrategista empresarial na implantao de qualquer processo estratgico, tais como: tecnologia, localizao, economia, concorrncia, sociedade, poltica, recursos, entre outros. Em uma anlise interna necessrio se faz a identificao dos pontos fortes e fracos. Sempre necessrio trabalhar os pontos fracos a fim de tornar a organizao competitiva. Em uma anlise externa identificam-se as oportunidades e ameaas existentes, trabalhando para que as ameaas se tornem oportunidades.

2.3 ANLISE DA ESTRATGIA

2.3.1 AS CINCO FORAS COMPETITIVAS QUE MOLDAM A ESTRATGIA

Segundo Porter (2001:82), a essncia da formulao da estratgia lidar com a concorrncia. Uma indstria deve ser analisada por sua estrutura a qual em ltima instncia influencia na determinao das regras competitivas. Assim tambm, a rentabilidade de uma indstria depende ou funo da sua estrutura e ela que estabelece as regras da concorrncia, as quais, por sua vez, dependem de cinco foras competitivas, conforme a figura a seguir:

Figura 1 - As cinco forces competitivas Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 1997.

O conjunto dessas cinco foras competitivas; a ameaa da entrada de novos concorrentes; a ameaa dos produtos substitutos; o poder de negociao dos compradores ou clientes; o poder de negociao dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes existentes, determinaro o potencial de lucro final da indstria, sendo que a rentabilidade determina a atratividade da referida indstria. Estas foras determinam a rentabilidade da indstria porque cada uma delas afeta em diferentes graus de intensidade os preos, os custos e os investimentos do conjunto de empresas de certo ramo industrial.

A intensidade destas cinco foras sofre alteraes de indstria para indstria e os melhores resultados, medidos pelas taxas mdias de retorno, so superiores aos custos do capital investido e dependem da habilidade de cada empresa em relao a estas foras.

Atravs da anlise dessas foras competitivas podero ser identificados os pontos fracos e os pontos fortes de cada empresa em relao a estrutura da indstria em que atua. Atravs da metodologia das cinco foras competitivas fica exposto os fatores crticos da indstria que merecem ateno, bem como a

sua complexidade, de maneira que a empresa tendo este conhecimento pode identificar possveis inovaes tecnolgicas que venham melhorar a sua rentabilidade e em conseqncia a da indstria.

2.3.2 AMEAA DE NOVOS PARTICIPANTES

Existe sempre a possibilidade de novas entradas de empresas na indstria, o que pode acarretar nestas profundas mudanas, pois os entrantes geralmente trazem novas idias e desejos de conseguir uma fatia do mercado, podendo vir munidos de recursos para tanto. A entrada de um novo participante pode levar a uma queda nos preos, ou os custos podem ser inflacionados, consequentemente reduzindo a rentabilidade da indstria. As aquisies de uma empresa j existente numa indstria por empresas de outras indstrias, caracterizando em processo de diversificao devem ser consideradas como entrantes, pois geralmente quem est adquirindo traz novos recursos para provocar mudanas na tentativa de novas posies no mercado. Uma das formas de impedir a chegada do novo entrante so as barreiras de entrada, as quais podem ser feitas atravs de:

1. Economias de escala. Permitem a reduo nos custos unitrios de um produto (ou operao, ou funo que entra na operao de um produto), medida que o volume absoluto desse produto por perodo aumenta;

2. Diferenciao do produto. Ser o primeiro no setor e diferenas entre produtos;

3. Capital necessrio. As grandes empresas possuem os recursos financeiros para invadir qualquer setor;

4. Desvantagens de custos independentes de tamanho. So fatores que proporcionam vantagens plenas para as empresas estabelecidas em uma indstria, que no podem ser conseguidas pelos entrantes qualquer que seja o seu tamanho e a sua escala (de produo, marketing, pesquisa e desenvolvimento, e outras);

5. Acesso aos canais de distribuio. Para garantir a distribuio do seu produto, uma empresa precisa dos canais, e se estes no so de fcil acesso, ou se h necessidade de um relacionamento de longa data, isto pode dificultar a entrada de um novo participante na indstria;

6. Poltica governamental. O governo pode determinar barreiras atravs de controles como padres de poluio e regulamentos de segurana.

2.3.3 PODER DE NEGOCIAO DOS FORNECEDORES

Os fornecedores em uma indstria representam uma ameaa ao elevarem os seus preos, ou reduzindo a qualidade dos bens e servios fornecidos. Caso os fornecedores sejam concentrados, o que os torna poderosos, podem comprometer a rentabilidade da indstria quando esta no consegue repassar os aumentos de custos em seus preos.

Porter avalia que devem ser considerados como fornecedores os recursos humanos (por exemplo, mo-de-obra qualificada), uma vez que quando a fora de trabalho bem organizada, ou quando acontece uma reduo na oferta de mo-de-obra, o poder dos fornecedores de recursos humanos pode ser elevado.

Atravs de estratgias as empresas podem alterar a sua situao em relao ao poder dos fornecedores.

2.3.4 AMEAA DE SUBSTITUTOS

Atravs de pesquisas possvel identificar os produtos que venham desempenhar a mesma funo na indstria. Quando a indstria possui produtos substitutos os mesmos podem reduzir as taxas de retorno dos investimentos, na medida em que foram um teto nos preos que as empresas podem fixar com lucro. Neste sentido, quando h produtos substitutos, todas as empresas de uma indstria esto competindo com as indstrias de seus produtos substitutos, assim aquele que apresentar uma maior vantagem em termos de preo-desempenho ser mais atrativo e forar os lucros da indstria. Neste aspecto, os produtos substitutos como fora competitiva representa uma ameaa para as empresas estabelecidas na indstria.

2.3.5 PODER DE NEGOCIAO DE COMPRADORES

Para Porter, os compradores competem com a indstria forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios e jogando os concorrentes uns contra os outros - tudo custa da rentabilidade da indstria. Dependendo da sua situao no mercado os grupos de compradores podem exercer presso em relao reduo dos preos, bem como da importncia relativa de suas compras em comparao com seus negcios totais.

2.4 ORGANIZAO

2.4.1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UMA ORGANIZAO

A organizao consiste de tarefa, estrutura, processos, sistemas de premiao e pessoas.

Figura 2 - Modelo de Estrutura Organizacional Fonte: Mintzberg, Henry; Quinn, James Brian., 2001. p. 133

Assim sendo, a organizao mais do que simples estrutura. Todos os elementos precisam se encaixar harmoniosamente. A organizao eficiente mescla sua estrutura, prticas gerenciais, recompensas e pessoas em um nico pacote ajustando com sua estratgia. Algumas estratgias so mais bem sucedidas que outras devido a integrao dos elementos acima expostos.

2.5 CONSTRUINDO UMA ORGANIZAO

Muitas organizaes permanecem presas a armadilhas de complexidade estrutural que paralisa sua habilidade em reagir rpida ou flexivelmente. Os

Tarefas

Pessoas

Premiao Processos

Estrutura

TarefasTarefas

PessoasPessoas

PremiaoPremiao ProcessosProcessos

EstruturaEstrutura

objetivos organizacionais no podem ser definidos puramente pela estrutura, preciso preocupar-se com os sistemas e relacionamentos que permitem a informao fluir na organizao. As normas compartilhadas, os valores e as crenas pelas quais os gerentes pensam e agem, tambm devem ser levadas em considerao. Uma nova estrutura formal cria laos empresarias novos e teis, mas esses podem levar meses ou anos para evoluir e se transformar. Os bons gerentes enfocam a construo conjunta de uma organizao em vez de instalar nova estrutura. Desta forma, agem da seguinte forma:

Constroem viso compartilhada; Desenvolvem recursos humanos; Administram plano de carreira; Agregam esforos administrativos.

Mitzberg (2001, p. 186), relata que as companhias bem sucedidas so aquelas em que os executivos reconhecem as necessidades de novas exigncias ambientais e competitivas, enfocando menos a busca de uma estrutura ideal e mais nas habilidades, nas atitudes, nos comportamentos, e no desempenho de cada gerente individualmente.

2.6 REGRAS PARA O ESTRATEGISTA E OS ESTILOS GERENCIAIS DOS ESTRATEGISTAS

Regras so diretrizes para se ter vitrias estratgicas na mente dos concorrentes. Um plano de negcios deve seguir algumas delas:

Saber exatamente quais interesses a concorrente tem no contato com sua organizao;

Quanto menos a concorrncia souber a respeito da sua organizao, menos vantagem levar;

Buscar saber o carter, as atitudes, os motivos e o comportamento do concorrente para que se tenha vantagem na negociao;

Possuir exigncias arbitrrias, desde que no desperte reao emotiva. Quanto menos arbitrrio parecer mais arbitrrio poder ser.

Trs so os estilos de gerncia assim definidos:

Artista: age de forma ousada, corajosa, estimulante, voltil, intuitiva, empreendera, inspiradora, imaginativa, imprevisvel e engraada;

Arteso: age de forma responsvel, sensata, humana, direta, mente aberta, realista, confivel, razovel, honesta e amigvel;

Tecnocrata: age de forma conservadora, metdica, austera, controlada, cerebral, analtica, determinada, meticulosa, intensa e sria.

Dentre os seus estilos, a nova tarefa do lder a de formar organizaes de aprendizado de forma adaptativa lidando com as tarefas, e de forma generativa requerendo novas maneiras de examinar o mundo. Os lderes atuais devem ento serem:

Designers - pois ningum tem uma influncia mais marcante do que o designer.

Professores - ou seja, um ajudador, treinador, guia e facilitador de todos na organizao.

Servidor - sendo este o papel mais sutil da liderana. Um lder existe para servir.

2.5 CONTEXTOS

No existe uma melhor maneira de administrar o processo de estratgia, vrios contextos so apropriados para administrao estratgica.

No contexto empreendedor, um nico lder assume pessoalmente uma situao altamente dinmica.

No contexto maduro, as estruturas so um tanto formais e combinam com o processo de formao estratgia voltados para planejamento e tcnicas.

No contexto profissional so os de organizaes dependentes de especialistas e peritos quando o ambiente estvel. A responsabilidade pela formao da estratgia se difunde pela organizao indo at a base da hierarquia.

No contexto da inovao so os de organizaes dependentes de especialistas e peritos quando o ambiente dinmico. A responsabilidade pela formao da estratgia se difunde pela organizao indo at a base da hierarquia.

No contexto diversificado so criadas para atender a mercados distintos e lhes dado controle sobre as funes operacionais necessrias. Cada unidade parece ser um negcio auto-suficiente.

No contexto internacional sob certo sentido, tambm diversificado no que se refere ao aspecto geogrfico. As operaes apresentam muitas oportunidades novas para os gerentes que tem cobertura mundial e no apenas domstica em relao aos mercados, recursos, informaes, entre outros.

2.5.1 ADMINISTRANDO MUDANAS

Administrar mudanas mais difcil do que se possa parecer, e administrar estratgia administrar mudana, reconhecer quando uma alterao de natureza estratgica possvel e necessria. As causas de uma mudana estratgica variam desde o declnio de desempenho, que exige uma mudana radical na tecnologia bsica de tudo que a organizao faz. Outros fatores que levam a necessidade de mudana referem-se aos seguintes: Descontinuidade do setor; Mudana no ciclo de vida dos produtos e Dinmica interna das empresas.

Toda mudana quebra paradigmas e deve ser feita na estrutura, no pessoal e nos processos, simultaneamente, afim de no correr o risco de a mudana ser sufocada por indivduos, grupos ou por uma inrcia organizacional.

3 CONCLUSO

Em uma anlise geral, notria a necessidade das organizaes elaborarem estratgias que venham faz-las competitivas, desde que se realize uma anlise interna dos pontos fortes e fracos da organizao e uma anlise externa que so as oportunidades e ameaas do ambiente pelo qual ela est inserida. No mundo atual, no a estratgia que deve moldar-se estrutura da organizao, mas sim, e primeiramente, a estrutura dever moldar-se estratgia necessria a fim de buscar vencer a concorrncia.

Importante salientar que no existe um melhor caminho para se criar estratgias, formas diferentes funcionam em contextos iguais e vice-versa. O que imprescindvel passar pelo processo da estratgia, estabelecendo planos, traando as estratgias, analisando todo o ciclo das operaes, mensurando os resultados e reorganizando as estratgias, utilizando-se das solues emergentes da administrao, tais como, a melhoria contnua, o benchmarking, o dowsising, a reengenharia, a terceirizao, entre outras.

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