artigo clima

1Revista Eletrônica Lato Sensu – Ano 3, nº1, março de 2008. ISSN 1980-6116

http://www.unicentro.br - Ciências Sociais Aplicadas

ESTUDO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EM UMA REDE DE LOJAS DE VAREJO: UMA ANÁLISE COMPARATIVA

Juliana Campolin Schmidt1

Silvio Roberto Stefano2

RESUMO

A satisfação no trabalho é importante, pois um colaborador satisfeito com a organização produz mais e melhor, sendo mais eficaz e eficiente, contribuindo mais efetivamente para os resultados organizacionais. Esta pesquisa teve como objetivo analisar a satisfação com o clima organizacional, de acordo com a percepção dos funcionários, de uma rede de lojas de varejo. Para tanto, foi realizada uma pesquisa com os funcionários da empresa nas cidades de Prudentópolis, Imbituva e Irati, região centro sul do Paraná. Por meio de pesquisa bibliográfica e de levantamento dos diversos modelos de pesquisas de clima existentes, buscou-se identificar fatores/dimensões importantes para a pesquisa de clima organizacional na empresa pesquisada. O modelo escolhido para o estudo considerou dimensões e fatores externos e internos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa. A abordagem da pesquisa foi quantitativa e qualitativa na interpretação e análise dos dados. A amostra envolveu 47 funcionários das Lojas Real, ou seja 94% dos funcionários. Os resultados mostraram que existe uma satisfação elevada no clima organizacional entre os colaboradores e a

ABSTRACT

Job satisfaction is important, as a collaborator satisfied with the organization produces more and better, being more forceful and efficient, contributing to the organizational outcomes more effectively. This piece of research aims at analysing satisfaction with organizational climate according to the employees’ perception, in a chain store. To do so, a survey with the employees who work for the company in Prudentópolis, Imbituva and Irati, centre-south region of Paraná, was done. Through bibliographical research and the collection of several models of existing climate research, important factors/dimensions to the research of organizational climate in the inquired company were identified. The model chosen for the study considered dimensions, and external and internal factors of influence on the relationship between employees and the company. The approach was qualitative and quantitative in the interpretation and collection of data. The sample involved 47 employees of the stores, that is, 94% of the employees. The results showed that there is high satisfaction with the organizational climate between collaborators and the company, pointing out the most positive

1 Pós-Graduanda do Curso de Especialização (Pós-Graduação lato sensu) em Gestão Estratégica de Pessoas. UNICENTRO. 2006.

2 Professor Orientador. Doutorando em Administração, área de Recursos Humanos - FEA/USP e Mestre em Administração, área de Gestão de Negócios - PPA-UEL/UEM. Departamento de Administração. UNICENTRO.

Estudo de Clima Organizacional em uma Rede de Lojas de Varejo: Uma Análise Comparativa

SCHMIDT,J.C.;STEFANO,S.R.

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empresa, destacando-se os fatores mais positivos: satisfação com a vida afetiva, sentimento de orgulho por trabalhar na empresa, bom relacionamento com os colegas, que favorece a execução das atividades e preocupação com o futuro da empresa.Palavras-chave: Clima organizacional, Satisfação no Trabalho e Gestão de Pessoas.

factors: satisfaction with affective life, feeling of pride in working for the company, good relationship with the workmates, which favours the execution of activities and preoccupation with the future of the company.Key-Words: organizational climate, satisfaction at work, management of people.

1. INTRODUÇÃO

Nenhuma empresa nasce, cresce e se desenvolve ao acaso ou aleatoriamente. Para acontecer isto, ela precisa ser administrada profissionalmente. Para uma administração eficaz e bem sucedida, os administradores precisam conhecer a opinião dos seus colaboradores, pois o funcionamento das organizações depende destes.

A organização deve ser vista não apenas como um simples organismo que gera, condicionado pelo mercado. Como ressalta Luz (2001, p. 20) “o resultado é necessário e indispensável, mas a organização, ao perseguir resultados, deve ter a consciência de que é uma comunidade de trabalho, onde as pessoas são mais importantes do que as máquinas e os sistemas”.

Foi com a finalidade de estudar e analisar o clima organizacional que se desenvolveu esta pesquisa. Conforme LUZ (2003, p. 38) a “pesquisa de clima identifica tanto problemas reais no campo das relações de trabalho como problemas potenciais, permitindo sua prevenção através do aprimoramento ou da adoção de determinadas políticas de pessoal”.

O clima organizacional é muito importante para a determinação de situações de sucesso na empresa, como define Coda, apud Luz (2003, p. 11), o clima é:

o indicador do grau de satisfação dos membros de uma empresa, em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como políticas de RH, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa.

O presente artigo apresenta como proposta para o problema de pesquisa: “Quais as características do Clima Organizacional e como ele atua nas diferentes unidades das Lojas Real”. O objetivo caracteriza-se por analisar a satisfação dos colaboradores em relação aos fatores/indicadores de clima organizacional e como para melhorar a satisfação dos colaboradores da empresa, evidenciando a importância do clima na obtenção de melhores resultados organizacionais.






2 - REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Comportamento Organizacional

De acordo com Quadros e Trevisan (2002), com a Revolução Industrial no século XVIII surgiram as linhas de montagem e máquinas a vapor no lugar do trabalho artesanal, assim foi necessário aumentar a quantidade de trabalhadores para operar os equipamentos. A partir do momento que as atividades começaram a exigir mão-de-obra especializada para manter o funcionamento das máquinas, as empresas enfrentaram muitas mudanças na forma de gerenciar, principalmente porque os gerentes existentes não dispunham de tempo e nem de especialização. Portanto pode-se dizer que o Comportamento Organizacional surgiu da necessidade de gerenciar maior número de trabalhadores.

Com a finalidade de melhorar a eficácia organizacional, o Comportamento Organizacional estuda, ajuda a prever, explicar e compreender o comportamento dentro das organizações através de indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional retrata a contínua interação entre pessoas e organizações que se influenciam reciprocamente (CHIAVENATO, 2005).

O comportamento organizacional recebe contribuições de várias ciências como a psicologia, a sociologia, psicologia social, antropologia e ciência política, cada qual com sua perspectiva, resultando no estudo e desenvolvimento da compreensão do ser humano como indivíduo, membro de grupo e parte integrante de uma organização.

Cada indivíduo tem uma forma distinta de se expressar e reagir a determinadas situações, mas existem fatores no comportamento de todas as pessoas que podem ser verificados através das diferenças individuais e, assim, ter uma previsão de um possível comportamento. Essas diferenças individuais se caracterizam nas atitudes, valores, personalidade, percepção, aptidão, tomada de decisão, aprendizado e motivação.

2.2 Satisfação x Produtividade

O trabalho de uma pessoa não se limita apenas às suas atividades rotineiras, mas envolve a convivência com colegas e superiores, condições de trabalho, regras e políticas, por isso as empresas tentam criar um ambiente satisfatório e adequado para trabalhar. O grau de satisfação no trabalho ajuda a atrair e reter talentos, manter um clima organizacional sadio, motivar as pessoas e conquistar seu comprometimento (CHIAVENATO, 2005).

A satisfação com o trabalho “é um conjunto de sentimentos de uma pessoa com relação ao seu trabalho” (ROBBINS, 2006, p. 61). Para Locke, apud Milkovich e Boudreau (2000), a satisfação no trabalho “é uma reação emocional prazerosa ou positiva que uma pessoa tem em relação a suas experiências profissionais”.

Os pioneiros no estudo da motivação e satisfação humana no trabalho foram Abraham Maslow e Frederick Herzberg. Enquanto Maslow explicava as necessidades humanas em diversos campos, Herzberg estudava as atitudes e níveis de satisfação e motivação dos funcionários dentro da empresa. O estudo desenvolvido por Herzberg tentava entender quais






os fatores responsáveis pela insatisfação e quais causariam satisfação no ambiente de trabalho. Assim, foram realizadas pesquisas com trabalhadores de várias organizações, para conseguir listar vários fatores da empresa que desagradavam ou agradavam esses trabalhadores. Com o resultado, os fatores que agradavam ao funcionário ficaram conhecidos como Motivadores e os fatores que desagradavam foram chamados de Higiênicos. São considerados como fatores que levam à insatisfação: política da empresa, condições do ambiente de trabalho, relacionamento com colegas, salário e segurança. Fatores como crescimento, desenvolvimento, responsabilidade, realização, reconhecimento e responsabilidade levam à satisfação.

Os fatores de Higiene são aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação. Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes (SERRANO, 2006).

Por anos, muitos executivos consideraram que funcionários satisfeitos produzem mais que os insatisfeitos, mas, para os pesquisadores de comportamento organizacional, a satisfação é uma variável que depende de fatores como: motivação, qualidade de vida no trabalho (QVT), liderança e responsabilidade da empresa em oferecer trabalhos estimulantes.

Para Tertuliano (2003, p. 46),

A produtividade pode ser definida como a relação entre a quantidade de produto alcançada e a quantidade do fator indispensável à sua obtenção. No entanto, seu conceito estará incompleto se a significação econômica das quantidades relativas de fator e de produto não forem levadas em consideração, pois, a simples relação física entre um e outro não possui significado econômico e sim apenas técnico.

Após estudos de Elton Mayo na Western Electric, entre 1930 e 1940, criou-se a premissa de que “funcionários felizes são funcionários produtivos”. O que realmente ocorre nas empresas é o contrário, funcionários produtivos são funcionários felizes, assim a produtividade leva à satisfação, porque as empresas tendem a recompensar a produtividade e reconhecer os funcionários produtivos, e isso é o que deixa o funcionário “feliz” (ROBBINS, 2006).

Segundo uma pesquisa desenvolvida pela consultoria Tríade do Tempo, divulgada pela revista Você S.A, algumas ferramentas que deveriam ajudar a dinamizar o trabalho acabam interrompendo o ritmo e, conseqüentemente, diminuindo a produtividade. Quando uma pessoa se distrai com alguma coisa que não está relacionada à tarefa em desenvolvimento, perde muito tempo até que consiga concentrar-se e voltar à tarefa anterior (AVEDIANI, 2006). O comportamento improdutivo surge em situações em que os indivíduos






enfrentam conflitos que agem de forma a enfraquecer sua predisposição para a realização (KANAANE, 1999).

2.3 Cultura Organizacional

Cada organização difere das outras por ser um sistema complexo de administrar pessoas e recursos, por isso cada empresa apresenta um modo particular de desenvolver suas atividades, de se relacionar com o meio externo e com o ambiente interno, que sofre influências da personalidade de cada colaborador. Essa particularidade que diferencia as organizações são conjuntos de valores compartilhados pelos membros de uma organização que forma a cultura organizacional (ROBBINS, 2006).

Para Chiavenato (2002, p. 531), “a única maneira de mudar as organizações é mudar a sua cultura, isto é, mudar os sistemas dentro dos quais as pessoas trabalham e vivem”. Beckhard, apud Chiavenato (2002, p. 531), afirma que cultura organizacional é “um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização”.

Segundo Silva (2005), a cultura organizacional reflete o ambiente interno da empresa e por isso deve ser gerenciado, para isso é necessário compreender a cultura através dos símbolos, rituais e ideologias. Os símbolos são características utilizadas para associar a imagem da empresa, como marcas e logomarcas. Os rituais são ações desenvolvidas rotineiramente ou repetidas dentro do seu ambiente. As ideologias são valores, princípios e crenças que ajudam na tomada de decisão.

O comportamento de todos os grupos e indivíduos é modificado e influenciado pela cultura organizacional, pois ela “impacta o cotidiano da organização: suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado” e até a forma de vestir-se de seus funcionários (LUZ, 2003).

Edgar H. Schein foi um dos primeiros estudiosos a analisar a cultura organizacional. A partir de sua definição e teorias sobre o assunto, vários autores e estudiosos desenvolveram novos conceitos de cultura organizacional. Para Schein, apud Luz (2003, p. 15)

Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionou bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.

Com esse conceito, Marras (2003) conclui que a cultura se forma a partir de um consenso do grupo quando encontra uma resposta e aceita a solução, passando a adotá-la e difundi-la para outros membros como o padrão ideal. Na constante repetição dessa prática se






cria um conjunto de crenças e valores, esse conjunto é incerto, depende das mudanças que circundam o meio externo e interno da organização, “fazendo com que se entenda a cultura como um processo constante de adaptação ás contínuas mudanças que o tempo e o espaço produzem”.

A cultura organizacional desempenha várias funções dentro da empresa. Robbins (2006, p. 378) afirma que são quatro funções: “cria distinções entre uma organização e as outras”, “proporciona um senso de identidade aos membros da organização”, “facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um” e “estimula a estabilidade do sistema social”.

As culturas são estudadas, analisadas e comparadas através de indicadores. Alguns indicadores, para análise de cultura organizacional, são, segundo Maximiano (2005): distância do poder, linguagem, relações humanas, atitudes em relação ao futuro, universalismo em contraposição a particularismo, orientação para o ambiente, propensão ao risco, mecanicismo e organicismo.

2.4 Clima Organizacional

Entre os autores e estudiosos do comportamento organizacional ainda não se tem um consenso sobre o conceito de clima organizacional. Alguns autores confundem a cultura e o clima organizacional ou estudam os dois assuntos como sendo apenas cultura organizacional. Como dizem Toledo e Milioni, apud Mello (2004): “Clima organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existente em uma organização. Clima organizacional é um conceito que se confunde com o de cultura da organização”. Já Oliveira, apud Luz (2003, p.11), afirma que:

Clima organizacional é mais ou menos assim: não se sabe exatamente onde encontrá-lo; por instantes temos a sensação de tê-lo achado, mas depois nos decepcionamos. O clima jamais é algo bem nítido, mas sempre uma espécie de fantasma: difuso, incorpóreo... fica aí, no dia-a-dia da empresa, metido numa confusa trama de ações, reações, sentimentos, que nunca se definem, jamais se explicitam.

Tudo que faz parte e envolve a organização afeta as percepções, sentimentos e a forma como os trabalhadores se sentem em relação a essa organização. Este conjunto de sentimentos é o que forma o clima organizacional. “O clima é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à organização e a seus administradores” (MAXIMIANO, 2005).

Silva (2005, p. 425) coloca que o “clima organizacional é a atmosfera psicológica resultante dos comportamentos, dos modelos de gestão e das políticas empresariais, refletida nos relacionamentos interpessoais”. Por isso, o clima é diferente e cada organização apresenta um clima característico.






Chiavenato (2002) afirma que o clima organizacional está intimamente ligado ao grau de satisfação e motivação dos membros da organização. “Quando há elevada motivação entre participantes, o clima organizacional tende a ser alto e proporciona relações de satisfação”, já na situação contrária “quando há baixa motivação entre os membros o clima organizacional tende a baixar”. Na mesma linha, Glen, apud Chiavenato (2003, p. 373), reafirma que o clima organizacional “está ligado ao moral e a satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação á organização”.

No tocante ao clima e à cultura organizacional, tem-se que: “Clima e cultura são tópicos complementares. Clima refere-se aos modos pelos quais as organizações indicam aos seus participantes o que é considerado importante para a eficácia organizacional”, explica Schneider, apud Luz (2003, p.11).

Alguns elementos que afetam o clima organizacional são: comunicação, objetivos, responsabilidade, benefícios, participação, criatividade, liderança, motivação, reconhecimento e padrões de qualidade (SILVA, 2005).

Apesar de tantos conceitos diferentes, três palavras são freqüentemente encontras na maioria dos conceitos: satisfação (dos funcionários), percepção (dos funcionários) e cultura (organizacional).

Mc Gregor (1999) considera que, quando se pensa no ambiente psicológico das pessoas no trabalho, logo remete à relação interdependente entre superior e subordinado. Nesta relação, quem determina a qualidade da relação é o superior, pois, segundo o autor, a “dependência é maior de baixo para cima do que de cima para baixo”, assim caracteriza o clima gerencial.

Para SILVA (2005. p. 425), “o levantamento do clima diagnostica, com razoável grau de acerto, as causas das insatisfações, angústias, frustrações, tensões e ansiedades (expectativas) que brotam no ambiente interno das organizações, com nível de intensidade e freqüência”.2.4.1 Modelos de Pesquisa de Clima Organizacional

O método utilizado para diagnosticar e estudar o clima organizacional de uma empresa leva o nome de “pesquisa de clima”. A pesquisa de clima é um levantamento das necessidades da empresa a partir da análise do seu ambiente interno e tem como objetivo encontrar os aspectos críticos que mostram a motivação dos colaboradores em dado momento. Segundo BISPO (2006, p. 260) “é por meio da pesquisa de clima organizacional que é possível se medir o nível de relacionamento entre os funcionários e a empresa”.2.4.1.1 Modelo de Litwin e Stringer

Para medir o clima organizacional, Litwin e Stringer, apud Bispo (2006), sugerem um modelo com os fatores seguintes:

1. Estrutura: sentimento dos trabalhadores sobre as restrições no desenvolver de seu trabalho: procedimento, regras, regulamentos e outras limitações;

2. Responsabilidade: sentimento de liberdade para tomar decisões relacionadas






ao seu trabalho sem dupla verificação das decisões tomadas;3. Desafio: sentimento de arriscar e de desafio no desempenho das suas funções;4. Recompensa: sentimento de ser recompensado por um bom trabalho, com

ênfase em incentivos e não em punições; 5. Relacionamento e cooperação: sentimento de ajuda mútua que prevalece na

organização e camaradagem entre todos;6. Conflito: sentimento de que a administração não teme, nem pune opiniões

diferentes e a forma utilizada para solução dos problemas;7. Identidade: sentimento de compartilhar objetivos individuais e objetivos

organizacionais; sensação de pertencer à organização, como parte importante e valiosa dentro do grupo de trabalho;

8. Padrões: é o grau de ênfase em normas e processos pela organização.

2.4.1.2 Modelo de KolbA partir do estudo de Litwin e Stringer, Kolb apresenta um novo modelo com sete

fatores/indicadores. Além de recompensas, responsabilidade e padrões, já observados no modelo anterior, existem os fatores (BISPO, 2006):

1. Conformismo: sentimento de que há várias limitações impostas na organização; é o grau em que os indivíduos percebem como existem inúmeras políticas, procedimentos, regras e práticas às quais devem adaptar-se, ao invés de desempenhar seu trabalho como gostariam de fazê-lo;

2. Clareza Organizacional – sentimento, entre o grupo, de coisas bem organizadas e que os objetivos são claramente definidos, ao invés de confusos e desordenados;

3. Calor e Apoio – sentimento de valorização da amizade dentro da organização, em que os membros oferecem apoio mútuo e confiam uns nos outros.

4. Liderança – disposição que os membros apresentam em aceitar a liderança e a direção de outros membros qualificados;

2.4.1.3 Modelo de SbragiaRoberto Sbragia utilizou um modelo com vinte fatores/indicadores em um estudo

sobre clima organizacional em uma instituição governamental. Além de estrutura, cooperação, recompensas, padrões, conflitos e identidade aparecem os seguintes (BISPO, 2006):

1. Consideração Humana: descreve o quanto as pessoas são tratadas como seres humanos; o quanto recebem de atenção em termos humanos;

2. Proximidade da Supervisão: descreve o quanto a administração deixa de praticar um controle cerrado sobre as pessoas; o quanto as pessoas têm liberdade para fixar seus métodos de trabalho; o quanto as pessoas têm possibilidade de exercitar a iniciativa;

3. Estado de Tensão: descreve o quanto as ações das pessoas são dominadas por lógica e racionalidade antes do que por emoções;






4. Ênfase na Participação: descreve o quanto as pessoas são consultadas e envolvidas nas decisões; o quanto suas idéias e sugestões são aceitas;

5. Prestígio Obtido: descreve a percepção das pessoas sobre sua imagem no ambiente externo pelo fato de pertencerem à organização;

6. Autonomia Presente: descreve o quanto as pessoas se sentem como seus próprios patrões; o quanto não precisam ter suas decisões verificadas;

7. Reconhecimento Proporcionado: descreve o quanto a organização valoriza um desempenho ou uma atuação acima do padrão por parte de seus membros; o quanto os esforços individuais diferenciados são reconhecidos;

8. Condições de Progresso: descreve a ênfase com que a organização provê a seus membros oportunidades de crescimento e avanço profissional; o quanto a organização atende suas aspirações e expectativas de progresso;

9. Justiça Predominante: descreve o grau que predomina nos critérios de decisão; as habilidades e desempenhos antes dos aspectos políticos, pessoais ou credenciais;

10. Apoio Logístico Proporcionado: descreve o quanto a organização provê às pessoas as condições e os instrumentos de trabalho necessários para um bom desempenho; o quanto a organização facilita seus trabalhos principais;

11. Clareza Percebida: descreve o grau de conhecimento das pessoas relativamente aos assuntos que lhes dizem respeito; o quanto a organização informa às pessoas sobre as formas e condições de progresso;

12. Tolerância Existente: descreve o grau com que os erros das pessoas são tratados de forma suportável e construtiva antes do que punitiva;

13. Forma de Controle: descreve o quanto a organização usa custos, produtividade e outros dados de controle para efeito de auto-orientação e solução de problemas antes do policiamento e do castigo.

2.4.1.4 Modelo de BispoO Modelo proposto por Carlos Alberto Bispo considera a evolução do cenário

sociocultural, político-econômico e ecológico, nacional e internacional. Assim, os macro fatores foram divididos em internos e externos, como explica BISPO (2006, p. 263):

Os fatores internos de influência são os que se originam dentro da própria empresa, sendo que essa pode atuar diretamente sobre esses fatores para tentar melhorá-los e produzir melhores resultados para a empresa, os clientes e os funcionários. Os fatores externos de influência são os que têm origem fora do âmbito da empresa, mas que exercem influência direta no comportamento, ações e decisões dos funcionários dentro da empresa, por isso não podem ser desprezados. Esses fatores sempre existiram,






porém, sua influência atualmente é muito maior que no passado.

Os fatores internos de influência são: ambiente de trabalho, assistência aos funcionários, burocracia, cultura organizacional, estrutura organizacional, nível sociocultural, incentivos profissionais, remuneração, segurança profissional, transporte casa/trabalho – trabalho/casa e vida profissional. Os fatores externos de influência se caracterizam por: convivência familiar, férias e lazer, investimentos e despesas familiares, política e economia, saúde, segurança pública, situação financeira, time de futebol e vida social.

TABELA 01: Comparação das características dos quatro modelos de pesquisa de clima organizacional apresentados.

FATORES/INDICADORES LITWIN E STRINGER KOLB SBRAGIA BISPO

Fatores internosEstrutura / regras X - X XResponsabilidade / autonomia X X X -Motivação (recompensa, promoção, remuneração) X X X -

Relacionamento / cooperação X - X XConflito X - X -Identidade / orgulho X - X XClareza organizacional - X X XLiderança / suporte - X - XParticipação / iniciativa / integração - - X -Consideração / prestígio / tolerância - - X XOportunidade de crescimento / incentivos profissionais - - X X

Comunicação - - X -Cultura organizacional - - - XEstabilidade no emprego - - - XTransporte casa/trabalho/casa - - - XNível sociocultural - - - XFatores externosConvivência familiar - - - XFérias / lazer - - - XSaúde física e mental - - - XSituação financeira familiar - - - X

Continua...






FATORES/INDICADORES LITWIN E STRINGER KOLB SBRAGIA BISPO

Política / Economia local, nacional e internacional - - - X

Segurança pública - - - XVida social - - - XFutebol - - - X

Fonte: BISPO (2006, p. 262)

O modelo em questão considera fatores/indicadores propostos nos outros modelos e ainda outros fatores importantes na tomada de decisão, comportamento e atitudes dos colaboradores. A tabela 01 apresenta os fatores/indicadores empregados em cada um dos quatro modelos descritos acima, sendo possível melhor visualizar as características de cada modelo.

METODOLOGIA

O presente estudo foi realizado nas três unidades das lojas Real, nas cidades de Prudentópolis (matriz), Imbituva e Irati, contando com 50 funcionários, sendo que a amostra para este estudo compreende a população total dos funcionários das lojas, em maio de 2007.

A metodologia utilizada caracteriza-se por pesquisa descritiva, exploratória, quantitativa e qualitativa. Descritiva, segundo Marconi e Lakatos (1996), é quando descreve, registra, analisa e interpreta fenômenos da realidade atual, sem a interferência do pesquisador. Pesquisa exploratória tem como foco obter familiaridade com o assunto para uma investigação mais rigorosa num estágio posterior. Qualitativa porque as pessoas pesquisadas respondem aos perfis típicos desejados; e quantitativa porque foi realizada com base e aplicação de questionário padronizado e estruturado com uma amostra representativa do universo da investigação.

A coleta de dados foi realizada através de questionário (APÊNDICE 01), aplicado a todos os funcionários das Lojas Real, correspondendo à população alvo da pesquisa. MARCONI e LAKATOS (1996) explicam que o “questionário é um instrumento de coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença do entrevistador”. Foi utilizado um questionário com 59 (cinqüenta e nove) perguntas objetivas, compreendendo 25 questões sobre fatores internos e 34 questões sobre fatores externos de relacionamento entre os funcionários e a empresa, adaptado do instrumento original de LUZ (2003).

A amostra envolveu 47 funcionários das Lojas Real, ou seja, 94% dos funcionários no período da pesquisa. Os questionários foram entregues aos pesquisados através dos gerentes de cada loja e devolvidos ao pesquisador. O modelo de pesquisa de clima empregado foi o proposto por Bispo (2006), por se tratar do modelo mais completo, que abrange maior número de fatores que se originam dentro e fora da empresa e interferem no desempenho das






atividades dos funcionários. Os pesquisados assinalaram respostas de acordo com as dimensões: Não, Mais ou menos e Sim, ou seja, questionário com perguntas fechadas.

DESENVOLVIMENTO

Nesta seção são apresentadas 10 tabelas, e suas respectivas análises, da pesquisa realizada com os colaboradores das lojas Real, visando atingir os objetivos propostos. As tabelas 02 a 05 representam questões referentes aos fatores internos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa. As tabelas 06 a 11 apresentam questões sobre fatores externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa.

TABELA 02 – Vida Profissional e Estrutura Organizacional

Variáveis

Loja 1 Loja 2 Loja 3

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

1. Orgulho de trabalhar nesta empresa 0% 4% 96% 0% 0% 100

% 0% 25% 75%

2. Orgulho da minha atividade nesta empresa 0% 13% 88% 0% 0% 100

% 0% 17% 83%

3. A empresa oferece um bom plano de carreira 4% 33% 63% 0% 9% 91% 17

% 25% 58%

4. Indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes

0% 8% 92% 0% 0% 100% 0% 33% 67%

2. Preocupação com o futuro desta empresa 0% 0% 100

% 0% 9% 91% 0% 0% 100%

3. Obtenção de sucesso na minha carreira e na minha vida profissional

4% 21% 75% 0% 9% 91% 0% 42% 58%

4. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa

13% 29% 58% 0% 9% 91% 25

% 33% 42%

5. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa

21% 8% 71% 9% 0% 91% 17

% 33% 50%






Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

6. Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades

29% 38% 33% 9% 9% 82% 17

% 50% 33%

7. Confio plenamente no meu chefe imediato 8% 21% 71% 0% 9% 91% 25

% 25% 50%

8. O meu chefe imediato é um líder 4% 25% 71% 0% 18% 82% 17

% 33% 50%

9. O meu chefe imediato é a pessoa mais indicada para a função que ocupa

8% 29% 63% 0% 18% 82% 33% 25% 42%

10.Satisfação com a estrutura hierárquica a que estou vinculado

4% 33% 63% 9% 18% 73% 25% 42% 33%

Fonte: dados coletados pelos autores.

De acordo com a tabela 02, verifica-se que, em relação ao indicador sobre a vida profissional, 100% dos colaboradores que participaram da pesquisa nas três unidades sentem orgulho de trabalhar, da atividade que desenvolvem, se preocupam com o futuro da empresa e indicam a loja como alternativa de emprego para outras pessoas.

Os colaboradores da loja 02 mostram-se mais satisfeitos com a vida profissional e estrutura organizacional da empresa, pois todos concordam que a empresa oferece um bom plano de carreira, gostariam que seus filhos trabalhassem na empresa, confiam plenamente no seu chefe imediato, consideram o seu chefe imediato um líder e a pessoa mais indicada para a função que ocupa, enquanto que nas outras lojas uma pequena porcentagem não concorda com esses fatores. Em relação aos cursos e treinamentos 18% da loja 02 não consideram suficientes, enquanto nas outras lojas representa 67%.

Na loja 01, 25% responderam mais ou menos ou não consideram que estão obtendo sucesso na carreira ou vida profissional. Na loja 02 e 03 todos consideram que estão obtendo sucesso.

Na loja 03, 50% acham mais ou menos ou que não depende apenas dos seus esforços para obter sucesso na empresa, enquanto nas outras lojas é de 29% e 9% para o






mesmo quesito. O mesmo acontece para a satisfação com a estrutura hierárquica, 67% estão mais ou menos ou não estão satisfeitos, nas outras lojas cai para 37% e 27%.

TABELA 03 – Incentivos Profissionais e Remuneração

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

11.O meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa 4% 46% 50

% 0% 9% 91% 8% 50% 42

%12.O meu trabalho é reconhecido e

valorizado pela minha família 4% 4% 92% 0% 0% 100

% 0% 8% 92%

13.O meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes

0% 8% 92% 0% 0% 100

% 0% 17% 83%

14.Acho justo o meu salário atual 4% 42% 54% 0% 45% 55

%33% 17% 50

%15.O meu patrimônio é condizente

com os esforços que tenho feito pela empresa

8% 17% 75% 0% 36% 64

% 8% 42% 50%


Pelos dados coletados sobre incentivos profissionais e remuneração, notou-se um índice próximo do total dos colaboradores das três lojas, os quais ponderam que o seu trabalho é valorizado pela empresa, por sua família e por seus amigos e parentes. Na questão que diz respeito a um salário justo, mais da metade dos entrevistados responderam que consideram o seu salário justo.

TABELA 04 – Segurança Profissional e Nível Sociocultural

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Continua...






Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

16.Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo

4% 21% 75% 9% 9% 82

%33% 42% 25

%

17.O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa

4% 42% 54% 0% 27% 73

%17% 25% 58

%

18.O meu nível social é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa

4% 29% 67% 0% 0% 100

% 8% 33% 58%


Quando perguntado aos entrevistados sobre segurança, as informações coletadas demonstram que na loja 03 há maior preocupação com o risco de ser demitido, pois 75% responderam mais ou menos ou não concordam que o seu emprego é seguro, contra 25% e 18% nas lojas 01 e 02. Para as questões referentes ao nível cultural, intelectual e social, a loja 02 apresentou maior porcentagem concordando que é suficiente para exercer as atividades na empresa.TABELA 05 – Ambiente de trabalho, Burocracia, Cultura Organizacional

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

19.O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa

0% 13% 88% 0% 0% 100% 8% 25% 67

%

20.O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa

0% 13% 88% 0% 18% 82% 0% 8% 92

%

Continua...






Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

21.A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa

0% 0% 100% 0% 0% 100

%17% 42% 42

%

22.A Cultura Organizacional adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa

0% 0% 100% 0% 18% 82

% 0% 42% 58%


O ambiente de trabalho favorece a execução das atividades na empresa para o total dos colaboradores apenas da loja 02, enquanto nas demais não chega a 90%. As questões 20 e 22 mostram que todos os entrevistados concordam plenamente ou mais ou menos que o relacionamento com os colegas de trabalho e a Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das suas atividades na empresa. TABELA 06 – Investimentos e Despesas Familiares e Convivência Familiar

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

1. Eu me preocupo com o futuro da minha família 0% 13%

88% 0% 0%

100% 0% 0%

100%

2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos 0% 8%

92% 0% 9%

91% 0% 0%

100%

3. Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo proporcionar à minha família 0% 17%

83% 0% 9%

91% 8% 8%

83%

4. Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus filhos 0% 29%

71% 0% 36%

64% 8% 33%

58%






Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

5. Estou vivendo bem com o meu/minha marido/companheiro (a) 0% 17%

83%

0% 0%

100% 8% 25% 67%

6. Estou vivendo bem com os meus filhos 0% 13%

88%

0% 9%

91% 0% 8% 92%


A tabela 06 apontou que nas três lojas todas as respostas compreenderam as dimensões de mais ou menos e sim para as questões relacionadas com o bem-estar e convivência com a família, como nas questões 01, 02 e 06: se preocupam com o futuro dos seus filhos e sua família e vivem bem com seus filhos. Quando se perguntou aos entrevistados se estão satisfeitos com a alimentação e educação proporcionada à sua família, a maioria respondeu que sim ou mais ou menos, apenas o correspondente a menos de 10% dos colaboradores da loja 03 apontaram que não.TABELA 07 – Situação Financeira

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

7. Estou satisfeito com a minha residência 4% 38%

58%

18% 27%

55%

25% 17%

58%

8. Estou satisfeito com o meu carro 63% 0%

38%

82% 0%

18%

75% 0%

25%

9. Estou satisfeito com o vestuário que estou podendo proporcionar à minha família 4% 29%

67% 0% 9%

91% 0% 50%

50%

10.Estou com a minha situação financeira em ordem 8% 25%

67% 9% 0%

91%

25% 25%

50%

11.Estou satisfeito com o meu patrimônio 8% 25%

67% 9% 27%

64%

25% 33%

42%







Na tabela 07, que questiona a situação financeira, identificou-se que mais de 60% dos colaboradores das três unidades não estão satisfeitos ou não tem carro próprio. Os colaboradores das lojas 01 e 02 mostram uma situação financeira melhor que a loja 03, visto que para as questões situação financeira em ordem e de satisfação com a o patrimônio, os pesquisados da loja três apresentam um percentual de até 58% para mais ou menos e não, já nas outras esse percentual não ultrapassa 33%. TABELA 08 – Vida Social

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

12.Estou satisfeito com o meu nível social 0% 21%

79% 0% 9%

91% 0% 83%

17%

13.Estou satisfeito com o meu convívio social 0% 21%

79% 0% 9%

91% 0% 33%

67%

14.Estou satisfeito com o meu nível intelectual 4% 42%

54% 9% 45%

45%

25% 42%

33%

15.Estou satisfeito com o meu nível cultural 4% 50%

46% 9% 45%

45% 8% 42%

50%

16.Estou satisfeito com a minha religião 4% 13%

83% 0% 9%

91% 0% 0%

100%


Através das questões 12, 13 e 16 pode-se identificar que quase a totalidade dos pesquisados está totalmente ou parcialmente satisfeita com o seu nível social, convívio social e sua religião. Isto se deve à característica de grande devoção à fé e religiosidade da região onde se encontram as Lojas Real. Já no que diz respeito ao nível intelectual e cultural, grande parte se sente mais ou menos satisfeito.TABELA 09 – Saúde e Convivência Familiar

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

17.Estou satisfeito com as minhas práticas desportivas

63% 38% 0% 0% 55%

45%

33% 17%

50%

Continua...






Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

18.Estou satisfeito com o meu estado físico

17% 63%

21%

27% 45%

27%

17% 33%

50%

19.Estou satisfeito com o meu estado mental 4% 13%

83% 0% 9%

91% 0% 17%

83%

20.Estou satisfeito com a minha vida afetiva 0% 13%

88% 0% 9%

91% 0% 25%

75%

21.Estou satisfeito com a minha vida sexual 4% 13%

83% 0% 27%

73% 0% 25%

75%


A tabela 09 mostra questões sobre o bem estar dos colaboradores em relação à saúde e convivência familiar. Percebe-se que na loja 01 nenhum dos entrevistados está satisfeito com suas práticas desportivas, enquanto que na loja 03 metade está satisfeita. Quando questionados sobre a satisfação com o estado mental, vida afetiva e sexual, apenas uma pequena porcentagem não está satisfeita na loja 01, nas lojas 02 e 03 todos estão mais ou menos ou totalmente satisfeitos. TABELA 10 – Time, Férias e Lazer

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

22.Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu torço

21% 38%

42%

36% 36%

27%

33% 25%

42%

23.Estou satisfeito com as minhas últimas férias 4% 38%

58% 0% 45%

55% 0% 50%

50%

24.Estou planejando para que as minhas próximas férias sejam muito boas 4% 4%

92% 0% 0%

100%

17% 8%

75%


Por meio das questões 23 e 24, constatou-se que nem todos estão satisfeitos com as últimas férias, mas que mais de 80% dos colaboradores estão planejando para que as próximas férias sejam muito boas, ou pelo menos melhores que as anteriores.






TABELA 11 – Segurança Pública, Política e Economia

Variáveis


Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

Não

Mai

s Men

os

Sim

25.Satisfação com o atual estágio da segurança pública

50% 38%

13%

64% 36% 0%

75% 25% 0%

26.A corrupção altera o meu estado de ânimo 8% 8%

83% 9% 36%

55% 8% 50%

42%

27.A violência altera o meu estado de ânimo 8% 4%

88% 9% 9%

82% 8% 33%

58%

28.A impunidade altera o meu estado de ânimo 4% 13%

83% 9% 9%

82%

17% 42%

42%

29.Satisfação com o atual estágio da política nacional

54% 42% 4%

55% 45% 0%

75% 25% 0%

30.Satisfação com o atual estágio da política estadual

38% 63% 0%

36% 64% 0%

75% 25% 0%

31.Satisfação com o atual estágio da política municipal

83% 17% 0%

73% 27% 0%

25% 42%

33%

32.Crises políticas alteram o meu estado de ânimo

17% 38%

46%

18% 73% 9%

42% 42%

17%

33.Crises econômicas alteram o meu estado de ânimo

17% 38%

46%

18% 36%

45% 8% 33%

58%

34.Crises internacionais alteram o meu estado de ânimo

42% 38%

21%

27% 73% 0%

33% 58% 8%


Devido à grande “onda” de violência e corrupção que vem ocorrendo ao longo dos últimos anos, as questões 25, 26 e 27 identificaram que menos de 10% estão satisfeitos com o atual estágio da segurança pública. O mesmo número de pessoas responderam que a corrupção, a violência e a impunidade não alteram o seu estado de ânimo, então a grande maioria é afetada por esses fatores. As questões 29 e 30 questionam o atual estágio da política nacional e estadual, sendo que para esses quesitos ninguém está satisfeito com os governos nacional e estadual. Em relação à política municipal, os pesquisados da loja 03, cerca de 30% dizem estar satisfeitos com o governo do seu município, enquanto na loja 02 esse percentual cai para 27% e na loja 01 nenhum dos pesquisados está satisfeito com a administração do seu município.






5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

A competitividade entre as empresas cresce a cada dia com a evolução dos produtos, da tecnologia, da concorrência e conseqüentemente do mercado. Assim, é importante e im-prescindível criar novas oportunidades de aprendizagem, mudança e possibilidade de melho-rar a produtividade e desempenho das organizações. Para tanto, é necessário voltar a atenção para a satisfação dos colaboradores, para, da mesma forma, aumentar a satisfação dos clientes.

Para que o colaborador desempenhe efetivamente sua função, é preciso que possa, que saiba e que tenha vontade de fazê-lo. Poder fazer diz respeito a ter e poder utilizar os recursos necessários para a atividade, saber depende de conhecimento, habilidade ou atitude e vontade para fazer é uma questão de ânimo, satisfação e motivação para realizar o trabalho. Deste modo a vontade de fazer está ligada ao clima organizacional, que em muitos casos é onde se encontram as causas de um trabalho mal apresentado (MULLER, 2004).

Em relação ao problema inicial da pesquisa: “Quais as características do Clima Organizacional e como ele atua nas diferentes unidades das Lojas Real?” Os resultados mostraram que o clima organizacional se mostra satisfatório, com um ambiente de trabalho favorável à execução das atividades realizadas nas três lojas. A loja 03 apresentou uma média de satisfação menor que as lojas 01 e 02, o melhor clima se encontra na loja 02. As três lojas apresentaram maior número de respostas positivas para os fatores internos de influência do relacionamento entre os funcionários e a empresa (tabelas 02 a 05) do que para os fatores externos (tabelas 06 a 11). Para melhor entendimento dos resultados alcançados, foi apresentada a conclusão de cada loja separadamente.

Com a análise dos dados obtidos, conclui-se que os principais indicadores, nos diferentes assuntos pesquisados, que apresentaram menor índice de satisfação e merecem uma atenção maior por parte da direção da empresa na loja 01, são: os cursos e treinamentos são suficientes para o exercício das atividades; estou satisfeito com o meu nível cultural; estou satisfeito com as minhas práticas desportivas; estou satisfeito com o meu estado físico; estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu torço; estou satisfeito com o atual estágio da segurança pública; estou satisfeito com o atual estágio da política nacional, estadual e municipal.

Por outro lado, como pontos fortes, pode-se observar o alto comprometimento com a organização, pois a maioria sente orgulho de trabalhar na empresa, se preocupa com o futuro da empresa, costuma indicar as Lojas Real como alternativa de emprego para outras pessoas e acham que a Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das suas atividades.

Na loja 02, os resultados mostraram que os colaboradores estão menos satisfeitos com as suas práticas desportivas, com o seu estado físico, com o time de futebol para o qual torce e com o atual estágio da política nacional, estadual e municipal.

Já, como pontos fortes aparecem o grande comprometimento com a organização, pois todos os pesquisados sentem orgulho de trabalhar nas Lojas Real e da atividade que






desempenham, costumam indicar a empresa como alternativa de emprego para outras pessoas, consideram que seu trabalho é valorizado, tanto por sua família como por amigos e parentes, consideram que seu nível social é suficiente para o exercício das atividades e concordam que o ambiente de trabalho e a burocracia adotada pela empresa favorece a execução das suas atividades. Ainda, a maioria dos entrevistados apresentou ter uma convivência familiar muito satisfatória, pois todos se preocupam com o futuro da família e vivem bem com sua esposa/companheira ou o meu marido/companheiro e filho.

Com as informações coletadas dos questionários da loja 03, é possível concluir que os cursos e treinamentos não são suficientes para o exercício das atividades, cerca de 30% acham que o chefe imediato não é a pessoa mais indicada para a função que ocupa, o seu salário atual não é justo, e o seu emprego não é seguro na empresa, ou seja, consideram que correm o risco de serem demitidos sem motivo.

Pontos fortes da loja 03: todos os colaboradores, que participaram da pesquisa, disseram se preocupar com o futuro da empresa, preocupam-se com o futuro da sua família e filhos e estão satisfeitos com a religião. Aproximadamente 90% vivem bem com seus filhos, consideram que o seu trabalho é reconhecido e valorizado pela família e que o relacionamento com os colegas de trabalho favorece a execução das suas atividades na empresa.

Assim, pode-se dizer que os fatores de insatisfação da loja 02 são externos à empresa, pois a direção pouco pode fazer para melhorar a política municipal, estadual, nacional e a má fase dos times de futebol dos seus colaboradores, portanto, entre as três unidades, esta loja é a que apresenta melhor clima organizacional para o bom desempenho das pessoas que nela trabalham. A loja 03 mostrou ter o clima organizacional menos favorável para seus colaboradores, pois foi a que obteve maior índice de respostas para a dimensão Não em todos os temas abordados, principalmente nos fatores internos e que dizem respeito à empresa.

Como sugestão, a empresa deve fazer pesquisa de clima organizacional a cada semestre, para identificar quais são os fatores que afetam negativa ou positivamente a motivação das pessoas que fazem parte da organização. Depois elaborar um plano de ação para minimizar os fatores negativos e maximizar os positivos. Este plano de ação deve ser preparado em conjunto com o planejamento estratégico das Lojas Real. Ainda, como as três lojas têm colaboradores e gerentes diferentes, deve tentar adotar os mesmos treinamentos e políticas para as três.

O gerenciamento do clima é uma responsabilidade do Departamento de Recursos Humanos, se a empresa não possui, essa responsabilidade passa a ser de quem ocupa cargos de chefia, pois conhecer o grau de satisfação, as expectativas e as necessidades da equipe de trabalho constitui um importante papel gerencial, essencial para a melhoria do ambiente e da qualidade dos trabalhos apresentados.

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<http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0099/fechado/evolucao/mt_164359.shtml>. Acesso em 08/4/07




http://vocesa.abril.com.br/edicoes/0099/fechado/evolucao/mt_164359.shtml



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CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed compacta, 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2002.

____________. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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LUZ, Ricardo. Gestão do clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

MARCONI, Marina A.; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 3ª Ed. São Paulo: Atlas, 1996.

MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 7ª Ed. São Paulo: Futura, 2003.

MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2005.

MC GREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. Tradução de margarida M. C. oliva. 3ª Ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.

MELLO, Mônica S. O. A qualidade do clima organizacional como variável interveniente no desempenho humano no trabalho: um estudo de caso da empresa HERBARIUM. Florianópolis, UFSC, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, 2004.




http://www.scielo.br/pdf/prod/v16n2/06.pdf



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MULLER, Arnildo A. Clima organizacional e gestão de equipes. UVV/Faculdade de Guaçuí, 2004. Disponível em <www.uvv.br/bibliotecaGuacui/TCC/TCC%20Arnildo%20A.%20Muller.doc>. Acesso em 5/12/06.

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APÊNDICE 01

FICHA DE PESQUISA Nº 1Levantamento dos fatores internos de influência do relacionamento entre os funcionários e a

empresa.Vida Profissional

1. Sinto orgulho de trabalhar nesta empresa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

2. Sinto orgulho da minha atividade nesta empresa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

3. Acho que a empresa me oferece um bom plano de carreira.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

4. Costumo indicar esta empresa como alternativa de emprego para meus amigos e parentes.




http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?4249

http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Teoria de Herzberg.htm



( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim5. Eu me preocupo com o futuro desta empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim6. Considero que estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim7. Gostaria que meus filhos trabalhassem nesta empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim8. Dependo apenas dos meus próprios esforços para obter o sucesso profissional e de carreira na empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim9. Os cursos e treinamentos que fiz são suficientes para o exercício das minhas atividades.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simEstrutura Organizacional

10. Eu confio plenamente no meu chefe imediato. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

11. O meu chefe imediato é um líder.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

12. O meu chefe imediato é a pessoa mais indicada para a função que ocupa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

13. Estou satisfeito com a estrutura hierárquica (chefes e subordinados) a que estou vinculado.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

Incentivos Profissionais14. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim15. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pela minha família.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim16. Considero que o meu trabalho é reconhecido e valorizado pelos meus amigos e parentes.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simRemuneração

17. Acho justo o meu salário atual.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

18. O meu patrimônio é condizente com os esforços que tenho feito pela empresa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

Segurança Profissional19. Meu emprego é seguro na empresa, ou seja, não corro o risco de ser demitido sem motivo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simNível Sociocultural

20. O meu nível cultural e intelectual é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim21. O meu nível social é suficiente para o exercício das minhas atividades na empresa.






( ) não ( ) mais ou menos ( ) simAmbiente de Trabalho

22. O ambiente de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

23. O relacionamento com meus colegas de trabalho favorece a execução das minhas atividades na empresa.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simBurocracia

24. A burocracia adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

Cultura Organizacional25. A Cultura Organizacional (tradições, práticas e costumes adotados na empresa que não estão previstos em qualquer regra) adotada na empresa favorece a execução das minhas atividades na empresa. ( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

FICHA DE PESQUISA Nº 2Levantamento dos fatores externos de influência do relacionamento entre os funcionários e a

empresa

Investimentos e Despesas Familiares1. Eu me preocupo com o futuro da minha família.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim2. Eu me preocupo com o futuro dos meus filhos.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim3. Estou satisfeito com a alimentação que estou podendo proporcionar à minha família.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim4. Estou satisfeito com a educação que estou podendo proporcionar aos meus filhos.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simConvivência Familiar

5. Estou vivendo bem com a minha esposa/companheira ou o meu marido/companheiro.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

6. Estou vivendo bem com os meus filhos.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

Situação Financeira7. Estou satisfeito com a minha residência.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim8. Estou satisfeito com o meu carro.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim ( ) não tenho carro9. Estou satisfeito com o vestuário que estou podendo proporcionar à minha família.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim10. Estou com a minha situação financeira em ordem.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim11. Estou satisfeito com o meu patrimônio.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simVida Social

12. Estou satisfeito com o meu nível social.







13. Estou satisfeito com o meu convívio social.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim14. Estou satisfeito com o meu nível intelectual.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim15. Estou satisfeito com o meu nível cultural.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim16. Estou satisfeito com a minha religião.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simSaúde

17. Estou satisfeito com as minhas práticas desportivas.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim18. Estou satisfeito com o meu estado físico.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim19. Estou satisfeito com o meu estado mental.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simConvivência Familiar

20. Estou satisfeito com a minha vida afetiva.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim21. Estou satisfeito com a minha vida sexual.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simTime de Futebol

22. Estou satisfeito com o time de futebol para o qual eu torço.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simFérias e Lazer

23. Estou satisfeito com as minhas últimas férias.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim24. Estou planejando para que as minhas próximas férias sejam muito boas.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simSegurança Pública

25. Estou satisfeito com o atual estágio da

segurança pública.( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim

26. A corrupção altera o meu estado de ânimo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim27. A violência altera o meu estado de ânimo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim28. A impunidade altera o meu estado de ânimo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) simPolítica e Economia29. Estou satisfeito com o atual estágio da política nacional.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim30. Estou satisfeito com o atual estágio da política estadual.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim31. Estou satisfeito com o atual estágio da política municipal.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim32. As crises políticas alteram o meu estado de ânimo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim33. As crises econômicas alteram o meu estado de ânimo.

( ) não ( ) mais ou menos ( ) sim34. As crises internacionais alteram o meu estado de ânimo.


Obrigado por sua colaboração!Lojas Real

Juliana Campolin Schmidt (pós-graduanda em Gestão Estratégica de

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Questionário de pesquisa de conclusão de Pós-Graduação sob orientação do Profº Ms

Silvio Roberto Stefano.UNICENTRO - 2007




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