CONFLITOSGESTO DE CONFLITOSJORGE MANUEL FRIAS PEREIRAAluno N 21120297

BRUNO MIGUEL FRANCO GOMESAluno N 21120078

RESUMO: O Conflito um processo definido e reconhecido como caracterstico do Ser Humano. O principal motivo para este facto o Ser Humano estar integrado num sistema de inter-relaes. A gesto de situaes que geram conflitos no uma tarefa fcil. Neste estudo pretende-se analisar o fenmeno psicossociolgico do Conflito, de modo a ser possvel utilizarem-se tcnicas adequadas sua resoluo, sem desperdiar demasiados recursos, aproveitando a sua fora positiva, para atingir os objectivos da organizao.

INSTITUT0 POLITCNICO DE COIMBRAINSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE COIMBRA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL MAIO DE 2007

ndice1. O QUE O CONFLITO___________________________________________________________ 2 2. CATEGORIAS DO CONFLITO ____________________________________________________ 2 2.1 CONFLITOS INTRAPESSOAIS _______________________________________________________ 2.1.1 Conflito Atraco - Atraco__________________________________________________ 2.1.2 Conflito Repulso Repulso _________________________________________________ 2.1.3 Conflito Atraco Repulso _________________________________________________ 2.1.4 Dupla Atraco Repulso ___________________________________________________ 2.2 CONFLITOS INTERPESSOAIS _______________________________________________________ 2.2.1 Diferenas individuais_______________________________________________________ 2.2.2 Limitao dos recursos ______________________________________________________ 2.2.3 Diferenciao de papis______________________________________________________ 2.3 CONFLITOS ORGANIZACIONAIS ____________________________________________________ 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4

3. O CONFLITO COMO UM PROCESSO _____________________________________________ 5 3.1 MODELO DE WALTON E DUTTON ___________________________________________________ 3.2 MODELO PONDY _______________________________________________________________ 3.3 MODELO DE DE DREU ADAPTADO __________________________________________________ FIG.3 PENTA MODELO CLSSICO DE GESTO DE CONFLITOS _______________________________ 3.3 PROCESSO DE CONFLITO SEGUNDO ROBBINS (1979) ____________________________________ 3.3.1 Fase I Incompatibilidade ou Oposio Inicial ___________________________________ 5 6 7 8 8 8

3.3.1.1 Comunicao ___________________________________________________________________ 8 3.3.1.2 Estrutura _______________________________________________________________________ 9 3.3.1.3 Valores pessoais ________________________________________________________________ 10

3.3.2 Fase II Conhecimento ou Personalizao______________________________________ 3.3.3 Fase III Intenes de Resposta ______________________________________________ 3.3.4 Fase IV Comportamento __________________________________________________ 3.3.5 Fase V Resultados _______________________________________________________

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4. ESCALADA DO CONFLITO _____________________________________________________ 12 5. CONSEQUNCIAS DO CONFLITO _______________________________________________ 12 5.1 RESULTADOS DAS SITUAES CONFLITUAIS _________________________________________ 12 5.2 ASPECTOS NEGATIVOS E POSITIVOS ________________________________________________ 13 6. ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITO ______________________________________ 14 6.1 HABILIDADES NECESSRIAS PARA GESTO EFICAZ DOS CONFLITOS ________________________ 6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito ____________________________________________ 6.1.2 Envolver-se no conflito _____________________________________________________ 6.1.3 Escutar__________________________________________________________________ 6.1.4 Resolver o Problema _______________________________________________________ 6.2 ESTILOS DE GESTO DE CONFLITOS ________________________________________________ 14 14 14 15 15 15

7. CONCLUSO __________________________________________________________________ 16 8. CONCEITOS-CHAVE ___________________________________________________________ 17 9. BIBLIOGRAFIA ________________________________________________________________ 17 10. LINKS TEIS _________________________________________________________________ 17

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1. O QUE O CONFLITOA evoluo do modelo marcadamente materialista da sociedade contempornea, para um outro ps-materialista, devido s motivaes econmicas terem dado origem a outras motivaes relacionadas com a possibilidade do desenvolvimento individual atravs do trabalho, revela uma quotidiana experincia de conflitos ntimos e sociais nas famlias, grupos ou comunidades mais amplas. [1] As organizaes so compostas por grupos de pessoas que interagem entre si, seja de um modo mais tnue ou mais vigoroso. Estes discutem devido a discordncia de ideias, diferentes interpretaes das ocorrncias ou valores opostos. (...) o conflito no apenas inevitvel, ele representa a natureza das organizaes complexas, (...) [No] significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes central ao que uma organizao (Putnam, 1997 p.148). Este constitui uma evidncia to fincada das organizaes que impensvel supor, a sua supresso ou que este seja sempre negativo ou desnecessrio. [2] Sendo o fenmeno do conflito um fenmeno incontornvel torna-se necessrio a sua gesto e compreenso de modo a que as que as suas vantagens sejam aproveitados e os seus efeitos nefastos sejam diminudos ou anulados. [2] A definio de Conflito plural apresentando escasso consenso. Uma das definies mais sbria pode ser processo que se inicia quando um indivduo ou um grupo se sente negativamente afectado por outra pessoa ou grupo (De Dreu; 1997, p. 9) ou outra mais enftica como Divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso por pelo menos uma das partes envolvidas numa determinada interaco e que pode ou no traduzir-se numa incompatibilidade de objectivos (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez, 2005). [2] Convm esclarecer que Conflito diferente de problema. Num Conflito existem partes em confronto e desenvolve-se uma atitude de hostilidade, enquanto num problema h um grupo de pessoas que trabalham em conjunto, desenvolvendo-se uma atitude de aproximao (Almeida, 1995). [3] Em geral, entende-se o Conflito como um processo no qual o esforo propositadamente feito por A para destruir o esforo de B, com recurso a qualquer forma de bloqueio que resulte na frustrao de B no que concerne prossecuo das suas metas e ao seu desenvolvimento dos seus interesses. [4] A viso tradicional do conflito sustenta que o conflito deve ser evitado, por induzir disfuno na organizao. Outro ponto de vista a da escola de pensamento das Relaes Humanas, que sustenta que o conflito natural, sendo inevitvel num qualquer grupo ou organizao, e no tem de ser visto negativamente, mas pode ser mesmo uma fora positiva para o desenvolvimento da produtividade da organizao. A viso interaccionista tem como argumento, que o conflito no pode ser apenas positivo mas que algum tipo de conflito absolutamente necessrio para a eficcia do grupo ou organizao. [4]

2. CATEGORIAS DO CONFLITO2.1 Conflitos IntrapessoaisEste conflito ocorre dentro do indivduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoes, valores, predisposies. [2]

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2.1.1 Conflito Atraco - Atraco Perante uma situao de escolha de situaes atraentes, para escolher uma delas ter que rejeitar a outra, j que ambas no podem ser realizadas simultaneamente. [5] o conflito mais simples, em que teoricamente o indivduo se aproximar daquele que julgar estar mais perto, ou mais fcil de atingir.[6] 2.1.2 Conflito Repulso Repulso Este conflito corresponde s situaes em que a pessoa est perante duas alternativas desagradveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer simultaneamente. Se no optar, implica automaticamente que qualquer das opes se imponha. Teoricamente este tipo de conflito menos fcil de resolver do que o anterior. Se propusermos a algum que decida entre ficar sem a sua casa ou sem os seus rendimentos sensivelmente iguais, a escolha pode levar muito tempo e, ou mesmo, prolongar-se indefinidamente. Este conflito tem uma ligao estreita com a ideologia dos valores pessoais, assim como do tipo de comportamento exigido e temido pelo prprio indivduo. Outro caso bem ilucidativo caso da denncia do melhor amigo de trabalho ao patro por razes de incumprimento profissional deste outro. [5] 2.1.3 Conflito Atraco Repulso Tipo de conflito em que a pessoa perante situaes de deciso pela parte do indivduo, est perante vantagens e desvantagens, em que o indivduo tem de decidir se deve aproximar-se ou afastar-se de um alvo que, ao mesmo tempo, lhe causa atraco e receio. Este tipo de conflito pode ser considerado como o mais usual, pois refere-se a situaes constitudas por caractersticas positivas e por outras negativas. O caso dos vcios, como o tabaco ou outro tipo de drogas origina situaes em que o indivduo tem como positivo a satisfao do momento pelo consumo, mas ao mesmo tempo, a parte prejudicial para a sua sade. [5] 2.1.4 Dupla Atraco Repulso O quarto tipo de conflito o de "dupla atraco repulso" em que o indivduo tem de decidir entre dois alvos, qualquer deles com aspectos positivos e negativos. Por exemplo, no sequestro de refns, vai a Polcia entrar em confronto directo ou negociar com os sequestradores? O confronto directo tanto pode dar bom resultado como transformar-se numa catstrofe. Do mesmo modo, a negociao pode tornar-se um xito, mas tambm pode dar azo a habituao. So situaes difceis em que tm de se tomar em considerao vrios factores, tais como: valor e atraco pelo objectivo, sua proximidade, vantagens e desvantagens, etc. [6]

2.2 Conflitos InterpessoaisOs conflitos interpessoais surgem entre indivduos pelas seguintes razes. 2.2.1 Diferenas individuais As diferenas a vrios nveis entre pessoas podem causar situaes inevitveis de conflito. Essas diferenas podem estar presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo, idades e experincias. Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas maneiras, pelos vrios sujeitos, dando inevitavelmente a situaes de divergncia de pontos de vista. [5]

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2.2.2 Limitao dos recursos Infelizmente a disponibilidade de recursos limitada nas organizaes, grupos ou famlias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efectuada de uma forma justa h necessidade de tomada de decises: Quem ocupa o espao? Quem executa este trabalho? Quem usa este recurso? Quem informado? Quem tem o poder?

Por os recursos serem limitados, estes so alvo de competio. difcil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado. 2.2.3 Diferenciao de papis Da dificuldade de definio de quem pode dar ordem ao outro poder dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem no acatada pelo outro, d-se o conflito.

2.3 Conflitos OrganizacionaisA prpria estrutura duma organizao constitui uma fonte de potencial de conflito. Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz quebrada: [5] e [6] 1. Relaes de trabalho. A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o empregado e o empregador. 2. Competio em funo de recursos escassos. Como os recursos so geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so partilhados, pode ser uma fonte de conflito. 3. Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade. Quando no existe clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se tenta impor nos trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito. 4. Interdependncia. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento atempado das obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo facto de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas. 5. Diferenciao. Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores, particularmente quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.

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6. Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seu valores e e interesses no so comuns, uma fonte potencial de conflito. 7. A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte potencial de conflito Os conflitos so inevitveis. As diferentes partes que constituem as organizaes, tm necessariamente pontos de vista e interesses diferentes, que por isso potenciam o conflito. Isto implica que os conflitos no podem deixar de ser considerados, estes podem ser de grande utilidade, na importncia de no cair na estagnao, assim como estimula a inovao e novas ideias e novas metodologias. Este pode ser um factor importante, embora possa ser bastante perigoso, se os indivduos envolvidos evoluam no sentido de se ajustarem.

3. O CONFLITO COMO UM PROCESSOO conflito caracterizvel como um processo, composto por sequncias de eventos ou estdios que tendem a ser recursivos e iterativos. Existem vrios modelos propostos para a sua caracterizao. Alguns deste sero enunciados seguidamente.

3.1 Modelo de Walton e Dutton: [4]Walton e Dutton desenvolveram um modelo geral de conflito intergrupos que sugerem ser aplicvel a todas as relaes laterais entre uma de duas unidades organizacionais (departamentos, divises, seces, etc), envolvidas em qualquer tipo de transaco, incluindo tomadas de decises conjuntas, troca de informao, fornecimento de peritos ou aconselhamento, auditorias e inspeces. O seu modelo inclui as seguintes fases: Antecedentes de conflito, Atributos de relao lateral, Gesto da relao e consequncias da mesma. Primeiro, estes autores afirmam que o conflito resulta de uma grande parte de factores que exteriormente originaram a relao ou a antecederam. Muitos destes factores ou condies so trazidos para a relao por aqueles que conceberam a estrutura e a tecnologia da organizao. Por exemplo, fontes do conflito como a interdependncia, desequilbrio autoridade-prestgio, recompensas, ambiguidades e partilha de recursos. Outros factores como a falta de comunicao, insatisfao e diferenas entre as unidades no que se refere a valores e percepes, esto geralmente, pelo menos em parte, sob o controle dos prprios membros do grupo. Segundo, na relao interdepartamental estes autores distinguem entre relaes laterais integrativas e distributivas. A diferena a seguinte tomar decises numa relao integrativa acentua em a resoluo de problemas e a livre troca de informao enquanto que na relao distributiva se assiste a discusses e a distoro de informao. As interaces numa relao integrativa so flexveis e abertas; numa relao distributiva so rgidas e formais. As atitudes relativas outra unidade quando prevalece uma relao integrativa so positivas e amigveis; numa relao distributiva so negativas e de desconfiana

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Terceiro, Walton e Dutton dizem que embora o conflito potencial de uma situao seja em grande parte determinado pelos antecedentes e natureza da relao intergrupo, algumas organizaes tm mais sucesso no controlo das estratgias de gesto de conflitos que adoptam; estas estratgias so o que se designam por gesto interface.

3.2 Modelo Pondy: [4]Estdio 1: Oposio potencial. Qualquer conflito comea geralmente com uma fase de conflito latente. Nesta fase, esto presentes as pr-requisitos mas o conflito ainda no emergiu. Estdio 2: Fase de conflito apercebido. Se os pr-requisitos conduzem ou no a um conflito uma questo que depende em parte das percepes das pessoas envolvidas. Os pr-requisitos do conflito esto, at certo ponto, sempre presentes entre departamentos, mas apenas quando as diferenas so encaradas como sendo significativas que podem conduzir a um conflito. Estdio 3: Fase de um conflito sentido. A fase seguinte na evoluo de um conflito pode ser chamada a fase do conflito sentido. Pondy afirma que embora as pessoas se apercebam que existe uma base de conflito este surgir seno quando as diferenas so personalizadas ou interiorizadas. Isto , as pessoas em cada grupo geralmente tm de ser auto-envolvidas num conflito relacional em que cada uma delas se preocupa em ganhar, ignorando os interesses da organizao.

(adaptado de Bilhim, Joo; Teoria Organizacional Estruturas e pessoas (1996)) Fig. 1 Modelo de Pondy

Estdio 4: Resultado do conflito. Assumir que o conflito existe, a forma como gerido e solucionado tm importantes implicaes, pois da em diante pode resultar uma relao de cooperao ou um conflito contnuo. Na opinio de Pondy, se o conflito enfrentado

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e resolvido medida do desejo dos envolvidos, cria-se a base para uma relao de cooperao. Pelo contrrio, se o conflito apenas adiado e no resolvido, as condies latentes de conflito podem agravar-se e resultar de formas mais srias at que sejam rectificadas ou at que a relao se dissolva.

3.3 Modelo de De Dreu adaptado [2]O modelo de De Dreu e seus colaboradores (De Dreu, 1997; De Dreu et al., 1999) um dos modelos explicativos do conflito, mais popular e com mais poder interpretativo. Numa enunciao simples ele pode ser definido pela seguinte: Os conflitos podem ter antecedentes de vrias naturezas (ver Fig. 2), incluindo aspectos individuais (valores e trao de personalidade), da relao (desconfiana mtua, conflitos no resolvidos), da situao (crise econmica, instabilidade sectorial). Os antecedentes podem explicar a emergncia de trs tipos bsicos de conflitos: recursos, intelectivos e avaliativos Como consequncia, os contendedores, experimentam cognies, sentimentos e motivaes. Da advm intenes estratgicas e aces. As partes no conflito podem adoptar vrios comportamentos de gesto de conflitos, podendo estes serem tipificados pelo penta modelo clssico exposto na Fig. 3. Os resultados, podem ser benficos para ambas as partes, apenas para uma ou mesmo para nenhuma. Podendo originar impasses, vitrias, derrotas, agresses, ansiedades, retaliaes, frustraes, satisfaes. Estes resultados podem originar outros conflitos, suscitar novas experincias, novas estratgias comportamentais.

(adaptado de Cunha et al. Manual do comportamento Organizacional (2004) Construdo a partir de Pondy (1967); Thomas (1992); De Dreu (1997); De Dreu et al. (1999)) Fig. 2 O processo de conflito

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(construdo atravs de Rego (1995); Rego e Jesuino (2002))Fig.3 Penta Modelo Clssico de Gesto de conflitos

3.3 Processo de conflito segundo Robbins (1979) [6]Segundo Robbins um conflito passa por diversas fases. (ver Tabela 1.) 3.3.1 Fase I Incompatibilidade ou Oposio Inicial Antes de existir de facto um conflito, as causas prximas podem ser a comunicao, a estrutura e as variveis pessoais. 3.3.1.1 Comunicao 1. Dificuldades semnticas: podem ocasionar desentendimentos porque a palavra pode no ter o mesmo significado para as duas partes.

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2. Incompreenso: uma das partes pode desconhecer aquilo que a outra quer dizer e surgir da a falta de compreenso da outra parte. 3. Rudos: importante que no canal de comunicao que liga as duas partes, no exista rudo, que possa distorcer a emisso. Caso contrrio a mensagem ser recebida com um significado muito diferente daquela que foi originalmente pretendida. 4. Diferenas de educao: todo o passado que afectou a socializao duma pessoa ou ajudou a estruturar a sua personalidade de acordo com a cultura ou sub-cultura em que viveu, vai influenciar tanto a sua comunicao como a sua percepo. 5. Percepo selectiva: a educao que cada um teve, de acordo com a cultura ou sub cultura especfica de que a sua famlia est imbuda, pode ocasionar em ambas as partes uma percepo diferente da desejada conduzindo a um conflito. Tabela 1 Fases de Conflito segundo Robbins (1979) Fase 1Incompatibilidade ou opo inicial Condies antecedente: Comunicao Estrutura Variveis pessoais Evitamento Conformismo(adaptado a partir de Noronha, M. e Noronha, Z. 2002)

Fase 2Conhecimento ou personalizao

Fase 3Intenes de resposta Manipulao do conflito:

Fase 4Comportamento Conflito declarado: Comportamento de uma das partes Reaco da outra

Fase 5Resultados

Percepo do conflito -----------------Assuno do conflito

Confronto Colaborao Compromisso

Melhoria do desempenho do grupo ---------------Reduo do desempenho do grupo

3.3.1.2 Estrutura A estrutura que existe nos grupos de que so compostas as organizaes pode ter uma influncia decisiva na existncia do conflito, como vamos ver a seguir. 1. Tamanho: as investigaes tm demonstrado que quanto maior o grupo, maior a possibilidade da ecloso do conflito. 2. Grau de especializao: o mesmo se verifica com a especializao do grupo, assim como com as tarefas especficas que so atribudas a cada um dos seus membros. Uma maior diversidade de tarefas, uma grande diferena de idades dos protagonistas e uma maior rotatividade dos membros do grupo, aumentam a probabilidade da existncia de conflito. 3. Clareza de normas: a ausncia de normas claras e actualizadas favorece a existncia de conflitos entre grupos, especialmente quando se torna necessrio lutar por recursos e meios necessrios consecuo de determinados objectivos.

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4. Estilo de liderana: a evidncia das investigaes tem demonstrado que uma superviso apertada e constante dos membros do grupo, pode reduzir a sua produtividade, tal como acontece quando existe situaes de tolerncia excessiva em relao falta de cumprimento das obrigaes dos elementos do grupo. 5. Sistemas de recompensa: importante que as recompensas sejam devidamente ponderadas e distribudas de acordo com o trabalho de cada um e sem prejudicar terceiros. Se uma pessoa se sentir lesada porque uma outra foi beneficiada em prejuzo do prprio, ir reagir, entrando em conflito com a que foi beneficiada ou com quem a beneficiou sua custa. 6. Dependncia entre grupos: quando para o seu bom desempenho um grupo depende de outro, pode entrar em conflito com o segundo, mais pequena falha que possa existir nesse grupo, que ter a tendncia de se sobrepor ao primeiro. 3.3.1.3 Valores pessoais 1. Valores e crenas individuais: cada pessoa educada numa determinada famlia e sub-cultura que vo influenciar seguramente a formao da sua personalidade, temperamento e convices, percepo e aco. 2. Caractersticas de personalidade: alm das caractersticas que so facilmente visveis ou detectveis, todos temos alguns traos profundos de personalidade que so originados pela hereditariedade e consolidados pelas moldagens, identificaes sofridas durante a estruturao duma personalidade, que assim se torna nica no mundo embora muito semelhante de outras pessoas da sua famlia, etnia, religio e cultura. A autoestima, a autovalorizao e a auto-realizao baseiam-se grandemente nesses traos de personalidade. 3.3.2 Fase II Conhecimento ou Personalizao Na segunda fase do processo conflitual, embora o conflito seja percebido por qualquer das partes, no quer dizer que seja assumido como tal. Se uma das partes se sente ansiosa ou irritada por se ter apercebido de um conflito, no quer dizer que a outra parte perceba ou sinta o mesmo. nesta fase que o conflito definido como tal, e importante verificar se existem sentimentos positivos ou negativos em relao outra parte, o que vai condicionar de algum modo o resultado do conflito. Quando quaisquer das condies mencionadas na fase I afectarem uma das partes, a possibilidade de incompatibilidade ou oposio sedimenta-se na fase II em que existem dois momentos: 1. Percepo do conflito: aps a primeira fase, passa a existir em primeiro lugar em cada uma das partes a percepo do conflito, o que no quer dizer que o mesmo tenha sido personalizado. 2. Assuno do conflito: a percepo da existncia do conflito conduz ao seu conhecimento ou sua assuno ou personalizao, com toda a carga emocional que o mesmo acarreta. 3.3.3 Fase III Intenes de Resposta Na terceira fase, as percepes e emoes das partes passam a relacionar-se com as intenes. Por isso, as intenes vo influenciar as decises das partes para agir de uma determinada maneira. A atitude intencional de uma das partes baseia-se na inferncia

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que ela faz da outra, atribuindo-lhe determinadas intenes, bem como na imaginao de que poder agir de um modo especfico. Assim, quando as duas fases anteriores tiverem afectado uma das partes, a qual infere que existe um conflito, com toda a carga emocional que lhe est associada, comea a delinear-se esta fase das intenes de resposta, de acordo com a situao ou dos modos de actuao a serem utilizados. nesta fase que as duas dimenses, uma relacionada com a atitude de cooperao e a outra com a assertiveness ou ideia de manter uma certa dureza na negociao, se conjugam na adopo das cinco estratgias de resoluo do conflito em causa. Segundo diversos investigadores, as duas dimenses (afirmativo/no-afirmativo e cooperante/no-cooperante) de possibilidades de actuao que podem ser adoptadas por cada uma das partes, originam cinco estratgias ou modos de lidar com o conflito: afirmativo e cooperante: colaborao no-afirmativo e no-cooperante: evitamento afirmativo e no-cooperante: competio no-afirmativo e cooperante: acomodao meio-afirmativo e meio-cooperante: compromisso

3.3.4 Fase IV Comportamento Quando se fala em conflito, a maior parte das pessoas associa-o apenas a esta quarta fase, ignorando tudo o que se passa nas anteriores, apesar de todas elas serem essenciais para a aco que se ir desenvolver. As afirmaes, aces e reaces de qualquer das partes em conflito apenas se tornam visveis nesta fase, as anteriores passam despercebidas. Alm disso, por vezes devido a clculos errados ou aces pouco concertadas, os comportamentos visveis desviam-se das verdadeiras intenes. Assim, esta fase pode traduzir-se por um conjunto de actuaes que vo desde simples desentendimentos at tentativas de destruio total da outra parte, isto , vo desde meras incompreenses at guerra total, passando por greves, revoltas, etc. Como as reaces so o resultado das intenes das partes, se por acaso os clculos anteriores tiverem sido mal feitos, as respostas ou reaces da outra parte podem no corresponder s esperadas e no estarem conforme os desejos mais conscientes. Segundo Robbins (1979), possvel graduar um conflito segundo os vrios nveis de violncia comportamental que lhe esto associados: Conflito aniquilatrio - Esforo visvel em aniquilar a outra parte Tabela 2 Conflito aniquilatrio Conflito aniquilatrio Esforo Visvel em aniquilar a outra parte Ataques fsicos agressivos Ameaas e ultimatos Violentos ataques verbais Desafio e provocao ostensiva Discordncia e incompreenses insignificantes

Inexistncia de Conflito(adaptado de Noronha, M e Noronha Z. 2002)

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3.3.5 Fase V Resultados Na quinta fase, os resultados tanto se podem traduzir na melhoria de desempenho do grupo como em actuaes que levem o grupo a reduzir a sua eficcia at ao ponto de se desagregar. Das aces e reaces entre as partes em conflito resultam consequncias que, tanto podem ser funcionais e benficas para o grupo em questo, como disfuncionais e prejudiciais para o seu funcionamento ou at para a sua sobrevivncia. Neste continuum de possibilidades de aco e reaco, os conflitos disfuncionais situam-se mais perto da guerra total, ao passo que os funcionais se colocam na esfera dos desentendimentos.

4. ESCALADA DO CONFLITOA escalada do conflito, ocorre quando a interaco entre as partes sofrem mudanas ao nvel ou intensidade do conflito (Rubin et al., 1994; Thomas, 1992). A escalada reflecte-se no aumento de quantidade de temas em disputa, na hostilidade crescente, no recurso a objectivos e exigncias mais ambiciosas, no uso crescente de tcticas coercivas, no empobrecimento dos nveis de confiana mtua e na rigidificao das posies. Os nveis de escalada do conflito segundo Thomas 1992 podem ser: Racionalidade e controlo As partes tm conscincia das tenses, mas tentam sana-las de modo racional e controlado. Ainda adoptam algum comportamento cooperativo. [1] Rompimento da relao A relao entre as partes passa a ser principal fonte da tenso. A desconfiana desrespeito e hostilidade pessoais tomam lugar. Cada parte j no descurtina modos de resolver o problema conjuntamente, encarando a outra como mero empecilho. [1] Agresso e destruio Predominam o desejo de destruio mtua. Cada parte encara a outra como desprovida de dignidade e credibilidade. Qualquer proposta de resoluo positiva negativamente encarada. As partes adoptam estratgias irracionais que podem colocar em risco a prpria sobrevivncia. [1]

5. CONSEQUNCIAS DO CONFLITO5.1 Resultados das situaes conflituaisToda a situao de conflito termina com resultados que atingem quer a organizao por um todo, quer as pessoas envolvidas no conflito. Para a organizao, o conflito pose ser positivo, e originar criatividade e mudana sendo, por vezes a nica forma de atrair as atenes. Com tudo pode tambm ter consequncias negativas pela utilizao de tcticas desleais, originando um conjunto de aspectos negativos. Os resultados possveis para os intervenientes numa situao de conflito so: Ganho/Perda Nestes casos, uma das partes atinge os objectivos pretendidos, impedindo assim a outra parte dos atingir e, no grupo que ganha pode resultar como efeito: aumento da m imagem que j tinha da outra parte, o abrandamento na produtividade induzida pelo sentimento de vitria e o reforo da ideia que a pessoa/grupo tem sempre razo. Por outro lado, no grupo que perde produzemse outros efeitos: o grupo passa a utilizar mecanismos que distorcem a realidade

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para justificar a derrota, as relaes entre os membros do grupo que perde deterioram-se porque uns culpam os outros ou arranjam um bode espiatrio, a derrota pode ser aceite coimo merecida, e o grupo esfora-se para no voltar a receber derrotas semelhantes e, pode criar-se o rancor, alimentando a vingana.[3]

Perda/Perda esta situao acontece quando as partes cedem uma outra, sendo o resultado final incoerente com as posies iniciais; ou quando uma terceira pessoa, com mais poder, intervm e pe fim ao conflito de modo que no interesse a nenhuma das partes. Em qualquer das situaes, o resultado final no querido por nenhuma das partes, e provvel que os efeitos sejam semelhantes a quem perde no resultado ganho/perda (Almeida, 1995). Tanto nesta situao como na anterior, a partes envolvidas frequentemente personalizam os assuntos. Centram-se uma na outra em vez de o fazerem no problema, prestando mais ateno s suas diferenas, evitando o assunto mais importante que resolver o conflito (Marriner-Tomey, 1996). [3] Ganho/Ganho esta situao s possvel quando o conflito transformado em problema e as partes envolvidas aceitam mutuamente que podem ganhar alguma coisa se conseguirem empenhar-se na resoluo da situao (Almeida, 1995). De acordo com Deuch (1973), este o resultado mais desejvel em qualquer situao conflitual, em que ambas as partes atingem os seus objectivos, nenhuma sente que perdeu. Para se chegar a este tipo de resultado imprescindvel encarar o processo de forma cooperativa, tendo em ateno vrios aspectos nomeadamente: a importncia da comunicao e troca de informao relevante, a sensibilidade para as diferenas e semelhanas, a atitude de confiana e vontade de ser til ao outro, o esforo de resoluo das tarefas. Assim a nfase colocada no consenso e no processo de tomada de deciso, existindo preocupao com a situao que gere o conflito em vez de existir preocupao com a outra parte e, com este tipo de soluo o ciclo do conflito quebrado, diminuindo a probabilidade de conflitos futuros. Nestes casos estamos realmente na presena de algum valor acrescentado pela aplicao da criatividade no benefcio das duas partes, colocando a inteligncia ao servio da razo (Almeida, 1995). [3]

5.2 Aspectos negativos e positivos [7]Quadro .3 - Aspectos Negativos e Positivos do Conflito Aspectos positivos Gerando diversidades de pontos de vista, Aprofunda as diferenas, e polariza os aumenta a probabilidade de surgirem indivduos e grupos, tornando difceis a solues inovadoras e incrementa a comunicao, cooperao e interajuda. qualidade das decises. Fortalece as relaes quando resolvido Suscita comportamentos irresponsveis. criativamente. Pode elevar a motivao e a energia Cria suspeies e desconfianas. necessrias melhor execuo de tarefas. Cada pessoa pode compreender melhor a Gera desgaste emocional e sentimentos de sua prpria posio, pois o conflito forador, antagonismo e hostilidade. a a articular os pontos de vista prprios e a descobrir os argumentos que os apoiem. Aspectos negativos

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Pode romper relacionamentos.

Permite testar os mritos das diferentes propostas, ideias e argumentos.

Pode levar a suspeies descabidas sobre os motivos, atitudes e intenes da outra Permite reconhecer problemas ignorados. parte. Gera, em cada lado da barricada esteretipos negativos acerca do outro. Motiva as pessoas dos dois lados da Pode afectar negativamente a cooperao barricada a compreenderem melhor as entre pessoas e grupos. posies da contraparte. Desafia o status quo, encoraja a Afasta a ateno e as energias das tarefas considerao de novas ideias e maiores e dos objectivos organizacionaisabordagens, facilitando a inovao e a chave. mudana. Aumenta a coeso, a lealdade, a Pode levar os lideres a passarem de estilos motivao e a performance dentro dos participativos para autoritrios. grupos envolvidos na contenda. Cria ambientes de trabalho desagradveis. Permite libertar tenses. Se algum membro do grupo sugere que a posio da outra parte tem algum mrito, o antdoto para o pensamento grupal pode ser considerado como traidor. Arruna a carreira de algumas pessoas. Pode levar destruio do grupo.Construdo a partir de: Lippitt (1985); Walton (1985); Hampton (1991); Greenberg & Baron (1993); Mitchell & Larson (1987); Ware & Barnes (1992); Robbins (1992).

6. ESTRATGIAS DE GESTO DE CONFLITO6.1 Habilidades necessrias para gesto eficaz dos conflitos [5]6.1.1 Diagnosticar a natureza do conflito Perante situaes de conflito individuais ou em grupo necessrio determinar: Se de facto o problema nos afecta, e quais as consequncias que nos podem gerar. Quais as fontes do conflito, sendo estes os interesses, os valores, ou diferenas a nvel dois factos ou situaes, acerca dos quais se podem encontrar solues objectivas. Se a outra parte envolvida ter capacidade de desenvolver uma relao de negociao, numa perspectiva de ganhador/ganhador.

A deteco do problema interpessoal ou organizacional e a sua enunciao em termos simples, o primeiro passo para a resoluo do conflito. 6.1.2 Envolver-se no conflito As partes envolvidas no conflito tm de encontrar o momento mais adequado para se encontrarem. Deve haver disponibilidade de parte a parte e vontade de se empenharem na resoluo do problema/conflito. Nesta fase, fundamental que cada uma das partes:

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Diga objectivamente o que a outra lhe fez e em que que a afectou; Diga o que gostaria que a outra fizesse;

A origem do conflito, deve ser abordada de uma forma clara por ambas as partes, para se obter uma soluo satisfatria para ambas. 6.1.3 Escutar As pessoas envolvidas no conflito tm que se ouvir mutuamente. A escuta implica que prestemos ateno no s ao contedo da mensagem de cada uma das partes mas tambm aos sentimentos e emoes nelas implicados, aos ndices no verbais e ao contexto em que essa mensagem proferida. A escuta activa uma das formas mais indicada para negociar um conflito, este tipo de escuta necessita de uma certa empatia. Escutar implica a deixar de pensar no seu ponto de vista e compreender o ponto de vista do outro. A escuta difcil pois esta a lidar com problemas nos quais intervenientes esto envolvidos emocionalmente. Normalmente cada pessoa tende a defender o seu ponto de vista em vez de escutar os argumentos dos outros. A necessidade de encontrar uma soluo ajustada para o conflito leva a que todas os seus intervenientes tenham de ser ouvidos, expressando a os seus valores, sentimentos. 6.1.4 Resolver o Problema Para a resoluo do problema que gerou o conflito todas as solues devem ser consideradas e ponderadas, como possveis. Todos os intervenientes do conflito devem sentir-se livres de poder apresentar as suas solues, mesmo as mais estranhas e inaceitveis. De seguida necessrio a apresentao dos argumentos justificativos, das solues para poderem ser analisadas e ponderadas em pormenor. As partes devem demonstrar uma atitude activa, para evitar que a soluo seja decidida pelo voto, devendo encorajar-se mutuamente a expor todas as crticas e dvidas relativas s vrias solues. Findo a apresentao de soluo, a discusso e anlise, segue-se a escolha da que melhor satisfaz os interesses dos envolvidos, e que a sua execuo seja vivel.

6.2 Estilos de Gesto de conflitosAs estratgias podem ser classificadas de acordo com duas dimenses ortogonais bsicas: assertividade (grau em que a parte tenta satisfazer os seus interesses prprios) e a cooperao (grau em que a parte tenta satisfazer os interesses do outro). Do cruzamento entre as duas dimenses resultam cinco estilos Fig. : competio, acomodao, compromisso, colaborao e evitamento. [7] Competio Reflecte a tentativa de satisfazer os prprios interesses custa dos interesses do outro. O indivduo tenta alcanar os seus objectivos sacrificando os do adversrio, ou tenta convencer a outra parte de que o seu julgamento correcto, ou tenta fazer com que a outra parte aceite a culpa por alguma transgresso e assuma as consequentes responsabilidades.

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(adaptado de Rego, Armnio; Universidade de Aveiro; 1998) Fig.4 Estratgias de Gesto de conflito

Acomodao Consiste na tentativa de satisfazer os interesses do outro, negligenciando os prprios. Podendo representar o desejo de alcanar os objectivos da contra-parte sacrificando os seus, ou a vontade de apoiar as opinies contrrias, mesmo que delas tenha reservas, ou mesmo o esquecimento da transgresso praticada pelo outro. Compromisso Representa a tentativa de satisfazer, moderada mas incompletamente, os interesses de ambas as partes. Da pode resultar uma busca parcial de um objectivo, a procura de um acordo parcial para um julgamento/ideia/opinio, ou a aceitao parcial da culpa. Colaborao Consiste na tentativa de satisfazer completamente os interesses de ambas as partes. Isso pode significar a tentativa de obteno de uma soluo ganhaganha que permita a ambas as partes o alcance completo dos seus objectivos ou a busca do alcance de uma nova concluso/ideia que incorpore os aspectos vlidos dos julgamentos de ambas as partes, ou a tentativa de chegar a um conjunto partilhado de expectativas e a uma interpretao da transgresso que permita estabelecer padres consensuais acerca do que aceitvel numa dada situao. Evitamento O individuo ignora ou negligncia os interesses de ambas as partes. Basicamente, evita envolver-se no assunto permitindo que os eventos sigam o seu curso de aco sem tentar que eles confluam para a satisfao dos interesses de uma e/ou outra parte.

7. CONCLUSOAps um confronto de diferentes interesses a consequncia mais imediata o conflito. Pelo facto de as pessoas se relacionarem com outras pessoas com valores, crenas, conhecimentos, experincias e objectivos diferentes, o conflito um resultado esperado que no deve ser evitado, mas sim administrado. [3]

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Abordmos diferentes perspectivas do processo de desenvolvimento do conflito sendo aspectos comuns, a percepo que ambas as partes tm de conceber o conflito como tal, perceber os pressupostos uma da outra, quererem a resoluo do conflito e aproveitarem o resultado final do processo de negociao de forma construtiva. O dilogo revela-se, desde o incio da preparao da resoluo do conflito, um elemento essencial. Existem conflitos que se arrastam, tornam-se crnicos, com consequncias negativas para todos.[2] A abordagem realizada permite-nos adquirir algumas competncias, para que na prtica nos seja possvel contribuir de forma activa para a resoluo de eventuais conflitos. [2]

8. CONCEITOS-CHAVEConflito, Organizaes, Produtividade, Ganho, Perda, Estratgias

9. BIBLIOGRAFIA[1] Morais, Ana Maria; Gesto de Conflitos; Nursing ; 2002; N 172 [2] Cunha, Miguel Pina; et al;Manual de comportamento organizacional e gesto; Editora RH; 3 Edio; 2004; ISBN: 972-98823-8-X [3] Da Cruz, Dulce Menezes; Gesto de Conflitos; Cincia e Tcnica; 2004; N 52 [4] Bilhim, Joo Abreu; Teoria organizacional estruturas e pessoas, Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas; 1996 [5] Fachada; M. O.; Psicologia das relaes Interpessoais; Rumus; 1998 [6] Adaptado de Noronha, M; Noronha , Z (2002); Testos de Apoio 7, 8 e9 de Tcnicas de Negociao 2005/2006;Universidade de vora [7] Rego, Armnio; Liderana das Organizaes Teoria e Prtica; Universidade de Aveiro 1 Edio; 1998; ISBN: 972-8021-59-3

10. LINKS TEIShome.fmh.utl.pt/~arosado/Gestao%20de%20conflitos.pdf http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9360.pdf http://www.tgtreinamento.com.br/artigo.asp?artigo=21 http://expressoemprego.clix.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=4450 http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/11455.pdf http://www.bocc.ubi.pt/pag/gomes-marcelo-arte-do-conflito.pdf http://www.administradores.com.br/membros.jsp?pagina=membros_espaco_academico _corpo&idPublicacao=131&idColunista=15053

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