A ARTE DA GUERRA Leia o material abaixo e faa uma pesquisa sobre esta obra na internet ou em edies impressas disponveis na biblioteca e apresente 4 orientaes esta obra traz ao lder na gesto de sua equipe e 4 orientaes as empresas devem seguir em um ambiente competitivo na disputa por seu sustento e ampliao. A seguir apresente uma critica ou discusso sobre o contedo da obra abordando critrios como a atualidade das aes propostas e a aplicabilidade das mesmas no ambiente empresarial. Entregar em folha solta as orientaes e crticas em sala na data do seminrio. Sun Tzu viveu por volta de 500 a.c., no Estado de Qi, atualmente provncia de Shandong. O termo tzu corresponde a um ttulo honorfico usado pelos chineses da dinastia Chou (do sculo 11 at o ano 255 a.c.) para designar os filsofos e pode ser traduzido como professor ou mestre. Naquele tempo, o territrio chins estava dividido em diversos Estados permanentemente envolvidos em disputas. Era um perodo de caos, com conflitos e rebelies constantes, e que ficou conhecido na histria chinesa como a poca da Guerra dos Estados (475-221 a.c.). Foi durante essa fase que um grupo de estudiosos com conhecimentos sobre tticas blicas e a organizao do Estado percorreu o pas, oferecendo orientao aos governantes dispostos a pagar pelo servio. So os primeiros consultores de que se tem notcia na histria. Entre eles, o mais famoso foi Confcio em chins, Kong Zi. Sun Tzu pertence ao mesmo grupo de filsofos - consultores. Paradoxalmente, esse perodo de confuso social e decadncia das instituies pblicas corresponderam a uma era prspera para a China, com esplendor nas artes e na filosofia. Entre os muitos pensadores de sua poca, Sun Tzu foi um dos poucos que tiveram seu trabalho preservado. Ainda hoje, 2.500 anos depois, seu tratado sobre a arte da guerra continua sendo editado e amplamente consultado. Mas como uma obra sobre estratgia militar escrita h tanto tempo pode ter importncia para o atual mundo dos negcios? Diz a lenda que, quando Ho-Lu, rei do Estado de Wu, leu A Arte da Guerra, mandou chamar o autor em seu palcio, pois queria testar a eficincia das ideias expostas no tratado. Os pensamentos e realizaes de cada integrante de uma organizao devem estar alinhados com os objetivos estabelecidos pelo lder Sun Tzu aceitou o desafio sem hesitar. Pediu permisso para usar as concubinas reais em um exerccio e imps uma condio: o soberano deveria respeitar as decises do filsofo. Ho-Lu aprovou a proposta. Sun Tzu dividiu asmulheres em dois grupos, comandados cada um por uma concubina favorita do rei, e explicou os principais elementos dos exerccios militares. Ao final das explicaes, o filsofo perguntou se elas haviam compreendido as regras e todas responderam que sim. No entanto, quando Sun Tzu comeou a dar ordens, as concubinas caram na risada. Ele disse: Se os regulamentos no estiverem claros e as ordens no forem totalmente compreendidas, o erro do comandante. O filsofo repetiu as instrues e, ao dar as ordens novamente, mais uma vez as mulheres comearam a rir. Dessa vez, Sun Tzu falou: Se as regras esto devidamente esclarecidas, mas ningum as segue, a culpa dos lderes, e ordenou o enforcamento das duas concubinas favoritas do rei. Ao saber da deciso, o rei se apressou em dizer ao filsofo que havia compreendido perfeitamente o sistema e que no era preciso executar ningum mas Sun Tzu no se comoveu com a interveno real e mandou consumar os enforcamentos. Aps a execuo, Sun Tzu escolheu outras lderes para comandar os dois grupos e continuou com os exerccios. Dessa vez, quando Sun Tzu repetiu as ordens, ningum ousou rir e os exerccios militares foram realizados de acordo com as instrues. Mas o rei estava to deprimido com a morte das concubinas preferidas que perdera o interesse pela demonstrao do filsofo. E Sun Tzu o alertou: Vossa Majestade aprecia as palavras, mas no tem a coragem necessria para coloc-las em prtica. Felizmente, os leitores no aplicaro esse exemplo de modo literal. O objetivo deste artigo no reproduzir o texto de Sun Tzu, mas sim interpret-lo luz do gerenciamento moderno e encontrar mecanismos para solucionar problemas atuais. Por isso, termos militares como exrcito, terreno, inimigo e comandante, por exemplo,ubstitudos por palavras do mundo dos negcios, como empresa, ambiente, concorrncia e JE, O MUNDO EM MUDANA O sucesso de uma empresa, assim como o sucesso militar, depende de quatro condies, de acordo com Sun Tzu: objetivo comum, reao ao ambiente, liderana capaz e fluxo de informao eficiente. Objetivo comum Uma empresa na qual os lderes e os funcionrios se unam em torno de um objetivo ser bem-sucedida Pode-se afirmar, a partir dos ensinamentos do filsofo-consultor. Portanto, a maior responsabilidade do lder unificar a empresa em torno de um objetivo comum. Isso significa que os pensamentos e realizaes de cada integrante de uma organizao devem estar alinhados com os objetivos estabelecidos pelo lder. Nesse sentido, lderes hbeis podem exercer umcontrole bastante sutil sobre toda a companhia, como se estivessem conduzindo cada pessoa pela mo. O que podemos fazer para obter esse tipo de alinhamento? Este basicamente resultado do exemplo dado pelo lder. Uma conduta exemplar deriva de um carter nobre e de um comportamento condizente. Em consequncia, os lderes so capazes de criar e de manter a harmonia em suas empresas. A harmonia na organizao e o carter exemplar do lder so os dois lados da mesma moeda. Quando a autoridade dos lderes realmente respeitada, fica mais fcil estabelecer um relacionamento harmonioso entre a liderana e os funcionrios. A autoridade dos comandantes no decorre da posio que ocupam, mas sim da nobreza de seu carter e do exemplo que do. dever dos lderes garantir a harmonia dentro da empresa. Para tanto, eles devem evitar os conflitos internos, estimular a ordem e a disciplina e representar um modelo a ser seguido. Sem essas medidas, os lderes no conseguem ganhar o respeito dos integrantes da empresa. Na China antiga, acreditava-se que as dinastias que no conseguiram manter a paz ou Harmonia e enfrentaram levantes frequentes haviam perdido a ajuda celestial. Ao contrrio do sistema ocidental, no qual a legitimidade dos governantes est associada a uma tradio democrtica, os chineses atribuam o poder terreno ao poder divino. Assim, uma sociedade catica indicava a retirada do apoio superior. Essa ideia de manuteno da estabilidade social ainda tem muita importncia na China atual. Em termos gerais, os chineses buscam a harmonia e tentam eliminar os conflitos das organizaes. Nas empresas chinesas raramente os conflitos so abordados abertamente e, quando eles existem, tendem a ser varridos para baixo do tapete. A harmonia social ou a impresso de que ela existe crucial na cultura chinesa. Podemos abordar o conceito de harmonia de dois modos distintos. Por um lado, harmonia significa uniformidade de ideias e de comportamento. Por outro, equivale mistura de conceitos e opinies diferentes. O conceito de harmonia frtil est relacionado com a segunda definio: impossvel criar uma msica com um nico tom, mesmo que este seja repetido milhares de vezes. Para compor uma msica, precisamos misturar os sons de instrumentos diferentes, assim como a elaborao de um prato saboroso exige a combinao de ingredientes variados. A harmonia sobre a qual estamos falando pertence ao segundo grupo. Os lderes devem ser capazes de atrair pessoas diferentes, com opinies e experincias distintas e uni-las para a realizao de um objetivo comum, condio necessria para o sucesso. Bons comandantes sabem respeitar a diversidade e so capazes de coordenar pessoas com ideias e conceitos dspares, estimulando - as a trabalhar por uma mesma meta e alcanando a unidade num ambiente diversificado. Reao ao ambienteAssim como a gua corre de acordo com o terreno, uma empresa deve modificar seus mtodos de atuao de acordo com a concorrncia. Prestar ateno na empresa propriamente dita e na criao de um objetivo comum o que chamamos de foco interno, mas os lderes tambm precisam estar atentos ao ambiente exterior foco externo. O sucesso ou o fracasso de uma empresa depende muito da qualidade das decises dos lderes, e por isso essencial que elas sejam tomadas a partir de uma percepo clara do ambiente externo. No existe uma receita para o sucesso, sobretudo num ambiente dinmico, cujas condies esto em constante transformao. Medidas bem-sucedidas no passado talvez no surtam resultado agora, e por isso cada situao exige uma abordagem especfica na hora de decidir. Os lderes devem ter habilidade para inovar constantemente e conseguir tomar as decises corretas em novas situaes. Cada empresa tem suas prprias vantagens competitivas e uma posio estratgica nica, mas utilizar esses atributos pode ser uma tarefa difcil. Entre as vantagens competitivas esto ativos intangveis como a confiana no lder, o comprometimento dos funcionrios com a empresa, a conscincia dos lderes em relao s oportunidades disponveis no macro - ambiente e a flexibilidade na hora de enfrentar mudanas. J a posio estratgica rene elementos tangveis como consistncia econmica elidade dos ativos. Lderes capazes sabem usar as vantagens competitivas e a posio estratgica de suas empresas em consonncia com as condies do mercado. Ao mesmo tempo, esses atributos podem no durar para sempre; sua importncia vai variar de acordo com as condies ambientais. Por isso, devemos ajustar a empresa s novas situaes que surgirem. Cabe aos lderes criar empresas flexveis e reativas de modo a usar as vantagens competitivas existentes do melhor modo possvel. Liderana capaz O lder constitui o ncleo da empresa. Com um comandante capaz, uma empresa tem todas as possibilidades de obter sucesso. Sem ele, est fadada ao caos. A liderana se origina da nobreza do carter, e existem cinco virtudes que um lder deve cultivar para superar as fraquezas, que tambm so cinco. Comecemos pelas fraquezas, que so: 1) imprudncia; 2) insegurana; 3) volatilidade; 4) sensibilidade excessiva a crticas; 5) lenincia.Todas essas fraquezas afetam o processo de tomada de deciso de um lder e, por isso, atingem o desempenho da empresa. Como j alertamos, sucessos do passado no garantem xitos futuros. A imprudncia envolve uma deciso tomada a partir de uma avaliao incompleta. A insegurana resulta na indeciso, o que torna as pessoas temerosas diante de mudanas. A volatilidade afeta o relacionamento com os subordinados: se um lder no consegue se controlar, como espera ganhar o respeito dos outros? Comandantes incapazes de conter os prprios mpetos transmitem aos outros apenas a prpria incompetncia. Do mesmo modo, a sensibilidade excessiva a crticas constitui outra barreira ao processo de aperfeioamento pessoal. Se no estamos dispostos a ouvir opinies alheias, perdemos oportunidades de aprender e de melhorar. Alguns funcionrios podem at esconder problemas dos superiores por medo de irrit-los. A ltima fraqueza, a lenincia, est relacionada com o sentimentalismo e se materializa no envolvimento indevido do lder com problemas pessoais dos subalternos. Quando misturam suas emoes pessoais com a compreenso dos problemas e toleram comportamentos inadequados, os lderes passam uma mensagem errnea. Nessa situao, algumas pessoas podem tirar proveito da fraqueza do superior, enquanto outras iro julgar-se prejudicadas. A lenincia prejudica a eficincia da empresa, uma vez que os colaboradores se comportam como crianas mimadas. Os lderes devem evitar a familiaridade excessiva e o envolvimento com questes pessoais dos funcionrios. Devem manter uma distncia adequada de seus comandados, sendo ao mesmo tempo maduros calmos e justos. Paralelamente s cinco fraquezas que devem ser evitadas, existem cinco virtudes essenciais: 1) integridade; 2) coragem; 3) gentileza; 4) disciplina; 5) sabedoria. A integridade envolve a coerncia entre as palavras e as aes. Pessoas ntegras conseguem conquistar a confiana alheia, desde que cumpram as promessas e a confiana constitui a base da autoridade do lder. A coragem tambm essencial para tomar decises em momentos crticos. Essas decises devem ser ao mesmo tempo firmes e consistentes. Os lderes vencem as batalhas antes mesmo do incio do conflito. No que se refere gentileza, preciso que os comandantes tenham em mente o bem estar de cada integrante da organizao e saibam respeitar seu valor. Igualmente importante a disciplina: antes de gerenciar outras pessoas, preciso auto disciplinar - se. Os lderes devem constituir um exemplo quanto observncia s normas da empresa e s ento podero exigir que os outros o sigam. Lderes capazes no podem querer ganhar apenas a gratido dos demais;devem tambm manter a ordem. A combinao de gentileza com disciplina o que garante a lealdade dos funcionrios aos comandantes, sem esquecer o papel exercido pela conduta exemplar do lder. Finalmente (e talvez este seja o item mais importante de todos) os lderes precisam ser sbios. Lderes sbios conseguem avaliar problemas de modo sistemtico e so capazes de planejar suas aes a partir de uma compreenso clara do ambiente, decorrente da anlise cuidadosa dos pontos fracos e fortes da empresa. Lderes sbios devem ser flexveis e no seguir as regras convencionais deve tomar atitudes sempre que necessrio. Em vez de se oporem s mudanas, eles as estimulam como maneira de promover o progresso e o desenvolvimento da empresa. Nesse sentido, sabedoria tambm implica a capacidade de identificar as condies de uma situao especfica e conseguir prever os resultados de determinada ao. O ambiente externo o resultado de um processo dinmico com diversos elementos independentes em interao. Assim, uma deciso tomada para solucionar um problema especfico da empresa pode ter efeitos sobre outras partes da organizao. Portanto, podemos dizer que a verdadeira sabedoria envolve a combinao do julgamento correto com o senso de oportunidade. As decises dos lderes assumem importncia crtica para o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Cultivar essas cinco qualidades como base da liderana no algo externo ao profissional, mas sim um processo interior. A liderana se origina dentro da pessoa, e no da existncia de habilidades especiais. Lderes capazes so como um tesouro para as empresas. FLUXO DE INFORMAO EFICIENTE Para uma empresa bem organizada, gerenciar muitas pessoas o mesmo que gerenciar um pequeno grupo. Uma boa organizao deve contar com um sistema de controle adequado, canais de comunicao claros, alocao precisa de recursos e executivos de talento. O ltimo item essencial porque o fator determinante do progresso est menos relacionado com vantagens competitivas da empresa e mais com as pessoas que a constituem e que, portanto, podem extrair o mximo dessas vantagens competitivas. Um ponto crtico do gerenciamento de pessoas um sistema justo de recompensas e punies. Quando as recompensas so generosas demais, s se pode concluir que a empresa tem muitos problemas. Do mesmo modo, se houver punies em excesso, sinal de que a empresa no tem um objetivo comum. A justia e a equidade so muito importantes para a tomada de decises sobre transferncias internas e promoes de colaboradores. Finalmente, o treinamento adequado exerce papel essencial para o uso correto do capital humano. O fluxo de informao de uma empresa tem duas caractersticas. Primeiro, deve concentrar-se na busca e transmisso dainformao. Segundo, deve ser capaz de adaptar-se s condies mutantes do ambiente. S assim uma empresa consegue sobreviver em um ambiente competitivo e em transformao constante. Decises tomadas no passado no so bom guia para o futuro. A vantagem competitiva mais crtica para uma empresa sua capacidade de se reinventar constantemente.