arranjo produtivo de viticultura, vinhos e ......figura 4.21 - comercialização de vinho e...

PLANO DEMELHORIA DA

COMPETITIVIDADE

ARRANJO PRODUTIVO DE VITICULTURA,

VINHOS E DERIVADOS EM PERNAMBUCO

JULHO 2017

Programa de Produção e Difusão de Inovações paraa Competitividade de Arranjos Produtivos Locaisdo Estado de Pernambuco - PROAPL

GOVERNO DO ESTADO DE PERNAMBUCO

Paulo Henrique Saraiva CâmaraGovernador do Estado

Raul Jean Louis Henry JúniorVice-Governador do Estado

SECRETARIA DE CIÊNCIA, TECNOLOGIAE INOVAÇÃO – SECTI

Lúcia Carvalho Pinto de MeloSecretária de Ciência, Tecnologia e Inovação

Leonildo da Silva SalesSecretário Executivo de Ciência, Tecnologia e Inovação

www.secti.pe.gov.brwww.facebook.com/Secti.Pernambuco/www.flickr.com/secti_pernambuco/

Twitter: @sectecpe

Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação - SectiRua Vital de Oliveira, nº 32, Bairro do Recife

Telefone: (81) 3183-5560

Esta publicação é uma realização da Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação (SECTI) do Governo do Estado de Pernambuco. Todos os textos poderão ser reproduzidos, armazenados ou

transmitidos, desde que citada a fonte.

Dados internacionais de Catalogação-na-Publicação (CIP)

A773 Arranjo produtivo de viticultura, vinhos e derivados em Pernambuco:

plano de melhoria da competitividade / coordenação de Luciana Elizabeth da Mota Távora e Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti. - Recife: SECTI/PE, Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado de Pernambuco, 2017.

156p. - il.: tab. Programa de Produção e Difusão de Inovações para a

Competitividade de Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco - PROAPL.

ISBN: 978

978-85-98522-07-4-85-98522-06-7

1 VITICULTURA 2 VINHO 3 PRODUTIVIDADE I Távora,

Elizabeth da Mota II Cavalcanti, Antônio Vaz de Albuquerque II SECTI/PE - Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação do Estado de Pernambuco

CDD 23th Ed. - 634.8

COORDENAÇÃO Luciana Elizabeth da Mota Távora

Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti

1ª Edição

Recife-PESecretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação - SECTI

2017

PLANO DE MELHORIA DACOMPETITIVIDADE


VINHOS E DERIVADOS EM PERNAMBUCO

JULHO 2017

PLANO DEMELHORIA DA

COMPETITIVIDADE


VINHOS E DERIVADOSEM PERNAMBUCO

COORDENAÇÃO GERAL

Luciana Elizabeth da Mota Távora

Diretora de Políticas e Articulação

Antônio Vaz de Albuquerque Cavalcanti

Diretor-Presidente do Instituto de Tecnologia de Pernambuco

EQUIPE EXECUTORA DO PROAPL

UNIDADE GESTORA DE PROJETOS (UGP)

Liana de Carvalho Lira

Maria Celeste de Sousa Maia

Tarcilene Jacinto Freitas da Silva

EQUIPE SECTI

Cinthya Melo do Carmo

Suêrda Willna Jácome de Santana

COLABORADORA

Cátia Fernanda Lima Santos Freitas

CONSÓRCIO PLENA E TPF

Elias Teixeira Pires (Coordenador geral)

Ana Nery Cadete

Carlos Antônio Landi Pereira

Danilo Sávio Biones Barreto

Elias Teixeira Pires Junior

Fábio Chaffin Barbosa.

Jean Paul Gayet

José Gualberto de F. Almeida

José Procópio Stela

Leonard Mendonça de Assis

Rogério Alves de Santana

Univaldo Coelho Cardoso

ÍNDICE

ÍNDICE DE FIGURAS 4

ÍNDICE DE TABELAS 5

1 INTRODUÇÃO 6

2 PROGRAMA PROAPL 9

3 ABORDAGEM METODOLÓGICA 12

ABORDAGEM PARTICIPATIVA 12 REUNIÃO DE NIVELAMENTO CONCEITUAL 12 REUNIÃO DE SENSIBILIZAÇÃO 12 ENTREVISTAS ESTRUTURAS COM DIVERSOS ATORES 13 ENTREVISTAS DE PROFUNDIDADE 13 WORKSHOP DIAGNÓSTICO E CENÁRIO ESTRATÉGICO 13

Workshop diagnóstico e cenário estratégico - ITEP 13 Workshop diagnóstico e cenário estratégico – Atores 14

REUNIÕES PROGRAMADAS 15 ENFOQUE ESTRATÉGICO DO APL 15

ESTRATÉGIA ESTRUTURANTE 15 ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO DE MERCADO 17

METODOLOGIA PARA INICIATIVAS VOLTADAS À GESTÃO 17 RACIONALIDADE ECONÔMICA PARA A INTERVENÇÃO 18

4 DIAGNÓSTICO 20

CARACTERIZAÇÃO DO APL 21 CARACTERIZAÇÃO GERAL 21 CARACTERIZAÇÃO TERRITORIAL 21 CARACTERIZAÇÃO CLIMATOLÓGICA 22 LOCALIZAÇÃO E ACESSO 22 POPULAÇÃO 24 EVOLUÇÃO DO PRODUTO INTERNO BRUTO – PIB DO APL 25 CARACTERIZAÇÃO DOS ATORES 25 PRODUTOS E SERVIÇOS 27 EMPREGOS 27

MAPA DO APL 27 Infraestrutura de irrigação 28 Área cultivada, produção atual, destino e valor. 28 Consumidores finais 32 Fornecedores 32 Instituições 32

BASES ECONÔMICAS 33 GOVERNANÇA, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL 33 CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL 35 LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA 38

MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 39 PROSPECÇÃO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E EXPORTAÇÃO 41

Visão geral do Mercado do APL 41 Posicionamento das empresas do APL 42 Comercialização (prospecção, promoção, canais de venda) 43

TECNOLOGIA INDUSTRIAL E AGROINDUSTRIAL BÁSICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E

ORGANIZACIONAL 44 ASPECTOS DE MERCADO 46

UVA 46 Área colhida no mundo 46 Produção mundial 47 Mercado Internacional 49 Área colhida Brasil 51 Produção Brasil 51 Comércio Exterior Brasileiro 52

VINHO 56 Produção Mundial 57 Mercado Mundial 58 Produção de vinho – Brasil 59 Comércio Exterior – Brasil 60

SUCO DE UVA 65 COMPORTAMENTO E DINÂMICA DO APL 67

ANÁLISE SWOT 67 Justificativa e objetivo 67 Metodologia 67 Resultado 67

ANÁLISE DA CADEIA DE VALOR DO APL 69 Aspectos conceituais 69

Conceito de Cadeia de Valor - nível de empresa 69 Conceito Cadeia de Valor Setorial 70 Diretrizes para a análise da cadeia de valor do APL 70 Análise da cadeia de valor do APL 72

CASOS DE SUCESSOS 78 O CASO CHILE – UVA 78

Principais lições que podem ser adaptados para o APL 79 O CASO EUA - UVA 79

Principais lições que podem ser adaptados para o APL 80 O CASO ÁFRICA DO SUL – VINHO 81

Principais lições que podem ser adaptados para o APL 82 O CASO CHILE – VINHO 82

Principais lições que podem ser adaptadas para o APL 83

5 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO 84

NEGÓCIO E VISÃO DE FUTURO DO APL 85 NEGÓCIO 85 VISÃO DE FUTURO DO APL 85

PLANO DE AÇÕES 86 ABORDAGEM ESTRATÉGICA DAS AÇÕES 86 AÇÕES PROPOSTAS 86 OUTRAS AÇÕES DE APOIO 89

ORÇAMENTO 89

CRONOGRAMA FÍSICO DE EXECUÇÃO DAS AÇÕES 91

6 EQUIPE TÉCNICA 92

7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 93

8 ANEXOS 96

DETALHAMENTO DAS AÇÕES 96 LINHA DE APOIO: CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL 96

Ação: Gestão de custo – pequenos produtores de uva de mesa 96 Ação: Gestão de pessoas 100 Ação: Programa de capacitação mão de obra 104

LINHA DE APOIO: TECNOLOGIA INDUSTRIAL E AGROPECUÁRIA BÁSICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

E ORGANIZACIONAL 107 Ação: Melhoramento genético 107 Ação: Manejo de videiras, pós-colheita e processamento 110

LINHA DE APOIO: MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL 115 Ação: Plano continuado de monitoramento de solos e recursos hídricos 115 Ação: Capacitação empresarial em Gestão ambiental 120

LINHA DE APOIO: PROSPECÇÃO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E EXPORTAÇÃO 124 Ação: Feiras e missões de negócio- Uva de Mesa 124 Ação: Prospecção de mercado para uva de mesa 127 Ação: Seminário Internacional – Mercado de uva 130

LINHA DE APOIO: GOVERNANÇA, ASSOCIATIVISMO, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL 135 Ação: Plano de comunicação e marketing do APL e de seus produtos 135 Ação: Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL 140 Ação: Sistema de informações centralizado 144

LINHA DE APOIO: LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA 147 Ação: Readequação e ampliação do LabTox – ITEP 148 Ação: Readequação e ampliação do LABMA – SENAI 150 Ação: Reforço e ampliação estrutura da EMBRAPA - SEMIÁRIDO 152

MARCO LÓGICO 154

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 4.1 - Região do APL Vitivinicultura. .................................................................................... 23 Figura 4.2 - População rural e urbana do APL. ............................................................................. 24 Figura 4.3 - Mapa do APL. ............................................................................................................ 27 Figura 4.4 - Quantidade exportada de uva no APL. ...................................................................... 41 Figura 4.5 - Área colhida de uva no mundo. .................................................................................. 46 Figura 4.6 - Produção de uva dos principais países produtores. ................................................... 48 Figura 4.7 - Exportação mundial - de uva...................................................................................... 49 Figura 4.8 - Importação de uva dos cinco principais importadores. ............................................... 51 Figura 4.9 - Área colhida de uva nos principais estados brasileiros. ............................................. 51 Figura 4.10 - Produção de uva dos principais estados brasileiros. ................................................ 52 Figura 4.11 - Exportação brasileira de uva. ................................................................................... 53 Figura 4.12 - Exportação de uva de Pernambuco, Bahia e do Brasil............................................. 54 Figura 4.13 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2012. ................................. 55 Figura 4.14 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2013. ................................. 55 Figura 4.15 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2014. ................................. 55 Figura 4.16 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2015. ................................. 56 Figura 4.17 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2016. ................................. 56 Figura 4.18 - Produção mundial de vinho. ..................................................................................... 57 Figura 4.19 - Importação de vinho realizado pelos principais países importadores. ...................... 59 Figura 4.20 - Produção de vinho no Brasil. ................................................................................... 59 Figura 4.21 - Comercialização de vinho e derivados no Rio Grande do Sul, para o mercado interno. .......................................................................................................................................... 60 Figura 4.22 - Quantidade exportada de vinho – Rio Grande do Sul e Brasil. ................................. 61 Figura 4.23 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2012. .............................. 61 Figura 4.24 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2013. .............................. 62 Figura 4.25 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2014. .............................. 62 Figura 4.26 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2015. .............................. 62 Figura 4.27 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2016. .............................. 63 Figura 4.28 - Importação e produção brasileira de vinho fino. ....................................................... 63 Figura 4.29 - Importação e produção brasileira de espumante...................................................... 64 Figura 4.30 - Produção de suco de uva no Brasil. ......................................................................... 66 Figura 4.31 - Suco de uva comercializado no Rio Grande do Sul. ................................................ 66 Figura 4.32 - Cadeia de Valor em Nível de Empresa. ................................................................... 69 Figura 4.33 - Diagrama cadeia de valor da Vitivinicultura/uva de mesa. ....................................... 72 Figura 4.34 - Diagrama cadeia de valor da Vitivinicultura/vinho e espumante. .............................. 72

ÍNDICE DE TABELAS Tabela 4.1 - Relação dos Municípios do APL por Região de Desenvolvimento. ........................... 21 Tabela 4.2 - Evolução do PIB dos municípios do APL nos anos 2002 a 2014. .............................. 25 Tabela 4.3 - Área irrigável em Perímetros Públicos – CODEVASF – no APL. ............................... 28 Tabela 4.4 - Área cultivada com uva – 2016 – APL. ...................................................................... 29 Tabela 4.5 - Nº de produtores e estratificação de área de cultivo no APL-2016. ........................... 29 Tabela 4.6 - Tipo de uva cultivada no APL – 2016. ....................................................................... 29 Tabela 4.7 - Produtividade, produção por tipo de uva no APL - 2016. ........................................... 30 Tabela 4.8 - Participação do mercado externo e interno por estrato e total – APL – 2016. ........... 30 Tabela 4.9 - Distribuição do mercado interno da uva – APL – 2016. ............................................. 30 Tabela 4.10 - Distribuição do mercado externo da uva – APL – 2016. .......................................... 31 Tabela 4.11 - Produção de vinhos e derivados em 2016 no APL. ................................................. 31 Tabela 4.12 - Destino da produção de vinhos e derivados do APL(%). 2016. ............................... 31 Tabela 4.13 - Valor da produção do APL – 2016........................................................................... 32 Tabela 4.14 - Custo médio anual de produção de uva e distribuição dos componentes – APL. .... 36 Tabela 4.15 - Custo médio estimado da produção de vinhos (US$) e distribuição de participação de cada componente – APL -2016. ............................................................................................... 37 Tabela 4.16 - Área (ha) colhida de uva. ........................................................................................ 47 Tabela 4.17 - Produção de Uva nos países da América do Sul (em t). ......................................... 48 Tabela 4.18 - Principais Exportadores Mundiais de Uva em 2013. ............................................... 50 Tabela 4.19 - Janela destino do Hemisfério Norte. ........................................................................ 53 Tabela 4.20 - Países alternativos para exportação brasileira de uva............................................. 54 Tabela 4.21 - Principais Produtores Mundiais de Vinho (toneladas). ............................................ 57 Tabela 4.22 - Principais exportadores mundiais de vinho em 2013. .............................................. 58 Tabela 4.23 - Importação brasileira de vinhos finos em 2016. ...................................................... 64 Tabela 4.24 - Importação e produção brasileira de espumante. .................................................... 65 Tabela 4.25 - Resultado da análise SWOT – APL Vitivinicultura. .................................................. 68 Tabela 5.1 - Objetivos de ações descritas por linha de apoio - APL viticultura, vinhos e derivados. ..................................................................................................................................... 87 Tabela 5.2 - Orçamento estimado para execução ações PMC – Viticultura, Vinhos e Derivados .. 90 Tabela 5.3 - Cronograma de execução das ações do PMC- Viticultura, Vinhos e Derivados ........ 91

6

1 INTRODUÇÃO

O Estado de Pernambuco, via Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação (SECTI), junto com o ITEP, vem implementando o Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco (ProAPL).

O objetivo do Programa é aumentar a competitividade e produtividade das empresas que

integram os Arranjos Produtivos Locais (APLs) do Estado de Pernambuco por meio do desenvolvimento de um modelo ambiental e socialmente sustentável, que promova ações para capitalizar as economias de aglomeração territorial e setorial superar falhas de mercado que persistem na área de desenvolvimento empresarial e internacionalização, e fomentar uma maior capacidade de inovação.

Realizado via contrato de gestão entre o ITEP e a SECTI, o ProAPL é uma articulação

público-privada financiada pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em parceria com o SEBRAE-PE e o Sistema FIEPE.

Entende-se por Arranjo Produtivo Local, aglomerações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais, com foco em um conjunto especifico de atividades econômicas.

O Programa prevê aporte de recursos da ordem de 16,7 milhões de dólares em três anos e em seis linhas de apoio financiadas, além de viabilizar a gestão e a avaliação do Programa.

Atualmente, o Programa trabalha com foco nos Arranjos Produtivos Locais de Confecção,

no Agreste Central e Setentrional; Gesso, na região do Araripe; Laticínios no Agreste Central e Meridional e Viticultura, vinhos e derivados, no Sertão do São Francisco. O programa interage com os Centros Tecnológicos, que produzem conhecimento e tecnologia em atendimento às demandas dos APL.

Os objetivos específicos do Programa são: Oferecer ferramentas inovadoras voltadas para a melhoria da competitividade dos

APLs de Confecções, Laticínios, Gesso e Viticultura, Vinhos e Derivados.

Estabelecer convergência das ações e programas, coordenando investimentos entre os setores público e privado na área de APL, para fomentar a articulação das entidades federais, estaduais e locais promotoras de APLs e elaborar, em conjunto com as empresas e instituições dos APLs, os respectivos Planos de Melhoria de Competitividade (PMCs).

Identificar e tratar os principais gargalos que comprometem a competitividade das empresas participantes dos APLs atendidos pelo Programa através da implementação das atividades propostas nos PMCs nas seguintes áreas de apoio: governança, gestão e administração do APL; meio-ambiente e desenvolvimento social; tecnologia industrial e agropecuária básica e inovação tecnológica e organizacional; capacitação e assessoria empresarial; logística; prospecção de mercado, comercialização e exportações.

Fortalecer a inserção competitiva dessas empresas nos mercados-alvos,

compreendendo o mercado local e a inserção nos mercados internacionais.

Promover consenso em matéria de políticas públicas de desenvolvimento;

7

Desenvolver e implantar um Sistema de Monitoramento, Avaliação e Identificação das Lições Aprendidas, que permita fazer uma avaliação e difusão dos resultados e dos impactos do Programa e retroalimentar o desenho das políticas públicas de apoio ao desenvolvimento de APLs.

Faz parte do ProAPL o desenvolvimento para cada APL do seu Plano de Melhoria de

Competitividade (PMC), com definição de estratégia de desenvolvimento e de ações, que serão implantadas no segmento do Programa.

Em janeiro de 2017, via um processo de seleção de consultores baseada na qualidade

das propostas, o Consórcio constituído das empresas Plena Consultoria e Projetos LTDA e TPF Engenharia LTDA foi selecionado para elaborar os PMCs dos APLs de Vitivinicultura e Laticínios.

Este documento trata do PMC do APL de Viticultura, vinhos e derivados do ProAPL nos municípios compreendidos por Santa Maria, Petrolina e Lagoa Grande pertencentes todos à Região de Desenvolvimento “Sertão do São Francisco”.

A base produtiva de uva do APL, com 5.819 hectares, tem a concentração em uva de

mesa que ocupa 5.128 hectares, com 688 produtores e área média de cultivo de 7,47 hectares. Desse total de uva de mesa, 53% referem-se à uva sem semente, tipo preferido pelo mercado externo. Em 2016, em torno de 11% da produção de uva do APL foi destinado ao mercado externo.

No APL há 7 indústrias que elaboram vinho/suco, com produção de vinhos finos, vinho de

mesa, espumantes e suco, tendo como destino o mercado interno. O valor da produção do APL, considerando preços recebidos pelos produtores de uva ou

de vinhos/espumantes/suco, em 2016, foi estimado em U$ 376 milhões, sendo a uva de mesa responsável por 90% desse valor.

Para a realização do trabalho, o consórcio utilizou uma metodologia participativa que

buscou construir todas as etapas do PMC com a participação dos diversos atores envolvidos no APL, empresários, dirigentes e técnicos da EMBRAPA, VALEXPORT, VINHOVASF, técnicos do ITEP, SECTI, SDEC, SEBRAE, Sindicato Rural dos Produtores, e outras entidades parceiras.

O PMC deve ser visto como uma ferramenta catalisadora para o APL. As suas ações devem ser vistas como demonstrativas e devem ser continuadas após o período do Programa, com os ajustes necessários, para que se possa ter o resultado mais amplo que se espera de competitividade e sustentabilidade, a médio e longo prazo.

O PMC prevê a implementação de 16 ações nas linhas de apoio do ProAPL: capacitação e assessoria empresarial; tecnologia industrial básica e inovação tecnológica e organizacional; meio ambiente e desenvolvimento social; logística; comercialização, prospecção de mercado e exportações; e governança, gestão e administração do APL. Estão previstos 24 meses para a sua execução e está orçado em R$ 13,501 milhões.

8

Este documento além desse capítulo contém os seguintes capítulos:

CAPÍTULO 2 – PROGRAMA ProAPL – que trata da caracterização do Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de Arranjos Produtivos Locais (APL) do Estado de Pernambuco

CAPÍTULO 3 – ABORDAGEM METODOLÓGICA – que trata da abordagem participativa, enfoque estratégico para o desenvolvimento do APL, metodologia para iniciativas voltadas à gestão e racionalidade econômica para a intervenção.

CAPÍTULO 4 – DIAGNÓSTICO – que trata da caracterização do APL, resumo de mercados e tendências nacional e mundial, bases econômicas do APL, comportamento e dinâmica do APL e casos de sucesso do setor.

CAPÍTULO 5 – ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO – que trata do negócio e visão de futuro do APL e plano de ações.

CAPÍTULO 6 – EQUIPE TÉCNICA – que faz a citação da equipe técnica que participou da elaboração do PMC.

CAPÍTULO 7 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS - que faz a citação de toda a bibliografia utilizada na preparação do PMC.

CAPÍTULO 8 – ANEXOS - onde se encontra a descrição de cada ação proposta (incluindo justificativa, estratégia de implementação, cronograma físico e financeiro, metas e indicadores) e o Marco Lógico do PMC.

9

2 PROGRAMA PROAPL O ProAPL, Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de

Arranjos Produtivos Locais (APL) do Estado de Pernambuco tem como objetivo aumentar a competitividade e produtividade das empresas que integram os Arranjos Produtivos Locais do Estado de Pernambuco, através do desenvolvimento de um modelo ambiental e socialmente sustentável de articulação público-privada estadual, que promova ações para capitalizar as economias de aglomeração territorial e setorial, superar falhas de mercado que persistem na área de desenvolvimento empresarial e internacionalização, e fomentar uma maior capacidade de inovação.

Tem como objetivos específicos: I. Oferecer ferramentas inovadoras voltadas para a melhoria da competitividade, em

princípio, dos APLs Confecções, Laticínios, Gesso e Viticultura, Vinhos e Derivados. II. Estabelecer convergência das ações e programas, coordenando investimentos

entre os setores público e privado na área de APL, para fomentar a articulação das entidades federais, estaduais e locais promotoras de APLs e elaborar, em conjunto com as empresas e instituições dos APLs, os Planos de Melhoria de Competitividade (PMCs) para os APLs.

III. Identificar e tratar os principais gargalos que comprometem a competitividade das empresas participantes dos APLs atendidos pelo Programa através da implementação das atividades propostas nos PMCs dos APLs das seguintes áreas de apoio: governança, gestão e administração do APL; meio-ambiente e desenvolvimento social; tecnologia industrial básica e inovação tecnológica e organizacional; capacitação e assessoria empresarial; logística; prospecção de mercado, comercialização e exportações.

IV. Fortalecer a inserção competitiva dessas empresas nos mercados-alvos, compreendendo o mercado local e a inserção nos mercados internacionais.

V. Promover consenso em matéria de políticas públicas de desenvolvimento, e

VI. Desenvolver e implantar um Sistema de Monitoramento, Avaliação e Identificação das Lições Aprendidas, que permita fazer uma avaliação e difusão dos resultados e dos impactos do Programa e retroalimentar o desenho das políticas públicas de apoio ao desenvolvimento de APLs.

O Programa é composto por 4 (quatro) componentes, assim definidos:

a) COMPONENTE 1 - DESENVOLVIMENTO DE MODELO PÚBLICO-PRIVADO DE APOIO À

MELHORIA DA COMPETITIVIDADE DE APLS

Através deste componente se financiará a articulação das ações das distintas entidades promotoras dos APLs através das entidades de governança local (EGLs) e a preparação, em conjunto com as empresas e instituições relacionadas, dos Planos de Melhoria da Competitividade (PMCs) dos APLs de Produção Cultural, Tecnologia da Informação e Comunicação, Confecções, Laticínios, Caprino-Ovinocultura, Gesso e Viticultura, Vinhos e Derivados. Será financiado, também, o diagnóstico e Plano de Ação Comum ao conjunto dos 4 (quatro) APLs integrantes do Programa, bem como a execução do diagnóstico de uso da Tecnologia da Informação e Comunicação – TIC nesse conjunto de APLs. Serão ainda

10

financiadas a realização de estudos de indicadores econômicos, oficinas, sondagens e consultorias necessárias para completar os PMCs dos APLs de Gesso (Região do Araripe) e Confecções (Região do Agreste Pernambucano) e a preparação dos PMCs dos 2 APLs restantes.

b) COMPONENTE 2 – IMPLEMENTAÇÃO DE PLANOS DE MELHORIA DE COMPETITIVIDADE DE APLS

Este componente financiará a implementação e o desenvolvimento das ações priorizadas nos Planos de Melhoria da Competitividade – PMCs dos 4 (quatro) APLs integrantes do Programa, bem como a realização das ações estratégicas de melhorias comuns ao conjunto dos APLs definidas no componente 1. Serão financiados projetos estruturadores, qualificadores, cooperativos e experimentais nos campos de: (i) governança, gestão e administração a nível do APL; (ii) capacitação e assessoria empresarial; (iii) tecnologia industrial básica (TIB) e inovação tecnológica e organizacional; (iv) meio ambiente e desenvolvimento social; (v) logística; e (vi) comercialização, prospecção de mercado e exportações. Inicialmente, o Programa apoiará a implementação das atividades propostas nos PMCs preparados para os APLs iniciais de Gesso e Confecções. Posteriormente, serão co-financiadas as atividades constantes nos PMCs dos outros 2(dois) APLs.

c) COMPONENTE 3 – IMPLEMENTAÇÃO DE APLICAÇÕES ESTRATÉGICAS DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) PARA APLS

Este componente, de caráter transversal, promoverá mecanismos para favorecer a incorporação de TICs na gestão dos projetos de cada APL, e para facilitar o seu uso na melhoria dos produtos, processos e serviços das empresas e organizações participantes dos APLs selecionados, incluindo o cumprimento da legislação socioambiental e a implantação de tecnologias mais limpas nas empresas. As intervenções serão baseadas em um diagnóstico da situação e necessidades dos APLs com relação às TICs, de acordo com o conteúdo dos respectivos PMCs, e se apoiarão na experiência e capacidades já desenvolvidas pelo Estado neste campo. As aplicações e intervenções que serão desenvolvidas através deste componente serão organizadas sob uma arquitetura única denominada Cluster Resource Planning (CRP), a qual integrará um conjunto de ferramentas de informática, que podem ser acessadas em forma massiva via Internet, orientadas à gestão do conhecimento das empresas em cada APL (informação estratégica, comercial, produtiva, operacional, e afins), à gestão e governança do Programa e dos APLs (execução e administração do Programa e gestão da governança local de cada APL), e à gestão individual das empresas (contabilidade, finanças, recursos humanos, e afins). Este componente irá financiar a modelagem, o desenvolvimento e a aquisição dos componentes do Cluster Resource Planning (CRP), bem como as atividades de implantação de módulos prioritários do CRP, incluindo capacitação, serviços e aquisições.

d) COMPONENTE 4 – SISTEMA DE ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO E DE IDENTIFICAÇÃO E DIVULGAÇÃO DAS LIÇOES APRENDIDAS DO PROGRAMA

Este componente financiará a implementação e funcionamento de um sistema de acompanhamento e avaliação envolvendo as diversas linhas de ação e o conjunto do Programa, incluindo aspectos de gestão e aprendizagem resultantes da aplicação das metodologias de apoio aos APLs e a divulgação das lições aprendidas.

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O Estado de Pernambuco assinou o contrato de empréstimo nº 2147/OC-BR com o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), em junho/2011, e aditado em dezembro/2015, onde se propõe a utilizar parte dos recursos para efetuar pagamentos de despesas elegíveis em virtude do Programa de Produção e Difusão de Inovações para a Competitividade de 04 (quatro) Arranjos Produtivos Locais (APLs) do Estado.

O Programa é uma parceria entre o BID, o Governo do Estado, que assinaram o contrato

de empréstimo nº 2147/OC-BR, Sistema FIEPE e o SEBRAE-PE, assim como o envolvimento de outras instituições de CT&I. Serão aportados recursos da ordem de 16,7 milhões de dólares para a execução do Programa, distribuídos nos 4 (quatro) componentes e nas atividades de administração e avaliação. Do montante de recursos previstos para o Programa, 12,602 milhões de dólares serão utilizados para financiar atividades propostas nos PMCs de 4(quatro) APLs, bem como para ações estratégicas comuns aos 4(quatro) e outras ações definidas em seus componentes.

O Governo do Estado de Pernambuco, via SECTIS, definiu a Estratégia de Ciência,

Tecnologia e Inovação para Pernambuco, que visa promover condições para maior competitividade pernambucana que favoreçam a transformação social, elevação da qualidade de vida e da prosperidade baseadas em conhecimento, aprendizagem e inovação.

Essa estratégia foi formulada tendo como referencial um novo modelo de desenvol-

vimento baseado no conhecimento, aprendizagem e inovação, e para tal orienta e promove ajustes e articula programas já em andamento, como o ProAPL.

A inserção do ProAPL nas diretrizes de Ciência e Tecnologia e Inovação se dará com a

implementação de ações estratégicas e estruturantes comuns aos 4 APLs previstas no ProAPL para criar as condições de estrutura para a conectividade e interação de suas várias ações entre os diversos atores locais com o mundo do conhecimento externo à região, como:

Desenvolvimento do Information Hub (infraestrutura para interação e tráfego de conteúdo).

Ferramenta de TIC contemplando o BPM – Business Process Management voltado ao desenvolvimento e aceleração de empreendimentos nos APLs, apoiando-se no modelo CERNE – Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos.

Elaborações de conteúdos a serem disseminados pela plataforma COAM – Cursos Online Abertos Massivos para o desenvolvimento e aceleração de empreendimentos.

Construção de uma rede de transmissão de longa distância com tecnologia óptica

DWDM.

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3 ABORDAGEM METODOLÓGICA

Neste capítulo descreve-se a abordagem metodológica utilizada no desenvolvimento do Plano de Melhoria da Competitividade do APL de Viticultura, Vinho e Derivados com a participação dos diversos atores envolvidos no APL, empresários, dirigentes e técnicos da EMBRAPA, VALEXPORT, VINHOVASF, técnicos do ITEP, SECTI, SDEC, SEBRAE e outras entidades parceiras. Além desse envolvimento, três diretrizes básicas foram colocadas em todas as entrevistas e reuniões de trabalho: 1) A responsabilidade pela competitividade das empresas é dos empresários (que investem, arriscam, e tem experiência no negócio) e, portanto, cabe a eles a decisão das ações, a partir de uma construção dentro de um processo orientado de discussão técnica e voltado para resultados; 2) O PMC deve ser visto como uma ferramenta catalisadora para o APL. As suas ações devem ser vistas como demonstrativas e devem ser continuadas após período do Programa, com os ajustes necessários, para que se possa ter o resultado mais amplo que se espera de competitividade e sustentabilidade a médio e longo prazo. Para isso deve-se ter um processo de sensibilização/mobilização dos empresários, apoiado pelo resultado das ações e o efeito de demonstração, conduzido pelas entidades de governança do APL; 3) O trabalho de elaboração do PMC, em todas as suas fases considerou as seis linhas de apoio do Programa.

A partir das diretrizes citadas anteriormente discute-se aqui a metodologia utilizada no trabalho referenciando a Abordagem Participativa, Enfoque Estratégico do APL, Metodologia para as Ações voltadas à Gestão e Racionalidade Econômica para a Intervenção.

ABORDAGEM PARTICIPATIVA

Para a realização do trabalho, o consórcio utilizou uma metodologia participativa que buscou construir o diagnóstico, visão, estratégia e iniciativas de ação em colaboração com os diversos atores envolvidos no APL. Isto não implica que o PMC reflita uma simples “carteira de demandas” do APL. Durante todo o processo, o consórcio orientou o desenvolvimento da estratégia de diversas formas: apontando lacunas e oportunidades com base no diagnóstico e contribuição dos especialistas setoriais da equipe; apresentando uma visão para o APL validada com os empresários; e estruturando as iniciativas de ação com base nas necessidades apontadas para o APL e com base em uma metodologia para a implementação das ações (discutida mais adiante). Portanto, durante todo o processo de construção, houve um equilíbrio e sinergia entre a contribuição dos empresários e a orientação técnica da equipe consultora e dos técnicos.

A metodologia participativa foi implementada por via de várias atividades estruturadas descritas a seguir.

Reunião de nivelamento conceitual

Reunião de nivelamento conceitual com os técnicos do ITEP, SECTI, SDEC, quando se

discutiu as principais informações sobre o APL, estrutura no APL para condução dos trabalhos, sobre os Comitês Gestor, Marco lógico do Programa ProAPL, metodologia e conceitos a serem utilizados pelo Consórcio, definição de um cronograma de trabalho abordando os principais eventos.

Reunião de sensibilização

Reunião de sensibilização junto ao Comitê Gestor, para informar e discutir sobre o

entendimento do trabalho a ser realizado e sensibilizá-los a construírem juntos com o Consórcio o PMC.

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Entrevistas estruturas com diversos atores Entrevistas estruturadas junto a diversos atores do APL previamente agendados

(EMBRAPA, SEBRAE, IPA, VALEXPORT, VINHOVASF, Sindicato Rural dos Produtores de Petrolina, ADAGRO, CODEVASF, Distrito de Irrigação Nilo Coelho e Bebedouro, produtores de uva e produtores de vinho), com o objetivo de informar sobre o PMC, a sua forma de construção, e ouvir deles informações, principalmente sobre o ponto de vista qualitativo e de governança e gestão do APL, para o diagnóstico do APL.

Entrevistas de profundidade

O diagnóstico contará com indicadores que apresentarão a realidade do APL e servirá

para definição da linha de base para que em um futuro próximo a execução do PMC possa ser avaliada e apontar a evolução das melhorias e competitividade. Para isso foi realizada pesquisa para conhecer o perfil da região, na visão dos produtores, quanto ao tipo de produção, seu mercado, forma e canais de comercialização, o custo do seu negócio, rentabilidade, o nível de risco, assistência técnica, uso do crédito rural, a forma de busca de tecnologia e inovação que podem elevar a rentabilidade das propriedades, perspectiva de expansão do negócio e ações de sustentabilidade.

O levantamento de dados no APL foi realizado com dois públicos alvos: produtor de uva e

empresários da indústria (Vinho e Suco) e foi adotada a ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE como meio para este levantamento (veja detalhe da metodologia no Documento Produto 2 – APL Viticultura, Vinhos e Derivados). Essas entrevistas foram previamente agendadas. No momento da entrevista esclareceu-se sobre o ProAPL e PMC, a forma de construção do PMC, a importância da participação dos empresários e coletar sugestões de ações necessárias para o crescimento sustentável do APL, com base nas seis linhas de apoio do Programa.

Workshop diagnóstico e cenário estratégico

Workshop diagnóstico e cenário estratégico - ITEP

Foi realizado na sede da SECTI, para as equipes da SECTI, SDEC e ITEP, com os

objetivos: a) Discussão sobre o Diagnóstico (versão preliminar), apontamento de sugestões e

validação técnica para apresentação junto aos atores do APL. b) Discussão da visão estratégica aonde se quer chegar para cada APL, sob a ótica do

grupo técnico ITEP/consórcio, definindo as Macro ações estruturantes necessárias ao desenvolvimento do APL.

Os tópicos apresentados foram:

Desenvolvimento e sustentabilidade de APL

Diagnóstico do APL

Aspectos de mercado

Estudos de casos de sucesso - Benkmarketing

Cenário estratégico focando o Negócio e Visão do APL

Análise FOFA e

Macro ações.

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A apresentação aconteceu em formato de reunião com duração de 12 horas. Participaram ativamente do evento a Secretária da SECTI, o Presidente do ITEP, o Subsecretário da SDEC e suas respectivas equipes. Na reunião foram abordados os conteúdos do workshop, mediante apresentação, pela equipe do Consórcio, utilizando-se de metodologia dialogada com os participantes e com suporte visual / power point. O diagnóstico foi pré validado pelos participantes para validação final pelo Grupo Gestor e demais representantes de cada APL.

Workshop diagnóstico e cenário estratégico – Atores

Foi realizado nas dependências do SEBRAE em Petrolina – PE com a apresentação e

coordenação da equipe do consórcio Plena - TPF, acompanhada por representantes da SECTIS, SDEC e ITEP, com duração de 8 horas. Participaram os membros do Grupo Gestor, produtores, instituições representativas da classe, representantes de órgãos estaduais e empresários do setor. Os objetivos foram:

Diagnóstico

1) Apresentação do Diagnóstico do APL, com suas potencialidades e lacunas preparado

com o viés da equipe técnica;

2) Apresentação e discussão sobre as tendências mundiais do setor incluindo aspectos de tecnologia, mercado, governança e condições socioambientais;

3) Apresentação e análise dos estudos de casos (benchmarking), casos nacionais e

internacionais;

4) Construção da análise FOFA; 5) Identificação de novas lacunas e validação do Diagnóstico.

Cenário Estratégico 1) Discussão e validação do cenário estratégico para o desenvolvimento do APL com a

definição do negócio e visão.

2) Analisar as “macro ações” propostas pela equipe técnica, discutir, e propor ajustes nas “macro ações” e/ou apontar novas “macro ações”.

Os tópicos apresentados foram:

Desenvolvimento e sustentabilidade de APL

Diagnósticos dos APL

Aspectos de mercado

Estudos de casos de sucesso - Benkmarketing

Cenário estratégico focando o Negócio e Visão do APL

Construção de análise FOFA do APL e

Macro ações. A metodologia básica utilizada foi a de “Word Café” apoiada por apresentações em

visual em power point e intermediadas por animações participativas do grupo, realizadas durante todo o evento, por especialista em comunicação social do consórcio.

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Neste conjunto de métodos de socialização da informação em que envolveu os participantes, os levaram a discutir, analisar, propor ajustes a partir de um nivelamento e onde os atores passam a sugerir várias ideias ações e processos para melhoria da competitividade e sustentabilidade do APL. Todo este trabalho foi pautado em “áreas temáticas” ou “linhas de apoio” pré-definidas pelo programa ProAPL: Capacitação e assessoria empresarial; Tecnologia básica industrial e agroindustrial e inovações tecnológica e organizacional; Prospecção de mercados, comercialização e exportação; Governança, gestão e administração; Logística e Meio ambiente e desenvolvimento social. Todas estas seis linhas foram abordadas num ambiente matricial e de transversalidade, principalmente a de Meio ambiente e Desenvolvimento social.

Reuniões programadas

Foram realizadas várias reuniões com diversos atores, para complementar informação e

discutir ações e estratégias com a EMBRAPA, Sindicato, empresários de vinho, consultores locais e produtores de uva.

ENFOQUE ESTRATÉGICO DO APL

É importante caracterizar a abordagem utilizada pelo Consórcio na definição do enfoque

estratégico para o desenvolvimento do APL. Este enfoque inclui dois vetores: a estratégia estruturante e uma estratégia de posicionamento de mercado. A estruturante inclui iniciativas focadas principalmente no aumento da produtividade, fortalecimento da cadeia de valor e governança (colaboração entre os atores), melhorando as capacidades dinâmicas no APL, para que este possa ajustar sua estratégia de mercado de forma contínua, de acordo com as oportunidades de mercado e com as mudanças no ambiente de negócios (tendências de consumo, competição, tecnologia). A estratégia de posicionamento de mercado inclui iniciativas para ampliação de mercados. Portanto, o plano de ações inclui uma combinação de iniciativas estruturantes e iniciativas focadas no desenvolvimento de mercados específicos – que se reforçam mutuamente. Todas as ações identificadas com os empresários, analisadas, complementadas e consolidadas, estão ligadas às lacunas, à visão estratégica, e às prioridades identificadas com os empresários.

As estratégias baseadas puramente em um posicionamento de mercado não têm

sustentabilidade, pois muitas vezes não consideram que as empresas precisam realizar várias atividades para atender a estes mercados: estruturar suas operações, buscar novas tecnologias ou implantar novas práticas de gestão. Além do mais, um mercado que parece ser atrativo em curto prazo, na ausência de barreiras de entrada, pode-se degradar rapidamente com a entrada de outros competidores.

Estratégia estruturante

Essa estratégia é o ponto fundamental para a melhoria da competitividade do APL. A

abordagem visa identificar como a cadeia de valor do APL deve ser reforçada visando maior produtividade, redução de custo e sustentabilidade do negócio. Entende-se que, qualquer estratégia de mercado deve estar ancorada em questões fundamentais de produtividade e tecnologia, gestão empresarial, gestão de pessoas, ações ambientais, e contar com um eficiente sistema de governança que permita um direcionamento na coordenação de ações.

Na concepção do consórcio, as empresas do APL devem estar estruturadas para atender

a mercados diferentes de forma rápida e competitiva, de acordo com as oportunidades e dentro de um posicionamento de mercado coerente. Isto não implica que empresas não devam ter um direcionamento competitivo inicial (discutido mais adiante). Porém uma estruturação das

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empresas permite que estas atendam a mercados diferentes, diversificando suas vendas e aumentando sua sustentabilidade.

Portanto, um elemento importante nessa estratégia de estruturação é a ampliação de

capacidades dinâmicas nas empresas (e no APL) para que estas possam ajustar sua estratégia de mercado de forma contínua com base em novas oportunidades de negócio, informações de mercado, tendências de consumo, novas tecnologias e mudanças no cenário competitivo (como novos competidores). Mudanças no ambiente de negócios também incluem fatores macro econômicos (como o câmbio, que afeta a rentabilidade das exportações e a competição por parte de produtos importados) e aspectos regulatórios como barreiras tarifárias ou não tarifárias. Portanto, a competitividade globalizada torna o mercado muito dinâmico, por isso, as empresas devem estar preparadas para um ajuste de direcionamento continuado e não pontual.

O conceito de capacidades dinâmicas é baseado na literatura recente sobre estratégia de

negócios (exemplos: David Teece, Dynamic Capabilities, Tushman and Reilly, Ambidextrous Organizations, Constance Helfat (Ed.) e Compilação de artigos sobre Dynamic Capabilities). Com as mudanças cada vez mais rápidas de mercado, tendências de consumo, tecnologia e competição, as estratégias de mercado têm “vida útil” mais curta e devem ser ajustadas de forma contínua, porém sem perder de vista as vantagens competitivas das empresas ou do APL. Portanto, é necessário desenvolver capacidades e processos internos nas empresas e nos APLs para a criação e atualização de estratégias. Segundo a Professora Constance Helfat, da Universidade de Dartmouth, o enfoque acadêmico atual se voltou para “dentro das empresas” para a compreensão dos ativos e capacidades que tornam algumas empresas mais competitivas que outras, incluindo processos formais e informais para a identificação de novas oportunidades de mercado. Este mesmo conceito é estendido ao APL.

As capacidades dinâmicas e a inovação também são importantes dentro do conceito de “upgrade” da cadeia de valor (veja, por exemplo, Kaplinsky e Morris, A Handbook for Value Chain Research). Kaplinsky e Morris apontam que as capacidades dinâmicas podem apoiar quatro tipos de “upgrade” da cadeia de valor:

Upgrade de processos: aumento da eficiência de processos, tanto dentro das

empresas como entre os “elos” da cadeia de valor (por exemplo, ajustes no processo de produção da uva relacionado ao manejo de água x solo x variedade).

Upgrade de produtos: desenvolvimento de novos produtos ou melhoria da qualidade

de produtos existentes de forma mais rápida que os competidores (ex. Desenvolvimento de novas variedades de uva tanto para mesa como para vinho e suco, desenvolvimento de novas linhas de vinho).

Upgrade funcional: aumento do valor agregado mudando o “mix” de atividades realizadas dentro da empresa e terceirizadas (por exemplo, contabilidade, logística, controle de qualidade), ou adquirindo novas competências dentro da cadeia de valor (como, por exemplo, novos mercados).

Upgrade para nova cadeia de valor: mudança para nova cadeia de valor (por exemplo,

as empresas de Taiwan evoluíram de rádios, para calculadoras, TVs, a computadores e atualmente a produção de smartphones).

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Algumas iniciativas propostas nesta linha incluem: prospecção de mercado contínua, sistemas de informação de mercado para o APL, capacitações, ajustes no processo atual de produção, desenvolvimento de novas variedades de uva de mesa, vinho e suco, bem como outras iniciativas de fortalecimento da governança do APL, e como exemplo, a seguir são listadas algumas dessas ações:

Estratégia de posicionamento de mercado A Consultoria construiu com o seu conhecimento, o conhecimento do especialista setorial

e a experiência dos empresários, uma orientação de posicionamento de mercado, com base em oportunidades para ampliação de mercados e na compreensão das vantagens competitivas do APL (presentes e potenciais). Para isso é importante valorizar o conhecimento e experiência dos empresários sobre os seus negócios e mercados, principalmente as médias/grandes empresas do APL. Por isso o foco inicial foi de ampliação de mercado de uva e derivados, que foi discutida e validada com os empresários. As iniciativas verticais se baseiam no desenvolvimento de mercados específicos (que serão prospectados) ou iniciativas que visam preparar o APL para competir em certos nichos de mercado. As estratégias verticais devem estar ancoradas em uma visão estruturante para o APL.

METODOLOGIA PARA INICIATIVAS VOLTADAS À GESTÃO

O plano de ação apresenta várias iniciativas voltadas à capacitação em gestão (gestão

de custo, gestão de pessoas, gestão ambiental, entre outras). A importância dessas ações na sustentabilidade do APL levou o Consórcio a utilizar uma abordagem consistente para a execução futura dessas iniciativas. A metodologia se baseia fundamentalmente na sensibilização/mobilização dos empresários em cada ação, em consultorias individuais, com base nas quais serão desenvolvidas ferramentas de gestão e um documento de melhores práticas, que orientará uma segunda fase de consultoria. Portanto, foi utilizada a seguinte sequência de atividades:

EXEMPLO DE AÇÕES CONTRIBUIÇÃO PARA CAPACIDADE DINÂMICA

Gestão de custo - pequenos produtores de uva de mesa

Fortalecimento do processo de planejamento estratégico de forma

contínua , com avaliação de riscos, novos produtos, oscilação de mercado,

perspectiva de inserção em novos mercados

Programa capacitação mão de obraFortalecimento do processo de melhoria na qualidade dos serviços, com

redução de custo, e potencializando a disputa nos diversos mercados.

Gestão de pessoas

Capacitação contínua para adaptar a mão de obra à novas tecnologias e

produtos, melhoria do rendimento da mão de obra, melhoria da qualidade

dos serviços, reduzindo custo e potencializando a disputa nos diversos

mercados.

Manejo de videiras, pós-colheita e processamento/Melhoramento genético

Inovação no processo produtivo (ajuste tecnológico atual e novas

variedades), com melhoria da produtividade, redução de custo, criar

condições para se adaptar às mudanças de exigência dos diversos

mercados.

Prospecção de mercado/seminário internacional/feiras e missõesEstabelecer processos contínuos de planejamento estratégico nas

empresas para atuação nos mercados atuais e novos mercados.

Sistema de informações centralizado

O sistema inclui um módulo de informação e inteligência de mercado, que

deve servir como base para o monitoramento e avaliação de mercados

atuais e futuros, considerando por exemplo as mudanças no ambiente de

negócios, como novos competidores, tendência de consumo, tipo de

variedades.

Plano de comunicação e marketing do APL e de seus produtosEsta ação apoia a imagem e posicionamento do APL nos mercados atuais e

futuros, com base em uma orientação de posicionamento de mercado.

Fonte : elaboração Consórcio PLENA/TPF

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Sensibilização e mobilização: Muitos projetos/ações em vários APLs, não apresentam os resultados esperados, quase sempre em função de um inadequado processo de conscientização e, portanto, mobilização. Prevendo essa lacuna, está se propondo um processo de sensibilização e mobilização ancorado num Plano de Comunicação específico para cada ação.

Consultorias iniciais: Consultorias iniciais serão realizadas para auxiliar as empresas

e, também, formar uma base de conhecimento sobre as necessidades específicas do APL: melhoria de processos de gestão, o uso de ferramentas de gestão, etc. Essa consultoria inicial facilitará e dará base real ao processo de capacitação.

Elaboração de ferramentas para consultorias futuras e workshops: Com base no

conhecimento específico obtido nas consultorias iniciais, propõe-se um conjunto de ferramentas: manual de melhores práticas específico para o contexto do APL, ferramentas de Tecnologia de Informação - TI para gestão (padronizadas ou customizadas) próprias para o APL, e desenho de processos produtivos ou de gestão. As ferramentas e modelos de gestão desenvolvidos nesta atividade serão utilizados em workshops específicos, quando se discutirá com os participantes da capacitação em gestão, a base conceitual do segmento de gestão.

Consultorias individuais: Rodadas de consultorias serão realizadas individualmente

junto às empresas participantes para, in loco, construir com o empresário uma estratégia específica de execução de ações do segmento de gestão, e também para avaliar e ajustar as suas ações.

Workshops de melhores práticas: Na finalização do processo de capacitação, propõe-

se a realização de workshops de melhores práticas, envolvendo as empresas participantes e outras convidadas, para (a) avaliar o resultado da ação, (b) disseminar a base de conhecimento desenvolvido nas atividades anteriores, e (c) iniciar um processo de sensibilização para mobilizar novos empresários a participar da capacitação.

RACIONALIDADE ECONÔMICA PARA A INTERVENÇÃO

O programa visa apoiar a competitividade do APL, e principalmente de suas pequenas

empresas. A maioria das iniciativas visa corrigir falhas de coordenação entre as empresas, ou entre as empresas e as instituições presentes no APL. Várias iniciativas também visam alavancar economias de escala (compartilhando custos fixos). A seguir apresentam-se exemplos.

Algumas ações visam melhorar a integração e coordenação entre instituições de ensino/pesquisa e o APL – para transferência de tecnologia, capacitação ou outros temas.

Ações de gestão de custo, gestão de pessoas, entre outras, visam dividir os custos de

pesquisas de melhores práticas entre pequenas empresas. Estas pesquisas apontarão soluções que podem ser implementadas por grupos de pequenas empresas que compartilham as mesmas características. Após a definição de melhores práticas, os processos e tecnologias serão implantados por via de assessorias técnicas de 3-4 dias, no total, dentro das empresas. Normalmente as pequenas empresas não têm a consciência da importância deste tipo de assessoria técnica direta, portanto o programa também visa conscientizar as empresas sobre esta prática.

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O PMC também inclui ações conjuntas de marketing para o APL que requerem coordenação, como prospecção de mercado, construção e gerenciamento, e fortalecimento da marca do APL.

Ações de governança do APL – como fortalecimento da EGL, Sistema de informações centralizado para o APL e Plano de Comunicação do APL – objetiva fortalecer o processo de coordenação do APL, dividindo também alguns custos fixos (por exemplo, no desenvolvimento de bancos de dados e sistemas de informação para inteligência de mercado).

Todas as iniciativas mencionadas possuem aspectos importantes de coordenação, e

muitas, também, procuram compartilhar custos fixos entre as empresas quando existem economias de escala ou de escopo.

O programa também procura conscientizar as pequenas empresas sobre melhores práticas de gestão, trazendo novas informações e conhecimentos para as empresas. Muitas vezes as pequenas empresas não utilizam ferramentas e processos de gestão por falta de conhecimento e conscientização (“falhas de informação”). O PMC promoverá esta conscientização nas pequenas empresas do APL por via de um processo que inclui um programa, mobilização, planos de comunicação, workshops e principalmente por vias das assessorias técnicas dentro das empresas (“learning by doing”).

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4 DIAGNÓSTICO No início dos trabalhos, o Consórcio realizou uma visita ao APL com o objetivo de obter

uma visão geral da cadeia produtiva e subsidiar de informações para montagem da estratégia de entrevistas e coleta de dados. Paralelamente foi realizada uma revisão de documentação e bibliografia, pertinente ao APL. Como resultado foi observado:

Que a complexidade e diversidade do APL é muito expressiva, no que se referem

tanto às múltiplas atividades (uva de mesa, produção de vinhos finos, vinhos de mesa, espumante e suco), aos destinos da produção (mercado externo e interno) como também ao porte do produtor (variando cultivo de uva de mesa de 1,5 a 600 hectares).

Que o cultivo da uva de mesa concentra-se nos perímetros públicos de irrigação (Nilo Coelho, Maria Tereza e Bebedouro), cujas estruturas hidromecânicas foram implementadas pela CODEVASF e o processo de operação e manutenção está a cargo de associações dos produtores.

Que há uma rede expressiva de instituições e organizações como ITEP, SEBRAE, EMBRAPA- SEMIÁRIDO, FIEPE, SENAR, SENAI, IF Sertão, ADAGRO, VALEXPORT, VINHOVASF, Sindicato patronal e de empregados, Câmara de Fruticultura, Cooperativas, Empresas de comercialização de uva tanto para o mercado externo como interno.

Que a produção de uva, em função da condição semiárido da região, tem como base a

utilização da tecnologia de irrigação.

Que há a produção de uva de mesa com semente e sem semente.

Que não há dados estatísticos na região para elaboração de um diagnóstico que se aproxime da realidade do APL, como por exemplo: área cultivada com uva com semente e sem semente, assim como os níveis de produção, capacidade de geração de empregos, capacidade instalada e produção das indústrias de vinho e suco, destino da produção, valor do negócio, rentabilidade do negócio, nível de participação em organizações associativas, processo de certificação, entre outros.

A definição de uma boa estratégia de desenvolvimento de um APL depende do conteúdo

do diagnóstico, que deve focar a cadeia, desde, por exemplo, a produção de uva (custo, produtividade, tipo de cultivo), o processo de comercialização (exemplo, canal de distribuição, destino), dos dispositivos para inovação, da capacidade de geração de emprego e renda, da capacidade de organização dos vários segmentos, do valor da produção, do processo de governança e gestão do APL, entre outras informações. Mas durante as entrevistas na visita inicial, leitura e análise de documentos, verificou-se que muitas dessas informações não estavam disponíveis, o que poderia levar a construção de um PMC que não representasse a realidade.

Diante da falta de dados consistentes e atuais sobre o APL, o Consórcio decidiu realizar

um levantamento de dados com base numa metodologia estatística específica, baseada em entrevista de profundidade junto aos empresários, conforme detalhada no Produto 2 – APL Viticultura, Vinhos e Derivados. Com isso, passa-se ter informações consistentes e representativas da realidade, o que permite gerar uma análise mais aprofundada do APL, que leve para um cenário estratégico e ações mais adequadas à melhoria da competitividade.

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A metodologia utilizada para construção do diagnóstico, sob a coordenação de especialistas do setor, constituiu-se de análise de dados e informações obtidas via revisão de documentação existente sobre os setores, e informações na região por meio de entrevistas com lideranças locais, produtores, empresários e instituições, utilização dos dados gerados nas entrevistas de profundidade e discutida com os diversos atores no Workshop sobre o Diagnóstico. Dessa forma permitiu desenvolver uma análise da situação atual dos diferentes aspectos compreendidos no escopo do Arranjo Produtivo Local – APL, Viticultura, Vinhos e Derivados do ProAPL nos municípios compreendidos por Santa Maria de Boa Vista, Petrolina e Lagoa Grande pertencentes à Região de Desenvolvimento “Sertão do São Francisco”.

Os resultados do diagnóstico visam subsidiar a elaboração do Plano de Melhoria da

Competitividade – PMC do setor de viticultura, vinhos e derivados, compreendido pela produção de uva de mesa, uva para vinhos e suco, produção de vinhos, espumantes e suco.

CARACTERIZAÇÃO DO APL

Caracterização geral

O APL se caracteriza pela produção de uvas para mesa, uvas para vinhos e suco, e

industrialização para produção de vinhos finos, vinho de mesa, espumantes e suco. A base produtiva de uva do APL, com 5.819 hectares, tem a concentração em uva de

mesa que ocupa 5.128 hectares, com 688 produtores e área média de cultivo de 7,47 hectares. Desse total de uva de mesa, 53% refere-se a uva sem semente, tipo preferido pelo mercado externo. Em 2016, em torno de 11% da produção de uva do APL foi destinado ao mercado externo.

No APL há 7 indústrias que elaboram vinho/suco, com produção de vinhos finos, vinho de

mesa, espumantes e suco. A produção tem destino no mercado interno. O valor da produção do APL, considerando preços recebidos pelos produtores de uva ou

de vinhos/espumantes/suco, em 2016, foi estimado em U$ 376 milhões, sendo a uva de mesa responsável por 90% desse valor.

Caracterização territorial

O Estado de Pernambuco está dividido em doze regiões de desenvolvimento. Esta divisão é baseada na Lei Estadual nº 12.427 de 25/09/2003 e são as seguintes as regiões de desenvolvimento: Metropolitana, Sertão do São Francisco, Agreste Central, Mata Sul, Agreste Meridional, Mata Norte, Sertão do Araripe, Sertão do Moxotó, Sertão de Itaparica, Agreste Setentrional, Sertão do Pajeú e Sertão Central.

Os Municípios do Arranjo Produtivo Local da Vitivinicultura, compreendidos por Santa

Maria da Boa Vista, Petrolina e Lagoa Grande pertencem todos à Região de Desenvolvimento “Sertão do São Francisco” conforme tabela a seguir.

Tabela 4.1 - Relação dos Municípios do APL por Região de Desenvolvimento.

Região de Desenvolvimento

do Estado de Pernambuco

Santa Maria da Boa Vista Sertão do São Francisco

Lagoa Grande Sertão do São Francisco

Petrolina Sertão do São Francisco

Município

Fonte: Tabela preparada pelo Consórcio Plena TPF -Banco de dados

do Estado de Pernambuco - BDE

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Caracterização climatológica O clima da região do APL é classificado com BSwh segundo Köppen, clima quente,

semiárido, com estação chuvosa, período em que a evaporação é forte, função das altas temperaturas. Os principais elementos climáticos segundo a Agência de Informação EMBRAPA.

Radiação solar entre 360-520 cal/cm²/dia, sendo o mês de junho o de menor valor e outubro de maior valor.

Temperatura do ar com normais mensais variando médias de 24,2 ºC (julho) a

28,2ºc(novembro). A pequena variabilidade interanual é devido à proximidade em relação ao Equador terrestre.

Precipitação anual média da ordem de 560 mm. O período chuvoso concentra-se entre

os meses de novembro a abril, mas janeiro - abril é a quadra que contribui com 70%, sendo março o mais chuvoso e agosto o menos.

Os meses mais úmidos coincidem com os do período chuvoso, quando a umidade

relativa do ar varia em média de 66% a 71%. Os menores valores acontecem em setembro e outubro quando se situa abaixo de 55%. O mês mais úmido é o de abril.

As condições climáticas apresentam enorme vantagem, como constância do calor, a alta

luminosidade e a baixa umidade relativa do ar, que associadas à irrigação, resultam em condições favoráveis a uma agricultura eficiente. Isto permite que os solos explorados racionalmente, com uso de irrigação terá maior velocidade de desenvolvimento de cultivos, melhor qualidade, maior produtividade. E no caso da uva, resulta na possibilidade de obtenção de duas safras ao ano.

As características climáticas da região, sob condição de semiárido, se torna um

diferencial, quando comparada com outras regiões semiáridas como as localizadas no Chile, México, EUA e Austrália.

Localização e acesso O Programa ProAPL definiu três municípios influentes na produção de uva de mesa, uva

de vinho, o vinho e seus derivados. Estes municípios constituindo o APL de Vitivinicultura são: Santa Maria da Boa Vista, Lagoa Grande e Petrolina. Veja figura a seguir.

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Figura 4.1 - Região do APL Vitivinicultura.

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O acesso de Recife a estas cidades se dá inicialmente pela BR 232 até Arcoverde, pela BR 110 até Floresta, pela BR 316 até Belém do São Francisco, pela BR 428 até Lagoa Grande (passando por Santa Maria da Boa Vista) e pela BR 122 de Lagoa grande até Petrolina.

Petrolina, sentido Recife, dista 52 km de Lagoa Grande e 102 km de Santa Maria da Boa

Vista. Os dois municípios têm Petrolina como cidade Polo. Petrolina é servida por aeroporto com voos diários e regulares de grandes companhias

aéreas para todas as grandes cidades do Brasil.

População A população estimada em 2016 segundo o IBGE, dos municípios que integram o APL é

de aproximadamente 404 mil habitantes. Petrolina lidera com uma população de estimada de 338 mil pessoas, Santa Maria da Boa Vista com 41 mil e Lagoa Grande com 25 mil habitantes. Quanto a relação população rural/urbana, Petrolina apresenta uma concentração rural de 25,4%, ou seja, 75 mil habitantes no meio rural, Santa Maria da Boa Vista com 62% ou 25 mil e Lagoa Grande com 54% ou 12,4 mil habitantes.

Todos os municípios do APL possuem uma relação população rural/urbana maior que a

relação média do Estado de Pernambuco que é de 18,4%.

Estas estatísticas populacionais levam a caracterizar o APL como dotado de forte apelo ao apoio à sócio economia rural e agroindustrial.

A figura a seguir caracteriza graficamente o rural e urbano do APL

Fonte: Dados Atlas Brasil 2010. Figura 4.2 - População rural e urbana do APL.

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Evolução do Produto interno Bruto – PIB do APL

O município de Petrolina, com relação ao seu Produto Interno Bruto – PIB destaca-se de maneira acentuada em relação aos outros dois municípios do APL. Seu PIB é de aproximadamente, 5,2 bilhões de reais em 2014 com um crescimento em relação ao ano de 2002 de 457%. Em seguida têm-se os municípios de Santa Maria da Boa Vista com 457 milhões de reais e com um crescimento em relação a 2002 de 441%. Lagoa Grande apresentou um PIB em 2014 de 290 milhões de reais com um crescimento de 482% com relação ao ano de 2002. A tabela a seguir apresenta os valores do PIB por município, total e % de crescimento.

Tabela 4.2 - Evolução do PIB dos municípios do APL nos anos 2002 a 2014.

Quanto aos índices percentuais de crescimento apresentados na tabela anterior, verifica-se pouca discrepância entre os valores, com algum destaque para o município de Lagoa Grande com 482%.

Os dados mostram que existe uma uniformidade de crescimento entre os municípios do

Arranjo Produtivo Local – APL. Esta condição indica a necessidade da generalização, entre os municípios, das muitas ações não específicas do ProAPL.

Caracterização dos atores

Com relação às partes interessadas que envolvem o APL, atores ou Stakeholders,

destacam-se como os principais: Associações e Federações VALEXPORT – Associação dos Produtores e Exportadores de Hortifrutigranjeiros e Derivados do Vale do São Francisco COANA – Cooperativa Agrícola Nova Aliança COOPEXFRUIT – Cooperativa dos Exportadores de Frutas do Vale do São Francisco COOPERXVALE – Cooperativa dos Exportadores do Vale do São Francisco CAJ – Cooperativa Agrícola de Juazeiro DINC – Distrito de Irrigação Nilo Coelho DIB – Distrito de Irrigação Bebedouro FAEPE – Federação da Agricultura do Estado de Pernambuco; FIEPE – Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco; ACP – Associação Comercial de Pernambuco. ABRAFRUTAS – Associação Brasileira dos Produtores Exportadores de Frutas e Derivados ACAVASF – Associação do Comércio Agropecuário do Vale do São Francisco

MUNICÍPIOS PIB 2002 PIB 2014 CRESCIMENTO

Petrolina 1.142.406 5.230.472 457%

Santa Maria da Boa Vista 103.699 457.477 441%

Lagoa Grande 60.095 290.112 482%

Total 1.306.200 5.978.061 457%

Fonte: SIDRA IBGE

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Agencias e órgãos reguladores APEX – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos; ADAGRO – Agencia de Defesa Agropecuária de Pernambuco. Bancos BANCO DO BRASIL; BANCO DO NORDESTE DO BRASIL. CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Centros de Pesquisa e Estudos CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico; FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos; EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Semiárido EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária – Uva e Vinho IPA – Instituto Agronômico de Pernambuco.

Institutos IEL/ FIEPE – Instituto Euvaldo Lodi, Núcleo Regional de Pernambuco. VINHOVASF – Instituto do Vinho Vale do São Francisco IF – Sertão – PE – Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia ITEP – Instituto de Tecnologia de Pernambuco IBRAF – Instituto Brasileiro de Frutas Sindicatos e Organizações Sindicatos dos Produtores Rurais de Petrolina, Lagoa Grande e Santa Maria da Boa Vista Sindicatos dos Trabalhadores Rurais de Petrolina, Lagoa Grande e Santa Maria da Boa Vista

Governos municipais, estadual e federal MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento; MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia; MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior; PREFEITURAS dos Municípios de Petrolina, Lagoa Grande e Santa Maria da Boa Vista; SECTI – Secretaria de Ciência, Tecnologia e Inovação; SDEC – Secretaria de Desenvolvimento Econômico; SARA - Secretaria da Agricultura e Reforma Agrária; SEMAS – Secretaria de Meio Ambiente e Sustentabilidade;

PRORURAL – PE – Programa Estadual de Apoio ao Pequeno Produtor Rural; CODEVASF – Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco e Parnaíba –

3ªSR.

Sistema S SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas; SENAI/ FIEPE- Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial; SENAR/ FAEPE – Serviço Nacional de Aprendizagem Rural; SESI/ FIEPE – Serviço Social da Indústria. Instituições de Ensino UNIVASF – Universidade Federal do Vale do São Francisco; FACAPE – Faculdade de Ciências Aplicadas e Sociais de Petrolina. Empresários rurais

27

Pessoas físicas ou jurídicas, produtores rurais participantes do APL. Empregados Colaboradores em cada empresa participante do APL. Fornecedores Casas de insumos agrícolas, máquinas, equipamentos, materiais de construção, serralherias, embalagens etc. participantes do APL. Comunidade do Entorno Sociedade que está contida dentro/nos arredores do APL (geograficamente).

Produtos e serviços O APL está focado na produção de uva de mesa, uva para produção de vinhos/suco e

produção de vinhos e derivados. Envolve, também, os inputs e serviços correlatos ao bom desempenho tanto da uva de mesa, como uva para vinhos/suco, como a para industrialização.

Empregos

A viticultura e produção de vinhos e derivados (principal derivado – suco) na região do

APL constitui-se numa atividade de dinamismo da economia, estimando-se que atualmente gera cerca de 32.600 mil empregos de forma direta e indireta.

Mapa do APL

A seguir uma figura que mostra a caracterização básica do Mapa do APL.

Figura 4.3 - Mapa do APL.

28

Infraestrutura de irrigação Como visto anteriormente, o APL está localizado numa região semiárida em que para o

desenvolvimento da cultura da uva, e, portanto, das atividades correlatas, é imprescindível e dependente do uso da água no seu processo de produção, ou seja, o uso da tecnologia de irrigação. Sendo assim, neste item, descreve-se sobre a infraestrutura de irrigação disponível na região e a potencialidade de área irrigável.

Entendem-se como infraestrutura de irrigação as obras de armazenamento e/ou captação

de água, canais e/ou adutoras de distribuição, estações de bombeamento, rede elétrica, estradas, capazes de permitir a chegada de água numa propriedade e, portanto, ser utilizada na irrigação.

A infraestrutura de irrigação da região é caracterizada como pública e privada. A pública

ocorre nos projetos onde a infraestrutura é de domínio público e com legislação específica, a Lei 12.787 de 11/02/2013 e seus decretos regulamentadores. A infraestrutura é caracterizada como privada quando toda ela é de domínio da iniciativa privada.

Na região do APL a infraestrutura de irrigação pública, implantada pela CODEVASF

ocorre nos Perímetros: Nilo Coelho/Maria Tereza, Bebedouro, em Petrolina, portanto implantados de acordo com a lei de irrigação. Além desses tem-se o Projeto Fulgêncio, em Santa Maria da Boa Vista, implantado pela CHESF, mas atualmente sob a responsabilidade da CODEVASF.

A área irrigável desses Perímetros é da ordem de 32.000 hectares.

Tabela 4.3 - Área irrigável em Perímetros Públicos – CODEVASF – no APL.

Além da área em Perímetros Públicos o, APL conta com área privada de irrigação,

estimada em 12.000 hectares. Ao todo, portanto, uma área irrigável em torno de 44.000 hectares, onde 75% estão em Perímetro Público.

A expectativa é de que nos próximos 5 anos, a partir de 2017, entre em operação mais

um Perímetro Público, sob a responsabilidade da CODEVASF, o Pontal, com área irrigável da ordem de 7.700 hectares.

Área cultivada, produção atual, destino e valor. A tabela a seguir mostra que a área cultivada com uva no APL em 2016 foi da ordem de

5.800 ha, sendo 88% para uva de mesa. Analisando a área cultivada com uva no APL, corresponde a 13% da área irrigada da região.

Área irrigável

(ha)

Nilo Coelho/Maria Tereza Petrolina 24.837

Bebedouro Petrolina 2418

Fulgêncio Santa Maria da Boa Vista 4716

Total de Perímetros 31.971

Fonte: www.codevasf.gov.br e DINC-Distrtito de irrigação Nilo Coelho

Perímetro Município

29

Tabela 4.4 - Área cultivada com uva – 2016 – APL.

Ao todo são 688 produtores de uva de mesa no APL. Ao estratificar, por faixa de área

cultivada com uva, verifica-se na tabela a seguir que do total de área cultivada, 57% encontram-se em faixa de até 15 ha de cultivo, com 94 % dos produtores. Outro dado que mostra a importância dos Perímetros Públicos neste APL é que 97% dos produtores estão nestes Perímetros, cultivando 78% da área. A área média cultivada é de 7,45 ha por produtor.

Tabela 4.5 - Nº de produtores e estratificação de área de cultivo no APL-2016.

Outro dado interessante é o tipo de uva que se cultiva, se com semente ou sem semente,

uma vez que o mercado externo tem preferência por uva sem semente. Neste quesito, nos últimos 5 anos, a área cultivada com uva sem semente aumentou, já ocupando em 2016 por volta de 52% da área cultivada, conforme dados da tabela a seguir.

Tabela 4.6 - Tipo de uva cultivada no APL – 2016.

A produção total de uva de mesa no ano de 2016, estimada pela pesquisa de campo, foi da ordem de 203 mil toneladas, sendo que 49% de uva sem semente. A produtividade média no ano de 2016 foi da ordem de 39 t/ha, conforme dados da tabela a seguir.

Tipo Área %

Mesa 5128 88,12%

Sulco/Vinho 691 11,88%

Total 5819

Fonte: Pesquisa de campo PLENA-TPF

Nº de

produtores

Área

total

Área

média

Nº de

produtore

s

Área

total

Área

média

Nº de

produtores

Área

total

Área

média

Nº de

produtores

Área

total

Área

média

Nº de

produtores

Área

total

Participação

Estrato -%

Área

média

Até 5,0 ha 225 591,68 2,63 102 289,19 2,84 80 172,04 2,15 3 11,40 3,80 410 1.064,31 20,76 2,60

5,01 a 15 155 1.238,67 7,99 63 497,86 7,90 9 75,45 8,38 6 77,40 12,90 233 1.889,38 36,85 8,11

15,01 a 50 20 516,34 25,82 13 306,12 23,55 4 130,00 32,50 37 952,46 18,58 25,74

50,01 a 100 2 142,95 71,48 1 55,71 55,71 2 150,10 75,05 5 348,76 6,80 69,75

> 100 1 136,60 136,60 2 736,00 368,00 3 872,60 17,02 290,87

T O T A L 403 2.626,24 6,52 179 1.148,88 6,42 89 247,49 2,78 17 1.104,90 64,99 688 5.127,51 7,45

Área ocupada em Perímetro Público 4.022,61

% da área cultivada em Perímetro 78,45

% de produtores em Perímetro 97,53

Fonte : Distrito de irrigação Nilo Coelho/1, Bebedouro/2, Pesquisa de campo PLENA/TPF /3

Dados trabalhados pelo Consórcio PLENA/TPF

T O T A L

Estrato de área

NILO COELHO /1 MARIA TEREZA/1 BEBEDOURO/2 FORA DO PERÍMETRO/3

C/semente s/semente % s/semente

Até 5,0 ha 1.064,31 - 0,00

5,01 a 15 776,84 1.112,54 58,88

15,01 a 50 208,59 743,87 78,10

50,01 a 100 156,12 192,64 55,24

acima de 100 218,15 654,45 75,00

T O T A L 2.424,01 2.703,50 52,73


Estrato de cultivoÁrea cultivada

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Tabela 4.7 - Produtividade, produção por tipo de uva no APL - 2016.

Segundo dados da ALICEWEB a região do APL exportou em 2016 o volume de 22.124 toneladas de uva. Isto corresponde a 10,9% do total produzido em 2016. Conforme dados da tabela a seguir, verifica-se que produtores que cultivam menos de 5,0 ha não contribuíram para este tipo de mercado. Os dados da pesquisa mostram que a produção se concentra em uva com semente, e além do mais não participam de processo de certificação.

Tabela 4.8 - Participação do mercado externo e interno por estrato e total – APL – 2016.

No mercado interno o principal destino é Nordeste, seguido do Sudeste, enquanto no

mercado externo o principal destino são os Países Baixo, seguido do Reino Unido.

Tabela 4.9 - Distribuição do mercado interno da uva – APL – 2016.

%

C/semente s/semente C/semente s/semente S/semente

Até 5,0 ha 48,95 52.097,34 0,00 52.097,34 0,00

5,01 a 15 34,57 39,15 26.859,03 43.560,26 70.419,29 61,86

15,01 a 50 36,43 32,65 7.599,30 24.286,47 31.885,77 76,17

50,01 a 100 47,22 29,49 7.371,13 5.681,00 13.052,12 43,53

acima de 100 47,51 39,51 10.364,50 25.857,89 36.222,38 71,39

Média/Total 43,02 36,76 104.291,29 99.385,62 203.676,91 48,80

Produtividade média 39,72


Estrato de cultivoProdutividade - t/ha Produção - t

Produção total - t

Participação Participação

Externo(%) Interno(%)

Até 5,0 ha 0% 29%

5,01 a 15 14% 37%

15,01 a 50 26% 14%

50,01 a 100 23% 4%

acima de 100 32% 16%

Produção total - t 22.124 181.553

Participação -% 10,86% 89,14%


Dados de exportação - ALICIEWEB

Estrato de cultivo

Região Participação -%

Nordeste 54%

Norte 3%

Sudeste 33%

Centro -oeste 3%

Sul 7%


31

Tabela 4.10 - Distribuição do mercado externo da uva – APL – 2016.

A produção de vinho e derivados no ano de 2016 no APL atingiu 11, 970 milhões de litros

conforme dados da tabela a seguir. Ao todo são 7 indústrias de vinho/suco.

Tabela 4.11 - Produção de vinhos e derivados em 2016 no APL.

O mercado dos produtos vinhos e derivados é o interno, sendo o principal destino a

região Nordeste, como pode ser visto na tabela a seguir.

Tabela 4.12 - Destino da produção de vinhos e derivados do APL(%). 2016.

O valor da produção do APL em 2016 atingiu US$ 376,5 milhões, conforme tabela a

seguir, em que a uva de mesa é responsável por 90%. O valor de exportação corresponde a 12% do valor total da produção do APL e 14% do valor da uva de mesa.

Região Participação -%

Países Baixo 52%

Reino Unido 28%

Alemanha 8%

Emirado árabes Unidos 3%

Noruega 4%

Outros 5%

Fonte: ALICEWEB

Vinho 6.900.000,00

Espumante 1.120.000,00

Total 8.020.000,00

Suco 3.950.000,00

Fonte : Pesquisa junto às indústrias - PLENA-TPF

Região Vinho Suco

Nordeste 82 99

Norte 1

Sudeste 14 1

Centro Oeste 2

Sul 1

Total 100 100

Fonte : Pesquisa junto às indústrias - PLENA-TPF

32

Tabela 4.13 - Valor da produção do APL – 2016.

Consumidores finais Os consumidores finais no mercado dos produtos do APL encontram-se nos mercados

interno e externo. Fornecedores O setor de fornecimento de insumos e serviços ao APL tem apresentado um compatível

crescimento em relação à expansão das atividades: casas de insumos agrícolas, máquinas, equipamentos, materiais de construção, serralherias, empresas exportadoras, empresas fornecedoras de novas variedades de uva sem semente etc. Os serviços de hotelaria têm recebido significativos investimentos privados.

Devido a sazonalidade do uso da mão de obra na cultura da uva em determinadas fases

(por exemplo, colheita, embalagem), a utilização dessa mão de obra, se via empresas de terceirização devidamente qualificadas, poderia reduzir o custo da oportunidade dos serviços nas atividades.

A região tem-se caracterizado por formação de profissionais com conhecimento

especializado na cultura da uva, e já é um importante polo exportador de consultoria para o país e exterior, como recentemente, vem ocorrendo para o Peru.

Instituições A região, ao longo do tempo, tem obtido bons resultados com o apoio de diversas

instituições e organizações. Deve-se, entretanto, estudar e praticar novas formas de relacionamento do APL com as mesmas, de forma a aperfeiçoar este relacionamento, o quantitativo de recursos a ser aplicado, evitar duplicidades de ações e estabelecer e focar objetivos estratégicos bem definidos para o pleno sucesso do APL.

Produtos Valor da produção -US$ 1.000

1- Uva de mesa

Uva mercado interno 289.300

Uva mercado externo 46.700

Total uva de mesa 336.000

2- vinho e derivados

Vinho fino 14.100

Vinho de mesa 6.200

Espumante 9.100

Suco/Polpa 11.100

Total vinho de derivados 40.500

Valor da produção APL 376.500

Fonte : Pesquisa de campo - Consórcio/ALICIEWEB

33

BASES ECONÔMICAS

Governança, gestão e administração do APL

O APL de viticultura, vinhos e derivados se insere no polo irrigado Petrolina-Juazeiro que representa uma das regiões do país onde se desenvolveu, a partir dos anos 80, uma estrutura e organização em torno da fruticultura, como uma atividade exportadora. Nesse polo a fruticultura expandiu-se rapidamente, firmando a região como importante produtor de frutas no cenário nacional, voltado para os mercados interno e externo. Emergiu um novo complexo de produção e exportação de frutas frescas, inserido nas estruturas de suprimento internacional de alimentos de qualidade. Favorecida pela grande potencialidade de recursos naturais, em especial as condições de clima semiárido tropical, com temperaturas elevadas, alta insolação e grande disponibilidade de água para irrigação, a expansão da fruticultura pôde se apoiar nessas vantagens comparativas oferecidas pela região.

Outros fatores são citados e que concorreram para a formação de um polo frutícola na

região. Segundo Silva (2009) o principal deles deve-se à forte presença do Estado realizando investimentos significativos na área de transporte, energia, comunicação, educação, saúde e agricultura, onde o mais significativo deles foi, sem dúvida, no setor agrícola com a construção dos grandes projetos de irrigação, via CODEVASF, como o Nilo Coelho-Maria Teresa, Bebedouro (estes em Petrolina), Maniçoba, Curaçá e Mandacarú (região de Juazeiro). Esses projetos somam uma área irrigável de 44.000 hectares, que catalisaram a implantação de mais Projetos de Irrigação públicos e privados na região. Estima-se hoje uma área irrigável com infraestrutura hidromecânica de mais de 100.000,00 hectares. Além disso, os incentivos fiscais, financeiros e o apoio institucional oferecido pelo Estado foram determinantes, assim como, a ação do setor público com estudos e pesquisas destinados a dotar a região de uma base científica e tecnológica sólida, que viria apoiar os empreendimentos atuais.

Inicialmente a base tecnológica de produção foi criada a partir de apoio governamental

(leia-se CODEVASF), com consultores internacionais, e com a participação efetiva dos empresários com equipe técnica específica e consultores trazidos por eles. Hoje, permanece o modelo de consultores, porém com apoio da EMBRAPA.

Em função da produção de frutas voltada para o mercado externo, foi montada toda uma

infraestrutura física e de apoio à comercialização, especialmente da cadeia de frios, que envolve desde a estruturação de “packing house” e o aumento da capacidade resfriamento e de armazenamento nas empresas e cooperativas, até a melhoria da estrutura portuária, aeroportuária, entre outros investimentos realizados.

A exportação de frutas no polo Petrolina-Juazeiro é considerada uma atividade recente

que nasceu e evoluiu, passo a passo, com o desenvolvimento da fruticultura na região. Os primeiros esforços de exportação começaram em 1987, por iniciativa das grandes empresas de produção, estimuladas pelos incentivos do governo para exportação, visando a obtenção de divisas. As primeiras iniciativas foram incipientes em volume, mas despertou nos grandes produtores a necessidade de uma maior organização, inclusive com a criação de órgãos que centralizassem as ações de comercialização dos produtores da região, a exemplo de cooperativas e, em especial, da Associação dos Exportadores de Hortifrutigranjeiros e Derivados do Vale do São Francisco, a VALEXPORT.

34

O esforço exportador deve ser creditado, principalmente, a VALEXPORT. Criada em 1988, sob a inspiração da CODEVASF, em torno de um pequeno número de empresários, essa associação teve como objetivo representá-los de forma institucional e conforme previsto no seu estatuto visa: “Manter relacionamentos e firmar convênios com órgãos, entidades e empresas públicas ou privadas, no país e no exterior, que exerçam atividades relacionadas com a produção, preparação, transporte, armazenamento, comercialização, exportação e promoção de produtos hortifrutigrangeiros no Brasil e no exterior, em todas as formas, inclusive através de participações em feiras, exposições, com fundos próprios ou de terceiros” (VALEXPORT, 1998).

Assim, no campo da iniciativa privada, a VALEXPORT passou a desempenhar um papel

fundamental, junto ao setor público e organismos internacionais, visando remover os obstáculos institucionais, as restrições produtivas e as deficiências logísticas para conquista do mercado externo. Adotou o modelo exportador, Marketing Board, criando a BGMA (Brazilian Grapes Marketing Board), para funcionar através dos boards, estruturados sob a égide do Estado, que centralizando a exportação, atuando com marca única e detendo o controle monopolístico da comercialização externa.

A VALEXPORT exerceu de forma inconteste o papel de liderança na governança, gestão

e administração do polo. Entretanto o modelo se desgastou, não existindo mais a BGMA, e a VALEXPORT tem atuação bem restrita, segundo os diversos atores entrevistados no APL. Não se conseguiu detectar junto aos empresários e as organizações um estudo específico das causas desse desgaste.

Mais recentemente, em 2006, na região do polo citado, em função do potencial de

produção de vinho, despertado pela inciativa privada, criou-se o Instituto do Vinho do Vale do São Francisco – VINHOVASF, com a missão de atuar de forma proativa, evoluindo o campo de pesquisa, treinamentos e capacitação de pessoas para o desenvolvimento da vitivinicultura do Vale do São Francisco, empregando novas soluções que acompanhem o ambiente de mudança e transformação do vinho tropical, trazendo vantagem competitiva e o bem-estar dos enófilos do Brasil e do Mundo. E com a visão de buscar a excelência, promover o cultivo da uva, a produção e aperfeiçoamento dos vinhos em toda região do Vale do São Francisco. São associados da VINHOVASF várias das indústrias de vinho do vale.

Várias instituições e organizações participam na estrutura de governança: ITEP,

SEBRAE, FIEPE, SENAR, SENAI, UNIVASF, UNEB, IF SERTÃO, CODEVASF, EMBRAPA, ADAGRO, SINDICATO RURAL PATRONAL, SINDICATO RURAL DOS EMPREGADOS, VALEXPORT, VINHOVASF, CÂMARA DE FRUTICULTURA, COOPERATIVAS, EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO. Participam nessa estrutura como apoio ao APL, ABRASFRUTAS, APEX, IBRAF, CÂMARA SETORIAL, entre outras.

Existem ações específicas e com bons resultados implementadas por essas instituições

com coordenações específicas na região do APL. Não existe, porém, uma coordenação geral e um planejamento estratégico focado numa visão de futuro em nível deste APL. As ações de melhoria no apoio à produção, no desenvolvimento de P&D, e de gestão, são isoladas e sem coordenação no APL como um todo. Falta, por exemplo, uma gestão do APL no sentido de ampliar a participação da EMBRAPA Uva e Vinho e EMBRAPA Semiárido no apoio às inovações.

Também não se identificou um sistema centralizado de “informação e inteligência”

continuado, base para uma boa governança, gestão e administração do APL.

A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos das diferentes cadeias, e isto nem sempre é percebido.

35

O conceito de governança e sustentabilidade do APL inclui também a cultura de colaboração formal e informal entre as empresas. Percebe-se nas entrevistas que pelo menos 17% das empresas não compartilham informações com outras empresas e 13% somente o faz esporadicamente.

Identificou-se que pelo menos 30 % dos produtores de uva não recebem informações

antecipadas sobre o preço de venda do seu produto. E essas informações quando passadas vêm apenas de um lado do processo, do comprador. Isto demonstra assimetria de informação.

Identifica-se com os dados da entrevista sistematizada e informais uma governança,

gestão e administração do APL de forma assimétrica. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos das diferentes cadeias, e isto nem sempre é percebido.

Contudo, a governança para o APL pode ser melhorada com medidas específicas nas

seguintes áreas:

Uma melhor coordenação e priorização de ações e programas de forma continuada poderão levar a mais racionalidade e eficácia nas instituições e organizações, como ocorreu via VALEXPORT quando de sua atuação, citado anteriormente.

Melhor informação sobre o APL como um sistema centralizado de “informação e inteligência”, continuado, base para uma boa governança, gestão e administração do APL: relação de empresas e produtos, informação de inteligência de mercado para as empresas, contribuição do APL no desenvolvimento regional, informações de projetos em andamento, índices e preços de matérias primas e equipamentos, disponibilidade e preços de transporte, produção, produtividade, entre outras informações.

Uma estratégia de envolvimento e comunicação (outreach) deve ser refinada e submetida a um teste piloto.

É preciso buscar o modelo de Governança, Gestão e Administração do APL e para isto

deve-se buscar uma legitimação por parte dos diferentes atores do APL para que se tenha uma adequação estatutária e estrutural para a governança, para desempenhar o papel de coordenadora do APL e estar preparada para desencadear uma série de ações estruturantes tais como: consolidação do APL; fortalecimento da governança, aperfeiçoamento das parcerias; ações de inteligência, inovação, meio ambiente e desenvolvimento social etc. e, onde todas estas ações estariam focadas numa visão de futuro, com o comprometimento dos atores membros do APL.

Capacitação e assessoria empresarial O APL se caracteriza pela produção de uva para mesa e para produção de vinho/sucos e

outros derivados. E pela produção de vinhos, espumante e suco.

A atividade de produção de uva de mesa é de alto risco, em função de condições climáticas, doenças e pragas e oscilações de preço no mercado. O uso de tecnologia adequada e administração do processo de produção devem ser uma preocupação constantes, rotineiras.

A cultura da uva tem um custo relativamente alto, para os padrões normais de agricultura,

tanto para produção de mesa como para vinho/sulco. Veja tabela a seguir.

36

Tabela 4.14 - Custo médio anual de produção de uva e distribuição dos componentes – APL.

No custo de produção da uva de mesa, a participação relativa da mão de obra gira em torno de 44% do custo final, e se observa pelas características que requer o cultivo da uva de mesa nos aspectos de manejo da cultura (poda de formação, poda de produção, poda de rejuvenescimento, poda verde), colheita, seleção e embalagem, uma sazonalidade no uso da mão de obra. No caso da uva comercializada embalada, 50% da mão de obra se concentram nas atividades de limpeza e colheita da uva, classificação e embalagem. Por isso a qualificação da mão de obra, tendo como referência a produtividade é um fator importante.

A participação no custo de cada atividade pelo uso de insumos é da ordem de 22 % para

mesa e 37% para vinho/sulco. A redução no custo dos insumos passa numa melhor organização no APL para compra, assim como melhoria de tecnologia com adequação de variedades e manejo água x planta x solo.

O custo médio estimado de produção de 750 ml de vinho no APL é da ordem de US$

3,16, conforme especificação na tabela a seguir. Verifique que o custo com a matéria prima uva é da ordem 20 %. O maior responsável pelo custo trata-se da carga tributária, com 35 % do custo da cadeia, considerado alto quando comparado com produtos importados de outros países. Segundo os empresários, este fato, torna o produto nacional menos competitivo, principalmente ao considerar que o consumidor brasileiro valoriza o produto pelo menor preço, e valoriza o consumo de importados. Outro fator apontado pelos empresários é com relação ao custo das embalagens, que representam 18% do custo de produção, que tem essa participação elevada, função de distância dos fornecedores e do pequeno volume ainda de produção na região, que reduz a capacidade de negociação.

Uva de mesa Uva vinho/suco

Mão de obra 1/ 43,82 48,49

Hora máquina 3,87 6,85

Insumos 2/ 22,14 36,80

Embalagem-material /3 22,05 0,00

Depreciação e manutenção/4 5,00 5,18

Serviços administrativos/5 1,83 1,48

Serviços de assistência técnica 0,54 0,62

Serviços Laboratoriais 0,74 0,58

Custo médio anual/hectare-US$ /6 54.600 18.500

Fonte : Dados trabalhado - pesquisa de campo Consórcio PLENA-TPF

1/ Mão de obra - inclui encargos sociais, trabalhista, transporte, alimentação, administrativo

2/ Insumos - inclui fertilizantes, defensivos, custo royalty variedades,energia,etc

3/ Embalagem - inclui material para embalagem como caixa de papelão, pallets, generador de metabisulfitos, etc

4/ Depreciação e manutenção - inclui a recuperação no investimento de formação da cultura,

recuperação e manutenção de galpões, casas, câmara fria, etc

5/ Serviços administrativos - contabilidade, pessoal, relacionamento cliente, etc

6/ Custo na propriedade, não incluso custo do processo de comercialização

Distribuição média (em %) do custo de produção da uvaComponentes do custo

37

Tabela 4.15 - Custo médio estimado da produção de vinhos (US$) e distribuição de participação de cada componente – APL -2016.

O empresário (leia-se produtor de uva e/ou industrial) deve constantemente buscar a redução de seu custo, em função da competitividade. Neste aspecto deve buscar a melhoria de produtividade da sua mão de obra, conhecer os detalhes de seu custo, conhecer bem as questões de custo de comercialização, etc. Boa parte dos empresários do APL estão capacitados para gerir o seu negócio com foco nessas informações, exceção aos produtores de uva de mesa que cultivam menos de 5 ha.

Identificou-se com os dados das entrevistas estruturadas que 48% dos empresários de uva de mesa, nunca participaram de qualquer capacitação voltada a gestão de pessoas e custo. Trata-se basicamente de produtores com menos de 5-10 hectares de uva.

O SEBRAE vem constantemente ofertando e realizando cursos no segmento de gestão de pessoas, gestão de custos, planejamento estratégicos e outros a fins.

O processo de certificação internacional de boas práticas agrícolas e responsabilidade social na produção são entendidos apenas como uma necessidade para exportação de uva (uma vez que o mercado interno ainda não valoriza), mas na realidade trata-se de um processo de administração e gestão da empresa. Neste aspecto no APL, conforme dados das entrevistas, 68% dos produtores não participam do processo de certificação, e basicamente tratam-se dos produtores com menos de 5-8 ha, pois estes trabalham apenas para o mercado interno.

Muitas empresas possuem mais de uma certificação, pois depende às vezes da exigência específica do mercado, assim têm-se certificações no APL tipo: ETI (Ethical Trading Inintiative); GLOBALG.A.P, PIF Brasil (Produção Integrada de Frutas), TESCO NURTURE.

Identificou-se com a pesquisa de profundidade realizada que 54% das propriedades têm problema com a rotatividade da mão de obra e que o índice de rotatividade anual da mão de obra no cultivo da uva, gira na ordem 24%, um índice muito alto, que gera aumento de custo com a mão de obra, decorrente de processo de capacitação, recrutamento, custo administrativo de admissão/demissão. A redução deste índice, para índices aceitáveis neste tipo de empreendimento (admite-se algo em torno de 5-10%), requer, por exemplo, mudança de postura de melhoria nas empresas com relação à política de recursos humanos, foco em qualificação e produtividade, distribuição de colheita em maior nº de meses, ao invés de concentrar em apenas 2 meses de cada semestre (prática que já vem sendo adotada por vários produtores).

Componente Participação (%)

Custo de campo - uva 20

Custo industrial 1/ 5

Custo de embalagem 2/ 18

Custo comercial 10

Custo transporte 12

Custo com tributos 35

Custo médio de 1 garrafa de 750 ml(US$) 3/ 3,16

Fonte : Dados trabalhado - pesquisa de campo Consórcio PLENA-TPF

1/ Inclui custo mão de obra, insumos diversos, energia, depreciação, etc

2/ Inclui custo garrafas, rolhas, rótulos, caixa de papelão e demais componentes

3/ custo médio de vinho fino, espumante e do vinho de mesa no APL

38

Identificaram-se durante as entrevistas, sugestões por parte de vários produtores da necessidade de capacitação em gestão de pessoas, voltada à produtividade e qualificação.

Não se identificou programa de ação continuada de formação e capacitação de mão de

obra, para facilitar o recrutamento de pessoal mais preparado.

Logística e infraestrutura

A região tem uma boa estrutura privada de “packing –house”, incluindo aí sistemas de refrigeração.

A região conta com o aeroporto de Petrolina/Senador Nilo Coelho (PE) com terminal de passageiros e carga. As salas de embarque e desembarque do terminal de passageiros passaram por modernização em 2013. Os destinos dos voos que partem de Petrolina atualmente são: São Paulo – Campinas e Guarulhos, Recife (PE) e Salvador (BA), que interligam todas regiões do país (turbocargo.com.br).

O terminal de logística de carga (Teca) petrolinense tem 3 mil m² de área e conta com

seis câmaras de armazenamento, três antecâmaras de resfriamento e dois túneis de resfriamento – toda uma infraestrutura para atender os clientes do setor de Exportação do Vale do Rio São Francisco. Os principais itens exportados a partir do Teca são frutas, como manga, mamão, uva e limão, sendo as duas últimas com menor representatividade. São informações da Turbocargo (turbocargo.com.br).

Os embarques de uva para exportação são realizados pelo Porto Pecém (CE), distante

835 km de Petrolina, ou pelo Porto de SUAPE (PE), distante 749 km, ou pelo Porto de Salvador (BA), distante 513 km, ou pelo Porto de Natal (RN) distante 880 km. A definição por qual porto depende da disponibilidade de linhas marítimas para o destino, custo frete, custo THC (custo da movimentação de um contêiner no porto até o embarque no navio), agilidade no processo de embarque sem congestionamento de embarcações.

O custo de transporte de frutas por via aérea é de 2 a 3 vezes maior que o marítimo, daí

a preferência por este último, ficando o primeiro para situações especiais. Em entrevistas, os produtores apontam a necessidade de se ter uma central de

informação de cargas, tanto para insumos como escoamento da produção.

Os Projetos públicos de irrigação possuem boa infraestrutura hidromecânica, como Nilo Coelho, Maria Tereza, Bebedouro, nos quais se cultivam mais de 85% da uva no APL. Está para entrar em operação o Projeto Pontal, área irrigável da ordem de 7.700 ha, que provavelmente oferecerá novas oportunidades para o setor.

Nesses Perímetros de Irrigação existe uma estrutura de estrada da ordem de 740 km. Os

produtores reclamam das condições inadequadas de pavimentação de boa parte do trecho. Agrovilas do Projeto Nilo Coelho e Maria Tereza apresentam-se sem infraestrutura para

água tratada de assistência à saúde.

Conta com infraestrutura para apoio de entidades como ITEP, SENAI e EMBRAPA Semiárido, mas que precisam de reforço por meio de investimento, para melhorar o apoio na avaliação da conformidade de produtos gerados e desenvolvimento de estudos relacionados às novas e atuais variedades de uva.

39

Os empresários apontam que a ausência de indústria na região para produção de embalagens e vasilhames eleva o custo de produção. A inexistência desse tipo de indústria pode ser devido à demanda de volume desses materiais, ou por falta de estudos governamentais que apontem atratividade para se mobilizar indústria.

Meio ambiente e desenvolvimento social

Alguns indicadores apontam conformidade em questões ambientais, como que 80% tem depósito de lixo agrotóxico e que todos encaminham para a ACAVASF. Isto provavelmente é devido a um processo educacional ao longo dos anos, fiscalização de órgãos competentes, e processo de certificação.

Por outro lado, vários produtores apontam a necessidade de execução de um programa

de ação ambiental com os participantes do APL, principalmente com a comunidade do entorno dos perímetros públicos, que vise entre outras coisas a recuperação de áreas degradadas e ações que evitem a sua degradação.

Um dos principais elementos de produção na região é água, em que sua qualidade pode

interferir no manejo de solo, na eficiência do uso de adubação foliar e de defensivos. Perguntado sobre a frequência do uso de análise de qualidade da água, tem-se que 65% não faz análise, e isto se concentra em cultivos menores que 5 ha.

Existe uma relação direta de quem faz análise de qualidade de água e processo de

certificação.

A atividade ligada ao processo de produção da uva na região exige a utilização intensiva do insumo água, defensivos e fertilizantes. Sob o ponto de vista de sustentabilidade, devem-se monitorar as transformações físicas e químicas causadas, tanto em nível de solo, como dos recursos hídricos. Esse monitoramento pode indicar mudanças, por exemplo, na quantidade e forma de aplicação de água, fertilizantes e defensivos.

Não se identificou nos últimos cinco anos ação de forma coordenada, integrada e

continuada no monitoramento das alterações. Não se identificou nas entrevistas, nos últimos cinco anos, a participação em ações

voltadas à gestão ambiental do empreendimento (exemplo Produção Mais Limpa), notadamente junto aos produtores de menor área cultivada.

Por outro lado, como mostrado anteriormente, o processo de certificação da produção, visto como um processo de administração e gestão da empresa, contribui para a conformidade ambiental da exploração. Neste aspecto, no APL, conforme dados das entrevistas, 68% dos produtores não participam do processo de certificação, e basicamente tratam-se dos produtores com menos de 5 ha, pois estes trabalham apenas para o mercado interno.

Em outubro de 2005 a CODEVASF contratou a elaboração do Plano Qüinqüenal de

Conformidade Ambiental – PQCA, para os Perímetros Irrigados Nilo Coelho/Maria Tereza e Bebedouro, Perímetros nos quais se cultivam 78% da uva do APL. Esse Plano se inseria no Programa de Revitalização Ambiental da Bacia Hidrográfica do Rio São Francisco, levado a efeito pelo Governo Federal do Brasil, pelos seus Ministérios do Meio Ambiente e da Integração Nacional e se enquadram perfeitamente nas suas linhas de ação relacionadas à Gestão e Monitoramento, Agenda Sócio Ambiental, Qualidade de Saneamento Ambiental, Proteção e Uso Sustentável dos Recursos Naturais e Economia Sustentável.

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O trabalho para revitalização ambiental dos Perímetros visava criar condições para uma gestão sustentável de produção, eliminando ou minimizando os efeitos negativos impactantes sobre o meio ambiente, face ao porte e natureza da intervenção dos projetos de irrigação. Era composto por sete Programas:

- Programa de Educação Ambiental – PEA - Programa de Destinação Final Adequada de Embalagens Vazias e Resíduos

Agrotóxicos – PDLA - Programa de Gerenciamento de Áreas Protegidas – PGAP - Programa de Recuperação de Áreas Degradadas – PRAD - Programa de Monitoramento de Solos – PMS - Programa de Monitoramento de Recursos Hídricos – PMRH - Programa de Gerenciamento Ambiental – PGA

A CODEVASF executou parte desse Plano no Período de 2005 a 2009.

Trata-se de um Plano com programas amplos e holísticos que se implementados anualmente, conforme previsto, atenderiam às questões ambientais apontadas neste diagnóstico.

O resíduo sólido proveniente da vinificação volta para utilização nas lavouras e/ou caatinga. No caso de efluentes decorrentes do processo de vinificação, é baixo o volume. Atualmente é aplicado na lavoura. Muitas empresas, com apoio do SENAI, estão com projeto em andamento para o tratamento adequado.

O atendimento à legislação ambiental é de grande importância, uma vez que a empresa

não licenciada pode ser penalizada com multa e até encerramento das atividades caso não esteja devidamente regularizada. Pode, também, em curto prazo limitar os empreendimentos como acesso ao crédito (que é uma das suas condições) ou mesmo dificultar o processo de certificação da produção dos empreendimentos.

Nas entrevistas realizadas pelo Consórcio verificou-se, que, os produtores de uva

apresentam conformidade quanto ao uso de defensivos, mas de maneira geral não têm entendimento sobre gestão ambiental de forma mais holística, e que isto é pouco presente na região. O que qualifica isso é, por exemplo, o fato da maioria dos produtores desconhecerem um possível efeito negativo em áreas irrigadas, pelo uso intensivo de insumos, que podem degradar o solo e colocar os recursos hídricos em condições impróprias para o consumo.

A falta de um entendimento mais holístico da gestão empresarial ambiental se verifica em

virtude de vários fatores que vão desde a questão cultural, a qualificação de mão-de-obra, até a carência em capacitação. Nesse sentido, ações devem ser trabalhadas objetivando ampliar a difusão de informações e a apropriação do conhecimento em gestão preventiva por intermédio, principalmente, da consolidação de parcerias institucionais e implementação de ferramentas consagradas.

É necessário, então, que as empresas tenham maior consciência a respeito do desenvolvimento sustentável, e para isto é importante que apresentem uma gestão ambiental em seus negócios, o que requer a adoção de práticas que previnam as degradações do meio ambiente.

Identificou-se com os resultados da pesquisa que pouco mais de 12% desenvolvem nas

empresas, junto aos seus empregados, um programa de educação colaborativa, e que mais de 61% nunca desenvolveram qualquer programa de apoio e/ou estímulo à qualificação da sua mão de obra, que são fatores que provavelmente contribuem para um índice alto de rotatividade da

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mão de obra. Esse tipo de ação, educação colaborativa e/ou estímulo à qualificação ajuda reduzir o índice de rotatividade da mão de obra, que foi identificado na ordem 24%.

Prospecção de mercado, comercialização e exportação

Visão geral do Mercado do APL Como mostrado no capítulo que trata da Governança, a implementação da agricultura

irrigada na região do APL se deu com foco no mercado externo, notadamente com manga e uva.

O primeiro embarque de uva da região do APL aconteceu em 1989, conforme informações da ALICEWEB, num volume de pouco mais 11, 2 toneladas de uva branca, com semente, tipo Itália, e com este tipo de uva se procedeu até 2004, atingindo o volume de 18.915 toneladas em 2003. Em 2004 o mercado sinalizou preferência por uva sem semente e de cor clara. O APL começou a produzir com as 2 variedades disponíveis, porém obtendo ainda produtividades baixas, abaixo de 15 toneladas/ha. A partir desse momento, equipe técnica de consultores locais e da EMBRAPA adequaram a tecnologia de produção com produção de 2 safras por ano (atingindo até 30-35 toneladas em duas safras), voltando assim a crescer as exportações, atingindo 50.340 toneladas em 2008. Com a crise no mercado Europeu e complementado pelas limitações impostas pelas variedades usadas (sensível a chuva, o que prejudica a produção no primeiro semestre) o volume reduziu. Em 2010 empresas de desenvolvimento de variedades de outros países ofertaram variedades com maior potencial na forma de royalty, adotada por parte dos produtores, com bom potencial de produção nos dois semestres (algo em torno de 40-45 toneladas/ha). Neste período, entraram outros países, como o Peru, que ofertando produtos com preços menores e entrada de outros países nas janelas de exportação brasileira no primeiro semestre, provocou uma queda acentuada do volume exportado, culminando com o volume de 22.100 toneladas em 2016. Mas coincidentemente, neste período, o mercado interno se apresentou como opção, garantindo assim os níveis de produção do APL, e aumentou a procura também por uva sem semente.

Fonte. ALICEWEB. Figura 4.4 - Quantidade exportada de uva no APL.

A redução nas exportações exigirá dos produtores/exportadores nova estratégia, que

passará por busca de novos destinos, como por exemplo, Ásia e Oriente Médio, e mesmo adequação com compradores mais tradicionais, procurando, em função de novas variedades, voltar a exportar tanto no primeiro como no segundo semestre.

11,2 69,0 190,5 659,2

6.407,6

4.075,73.281,5

1.737,8 1.408,9 1.758,5 1.794,9

4.128,5

8.147,9

10.954,9

18.915,1

12.192,5

26.458,5

34.162,6

46.508,5

50.342,3

33.047,5

41.333,2 42.038,2

32.985,7

29.314,1

20.076,0

26.675,4

22.124,9

0,0

10.000,0

20.000,0

30.000,0

40.000,0

50.000,0

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TON

ELA

DA

S

ANOS

TONELADAS DE UVA EXPORTADAS X ANO- APL

42

Os preços recebidos pelos produtores, quando exportam, é normalmente superior em média pelo menos 10-15% a mais do que remunera o mercado interno. É importante para o APL, definir novas opções de mercado externo, aumentar a participação de produtores no processo e, para isso, é preciso continuadamente prepará-los para tal.

Identifica-se junto aos produtores de uva de mesa a necessidade de conhecer melhor o

mercado e procedimentos de comercialização principalmente mercados externos, para aumentar não só o volume exportado como também o número de “produtores exportadores”.

De uma maneira geral, os integrantes do APL (principalmente os produtores que cultivam

acima de 5 ha) têm uma visão de mercado, tanto interno quanto externo, que para conquistar fatias maiores nos mercados só é possível para quem oferta produtos de melhor qualidade e a preços competitivos. Pois na realidade, os mercados passaram a ditar as regras da produção. Por outro lado, as variáveis qualidade e preço só serão bem trabalhadas se todos na cadeia que integram o produto forem envolvidos, e aí que entra uma boa governança no APL.

Além dos fatores citados anteriormente, a queda na exportação pode ser também

avaliada pelas palavras do Presidente da ABRAFRUTAS, Luiz Roberto Barcelos, quando questionado porque o Brasil exporta menos frutas que o Chile e Peru: “ Essa gigantesca diferença em favor dos nossos vizinhos latino-americanos é resultado de uma política de governo voltada para promoção desse setor. Abertura de novos mercados; registro de defensivos agrícolas; desburocratização para importação de novos cultivares; ou seja de novas espécies; facilitação nos processos de exportação; promoções internacionais; e capacitação dos envolvidos no processo produtivo, tudo isso são alguns exemplos que o chile e o Peru vêm desenvolvendo sua própria fruticultura. Algo que, infelizmente, o Brasil não vem fazendo” (abrafrutas.org/index.php?lang=pt-br – acessado em 20/05/2017 – ABRAFRUTAS atua para acessar novos mercados).

Os destinos da produção do APL estão distribuídos conforme apresentado anteriormente:

Mercado nacional de uva: está concentrado no Nordeste (54,8%) e Sudeste (32,7%).

Mercado internacional de uva: está concentrado no Países Baixos, com 52%, Reino Unido com 28% e Alemanha com 8%.

O Mercado do vinho é o mercado interno e se concentra no Nordeste com 82% e Sudeste com 14%.

O Mercado de suco é o mercado interno e se concentra no Nordeste com 99%.

Posicionamento das empresas do APL Tanto para uva de mesa como vinhos, espumantes e suco, não existe um

posicionamento estratégico do APL, que mostre os produtos com as suas vantagens como as condições de produção, como por exemplo, as vantagens no teor de antioxidantes nos produtos da região, as vantagens em termos de qualidade da produção de espumantes durante todo o ano, entre outros. A posição estratégica do APL catalisa as ações e estratégias individuais de cada empresa.

De uma maneira geral as empresas não têm um posicionamento para os mercados interno e externo em que se pode diferenciar junto ao consumidor. Isto talvez seja consequência da ausência de um posicionamento do APL e a falta de valorização deste pelo mercado interno.

43

Algumas ações já foram desenvolvidas para se ter um posicionamento estratégico da região do Submédio São Francisco, onde APL está situado. Os produtores empenharam pela Indicação de Procedência (IP), para proteger o nome “Vale submédio São Francisco”, com a criação da UNIVALE (União das Associações e Cooperativas dos Produtores de Uvas de Mesa e Mangas do Vale do Submédio São Francisco). Aliás, ações de posicionamento, promoção e marketing do APL devem ser realizadas com foco no “Vale Submédio São Francisco”.

Está encaminhado o projeto que vai instituir a Indicação de Procedência para os Vinhos do Vale do Submédio São Francisco, tendo à frente o VINHOVASF – Instituto do Vinho do Vale do São Francisco, em parceria com a Embrapa, UCS – Universidade de Caxias do Sul, UFRGS – Universidade Federal do Rio Grande do Sul e o IF Sertão – PE. Este projeto será implementado na RIDE – Região Integrada de Desenvolvimento, que abrange uma área de 35 mil quilômetros quadrados distribuídos em quatro municípios pernambucanos (Petrolina, Lagoa Grande, Santa Maria da Boa Vista e Orocó) e quatro baianos (Juazeiro, Sobradinho, Curaçá e Casa Nova).

Como visto, algumas ações de posicionamento dos produtos do APL vêm sendo realizadas para o Vale do Submédio São Francisco. Isto realmente é mais estratégico, pois haverá uma área de maior abrangência e maior volume de produção, o que pode atrair mais o mercado.

Comercialização (prospecção, promoção, canais de venda)

As uvas de mesa da região APL vêm conquistando mercado, principalmente pela qualidade do produto, resultante da combinação das condições edafo-climáticas e a tecnologia da irrigação. Como é usual na agricultura, investimentos em prospecção e promoção têm sido praticamente nulos atualmente (outrora, como mostrado anteriormente, a VALEXPORT executou bem esta atividade).

No caso dos vinhos, espumante e suco, as ações de prospecção e promoção têm sido realizadas basicamente por cada empresa.

Não se identificam no APL ações de prospecção de mercado de forma coordenada e continuada. (Ex. Chile, Peru).

Identifica-se com revisão de documentos e entrevistas com empresários, principalmente nos últimos 5-10 anos, apoio governamental e institucional à promoção do APL, principalmente com foco em comercialização.

Com relação aos canais de venda encontram-se as seguintes situações:

Empresas/cooperativas que vendem diretamente às redes de supermercados no mercado interno.

Empresas/cooperativas que vendem diretamente aos distribuidores no mercado externo.

Empresas e/ou indivíduos que adquirem a uva de mesa de produtores (notadamente os que cultivam menos de 5 hectares) e levam para distribuidores ou supermercados.

Empresas que adquirem a uva de mesa de produtores e levam para distribuidores no mercado externo.

No caso dos vinhos, espumantes e suco, a venda é realizada em parcerias com representantes comerciais e distribuidores.

44

Tecnologia Industrial e agroindustrial básica e inovação tecnológica e organizacional Nos meados da década de 80, iniciou-se o cultivo de uva na região do APL, e naquela

época não se tinha informação tecnológica para o cultivo nas condições do semiárido. Inicialmente a base tecnológica de produção foi criada a partir de apoio governamental (leia-se CODEVASF), com consultores internacionais, e com a participação efetiva dos empresários com equipe técnica específica e consultores trazidos por eles. Ou seja, a tecnologia de outras regiões foi prontamente ajustada às condições locais, num grande esforço de inovação.

Como visto anteriormente, o primeiro embarque de uva da região do APL se deu em

1989, num volume de pouco mais 11, 2 toneladas de uva branca, com semente, tipo Itália, e com este tipo de uva se procedeu até 2004, atingindo o volume de 18.915 toneladas exportadas em 2003. Em 2004 o mercado sinalizou preferência por uva sem semente e de cor clara. O APL começou a produzir com as duas variedades disponíveis, porém obtendo ainda produtividades baixas, abaixo de 15 toneladas/ha. A partir desse momento, a equipe técnica de consultores locais e da EMBRAPA adequaram a tecnologia para produção de 2 safras por ano (atingindo até 30-35 toneladas/ha em duas safras), voltando a crescer as exportações, atingindo em 50.340 toneladas em 2008. Com a crise no mercado Europeu e complementado pelas limitações impostas pelas variedades usadas (sensíveis à chuva, o que prejudica a produção no primeiro semestre) o volume reduziu. Em 2010 empresas de desenvolvimento de variedades de outros países ofertaram variedades com maior potencial na forma de royalty, adotadas por parte dos produtores, com bom potencial de produção nos dois semestres (algo em torno de 40-45 toneladas/ha). Assim, os níveis de produção do APL aumentaram e cresceu a procura, também, por uva sem semente.

A cultura da uva, nas condições do semiárido, com uso de água, insumos, programação

e manejo das podas, permite produção durante todo o ano, situação “ímpar” comparada com as diversas regiões produtoras do mundo.

As condições favoráveis exigiram do corpo técnico, ao longo do tempo, inovações

tecnológicas com ajustes no manejo e com isso o cultivo se tornou atrativo.

Com o passar do tempo, novas demandas de mercado, necessidade de reposicionamento, como mostrado anteriormente, e pressão por competitividade requerem novas adaptações à tecnologia de forma coordenada e continuada, que passa pelas variedades atuais (Ex. combinação de podas, manejo de água e nutrientes, reguladores de crescimento, etc.) e avaliação de novos cultivares sem semente para as condições locais e desenvolvimento de novas variedades adaptadas à região. Estas são as principais demandas detectadas junto aos empresários de produção de uva de mesa e/ou de vinho e derivados.

O apelo dos vinhos tropicais, a distinção do produto, potencialidade de explorar diferentes

tipos, combinações varietais e produção durante o ano, demandam novos desafios tecnológicos, como: manejo adequado às condições locais x potencialidade diferencial das variedades, tipicidade da matéria-prima e dos produtos elaborados, ajustes nas técnicas de manejo e de vinificação.

Em pesquisa recente da EMBRABA/UNIVASF, verificou-se o potencial de maior

produção de resveratrol (substancia positiva à saúde humana) nas videiras da região, em comparação com outras regiões do mundo, devido aos fatores climáticos favoráveis. A confirmação e institucionalização dessa informação será um fator importante para as marcas de vinho e suco da região.

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A produção de espumante na região tem se destacado com o aumento da produção e os produtos sendo premiados em várias feiras nacionais e internacionais. Isto se deve à oferta de uva durante o ano todo, o que permite uma produção de bebida nova.

Empresários e especialistas afirmam que a região ainda tem baixa produção de vinho e

suco, quando comparada com regiões tradicionais, não pela qualidade, mas por ser uma região produtora nova. É preciso, no entanto, investimento em pesquisa de viticultura, principalmente para adequar as variedades às condições locais e valorizar os tributos da região.

O processamento de vinho e suco envolve equipamentos como prensas,

desengaçadeira, bombas centrífugas, tanques de aço inoxidável, máquinas de envasamento, entre outros, cuja tecnologia é comparada com a utilizada por produtores da Austrália, Estados Unidos, Chile e África do Sul.

Recentemente tem-se a elaboração de suco, a partir de variedades mais rústicas e novas

ações de P&D devem buscar sistemas de produção própria para as condições locais.

As ações para uva de mesa, vinho e suco, requerem linhas de trabalho na produção, pós-colheita e processamento. A EMBRAPA para tal deve ter a sua infraestrutura fortalecida em componentes de produção, ambiental e qualidade de uva de mesa, vinho e suco.

Estima-se que no processo de seleção e embalagem ocorra um descarte da uva de mesa da ordem de 3-5%. Esse descarte normalmente é utilizado para compostagem e volta para o campo. Já há alguns anos que parte desse descarte vem sendo utilizado na produção de vinho de mesa, sulco e espumantes. Esse aproveitamento pode ser aumentado, dependendo de um melhor ajuste no preço a ser pago pela indústria nas condições atuais, além de que deve ser estudada a possibilidade de utilização de novos produtos tais como corantes, óleos para indústria de cosméticos, indústria alimentícia e farmacêutica.

Uma questão apontada pelos produtores, que se resolvida pode reduzir custo de

produção, é o controle de pragas, como exemplo a mosca da fruta. Essas pragas precisam de um controle mais amplo e para todas as culturas (ex. goiaba e acerola). O controle deve abranger toda região e em todas as culturas, mas para isso é necessário que se tenha um programa específico junto ao órgão fiscalizador e produtores.

Em pesquisa junto aos produtores, verificou-se que 48% nunca participou de capacitação

de gestão de pessoas ou gestão de custo, e aí se encontram 68% dos produtores que cultivam menos de 5-10 ha.

Também se identificou com a pesquisa que 74% dos produtores não participam de

programa de rastreabilidade/qualidade (p. ex. certificação tipo Globalgap), e aí se encontram 100 % dos produtores que cultivam até 5 ha. Mais uma vez chama-se a atenção que certificação deve ser entendida como um processo de gestão do seu negócio.

As informações acima sobre gestão e certificação, mostram que existe um grande

número de produtores, algo em torno de 60%, que correspondem a uma área de 20 % do total e que não participaram dessas capacitações, importantes para adoção de novas práticas e melhoria de produtividade. Por outro lado, sabe-se que esse tipo de público, com direito a assistência técnica governamental, não tem recebido este tipo de serviço nos últimos anos e, quando recebido, é oferecido de forma instável e nem sempre com foco em gestão.

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Outra questão apontada por vários empresários, no segmento de apoio à inovação, é a falta de uma estrutura técnica regional do estado de Pernambuco, que junto com a EMBRAPA (Semiárido e Uva e Vinho) possa liderar esse tipo de ação.

ASPECTOS DE MERCADO

Uva

Área colhida no mundo

A área colhida de uva no mundo totalizou 7.124.510 ha em 2014, o que representa uma

queda de 3,4% em comparação com 2005, conforme demonstrado no gráfico a seguir.

Fonte: FAO. Figura 4.5 - Área colhida de uva no mundo.

A Comunidade Europeia em 2008 aprovou um programa de estímulo à erradicação de 175 mil hectares de vinha para melhorar a competitividade. Os vinhos europeus têm perdido mercado para as marcas do novo mundo – Chile, Argentina, Estados Unidos, Austrália e África do Sul. Incentivos financeiros foram concedidos aos produtores menos competitivos para cessar suas atividades. A UE desta forma pode reduzir a produção vinícola excedente que custa milhões de euros/ano aos cofres comunitários.

Em 2014, os cinco principais países em termo de área (ha) cultivada de uva foram Espanha (931.065), China (770.101), França (757.948), Itália (702.904) e Turquia (467.093). Estes países representam aproximadamente 50% do total de área cultivada no mundo.

47

Neste mesmo ano, o Brasil encontra-se na 19ª colocação, representando aproximadamente 1,1% da área cultivada de uva no mundo e em 3º lugar na América do Sul. A seguir é apresentada uma tabela com a área de uva em 2005 e 2014 e variação no período. Observa-se um grande crescimento de área de uva no Peru,106%.

Tabela 4.16 - Área (ha) colhida de uva.

Produção mundial

Segundo consideração do pesquisador da Embrapa Uva e Vinho, José Fernando Silva Protas, no contexto mundial, a produção de uvas de mesa está representada, em menor medida, na Europa do que na Ásia e América. O continente asiático concentra mais da metade da produção mundial de uvas para consumo in natura (63%), mas a Europa continua sendo um líder na produção de uvas para vinho (65%).

De acordo com a FAO, a produção mundial de uva em 2014 foi de 74,5 milhões de toneladas. Em comparação a 2005, houve aumento de aproximadamente 10,5%.

Os cinco principais países produtores de uva representaram em 2014 aproximadamente 52% da produção mundial. São eles: China (17%), Estados Unidos (10%), Itália (9%), Espanha (8%) e França (8%). Segue gráfico que mostra a evolução destes países no período de 2005 a 2014.

PAÍSES 2005 2014 Variação de área

Argentina 212.030 226.388 7%

Chile 179.096 198.028 11%

Brasil 73.203 78.765 8%

Peru 11.477 23.588 106%

Uruguai 8.484 7.512 -11%

Bolívia 4.898 4.565 -7%

Colômbia 1.958 2.175 11%

Venezuela 856 1.075 26%

Paraguai 470 348 -26%

Equador 77 71 -8%

Fonte: FAO

48

Fonte: FAO. Figura 4.6 - Produção de uva dos principais países produtores.

Destaca-se a China que apresentou um aumento de 115% na produção de uva do ano de

2005 para o ano de 2014. Comparando estes mesmos dois anos, a China apresentou um aumento de área de uva de 87%, passando de 411.332 ha, para 770.000 ha.

O Brasil se apresentou em 2014 em 14º lugar, representando 2% da produção mundial de uva e um crescimento de 2005 para 2014 de 18%.

Na América do Sul, com base em 2014, o Brasil se encontra em terceiro lugar em produção. A seguir é apresentada uma tabela com a produção de uva em 2005 e 2014 com a variação da produção. Nota-se um grande crescimento de 200% na produção de uva no Peru alavancada por empresas estrangeiras.

Tabela 4.17 - Produção de Uva nos países da América do Sul (em t).

PAÍSES 2005 2014 Variação de produção

Argentina 2.829.711 2.635.109 -7%

Chile 2.250.000 2.456.629 9%

Brasil 1.232.564 1.454.183 18%

Peru 169.540 507.097 199%

Uruguai 124.274 94.939 -24%

Bolívia 33.313 32.356 -3%

Colômbia 24.611 24.519 0%

Venezuela 14.575 17.338 19%

Paraguai 2.100 1.935 -8%

Equador 474 489 3%

Fonte: FAO

49

Mercado Internacional

O mercado internacional de uva é dominado pela uva branca sem semente.

O último dado da FAO relacionado às exportações de uva é de 2013, no qual as exportações totais apresentaram um volume de 4,2 milhões de toneladas e o valor total foi de US$7,9 bilhões. O gráfico a seguir apresenta as exportações totais no período de 2002 a 2013. Comparando os anos de 2002 e 2013, nota-se que as exportações cresceram 58%, mas considerando o período de 2008 a 2013, o crescimento médio foi de 2,8%.

Fonte: FAO. Figura 4.7 - Exportação mundial - de uva.

Na tabela a seguir, observam-se os 16 países que mais exportaram uva baseando-se no

ano de 2013.

Nota-se que o Chile participa com 20% do mercado internacional e os cinco principais países detêm 56% do mercado.

O Brasil participa com 1% do mercado internacional. A Holanda está em quarto lugar em exportação, sem apresentar produção de uva, o que

caracteriza que este país é apenas um distribuidor de uva para outros países, justificado pelo Porto de Roterdã, que é considerado o mais importante centro logístico da Europa.

Ao contrário da Holanda, alguns países como Chile, Peru e México exportam boa parte de sua produção de uva, com respectivamente 36%, 40% e 43% da sua produção. Estes países tiveram grande influência de empresas estrangeiras.

50

Tabela 4.18 - Principais Exportadores Mundiais de Uva em 2013.

O Chile adotou como estratégia de crescimento econômico a exportação de frutas e trouxe para dentro do país empresas estrangeiras e é conhecida pela promoção de suas frutas em todo o mundo. O México tem grande influência das empresas produtoras de uva da Califórnia, que precisam suprir suas necessidades, e produzem um mês e meio antes do início da Califórnia. O Peru está recebendo investimento de empresas estrangeiras, que vem aumentando a sua exportação e conquistando mercados.

Com relação a importação de uva, os cinco principais países importadores em 2013 que juntos representam 47% das importações totais são Estados Unidos (12%), China (9%), Holanda (9%), Rússia (9%) e Alemanha (8%). O gráfico a seguir mostra o volume importado por estes países no período de 2002 a 2013. Observa-se um aumento significativo da China e Rússia.

PAÍSES Produção (t) Exportação (t)

Participação do

volume exportado na

produção do país

Participação no

mercado

internacional

Chile 2.375.929 856.713 36% 20%

Itália 8.010.364 508.018 6% 12%

Estados Unidos de América 7.830.637 474.264 6% 11%

Países Baixos (Holanda) 1.630 287.297 ** 7%

África do Sul 1.979.872 283.239 14% 7%

China 11.647.280 231.705 2% 5%

Turquia 4.011.409 203.286 5% 5%

Peru 438.252 176.048 40% 4%

México 350.421 149.647 43% 3%

Índia 2.483.000 148.521 6% 3%

Espanha 7.482.539 140.535 2% 3%

Uzbequistão 1.322.090 120.000 9% 3%

Grécia 986.100 93.504 9% 2%

Egito 1.434.666 88.144 6% 2%

Austrália 1.762.572 78.475 4% 2%

Brasil 1.439.535 43.181 3% 1%

TOTAL 3.882.577 91%

TOTAL DAS EXPORTAÇÕES

MUNDIAIS4.281.265

Fonte: FAO

51

Fonte: FAO Figura 4.8 - Importação de uva dos cinco principais importadores.

Vale ressaltar que grande parte da uva importada pelos Estados Unidos vem do México. A Rússia não faz parte do Acordo Internacional, com isso aumenta o risco de venda para este país.

Área colhida Brasil

Em 2015 o Brasil apresentou uma área de 78.011 ha. Seis Estados brasileiros representaram aproximadamente 98,5% da área colhida de uva no país. São eles: Rio Grande do Sul (64%), São Paulo (10%), Pernambuco (9%), Santa Catarina (6%), Paraná (5,5%) e Bahia (3,5%). A seguir encontra-se um gráfico com as áreas de uva destes Estados no período de 2006 a 2015.

Fonte: IBGE Figura 4.9 - Área colhida de uva nos principais estados brasileiros.

Produção Brasil A produção de uva em 2015 foi aproximadamente 1,5 milhões de toneladas. Seis

Estados brasileiros representaram aproximadamente 98% da produção de uva no país. São eles: Rio Grande do Sul (58,5%), Pernambuco (16%), São Paulo (9,5%), Bahia (5%), Santa Catarina (4,5%), Paraná (4,5%). A seguir encontra-se um gráfico com a produção de uva destes Estados no período de 2006 a 2015.

52

Fonte: IBGE. Figura 4.10 - Produção de uva dos principais estados brasileiros.

Comparando os anos 2006 e 2015, nota-se que os Estados do RS, PE e SC

apresentaram um crescimento na produção de 40%, 50% e 45% respectivamente. Enquanto SP, BA e PR apresentaram uma redução de 27%, 33% e 27% respectivamente. O Brasil apresentou um crescimento de 19%.

Segundo a EMBRAPA, do total de uvas produzidas no país, cerca de 50% se destina ao processamento para elaboração de sucos, vinhos, espumantes e outros derivados.

O Rio Grande do Sul destina quase a totalidade de sua produção ao processamento e é responsável por quase 90% da produção nacional de suco, vinhos, espumantes e derivados.

As principais regiões produtoras de uva de mesa são o Alto Uruguai, localizado em áreas

dos Estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina; Região de Marialva, que é o maior polo de produção de uva do Paraná; Região de Jundiaí, São Miguel Arcanjo e Jales (São Paulo); Região do Vale do São Francisco.

Comércio Exterior Brasileiro

Em 2013, conforme último dado da FAO, o Brasil participava com 1% do mercado internacional de uva. Estima-se que em 2016 esta participação tenha caído, pois o seu volume exportado apresentou uma queda, conforme apresentado no gráfico a seguir.

53

Fonte. ALICEWEB. Figura 4.11 - Exportação brasileira de uva.

Esta redução das exportações a partir de 2008 foi decorrente de vários fatores, tais

como: aumento do custo de produção, aumento de custo e “burocracia” no processo de embarque e desembarque, limitações impostas pelas duas principais cultivares, exportadores tradicionais estenderam o seu período de oferta e novos países passaram a disponibilizar uvas para o mercado de mesa.

Com relação a concorrência internacional, observa-se a seguir uma tabela com a Janela de destino do Hemisfério Norte e os países que estão fornecendo, já que o Hemisfério Norte não produz uva de outubro a abril e que era a janela que o Brasil atuava na sua exportação. Tabela 4.19 - Janela destino do Hemisfério Norte.

Observa-se que em outubro somente os Estados Unidos estão atuando nesta janela. Em

novembro, entra o Peru e na semana 4, a África do Sul. A partir de janeiro, o Chile entra na Janela. Com isso, cada vez que um País produtor entra na Janela, o preço do mercado internacional tende a cair.

Esta janela é um exemplo de como a concorrência internacional está atuando e de como será importante para o Brasil, leia-se APL, mudar a estratégia (com produtos mais competitivos) para permanecer e aumentar o seu “Market Share” neste tipo de mercado. Por isto é muito importante que a região do APL não fique presa nos países do Hemisférios Norte, como os da Europa, e busque outros mercados alternativos, como apresentado a seguir, onde em 2013 importou mais de 600.000 t.

S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4

EUA

Peru

África do Sul

Chile


PaísMARÇO ABRILOUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO JANEIRO FEVEREIRO

54

Tabela 4.20 - Países alternativos para exportação brasileira de uva.

Os Estados de Pernambuco e Bahia são responsáveis, conforme demonstrado no gráfico a seguir, por 99,5% das exportações de uva. Em 2016 Pernambuco foi responsável por 72% das exportações, sendo o APL responsável por esta exportação.

Fonte: Aliceweb. Figura 4.12 - Exportação de uva de Pernambuco, Bahia e do Brasil.

Conforme apresentado nos gráficos a seguir, dados retirados da Aliceweb, mostram que

os principais destinos das exportações brasileiras de uva no período de 2012 a 2016. O principal destino foi a Holanda, responsável por aproximadamente 50% do volume. O Reino Unido aparece em segundo lugar com aproximadamente 28% do volume. Observa-se que a partir de 2014 os Estados Unidos não aparecem entre os principais destinos, ao contrário dos Emirados Árabes que passa a figurar.

Variação do volume importado(%) Volume importado - t

2002-2013 em 2013 (t)

Oriente Médio

Arábia Saudita 28,00 45.531

Emirados Árabes 110,38 50.246

Sudeste Asiático

Tailândia 1821,03 83.507

Indonésia 132,08 37.639

Malásia 45,13 35.053

Ásia Oriental

China 100,81 374.423

TOTAL 626.399

Fonte: FAO / Dados trabalhados pela Consórcio PLENA/TPF

Regiões/Países

0

20.000

40.000

60.000

80.000

100.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

TON

ELA

DA

ANO

Exportação brasileira de Uva

Pernambuco Bahia Brasil

55

Fonte: Aliceweb. Figura 4.13 - Principais destinos da exportação brasileira de uva em 2012.



51

%

24

%

17

%

2%

2%

P A Í S E S B A I X O S

( H O L A N D A )

R E I N O U N I D O

E S T A D O S U N I D O S

N O R U E G A A L E M A N H A

PRIN CIPAIS DESTIN OS DA EXPORTAÇÃO BRASILE IRA DE UVA

(2012)

48

%

31

%

6%

6%

3%


( H O L A N D A )

R E I N O U N I D O


A L E M A N H A N O R U E G A

PRINCIPAIS DESTINOS DA EXPORTAÇÃO BRASILE IRA DE UVA

(2013)

53

%

32

%

6%

3%

3%


( H O L A N D A )

R E I N O U N I D O

A L E M A N H A N O R U E G A E M I R A D O S Á R A B E S U N I D O S


(2014)

56



Vinho

Não se sabe onde foi a origem da produção de vinho, mas estima-se que a arte de

elaborar vinho tem mais de 6.000 anos. Segundo o Estudo do Mercado Brasileiro de Vinhos realizado pela IBRAVIN, a tradição é o conceito que rodeia a imagem do vinho. É uma bebida com forte simbologia familiar e vinculada a grandes festas religiosas, celebrações sociais e encontros familiares.

Para os velhos produtores (Europa e região mediterrânea) na elaboração do vinho vale um aspecto importante, o terroir, que é a relação entre o solo e o micro-clima particular, que concebe o nascimento de um tipo de uva, que expressa sua qualidade, tipicidade e identidade em um vinho. E este conceito que está por trás do certificado de origem. Os novos produtores de vinho (Austrália, África do Sul, Califórnia, Chile, Argentina, Uruguai e Brasil) dizem que os vinhos de características específicas podem ser repetidos em outros lugares do mundo, e com isso querem conquistar mercados. É neste contexto que o mercado de vinho está inserido, novos atores conquistando o mundo, com novos produtos e tecnologia para competirem com os tradicionais atores.

52

%

28

%

10

%

4%

2%


( H O L A N D A )

R E I N O U N I D O

A L E M A N H A E M I R A D O S Á R A B E S U N I D O S

N O R U E G A


(2015)

52

%

25

%

8%

5%

4%


( H O L A N D A )

R E I N O U N I D O

A L E M A N H A E M I R A D O S Á R A B E S U N I D O S

A R G E N T I N A


(2016)

57

Produção Mundial A produção mundial de vinho em 2014 foi de 29 milhões de toneladas, segundo dados da FAO. Analisando o gráfico a seguir, no período de 2005-2014, pouco variou a produção. O crescimento médio anual neste período foi de 3%, isto porque a queda nos anos anteriores foi compensada pelo crescimento de 12% de 2012 para 2013.

Fonte: FAO. Figura 4.18 - Produção mundial de vinho.

Os cinco principais países produtores em 2014, conforme tabela a seguir são: Itália,

Espanha, França, Estados Unidos e China. A produção destes países representa 64% da produção mundial. O Brasil ocupa a 16ª colocação, participando com 0,94% do total produzido.

Tabela 4.21 - Principais Produtores Mundiais de Vinho (toneladas).

PAÍSES 2014 PARTICIPAÇÃO

Itália 4.796.600 16,48%

Espanha 4.607.850 15,83%

França 4.293.466 14,75%

Estados Unidos 3.300.000 11,34%

China 1.700.000 5,84%

Argentina 1.498.380 5,15%

Chile 1.214.000 4,17%

Austrália 1.186.343 4,08%

África do Sul 1.146.006 3,94%

Alemanha 920.200 3,16%

Portugal 603.327 2,07%

Romênia 378.283 1,30%

Grécia 334.300 1,15%

Rússia 327.400 1,12%

Nova Zelândia 320.400 1,10%

Brasil 273.100 0,94%

Fonte: FAO

58

Mercado Mundial

Em 2013, 35% da produção mundial de vinho foi exportada, isto é, 10,3 milhões de toneladas. Neste ano, somente a Itália, Espanha e França juntas representaram 52% do volume exportado, conforme quadro a seguir. O Chile é o país que exporta mais a sua produção, praticamente 70%.

O Brasil participa com apenas 0,2% do mercado internacional.

Tabela 4.22 - Principais exportadores mundiais de vinho em 2013.

De acordo com o documento Upgrading e Inserção nas Global Value Chains: O Caso do

Cluster Vitivinícola do Submédio do Vale do são Francisco na Ótica dos ‘Novos’ Produtores Mundiais (UFPE 2011), seis fatores críticos explicam o sucesso dos novos produtores, menos atrelados ao terroir, com relação aos velhos produtores na conquista de mercados: marketing nacional organizado, melhor relação preço-qualidade, produto diferenciado e a estrutura limitante da indústria dos velhos produtores.

Com relação às importações, segue gráfico que mostra a quantidade importada pelos

cinco principais países importadores, que em 2013 representaram 51% do total das importações: Alemanha (15%), Reino Unido (13%), EUA (11%), Rússia (7%) e França (5%).

As importações brasileiras de vinho em 2013 representaram 0,72% das importações

mundiais totais. Mas apresentou no período de 2002-2013 um aumento significativo das importações, passando de 26.554 para 72.224 toneladas.

Países Produção (t) Exportação (t)

Participação do

volume exportado

na produção

Participação

no mercado

internacional

Itália 4.504.412 2.015.965 45% 19,58%

Espanha 4.607.850 1.830.696 40% 17,78%

França 4.293.466 1.515.045 35% 14,71%

Chile 1.282.095 878.932 69% 8,53%

Austrália 1.231.012 711.291 58% 6,91%

África do Sul 1.098.170 604.513 55% 5,87%

Estados Unidos 3.217.000 414.318 13% 4,02%

Alemanha 840.900 400.436 48% 3,89%

Argentina 1.498.380 321.768 21% 3,12%

Portugal 607.699 306.460 50% 2,98%

TOTAL 8.999.424 87,39%

TOTAL DAS

EXPORTAÇÕES MUNDIAIS10.298.141

Fonte: FAO

59

Fonte: FAO. Figura 4.19 - Importação de vinho realizado pelos principais países importadores.

Produção de vinho – Brasil

O Brasil por meio do IBGE apresenta os dados nacionais de produção de vinho e

espumante, mas não apresenta por Estado. O Rio Grande do Sul é único Estado que tem dados de produção de uvas, vinho e derivados, bem como de comercialização, pois existe um cadastro vitivinícola e forte atuação da IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho.

Segundo dados do IBGE, em 2014, o Brasil produziu 314 milhões de litros de vinho,

sendo que o tipo espumante representa apenas 9% da produção brasileira. Veja no gráfico a seguir a evolução da produção de vinho e espumante.

Fonte: IBGE. Figura 4.20 - Produção de vinho no Brasil.

60

Estima-se que aproximadamente 80% do vinho produzido no Brasil é do RS. Neste estado, segundo dados da UVIBRA, a produção de vinho de mesa é muito maior que a de vinho vinífera e de espumante, conforme mostra o gráfico a seguir. No período de 2011 a 2016, a produção de suco de uva vem crescendo bastante, enquanto a produção de vinho vinífera e espumante praticamente mantiveram estáveis, mas redução de vinho de mesa.

Fonte: UVIBRA. Figura 4.21 - Comercialização de vinho e derivados no Rio Grande do Sul, para o mercado interno.

O Brasil possui 7 indicações geográficas para vinho, segundo o Catálogo de Indicação

Geográfica Brasileira – Vinhos, publicado pelo SEBRAE-INPI, com registros até junho/2016. Vale ressaltar que a indicação geográfica pode ser por Indicação de Procedência (IP) e ou por Denominação de Origem (DO).

A Indicação de procedência (IP) é o nome geográfico conhecido como centro de

produção de um determinado produto, enquanto a denominação de origem (DO) é o nome geográfico que designa um produto cuja qualidade ou característica se deve exclusivamente ao meio geográfico.

Seguem as 7 indicações geográficas que estão situadas nos estados do Rio Grande do Sul e Santa Catarina:

Indicação de procedência (IP): Altos Montes – RS, Farroupilha – RS, Monte Belo – RS, Pinto Bandeira – RS, Vale dos Vinhedos – RS, Vale da Uva Goeth – SC.

Denominação de Origem (DO): Vale dos Vinhedos – RS.

Comércio Exterior – Brasil

Do volume exportado de vinho pelo Brasil no período de 2007-2016, o Rio Grande do Sul

participou com 87% do total exportado, conforme mostra o gráfico a seguir. Segundo dados da UVIBRA – União Brasileira de Vitivinicultura, os produtos mais exportados pelo RS são o vinho vinífera, vinho de mesa e suco de uva. Outros Estados exportadores importantes são Paraná, São Paulo e Santa Catarina.

61

Fonte: Aliceweb Figura 4.22 - Quantidade exportada de vinho – Rio Grande do Sul e Brasil.

Em 2009 o alto volume exportado pode ser explicado pela utilização do PEP (Prêmio de

Escoamento da Produção do Governo Federal) juntamente com ações da APEX (Agência Brasileira de Promoção de Exportação) que impulsionam a comercialização. Mas logo depois o setor não teve o apoio da APEX e reduziram o volume exportado. Analisando os principais destinos da exportação brasileira de vinho no período 2012-2016, de acordo com os gráficos a seguir, nota-se que em 2012 e 2013 a Rússia foi o principal destino e à partir de 2014 foi o Paraguai.

Fonte: Aliceweb. Figura 4.23 - Principais destinos da exportação brasileira de vinho em 2012.

76

%

6%

5%

3%

2%

R Ú S S I A P A R A G U A I E S T A D O S U N I D O S

F R A N Ç A P A Í S E S B A I X O S

( H O L A N D A )

PRINCIPAIS DESTINOS DA EXPORTAÇÃO BRASILEIRA DE

VINHO (2012)

62




74

%

19

%

2%

2%

1%

R Ú S S I A E S P A N H A P A R A G U A I E S T A D O S U N I D O S

J A P Ã O


VINHO (2013)

20

%

15

%

10

%

9%

8%

P A R A G U A I R E I N O U N I D O


B É L G I C A A L E M A N H A


VINHO (2014)

38

%

15

%

9%

7%

5%

P A R A G U A I E S T A D O S U N I D O S

R E I N O U N I D O

C U B A C H I N A


VINHO (2015)

63


Com relação às importações brasileiras, analisaram-se os produtos vinho fino e

espumante, utilizando os dados da UVIBRA – União Brasileira de Vitivinicultura.

No caso da importação do vinho fino, segue o gráfico que mostra no período de 2010 a 2016, a quantidade produzida no Brasil e a quantidade importada.

Observa-se que o Brasil precisa importar uma quantidade muito maior do que a

quantidade produzida. As indústrias brasileiras não conseguem atender o mercado interno de vinho fino.

Neste mesmo período a produção brasileira permaneceu praticamente inalterada,

enquanto as importações à partir de 2013 seguem aumentando.

Segundo o Estudo do Mercado Brasileiro de Vinhos realizado pela IBRAVIN, o principal fator de decisão para compra do vinho é o preço com a relação custo-benefício. O consumidor tem uma imagem superior do vinho importado e o preço deste é semelhante ou inferior ao vinho brasileiro.

Fonte: UVIBRA. Figura 4.28 - Importação e produção brasileira de vinho fino.

53

%

14

%

9%

7%

3%

P A R A G U A I E S T A D O S U N I D O S

R E I N O U N I D O

C H I N A C U B A

PRINCIPAIS DESTINOS DA EXPORTAÇÃO BRASILEIRA DE VINHO

(2016)

64

Em 2016 o principal país fornecedor de vinho fino para o Brasil foi o Chile, participando com 49% do volume importado. Alguns fatores como alta carga tributária imposta à indústria vinícola nacional reduz a competitividade do vinho brasileiro frente aos chilenos e argentinos. A seguir é apresentada tabela com os principais países que o Brasil importou vinho fino.

Tabela 4.23 - Importação brasileira de vinhos finos em 2016.

No caso do espumante, o Brasil consegue produzir uma quantidade bem maior que o volume importado para o período de 2010-2016, conforme demonstrado no gráfico a seguir. Razão disto é o espumante que era associado a festa de final de ano, hoje é visto com uma bebida da moda, consumido com maior frequência em eventos cotidianos. Mas mesmo assim, o país apresenta um mercado para o espumante, pois precisa importar para atender o mercado interno.

Fonte: UVIBRA. Figura 4.29 - Importação e produção brasileira de espumante.

País Litros

Chile 43.400.991

Argentina 14.098.009

Portugal 10.850.357

Itália 7.938.022

Espanha 3.959.954

França 3.831.584

Uruguai 2.215.692

Estados Unidos 725.924

África do Sul 578.829

Austrália 498.515

Alemanha 158.386

Grécia 6.568

Outros 126.211

TOTAL 88.389.042

Fonte: UVIBRA - União Brasileira de

Vitivinicultura

65

Em 2016 os dois principais países fornecedores de espumante para o Brasil foram a França e a Itália, participando juntas com 60% do volume importado. A seguir é apresentada tabela com os principais países que o Brasil importou espumante.

Tabela 4.24 - Importação e produção brasileira de espumante.

Suco de uva Segundo estudo apresentado pela IBRAVIN em 2009, o sabor de suco mais consumido

no mercado brasileiro é o suco de uva e tem o dobro de market share do segundo colocado, o suco de laranja.

Mesmo com a grande disponibilidade de frutas no Brasil, a conveniência e tendência

cada vez mais frequente do consumo de produto saudáveis empurra o crescimento dos sucos prontos para beber. O consumo do produto ainda é muito pequeno no Brasil, mas as expectativas de crescimento são boas. Para se ter uma ideia o consumo per capita de suco 100% no Brasil é de 0,4 litro, enquanto nos Estados Unidos o consumo é de 18 litros por habitante, Canadá 29 litros, França 21,3 litros e na Alemanha, 23,4 litros por habitante/ano. -

O Brasil por meio do IBGE apresenta os dados nacionais de produção de suco concentrado e integral de uva, mas não apresenta por Estado. O Rio Grande do Sul é único Estado que tem dados de produção de uvas, vinho e derivados, bem como de comercialização, pois existe um cadastro vitivinícola e forte atuação da IBRAVIN – Instituto Brasileiro do Vinho.

Segundo dados do IBGE, em 2014, o Brasil produziu 158 milhões de litros de suco de

uva, sendo que o tipo concentrado representa 57% da produção de suco de uva. Veja no gráfico a seguir a evolução da produção de suco concentrado e integral.

País Litros

França 1.171.383

Itália 1.089.617

Espanha 864.154

Argentina 358.510

Chile 117.678

Portugal 88.448

Estados Unidos 12.343

Uruguai 7.880

África do Sul 7.394

Alemanha 3.420

Outros 27.730

TOTAL 3.748.557

Fonte: UVIBRA - União Brasileira de

Vitivinicultura

66

Fonte: IBGE. Figura 4.30 - Produção de suco de uva no Brasil.

O Brasil teve um aumento da produção de suco de uva no período de 2006 a 2011. O

volume de suco integral passa a ter uma produção maior a partir de 2010.

De acordo com a IBRAVIN, estima-se que aproximadamente 55% da uva a ser produzida no RS em 2017 será destinada a produção de suco. Em 2006, este percentual era 32%.

Este aumento na produção de suco pode ser explicado, pois ele pode ser fabricado

durante todo o ano, paga menos impostos por não ter álcool na composição e não sofre a concorrência com importação.

O gráfico a seguir mostra a evolução da comercialização de suco de uva no Rio Grande

do Sul. Observa--se uma queda em 2016 provavelmente pela quebra de safra de uva e a crise econômica.

Fonte: UVIBRA – União Brasileira de Vitivinicultura. Figura 4.31 - Suco de uva comercializado no Rio Grande do Sul.

67

COMPORTAMENTO E DINÂMICA DO APL

Análise SWOT

Justificativa e objetivo A análise SWOT é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Oportunities) e Ameaças (Threats) – FOFA. A análise FOFA comumente assim chamada no Brasil é também um forte componente

metodológico de se promover a participação das pessoas que têm interesses comuns. É o caso do APL.

Esta metodologia tem por finalidade principal avaliar os ambientes interno e externo do

APL tendo como referência a concorrência e as legislações pertinentes. A seguir, formulam-se estratégias de negócios (ações) para os empreendimentos do APL visando otimizar seus desempenhos no mercado, tornando-se, assim, estes empreendimentos, mais competitivos e o APL mais articulado e desenvolvido.

Metodologia

Na construção da análise FOFA, procurou-se assegurar um equilíbrio entre a abordagem

“bottom-up” (a contribuição dos atores) e abordagem “top-down” (contribuição e direcionamento dos consultores e especialistas da equipe).

Inicialmente a equipe técnica do Consórcio analisou o diagnóstico sobre o APL, e

preparou a análise SWOT, apontando e listando Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

Foi utilizada a metodologia Word Café, e definidas quatro (4) “estações” correspondentes a cada componente (Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças, tendo cada “estação” um coordenador). Em cada “estação” as bases para análise e discussão foram a listagem definidas pela equipe do Consórcio. Os participantes passaram em cada “estação”, e de cada vez contribuíram com o segmento. Essa nova listagem, posteriormente, foi analisada e sistematizada pela equipe técnica e com ela definiram-se os componentes FOFA sobre o APL, conforme resultado apresentado a seguir. Mais detalhes da metodologia e do resultado do Workshop encontram-se no Produto 3 – APL Viticultura, Vinhos e Derivados.

Resultado

Os resultados indicando os diferentes itens para cada componente da FOFA são

apresentados a seguir em termos de: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.

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Tabela 4.25 - Resultado da análise SWOT – APL Vitivinicultura.

FORÇAS FRAQUEZAS

• Potencial edafoclimático para produção de uva em diversas

épocas do ano• Governança assimétrica (desarticulada)

• Infraestrutura hidromecânica em Projetos Públicos de

irrigação – CODEVASF• Ambiente institucional desarticulado

• Disponibilidade de recursos hídricos (São Francisco) • Sazonalidade na utilização de mão de obra no processo de

produção de uva de mesa

• Tecnologia de produção em evolução • Baixo poder de negociação da venda dos produtores com

menos de 5 hectares de uva

• Boa estrutura de logística privada de “packing-house” e

câmaras de refrigeração

• Infraestrutura para avaliação da conformidade de produtos

ainda deficiente

• Produção de uva com alto rendimento• Infraestrutura da EMBRAPA deficiente para desenvolvimento

de estudos relacionados às novas e atuais variedades de uva.

• Estrutura de governança, com várias instituições e

organizações

• Baixo nível de prospecção continuada de mercado,

principalmente o internacional

• Produtos de qualidade (uva de mesa, vinhos e suco) – vinhos

e suco com alto teor de antioxidantes

• Pouca promoção dos produtos brasileiros no mercado

internacional

• Ambiência favorável às conformidades ambientais• Falta monitoramento continuado dos parâmetros físico-

químicos de água e solo de forma regional

• Ambiente favorável ao processo de certificação da produção• Falta um programa de Marketing para os produtos da região

e o Turismo do Vinho

• Infraestrutura de apoio à saúde, educação e comércio • Controle macro da praga Mosca das Frutas (ineficiente)

• Aeroporto equipado com câmara fria e preparado para

embarque de frutas

• Baixa interatividade na indústria vinícola e timidez no

marketing do vinho

• Disponibilidade de matéria prima (descarte da uva de mesa)

na produção de derivados• Falta um Centro de Informação (Inteligência)

• Formação acadêmica disponível em Petrolina• Falta um centro de capacitação de mão de obra de forma

continuada

• Corpo técnico altamente capacitado, inclusive para exportar

conhecimento

• Faltam empresas terceirizadas para prestação de serviços

na uva (poda, colheita e embalação etc.).

• Potencial para criação de um IG (Indicador Geográfico) para

produção de vinho (Terroir)

• Falta interesse, preparo e capacitação para

operacionalização do IG da Uva e Manga

• Agrovilas sem agua tratada e assistência a saúde no

Perímetro Nilo Coelho

• Falta de assistência técnica pública para os pequenos

produtores de uva

• Falta de estradas asfaltadas na área rural

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

• Oferta de uva durante todo o ano• Crise hídrica na bacia do São Francisco, que pode afetar a

disponibilidade de água

• Demanda interna para uva de mesa e vinho em crescimento

(ampliação de mercado)• Custo e disponibilidade de mão de obra

• Desenvolver novos mercados internacionais de uva de mesa • Entrada de outros países no mercado internacional de uva,

nas janelas de mercado da região.

• Elaboração de vinhos de mesa, suco e espumantes a partir

do descarte da uva de mesa

• Pouca promoção dos produtos brasileiros no mercado

internacional.

• Potencial de ampliação de área a ser irrigada • Uva e derivados somente nas janelas de mercado

• Disponibilidade de recursos hídricos (São Francisco) • Legislação tributária

• Falta negociação bilateral com mercados já existentes e

novos

• Custo Brasil

• Produção de vinho em outras regiões (Polos emergentes)

• Falta de barreiras sanitárias para pragas e doenças

• Falta de produtos registrados no MAPA, para uso na uva,

em comparação com outros países concorrentes.

• Ausência de cluster de indústrias produtoras de insumos

para o setor produtivo na região


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Análise da Cadeia de Valor do APL Neste capítulo apresenta-se uma análise da cadeia de valor do APL para a identificação

de áreas onde pode reduzir custos, aumentar sua produtividade e agregar valor à produção. Dentro do conceito de “upgrading” da cadeia de valor, utilizado por Kaplinsky e Morris (2002), podem existir quatro tipos de melhorias na cadeia de valor: upgrade de processos, upgrade de produtos, upgrade funcional e upgrade para uma nova cadeia de valor. A análise da cadeia de valor resume alguns dos pontos apresentados na Análise SWOT. A análise da cadeia foi realizada tendo um referencial conceitual e metodológico descrito a seguir.

Aspectos conceituais

Conceito de Cadeia de Valor - nível de empresa

O conceito de cadeia de valor foi disseminado inicialmente por Michael Porter (veja Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985). O modelo de Porter, resumido abaixo, está focado principalmente nas atividades dentro das empresas:

Figura 4.32 - Cadeia de Valor em Nível de Empresa.

Porter analisa a organização como um conjunto de atividades distribuídas em

funcionalidades, a qual denominou Cadeia de Valor, dividida em dois grupos gerais: atividades primárias e atividades de apoio ou de suporte. As atividades primárias são as atividades relacionadas com a criação ou transformação dos produtos e serviços.

Logística interna ou de entrada: Atividades relacionadas com recepção, armazenamento e distribuição dos inputs aos produtos;

Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais;

Logística externa ou de saída: Atividades relacionadas ao recolhimento, armazenamento e distribuição física do produto aos compradores;

Marketing e vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto;

Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido, incluindo marca e design.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica

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As atividades de suporte, como o próprio nome indica, são atividades que apoiam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.

Infraestrutura da empresa: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças);

Gestão de Recursos Humanos: Atividades relacionadas com a gestão de recursos humanos (contratação, formação, remuneração, determinação das qualificações e da motivação do pessoal);

Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos;

Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs.

O valor consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor.

Agregar valor a um produto, portanto, implica executar uma ou mais atividades – primárias e/ou de apoio – a um custo menor ou de uma forma melhor que os concorrentes.

Conceito Cadeia de Valor Setorial

Dada a complexidade cada vez maior das inter-relações econômicas em um contexto de mercado hiper competitivo, é pouco provável que uma empresa detenha competência suficiente para dominar todas as atividades da cadeia de valor. Assim, as alianças estratégicas se prestam melhores ao objetivo de se compensar as lacunas de competência que a empresa apresente ao longo de sua cadeia de valor, através do compartilhamento de atividades com outras empresas que agreguem maior valor ao seu produto.

Portanto, a análise de cadeia de valor deve ser estendida para o setor como um todo, incluindo todos os agentes do elo produtivo como fornecedores, distribuidores e mercado. A cadeia de valor setorial inclui os elementos da cadeia de valor empresarial de Porter, mas com um mapeamento dos agentes envolvidos nas diferentes atividades e funções. Deve-se mencionar também que a cadeia de valor setorial difere de um “mapa de APL”, pois algumas das atividades da cadeia de valor são realizadas fora do âmbito geográfico do APL, principalmente a produção de insumos, equipamentos e em muitos casos a venda final aos consumidores.

Diretrizes para a análise da cadeia de valor do APL

A análise de cadeia de valor pode ser realizada de forma qualitativa ou quantitativa. Tanto a análise qualitativa como a quantitativa pode apontar oportunidades específicas para o fortalecimento da cadeia de valor, incluindo novas oportunidades de mercado.

A abordagem quantitativa está baseada na análise de custos e margens. Esta análise requer dados confiáveis, produtos padronizados e pressupõe uma tecnologia de produção similar para as empresas do APL. Estes requerimentos dificultam uma análise quantitativa das cadeias de valor do APL, que como visto anteriormente gera produtos diferentes (uva de mesa com semente, uva de mesa sem semente, vinhos finos, vinho de mesa, espumante, suco) em empresas de porte e tecnologia diferenciadas. A seguir discutem-se alguns pontos referentes:

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o Dados confiáveis: Dados detalhados e confiáveis sobre custos de produção e margens no APL são necessários para realizar uma análise quantitativa da cadeia de valor. Nossa equipe compilou vários relatórios para o APL estudados e não encontrou dados de custos e margens confiáveis originados de pesquisa direta para as empresas que formam a cadeia de valor no APL. Foram contatadas também várias organizações setoriais (no caso SEBRAE, VALEXPORT, VINHOVASF, FIEPE, EMBRAPA, entre outros), que também desconhecem dados sobre os custos reais das empresas. O próprio BNDES aponta que no Brasil não existem bons dados de custos e margens para as cadeias de valor. Muitas vezes, empresas contatadas não se sentem à vontade a fornecer tais informações, ou às vezes não tem a informação de forma sistematizada. Portanto, para realizar uma análise quantitativa, seria necessário conduzir um estudo de campo com uma amostra representativa de empresas para a obtenção de dados primários sobre custos de produção e margens para diferentes produtos e mercados do APL.

Esta falta de informação sobre custos de produção reflete uma falta de informações

generalizada para o APL que, por exemplo, não possui informações estruturadas e padronizadas sobre suas empresas, como na forma de um “censo”. Um perfil detalhado das empresas, e de sua estrutura de custos, ajudaria a orientar políticas em nível de APL. Portanto está se sugerindo para o APL que se incorpora uma ação de “Sistema de Informações Centralizado” que incluirá informações sobre as empresas, inteligência de mercado e informações sobre os programas em andamento no APL para auxiliar na mobilização e participação das empresas nestes programas.

o Padronização de produtos: O APL produz vários tipos de produtos para segmentos de mercado diferentes, interno e externo o que torna difícil definir e avaliar a cadeia de valor de forma específica e quantitativa. No mercado interno, como exemplo, cada mercado exige um tipo de embalagem para cada tipo de produto e padrões diferentes de classificação. Por exemplo, trabalha-se no mercado interno de uva com contentores de 20 kg, ou mesmo embalagens de 1,5 kg ou 5 kg por exemplo. Para vinhos tem-se embalagem padrão de 750 ml, ou “garrafões” de 5 litros.

o Perfil produtivo das empresas: Existe também uma grande diversidade de empresas

em cada segmento de produto e mercado, incluindo empresas pequenas, médias e grandes, bem como empresas com baixo ou alto nível tecnológico. A estrutura de custos, produtividade e rentabilidade varia dependo do perfil da empresa. Esta heterogeneidade também dificulta uma análise quantitativa da cadeia de valor do APL.

Com base em pesquisas da equipe consultora, as análises quantitativas de cadeia de

valor mais confiáveis e instrutivas são aquelas que incluem uma pesquisa de campo detalhada, focando também em um perfil de empresa específico e um produto padronizado.

Por causa das limitações mencionadas acima, e principalmente pela falta de dados, a análise da cadeia de valor é apresentada tendo como referencial uma estimativa de custo das várias etapas da Cadeia, realizada pela equipe da consultoria, apoiada por especialistas setoriais, a partir de suas experiências, das informações coletadas durante as entrevistas de profundidade, porem com observações e recomendações específicas. O objetivo é avaliar e resumir os principais pontos da cadeia de valor onde o APL pode reduzir custos, melhorar a eficiência e aumentar o valor da produção (upgrade), aumentando assim as margens de lucro.

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Análise da cadeia de valor do APL

O diagrama a seguir caracteriza os principais componentes da cadeia de valor representativa do APL, tendo como referencial os preços médios praticados em 2016, para os dois principais segmentos, uva de mesa e vinhos/espumantes

Fonte: Elaboração Consórcio PLENA/TPF Figura 4.33 - Diagrama cadeia de valor da Vitivinicultura/uva de mesa.

Fonte: Elaboração Consórcio PLENA/TPF Figura 4.34 - Diagrama cadeia de valor da Vitivinicultura/vinho e espumante.

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Como visto no diagrama, a cadeia de valor do APL se estrutura em 4 etapas, conforme se descreve a seguir:

ETAPA DE FORNECIMENTO DE INSUMOS E SERVIÇOS - Esta etapa caracteriza-se pelo fornecimento de insumos necessários a produção como: fertilizantes minerais, corretivos, fertilizantes orgânicos, mudas, defensivos, água, energia, embalagens, rolhas, tampas e serviços tais como análise laboratorial, assistência técnica, certificação.

ETAPA DE PRODUÇÃO - Esta etapa se caracteriza pelo processo de produção dentro das propriedades rurais, incluindo aí as atividades de logística de estocagem de insumos, cultivo, gestão da empresa (financeira, contabilidade, fiscal, relacionamento com fornecedores, etc.), gestão de pessoas, investimentos realizados em equipamentos de irrigação, máquinas agrícolas, packing house.

ETAPA DE VENDA - Esta etapa se caracteriza pela comercialização do produto até chegar ao consumidor final (atacado, varejo, indústrias e empresas comercializadoras). Neste item tem-se o custo com agenciamento da mercadoria e a logística de distribuição do produto até o seu consumidor.

ETAPA PÓS-VENDA - Esta etapa caracteriza as ações no sentido de satisfação do cliente, verificando a qualidade do produto. Isto é sempre realizado uma vez que caso o produto não esteja em acordo a embalagem e classificação desejada, há um desconto sobre o valor do produto praticado no momento de entrega. Esta etapa é válida para qualquer tipo de mercado.

A partir dos conceitos e diretrizes descritos anteriormente, análise SWOT, pode-se avaliar

a situação do APL na atualidade e fazer uma projeção da agregação de valor nas diferentes atividades das empresas. Ou seja, considerando uma evolução nas atividades primárias e de apoio, contempladas através da execução deste PMC, pode-se projetar uma elevação na cadeia de valor do APL, tornando-o mais competitivo, além de viabilizar maiores margens às empresas participantes do Programa.

Considerando tudo o que já foi relatado no diagnóstico do APL e as informações obtidas

a partir dos workshops realizados com os empresários, chegou-se à conclusão que a melhoria da competitividade e sustentabilidade das empresas do APL se dará a partir de uma combinação de ações para o fortalecimento da cadeia de valor e com isso melhorar a margem, ou pelo menos torná-la sustentável.

1. CASO DA UVA DE MESA

Conforme pode ser avaliado no diagrama, a composição média do custo total da cadeia

no APL para uva de mesa tem na etapa de produção o maior componente, sendo responsável por 77%, enquanto na etapa de venda se tem 20% e na etapa de pós-venda 3%. Avalia-se para o APL, nas condições atuais de estrutura de produção, mercado e comercialização, uma margem de lucro da ordem de 10-15% sobre o custo de produção. Essa margem tem relação direta com o tipo de mercado, se for para o mercado interno a margem é menor. O mercado das frutas tanto em nível nacional como internacional, não reage a marketing, o preço mais do que nunca sofre a influência da relação oferta/procura. Como se trata de produto perecível, o empresário não pode aguardar por melhores preços. Além desse fato, como visto anteriormente há para os produtos uma sazonalidade de preço durante o ano e para cada mercado. Resta ao empresário a partir de informações de inteligência de mercado, direcionar o seu produto para mercados que em determinados períodos pode pagar mais. As condições edafoclimáticas do APL, aliadas a tecnologia de manejo x água x planta, pode permitir, muitas das vezes, o direcionamento da sua

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produção para determinadas épocas mais favoráveis de bons preços. E para isso é necessária a ação relacionada a ajustes tecnológicos do processo atual e desenvolvimento de novas variedades mais adaptadas às condições regionais.

Este comentário inicial é para mostrar que numa cadeia de valor, como o deste APL, a margem deve ser buscada em primeiro lugar pela redução de custo e paralelamente oportunidades de épocas mais adequadas e novos mercados. A seguir se fará uma análise das várias etapas da cadeia do APL. ETAPA DE FORNECIMENTO DE INSUMOS E SERVIÇOS – UVA

As matérias primas essenciais ao cultivo, tais como fertilizantes minerais e defensivos, são quase todos importados por empresas fora da região, que tem representação nacional e sendo comercializado por representantes locais, principalmente para as pequenas e médias empresas. As maiores adquirem diretamente dos representantes nacionais.

No caso de embalagem, a origem é de fora da região. A demanda para estes materiais, mesmo no futuro com expansão de área, não justificará a instalação de indústrias específicas. O mesmo se verifica quanto aos equipamentos de irrigação, tratores e equipamentos, que são adquiridos junto a representantes locais, e que tem boa estrutura de assistência de pós-venda.

O principal insumo para produção na região é a água, pois sem ela não é possível produzir. Neste caso, como mostrado anteriormente, existe uma excelente estrutura de captação e distribuição para os Perímetros, Nilo Coelho e Bebedouro, onde se cultiva 78% de toda uva do APL. A principal fonte de fornecimento de água para as lavouras é o Rio São Francisco, que mesmo neste momento com crise hídrica na bacia, ainda não afetou aos produtores. Mas ações estão propostas no sentido de minimizar a necessidade de água, com maximização dos fatores água x solo x variedades. E isto muita das vezes é um fator de competitividade com outras regiões produtoras que tem limitação de uso de água.

Outro elo importante é o fornecimento de serviços laboratoriais para análise de solo, água e resíduos de agrotóxicos. A região tem uma boa estrutura para as realizações dessas análises, mas que deverá ser mais bem adequada e ampliada para se ter serviços de menor custo e aumentar a agilidade das respostas. Fatores importantes, principalmente quando se trata de exportação.

Outro elo se refere ao fornecimento de serviços de assistência técnica. A região conta com uma estrutura privada de consultores, que atende principalmente os médios e grandes empresários. Entretanto, quando se trata de pequenos empresários (produtores com menos de 5 hectares), que são responsáveis por 20% da área cultivada no APL e que pela legislação brasileira, é de responsabilidade pública, esse mecanismo é bastante deficiente.

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ETAPA DE PRODUÇÃO – UVA

Nesta etapa, nas condições atuais, concentra-se a maior fatia do custo na cadeia, sendo responsável por algo em torno de 77%. A redução de custo nesta etapa deverá ocorrer por um processo tecnológico e gerencial. Como pode ser visto, o fator mão de obra é o responsável por 32% do custo da cadeia. Redução no custo da mão de obra passa por redução da rotatividade, que é muito alto como mostrado anteriormente, melhoria da qualidade e da produtividade dessa mão de obra, aliado à utilização de variedades com genética mais favorável à arquitetura que reduza a quantidade de mão de obra nas podas.

Além do mais, um conjunto de ações no segmento de desenvolvimento de pesquisa

relacionado a manejo me água x variedade x solos, desenvolvimento de novas variedades, deve proporcionar maior produtividade e redução no consumo de fertilizantes, defensivos, água e, portanto, contribuir para redução de custo. ETAPA DE VENDA – UVA

Esta etapa é responsável por algo em torno de 20% do custo de produção na cadeia, em que a atividade de coordenação de mercado (Marketing), que processa a recepção para a distribuição do produto, é remunerada, e representa algo em torno de 7%. Trata-se da remuneração média paga aos distribuidores e/ou empresas de comercialização.

No outro segmento desta etapa tem-se o uso da logística para transporte do produto da propriedade até o local de distribuição ao atacadista, porto, ou varejistas, O transporte é realizado por via rodoviária. Este segmento é responsável por 13% do custo. Ele tem uma relação direta de R$/ t / km, e o eficiente sistema de refrigeração. A redução incialmente passa pelos produtores entenderem esse mecanismo de custo, com informações permanentes e banco de dados sobre fornecedores e custo. Isto fortalece a relação de negociação junto aos fornecedores e empresas de comercialização. ETAPA PÓS-VENDA – UVA

Esta etapa é caracterizada por uma avaliação da qualidade do produto, refletida em aparência, tipo de embalagem e peso. É avaliada pela ponta final do mercado com a participação do empresário de forma direta ou indireta, e é realizada no local de entrega, após o processo de transporte. O produto não estando de acordo, realiza-se então um desconto no preço previamente acordado. Esta etapa na cadeia, nas condições atuais de transporte da propriedade até o destino final e de processos de seleção e embalagem, é responsável por algo em torno de 3%. Esta etapa poderá sofrer reduções se o produtor se qualificar cada vez mais no processo de seleção e embalagem (que envolve a mão-de-obra) e houver permanente sistema de acompanhamento do produto da saída da propriedade ao ponto final. MELHORIA DA COMPETIVIDADE DO APL – UVA

A melhoria da competitividade do APL deverá passar por aumento do ¨share¨ do mercado externo e interno (para isso é importante a prospecção de mercado), e upgrading de processo e para tal será necessário a execução de forma coordenada de um conjunto de ações visando a inovação (ajustes ao manejo de água x solo x variedades, novas variedades), capacitação em gestão empresarial, gestão de pessoas, gestão ambiental, e com isto, permitir aumento da produtividade, melhor remuneração pelo produto, melhoria da qualidade e redução de custo.

A melhoria da competitividade deve ser de forma sustentável e estar ancorado num eficiente sistema de governança e gestão do APL. Este sistema deve exercer a coordenação de

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definição de novas tecnologias, processos de capacitação, a inteligência de mercado, conformidade ambiental.

2. CASO DO VINHO

Conforme pode ser avaliado no diagrama da cadeia do vinho, a composição média do

custo total de produção no APL para vinho tem na etapa de produção um componente responsável por 42%, e neste a matéria prima contribui com a maior parcela, enquanto na etapa de venda corresponde a 54%, onde a maior contribuição são os tributos, e na etapa de pós-venda 4%. Avalia-se para o APL, nas condições atuais de estrutura de produção, mercado e comercialização, uma margem de lucro da ordem de 10-15% sobre o custo de produção. Como visto anteriormente vários fatores interferem no nível de rentabilidade, como a concorrência de produtos importados notadamente do Chile e Argentina, a distância dos principais centros consumidores de vinho no país, a preferência do consumidor por produtos importados e de menor preço, entre outros.

Este comentário inicial é para mostrar que numa cadeia de valor, como o deste APL, a margem deve ser buscada em primeiro lugar pela redução de custo no processo de produção e paralelamente ações intensas de convencimento ao consumidor da qualidade diferenciada dos produtos do APL, tendo como base a tipificação do produto com suas características regionais. A seguir se fará uma análise das várias etapas da cadeia do APL. ETAPA DE FORNECIMENTO DE INSUMOS E SERVIÇOS - VINHO

A principal matéria prima para produção do vinho é a uva. A maior parte da uva é de produção da própria indústria, assim as observações anteriores para produção da uva de mesa servem também para a uva para vinho. A outra parte para produção de vinho de mesa e/ou espumante é adquirido de terceiros, principalmente do descarte da seleção/embalagem da uva de mesa para o mercado.

No caso de embalagem, tem origem fora da região. A demanda para estes materiais, mesmo no futuro com expansão de indústria e aumento do volume produzido, ainda não haverá volume suficiente para a instalação de indústrias específicas. Além de que o fornecimento de garrafa de 750 ml é restrito a poucas indústrias. A rolha é outro insumo importante no custo da embalagem, principalmente nos vinhos finos, pois a cortiça é às vezes importada de outros países ou às vezes adquirido de produção do sul do país.

Os serviços principalmente relacionados aos aspectos tecnológicos têm encontrado na

região respaldo com a EMBRAPA- Semiárido e Vinho e Uva, UNIVASF, ITEP, SENAI, entre outros. Mas é apontada a pouca participação da EMBRAPA, assim como a falta de uma estruturação técnica própria do estado na região.

Outro elo importante é o fornecimento de serviços laboratoriais para análise de controle de qualidade e resíduos de efluentes. A região tem uma boa estrutura para as realizações dessas análises, mas que deve ser reestruturada para redução de custo e aumentar a agilidade das respostas.

ETAPA DE PRODUÇÃO – VINHO

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Nesta etapa, com pode ser visto no diagrama da cadeia do vinho, 19% são de responsabilidade da matéria prima uva. Todas as observações para redução do custo da uva de mesa apresentado anteriormente, se aplicam no caso da uva de vinho/suco.

No caso do custo de processamento industrial, a tecnologia utilizada já é considerada de

primeira linha, redução nesse segmento, pouco significativo, seria em ajuste nos aspectos gerenciais.

No caso da embalagem, responsável por 17% do custo da cadeia, a redução nesse custo

é limitada, pelas condições apontadas anteriormente.

Como visto, nessa etapa, a redução no custo da matéria prima, é um fator factível de se obter, conforme as observações anteriores sobre a uva de mesa, como um conjunto de ações no segmento de desenvolvimento de pesquisa relacionado a manejo me água x variedade x solos, desenvolvimento de novas variedades, que deve proporcionar maior produtividade e redução no consumo de fertilizantes, defensivos, água e, portanto, contribuir para redução de custo. ETAPA DE VENDA - VINHO

O principal segmento desta etapa é o relacionado a tributos, responsável por algo em torno de 35% do custo da cadeia de valor. A elevada carga de tributos no Brasil é um fator que prejudica e é reclamado praticamente por todas as atividades econômicas.

A redução de custo nesta etapa, quando vista sob o ponto de marketing, distribuição e

comercial (que representam algo em torno de 19%) poderá ocorrer a partir da compreensão dos empresários com uma ação coordenada de negociação a ser desenvolvida pela governança do APL. Além disso, o lado de marketing e sob forma coordenada no APL, deve buscar associar a imagem do APL, seus produtos e vantagem comparativa (qualidade, maior benefício para saúde) com outras regiões (Brasil e mundo). Isto pode levar ao convencimento do consumidor a pagar por preço maior que vinhos importados. Especialistas acreditam que pela qualidade do vinho do APL ações como o fornecimento de informações para o consumidor e direcionada a públicos específicos, com a marca regional podem alavancar o segmento. ETAPA PÓS-VENDA - VINHO

Esta etapa é caracterizada como a oportunidade da indústria avaliar junto aos canais de venda e consumidores específicos, sobre a aceitação do produto, quais fatores condicionaram a escolha daquele produto, qual o fator está impactando na sua decisão, entre outras. As respostas a essas questões podem alterar a estratégia de competividade das indústrias do APL. E pode ter uma redução de custo se realizado de forma de uma governança colaborativa, com foco inicial do produto da região.

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MELHORIA DA COMPETIVIDADE DO APL – VINHO

A melhoria da competitividade do APL deverá passar pela aceitação de seus produtos, vinho e espumantes no mercado, mesmo com preços maiores do que o concorrente externo, com base na qualificação de seu produto, mas para isto é importante ações de promoção com foco inicial nas vantagens da região. E por ações que levem a redução no custo da matéria prima, como citado anteriormente. Deve estar ancorado num eficiente sistema de governança e gestão do APL. Este sistema deve exercer a coordenação de definição de novas tecnologias, processos de capacitação, a inteligência de mercado - leia-se promoção, conformidade ambiental.

CASOS DE SUCESSOS

O caso CHILE – Uva O Chile é o maior exportador de frutas do mundo e com isso merece destaque a forma

como consegue isso. É claro que isso não nasceu de um dia para outro, pois esta vocação iniciou na década de 30. Nos últimos 10 anos, por exemplo, como média anual, produziu 2.500.000 t de uva e exportou o volume de 800.600 t.

O governo fez a opção política de desenvolvimento por meio da exportação de fruta, trazendo tecnologia de produção da Califórnia. Induziu, então, a participação de empresas estrangeiras que adotaram no Chile a integração entre exportadores e produtores organizados, na qual fornecem crédito e assistência técnica para produção.

É importante salientar a forma organizada como o Chile conduz a sua exportação. É baseada exclusivamente na organização do setor privado que comanda a política de exportação e o apoio estatal eficiente que, por sua vez, contribuem além do aspecto produtivo, também na logística portuária e de estradas.

Existem quatro organizações que são muito importantes para o sucesso do Chile: Associación de Exportadores de Frutas de Chile – ASOEX, Fundación para El Desarrollo Frutícola – FDP, PROCHILE e a Fundação Chile.

A ASOEX tem mais de 350 empresas produtoras e exportadoras associadas. Estes sócios representam 90% das exportações totais de frutas frescas. Está envolvida em várias instâncias de trabalho público e privado. Dentro da ASOEX existem os comitês para cada produto que discutem temas como promoção, abertura, desenvolvimento, manutenção e defesa de mercados e aspectos fitossanitários. Tem influência na política externa do CHILE e estimulam a investigação técnica-científica para melhoria da produtividade de seus membros.

A FDP é uma instituição privada formada de produtores de frutas e hortaliças. Seus membros contribuem por meio de um aporte de recursos por caixa de fruta exportada. Seu objetivo é promover, desenvolver e articular investigações científicas e tecnológicas e canalizar a sua transferência ao setor produtivo.

O PROCHILE é uma instituição do Ministério das Relações Exteriores encarregada da

promoção dos bens e serviços chilenos. Tem uma rede nacional formada por 15 regionais, contando com profissionais que conhecem as características da oferta regional e que podem orientar os exportadores com informações especializadas. Conta também com uma rede externa formada por 55 escritórios estrategicamente posicionados nos mercados mais importantes do mundo, e estão constantemente monitorando as oportunidades, tendências e exigências do mercado.

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A Fundación Chile é uma instituição de direito privado. Sua missão é a inovação tecnológica, principalmente através da transferência de tecnologias de comprovada eficiência, que possam contribuir para o melhor aproveitamento dos recursos naturais e da capacidade produtiva do país. Ela presta os seguintes serviços:

Suporte de consultoria tecnológica;

Desenvolvimento de produtos indutores de demanda de mercado;

Consultoria em tecnologia de processamento de alimentos;

Consultoria e assistência técnica permanente;

Assessoria em controle de qualidade;

Pesquisa em tecnologia de ponta;

Capacitação técnica permanente;

Análises laboratoriais de apoio à certificação de qualidade;

Projetos de investimentos (project finance);

Incubadoras de empresas.

Diante disso, contata-se no Chile um ambiente de mudanças e de competitividade que envolve o negócio frutícola, obrigando os produtores, as empresas e os empresários, a atuar de forma organizada. Assim, conseguem obter eficiência tecnológica e comercial, acesso aos mercados e garantia de permanência no negócio.

Principais lições que podem ser adaptados para o APL Adotou o modelo de desenvolvimento da fruticultura no mercado externo, com base na

liderança de companhias internacionais. Implantou um bom sistema de inteligência competitiva.

Implantou um agressivo programa de marketing, com um posicionamento de mercado

com base na qualidade e marca.

Apoio governamental na implantação de logística portuária e estradas.

Busca constante no processo de formação e qualificação da mão-de-obra e inovação tecnológica.

Governo, produtores e exportadores estão integrados em instituições públicas

privadas.

A ASOEX tem mais de 350 empresas produtoras e exportadoras associadas. Estes sócios representam 90% das exportações totais de frutas frescas e está envolvida em várias instâncias de trabalho público privado.

O caso EUA - Uva

Os Estados Unidos é um dos grandes produtores e exportadores de frutas. Nos últimos

10 anos, por exemplo, como média anual, produziu 6.800.000 t de uva e exportou o volume de 403.461 t.

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As duas maiores empresas exportadoras de frutas mundiais são americanas. A Dole Food Company Inc. e a Chiquita Brands International Inc. A Dole foi fundada em 1851 e atua em cerca de 90 países e dispõe de excelente infraestrutura para logística. Inclui nesta infraestrutura navios com atmosfera controlada e contêineres refrigerados. A Chiquita também é uma empresa global, com sede em Cincinnati (Ohio) e emprega mais de 20 mil trabalhadores em seis continentes. Ela também dispõe de frota naval própria para transporte das mercadorias.

Existe uma presença forte do Estado, que dá incentivo ao setor e instituições criadas para ajudar a coordenar a cadeia. Com isso, o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA) tornar-se muito importante para a cadeia produtiva. Ele fornece informações e organiza as diversas iniciativas com o setor privado, o que contribui para alavancar o setor. Um exemplo de incentivo é a criação do Market Access Program (MAP). É um fundo criado com recursos do USDA para auxiliar exportadores e empresas privadas a promover os produtos americanos. Esse fundo também possibilita a manutenção e a expansão dos mercados de exportação, financiando pesquisas de mercado e assistência técnica.

A USDA conta com um departamento de inteligência que realiza levantamentos estatísticos e realiza análises retrospectivas e prospectivas de clima, solo, produção e produtividade, disponibilizando toda a informação gratuitamente na internet.

O Marketing Orders são programas voltados para a indústria que ajudam os produtores e manipuladores de frutas, vegetais e cultivos especiais a alcançar o sucesso de venda. Trabalhando em conjunto, ajudam os membros da indústria alavancar seus próprios fundos para projetar e executar programas que eles não seriam capazes de fazer como indivíduos. Cada programa é personalizado e adaptado para atender às necessidades de seus respectivos setores. Seus objetivos são: 1) Fornecer um conjunto abrangente de ferramentas para construir mercados; 2) Aumentar a demanda do consumidor e 3) Melhorar a rentabilidade dos produtores.

A Secretaria da Agricultura nomeia os comitês de marketing order. Estes comitês trabalham ativamente com os produtores para explicar os requisitos e para fornecer aconselhamentos sobre quaisquer preocupações que eles possam ter. Dá, ainda, ênfase especial em ajudar aos pequenos empresários regulamentados em seus programas pela primeira vez. Eles também emitem instruções periódicas, envio de relatórios ou outros requisitos do programa. Os regulamentos criados devem ser seguidos pelos produtores e são aplicados após o voto dos produtores no referendo.

Os Programas de Pesquisa e Promoção trabalham com produtores, indústrias, importadores e exportadores. Os participantes da cadeia criam BOARDS (Conselhos) para representar um determinado segmento para desenvolver novos mercados, fortalecer os mercados existentes e realizar importantes atividades de pesquisa e promoção.

Principais lições que podem ser adaptados para o APL Forte apoio governamental por meio da USDA que executa as ações propostas pela

iniciativa privada.

O USDA é a responsável pelo levantamento de dados e disponibilizá-los para o setor, além de elaborar relatórios, principalmente com análise prospectiva.

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O Market Access Program (MAP), é um fundo criado com recursos do USDA para auxiliar exportadores e empresas privadas a promover os produtos americanos. Esse fundo financia, ainda, pesquisas de mercado e assistência técnica visando a manutenção e a expansão dos mercados de exportação.

Os participantes da cadeia criam BOARDS (Conselhos) para representar um determinado segmento para desenvolver novos mercados, fortalecer os mercados existentes e realizar importantes atividades de pesquisa e promoção.

O caso África do Sul – vinho

A África do Sul produz vinho desde o século XVII. Na década de 90, com o fim do

aparthaid, o país criou condições econômicas para seu crescimento e se transformou em um importante ator mundial no mercado de vinho.

A sua produção de vinho passou de 840.650 t em 2005 para 1.146.000 em 2014.

Enquanto sua exportação de vinho passou de 261.350 t em 2004 para 604.513 t em 2013. Aumentaram-se os investimentos, novas fazendas foram instaladas e históricas

cooperativas se modernizaram, melhorando a qualidade do vinho e consequentemente aumento das exportações.

Existia uma cooperativa chamada KWV, que controlava a produção e comercialização do

vinho no país que, focava mais na produção e não a qualidade. Mas diante do novo cenário econômico que possibilitava melhorar a indústria vinícola, sentiu-se a necessidade de criar uma organização que liderasse a estruturação desta indústria no país. Foi então que, uma emenda ao Ato Cooperativo de 1993 distanciou a KWV do governo e retirou desta o poder de controlar a indústria.

Em 1999 foi criada a SAWIT – South African Wine Industry Trust, formada por duas empresas, a BUSCO e a DEVCO.

A BUSCO tinha o papel principal de apoiar o desenvolvimento das empresas existentes focando a pesquisa e a competitividade, com recursos para financiamento:

Winetech – Wine Industry Network for Expertise and Technology: Proporciona tecnologia de ponta e recursos humanos, dando suporte à indústria via expertise, treinamento, educação, inovação tecnológica e rede científica.

Sawis – South Africa Wine Industry Information and Systems: proporciona dados, informações e controla o sistema de origem do vinho.

Wosa - Wines of South Africa: responsável pelo marketing do vinho no exterior e promove o enoturismo.

A DEVCO tinha o papel de apoiar novas indústrias e auxiliar fazendeiros.

Destaca-se também a instituição chamada WBS – Wine and Spirit Board, que certifica vinhos, aconselha o Departamento de Agricultura em questões técnicas e que tem como membros os participantes do Programa Vinhos de Origem. Esta certificação contribuiu muito para o aumento nas exportações, no qual era obrigatório para alguns países.

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As propriedades rurais também tiveram incentivo, principalmente em capacitação gerencial para se adaptarem às novas exigências das certificações.

Com toda esta mudança na cadeia de vinho, o país apresentou aumento nas exportações de vinho nobre e como consequência ganharam novos mercados como Grã-Bretanha, Alemanha e Holanda.

Principais lições que podem ser adaptados para o APL O governo, com uma nova visão do cenário econômico mundial, mudou sua postura

para com o setor vinícola. Com um enfoque público privado, reorganizou sua atuação, focando com ênfase, o mercado internacional de vinho.

A SAWIT foi criada especificamente para alavancar o setor e mantê-lo competitivo.

Criação da WBS, instituição privada, especificamente para certificação dos vinhos e dialogar com o governo sobre questões técnicas.

Apoio governamental na promoção do vinho.

Governo e fabricantes estão envolvidos em instâncias públicas privada.

Incentivos à capacitação gerencial para os produtores rurais adaptarem-se às novas exigências das certificações.

O caso Chile – Vinho

O Chile está entre os cinco países que mais exportam vinho e são conhecidos pela

qualidade e a forma competente como promovem seus produtos e organizam sua cadeia produtiva.

A prática de vitivinicultura no Chile é realizada desde 1550, mas foi apenas em 1978 que a indústria vinícola inicia sua ascensão com a entrada de investimentos diretos estrangeiros. Foram novos processos, novas tecnologias que foram introduzidas e aprendidas.

A sua produção de vinho passou de 788.551 t em 2005 para 1.214.000 t em 2014, enquanto sua exportação de vinho passou de 344.227 t em 2004 para 878.932 t em 2013.

O governo chileno não interfere diretamente no setor, no que se refere a subsídio, mas sua grande contribuição está na celebração de acordos bilaterais demandados pelo setor.

Existem estatais que tem uma importância muito grande para o setor como a SAG – Servicio Agricola Y Granadero, o PROCHILE e o CORFO – Corporación de Formento de La Producción.

A SAG é ligada ao Ministério da Agricultura e tem como objetivo o controle fitossanitário dos alimentos produzidos e importados. Para isto conta com 15 escritórios regionais, 66 escritórios setoriais, 96 controles fronteiriços e 11 laboratórios de diagnóstico. É responsável pelo cadastro das empresas vinícolas e autoriza empresas certificadoras a operar no país para certificação de denominação da origem de uva e vinho.

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O PROCHILE é uma instituição do Ministério das Relações Exteriores encarregada da promoção dos bens e serviços chilenos. Tem uma rede nacional formada por 15 regionais, que contam com profissionais que conhecem as características da oferta regional e que podem orientar os exportadores com informações especializadas. Conta também com uma rede externa formada por 55 escritórios estrategicamente posicionados nos mercados mais importantes do mundo, e estão constantemente monitorando as oportunidades, tendências e exigências do mercado.

CORFO é ligada ao Ministério da Economia, Fomento e Turismo que, no setor vinícola, apoia as rotas do vinho.

Como a forte presença das organizações privadas são a base da governança da cadeia produtiva do vinho no Chile, pode-se destacar a Vinos De Chile AG, Chile Vid e o CCV – Corporación Chilena del Vino.

A Vinos De Chile AG é uma associação que representa as principais vinícolas exportadoras e participa da análise e elaboração de políticas governamentais, tratados de livre comércio e legislação. Também demanda pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias e processos.

A ChileVid é uma outra associação de produtores de vinhos finos para exportação. Seu objetivo é o de aquisição de projetos e recursos financeiros externos para o desenvolvimento dos negócios de seus membros, mantendo-os informados sobre a legislação, aspectos técnicos e comercial da exportação.

A CCV é uma associação constituída por pessoas e empresas do setor vitivinícola. É integrada por 35 conselheiros representantes de todas as regiões e vales vitivinícolas. Seu objetivo é representar o setor em aspectos técnicos perante as instituições públicas e privadas e é agente operador dos fundos de fomento do CORFO. Além disso, administra o Acordo de Produção Limpa de todo o setor com o governo chileno.

Principais lições que podem ser adaptadas para o APL

Há um forte empenho do governo em realizar acordos bilaterais demandados pela

iniciativa privada. A SAG exerce um papel importante e estratégico na fiscalização e controle de

alimentos. Esta ação acontece tanto na produção interna quanto de importados, já que o CHILE tem sua economia dependente da exportação de alimentos.

Forte apoio governamental na prospecção de mercado e promoção do vinho, por meio

do PROCHILE.

Governo e fabricantes estão permanentemente envolvidos em instâncias públicas privada.

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5 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

A estratégia de desenvolvimento do APL está baseada nas características de uma região semiárida que tem a capacidade única no mundo de produzir uva durante todos os meses do ano, e potencial de produção de substâncias com maior qualidade para a saúde. Tem como vetor a criação de condições para que as empresas possam melhorar de forma continuada as suas capacidades dinâmicas e com isso ocorrer um upgrading via melhoria do seu processo de produção e de seus produtos. Para isto serão necessárias ações de informações e capacitações de forma continuada, e estudos que apontem soluções para ações de melhoria no processo de governança e gestão do APL, e estudos que indiquem novos mercados para os produtos.

Naturalmente que a estratégia se baseia nas diversas informações e análises discutidas na fase de diagnóstico que inclui:

Tendências de mercado, presente e futuro;

Avaliação das vantagens competitivas do APL;

Análise de lacunas e oportunidades dentro das seis linhas de apoio do BID, com base em entrevistas com empresários, revisão de estudos e dados secundários, workshops e contribuições de especialistas setoriais da equipe consultora;

Análise SWOT e análise da cadeia de valor;

Estudos de caso que indicam melhores práticas de upgrading aplicáveis ao APL.

Com base nestas análises e atividades dos vários workshops e entrevistas realizadas, a equipe consultora apoiada por especialistas do setor, construiu com os empresários a definição do negócio, a visão de estruturação e posicionamento de mercado e o plano de ações para obtenção de upgrading das empresas e como consequência do APL. No capítulo 3 deste documento, Abordagem Metodológica, discute-se com mais detalhes a abordagem estratégica.

Por outro lado, os principais desafios estruturais identificados no APL para fortalecer a sua competitividade incluem:

Pouca prospecção de mercado e planejamento estratégico de forma estruturada;

Pouca participação governamental na promoção dos produtos da região;

Heterogeneidade no nível tecnológico e de gestão entre empresas do APL;

Dificuldade de recrutamento e retenção de recursos humanos, bem como os custos de mão-de-obra cada vez mais elevada;

Ampliar o desenvolvimento em P&D em ajustes aos processos de produção atual de uva e em novas variedades adaptadas às condições regionais;

Desafios relacionados com logística eficiente;

Melhorar a governança e a colaboração dentro do APL, conforme discutido no diagnóstico.

A estratégia de desenvolvimento do APL se dará a partir de execução de ações que

promovam uma estratégia estruturante das empresas e uma estratégia de posicionamento de mercado. As ações, previstas para serem executadas num período inicial de 2 anos, deverão ser utilizadas como catalisador para que sejam continuadas e ajustadas. Essa continuidade deve ser coordenada e promovida pelo sistema de Governança do APL.

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NEGÓCIO E VISÃO DE FUTURO DO APL

Negócio Uva, vinhos e derivados produzidos com o compromisso de oferecer ao mercado um

produto que atenda aos requisitos de segurança alimentar e de forma social, ambiental e economicamente sustentável.

Visão de futuro do APL

Estar estruturado para se tornar uma referência internacional na produção de uva, vinho

e derivados de forma sustentável e com dinamismo em atuar em vários mercados.

A visão de Futuro do APL, base para o seu desenvolvimento estará ancorada numa estratégia estruturante para o APL (ampliando as suas capacidades dinâmicas), e numa estratégia de ampliação de mercado como definido a seguir.

Estratégia estruturante: Essa estratégia é o ponto fundamental para a melhoria da competitividade do APL. A abordagem visa identificar como a cadeia de valor do APL deve ser reforçada visando maior produtividade, valor agregado e sustentabilidade do negócio. Entende-se que, qualquer estratégia de mercado deve estar ancorada em questões fundamentais de produtividade e tecnologia, gestão empresarial, recursos humanos, logística e gestão ambiental, e contar com um eficiente sistema de governança que permita um direcionamento na coordenação de ações. Dessa forma ampliam-se as “capacidades dinâmicas” dentro do APL para que este possa ajustar o seu processo de desenvolvimento de forma contínua, com base em novas oportunidades de negócio, tendências de consumo, novas tecnologias e mudanças no cenário competitivo. As capacidades dinâmicas apoiam a competitividade das empresas em diferentes mercados, bem como um processo de “upgrade” contínuo da cadeia de valor, como apontado por Kaplinsky e Morris (2002).

A ampliação das capacidades dinâmicas se dará a partir de uma estruturação em nível de governança, para dar maior visibilidade ao setor, identificação de imagem e marca, e uma estruturação em nível empresarial de conceito de gestão custo, rentabilidade, pessoas, social e ambiental, consolidação e inovação tecnologia, processo mais atual e prospecção de mercado e promoção de forma estruturada e continuada.

As linhas de apoio previstas no programa serão utilizadas para catalisar este processo estruturador, com efeito de aprendizagem e demonstração para ações futuras, com novos financiamentos. A conscientização das empresas, principalmente das pequenas empresas, faz parte do processo de sustentabilidade das ações. Esta conscientização se dará por via de planos de comunicação e pela própria participação das pequenas empresas nas iniciativas, e na percepção de seus resultados.

Estratégia de posicionamento de mercado: Recomenda-se prospectar novos mercados internacionais e nacionais para uva mesa, adaptação das variedades atuais de uva às condições ambientais locais e desenvolvimento de novas variedades de uva de mesa, vinho e suco específica para a região e que possa atender diversas exigências de mercado

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PLANO DE AÇÕES

Abordagem estratégica das ações

Para enfrentar os desafios e oportunidades, apresentados anteriormente, serão necessárias ações nas seguintes áreas:

1. Ações para ampliar os mercados e apoiar o planejamento estratégico de mercado de forma contínua para o APL (prospecção de mercado, promoção, planejamento estratégico, participação em feiras e mostras, sistema de informação de mercado).

2. Ações para promover um upgrade tecnológico e gerencial das empresas do APL

para tratar de questões como novas variedades de uva, a melhoria da produtividade, gestão de pessoas, eficiência logística, impacto ambiental e social.

3. Ações que fortaleçam a governança do APL, incluindo:

a. Melhoria do grau de colaboração/coordenação por todas as empresas

b. Melhoria da colaboração/coordenação entre empresas e instituições regionais (para a formação, capacitação, transferência de tecnologia e ações de marketing).

Dentro do conceito de “upgrade” da cadeia de valor (Kaplinsky e Morris), a estratégia de

posicionamento no mercado considera principalmente um upgrade de processos. As principais ações que visam apoiar este upgrade incluem:

Ajustes tecnológicos no processo atual de produção de uva, com adequações às características edafoclimáticas da região;

Desenvolvimento de novas variedades de uva adaptadas às condições regionais;

Prospecção de mercado;

Sistema de informações centralizado (por exemplo, informações de mercado);

Programa de comunicação e marketing do APL;

Programa de gestão de custo e de pessoas.

Ações Propostas

O plano de ações inclui um conjunto de iniciativas, construído com os empresários, dentro das seis linhas de apoio do programa. As ações propostas possuem transversalidade para atingir todas as empresas do APL. São de caráter estruturante, organizacional, promocional e de qualificação.

Com a execução dessas ações o APL dará um salto quantitativo e, mais ainda, qualitativo fundamental para a sua sustentabilidade, solidificando no cenário nacional e internacional, levando consigo as empresas que o compõem. Este avanço solidificará o APL, fornecendo a base para o crescimento setorial e a consolidação da marca e da imagem da região.

Cada uma destas iniciativas possui uma justificativa, objetivos, atividades, indicadores, orçamento e cronograma físico. As iniciativas estão detalhadas por completo em anexo. A seguir, apresenta-se uma tabela com breve descrição destas ações, com seus objetivos.

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Tabela 5.1 - Objetivos de ações descritas por linha de apoio - APL viticultura, vinhos e derivados.

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LINHAS DE APOIO OBJETIVOS

Gestão de custo - pequenos produtores de uva de mesa

O programa de gestão de custo tem por objetivos:

• Apresentar e discutir com os empresários (pequenos produtores de uva

que cultivam até 5 ha) das empresas participantes as técnicas, ferramentas

e processos gerenciais, necessários a uma gestão de custo:

• Promover o desenvolvimento das empresas participantes, permitindo que

elas aperfeiçoem seus processos internos, aumente sua produtividade,

obtenham melhores resultados e internalizem uma cultura cooperativa e de

sustentabilidade;

• Fomentar mudança cultural, introduzindo novos conceitos de melhoria

contínua assim como seu próprio monitoramento.

Programa capacitação mão de obra

Realização de eventos que desencadeiem processos para elaboração de

um programa de capacitação de mão de obra de forma continuada, visando:

•Qualificar a mão de obra potencial a ser contratada;

• Elevar a oferta de mão de obra qualificada no mercado;

• Elevar a produtividade dos processos produtivos.

Gestão de pessoas

Apoiar os empresários na implantação de uma política de recursos

humanos, incluindo indicadores de produtividade, visando

• Redução da rotatividade de empregados;

• Reduzir custo com pessoal e minimizar passivo trabalhista;

• Aumento da produtividade e lucratividade;

• Melhoria do ambiente de trabalho e das relações humanas.

• Criar benefícios valorizados pelos empregados e que não onerem muito a

empresa.

Manejo de videiras, pós-colheita e processamento

Desenvolvimento de pesquisa voltada ao APL de Vitivinicultura no Sertão

Pernambucano com enfoque nos componentes de produção, ambientais e

a qualidade da uva de mesa, vinho e suco de uva e que permitam

solucionar problemas atuais e potenciais, agregando-lhe competitividade e

diversidade de oferta em diferentes mercados.

Melhoramento genético

Desenvolvimento de cultivares de uvas sem sementes com produtividades

elevadas, tolerantes a doenças, especialmente ao cancro bacteriano,

adaptadas a duas colheitas anuais, e com características de cachos e bagas

que atendam aos requisitos dos mercados consumidores mais exigentes.

Capacitação Empresarial em Gestão Ambiental

Promover a gestão ambiental interna nas empresas produtoras de uva de

mesa e indústria de elaboração de vinho/suco do APL, envolvendo duas

atividades:

• Compreensão da importância da conformidade ambiental no seu processo

de gestão;

• Produção Mais Limpa.

Plano continuado de monitoramento de solos e recursos hídricos

• Gerar informações para minimizar os impactos ambientais nos solos dos

Perímetros, através de acompanhamento das transformações físicas e

químicas causadas pelo uso de práticas agrícolas da produção irrigada.

• Gerar informações para buscar as condições similares entre águas

captadas e devolvidas, à fonte primária, via monitoramento dos indicadores

da qualidade da água nos Perímetros.

Feiras e missões de negócio - uva de mesa

Apoiar os empresários para participar de feiras e missões na busca de

informações, de novos conhecimentos (tecnológico e de mercado), de

contatos (network) com outras empresas do setor e de novos negócios.

Prospecção de mercado para uva de mesa

A Prospecção de mercado tem como objetivo fazer um levantamento das

demandas, dos interesses e das necessidades nos mercados do Oriente

Médio e Ásia, estabelecer contatos com Stakeholders, e apoiar na definição

estratégica para cada mercado. A realização da coleta e organização das

informações visa auxiliar o empresário na tomada de decisão e gerar

planos de ações a serem desenvolvidas para conquistar estes mercados.

Seminário internacional - Mercado de uva

Realização de um seminário internacional sobre mercado de uva de mesa

de forma globalizado com o objetivo aumentar o nº de produtores

exportadores do APL. Serão discutidos para os principais mercados

nacional e internacional:

• Produção de uva, por variedades

• Tendência de variedades

• Tendência de tipos de embalagens

• Hábito de consumo

• Logística de frio e transporte

CAPACITAÇÃO E ASSESSORIA EMPRESARIAL

TECNOLOGIA INDUSTRIAL BÁSICA E INOVAÇÃO TECNOLÓGICA

MEIO AMBIENTE E DESENVOLVIMENTO SOCIAL

POSICIONAMENTO DE MERCADO, COMERCIALIZAÇÃO E PROSPECÇÃO

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LINHAS DE APOIO OBJETIVOS

Readequação e ampliação do LabTox - ITEP

Aquisição de equipamentos laboratoriais, visando readequar e ampliar a

capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo

Produtivo Local (APL) de Vitivinicultura do Estado de Pernambuco, pelo

Laboratório de Agrotóxicos e Contaminantes em Alimentos e de Bebidas

Alcoólicas (LabTox) do Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS.

Readequação e ampliação do LABMA - SENAI

Aquisição de equipamentos laboratoriais, visando readequar e ampliar a

capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo

Produtivo Local (APL) de Vitivinicultura do Estado de Pernambuco, pelo

Laboratório de Análise de Alimentos, Bebidas e Meio Ambiente (LABMA) do

SENAI Petrolina.

Reforço e ampliação estrutura da EMBRAPA - SEMIÁRIDO

Apoiar a EMBRAPA-SEMIÁRIDO no reforço e ampliação de sua estrutura de

laboratório e de campo de pesquisa para:

• Desenvolvimento de cultivares de uvas sem sementes com

produtividades elevadas, tolerantes a doenças, especialmente ao cancro

bacteriano, adaptadas a duas colheitas anuais, e com características de

cachos e bagas que atendam aos requisitos dos mercados consumidores

mais exigentes.

• Desenvolvimento de pesquisa voltada ao APL com enfoque nos

componentes de produção, ambientais e a qualidade da uva de mesa, vinho

e suco de uva e que permitam solucionar problemas atuais e potenciais,

agregando-lhe competitividade e diversidade de oferta em diferentes

mercados

Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL

Desenvolver estudos para modelagem e posterior implantação de uma

estruturação de Entidade de Governança Local – EGL para o APL de

viticultura, vinhos e derivados.

Sistema de informações centralizado

Desenvolver e implantar um sistema de informação centralizada para o APL

(sistema de conhecimento), visando apoiar a definição de políticas e

programas para o APL e contribuir para melhorar a participação das

empresas em iniciativas do APL.

Plano de comunicação e marketing do APL e de seus produtos

Desenvolver um programa de comunicação e marketing do APL, visando:

• Dar visibilidade às ações do APL junto as suas empresas e a sociedade;

• Criar na mente das pessoas das empresas do APL, dos parceiros e da

sociedade a imagem de utilidade do setor;

• Incrementar o número de empresas e parceiros ativos no APL;

• Fortalecer a imagem da EGL e do APL nas articulações com as instituições

regulatórias;

• Divulgar as ações dos parceiros institucionais como SECTI, FIEPE;

SEBRAE, ITEP para os próprios empresários do APL, demais instituições

ativas e potenciais e a outros polos de fruticultura do país;

• Divulgar as ações e a competitividade do APL para outras regiões do país

e do exterior;

• Conferir identidade visual ao APL;

• Fortalecer a imagem dos produtos do APL (uva de mesa, vinhos,

espumante e suco); e

• Promoção dos produtos do APL.

GOVERNANÇA, ASSOCIATIVISMO, GESTÃO E ADMINISTRAÇÃO DO APL

LOGÍSTICA E INFRAESTRUTURA

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Outras ações de apoio No trabalho compartilhado (atores e equipe técnica) na construção da FOFA e “Macro

Ações” do APL, foram apresentadas sugestões de ações que não configuram de forma direta, ações pertinentes ao ProAPL. Contudo, não foram descartadas e sim aproveitadas como recomendações dado o grau de importância para o desenvolvimento do APL.

Estas recomendações deverão ser direcionadas a outras instituições, públicas ou privadas, por intermédio da governança do APL, de forma sistematizada e continuada, para que, em consonância com o “PMC”, venham a contribuir como catalizadoras para a melhoria da competitividade dos diferentes segmentos de cadeia produtiva. São as seguintes recomendações:

Melhoria da pavimentação das estradas internas dos perímetros. Estudos e implantação de mecanismos para o fortalecimento do enoturismo. Criar intercâmbio empresarial internacional. Identificar e cobrar a aplicação dos recursos já arrecadados para preservação e

revitalização do Rio São Francisco.

Programa de monitoramento em todas as culturas das pragas comuns à cultura da uva, como exemplo a “mosca da fruta”.

Viabilização de serviços governamental de assistência técnica para os pequenos produtores.

Estudos para desenvolvimento de novos produtos, tais como corantes, óleos para

indústria de cosméticos, etc.

Prospecção e viabilidade de produção de insumos. (Ex. embalagens)

Implantação de um programa de ação ambiental com os participantes do APL, principalmente com a comunidade do entorno dos perímetros públicos, que vise entre outras coisas a recuperação de áreas degradadas e ações que evite a sua degradação.

ORÇAMENTO

O orçamento estimado para execução das ações previstas no PMC é de R$

13.501.371,80 (aproximadamente U$ 4,2 milhões). Nesse orçamento está incluso o custo operacional previsto a ser gasto pela EMBRAPA, nas ações de melhoramento genético e manejo de videiras, pós-colheita e processamento, como recurso próprio. A definição da fonte para cada ação é de responsabilidade da UGP.

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Tabela 5.2 - Orçamento estimado para execução ações PMC – Viticultura, Vinhos e Derivados

LINHAS DE APOIO Custo estimado - R$


Gestão de custo - pequenos produtores de uva de mesa 471.250,00

Programa capacitação mão de obra 213.000,00

Gestão de pessoas 424.500,00

Subtotal 1.108.750,00


Manejo de videiras, pós-colheita e processamento 3.080.443,80

Melhoramento genético 1.466.878,00

Subtotal 4.547.321,80


Capacitação Empresarial em Gestão Ambiental 466.450,00

Plano continuado de monitoramento de solos e recursos hídricos 510.250,00

Subtotal 976.700,00


Feiras e missões de negócio - uva de mesa 231.500,00

Prospecção de mercado para uva de mesa 429.400,00

Seminário internacional - Mercado de uva 254.700,00

Subtotal 915.600,00


Readequação e ampliação do LabTox - ITEP 2.324.750,00

Readequação e ampliação do LABMA - SENAI 804.750,00

Reforço e ampliação estrutura da EMBRAPA - SEMIÁRIDO 1.574.750,00

Subtotal 4.704.250,00


Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL 284.500,00

Sistema de informações centralizado 335.000,00

Plano de comunicação e marketing do APL e de seus produtos 629.250,00

Subtotal 1.248.750,00

Total 13.501.371,80


OBS- o custo estimado para as ações de Melhoramento genético e Manejo de videiras, pós-colheita e processamento,

será de responsabilidade da EMBRAPA

91

CRONOGRAMA FÍSICO DE EXECUÇÃO DAS AÇÕES A previsão de execução das ações é de 24 meses, conforme tabela a seguir.

Tabela 5.3 - Cronograma de execução das ações do PMC- Viticultura, Vinhos e Derivados

ANO 1

MÊS 1 MÊS 2 MÊS 3 MÊS 4 MÊS 5 MÊS 6 MÊS 7 MÊS 8 MÊS 9 MÊS 10 MÊS 11 MÊS 12







ANO 2









Observação: a numeração do mês não significa mês calendário, mas o número do mês a partir da execução do PMC

LINHAS DE APOIO

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6 EQUIPE TÉCNICA A equipe técnica que participou da elaboração do PMC foi constituída dos seguintes

profissionais: Coordenador geral:

Engenheiro Agrônomo: Elias Teixeira Pires. Coordenador adjunto:

Engenheiro Agrônomo: Fábio Chaffin Barbosa. Especialista Sênior – competitividade:

Engenheiro Agrônomo: Carlos Antônio Landi Pereira. Especialista setorial em Vitivinicultura:

Engenheiro Agrônomo: José Procópio Stela.

Especialista metodologia participativa:

Bacharel em Letras: Univaldo Coelho Cardoso.

Especialista metodologia de pesquisa:

Estatístico: Leonard Mendonça de Assis.

Especialista mercado agropecuário/desenvolvimento APL

Administrador de empresa: Elias Teixeira Pires Junior. Pesquisador de campo:

Engenheiro Agrônomo: Rogério Alves de Santana. Especialista mercado internacional de uva:

Administrador de empresa: Jean Paul Gayet.

Especialista setorial em vinicultura

Engenheiro Industrial e Metalúrgico: José Gualberto de F. Almeida. Pesquisador de campo/custo produção:

Engenheiro Agrônomo: Danilo Sávio Biones Barreto.

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8 ANEXOS

DETALHAMENTO DAS AÇÕES

Linha de apoio: capacitação e assessoria empresarial

Ação: Gestão de custo – pequenos produtores de uva de mesa

1. Objetivos: O programa de gestão de custo tem por objetivos:

Apresentar e discutir com os empresários (pequenos produtores de uva que cultivam até 5 ha) das empresas participantes as técnicas, ferramentas e processos gerenciais, necessários a uma gestão de custo:

Promover o desenvolvimento das empresas participantes, permitindo que elas aperfeiçoem seus processos internos, aumentem sua produtividade, obtenham melhores resultados e internalizem uma cultura cooperativa e de sustentabilidade;

Fomentar mudança cultural, introduzindo novos conceitos de melhoria contínua assim como seu próprio monitoramento.

2. Justificativa: O APL se caracteriza pela produção de uva para mesa e para produção de vinho/sulcos e outros derivados. E pela produção de vinhos, espumante e suco.

A atividade de produção de uva de mesa é de alto risco, em função de condições climáticas, doenças e pragas e oscilações de preço no mercado. A aplicação de tecnologia adequada e administração do processo de produção deve ser uma preocupação constante, rotineira.

A cultura da uva tem um custo médio relativamente alto, para os padrões normais de agricultura, tanto para produção de mesa como para vinho/sulco. Para o primeiro estima-se um custo anual médio da ordem de US$ 53.600/ha para produção de 2 safras ao ano. Desse total, 44% representam o custo com mão de obra, 23% insumos diversos, embalagem (material) com 22% e os demais custos o restante. O empresário (leia-se produtor de uva) deve constantemente buscar a redução de seu custo, em função da competitividade. Neste aspecto deve buscar a melhoria de produtividade da sua mão de obra, conhecer os detalhes de seu custo, conhecer bem as questões de custo de comercialização, etc. Boa parte dos empresários do APL estão capacitados para gerir o seu negócio com foco nessas informações, exceção os produtores de uva de mesa que cultivam menos de 5 ha.

Identificou-se, com base nos dados das entrevistas estruturadas, que 48% dos empresários de uva de mesa, nunca participaram de qualquer capacitação voltada a gestão de pessoas e custo. Trata-se basicamente de produtores com menos de 5 hectares de uva. Normalmente os pequenos produtores são conhecedores do produto e às vezes do processo, mas muito deficientes na gestão do negócio. Verifica-se neste estrato de produtor um frágil conhecimento sobre “custos e riscos”. São poucos aqueles que dominam esta técnica gerencial. É preciso estabelecer essa “cultura” no APL e criar parâmetros de referência de custo e risco em relação a fatores como, por exemplo, alteração nos preços de mercado, surgimento de um ataque inesperado de uma praga, etc. De maneira geral, estes empresários deveriam buscar um aperfeiçoamento nestas áreas para permitir um avanço no desempenho do seu negócio. Portanto, há muito por ser feito neste nível para qualificar os profissionais e melhorar o desempenho das empresas.

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As técnicas de gestão são muito pouco utilizadas, principalmente pelo pequeno produtor de uva, sem contar que há ferramentas informatizadas e metodologias. Somente algumas poucas empresas, de maior porte, utilizam algum conceito ou trabalham com algum software. É imprescindível, nos dias de hoje, onde a diversidade de matérias primas, de variáveis de produção, de grande número de clientes, de itens de composição de custos e de uma exigência rígida de cumprimento de prazos, que a empresa tenha ferramenta de gestão disponível/adaptada à condição do pequeno empresário. E, também, é importante no processo que os pequenos possam acessar este tipo de gestão, para tornar mais simétrica a sua participação. A capacitação em gestão de custo visa, portanto, a fornecer treinamento e informações que possibilitem a ampliação do pensamento estratégico e gerencial bem como a visão multifuncional do ambiente de negócios, formando massa crítica para promover uma gestão focada no custo e rentabilidade. A ação, de uma forma participativa, se propõe a construir o conhecimento empresarial com os participantes via Worhshops de conscientização, num primeiro momento e num segundo, apoiá-los em suas empresas com consultorias específicas para desenvolvimento de ações de acordo com a realidade e urgência de cada uma delas.

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância da profissionalização de sua gestão como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da ELG. Ao final espera-se a adesão ao programa de 30 empresas.

2. Consultoria Inicial- Visita em pelo menos a 5 empresas para que a consultoria possa então identificar os vários processos de gestão praticados (ex.: custo, contabilidade, comercial, produção etc.), ferramentas utilizadas, e principais lacunas. A partir dessas visitas, constitui-se o modelo de melhores práticas de gestão e identificam-se ferramentas que possam ser utilizadas pelas empresas. Nesta etapa será preparado um relatório contendo o Manual de Melhores Práticas de gestão e indicação de ferramentas a serem utilizadas no processo de capacitação.

3. Workshop melhores práticas 1- Tendo como referencial o Manual de Melhores Práticas 1, realiza-se um workshop com os participantes quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo na sustentabilidade das empresas. Estima-se a duração de no máximo 4 horas para execução desta etapa.

4. Consultoria gerencial- Realização de visitas de consultoria às empresas e juntamente com os empresários realiza-se o diagnóstico do seu processo de gestão e identificam-se os pontos para melhoria da sua gestão, tendo como base o Manual de Melhores Práticas 1. Avalia-se para esta etapa um total de 12 horas por empresa, incluindo aí a instalação das ferramentas de TI, caso seja necessário. Ao final ter-se-á um relatório específico para cada empresa sobre a modelagem de gestão a ser utilizada, bem como melhorias no processo produtivo

5. Consultoria de acompanhamento- Trinta dias depois, realiza-se nova visita de consultoria (8 horas no máximo por empresa) para avaliação da implementação das melhorias da gestão, o uso de ferramentas de TI, o resultado das propostas definidas, e o ajuste na modelagem de gestão. Ao final ter-se-á um relatório específico da visita.

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6. Workshop melhores práticas 2- Ao final dos trabalhos, realiza-se um workshop com as empresas participantes para apresentar os resultados do trabalho desenvolvido, com indicação da melhoria identificadas nas empresas e avaliação das ações empreendidas no período. Neste evento deverão ser convidadas outras empresas para participarem do evento, buscando com isso criar um fator motivador para ingressarem no processo de melhoria de sua gestão empresarial.

A execução dessa ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. A execução deste Plano será realizada pela EGL. No contexto de execução dessa ação deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por um profissional com no mínimo 5 anos de experiência em gestão de empresas do setor.

b) Execução do Plano de Consultoria- Mobilização/sensibilização dos empresários

c) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no mínimo 10 anos na gestão do setor.

d) Execução do contrato de consultoria para capacitação. Espera-se que, ao final dessa ação, cada empresa seja capaz de realizar pelo menos:

Definição do custo detalhado de produção, e estratégia de redução de custo; Melhorias iniciais no processo de produção; Formação e estratégia de preço de venda; Fluxo de caixa e sua análise sob o ponto de vista de rentabilidade e risco; Identificação de gargalos e proposta de soluções; Utilização de ferramentas de TI como suporte na gestão empresarial.

4. Metas/Resultados/Indicadores:

Metas/Resultados Indicadores

Elaboração TDR para Plano de Comunicação

Contrato Plano de comunicação Execução Plano de comunicação Elaboração do TDR Consultoria da

capacitação de Gestão de custo Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria

gestão de custo Capacitação de 30 empresas

TDR elaborado Contrato assinado Relatório execução

sensibilização/mobilização, pelo menos 40 empresários mobilizados

TDR elaborado Contrato assinado Empresas atendidas, profissionais e

empresários capacitados (Relatórios das diversas etapas)

Workshop de melhores práticas 2 executado

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5. Cronograma de ação:

6. Orçamento (R$):

7. Estratégia de sustentabilidade:

A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria no processo de gestão, redução de custo e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade dos participantes no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas e melhoria do seu processo de gestão de custo.

8. Instituições responsáveis:

ITEP

EGL – Entidade de Governança Local

ANO 1


Elaboração TDR- Plano de mobilização

Contratação consultoria- Plano de mobilização

Elaboração do Plano de mobilização

Elaboração TDR-Consultoria Capacitação

Execução plano de mobilização

Contratação consultoria-capacitação

Execução dos serviços de capacitação

ANO 2


Elaboração TDR- Plano de mobilização

Contratação consultoria- Plano de mobilização

Elaboração do plano de mobilização


Execução plano de mobilização




ATIVIDADES

Serviços Investimento

externos fixo

Elaboração TDR- Plano de mobilização 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Plano de mobilização 0,00 0,00

Elaboração do plano de mobilização 33.000,00 33.000,00

Elaboração TDR-Consultoria Capacitação 27.250,00 27.250,00

Execução plano de mobilização 17.500,00 17.500,00

Contratação consultoria-capacitação 0,00 0,00

Execução dos serviços de capacitação 377.000,00 377.000,00

TOTAL 471.250,00 0,00 471.250,00

Atividades Total

Obs. Serviços externos referem-se; hora consultoria, diárias, passagens, aluguel de veículo, material de divulgação,

etc

100

Ação: Gestão de pessoas

1. Objetivos: Apoiar os empresários na implantação de uma política de recursos humanos, incluindo indicadores de produtividade, visando:

Redução da rotatividade de empregados;

Reduzir custo com pessoal e minimizar passivo trabalhista;

Aumento da produtividade e lucratividade;

Melhoria do ambiente de trabalho e das relações humanas;

Criar benefícios valorizados pelos empregados e que não onerem muito a empresa.

2. Justificativa: O APL se caracteriza pela produção de uva para mesa e para produção de vinho/sulcos e outros derivados, e pela produção de vinhos, espumante e suco.


A cultura da uva tem um custo relativamente alto, para os padrões normais de agricultura, tanto para produção de mesa como para vinho/sulco. No custo de produção da uva de mesa, a participação relativa da mão de obra gira em torno de 44% do custo final, e se observa pelas características que requer o cultivo da uva de mesa nos aspectos de manejo da cultura, colheita, seleção e embalagem, uma sazonalidade no uso da mão de obra. No caso da uva comercializada embalada, 50% da mão de obra se concentram nas atividades de limpeza e colheita da uva, classificação e embalagem. Por isso a qualificação da mão de obra, tendo como referência a produtividade da mão de obra é um fator importante. O empresário (leia-se produtor de uva e/ou industrial) deve constantemente buscar a redução de seu custo, em função da competitividade.

Identificou-se com os dados das entrevistas estruturadas que 48% dos empresários de uva de mesa, nunca participaram de qualquer capacitação voltada a gestão de pessoas e custo. Tratam-se basicamente de produtores com menos de 5 hectares de uva. Identificou-se que o índice de rotatividade anual da mão de obra no cultivo da uva, gira na ordem 24%, um índice muito alto, que gera aumento de custo com a mão de obra, decorrente de processo de capacitação, recrutamento, custo administrativo de admissão/demissão. A redução deste índice, para índices aceitáveis neste tipo de empreendimento (admite-se algo em torno de 5-10%), requer por exemplo, mudança de postura de melhoria nas empresas com relação à política de recursos humanos, foco em qualificação e produtividade, distribuição de colheita em maior número de meses, ao invés de concentrar em apenas 2 meses de cada semestre (prática que já vem sendo adotada por vários produtores). Conforme identificado há falta de mão-de-obra qualificada, e isto promove uma concorrência entre os vários setores da economia, com ofertas de melhores salários e condições de trabalho. Este fato faz aumentar o nível de rotatividade de empregados nas empresas, além de diminuir a procura por empregos em vários setores. Esta é a tendência para os próximos anos. As empresas que não estiverem adequadas a esta nova realidade, com uma boa política na área

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de recursos humanos, e com remuneração com base em produtividade e qualidade, terão muitas dificuldades com adequação de pessoas e isto levará ao aumento do seu custo com pessoal, além é claro de descompasso nas obtenções de seus produtos finais. Conforme diagnosticado, muitos empreendimentos agrícolas enfrentam dificuldades no APL com recrutamento e retenção de mão-de-obra qualificada e não qualificada. Em parte, isso é o reflexo de muitos deles não disporem de políticas de gestão de recursos humanos, ou quando tem, podem estar inadequadas. Por isso é necessário que as empresas do APL sejam mobilizadas e sensibilizadas para implementação de ações no segmento de gestão de pessoas. Identificaram-se durante as entrevistas, sugestões por parte de vários produtores da necessidade de capacitação em gestão de pessoas, voltada à produtividade e qualificação.

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância do estabelecimento de uma política de recursos humanos para suas empresas, profissionalizando a sua gestão de RH e como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da EGL – Entidade de Gestão Local. Ao final espera-se a adesão ao programa de 20 empresas.

2. Consultoria Inicial- Visita em pelo menos 5 empresas (8 horas por empresa) para que a consultoria possa então identificar os processos de gestão praticados (política de cargos, carreiras e remuneração, benefícios, política de atração e seleção de pessoas, indicadores de produtividade por etapa de serviço, etc.), custo de pessoal em relação ao custo total, etc.), estrutura administrativa usada na gestão de pessoas, ferramentas de TI utilizadas, e principais lacunas. A partir dessas visitas, constitui-se o modelo de melhores práticas de gestão de pessoas e identificam-se ferramentas de TI que possam ser utilizadas pelas empresas. Nesta etapa será preparado um relatório contendo o Manual de Melhores Práticas de gestão de pessoas e indicação de ferramentas de TI a serem utilizadas no processo de capacitação.

3. Workshop melhores práticas 1- Tendo como referencial o Manual de Melhores Práticas 1 se realiza um workshop com os participantes da ação quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo na sustentabilidade das empresas, estima-se uma duração de no máximo 4 horas.

4. Consultoria gerencial- Realização de visitas de consultoria às empresas e juntamente com os empresários realiza-se o diagnóstico do seu processo de gestão de RH e identificam-se os pontos para melhoria da sua gestão, tendo como base o Manual de Melhores Práticas 1, e define-se um programa visando a sua política de recursos humanos. Avalia-se a necessidade para esta fase de um total de 12 horas de consultoria por empresa participante. Ao final se terá um relatório específico para cada empresa sobre a modelagem de gestão a ser utilizada, bem como indicação de procedimentos na execução dos serviços nas fases de produção da uva que mais demanda mão de obra.

5. Consultoria de acompanhamento- Trinta dias depois se realiza consultoria (8 horas no máximo por empresa) para avaliação da implementação das melhorias da gestão, o resultado das propostas definidas, e ajuste na modelagem de gestão. Ao final se terá um relatório específico da visita.

6. Workshop melhores práticas 2- Ao final dos trabalhos, realiza-se um workshop com as

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empresas participantes para apresentar os resultados do trabalho desenvolvido, com indicação das melhorias identificadas nas empresas e avaliação das ações empreendidas no período. Neste evento devem ser convidadas outras empresas para participarem do evento, buscando com isso criar um fator motivador para ingressarem no processo de melhoria de sua gestão empresarial, via gestão de pessoas.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para

execução das etapas. Deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos de experiência em gestão de empresas do setor e conhecedor do processo de produção da uva no que se refere à utilização de mão de obra nas diversas etapas.

b) Execução do Plano de Consultoria- Mobilização/sensibilização dos empresários

c) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no mínimo 10 anos na gestão de pessoas.

d) Execução do contrato de consultoria para capacitação. Espera-se que ao final da ação que cada empresa seja capaz de:

Conhecer a diferença existente entre departamento de pessoal e política de recursos humanos;

Implantar uma política de recursos humanos com estratégia de atração e seleção de pessoas, e plano de cargos, carreira e remuneração;

Avaliar a redução do custo com pessoal com a nova política.





capacitação de Gestão de pessoas Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria

Capacitação de Gestão de pessoas Capacitação de 20 empresas



TDR elaborado Contrato assinado Empresas atendidas, profissionais e

empresários capacitados (Relatórios das diversas etapas)

Workshop de melhores práticas 2 executado

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6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria no processo de gestão de pessoas redução de custo e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas a melhoria do seu processo de gestão.


ITEP


ANO 1


Elaboração TDR- Plano de Comunicação

Contratação consultoria- Plano de Comunicação

Elaboração do Plano de Comunicação


Execução plano de comunicação



ANO 2










ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Elaboração do Plano de Comunicação 24.750,00 24.750,00

Elaboração TDR-Consultoria Capacitação 33.000,00 33.000,00

Execução plano de comunicação 24.750,00 24.750,00

Contratação consultoria-capacitação 1.000,00 1.000,00

Execução dos serviços de capacitação 324.500,00 324.500,00

TOTAL 424.500,00 0,00 424.500,00

Atividades Total

Obs. Serviços externos referem-se; hora consultoria, diárias, passagens, aluguel de veículo, material de divulgação, etc

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Ação: Programa de capacitação mão de obra

1. Objetivos: Realização de eventos que desencadeiem processos para elaboração de um programa de

capacitação de mão de obra de forma continuada, visando:

- Qualificar a mão de obra potencial a ser contratada;

- Elevar a oferta de mão de obra qualificada no mercado;

- Elevar a produtividade dos processos produtivos.

2. Justificativa: O APL se caracteriza pela produção de uva para mesa e para produção de vinho/sulcos e outros derivados, e pela produção de vinhos, espumante e suco.


A cultura da uva tem um custo relativamente alto, para os padrões normais de agricultura, tanto para produção de mesa como para vinho/sulco. No custo de produção da uva de mesa, a participação relativa da mão de obra gira em torno de 44% do custo final, e se observa pelas características que requer o cultivo da uva de mesa nos aspectos de manejo da cultura, colheita, seleção e embalagem, uma sazonalidade no uso da mão de obra. A utilização da mão de obra não é uniforme durante o ano. Cita-se como exemplo, o cultivo da uva que vai ser comercializada embalada, onde 50% da mão de obra se concentram nas atividades de limpeza e colheita da uva, classificação e embalagem. Identificou-se que o índice de rotatividade anual da mão de obra no cultivo da uva, gira na ordem 24%, um índice muito alto, que gera aumento de custo com a mão de obra, decorrente de processo de capacitação, recrutamento, custo administrativo de admissão/demissão. A redução deste índice, para índices aceitáveis neste tipo de empreendimento (admite-se algo em torno de 5-10%), requer por exemplo, mudança de postura de melhoria nas empresas com relação à política de recursos humanos, foco em qualificação e produtividade, distribuição de colheita em maior número de meses, ao invés de concentrar em apenas 2 meses de cada semestre (prática que já vem sendo adotada por vários produtores). O alto índice de rotatividade de mão de obra, que indica um processo continuado de reposição, o fator sazonalidade, que implica em contratar por períodos mão de obra não devidamente qualificada, são fatos que indicam que boa parte dos empresários está sempre no mercado à busca de mão de obra qualificada. E nem sempre disponível. E isto gera uma concorrência entre eles, além da concorrência com outros setores. Normalmente, como na construção civil ou na indústria sempre há programas de capacitação e/ou formação de uma mão de obra qualificada para contratação. Não se identificou programa de ação continuada de formação e/ou capacitação de mão de obra rural na região para facilitar o recrutamento de pessoal mais preparado.

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3. Estratégia de execução: Propõe-se executar eventos, onde se defina um programa de capacitação continuada de mão de obra, visando qualificar a mão de obra para as fases de maior demanda, e que possa ser utilizado pelo empresário apenas naqueles momentos e/ou que possa se constituir num banco de profissionais para as contratações das empresas. Esse programa deverá conter a estratégia de execução, custo, fonte de recurso e parcerias. Prevê-se a utilização de eventos tipo seminários, um inicial para se discutir as diretrizes para o programa, e um outro para analisar e propor adequações no Programa preliminar, que será desenvolvido após o Seminário 1. O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado pela necessidade de banco de profissionais como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio da EGL para a sua execução. Espera-se um total de pelo menos 50 participantes.

2. Consultoria inicial - Visita em pelo menos 10 empresas para que a consultoria possa então identificar os vários processos de utilização de mão de obra, como sazonalidade e qualificação, e procedimentos de recrutamento. Análise de programas similares em outras regiões e/outros setores da economia, construindo documento que servirá de diretrizes par o seminário 1.

3. Seminário – 1 – Realização de um seminário com apresentação do produto da consultoria inicial, como quantificação de demanda levantada inicialmente, tipo de mão obra necessária (qualificação, nível de produtividade, etc.), melhores práticas de outras regiões. O objetivo final do seminário, que deverá ter duração de 6 horas, é a definição de diretrizes para elaboração do programa na sua versão preliminar.

4. Programa versão preliminar – Elaboração, na versão preliminar, do programa, contendo entre outros, objetivos, metas, custo, fonte de recursos, parcerias, estratégia de execução.

5. Seminário – 2 – Realização de um seminário para apresentação, discussão sobre a versão preliminar, propostas de adequação. Prevê-se uma duração de 6 horas.

6. Relatório final – Relatório contendo a versão preliminar do Programa, que constitui o documento gerencial para execução do Programa.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para

execução das etapas. A execução desta ação será realizada pela EGL. Os trabalhos deverão

ser executados observando as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Plano de Comunicação

b) Contratação da Consultoria para elaboração do Plano de Comunicação

c) Execução do Plano de Comunicação.

d) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Programa por profissional de no mínimo 5 anos de experiência com Programas de capacitação de mão de obra rural

106

e) Contratação da empresa de consultoria para elaboração do Programa, que deverá ter profissionais com no mínimo 10 de experiência em Programas de capacitação de mão de obra rural.

f) Elaboração do Programa. Espera-se que, ao final dessa ação a EGL tenha documento estratégico para implementar um programa de capacitação de mão de obra de forma continuada e apoiado pelos empresários.




Contrato Plano de comunicação Execução Plano de comunicação Elaboração do TDR Consultoria para

elaboração do Programa Contratação da Consultoria para elaboração

do Programa Execução dos serviços de elaboração do

Programa



TDR elaborado Contrato assinado Programa elaborado


6. Orçamento (R$):


EGL

Outras Instituições como Sindicato Patronal, SENAR, UNIVASF

ANO 2





Elaboração TDR-Consultoria Programa


Contratação consultoria-Programa

Execução dos serviços elaboração Programa


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Elaboração do Plano de Comunicação 24.750,00 24.750,00

Elaboração TDR-Consultoria Programa 24.750,00 24.750,00

Execução plano de comunicação 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria-Programa 0,00 0,00

Execução dos serviços elaboração Programa 130.500,00 130.500,00

TOTAL 213.000,00 0,00 213.000,00


Atividades Total

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Linha de apoio: Tecnologia industrial e agropecuária básica e inovação tecnológica e organizacional

Ação: Melhoramento genético

1. Objetivos: desenvolvimento de cultivares de uvas sem sementes com produtividades elevadas, tolerantes a doenças, especialmente ao cancro bacteriano, adaptadas a duas colheitas anuais, e com características de cachos e bagas que atendam aos requisitos dos mercados consumidores mais exigentes.

2. Justificativa:

A região semiárida nordestina possui característica original: tem clima semiárido tropical, diferente de outras regiões semiáridas como as localizadas no Chile, México, Estados Unidos e Austrália, localizados em zonas subtropicais e temperadas. Sendo assim, as cultivares de videira introduzidas nessa região têm apresentado, de uma maneira geral, dificuldades de adaptação expressas pelo intenso desenvolvimento vegetativo, e baixa fertilidade de gemas, resultando na irregularidade da produção. Outras características indesejáveis são a elevada susceptibilidade a doenças fúngicas, cancro bacteriano e sensibilidade à rachadura de bagas, que provoca elevado desgrane e podridões das bagas durante o período das chuvas. Os produtores de uvas de mesa têm buscado alternativas pela introdução de cultivares e seleções de melhoramento de empresas privadas estrangeiras, que exigem o estabelecimento de contratos comerciais restritivos e pagamento de royalties.

O clima tropical favorece o desenvolvimento de trabalhos de melhoramento genético da videira, com vantagens em relação a outras regiões do país, pela possibilidade de realização de podas em qualquer época do ano, o que permite a realização de vários ciclos de cruzamentos por ano em diferentes vinhedos experimentais.

Entretanto, uma das dificuldades inerentes ao melhoramento genético para desenvolvimento de cultivares de uvas sem sementes é que se faz necessário a utilização da técnica de cultura in vitro de embriões zigóticos, a qual permite o cruzamento entre duas cultivares apirênicas de videira, pois nestas, o embrião imaturo aborta no início do desenvolvimento, não permitindo a formação da semente. Esta técnica consiste na coleta e cultivo in vitro de sementes-traço, seis a oito semanas após a polinização, e posterior resgate do embrião e germinação em meio de cultura, permitindo a obtenção de plântulas com novas combinações genéticas.

Entretanto, para a utilização da técnica se faz necessário infraestrutura física adequada de laboratório de cultura de tecidos e pessoal técnico capacitado. Além disso, diversas etapas do processo são críticas e podem resultar em baixa taxa de recuperação de plântulas para serem levadas para viveiro e campo.

O projeto de melhoramento genético liderado pela EMBRAPA tem um plano de ação executado pela EMBRAPA Semiárido que utiliza a variabilidade genética do Banco de Germoplasma de Videira, com cerca de 250 genótipos para a seleção dos genitores e realização dos cruzamentos, como também a infraestrutura do laboratório de biotecnologia, onde se realiza o resgate de embriões. Após a produção das plântulas em laboratório, elas passam por duas etapas de aclimatização. A primeira etapa deve ser em ambiente adequado, com temperatura, umidade e luminosidade controladas, para favorecer o desenvolvimento inicial das plântulas. Na segunda etapa, realizada em estufa ou viveiro telado, as plantas são transferidas para vasos ou sacos de mudas, onde permanecem até o crescimento e lignificação dos ramos. Quando as plantas híbridas já apresentam gemas formadas e material lenhoso, procede-se a realização da enxertia em porta-enxerto enraizado no campo.

As etapas seguintes constituem a manutenção dos campos de híbridos, onde em geral, a

108

partir do 2º ano após a enxertia, iniciam-se as avaliações agronômicas para seleção dos genótipos superiores. Nesta etapa, são realizadas também avaliações para resistência ou tolerância ao cancro bacteriano. Entretanto, devido às condições climáticas ocorridas nos últimos anos, não tem havido progresso nas avaliações para resistência a doenças em condições de campo e de casa de vegetação. Com a aquisição de estufas com controle de temperatura, umidade e fotoperíodo será possível simular as condições favoráveis à ocorrência de diferentes doenças e testar os vários materiais desenvolvidos sob condições controladas, podendo inclusive, variar estas condições conforme o patógeno a ser avaliado, durante todo o ano, assim como realizar os experimentos com repetições.

O uso da técnica de seleção assistida por marcadores moleculares ainda não é utilizado no projeto de melhoramento de videira no Brasil, embora esta técnica seja rotina em muitos laboratórios de genética e melhoramento de videira em diversos países. A vantagem de sua utilização é a possibilidade de se realizar a genotipagem dos híbridos obtidos a partir da extração do DNA em fase de plântulas e análise de marcadores moleculares específicos relacionados com características como a ausência de sementes e resistência a doenças, entre outras. Assim, devido à eficiência, seletividade e versatilidade do método de detecção por eletroforese capilar, a aquisição desse equipamento tornará possível as análises com marcadores genéticos de DNA no programa de melhoramento de videira, pois permitirá a realização de análises multiplexadas em um único capilar por meio da utilização de corantes intercaladores com custo e tempo minimizados.

Os genótipos selecionados passam para área experimental com repetições e delineamento, onde é comparado com cultivares comerciais. Na última etapa, denominada de validação, as seleções avançadas são avaliadas junto a produtores em áreas semi-comerciais, podendo ou não se decidir pelo lançamento do material genético como nova cultivar (Fluxograma no Anexo 1).

Uma das etapas mais críticas da técnica é a fase de aclimatização das plântulas quando elas devem passar do meio in vitro para substrato em copos plásticos, ainda no ambiente do laboratório. A taxa de mortalidade nesta etapa está em torno de 50%. Perda de plântulas ainda continuam ocorrendo nas etapas posteriores, quando elas são transplantadas para sacos plásticos de mudas e mantidas em casa de vegetação e quando passam da casa de vegetação para canteiros em viveiro.

O desenvolvimento de novas cultivares de uvas de mesa sem sementes, de elevada produtividade, qualidade de frutos e tolerantes ao cancro bacteriano constituem uma estratégia de pesquisa de longo prazo que poderá contribuir para a sustentabilidade do arranjo produtivo local (APL) da vitivinicultura do Vale do Submédio São Francisco.

Paralelamente, à geração dos novos híbridos, as seleções avançadas de videiras apirênicas, que já foram obtidas e pré-selecionadas nas estações experimentais da Embrapa, em Petrolina-PE e Jales-SP, serão avaliadas, em escala semi-comercial em propriedades do município de Petrolina-PE.

109

3. Estratégia de execução: A execução dessa ação se dará com a equipe de pesquisadores da EMBRAPA, conforme fluxograma:

1. Campo (duração 3 meses): 1.1. Coleta de pólen 1.2. Emasculação 1.3. Coleta dos cachos

2. Laboratório de cultura de tecidos (duração 6 meses) 2.1. Inoculação das sementes 2.2. Resgate de embriões 2.3. Germinação 2.4. Desenvolvimento das plântulas 2.5. Transplante para substrato e copos plásticos

3. Aclimatação (duração 1 ano) 3.1. Casa de vegetação 3.2. Canteiros em viveiro

4. Campo (duração 6 anos) 4.1. Avaliações agronômicas e seleção em campo de híbridos I 4.2. Avaliações agronômicas em ensaios com delineamento experimental

5. Ensaios em campo (duração 4 anos) 5.1. Ensaios em diferentes locais e validação em áreas de produtores* 5.2. Ensaios de manejo preliminares e avaliação de qualidade pós-

colheita *No caso das seleções avançadas que já foram selecionadas em Petrolina-PE e Jales-SP, os ensaios podem ser iniciados no ano 1 do projeto

6. Solicitação de proteção da nova cultivar (MAPA) 7. Produção de material vegetativo para comercialização 8. Lançamento da nova cultivar de videira

Para execução dessa atividade será necessário o fortalecimento da infraestrutura de pesquisa da EMBRAPA, conforme especificação na linha de apoio Logística e Infraestrutura. O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Acordo para a pesquisa- Deverá ser preparado, discutido, aprovado e assinado “protocolo” entre SECTI e EMBRAPA Semiárido

2. Plano de pesquisa- imediatamente a assinatura do “Protocolo” a EMBRAPA apresentará o Plano de pesquisa para um período de 10 anos.

3. Execução da Pesquisa – A pesquisa será desenvolvida conforme Plano de Pesquisa 4. Plano de melhores práticas – Será elaborado um plano de difusão das melhores

práticas com a participação da EMBRAPA e EGL – Entidade de Gestão Local, com eventos tipo Workshops, seminários, “ Dia de Campo” entre outros.

Espera-se que, ao final dessa ação as empresas aumentem o volume exportado de uva, a produtividade das culturas aumente, e aumente a rentabilidade das empresas.

110



Elaboração do “Protocolo” do acordo da pesquisa

Assinatura do “Protocolo de pesquisa” Elaboração do Plano de pesquisa Execução Plano de pesquisa Elaboração Plano de Melhores Práticas Execução Plano de Melhores Práticas

Protocolo elaborado Protocolo assinado Plano de pesquisa elaborado Pesquisas executados – Relatórios

periódicos Plano de Melhores Práticas elaborados Plano Executado – Relatórios periódicos


6. Orçamento (R$):


A ação permitirá a melhoria de produtividade e expansão do mercado externo da uva de mesa.


SECTI

EMBRAPA SEMIÁRIDO Observação: Em função da demanda dos empresários, essa ação foi proposta pela EMBRAPA Semiárido sob a coordenação da pesquisadora Patrícia Coelho de Souza Leão.

Ação: Manejo de videiras, pós-colheita e processamento

ANO 1


Elaboração "Acordo" SECTI/EMBRAPA

Elaboração Plano de Pesquisa

Execução pesquisa

Elaboração Plano de Melhores Práticas

Execução Plano de melhores Práticas

ANO 2




Execução pesquisa



ANO 3




Execução pesquisa




Esse cronograma é indicativo, uma vez que os primeiros resultados serão a partir do 5º ano

ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração "Acordo" SECTI/EMBRAPA 0,00 0,00

Elaboração Plano de Pesquisa 0,00 0,00

Execução pesquisa 1.466.878,00 1.466.878,00

Elaboração Plano de Melhores Práticas 0,00 0,00

Execução Plano de melhores Práticas 0,00 0,00

TOTAL 1.466.878,00 0,00 1.466.878,00

Atividades Total

Obs. Custo Orçado pela EMBRAPA, Recurso próprio. Esse custo corresponde a apenas aos 21 meses iniciais

das pesquisas

111

1. Objetivos: 1.1 Objetivo Geral: Desenvolvimento de pesquisa voltada ao APL de Vitivinicultura no Sertão Pernambucano com enfoque nos componentes de produção, ambientais e a qualidade da uva de mesa, vinho e suco de uva e que permitam solucionar problemas atuais e potenciais, agregando-lhe competitividade e diversidade de oferta em diferentes mercados. 1.2 Objetivos específicos

1. Definir sistemas de condução, variedades copa e porta-enxertos de videira que assegurem melhorias aos sistemas de produção irrigados de uvas;

2. Introduzir, avaliar e selecionar novas cultivares de uvas de mesa sem sementes bem como ajustar técnicas de manejo da planta que resultem em características agronômicas, qualidade e vida útil coerentes com a adaptação às condições semiáridas, o atendimento de demandas de mercado e a necessidade de menor aporte de insumos e tratos culturais.

3. Recomendar um manejo de água e nutrientes, definindo lâmina de água e doses de nutrientes que resultem em ganhos de produtividade e preservação da qualidade e redução de impactos ambientais;

4. Definir estratégias de controle para pragas e doenças da videira no Vale do São Francisco, considerando as espécies de ocorrência na região, aspectos da bio-ecologia e da sua suscetibilidade a princípios ativos registrados para a cultura.

5. Recomendar técnicas de conservação da qualidade pós-colheita e de controle de doenças durante o armazenamento que permitam maior vida útil às uvas destinadas ao consumo in natura, observando-se os requerimentos internacionais de segurança do alimento e as preferências de consumo de diferentes mercados.

6. Disponibilizar variedades para produção de suco com maior adaptação às condições locais, com teores elevados de compostos funcionais e maior aceitação comercial, que confiram vantagem competitiva ao setor de produtivo local.

7. Integrar práticas de manejo, incluindo ponto de colheita, tempo de maceração e correção do pH (solo e vinificação), dentre outras, que promovam ganhos de qualidade e estabilidade aos vinhos.

8. Qualificar vinhos brancos e tintos comerciais produzidos no Vale do São Francisco por meio da composição analítica e análise sensorial, como base para a proposição de certificação dos produtos decorrentes de uma futura Indicação Geográfica;

9. Disponibilizar diferentes tipos de sucos de uva tropical, com alta qualidade, grande potencial mercadológico, em embalagens adequadas e que atraiam o consumidor, para dinamizar a atividade no Semiárido

2. Justificativa: A grande vantagem identificada na exploração da vitivinicultura no Semiárido decorre das condições climáticas. O predomínio de altas temperaturas durante praticamente todo o ano predispõe as plantas a maior atividade metabólica, que acelera os eventos característicos de cada fase fenológica, permitindo produções precoces em relação às demais regiões produtoras. Porém, para compensar este metabolismo mais rápido, os sistemas de cultivo preveem o fornecimento dos insumos necessários à planta, em quantidade e períodos que permitam fomentar o intenso consumo de energia, resultando em produtividades elevadas. Essa vantagem produtiva fez com que a região fosse reconhecida pela produção em qualquer época do ano, regulada principalmente pelas práticas da irrigação e da programação e manejo das podas. Para as uvas, as condições locais geram o benefício de sabor e coloração compatíveis com os padrões de qualidade dos mercados mais exigentes. Apesar dessas condições favoráveis, vários ajustes no manejo foram necessários para que a cultura se tornasse economicamente viável.

112

Hoje, as demandas apresentadas são uma reação às mudanças no cenário agrícola e econômico internacional, requerendo adaptações frequentes e habilidade para permanência no mercado. As particularidades das condições locais e dos sistemas produtivos, imprimindo características únicas, distinguiram a região, não existindo outra no mundo que alie as respostas fisiológicas da planta, em decorrência de variáveis climáticas, à adoção de tecnologias modernas e, em se tratando de uvas para mesa, ao investimento em programas de certificação. Estes fatores permitiram um forte posicionamento da atividade no mercado externo, promovendo, inicialmente, rápida expansão da área cultivada. É exatamente para a exportação que a produção de uvas de mesa da região vinha sendo orientada e, desde o ano de 2002, responde por 99 % das exportações brasileiras dessa fruta. Os volumes e divisas gerados fizeram com que a uva para mesa fosse a primeira fruta na pauta de exportações brasileira durante vários anos. Porém, variações cambiais, os elevados custos de produção e de certificação do produto, as despesas atreladas ao embarque e desembarque da fruta exportada e as características das duas principais cultivares de uvas de mesa da região, resultaram em estreitamento das margens de lucro. No cenário internacional, novos países produtores começaram a disponibilizar uvas para mesa no mercado, bem como alguns exportadores tradicionais puderam estender seu período de oferta. Estes fatos demandaram uma rápida resposta dos principais componentes do trade, como a identificação de novos mercados e redução do custo de produção pelos produtores, e a oferta de novas variedades pela pesquisa. Considerando o alto custo da produção na região, associado ao uso obrigatório da irrigação, ao alto aporte de insumos, às distâncias e às despesas com transporte e distribuição da fruta no exterior, a uva para mesa do Semiárido passou a ser menos competitiva. Analisando o cenário, a busca por novos genótipos ainda é a principal demanda, ainda que seja difícil a inserção de cultivares recentes no mercado, que tem requerimentos de qualidade baseados nos materiais atuais. Por isso, ainda se reconhece a necessidade de investimento em tecnologias que permitam superar as desvantagens das cultivares atualmente exploradas. Sua excelente aceitação pelo consumidor justifica ações que possam combinar técnicas de poda, manejo de água e nutrientes, reguladores de crescimento, manejo de pragas e doenças, distinção de compostos presentes nos frutos e tecnologia pós-colheita, em paralelo à avaliação de novas cultivares sem sementes. No entanto, o melhoramento genético pode promover a introdução de novas cultivares com potencial de abertura de novos mercados ou inserção nos mercados tradicionais e, ainda, introduzir cultivares mais resistentes à pragas e doenças, a exemplo do que aconteceu com a cv. BRS Vitória desenvolvida pela Embrapa. O mesmo ocorrendo no setor de processamento com as variedades lançadas pela empresa para produção de sucos. A realidade da produção voltada para o processamento é diferenciada, ainda que o mercado também seja o grande norteador. O apelo dos vinhos tropicais, a distinção do produto e a versatilidade de explorar diferentes tipos, combinações varietais e épocas de produção ao longo do ano trazem vários desafios tecnológicos. Entre eles, a potencialidade diferencial das variedades, a caracterização e tipicidade da matéria-prima e dos produtos elaborados, o ajuste nas técnicas de manejo e de vinificação. Finalmente, a visão de fortalecimento da vitivinicultura da região inseriu um terceiro componente, voltado para a elaboração de suco. A experiência, que é recente, contempla cultivares mais rústicas e abre espaços para novas ações de PD&I que procurem estabelecer sistemas de produção próprios para as condições regionais. Frente a essas variações, problemas decorrentes da introdução de novos genótipos para os diferentes fins da produção requerem o desenvolvimento de pesquisas em diferentes áreas do conhecimento para viabilizar a produção e seu escoamento. As linhas de trabalho devem ser dirigidas à produção, pós-colheita e processamento. A Embrapa Semiárido tem em andamento um conjunto de ações de pesquisa e transferência de tecnologia para o atendimento destas demandas do setor produtivo. A equipe envolve 16

113

pesquisadores próprios, e um número ainda maior entre seus parceiros, em diferentes áreas do conhecimento. A empresa tem uma carteira de 14 projetos para atendimento dos objetivos apresentados anteriormente, a serem executados nos próximos 5 anos. O conjunto dos projetos cobre a definição ou ajustes no sistema de produção para variedades consagradas, como também para novas introduções oriundas do seu programa de melhoramento ou, ainda, de variedades introduzidas pelos produtores. Esta carteira visa dar sustentabilidade econômica, social e ambiental a atividade, com a oferta de tecnologias e serviços à curto, médio e longo prazo. Na área de melhoramento genético, por exemplo, são obtidos cerca de mil novos genótipos anualmente em um programa que, se acelerado, pode aumentar significativamente a ofertas de novos cultivares aos produtores

3. Estratégia de execução: A execução dessa ação se dará com a equipe de pesquisadores da EMBRAPA, e para execução dessa atividade será necessário o fortalecimento da infraestrutura de pesquisa da EMBRAPA, conforme especificação na linha de apoio Logística e Infraestrutura. O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1.Acordo para a pesquisa- Deverá ser preparado, discutido, aprovado e assinado “protocolo” entre SECTI e EMBRAPA Semiárido 2.Plano de pesquisa- imediatamente a assinatura do “Protocolo” a EMBRAPA apresentará o Plano de pesquisa para um período de 10 anos. 3.Execução da Pesquisa – A pesquisa será desenvolvida conforme Plano de Pesquisa 4. Plano de Melhores práticas – Será elaborado um plano de difusão das melhores práticas com a participação da EMBRAPA e EGL – Entidade de Gestão Local, com eventos tipo Workshops, seminários, “ Dia de Campo” entre outros. Espera-se que, durante a execução dessa ação, e como resultado as empresas aumentem o volume exportado, a produtividade, melhore a qualidade do vinho e suco, aumente a lucratividade e se crie novas oportunidades de negócio para a região (ex. uvas passas).



Elaboração do “Protocolo” do acordo da pesquisa

Assinatura do “Protocolo de pesquisa” Elaboração do Plano de pesquisa Execução Plano de pesquisa Elaboração Plano de Melhores Práticas Execução Plano de Melhores Práticas

Protocolo elaborado Protocolo assinado Plano de pesquisa elaborado Pesquisas executados – Relatórios

periódicos Plano de Melhores Práticas elaborados Plano Executado – Relatórios periódicos


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6. Orçamento (R$):


A ação permitirá a melhoria de produtividade e expansão do mercado externo da uva sem semente, e melhoria da qualidade do vinho e suco.


SECTI

EMBRAPA SEMIÁRIDO

Observação: Em função da demanda dos empresários, essa ação foi proposta pela EMBRAPA Semiárido sob a coordenação dos pesquisadores Flávio França Souza e Carlos Alberto Tuão Gava.

ANO 1




Execução pesquisa



ANO 2




Execução pesquisa




Esse cronograma é indicativo, uma vez que os primeiros resultados serão a partir do 2º ano, mais resultados surgirão em anos subsequentes

ATIVIDADES


externos fixo


Elaboração Plano de Pesquisa 0,00 0,00

Execução pesquisa 3.080.443,80 3.080.443,80

Elaboração Plano de Melhores Práticas 0,00 0,00

Execução Plano de melhores Práticas 0,00 0,00

TOTAL 3.080.443,80 0,00 3.080.443,80

Atividade Total

Obs. Custo Orçado pela EMBRAPA, Recurso próprio. Esse custo corresponde a apenas aos 21 meses

iniciais das pesquisas

115

Linha de apoio: Meio Ambiente e desenvolvimento social

Ação: Plano continuado de monitoramento de solos e recursos hídricos

1. Objetivos:

Gerar informações para minimizar os impactos ambientais nos solos dos Perímetros, através de acompanhamento das transformações físicas e químicas causadas pelo uso de práticas agrícolas da produção irrigada.

Gerar informações para buscar as condições similares entre águas captadas e devolvidas à fonte primária, via monitoramento dos indicadores da qualidade da água nos Perímetros.

2. Justificativa: A atividade ligada ao processo de produção da uva na região, exige a utilização intensiva do insumo água, defensivos e fertilizantes. Sob ponto de vista de sustentabilidade, deve-se monitorar as transformações físicas e químicas causadas, tanto em nível de solo, como dos recursos hídricos. Esse monitoramento pode indicar mudanças, por exemplo, na quantidade e forma de aplicação de água, fertilizantes e defensivos.

Não se identificou para os últimos 5 anos ação de forma coordenada e integrada e continuada no monitoramento das alterações. Em outubro de 2005 a CODEVASF contratou a elaboração do Plano Qüinqüenal de Conformidade Ambiental – PQCA, para os Perímetros Irrigado Nilo Coelho/Maria Tereza e Bebedouro, Perímetros nos quais se cultiva 78% da uva do APL, esse Plano se inseria no Programa de Revitalização da Bacia Hidrográfica do Rio São Francisco, levado a efeito pelo Governo Federal do Brasil, pelos seus Ministérios do Meio Ambiente e da Integração Nacional e se enquadram perfeitamente nas suas linhas de ação relacionadas à Gestão e Monitoramento, Agenda Sócio Ambiental, Qualidade de Saneamento Ambiental, Proteção e Uso Sustentável dos Recursos Naturais e Economia Sustentável.

O trabalho para revitalização ambiental dos Perímetros visava criar condições para uma gestão sustentável de produção, eliminando ou minimizando os efeitos negativos impactantes sobre o meio ambiente, face ao porte e natureza da intervenção dos projetos de irrigação. Era composto por sete Programas:

- Programa de Educação Ambiental – PEA - Programa de Destinação Final Adequada de Embalagens Vazias e Resíduos

Agrotóxicos – PDLA - Programa de Gerenciamento de Áreas Protegidas – PGAP - Programa de Recuperação de Áreas Degradadas – PRAD - Programa de Monitoramento de Solos – PMS - Programa de Monitoramento de Recursos Hídricos – PMRH - Programa de Gerenciamento Ambiental – PGA

A CODEVASF executou parte desse Plano no Período de 2005 a 2009. Trata de um Plano com programas amplo e holístico se implementado anualmente,

conforme previsto, atenderia as questões ambientais apontadas neste diagnóstico. Sob o comando da EGL – Entidade Gestora Local, deve-se conscientizar os

116

empresários (leia-se produtores de uva) e mobilizá-los para uma ação de implantação de um Plano continuado de monitoramento de solos e recursos hídricos nos Perímetros Nilo Coelho/Maria Tereza e Bebedouro, para se necessário implantar as correções e ajustes necessários de tal sorte apresente as condições necessárias de conformidade ambiental, requisitos para licença de operação dos perímetros, e de forma indireta nas conformidades exigidas nos procedimentos de certificação.

Sugere-se uma atualização dos Programas de Monitoramento de Solos – PMS e de

Monitoramento de Recursos Hídricos –PMRH do referido Plano e a implantação das atividades ali previstas. A seguir algumas informações sobre esses Programas, extraídas do PQCA dos Perímetros.

Algumas informações do PMS

Naqueles Perímetros Irrigados, as terras foram convenientemente avaliadas, segundo

um sistema de classe, que expressam as interações de terra-água-cultura com a economia esperada no desenvolvimento do projeto. As terras selecionadas devem ser permanentemente produtivas, atentando-se que o equilíbrio natural entre água/terra/fauna/homem é alterado pelo projeto de irrigação e que estas mudanças devem ser devidas e previamente avaliadas.

Estas mudanças envolvem as características físicas, químicas e biológicas da terra,

muitas delas complexas e interligadas, com alterações provocadas simplesmente por processos físicos e químicos. Para uma estimativa (qualitativa e quantitativa) das eventuais alterações, torna-se a sua previsão e principalmente o seu futuro controle feito com base em um conjunto de procedimentos denominados monitoramento do solo.

Estas características podem ser organizadas em grupos de fatores mais significativos.

Deste modo, numa primeira aproximação, um PMS deverá abranger os seguintes aspectos ou tópicos principais: erosão, compactação, fertilidade, salinização e contaminação

O processo de produção do Perímetro em razão de uso intensivo das terras,

principalmente com frutícolas e olerícolas, poderá provocar transformações físicas e químicas nos solos dos lotes agrícolas causadas pelo manejo do solo e da irrigação, uso de agroquímicos e mecanização, muitas vezes inadequados, concorrendo para a degradação ambiental.

O maior fator de degradação deverá ser a perda de fertilidade natural e manifestação

de processos de compactação destes solos. Existem também áreas do Perímetro com solos susceptíveis a processo halomórfico

(salinização e/ou sodização). Para a orientação de medidas que minimizem este impacto provocado é necessário

conhecer o que vem ocorrendo no perfil do solo, justificando-se então um programa de monitoramento.

O objetivo central do PMS é minimizar os impactos ambientais nos solos do Perímetro,

através de acompanhamento das transformações físicas e químicas causadas pelo uso de práticas agrícolas da produção irrigada.

As informações geradas permitirão a tomada de decisão para implementar ações

preventivas e corretivas, quando necessárias, em benefício da qualidade ambiental do solo com reflexo na produtividade da agricultura irrigada”

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Algumas informações do PMRH

“O PMRH, parte da premissa de que a água utilizada no Perímetro tem múltiplos usos: irrigação, dessedentação de animais, consumo humano, dentre outros e que as condições da água utilizada e devolvida, via drenagem superficial e lençol freático, ao curso d’água originário das fontes de captação não deverá comprometer os demais usos a jusante.

A agricultura irrigada depende de um suprimento adequado de água, de qualidade

compatível com o desenvolvimento, produção das culturas e qualidade final dos produtos. Preocupações com a qualidade da água no Brasil geralmente foram e têm sido negligenciadas, porque suprimentos de água de boa qualidade eram abundantes e prontamente disponíveis. Esta situação está mudando em muitos locais, tanto pela menor disponibilidade, quanto pela crescente poluição dos mananciais. No planejamento de sistemas de irrigação usava-se em passado recente, como uma das etapas do projeto, a análise da qualidade de água para irrigação, segundo metodologia clássica dos manuais de irrigação (Classes de Água para Irrigação). Atualmente as exigências ambientais estão muito além dessa análise, sendo regida por legislação específica e resoluções do Conselho Nacional do Meio Ambiente – CONAMA e pelas resoluções dos conselhos estaduais

Para o processo de avaliação e monitoramento de qualidade da água em Perímetros

Irrigados, serão feitas análises físicas, químicas e biológicas, levando-se em conta os parâmetros compatíveis à Classe de água do Perímetro e de acordo com a legislação vigente.

A partir dos resultados, será possível avaliar os impactos das águas utilizadas nos Perímetros sobre os componentes ambientais, sobre a população e sobre o processo produtivo, além da evolução da qualidade da água em todo o percurso no Perímetro e sobretudo, a indicação de possíveis fatores de contaminação para medidas corretivas.

O objetivo do PMRH é verificar e monitorar os indicadores da qualidade da água nos

Perímetros, em pontos de amostragem a montante do sistema de captação e em outros pontos ao final do sistema de drenagem, além de pontos internos de amostragem, de forma a assegurar condições similares entre águas captadas e devolvidas, à fonte primária”.

3- Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1-Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância dos serviços de monitoramento versus a sustentabilidade de seu negócio. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da ELG. Essa sensibilização e mobilização deverão ocorrer antes do início das campanhas e após para discussão dos resultados com toda os atores. 2-Consultoria – adequação e ajustes do plano de monitoramento – Contratação de empresa consultoria especializada para adequação e ajustes do PQCA dos Perímetros Nilo Coelho e Bebedouros, referente ao PMS e PMRH. 3- Execução de campanha – Contratação de empresa especializada para execução da campanha de monitoramento previsto na revisão.

118

4- Relatório de monitoramento – Preparação do relatório de monitoramento com indicações de procedimentos a serem adotados para minimização dos impactos no solo e recursos hídricos. 5- Realização de eventos – De posse do relatório deverão ser realizados eventos tipo workshops, dia de campo, distribuição de material informativo, entre outros, de forma que todos atores envolvidos (produtores/empresários, técnicos consultores locais, pesquisadores, entre outros) possam ter conhecimento do resultado, as recomendações, criando assim ambiente para favorecer a adoção de medidas indicadas.

A execução dessa ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para

execução das etapas. A execução deste Plano será realizada pela EGL. No contexto de

execução dessa ação deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por um profissional com no mínimo 5 anos de experiência neste tipo de monitoramento.

b) Execução do Plano de Consultoria- Mobilização/sensibilização dos atores. c) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no mínimo

10 anos em planejamento de monitoramento de solos e recursos hídricos em Perímetro de irrigação.

d) Contratação de empresa especializada com no mínimo 10 anos de experiência em execução desse tipo de campanha (solo e recursos hídricos) voltada para Perímetro de irrigação.

e) Execução do contrato de execução das campanhas e realização de eventos para divulgação do relatório.

Espera-se que, ao final dessa ação que os atores mais interessados diretamente, os produtores, via Distritos de Irrigação incorporem nas suas atividades os procedimentos anuais de campanha.



Elaboração TDR- Plano de Comunicação Contratação Plano de comunicação Execução Plano de comunicação Elaboração TDR- Revisão do PQCA Contratação consultoria- Revisão PQCA Elaboração da revisão Elaboração dos TDRs para campanhas solo

e água Contratação das campanhas Execução das campanhas e divulgação

TDR elaborado Contratado Plano de comunicação Sensibilização/mobilização realizado TDR elaborado Consultoria revisão contratada Revisão realizada – Relatório da Revisão TDR elaborado Empresas contratadas Campanhas executadas – Relatório e

eventos realizados.

119


6. Orçamento (R$):


Esta iniciativa visa fortalecer os diversos atores do APL, aumentando a efetividade de colaboração e resultados em várias áreas no futuro.

8 Instituições responsáveis:

ITEP

EGL – Entidade de Gestão Local

ANO 1



Contratação Plano de comunicação

Execução Plano de comunicação

Elaboração TDR- Revisão do PQCA

Contratação consultoria- Revisão PQCA

Elaboração da revisão

Elaboração dos TDRs para campanhas solo e água

Contratação das campanhas

Execução das campanhas e divulgação




Elaboração TDR- Revisão do PQCA

Contratação consultoria- Revisão PQCA

Elaboração da revisão

Elaboração dos TDRs para campanhas solo e água

Contratação das campanhas

Execução das campanhas e divulgação


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação Plano de comunicação 0,00 0,00

Execução Plano de comunicação 33.000,00 33.000,00

Elaboração TDR- Revisão do PQCA 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Revisão PQCA 0,00 0,00

Elaboração da revisão 66.000,00 66.000,00

Elaboração dos TDRs para campanhas solo e água 33.000,00 33.000,00

Contratação das campanhas 0,00 0,00

Execução das campanhas e divulgação 337.000,00 337.000,00

TOTAL 510.250,00 0,00 510.250,00


Atividades Total

120

Ação: Capacitação empresarial em Gestão ambiental

1.Objetivos: Promover a gestão ambiental interna nas empresas produtoras de uva de mesa e indústria de elaboração de vinho/suco do APL, envolvendo duas atividades:

Compreensão da importância da conformidade ambiental no seu processo de gestão;

Produção Mais Limpa.

2. Justificativa: O atendimento à legislação ambiental é de grande importância, uma vez que a

empresa não licenciada pode ser penalizada com multa e até encerramento das atividades caso não esteja devidamente regularizada. Pode, também, em curto prazo limitar os empreendimentos como acesso ao crédito (que é uma das suas condições) ou mesmo dificultar o processo de certificação da produção dos empreendimentos.

Não se identificou nas entrevistas no APL, junto aos empresários, nos últimos 5 anos,

a participação em ações voltadas a gestão ambiental do empreendimento (exemplo Produção Mais Limpa), notadamente junto aos produtores de menor área cultivada.

Nas entrevistas realizadas pelo Consórcio, principalmente os produtores de uva têm

conformidade quanto ao uso de defensivos, mas de maneira geral não tem entendimento sobre gestão ambiental de forma mais holística, e que isto é pouco presente na região. O que qualifica isso é, por exemplo, o fato da maioria dos produtores desconhecerem um possível efeito negativo em áreas irrigadas, pelo uso intensivo de insumos, que podem degradar o solo e colocar os recursos hídricos em condições impróprias para o consumo.

A falta de um entendimento mais holístico da gestão empresarial ambiental se verifica

em virtude de vários fatores que vão desde a questão cultural, a qualificação de mão-de-obra, até a carência em capacitação. Nesse sentido, ações devem ser trabalhadas objetivando ampliar a difusão de informações e a apropriação do conhecimento em gestão preventiva por intermédio, principalmente, da consolidação de parcerias institucionais e implementação de ferramentas consagradas.

É necessário então que as empresas tenham maior consciência a respeito do

desenvolvimento sustentável, e para isto é importante que apresentem uma gestão ambiental em seus negócios, o qual requer a adoção de práticas que previnam as degradações do meio ambiente. Podem, portanto, adotar práticas da Produção Mais Limpa, pois permitirá à empresa não só os benefícios ambientais, mas também de ordem econômica e social que o mesmo pode trazer e tem como objetivos:

Melhoria contínua dos processos produtivos, produtos e serviços;

Ganhos econômicos e competitivos;

Racionalização do uso de insumos;

Redução de desperdícios;

Minimização da geração de resíduos, diminuindo os impactos ambientais;

Adequação de processos e produtos com requisitos legais;

Obtenção de indicadores de eficiência. Ter uma gestão ambiental é para a empresa uma estratégia preventiva que lhe permite

aumentar a competitividade e melhorar:

A eficiência e eficácia;

121

A produtividade;

O desempenho ambiental;

A satisfação dos empregados e da comunidade;

A imagem pública.

3. Estratégia de execução:

Esta ação será executada com a contratação de consultoria, observando as etapas seguintes: 1 – Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância dos serviços de monitoramento versus a sustentabilidade de seu negócio. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da ELG. 2 – Consultoria inicial – A consultora visitará pelo menos 5 empresas para que possa identificar todo o processo de gestão da produção, e as lacunas sob o ponto de vista ambiental, legislação, consumo de água, defensivos, produtos químicos diversos, gasto de energia, etc. Esta etapa constitui de forma global um diagnóstico da gestão da conformidade ambiental. 3 – Workshop inicial – Esse workshop terá como tema a gestão da conformidade ambiental terá duração de 4 horas, utilizando como base o relatório da fase da consultoria inicial, sendo abordadas as principais obrigações legais das empresas, demonstrando a importância da conformidade no seu negócio e das informações prestadas, bem como as consequências em caso de não cumprimento das mesmas. 4 – Capacitação dos facilitadores – O fator humano, na utilização da metodologia P+L, é essencial para seu sucesso, bem como para sua continuidade. Sendo assim, o presente projeto considera a qualificação dos funcionários das empresas um elemento-chave de sua concepção e aplicação. A metodologia utilizada visa a capacitar 2 ou 3 profissionais de cada uma das empresas participantes. A etapa compreende um curso de 40 horas, onde haverá a oportunidade de internalizar a metodologia de P+L e identificar oportunidades de melhorias ambientais em suas empresas. A capacitação dos facilitadores será realizada em dois módulos como se segue: 1º Módulo: Produção Mais Limpa – 16 horas

Problemas ambientais globais;

Cidadania x mudanças de atitude;

Impacto ambiental decorrente das atividades produtivas;

Diretrizes para elaboração do Diagnóstico Preliminar que deverá ser apresentado como pré-requisito para o 2º módulo: diagrama de bloco, levantamento de informações preliminares das áreas de trabalho, registros fotográficos;

Aplicação da metodologia de Produção Mais Limpa. Ressalta-se que após o primeiro módulo será realizada uma visita dos consultores nas empresas, para alinhamento com a alta gerência e sensibilização dos funcionários acerca do projeto que será desenvolvido. 2º Módulo: Produção Mais Limpa – 24 horas

Diagnóstico Ambiental (preenchimento de planilhas);

122

Indicadores ambientais;

Viabilidade técnica/econômica;

Oportunidades de melhoria P+L. 5 – Plano de gestão ambiental – A consultoria fará um trabalho, no estabelecimento empresarial (propriedade rural ou indústria), imediatamente a realização da capacitação prevista anteriormente. Estão previstas duas visitas a cada estabelecimento (4 horas cada), para apoiar na realização de um diagnóstico ambiental, com identificação das fontes potenciais de poluição, indicação das providências necessárias à correção das irregularidades, e constrói com o empresário um Plano de Gestão da conformidade. Em caráter orientativo os especialistas irão auxiliar os participantes na elaboração do diagnóstico, identificação de áreas com maior nível de criticidade ambiental, sugerir melhorias de processo, bem como avaliar a viabilidade da implementação das medidas. Esse processo complementa as ações desenvolvidas no estabelecimento empresarial se este está certificado.

6 – Assessoria Técnica – Serão realizadas nos estabelecimentos participantes 1 visita periódica mensal, durante 4 meses (e 4 horas por visita), para apoiar tecnicamente a execução do Plano de Gestão da conformidade, levando técnicas e procedimentos que serão adotados para a execução das atividades. A metodologia deve trazer informações importantes à análise de compatibilidade técnica e da qualidade dos resultados esperados.

7 – Workshop Final- Melhores Práticas – Durante a fase de assessoria técnica a consultora deverá preparar um manual de melhores práticas de gestão ambiental focada em Produção Mais Limpa para os tipos de empreendimentos do APL. E como última etapa da consultoria, deve ser realizado um workshop com os participantes e convidados outros, para motivá-los a adotar tal tipo de gestão.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultorias especializadas e na execução da ação deverão ser observadas as fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para elaboração do Plano de Comunicação;

b) Contratação do Plano de Comunicação; c) Elaboração e execução do Plano de Comunicação; d) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria

para realização dos serviços de Gestão ambiental; e) Contratação da consultoria especializada para execução do Programa de Gestão

ambiental que, deverá ter profissionais com formação superior na área e experiência mínima de 5 anos;

f) Execução do contrato de consultoria.

123



Elaboração do TDR para o Plano de Comunicação

Contratação do Plano de Comunicação Execução Plano de comunicação

Elaboração do TDR-Consultoria Gestão Ambiental

Contratação de consultoria Gestão Ambiental

Execução da Consultoria pelo menos 20 empresários participante

TDR elaborado – plano de comunicação

Contrato assinado Relatório Plano de comunicação executado,

pelo menos 30 empresários mobilizados

TDR elaborado- Consultoria Gestão Ambiental

Contrato de consultoria de gestão assinado Relatório de execução, manual de melhores

práticas e workshop de melhores práticas realizada.


6. Orçamento (R$):


O projeto terá continuidade na empresa com a percepção de que melhorias no processo possibilitam redução de desperdício e reduzem os custos de produção, além da melhoria da imagem junto à comunidade e perante o mercado resultando em mais competitividade.


ITEP


ANO 2



Contratação Consultoria- Plano de Comunicação

Execução do Plano de Comunicação

Elaboração TDR-Consultoria Gestão Ambiental

Contratação consultoria-Gestão Ambiental

Execução dos serviços Gestão Ambiental


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Execução do Plano de Comunicação 25.750,00 25.750,00

Elaboração TDR-Consultoria Gestão Ambiental 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria-Gestão Ambiental 0,00 0,00

Execução dos serviços Gestão Ambiental 391.200,00 391.200,00

TOTAL 466.450,00 0,00 466.450,00


Atividades Total

124

Linha de apoio: Prospecção de mercado, comercialização e exportação

Ação: Feiras e missões de negócio- Uva de Mesa

1. Objetivos: Apoiar os empresários para participar de feiras e missões na busca de informações, de novos conhecimentos (tecnológico e de mercado), de contatos (network) com outras empresas do setor e de novos negócios.

2. Justificativa: O processo de desenvolvimento do APL se deu com foco no mercado externo. Entre 2007 e 2010, mais de 25% da produção tinham destino para o mercado externo, com volume da ordem de 50.000 t. A partir de 2007/2008, o volume de exportação foi reduzindo, atingindo em 2016, 22.120 t e representando pouco mais de 10% do volume produzido de uva de mesa na região. O mercado externo tem uma importância para o APL, pois além de geração de divisas, ele remunera melhor os produtores, quando comparado com o mercado interno. É preciso rever a estratégia utilizada nos últimos dez anos, tanto quanto ao destino do mercado (abrir novos mercados), quanto ao tipo de produto a ser ofertado. Esses eventos são fundamentais para posicionar o APL no mercado, facilitando o acesso das empresas aos principais compradores internacionais além de propiciar o contato com inovações tecnológicas e tendências internacionais da forma de consumo e, portanto, variedades, embalagens, entre outros resultados. Essa ação, complementada com a Prospecção de novos mercados e Capacitação dos empresários via o Seminário Internacional – Mercado de uva, permitirá a curto prazo que o APL avance no mercado internacional, a partir de informações e execução de novas estratégias de mercado.

3. Estratégia de execução: A execução dessa ação deve começar pela mobilização do empresariado, e com eles definir um Projeto de participação em feiras e missões nacionais e internacionais. Esse Projeto deve ser preparado com apoio de um profissional com grande conhecimento de mercado do setor, tanto em nível nacional quanto internacional e deve conter objetivos, metas e avaliação. Esse profissional deve liderar a participação dos empresários nas feiras e missão. Além dos empresários é importante a participação de técnicos ligados ao EGL, para aumentar o nível de percepção do mercado e de novos processos de produção do setor. O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância da ampliação de mercado como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio da EGL. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação no Workshop de Planejamento. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop Mercadológico. Espera-se a participação de pelo menos 8 empresários nesta ação.

2. Elaboração do Projeto – Nesta etapa a consultoria especializada deverá se reunir com os

125

empresários mobilizados e que farão parte da ação e definir o Projeto – Feira Internacional com os objetivos, metas e avaliação, feiras a participar, nº de participantes por feira, e condições de participação. Como sugestão de feiras tem-se Fruit logistica Berlin, Asia Fruit logistica e PMA- Fresh International Convention & Exposition (EUA).

3. Participação em feiras – Consiste na participação nas feiras sob a liderança da consultoria contratada para isso. Espera-se a participação de 10 empresários.

4. Seminário sobre o resultado das feiras – No retorno das feiras, sob coordenação da

consultoria, sugere-se a realização de um seminário para análise e difusão do “aprendido” junto a mais atores.

A execução dessa ação se dará, portanto, em etapas:

1- Preparação de Termos de Referência, para contratação de Consultoria para preparação do Projeto de participação de feiras e missões.

2- Preparação de Termos de Referência para contratação de consultoria para preparação do Plano de comunicação, visando a sensibilização e mobilização dos empresários.

3- Execução do Plano de Comunicação. 4- Contratação da Consultoria que deve ter experiência em mercado internacional do setor

de pelo menos 10 anos. 5- Elaboração do Projeto – Feira internacional. 6- Execução da ação com a participação em feiras e missões.

Ao final de cada participação em Feira ou missão, deve-se ter um relatório de resultados e aplicações no APL.



Elaboração do TDR- Plano de comunicação

Contratação – Plano de comunicação Execução do Plano de comunicação Sensibilização /mobilização dos empresários Elaboração do TDR – Projeto Feira

Internacional Contratação de consultoria para

elaboração do Projeto Feira Internacional

Execução do Projeto Feira Internacional

TDR elaborado Contrato – Consultoria Plano de Comunicação executado TDR elaborado Projeto elaborado e aprovado Relatório de execução, contendo as feiras e

participantes, seminário.

126


6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria de seus negócios, com novos clientes, ou manutenção, implementação de inovações percebidas, e como consequência o aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas em feiras e mostras.


ITEP


ANO 2



Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação

Elaboração TDR- Projeto Feira internacional


Contratação da Consultoria- Projeto Feira internacional

Execução Projeto Feira internacional


ATIVIDADES


externos fixo


Contratação da Consultoria- Plano de Comunicação 0,00 0,00

Elaboração TDR- Projeto Feira internacional 0,00 0,00


Contratação da Consultoria- Projeto Feira internacional 0,00 0,00

Execução Projeto Feira internacional 219.500,00 219.500,00

TOTAL 231.500,00 0,00 231.500,00


Atividades Total

127

Ação: Prospecção de mercado para uva de mesa

1. Objetivos: A prospecção de mercado tem como objetivo fazer um levantamento das demandas, dos interesses e das necessidades nos mercados do Oriente Médio e Ásia, sul e sudeste brasileiro, estabelecer contatos com Stakeholders e apoiar na definição estratégica para cada mercado. A realização da coleta e organização das informações visa auxiliar o empresário na tomada de decisão e gerar planos de ações a serem desenvolvidas para conquistar estes mercados.

2. Justificativa: Em 2013, conforme último dado da FAO, o Brasil participava com 1% do mercado internacional de uva, com exportações da ordem de 43.000 t de uva de mesa. Segundo dados da Alicieweb, o volume exportado brasileiro caiu 51% entre 2010 a 2016, passando de 60.800 t para 30.800t. A região do APL responde em média por 72% do volume exportado brasileiro. Exportou em 2010 volume de 41.300 t e em 2016 o volume de 22.120 t, ou seja, redução de 54%. A região do APL já iniciou o seu processo de produção com foco no mercado externo, iniciando em 1989 com pequeno volume e atingiu em determinados momentos volume de 40-45% do total produzido na região. Em 2016, apenas 10% do volume produzido na região foi exportado. Esta redução das exportações foi decorrente de vários fatores, tais como: aumento do custo de produção, aumento de custo e “burocracia” no processo de embarque e desembarque, limitações impostas pelas duas principais cultivares, exportadores tradicionais estenderam o seu período de oferta e novos países passaram a disponibilizar uvas para o mercado de mesa. As principais janelas de exportação da região estão entre os meses de março/abril e novembro/dezembro. Veja a seguir, como, em 2013, já havia a expansão de janelas de exportação de outros países e entrada de outros em janelas, como por exemplo no mercado do Hemisfério Norte. Observa-se a seguir no quadro com a Janela de destino do Hemisfério Norte e os países que estão fornecendo, já que o Hemisfério Norte não produz uva de outubro a abril e que era a janela que o Brasil atuava na sua exportação. Janela destino do Hemisfério Norte

Observa-se que em outubro somente os Estados Unidos estão atuando nesta janela. Em novembro, entra o Peru e na semana 4, a África do Sul. A partir de janeiro, o Chile entra na Janela. Com isso, cada vez que um País produtor entra na Janela, o preço do mercado internacional tende a cair. Em nível de concorrência o APL teria mais vantagem competir no mês de outubro, quando apenas os EUA estão no mercado. Porém é uma época que a região tem mais dificuldades de produção.


EUA

Peru

África do Sul

Chile



128

Esta janela é um exemplo de como a concorrência internacional está atuando e de como será importante para o Brasil, leia-se APL, mudar a estratégia (com produtos mais competitivos) para permanecer e aumentar o seu “Market Share” neste tipo de mercado. Por isto é muito importante que a região do APL não fique presa nos países do Hemisférios Norte, como os da Europa, e busque outros mercados alternativos, que vem experimentando crescimento anual firmes de importação conforme dados da FAO de 2002 a 2013, tem uma demanda de importação em 2013 de mais 620.000 t. Veja dados a seguir.

Para o APL, o conhecimento destes mercados apresenta-se como condição necessária às empresas que queiram sobreviver à concorrência. Mais do que identificar o mercado-alvo é preciso identificar seus padrões e mecanismos de comércio, possibilitando uma inserção mais segura e sustentável. Os empresários sentem a necessidade de melhor conhecer o mercado do sul e sudeste brasileiro, uma vez que o mercado interno do APL se concentra na região nordeste. Aqueles mercados tem potencial de compra (valor e quantidade) superiores ao nordeste, por isso é importante conhecer melhor a sua característica de tendência de consumo, tipo, época, embalagem, entre outras informações. Com a prospecção, a ser realizada por profissionais competentes do setor e missões comerciais específicas, será possível realizar análise do mercado real e potencial, com a identificação dos principais produtores, distribuidores e comerciários; realizar uma reflexão quanto à adequação dos produtos ao mercado; através dos contatos entender as leis e normas que possam interferir na inserção do produto nestes mercados; realizar contatos comerciais preliminares e de possíveis parceiros privados (investidores diretos e indiretos) ou governamentais (linhas de financiamento públicos e/ou subsídios). Essa ação, complementada com a de Feiras e Missões de negócio e Capacitação dos empresários via o Seminário Internacional – Mercado de uva, permitirá a curto prazo que o APL avance no mercado internacional, a partir de informações e execução de novas estratégias de mercado.

Variação do volume importado(%) Volume importado - t

2002-2013 em 2013 (t)

Oriente Médio

Arábia Saudita 28,00 45.531

Emirados Árabes 110,38 50.246

Sudeste Asiático

Tailândia 1821,03 83.507

Indonésia 132,08 37.639

Malásia 45,13 35.053

Ásia Oriental

China 100,81 374.423

TOTAL 626.399

Fonte: FAO / Dados trabalhados pela Consórcio PLENA/TPF

Regiões/Países

129

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1 – Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância da ampliação de mercado como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio da EGL. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de Consultoria Inicial. No segundo, a mobilização para a participação no Workshop de Planejamento. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop Mercadológico. Espera-se a participação de pelo menos 50 empresários nesta ação. 2 – Consultoria inicial– Nesta etapa a consultoria especializada deverá, via visita a pelo menos 10 propriedades de porte e linha de produção diferentes e representativa do APL, identificar as características básicas do mercado atual explorado (localização, exigência dos clientes, periodicidade de atendimento, etc.) e as características do produto e estrutura de Packing house na região. Preparará um relatório consubstanciado sobre o potencial do APL frente aos vários mercados. 3 – Planejamento – Com base no relatório anterior, constrói-se com um grupo de Produtores (entre 10 a 20, previamente escolhidos pela EGL) um Planejamento para execução da Prospecção. 4 - Informações Mercadológicas – Nesta etapa a Consultoria, com base na sua larga experiência sobre mercado, levantará as informações pertinentes sobre os mercados apontados na justificativa, realizará análise do mercado real e potencial, identificando os principais competidores nestes mercados distribuidores e varejistas e realizará uma reflexão quanto à adequação dos produtos ao mercado. Apresentará as leis e normas que possam interferir na inserção do produto em mercados internacionais, realizará contatos comerciais preliminares e de possíveis parceiros privados, investidores diretos e indiretos ou governamentais apontando as linhas de financiamento públicos e/ou subsídios. 5 – Workshop Mercadológico – Nesta etapa deve ser realizado um workshop com os empresários participantes, para se discutir o Relatório de Informações mercadológicas, o resultado e avaliação, definir uma linha estratégica de atuação conjunta e coordenada no mercado para os próximos anos, ajustar o posicionamento de mercado (se for o caso), e uma estratégia de ação para monitoramento do resultado da ação e sua continuidade.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços; O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em tecnologia de produção do setor.

b) Elaboração e execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na área

e estar atualizado em relação aos mercados internacionais do setor, com pelo menos 10 anos de experiência.

d) Execução do contrato de consultoria.


130


Elaboração do TDR- Plano de comunicação Contratação – Plano de comunicação Execução do Plano de comunicação

Sensibilização /mobilização dos empresários Elaboração do TDR – Prospecção de

mercado Contratação de consultoria para execução

da Prospecção de mercado Execução do contrato de Prospecção de

mercado.

TDR elaborado- Plano de comunicação Contrato assinado Plano de comunicação Execução Plano de Comunicação -Pelo

menos 100 empresários mobilizados (fotos, atas de reunião) e grupos de empresas definidas.

TDR Elaborado - Prospecção Contrato assinado com a consultoria para os

serviços de Prospecção de mercado Relatórios das diversas etapas.


6. Orçamento (R$):


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria do seu Market Share, e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas, usando como exemplo as ações conjuntas e coordenadas de mercado.


ITEP


Ação: Seminário Internacional – Mercado de uva

ANO 1




Elaboração TDR- Projeto Prospecção


Contratação da Consultoria- Prospecção

Execução da Consultoria - Prospecção

ANO 2




Elaboração TDR- Projeto Prospecção


Contratação da Consultoria- Prospecção

Execução da Consultoria - Prospecção


ATIVIDADES


externos fixo



Elaboração TDR- Projeto Prospecção 33.000,00 33.000,00


Contratação da Consultoria- Prospecção 0,00 0,00

Execução da Consultoria - Prospecção 363.400,00 363.400,00

TOTAL 429.400,00 0,00 429.400,00


Atividades Total

131

1. Objetivos: Realização de um seminário internacional sobre mercado de uva de mesa de forma globalizado com o objetivo aumentar o número de produtores exportadores do APL. Serão discutidos para os principais mercados nacional e internacional: - Produção de uva, por variedades; - Tendência de variedades; -Tendência de tipos de embalagens; - Hábito de consumo; - Logística de frio e transporte.

2. Justificativa: Em 2013, conforme último dado da FAO, o Brasil participava com 1% do mercado internacional de uva, com exportações da ordem de 43.000 t de uva de mesa. Segundo dados da Alicieweb, o volume exportado brasileiro caiu 51% entre 2010 a 2016, passando de 60.800 t para 30.800t. A região do APL responde em média por 72% do volume exportado brasileiro. Exportou em 2010 volume de 41.300 t e em 2016 o volume de 22.120 t, ou seja, redução de 54%. A região do APL já iniciou o seu processo de produção com foco no mercado externo, iniciando em 1989 com pequeno volume e atingiu em determinados momentos volume de 40-45% do total produzido na região. Em 2016, apenas 10% do volume produzido na região foi exportado. Esta redução das exportações foi decorrente de vários fatores, tais como: aumento do custo de produção, aumento de custo e “burocracia” no processo de embarque e desembarque, limitações impostas pelas duas principais cultivares, exportadores tradicionais estenderam o seu período de oferta e novos países passaram a disponibilizar uvas para o mercado de mesa. As principais janelas de exportação da região estão entre os meses de março/abril e novembro/dezembro. Veja a seguir, como, em 2013, já havia a expansão de janelas de exportação de outros países e entrada de outros em janelas, como por exemplo no mercado do Hemisfério Norte. Observa-se a seguir no quadro com a Janela de destino do Hemisfério Norte e os países que estão fornecendo, já que o Hemisfério Norte não produz uva de outubro a abril e que era a janela que o Brasil atuava na sua exportação.

Janela destino do Hemisfério Norte

Observa-se que em outubro somente os Estados Unidos estão atuando nesta janela. Em novembro, entra o Peru e na semana 4, a África do Sul. A partir de janeiro, o Chile entra na Janela. Com isso, cada vez que um País produtor entra na Janela, o preço do mercado internacional tende a cair. Em nível de concorrência o APL teria mais vantagem competir no mês de outubro, quando apenas os EUA estão no mercado. Porém é uma época que a região tem mais dificuldades de produção. Esta janela é um exemplo de como a concorrência internacional está atuando e de como será importante para o Brasil, leia-se APL, mudar a estratégia (com produtos mais competitivos) para permanecer e aumentar o seu “Market Share” neste tipo de mercado, e para isso mais


EUA

Peru

África do Sul

Chile



132

empresários deverão estar preparados. Para o APL, o conhecimento dos mercados nacional e internacional apresenta-se como condição necessária às empresas que queiram sobreviver à concorrência. Mais do que identificar o mercado-alvo é preciso identificar seus padrões e mecanismos de comércio, possibilitando uma inserção mais segura e sustentável. É preciso que o maior número possível de empresários (pequeno, médio e grande), tenham informações pertinentes aos mercados, suas exigências, o custo de comercialização, isto torna a informação de forma simétrica e não apenas para alguns. Essa ação, complementada com a Prospecção de novos mercados e Feira e Missões de negócios, permitirá em curto prazo que o APL avance no mercado internacional e consolidará a participação no mercado nacional, a partir de informações e execução de novas estratégias de mercado.

3. Estratégia de execução: O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas: 1 – Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado para importância da ampliação de mercado como parte estratégica de sua sustentabilidade. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação do Programa, e deverá contar com o apoio da EGL. Espera-se a participação de pelo menos 50 empresários nesta ação.

2 – Consultoria inicial – Nesta etapa a consultoria especializada deverá, via visita a pelo menos 5 empresas de porte e linha de produção diferentes e representativa do APL, identificar as características básicas do mercado atual explorado (localização, exigência dos clientes, periodicidade de atendimento, etc.) e as características do produto e estrutura de Packing house na região. 3 – Seminário – Com base nas observações durante a visita inicial, a consultoria prepara o seminário, que deverá ter a duração de 3 dias, com foco em i) produção de uva no mercado internacional e nacional por variedade; ii) tendência do mercado internacional dos principais mercados, variedades, embalagem, hábito de consumo, custo de “exportação”, logística de frio, transporte interno e porto; iii) tendência do mercado nacional dos principais mercados, variedades, embalagens, custo logística de transporte. O seminário deverá ser apoiado por material previamente preparado pela consultoria. A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços; O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em tecnologia de produção do setor.

b) Elaboração e execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior na área

e estar atualizado em relação aos mercados internacionais e nacional do setor, com pelo

133

menos 10 anos de experiência.




Elaboração do TDR- Plano de comunicação Contratação – Plano de comunicação Execução do Plano de comunicação Sensibilização /mobilização dos

empresários Elaboração do TDR – Execução do

seminário Contratação de consultoria para execução

do seminário Execução do seminário

TDR elaborado- Plano de comunicação Contrato assinado Plano de comunicação Execução Plano de Comunicação -Pelo

menos 60 empresários mobilizados (fotos, atas de reunião) e grupos de empresas definidas.

TDR assinado - Seminário Contrato assinado com a consultoria para o

seminário Relatórios das diversas etapas.


6. Orçamento (R$):

ANO 1




Elaboração TDR- Serviços de consultoria seminário

Execução Plano de comunicação -sensibilização/comunicação

Contratação da Consultoria- Seminário

Execução da Consultoria - Seminário


ATIVIDADES


externos fixo



Elaboração TDR- Serviços de consultoria seminário 33.000,00 33.000,00

Execução Plano de comunicação -sensibilização/comunicação 16.500,00 16.500,00

Contratação da Consultoria- Seminário 148.500,00 148.500,00

Execução da Consultoria - Seminário 40.200,00 40.200,00

TOTAL 254.700,00 0,00 254.700,00


Atividades Total

134


A ação terá continuidade nas empresas com a percepção da melhoria do seu Market Share, e aumento da margem de lucro. Com relação ao APL, a execução dessa ação terá um efeito de demonstração e disseminação do conhecimento, via relação empresarial e mobilidade de administradores no mercado de trabalho o que provocará adesão de outras empresas, usando como exemplo as ações conjuntas e coordenadas de mercado.


ITEP


135

Linha de apoio: Governança, associativismo, gestão e administração do APL

Ação: Plano de comunicação e marketing do APL e de seus produtos

1. Objetivos: Desenvolver um programa de comunicação e marketing do APL, visando:

Dar visibilidade às ações do APL junto as suas empresas e a sociedade;

Criar na mente das pessoas das empresas do APL, dos parceiros e da sociedade a imagem de utilidade do setor;

Incrementar o número de empresas e parceiros ativos no APL;

Fortalecer a imagem da AGL e do APL nas articulações com as instituições regulatórias;

Divulgar as ações dos parceiros institucionais como SECTI, FIEPE; SEBRAE, ITEP, para os próprios empresários do APL, demais instituições ativas e potenciais e a outras regiões do país;

Divulgar as ações e a competitividade do APL para outras regiões do país e do exterior;

Conferir identidade visual ao APL;

Fortalecer a imagem dos produtos do APL (uva de mesa, vinhos, espumante e suco); e

Promoção dos produtos do APL.

2. Justificativa: Percebe-se na leitura ampla do diagnóstico e entrevistas com lideranças que a falta de divulgação das ações das empresas e parceiros do APL, enfraquece o espírito de cooperação do setor. Esta condição dificulta a interação dos empresários e dos stakeholders, em prol de suas participações na identificação e solução dos seus interesses comuns e específicos para o aprimoramento de seus negócios e fortalecimento do APL. Neste contexto, cresce a necessidade de dotar o APL de um conjunto de ferramentas e meios de comunicação e marketing eficientes. O uso destes ferramentais, visam a formação da imagem produtiva e competitiva do APL e de seus empresários tornando os seus negócios mais presentes e transparentes ao público alvo. Além dos fatores citados acima, a criação de uma identidade visual ao APL para aplicação em peças publicitárias e um guia de orientação para a comercialização de sua marca, são instrumentos com os quais o APL poderá contar para aumentar seus canais de vendas e acessar novos mercados. É preciso desenvolver a imagem dos produtos do APL associado a fatores tais como: sabor, qualidade, maior teor de oxidante, etc. que devem ser comunicado ao mercado, para valorizar ainda mais os seus produtos e aumentar a sua capacidade de penetração nos mercados nacional e internacional. E essa imagem deve ser levada, além das comunicações visuais e de mídia, às várias regiões, em forma como por exemplo de degustação com públicos específicos.

136

3. Estratégia de execução: O plano deverá ser desenvolvido observando a participação com a equipe da EGL, tendo como referência: 1) Comunicação interna, visando promover maior participação e coordenação das empresas e instituições parceiras nas atividades do APL. 2) Comunicação externa, visando promover a fixação da imagem, identidade e marca do APL e seus produtos junto clientes, fornecedores e sociedade. 3) Promoção de seus produtos (uva de mesa, vinhos, espumantes e suco). O Plano terá dois produtos: Um plano de comunicação e marketing do APL e um Plano de comunicação e marketing para os produtos do APL. Deverá usar as entidades e empresas para desenvolver a visão da imagem, identidade e marca externa, caracterização da qualidade e diferencial dos produtos e ao mesmo tempo em que é usada na comunicação interna. Essa ação tem efeito de transversalidade com as ações da linha de apoio da Prospecção de mercado e comercialização.

O trabalho será realizado, tendo como referencial as etapas:

1. Sensibilização e mobilização - Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado sobre os benefícios de participar da ação. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação a ser elaborado por consultoria especializada e sua execução deverá contar com o apoio da futura estrutura de governança – EGL.

2. Consultoria Inicial - Revisão de documentação pertinente e entrevista com a equipe

da EGL, e de diversos atores para que a consultoria possa então identificar os vários instrumentos de gestão da comunicação e marketing para o APL: Declaração de missão e/ou propósitos, revisão geral do mercado e seus segmentos, tipos de empresas, tipo de produção do APL, empregos gerados, impostos gerados, posicionamento de mercado, certificações, indicação geográfica, etc. Nesta etapa será preparado um relatório contendo o cenário da comunicação e marketing para o APL e seus produtos, e com o qual serão tomadas decisões operacionais. A função principal deste relatório é: a) saber onde o APL está, para onde se quer ir e como se pode chegar lá e b) a função do plano de comunicação e marketing do APL neste contexto.

3. Workshop nivelamento conceitual- Tendo como referencial o relatório realiza-se um

workshop com os participantes diretos na gestão do Plano quando se discutirá o aspecto conceitual das melhores práticas, ferramentas e o reflexo do plano na consolidação do APL, promoção se seus produtos, e seus benefícios para as empresas.

137

4. Elaboração do Plano de comunicação e Marketing para o APL- Com base nos dois itens anteriores, a consultoria elabora o Plano de comunicação e marketing para o APL para um período de dois anos. Deverá conter no mínimo objetivos, metas, estratégia, peças de comunicação e marketing, programação de uso, quantitativos e custo e critérios de avaliação. 5. Elaboração do Plano de comunicação e Marketing para os produtos do APL- Com base nos dois itens anteriores, a consultoria elabora o Plano de comunicação e marketing para os produtos do APL para um período de dois anos. Deverá conter no mínimo objetivos, metas, estratégia, peças de comunicação e marketing, mercado alvo, público alvo, programação de uso, quantitativos e custo e critérios de avaliação. 5. Workshop de nivelamento. A EGL será a responsável pela implementação dos Planos e para tal viabilizar recursos para a implantação. Deverá então ser realizado um workshop com os diversos atores participante da ação, para tomar conhecimento dos planos, analisar e definir uma estratégia para a implantação, como por exemplo a definição de parceria, a participação financeira das empresas, entre outros. 6. Consultoria de acompanhamento da implementação do Plano- Trimestralmente realiza-se uma visita de consultoria (8 horas / visita na Entidade de Governança Local –AGL) para avaliação da implementação dos Planos. Ao final de cada visita a consultoria deve produzir um relatório específico.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para elaboração dos planos. Deverão ser observadas as fases: a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos em preparação de Planos de Comunicação e Marketing e promoção de produtos. b) Contratação de consultoria especializada, com no mínimo 10 anos de experiência em Plano de Comunicação e Marketing e promoção de produtos.

c) Acompanhamento na implantação do Plano .

Espera-se que ao final da ação: Que o APL esteja consolidado perante as empresas, parceiros e sociedade; Que as empresas do APL estejam motivadas a desenvolverem seus próprios planos de

comunicação e marketing; Que 50% das empresas estejam participando ativamente do APL; Que aumente a demanda pelos produtos do APL.

138



Elaboração TDR para Plano de Comunicação – Sensibilização/mobilização

Contrato Plano de comunicação – Sensibilização/mobilização

Execução Plano de sensibilização/mobilização

Elaboração dos TDRs para contratação da empresa de consultoria – comunicação e marketing

Contratação da consultoria – comunicação e Marketing

Elaboração dos Planos de Comunicação e Marketing

Acompanhamento da execução do Plano

TDRs elaborado Contrato assinado – Plano de comunicação

– sensibilização/mobilização Execução do Plano de

sensibilização/mobilização TDRs elaborado Consultoria contratada Planos de comunicação e marketing

elaborados Relatórios trimestrais


6. Orçamento (R$):

ANO 1


Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização

Contratação Plano de comunicação- sensibilização e mobilização

Execução Plano de comunicação - sensibilização e mobilização

Elaboração TDR- consultoria -Plano de comunicação e Marketing

Contratação consultoria- Plano de comunicação e marketing

Elaboração dos planos de comunicação e marketing

Consultoria de acompanhamento de execução dos planos

ANO 2


Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização

Contratação Plano de comunicação- sensibilização e mobilização

Execução Plano de comunicação - sensibilização e mobilização

Elaboração TDR- consultoria -Plano de comunicação e Marketing

Contratação consultoria- Plano de comunicação e marketing

Elaboração dos planos de comunicação e marketing

Consultoria de acompanhamento de execução dos planos


ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR- Plano de Comunicação -sensibilização e mobilização 24.750,00 24.750,00

Contratação Plano de comunicação- sensibilização e mobilização 0,00 0,00

Execução Plano de comunicação - sensibilização e mobilização 16.500,00 16.500,00

Elaboração TDR- consultoria -Plano de comunicação e Marketing 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria- Plano de comunicação e marketing 0,00 0,00

Elaboração dos planos de comunicação e marketing 327.000,00 327.000,00

Consultoria de acompanhamento de execução dos planos 228.000,00 228.000,00

TOTAL 629.250,00 0,00 629.250,00


Atividades Total

139


A ação terá continuidade no APL com a percepção da melhoria da imagem do APL junto as empresas, parceiros e sociedade e aumento pela demanda de seus produtos. As empresas estarão motivadas a participar mais efetivamente do APL e a desenvolverem seus próprios planos de comunicação e marketing. O setor ao estar mais exposto na mídia promoverá maior atração de investimentos e incremento da demanda de seus produtos.


ITEP


140

Ação: Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL

1. Objetivos: Desenvolver estudos para modelagem e posterior implantação de uma estruturação de Entidade de Governança Local – EGL para o APL de viticultura, vinhos e derivados.

2. Justificativa: O APL de vitivinicultura, vinhos e derivados se insere no polo irrigado Petrolina-Juazeiro que representa uma das regiões do país onde se desenvolveu, a partir dos anos 80, uma estrutura e organização em torno da fruticultura, como uma atividade exportadora. Nesse polo a fruticultura expandiu-se rapidamente, firmando a região como importante produtor de frutas no cenário nacional, voltado para os mercados interno e externo. Emergiu um novo complexo de produção e exportação de frutas frescas, inseridas nas estruturas de suprimento internacional de alimentos de qualidade. Favorecida pela grande potencialidade de recursos naturais, em especial as condições de clima semiárido tropical, com temperaturas elevada, alta insolação e grande disponibilidade de água para irrigação, a expansão da fruticultura pôde se apoiar nessas vantagens comparativas oferecidas pela região. A exportação de frutas no polo Petrolina-Juazeiro é considerada uma atividade recente que nasceu e evoluiu, passo a passo, com o desenvolvimento da fruticultura na região. Os primeiros esforços de exportação começaram em 1987, por iniciativa das grandes empresas de produção, estimuladas pelos incentivos do governo para exportação, visando a obtenção de divisas. As primeiras iniciativas foram incipientes em volume, mas despertou nos grandes produtores a necessidade de uma maior organização, inclusive com a criação de órgãos que centralizassem as ações de comercialização dos produtores da região, a exemplo de cooperativas e, em especial, a criação da Associação dos Exportadores de Hortifrutigranjeiros e Derivados do Vale do São Francisco, a VALEXPORT.

O esforço exportador deve ser creditado, principalmente, a Valexport. Criada em 1988, sob a inspiração da CODEVASF, em torno de um pequeno número de empresários, essa associação teve como objetivo representá-los de forma institucional e conforme previsto no seu estatuto visa: “Manter relacionamentos e firmar convênios com órgãos, entidades e empresas públicas ou privadas, no país e no exterior, que exerçam atividades relacionadas com a produção, preparação, transporte, armazenamento, comercialização, exportação e promoção de produtos hortifrutigrangeiros no Brasil e no exterior, em todas as formas, inclusive através de participações em feiras, exposições, com fundos próprios ou de terceiros” (VALEXPORT, 1998).

Assim, no campo da iniciativa privada, a Valexport passou a desempenhar um papel fundamental, junto ao setor público e organismos internacionais, visando remover os obstáculos institucionais, as restrições produtivas e as deficiências logísticas para conquista do mercado externo. Adotou o modelo exportador, Marketing Board, criando a BGMA (Brazilian Grapes Marketing Board), para funcionar através dos boards, estruturados sob a égide do Estado, que centralizando a exportação, atuando com marca única e detendo o controle monopolístico da comercialização externa.

A VALEXPORT exerceu de forma inconteste o papel de liderança na governança, gestão e administração do polo. Entretanto o modelo se desgastou, não existindo mais a BGMA, e a Valexport tem atuação bem restrita, segundo os diversos atores entrevistados no APL. Não se conseguiu detectar junto aos empresários e as organizações ou de pesquisa e estudo específico das causas desse desgaste.

141

Mais recentemente, em 2006, na região do polo citado, em função do potencial de produção de vinho, despertado pela inciativa privada, criou-se o Instituto do Vinho do Vale do São Francisco – VINHOVASF, com a missão de atuar de forma proativa, evoluindo o campo de pesquisa, treinamentos e capacitação de pessoas para o desenvolvimento da vitivinicultura do Vale do São Francisco, empregando novas soluções que acompanhem o ambiente de mudança e transformação do vinho tropical, trazendo vantagem competitiva e o bem-estar dos enófilos do Brasil e do Mundo. E com a visão de buscar a excelência, promover o cultivo da uva, a produção e aperfeiçoamento dos vinhos em toda região do Vale do São Francisco, são associadas várias das indústrias de vinho do Vale.

Várias instituições e organizações participam na estrutura de governança: ITEP, SEBRAE, FIEPE, SENAR, SENAI, UNIVASF, UNEB, IF SERTÃO, CODEVASF, EMBRAPA, ADAGRO, SINDICATO RURAL PATRONAL, SINDICATO RURAL DOS EMPREGADOS, VALEXPORT, VINHOVASF, CÂMARA DE FRUTICULTURA, COOPERATIVAS, EMPRESAS DE COMERCIALIZAÇÃO. Participam nessa estrutura como apoio ao APL, ABRASFRUTAS, APEX, IBRAF, CÂMARA SETORIAL, entre outras.

Existem ações específicas e com bons resultados implementadas por essas instituições com coordenações específicas na região do APL. Não existe, porém, uma coordenação geral e um planejamento estratégico focado em uma visão de futuro em nível deste APL. As ações de melhoria no apoio à produção, no desenvolvimento de P&D, e de gestão, são isoladas e sem coordenação no APL como um todo. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos das diferentes cadeias, e isto nem sempre é percebido. Identifica-se com os dados da entrevista sistematizada e informais uma governança, gestão e administração do APL de forma assimétrica. A gestão e a administração do APL devem estar continuamente atentas ao envolvimento de todos os elos das diferentes cadeias, e isto nem sempre é percebido.

Contudo, a governança para o APL pode ser melhorada com coordenação e priorização de ações e programas de forma continuada que levará a mais racionalidade e eficácia nas instituições e organizações, como ocorreu via Valexport quando de sua atuação, citado anteriormente. É preciso buscar um modelo de Governança, Gestão e administração do APL que tenha uma legitimação por parte dos diferentes atores do APL para se ter uma legítima adequação estatutária e estrutural para a governança, para desempenhar o papel de coordenadora do APL e estar preparada para desencadear uma série de ações estruturantes tais como: consolidação do APL; fortalecimento da governança, aperfeiçoamento das parcerias; ações de inteligência, inovação, meio ambiente e desenvolvimento social etc. e, onde todas estas ações estariam focadas numa visão de futuro, com o comprometimento dos atores membros do APL. Esse modelo deve apontar uma estruturação que será a Entidade de Governança Local – EGL.

O trabalho de construção dessa modelagem, junto aos atores do APL deve levar em consideração como adequação de estruturas existentes (como por exemplo a VALEXPORT, VINHOVASF) ou criação de uma nova estrutura. A EGL deverá atender as seguintes necessidades do APL:

142

• Definição, coordenação e representação das demandas estratégicas do APL

(econômicas, tecnológicas, sociais, ambientais e políticas); • Realização de prospecção e definição estratégica de mercado; • Implantação e manutenção de um banco de inteligência de mercado e estatísticas; • Consolidar a imagem e marca da região.


1. Sensibilização/mobilização – Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar os atores para importância de uma estrutura de governança e a participação do empresariado. Será realizada sob a liderança do ITEP. Com a sensibilização pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento nas atividades de execução da ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação visando a divulgação da ação, e deverá contar com o apoio do ITEP. A sensibilização se dará em três momentos. No primeiro para a participação empresarial na etapa chamada de workshop inicial. No segundo, a mobilização para a participação nas fases intermediárias, quando se define modelos aplicáveis, e define-se o modelo adequado a situação. No terceiro momento para a participação empresarial na etapa chamada Workshop implementação.

2. Consultoria inicial – Um relatório específico, pesquisa sobre casos bem-sucedidos de governança, focando principalmente nas questões de gestão, participação do empresariado e melhoria de competitividade do setor.

3. Workshop inicial – Realização de um workshop inicial com os atores para apresentar a as conclusões do relatório citado anteriormente, análise dos resultados do passado, discutir e definir as diretrizes básicas e modelos propostos.

4. Fase intermediária – Realização de outros workshops e entrevistas necessárias para se

ter um bom conhecimento da situação, analisar os modelos propostos no Workshop inicial e realizar levantamento de todos os custos de investimentos, operacionais, fonte de recursos para um período de no mínimo 10 anos. Definir as condições de estruturação, modelos jurídicos, modelos de gestão. As condições devem ser decididas com a participação e aprovação dos empresários. A partir dessas informações, o grupo de atores define o modelo de governança, a estruturação da Entidade de Governança Local – EGL e o Plano estratégico de implantação.

5. Workshop Implementação – Realização de um workshop, sob a liderança e mobilização

do ITEP, para apresentação da estrutura e discutir a operacionalização da implantação.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. No decorrer da execução deverão ser observadas as seguintes fases:

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria para realização dos serviços; O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 10 anos de experiência em governança, gestão e administração de APL.

b) Elaboração e execução do Plano de Comunicação. c) Contratação da consultoria, que deverá ter profissionais com formação superior e no

143

mínimo 10 de experiência em governança, gestão e administração de APL






modelagem Contratação da Consultoria Execução dos serviços de consultoria


sensibilização/mobilização TDR elaborado Contrato assinado Relatório mensal de execução das

atividades Relatório final contendo o modelo de

governança


6. Orçamento (R$):


Esta iniciativa visa fortalecer os diversos atores do APL, aumentando a efetividade de colaboração e resultados em várias áreas no futuro.


ITEP

ANO 1





Elaboração TDR- consultoria modelagem

Contratação consultoria- modelagem

Execução dos serviços de consultoria - modelagem


ATIVIDADES


externos Fixo




Elaboração TDR- consultoria modelagem 33.000,00 33.000,00

Contratação consultoria- modelagem 20.500,00 20.500,00

Execução dos serviços de consultoria - modelagem 198.000,00 198.000,00

TOTAL 284.500,00 0,00 284.500,00


Atividades Total

144

Ação: Sistema de informações centralizado

1. Objetivos: Desenvolver e implantar um sistema de informação centralizada para o APL (sistema de conhecimento), visando apoiar a definição de políticas e programas para o APL e contribuir para melhorar a participação das empresas em iniciativas do APL.

2. Justificativa: Alguns dados e informações dentro do APL apresentam-se desorganizados e desatualizados, como por exemplo as áreas de produção, produtividade e empregos gerados. Existe a necessidade de captar, organizar, gerir e difundir informações científicas, técnicas, econômicas, mercadológicas, e outras de interesse do APL, para que cada ator do APL possa, com esta ferramenta, ter um posicionamento estratégico com horizonte de médio e longo prazos. O sistema funciona como uma ferramenta para a competitividade, considerando que, como os setores “antes e depois da porteira” são muito organizados, concentrados e trabalham com inteligência comercial, a produção agrícola fica em desvantagem no processo de negociação. O sistema de informação deverá conter no mínimo:

Lista dos integrantes do APL, incluindo materiais de marketing, catálogos on-line e demais links da web;

Informações de inteligência de mercado para os participantes do APL;

Informações sobre projetos em curso para o APL: resumo do projeto, atualização sobre o cronograma e andamento, benefícios para os integrantes, e como cada um pode se inscrever para participar;

Informações técnicas, econômicas e mercadológicas sobre uva;

Dados da realidade conjuntural do APL como área, produção, empregos gerados;

Informações sobre frete, etc. Verifique que entre os serviços que o sistema de informação centralizado oferecerá, estão um banco de dados sobre preços de serviços e equipamentos, tendência de mercado, disponibilidade e custo de frete, entre outros, que são estratégicos na sustentabilidade e competividade do setor. As informações geradas pelo sistema irão contribuir, através de estatísticas confiáveis e atualizadas, para a organização do setor e criação de cenários mais ou menos favoráveis para os negócios, antecipando assim as tendências e melhorando o processo de tomada de decisões. Contribuirá também para o processo de melhoria contínua da qualidade dos produtos e dos serviços necessário a uva, vinhos e derivados considerando que, com as informações mais organizadas e uma maior disseminação do conhecimento, o setor tem como ampliar as inovações dentro do APL. O sistema de informação também contribuirá para fortalecer a área de Marketing do APL, fortalecendo a marca, criando uma plataforma online, e principalmente criando a capacidade de copilar e disseminar informações de mercado de forma contínua para as empresas, com isso, ajuda fortalecer as “capacidades dinâmicas” no APL.


145

Essa ação terá o apoio do ITEP, que disponibilizará equipamentos centralizados e licença de Software, e a manutenção da infraestrutura centralizada de TI. O sistema de Informação Centralizado deverá conter os seguintes elementos:

Inteligência de mercado: Fornecer informações de mercado para as empresas do APL, como índices de preços de produtos e insumos padronizados, informações sobre mercados regionais, tendências de mercado, entre outros dados, para orientar a formulação e implementação de estratégias de mercado de forma contínua. Como parte da ação “Modelagem da estrutura de governança, gestão e administração do APL”, a estrutura terá sua equipe treinada na coleta, organização e disseminação de informações de mercado pertinentes às empresas.

Censo do APL em tempo real: Coletar e atualizar informações sobre todas as empresas do APL de forma contínua para orientar políticas setoriais, procurar maior engajamento das empresas do APL, e aumentar a força política do APL com base na identificação e participação das empresas.

Fortalecer a imagem e marca do APL: Aumentar a visibilidade e fortalecer a marca do APL e de suas empresas com uma presença online de qualidade, integrando bom design com informações sobre o APL, perfil e histórico de suas empresas, linhas de produto e catálogos online. Com base no Censo, um perfil de todas as empresas pode ser disseminado online.

Informação em tempo real sobre programas para o APL: Procurar maior engajamento de empresas em programas para o APL fornecendo informações em tempo real sobre programas em andamento (feiras/mostras, consultorias e workshops em andamento, ações de infraestrutura compartilhada, linhas de financiamento especiais, etc.). A data base de programas deve descrever os benefícios de cada programa, seu cronograma, critérios de participação, informações sobre inscrição, etc. para incentivar a participação das empresas.

Esta iniciativa será realizada em colaboração com o ITPE e deverá ser desenvolvida com base em elementos apontados anteriormente e obedecendo as seguintes etapas:

1. Sensibilização/mobilização- Esta etapa é fundamental para o sucesso da ação, uma vez que visa sensibilizar o empresariado sobre os benefícios de participar no censo e sobre o Sistema de Informações Centralizado. Com este processo pretende-se criar o mecanismo de mobilização empresarial para engajamento na ação. Esta etapa será executada a partir de um Plano de Comunicação a ser elaborado por consultoria especializada e sua execução deverá contar com o apoio do ITEP e da futura estrutura de governança – EGL.

2. Censo do APL- Realizar via consultoria especializada o censo do APL.

3. Desenvolvimento dos aplicativos - Contratar empresa de TI para design e “customização” da plataforma: desenho gráfico, arquitetura da informação (com base no conteúdo específico do APL), e desenvolvimento de aplicativos com base na plataforma do ITEP. O escopo também deve incluir a migração de dados existentes e o treinamento dos administradores do novo sistema nos APLs. Durante essa etapa devem-se realizar entrevistas e se for o caso, workshops para o planejamento do sistema.

4. Documento Final- Via a empresa contratada de TI, desenvolver documento final, que

146

deve incluir um Manual de Uso do sistema de informação centralizado, bem como uma estratégia para atualização do conteúdo do sistema (dados de mercado, censo das empresas, programas). Identificar quem irá atualizar o conteúdo de forma contínua e os recursos necessários.

5. Workshops de treinamento- Realizar workshops de treinamento e orientação para as empresas sobre o Sistema de Informação Centralizado, envolvendo no mínimo 30 empresas.

A execução da ação se apoiará, portanto, na contratação de consultoria especializada, para execução das etapas. A execução dessa ação será realizada pela EGL – Entidade de Gestão Local. Deverão ser observadas as seguintes fases no contexto desta ação:

a) Execução do Plano de Comunicação - Mobilização/sensibilização dos empresários.

b) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria

para realização dos serviços, etapa 2- Censo. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos de experiência em censo.

c) Contratação da consultoria para realização do censo, que deve ter no mínimo 5 anos de

experiência no segmento. d) Realização do Censo.

e) Elaboração do Termo de Referência (TDR) específico para contratação de consultoria

para realização dos serviços de TI, etapas 3 a 5. O TDR deve ser preparado por profissional com no mínimo 5 anos de experiência em TI

f) Contratação da consultoria, que deverá ser com profissionais com experiência de no

mínimo 10 anos em TI.

g) Execução do contrato de consultoria em TI.




Contrato consultoria Plano de comunicação

Elaboração Plano de comunicação Implementação do Plano comunicação Elaboração do TDR – consultoria para

Realização do censo Contrato empresa censo Realização do censo pela consultora Elaboração TDR consultoria TI Contratação consultoria TI Execução contrato de consultoria deTI.

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatório do Plano

Relatório de execução

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatório censo

TDR elaborado

Contrato assinado

Relatórios parciais de trabalho

147


6. Orçamento (R$):


Esta iniciativa visa fortalecer o APL e a estrutura de governança, aumentando a sua efetividade em várias áreas no futuro.

O sistema de informações centralizado ajudará a estruturar o APL e tornar suas ações transparentes para o APL bem como o progresso das empresas, elevando a motivação para a participação e fomentando a competitividade sadia entre elas. Deve estar sempre atualizado para manter a sua confiabilidade como fonte segura de informações.


ITEP


Linha de apoio: Logística e Infraestrutura

ANO 1





Elaboração TDR- Censo

Contratação consultoria- Censo

Levantamento do Censo

Elaboração TDR-Consultoria TI

Contratação consultoria-TI

Execução dos serviços de TI

ANO 2





Elaboração TDR- Censo

Contratação consultoria- Censo

Levantamento do Censo

Elaboração TDR-Consultoria TI

Contratação consultoria-TI

Execução dos serviços de TI


ATIVIDADES


externos fixo




Elaboração TDR- Censo 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria- Censo 0,00 0,00

Levantamento do Censo 88.500,00 88.500,00

Elaboração TDR-Consultoria TI 16.500,00 16.500,00

Contratação consultoria-TI 0,00 0,00

Execução dos serviços de TI 180.500,00 180.500,00

TOTAL 335.000,00 0,00 335.000,00


O custo com consultoria TI foi rateado com APL de Laticínios

Atividades Total

148

Ação: Readequação e ampliação do LabTox – ITEP

1. Objetivos: Aquisição de equipamentos laboratoriais, visando readequar e ampliar a capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo Produtivo LocaL (APL) de Vitivinicultura do Estado de Pernambuco, pelo Laboratório de Agrotóxicos e Contaminantes em Alimentos e de Bebidas Alcoólicas (LabTox) do Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS.

2. Justificativa:

Grande parte da segurança dos alimentos repousa no controle de remanescentes residuais nos alimentos, em decorrência do uso de agrotóxicos e drogas veterinárias, ou por acidentes envolvendo outros contaminantes ambientais.

O Brasil, detentor de uma pecuária exuberante, necessita desse controle, particularmente nos dias de hoje, onde essa prática é quase uma imposição no contexto do comércio internacional de produtos pecuários in natura e processados.

O controle de resíduos decorrente do emprego de agrotóxicos, drogas veterinárias e contaminantes ambientais possibilita a garantia da inocuidade de grande parcela dos alimentos ofertada ao consumo. Este controle requer tecnologias dentro dos mais exigentes padrões de qualidade, além de pessoal qualificado para a execução de todas as suas etapas. Representa, pois, elevados custos, principalmente, porque deve abrigar toda e qualquer inovação tecnológica, manter e adquirir novos equipamentos, além da necessidade de promover treinamento permanente no campo dos ensaios químicos, biológicos e físico-químicos. Todos os métodos analíticos devem estar validados, internacionalmente aceitos e sujeitos ao controle de qualidade analítica.

O Instituto de Tecnologia de Pernambuco – ITEP/OS, por meio do Laboratório de Análise de Agrotóxicos e Contaminantes e de Bebidas Alcoólicas – LabTox, atua na prestação de serviços tecnológicos especializados e desenvolvimento científico- tecnológico tendo como principais clientes os produtores de uva e derivados do vale do São Francisco.

O LabTox é liderado por pesquisadores e especialistas de reconhecida competência, foi credenciado ao Ministério da Agricultura e Abastecimento pela Portaria n° 136 de 6/8/1998 e teve o seu escopo ampliado e aprovado pela Portaria n° 100, de 13/08/2007. Em 2003, o LabTox obteve a acreditação junto ao INMETRO (CRL 0153, em 01/10/2003).

A ampliação da oferta de serviços de avaliação da conformidade às empresas do APL de Viticultura, Vinhos e Derivados promoverá a melhoria da qualidade da produção de uva, suco de uva e vinho, e tornará os produtos mais competitivos nos mercados nacionais e internacionais. Potencializará, também, o valor agregado dos produtos gerados em atendimento às normas de comercialização vigentes. Além do mais a região do submédio São Francisco, na qual se se insere o APL, é uma das principais regiões produtoras de frutas no Brasil e a principal região exportadora de frutas, sendo responsável por mais 80% do volume exportado pelo país.

Assim sendo, o Laboratório de Análise de Agrotóxicos e Contaminantes em Alimentos e de Bebidas Alcoólicas – LabTox do Instituto deTecnologia de Pernambuco (ITEP) desempenha papel importante no desenvolvimento da região do Vale do São Francisco e apoiará o APL de Viticultura, Vinhos e Derivados fortalecendo e melhorando a competitividade do arranjo produtivo com aumento na produção de alimentos seguros e da garantia da qualidade do produto para exportação.

3. Estratégia de execução: A execução da ação se dará com a equipe do LabTox, definindo e especificando os

equipamentos a serem adquiridos e instalados.

149

a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do Laboratório.

b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a serem realizados pelos

técnicos do Laboratório.



Elaboração TDR para aquisição dos equipamentos

Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos

TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):


A ação, pela aumento da demanda dos serviços do laboratório terá continuidade no APL com a percepção da melhoria da imagem do APL junto as empresas, parceiros e sociedade e o mercado que gerará aumento pela demanda de seus produtos.


ITEP


ANO 1


Elaboração TDR para aquisição

Contrato de fornecimento

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos


ATIVIDADES


externos fixo

Elaboração TDR para aquisição 24.750,00 24.750,00

Contrato de fornecimento 0,00 2.300.000,00 2.300.000,00

Recebimento e instalação e teste dos equipamentos 0,00 0,00

TOTAL 24.750,00 2.300.000,00 2.324.750,00

Obs. Serviços externos referem-se a hora consultoria para montagem TDR.

Investimentos fixos- valores dos equipamentos - valores estimados pelo ITEP

Atividades Total

150

Ação: Readequação e ampliação do LABMA – SENAI

1. Objetivos: Aquisição de equipamentos laboratoriais, visando readequar e ampliar a capacidade de avaliação da conformidade de produtos gerados no Arranjo Produtivo Local (APL) de Vitivinicultura do Estado de Pernambuco, pelo Laboratório de Análise de Alimentos, Bebidas e Meio Ambiente (LABMA) do SENAI Petrolina.

2. Justificativa:

O controle de produção do setor vitivinicultor é feito por meio de análises periódicas, a partir de métodos capazes de fornecer informações precisas sobre as características físicas e químicas de produtos como vinhos, sucos, vinagres e outros e, principalmente, sobre possíveis contaminações. Essas análises são realizadas normalmente por técnicas clássicas, como a titulação, ou instrumentais, como espectrometria, cromatografia (principalmente cromatografia líquida de alta eficiência - cromatografia gasosa – CG).

O Laboratório de Análise de Alimentos, Bebidas e Meio ambiente - LABMA atua na prestação de serviços tecnológicos especializados voltados para bebidas, sucos e vinagres, tendo como principais clientes os produtores de uva e derivados do vale do São Francisco.

O LABMA possui equipe técnica especializada e com competência para realização de ensaios e foi reconhecido pela Rede Metrológica do Estado REMEPE através da Portaria n° 007 de 20/5/2016 e no mesmo ano obteve a acreditação junto ao INMETRO (CRL 1208, em 02/12/2016).

A ampliação da oferta de serviços de avaliação da conformidade às empresas do APL Vitivinicultura poderá promover a melhoria da qualidade da produção de uva e vinho e tornar os produtos mais competitivos nos mercados nacional e internacional. Potencializará também o valor agregado dos produtos gerados em atendimento às normas de comercialização vigentes.

Atender a demanda em serviços metrológicos (ensaios) oriundas do Arranjo Produtivo Local (APL) de Vitivinicultura do Estado de Pernambuco o LABMA - SENAI PETROLINA têm buscado, incessantemente, atender de forma ampla e com excelência, através de projetos, estruturar os ambientes laboratoriais com equipamentos e instrumentos que atendam plenamente as necessidades das metodologias de realização de ensaios voltados a este setor.

Em virtude da necessidade contínua de melhoria dos processos de ensaios para atendimento os objetivos do APL de vitivinicultura, o laboratório requer aquisição de equipamentos que permitam a condição de ampliação do escopo de serviços e da capacidade de atendimento.

A melhoria do processo laboratorial garantirá a continuidade da prestação de serviços ao APL, oferecendo serviços de ensaios com respostas mais rápidas no atendimento de demandas, custos menores na realização de análises, permitindo ganhos significativos na qualidade dos produtos obtidos na região e pleno atendimento às metas de produção do setor vitivinicultor.

3. Estratégia de execução: A execução da ação se dará com a equipe do LABMA SENAI - Petrolina, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e instalados. a) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do Laboratório. b) Contrato de aquisição assinado. c) Recebimento e instalação dos equipamentos e respectivos testes a serem realizados pelos técnicos do Laboratório.


151


Assinatura do “acordo SECTI/SENAI” Elaboração TDR para aquisição dos

equipamentos Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos

Acordo assinado TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados


6. Orçamento (R$):


A ação, pelo aumento da demanda dos serviços do laboratório terá continuidade no APL com a percepção da melhoria da imagem do APL junto as empresas, parceiros e sociedade e o mercado que gerará aumento pela demanda de seus produtos.


ITEP


ANO 1


"Acordo SECTI/SENAI"





ATIVIDADES


externos fixo

"Acordo SECTI/SENAI" 0,00 0,00


Contrato de fornecimento 0,00 780.000,00 780.000,00


TOTAL 24.750,00 780.000,00 804.750,00


Investimentos fixos- valores dos equipamentos - valores estimados pelo SENAI

Atividades Total

152

Ação: Reforço e ampliação estrutura da EMBRAPA - SEMIÁRIDO

1. Objetivo: Apoiar a EMBRAPA-SEMIÁRIDO no reforço e ampliação de sua estrutura de laboratório e de campo de pesquisa para: – Desenvolvimento de cultivares de uvas sem sementes com produtividades elevadas, tolerantes a doenças, especialmente ao cancro bacteriano, adaptadas a duas colheitas anuais, e com características de cachos e bagas que atendam aos requisitos dos mercados consumidores mais exigentes. – Desenvolvimento de pesquisa voltada ao APL com enfoque nos componentes de produção, ambientais e a qualidade da uva de mesa, vinho e suco de uva e que permitam solucionar problemas atuais e potenciais, agregando-lhe competitividade e diversidade de oferta em diferentes mercados

2. Justificativa:

Houve por parte dos empresários a demanda para execução das ações Manejo de videiras, pós – colheita e processamento, e Melhoramento genético da uva, conforme apresentado nas ações da linha de apoio Tecnologia Industrial e agropecuária básica e inovação tecnológica e organizacional. A EMBRAPA para execução daquelas ações tem a necessidade de reforçar e ampliar laboratórios, estrutura de casa de vegetação, estufas e instalação de latadas.

A execução das ações citadas é um do mais importante aporte ao APL, que levará a um processo intenso de inovação e que em médio e longo prazo, aumentará a sustentabilidade do negócio do APL: uva de mesa, vinho e derivados.

3. Estratégia de execução: A execução da ação se dará com assinatura do “acordo” entre SECTI e EMBRAPA para

execução das atividades de pesquisa relacionada a Uva para o APL, e com a equipe

EMBRAPA - SEMIÁRIDO, definindo e especificando os equipamentos a serem adquiridos e

instalados, e a estruturação de campo necessária.

a) Assinatura do “acordo” SECTI/EMBRAPA b) Elaboração do Termo de Referência (TDR) para aquisição dos equipamentos pela equipe do

Laboratório. c) Contrato de aquisição assinado.

d) Recebimento e instalação dos equipamentos e instalação da estrutura de campo.



Assinatura do “acordo SECTI/EMBRAPA” Elaboração TDR para aquisição dos

equipamentos Contrato de fornecimento assinado Recebimento equipamentos Instalação da estrutura de campo

Acordo assinado TDRs elaborado Contrato assinado Equipamentos instalados Estrutura de campo instalada

153


6. Orçamento (R$):


A ação apoiará a execução de pesquisa com as atuais variedades e desenvolvimento de novas variedades de uva de mesa, para vinho e suco e especificação das condições diferenciadas dos produtos do APL no mercado, o que permitirá a médio e longo prazo, redução no custo de produção, oferta de novos produtos, e como consequência maior ganho para os produtores.


ITEP


ANO 1


"Acordo SECTI/EMBRAPA"





ATIVIDADES


externos fixo



Contrato de fornecimento 0,00 1.550.000,00 1.550.000,00


TOTAL 24.750,00 1.550.000,00 1.574.750,00


Investimentos fixos- valores dos equipamentos - estimado pela EMBRAPA - SEMIÁRIDO

Atividades Total

154

MARCO LÓGICO Conforme sugestão do ITEP, o Marco lógico do Programa e PMC, tem a configuração a

seguir. A linha de base (T0) do APL que servirá de referência para o acompanhamento de indicadores de avaliação de impacto, será definida a partir de levantamento a ser realizado pela equipe do ITEP no APL.

155

Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos

Fim

• Contribuir para o

crescimento econômico

sustentável de

Pernambuco, aumentando

a competitividade dos APLs

de setores do Estado com

vantagens comparativas.

Ao final do programa e 2 anos após sua

finalização, em relação à linha de base e

grupos de controle:

• Bases de dados do Governo

Federal (IBGE, RAIS e outros) e

Estadual (SEFAZ, Condepe, etc.);

• Entorno político e macroeconômico

estável, favoráveis aos

investimentos, com variação do

câmbio dentro de margens

aceitáveis, garantido o acesso

sustentável dos produtos brasileiros

aos mercados internacionais;

1. Faturamento e volume de vendas• Bases de Dados do SEBRAE e

Entidades Empresariais;

• Se mantêm a política de

desenvolvimento da economia do

Estado centrada no conhecimento,

APLs e equidade;

2. Número de empregados fixos. • Avaliação intermediária e final do

programa;

• Se consolida a legislação de apoio

às PMES;

3. Vendas destinadas ao mercado

externo e interno (PE e fora de PE)

• Pesquisas com amostra de

empresas.

Propósito

Ao final do Programa, em relação à linha

de base: • Relatórios de Gestão do Programa;

• Demandas e preços de produtos e

fatores de produção não sofrem

choques abruptos;

1. Relação formal com o CT/SI

(Sistema de Informação)

• Bases de dados dos governos e

entidades empresarias (IBGE, APEX,

etc.)

• Continuidade das políticas

nacionais de apoio aos APLs e de

inovação;

2. Realização de inovações nos

últimos três anos

• Pesquisas com amostra de

empresas.

• As medidas recomendadas

atendem as solicitações das

empresas dos APLs;

3. Valor de investimento em P&D;

• Existe interesse e participação

efetiva das empresas e outras

instituições.

4. Participação em eventos técnicos

e /ou de mercados

5. Número de organizações

participantes do sistema de inovação -

SI

Componentes

Componente 1

Desenvolvimento de Modelo

Público-Privado de Apoio à

Melhoria de Competitividade

de APLs:

Ao final do período do Contrato de

Empréstimo o Programa deve

apresentar os seguintes resultados:

• Relatórios de Gestão do Programa;

• Interesse dos atores dos APLs em

participar de processos de

planejamento para seu

desenvolvimento;

i) entidades estaduais e

locais promotoras de APLs

articuladas;

1. Uma estrutura estadual de

coordenação e 4 (quatro) entidades de

governança local criadas e funcionando

para os APLs do Programa;

• Atas das reuniões do APL e lista de

participantes

• O apoio dos APLs do programa

ocorre nos prazos e condições

previstas;

ii) Planos e Melhoria da

Competitividade (PMCs)

para cada APL selecionado

preparados

2. PMCs desenhados para cada um

dos 4 (quatro) APLs do Programa e

aprovado pelas estruturas de

governanças locais e estadual;

• Relatórios de execução das

atividades dos PMCs;

• Manutenção do contrato de gestão

entre Governo do Estado e ITEP

3. Plano Estratégico de Melhorias

Comuns (PEMC) dos APLs preparado e

aprovado;

• Relatório de execução das

atividades do PEMC.

4. Diagnóstico de capacidades e

necessidades da área de TIC nos APLs

do programa elaborados.

• Apoiar o desenvolvimento

de mecanismo de produção

e difusão de inovações e de

articulação entre os atores

(empresas, instituições

relacionadas, etc.) dos

APLs participantes.

156

Resumo Narrativo Indicadores Meios de Verificação Pressupostos

Componentes

Componente 2

Implementação de Planos

de Melhoria da

Competitividade (PMCs)

dos APLs (com-

financiamento de ações

específicas):

1. Número de empresas com

certificações técnicas e ambientais• Relatórios de Gestão do Programa;

• Atitude favorável à associação

entre empresas e disposição para

aplicar recursos pelos atores

privados

i) PMCs implementados

nos 4 (quatro) APLs do

Programa.

2. Número de empresas com

programas de qualidade e de produção

mais limpa (PML).

• Relatórios de Execução das

Atividades dos PMCs;

3. Nível de satisfação das empresas

do APL com os serviços prestados pelo

CT

• Informes de avaliadores

independentes.

Componente 3

Aplicações estratégicas de

tecnologias da informação

e comunicação (TICs) para

os APLs

1. 04 (quatro) kits de recursos de TICs

para gestão dos APLs nos CTs de

Gesso e Confecções, Laticínios e

Vitivinicultura.

• Relatórios de Gestão do Programa.

• Interesse e disposição das

empresas dos APLs para utilizar a

ferramenta de gestão compartilhada

de APL

i) Articulação com

organismos institucionais e

empresas para

desenvolvimento e

implantação de aplicações

de ferramentas de gestão

de APLs

Componente 4

Sistema de

acompanhamento e

avaliação e de identificação

e divulgação das lições

aprendidas do Programa:

1. Valores da linha de base e grupos de

controle para cada um dos 4 (quatro)

APLs, que inclua indicadores alinhados

com os objetivos dos seus PMCs;

• Relatórios de gestão do programa;

• Disponibilidade de fontes de dados

estatísticos e das ferramentas de

TIC;

i) linhas de base e grupo

de controle para cada APL

estabelecidos;

2. Sistema de monitoramento e

avaliação do Programa baseado no

GEOR implementado a nível geral e para

cada um dos APLs do Programa;

• Pesquisas com amostras de

empresas.

• Empresas participantes fornecem

informações confiáveis sobre as

dinâmicas empresarias;

ii) software de

monitoramento baseado no

sistema GEOR do

SEBRAE;

3. Modelo, sistemas e práticas de

acompanhamento e avaliação e

identificação das lições aprendidas

implementados;

• Existe continuidade e interesse dos

atores para realizar atividades de

acompanhamento, aprendizagem e

avaliação.

iii) lições aprendidas,

resultados e impactos do

Programa avaliados e

difundidos.

4. Plano de comunicação do Programa

projetado e implementado;

5. 01 (um) documento de análises de

experiências e de difusão de resultados

publicados para cada APL;

6. 01 (uma) oficina de trabalho e

atividades de avaliação, aprendizagem,

difusão e intercâmbio de experiências

realizadas para cada APL.

arranjo produtivo de viticultura, vinhos e ......figura 4.21 - comercialização de vinho e...

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