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Revista Eletrnica de Cincia Administrativa (RECADM) - ISSN 1677-7387 Faculdade Cenecista de Campo Largo - Coordenao do Curso de Administrao

v. 5, n. 1, maio/2006 - http://revistas.facecla.com.br/index.php/recadm/

EMPREENDEDORES E INOVAO:

CONTRIBUIES PARA A ESTRATGIA DO EMPREENDIMENTO Mauricio Henrique Benedetti1 Karina Maria Rodrigues Rebello2 Daniela Ester Copolo Reyes3 Resumo O interesse pelo tema empreendedorismo e inovao tem aumentado nos ltimos anos, podendo mencionar-se o crescente nmero de publicaes e a abertura de espao para discusso em importantes congressos de administrao. Tal constatao motivou a pesquisa exploratria apresentada neste artigo realizada junto aos empreendedores do setor de panificao do municpio de So Paulo que implementaram inovaes em seus negcios, convertendo suas padarias de um modelo tradicional para o modelo chamado de convenincia. Os resultados obtidos a partir de entrevistas com esses empreendedores mostraram que o processo de gerao e implantao de inovaes contnuas motivado pela busca por vantagens competitivas. Como principal fonte de recursos do processo de inovao nesses pequenos negcios, encontrou-se a prpria capacidade e personalidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambio, viso, otimismo e propenso em lidar com os riscos inerentes s inovaes. Palavras-chave: Inovao; empreendedorismo; estratgia. Abstract The interest for the entrepreneurship and the innovation has been increasing in the last years, could be mentioned the crescent number of publications and the space opening for discussion in important administration congress. Such verification motivated the exploratory research presented in this article with the entrepreneurs of the bread-making sector in So Paulo city that implemented innovations in their businesses accomplished close to, converting their bakeries of a traditional model for the convenience model. The results obtained from interviews with those entrepreneurs showed that the generation process and implantation of continuous innovations is motivated by the search by competitive advantages. As main source of resources of the innovation process in those small businesses, was the own capacity and the entrepreneur's personality, starting from his knowledge, ambition, vision, optimism and propensity in working with the inherent risks to the innovations. Key Words: Innovation; entrepreneurship; strategy. 1. Introduo

A partir da dcada de 1990, o interesse pelo tema empreendedorismo no Brasil aumentou

substancialmente (Dornelas, 2001), incentivando um grande nmero de estudos e publicaes. A criao de

pequenas empresas duradouras e a necessidade da diminuio das altas taxas de mortalidade desses

empreendimentos eram os principais fatores que explicavam o interesse pelo assunto. O empreendedorismo

surge ento, como uma rea de discusso que aborda diferentes disciplinas que se aproximam para

compreender o fenmeno da criao e manuteno de novas organizaes.

De acordo com os dados levantados pelo Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

(Sebrae), as micro e pequenas empresas so cerca de 99% das empresas estabelecidas no pas, sendo que

representam em torno de 56% das ocupaes e movimentam cerca de 20% do PIB. No ano de 2004, o Sebrae

1 Universidade Presbiteriana Mackenzie 2 Universidade Presbiteriana Mackenzie 3 Universidade Presbiteriana Mackenzie



realizou uma pesquisa em nvel nacional e constatou que das micro e pequenas empresas constitudas no ano

de 2000, menos da metade ainda sobrevivia, revelando que no Brasil cerca de 60% dos empreendimentos no

ultrapassam o quarto ano de vida.

Aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir custos e manter-se no mercado. A conseqncia foi o enxugamento do quadro de funcionrios das grandes organizaes e o aumento do contingente de pessoas disponveis no mercado de trabalho. Desempregados em um pas com oferta restrita de empregos, os ex-funcionrios dessas empresas comearam a buscar a alternativa de criar seus prprios negcios como meio de sobrevivncia (Dornelas, 2001).

Alguns empreendimentos permaneceram no mercado por mais tempo e outros no, e isso deve-se ao

modo como empreendedores criaram e sustentaram suas vantagens competitivas. Neste contexto, tem-se

observado dentro do setor de panificao, um crescente nmero de empreendimentos passando por

verdadeiras transformaes, destacando-se aqueles que se converteram de um modelo tradicional para o

modelo denominado de convenincia. Por outro lado, levantou-se a seguinte questo: as caractersticas

particulares dos empreendedores contribuem para a adoo de estratgias de inovao? A pesquisa

exploratria aqui apresentada teve como objetivo geral responder a esta questo, assim como os seguintes

objetivos especficos: (a) identificar as caractersticas e aes dos empreendedores de padarias; (b) verificar

como os empreendedores desenvolvem e implementam as estratgias para seus negcios; e (c) compreender

o processo de inovao como estratgia para a competitividade das padarias.

2. Referencial Terico 2.1 Quem e o que faz o empreendedor

Nas ltimas dcadas houve a proliferao sobre o tema empreendedorismo e existiu um problema ao

definir o fenmeno, pois foi preciso capturar todos os aspectos e intervir com a complexidade que se sobrepe

as mudanas nas gerncias, inovaes, tecnologias e as turbulncias do ambiente, desenvolvimento de novos

produtos, gerncia de pequenos negcios. Alm disso, o fenmeno pode ser um fruto das disciplinas de

economia, sociologia, finanas, histria, psicologia e antropologia em sua concepo (Filion, 1999; Low, 2001).

A caracterstica multidisciplinar do empreendedorismo, tem gerado vises distintas, contudo, h uma

grande convergncia em apontar que o empreendedorismo consiste no fenmeno da gerao de negcio em si,

relacionando tanto com a criao de uma empresa, quanto com a expanso de alguma j existente (Degen,

1989).

O empreendedor algum com capacidade de estabelecer objetivos e encontrar oportunidades de

negcios, sendo que para isso faz uso de sua criatividade e conhecimento do ambiente no qual est inserido

(Filion, 1999). A orientao de suas decises o contnuo aproveitamento de oportunidades por meio de

inovaes, o que implica em assumir riscos moderados. O autor enfatiza que nem sempre um proprietrio de

um negcio um empreendedor, uma vez que mantm sua empresa sem fazer mudanas significativas, nem

tem viso do que quer fazer e no desenvolve novos produtos ou mercados. Por outro lado, h



empreendedores que nunca se tornam proprietrios de pequenos negcios e permanecem trabalhando em

grandes corporaes, os chamados intraempreendedores ou empreendedores corporativos.

A literatura tem procurado apresentar um perfil que possa identificar o empreendedor e sua relao com

a dinmica do novo empreendimento. Filion (1999) comenta que a tentativa de se definir um perfil para o

empreendedor tem sido o foco de muitas pesquisas, mas que este um objetivo difcil e complexo, pois h

muitas diferenas de amostras e estas impactam diretamente nos resultados. O autor resgata estudos de

diversas disciplinas que abordam o empreendedor e apresenta suas proximidades e diferenas, as quais so

apresentadas no Quadro 1.

Quadro 1: Diferentes vises sobre o empreendedor Pesquisadores Viso sobre o Empreendedor Economistas So inovadores e podem ser vistos como foras

direcionadoras de desenvolvimento. Comportamentalistas Criativos, persistentes e lderes. Engenheiros e Especialistas em Gerenciamento de Operaes

Bons distribuidores e coordenadores de recursos.

Especialistas em Finanas Capazes de calcular e medir riscos. Especialistas em Gerenciamento So organizadores competentes de suas atividades e

recursos, desembaraados e visionrios. Especialistas da rea de Marketing

Pessoas que identificam oportunidades, se diferenciam dos outros e possuem o pensamento voltado para o consumidor.

Fonte: Filion (1999).

Filion (1999) afirma no ser possvel afirmar que uma pessoa ser ou no bem-sucedida. Segundo o

autor, at agora no foi possvel estabelecer um perfil psicolgico absolutamente cientfico do empreendedor.

Ele ainda acrescenta que determinadas caractersticas se desenvolvem na prtica, o que implica em diferentes

caractersticas para diferentes tipos de negcios e setores de atuao.

O empreendedor distingui-se de outras pessoas por serem motivadas e impulsionadas por uma

satisfao mpar em suas atividades (Dornelas, 2001; McClelland, 1972). Para Dornelas (2001), este indivduo

ambicioso, deseja reconhecimento e admirao para tornar-se uma referncia para aqueles que o cercam.

Timmons (1999) aponta a capacidade do empreendedor em identificar e aproveitar uma oportunidade, para, a

partir do gerenciamento dos recursos necessrios, transform-la em um negcio de sucesso. Similarmente,

Dolabela (2003) afirma que o empreendedor consegue explorar as oportunidades independentemente dos

recursos que tem mo, uma vez que sabe como buscar, gerenciar e capacitar recursos.

A capacidade de empreender est relacionada s caractersticas do indivduo, aos seus valores e modo

de pensar e agir (Degen, 1989). Shumpeter (1950) coloca o empreendedor como agente das mudanas

necessrias para o desenvolvimento econmico. Ser empreendedor inovar oportunamente gerando novos

tipos de negcios na economia (Degen, 1989; Schumpeter, 1950). Trata-se de um empresrio inovador que

capaz de empreender um novo negcio, mesmo sem ser dono do capital. Segundo as consideraes de

Schumpeter (1950) e Kirzner (1986), o empreendedor aproveita oportunidades que so geradas com o uso de

novas tecnologias em substituio de outras, o que parte do processo denominado por Schumpeter de

destruio criativa.



O empreendedor tem necessidade de realizar coisas novas e colocar em prtica suas idias

(McClelland, 1972; Degen, 1989). Quando desafiado por uma oportunidade, est disposto a trabalhar

continuamente para alcanar seu objetivo. Para isso, identifica a oportunidade, determina e organiza os

recursos necessrios e conduz o desempenho da organizao (Dornelas, 2001).

McClelland (1972) coloca como principal caracterstica do empreendedor a busca por seus objetivos,

que em certa medida inclui comprometimento, definio de mtricas de desempenho e controle de resultados.

Suas aes neste sentido so analisar os riscos, buscar feedback a respeito de sua performance, ser

persistente e inovador. Kirzner (1986) considera as aes do empreendedor antecessoras aos acontecimentos,

ou seja, pr-ativo, mesmo em ambientes turbulentos e complexos, orientado por sua viso.

2.2 Estratgia como fonte de vantagem competitiva

Na atual economia globalizada, a busca pela vantagem competitiva considerada um desafio dinmico

e fundamental para o sucesso das empresas. A vantagem competitiva a raiz que d sustento a um

empreendimento. Porter (1989) define vantagem competitiva como a busca de uma posio competitiva

favorvel que visa estabelecer uma posio lucrativa e sustentvel contra foras que determinam a

concorrncia.

Organizaes que esto frente de seus concorrentes, ao conquistarem uma vantagem competitiva,

no elegem a fonte de vantagem utilizada como nica e permanente. Estas empresas esto sempre em

movimento e em busca de novas vantagens que se originem de fontes diversas (Stalk, 1998). Independente do

setor em que a empresa atua, a fonte para a obteno de uma vantagem competitiva no imutvel, o que, em

outras palavras, indica a necessidade de inovar para sustent-la (Porter, 1990).

Para Kaplan & Norton (2001), as fontes para se conquistar uma vantagem competitiva sustentvel so

os recursos tangveis e intangveis da empresa, onde a estratgia esteja no mago dos sistemas gerenciais. A

vantagem competitiva sustentada resulta da combinao dos recursos humanos, dos recursos organizacionais

e dos recursos fsicos que uma empresa possui (Wright et al., 2000). Ao realizar o planejamento estratgico a

empresa deve avaliar e gerenciar todos os seus recursos necessrios para obter uma vantagem competitiva

sustentvel.

Na viso de Porter (1989), a obteno da vantagem competitiva sustentvel ocorre a partir da escolha

de uma estratgia genrica, buscando a liderana em custo, diferenciao ou enfoque. Segundo o mesmo

autor, a definio da estratgia genrica a base para a continuidade e sustentabilidade dos negcios, onde

deve-se optar por uma nica direo, sendo o meio termo um caminho perigoso e de difcil sucesso. O que a

estratgia empresarial procura , sob a viso competitiva, obter uma vantagem que distinga a organizao de

seus concorrentes (Ohmae, 1985).

Segundo Ansoff e McDonnell (1993), estratgia , basicamente, um conjunto de regras de tomada de

deciso para orientao do comportamento de uma organizao. A estratgia um conceito fugaz e um tanto

abstrato. Refere-se aos planos da alta administrao para alcanar resultados consistentes com a misso e os

objetivos gerais da organizao (WRIGHT et al., 2000).



A estratgia colocada por Wright et al. (2000) como algo orientado para o futuro, ao mesmo tempo em

que Ansoff e McDonnell (1993) afirmam que nem sempre uma estratgia oferecer resultados imediatos. Dentro

deste contexto Wright et al. (2000) fazem meno a um processo que compreende trs fases: (1) a formulao

da estratgia, onde se pensa nos objetivos da organizao e como alcan-los; (2) implementao da

estratgia, que consiste em colocar em prtica o que foi planejado; e (3) controle estratgico, para que os

resultados sejam monitorados e possveis modificaes na estratgia, ou na maneira como foi implementada,

sejam realizadas.

De acordo com Levy e Weitz (2000), a estratgia de varejo indica como a empresa planeja direcionar

seus recursos para atingir as metas estabelecidas. De acordo com os mesmos autores as decises estratgicas

para um varejista so: a definio de uma estratgia de mercado, o estabelecimento de uma estratgia

financeira, estratgia de localizao, a estratgia de estrutura organizacional e de recursos humanos e por fim

uma estratgia de sistema de informaes.

As decises estratgicas requerem comprometimento, por sua prpria natureza, so caracterizadas por

risco e incerteza considerveis. Mudanas rpidas e imprevisveis podem transformar rapidamente mesmo os

planos mais bem concebidos em estratgias ineficazes (Wright et al., 2000). Estas mudanas referem-se a

novos modos de agir no nvel estratgico de uma organizao. Os ambientes interno e externo de uma

organizao, independente do ramo em que ela est inserida, podem ser demasiadamente complexos, o que

inviabiliza a formulao de estratgias de uma s vez a partir de planos e vises exatas. Faz-se necessrio

ento, capacidade para mudar com velocidade, tendo-se, como conseqncia, constantes inovaes tanto no

curto como no longo prazo (Mintzberg et al., 2000).

2.3 Estratgia de Inovao e o Empreendedorismo

Ao inovar, uma empresa cria condies de sustentar o seu crescimento e a sua lucratividade (Gambin,

1998). Uma inovao pode ser definida como uma idia, prtica ou um bem material que percebido como

novo e de relevante aplicao (Rogers, 1995). A inovao conceituada por Luecke (2003) como sendo a

incorporao e combinao de conhecimentos em algo original, relevante, como um novo produto, processo ou

servio. Hussey (1997) descreve uma inovao como uma idia criativa aplicada ao ambiente de trabalho, ou

seja, convertida em uma ao. Nota-se ento que uma inovao pode ser um produto, um processo, um

mtodo ou um sistema de gesto. Segundo Van de Ven (1986), a inovao pode ocorrer tanto na rea tcnica

como administrativa, contudo o autor ressalta a importncia de se estudar as duas reas em conjunto, pois caso

contrrio o processo de inovao fica fragmentado.

Dois tipos de inovaes so amplamente difundidos na literatura: a inovao radical e a inovao

incremental. Luecke (2003) explica que uma inovao radical algo absolutamente novo e normalmente

envolve novas tcnicas de produo e novas tecnologias. Segundo o mesmo autor, a inovao incremental

explora processos, tecnologias e produtos j conhecidos, focando as melhorias que podem ser feitas. Drucker

(1987) sustenta a possibilidade de se redesenhar um antigo processo, por meio de novos conhecimentos

adquiridos que sero adicionados a um conhecimento j existente. Luecke (2003) pontua que inovaes

radicais e incrementais so comumente vistas lado a lado, uma vez que aps uma inovao radical segue-se



um perodo de inovaes incrementais que aprimoram a primeira inovao. Mesmo se concentrando no

aperfeioamento do processo, Drucker (1987) destaca que um antigo processo apresentar novas

necessidades que sero satisfeitas a partir de uma inovao. Perry (1993) v na identificao de uma

necessidade a existncia de uma oportunidade de sucesso para o lanamento de uma inovao.

As oportunidades advindas de necessidades se renovam e obrigam a empresa a um movimento

contnuo que merece ser mantido sistematicamente (Drucker, 1987; Perry, 1993). Um caminho apontado por

Von Hippel et al. (2000) para localizar necessidades a permanente consulta aos usurios finais dos processos

ou produtos.

A utilizao de antigas idias em novos lugares, porm de novas maneiras e combinadas de formas

diferentes, tem grande potencial de gerar inovaes, contudo, Hargadon & Sutton (2000) ressaltam que uma

idia s ser aplicvel medida que possa ser testada, caso contrrio no passar de uma idia apenas.

Thomke (1998) acrescenta que por meio dos testes de idias que se chega a uma inovao, resultado de um

verdadeiro sistema de experimentao, reforando, modificando ou complementando o conhecimento existente.

O comportamento inovador dentro das organizaes no ocorre ao acaso, mas conseqncia de

fatores do ambiente externo e/ou interno, os quais levam a mudanas que precisam ser planejadas. A

organizao desenvolve estratgias para lidar com as mudanas nestes ambientes e assim espera aprender e

adaptar-se s novas realidades mantendo-se competitiva (Mintzberg et al., 2000). Para McCarthy (2003) a

inovao em pequenos negcios est intimamente relacionada personalidade carismtica do empreendedor,

pois leva o indivduo a ser mais propenso a riscos e seguir suas convices. Mintzberg et al. (2000, p.105)

associa estratgia e inovao ao afirmar que no critrio empreendedor, a gerao de estratgias dominada

pela busca ativa de novas oportunidades. Em outras palavras, a elaborao de estratgias responde

necessidade da organizao em buscar inovaes, a fim de estar em sincronismo com o novo ambiente.

Estratgias do setor de panificao foram investigadas em um estudo realizado por Castro et al. (2004),

pelo qual os autores buscaram identificar alternativas de posicionamento para estes estabelecimentos

considerando especificamente o ambiente de concorrncia e as mudanas ocorridas no negcio de padarias.

Em sntese, os resultados mostraram que as estratgias deste tipo de negcio de varejo so baseadas

principalmente em decises de localizao, no mix de produtos e servios com qualidade, atendimento e

relacionamento com os clientes e ampliao das atividades com relao panificao com a finalidade de

diversificar a clientela e ocupar a capacidade ociosa.

Em negcios de pequeno porte, a elaborao da estratgia comumente concentrada nas mos do

empreendedor. Em um processo de inovao faz-se necessrio um estudo dos pontos fracos e fortes da

organizao como caminho para empreender mudanas estratgicas (Mintzberg et al., 2000). Juntamente com

as inovaes o empreendedor necessita comprometer-se com o negcio e planejar sua estratgia. O

comportamento do empreendedor associado estratgia do negcio ser ento, fonte potencial de vantagens

competitivas (Aaker, 2003).

A formao da estratgia em pequenas empresas vista por McCarthy (2003) como resultado das

experincias do empreendedor e sua personalidade. Segundo Mintzberg et al. (2000), as estratgias



empreendedoras se originam na viso central e as intenes existem como viso pessoal de um nico lder, e

assim, so adaptveis a novas oportunidades.

Degen (1989) aponta que, aps negcio estar consolidado, uma nova fase empreendedora comear

quando a empresa quiser continuar a crescer. Para isso, necessrio uma redefinio do negcio. O enfoque

mudar a orientao que se tinha em sua estratgia bsica, procurando aumentar a eficcia da empresa. Esta

fase considerada de alto risco, uma vez que nela so feitos ajustes fundamentais na relao da empresa com

seu ambiente, procura de maior eficcia. A fase empreendedora termina com a definio de uma nova

orientao estratgica bsica para a empresa e, conseqentemente, com a entrada num novo estgio e uma

nova estratgia de crescimento (Degen, 1989).

3. Breve descritivo do setor de panificao Conforme dados da Revista Tecnopan, no ano de 2004 o setor de panificao no Brasil era composto

por cerca de 65 mil empresas, as quais eram responsveis por 650 mil empregos diretos e um faturamento

anual em torno de 23 bilhes de reais. considerado um setor com uma demanda reprimida ao se comparar o

consumo per capita de pes no Brasil, que em torno de 26 kg/ano, com pases da Europa e outros pases

desenvolvidos, onde a mdia desse consumo de 85 kg/ano. O consumo de po no Brasil inferior, inclusive,

aos valores recomendados pela Organizao Mundial de Sade (OMS), que de 52 kg/ano per capita.

As padarias so responsveis por 85% do mercado de po no Brasil e tm a preferncia dos

consumidores deste produto (SINDIPAN, 2004). Os principais concorrentes so os supermercados, que detm

aproximadamente 7% da preferncia dos consumidores, enquanto outros 6% optam por outros tipos de

estabelecimentos.

Alm das padarias tradicionais e as recm criadas mini-padarias, identifica-se uma tendncia de

crescimento de trs categorias de padarias: tipo boutique, de servio e de convenincia. As padarias tipo

boutique so focadas em produtos prprios e importados e localizam-se preferencialmente em regies com alto

poder aquisitivo, contudo sua quantidade ainda no significativa. As padarias de servio, alm dos produtos

tradicionais, oferecem servios de bar, lanchonete, rotisseria e fast food, entre outros, e concentram-se em

regies centrais e ruas com grande circulao em bairros comerciais. J as padarias de convenincia, alm dos

produtos oferecidos nas padarias tradicionais e de servio, oferecem uma grande variedade de produtos de

convenincia, podendo ser vistas como verdadeiros mini-mercados.

4. Procedimentos Metodolgicos Neste artigo pesquisou-se padarias que foram criadas no modelo tradicional e que foram transformadas

em padarias de convenincia. Evidencia-se um estudo em profundidade e no e extenso, cuja amostra foi

composta por seis padarias localizadas no municpio de So Paulo. So portanto, empresas que passaram por

um processo de transformao em que seus empreendedores optaram por uma inovao complexa que

combinou mudana estrutural, diferenciao e diversificao do mix de produtos e servios, requalificao de

funcionrios e novo foco no atendimento s necessidades dos clientes.



O presente estudo tem um carter nitidamente exploratrio que, segundo Malhotra (2001), objetiva a

familiarizao do pesquisador com o fenmeno, ampliao do conhecimento ou obter nova percepo do

mesmo. um tipo de pesquisa flexvel e verstil e no estruturado que no visa a confirmao de hipteses,

mas a descoberta de novas idias.

O mtodo de pesquisa utilizado foi o qualitativo, indicado quando se est lidando com problemas pouco

conhecidos e a pesquisa de cunho exploratrio (Godoy, 1995). Um mtodo comumente utilizado em pesquisa

no conclusiva e quando no possvel, ou conveniente, a obteno de dados por meio de mtodos

estruturados. A pesquisa qualitativa possibilita ainda, conhecer valores, emoes e motivaes que esto no

subconsciente dos respondentes.

Para a coleta de dados foram realizadas entrevistas. A entrevista no uma simples conversa, mas sim

um mtodo de investigao orientado para um objetivo definido, a fim de obter do informante, dados relevantes

para a pesquisa (Flick, 2004). Seguiu-se um roteiro semi-estruturado, o que permite ao pesquisador aprofundar

a investigao durante a realizao das entrevistas. Todo o roteiro foi construdo com base na reviso da

literatura e focado em responder aos objetivos desta pesquisa. Questes previamente elaboradas funcionam

como um guia a fim de manter o entrevistado focado no contedo especfico e de obter respostas significativas

para desvendar problemas ocultos.

As entrevistas foram realizadas com os proprietrios das padarias selecionadas, por terem sido eles os

responsveis pela converso do modelo de padaria tradicional para convenincia. Portanto, foram realizadas

seis entrevistas, as quais foram gravadas e posteriormente transcritas literalmente.

A partir das transcries das entrevistas, realizou-se uma anlise de contedo atravs da categorizao

das falas dos respondentes. Segundo Malhotra (2001), na anlise de contedo so elaboradas categorias

analticas utilizadas para a classificao dos dados e a comunicao decomposta conforme regras

preestabelecidas.

A anlise de contedo obedeceu s seguintes etapas: organizao do material, leitura preliminar,

codificao, determinao das unidades de registro, determinao das unidades de contexto, categorizao e

redao do texto (Bardin, 1977). As unidades de registro foram as frases dos entrevistados, enquanto as

unidades de contexto foram as categorias previamente definidas. Na categorizao, utilizou-se como critrio as

nfases dadas pelos entrevistados em suas respostas, a repetio de frases e/ou idias similares e prontido

ou demora em responder s questes. As categorias, assim como a anlise de contedo, so apresentadas na

seo seguinte.

5. Anlise e interpretao dos resultados A reviso da literatura permitiu a elaborao do roteiro para as entrevistas, com questes formuladas

para que os objetivos desta pesquisa fossem atingidos. Foram determinadas trs categorias para que fosse

possvel agrupar as idias principais dos proprietrios das padarias, que constituram os elementos chaves de

cada uma das categorias, para, desta forma, atingir os objetivos especficos da pesquisa. O Quadro 1 apresenta

as categorias de anlise e sues respectivos elementos chaves e objetivos a serem alcanados.



Quadro 2: Categorias de anlise Categoria Elementos chaves Objetivos especficos O empreendedor Viso e otimismo / buscar solues

alheias / dedicao / ambio / propenso a lidar com riscos

Identificar as caractersticas e aes dos empreendedores.

Estratgia Pensamento estratgico / planejamento por escrito / necessidade de planejar / objetivos e prioridades

Verificar como os empreendedores desenvolvem e implementam as estratgias para seus negcios.

Inovao e vantagem competitiva

Diversificao de produtos / mudanas / vigilncia s inovaes / desejo de inovar / fontes de vantagem competitiva

Compreender o processo de inovao como estratgia para a competitividade das padarias.

Fonte: Elaborado pelos autores Categoria O empreendedor:

A viso de futuro foi uma caracterstica comum entre os entrevistados, assim como o otimismo. Estas

duas caractersticas associados, viso e otimismo, permite que enxerguem uma situao desejada para o futuro

juntamente com a crena de que esta situao realmente ocorrer, levando-os a ser persistentes (Dornelas,

2001; Filion, 1999; McClelland, 1972). As entrevistas revelaram que esta combinao ocorre desde a criao do

negcio, tendo em vista que todos os entrevistados revelaram acreditar no sucesso de seus empreendimentos.

Percebeu-se ainda, que o exerccio de olhar para o futuro prtica contnua dos entrevistados, uma vez que

todos ofereceram panoramas de mdio e longo prazo que esperam para os seus negcios. A viso do

empreendedor destacada por Kirzner (1986) e Mintzberg et al. (2000), assim como colocado por Dornelas

(2001), o qual afirma que os empreendedores tm uma viso de como ser o futuro para seu negcio e sua

vida e, o mais importante, eles tm habilidade de agir para esta viso se concretize.

No prtica comum entre os entrevistados o aproveitamento de solues encontradas em conjunto

com outras pessoas. Algumas sugestes podem ser bem-vindas, mas foi possvel observar um certo receio em

aceit-las plenamente, sem uma anlise cuidadosa ou modificaes. Todavia, notou-se que a deciso final

tomada pelo prprio empreendedor, ou seja, o processo decisrio totalmente centralizado. A centralizao

das decises justificada pelos entrevistados que consideram as demais pessoas sem capacidade de decidir

corretamente por falta de conhecimento do negcio necessrio para tal. Os entrevistados convergem em suas

opinies a respeito do sucesso de seus empreendimentos, que creditam a sua prpria capacidade em decidir

corretamente. Esta uma posio que refora o que foi colocado por Salim et al. (2004) ao afirmarem que o

sucesso de um empreendimento, muitas vezes, est relacionado com a capacidade de decidir corretamente.

Outra caracterstica comum entre os entrevistados o comprometimento com o negcio, que na

literatura destacado por Mintzberg et al. (2000), Wrhigt et al. (2000) e McClelland (1972). O comprometimento

integral, dia a dia, visto por todos como essencial para que os resultados desejados sejam atingidos.

Consideram-se trabalhadores exemplares, incansveis, devotados e persistentes em suas idias, mesmo que

dificuldades possam surgir, graas a energia que dizem possuir. Como colocado por Dornelas (2001), os

empreendedores comprometem o relacionamento com amigos, com a famlia, e at mesmo com a prpria

sade. O tempo livre para lazer e o convvio social escasso, contudo alguns deles fazem do trabalho uma

razo de viver, o que passa a ser algo prazeroso em lugar do lazer (McClelland, 1972).

Os empreendedores entrevistados mostraram-se ambiciosos e revelaram que desde o incio dos seus

negcios queriam ser bem-sucedidos e obterem os ganhos financeiros que desejavam. A ambio dos



entrevistados confirma o que Dornelas (2001) apresenta como sendo empreendedor: um indivduo ambicioso,

que deseja reconhecimento e admirao para tornar-se uma referncia para aqueles que o cercam.

Ao serem abordados sobre os riscos encontrados na criao e manuteno de seus empreendimentos,

os entrevistados mostraram grande confiana e habilidade em lidar com os riscos. Verifica-se que, como

colocado por McCarthy (2003) o empreendedor possui uma personalidade que lhe torna propenso ao risco

(Filion, 1999; McClelland, 1972). Alguns relataram uma certa preocupao no incio dos negcios, mas mesmo

estes estavam confiantes de que superariam as dificuldades. medida que adquiriram mais experincia e

conhecimento, os riscos passaram a ser vistos sob uma perspectiva mais otimista e tornaram-se desafios

(McClelland, 1972).

Foi comum entre os empreendedores o estudo detalhado do ramo de atuao a fim de estar preparado

para lidar com os riscos. Dornelas (2001) explica que a propenso em lidar com os riscos uma das qualidades

do empreendedor, o qual utiliza conhecimentos especficos para criar e manter o empreendimento. Assim o

empreendedor est apto a arriscar, calcular, ter coragem de enfrentar desafios, de tentar um novo

empreendimento, de buscar os melhores caminhos avaliando as reais chances de xito.

Categoria Estratgia: A estratgia vista pela maior parte dos entrevistados como suas aes cotidianas e solues de

problemas que ocorrem na gesto do empreendimento. Revelaram ainda que a dinmica do setor no permite

que a estratgia adotada seja nica ou perene, o que permite resgatar Mintzberg et al. (2000), o qual coloca a

necessidade de mudar com velocidade, tanto no curto quanto no longo prazo. Ficou bastante claro a

importncia que os empreendedores do ao que se pode chamar de pensamento estratgico. A definio de

metas algo comumente definido por eles mesmos e procuram orientar suas aes em busca dessas metas

(Mintzberg et al, 2000; McCarthy, 2003). Neste contexto, estes empreendedores seriam no apenas os

formuladores das estratgias organizacionais como tambm os executores ou os facilitadores, comprometendo-

se para que as metas sejam atingidas (Aaker, 2003). Apenas um dos empreendedores entrevistados revelou

que no dedica um tempo exclusivo para a elaborao de estratgias, preferindo uma posio mais reativa aos

problemas e situaes do dia a dia que venham a ocorrer.

Em relao necessidade de se planejar, os entrevistados mantiveram-se favorveis ao planejamento,

contudo com algumas sensveis diferenas quanto ao horizonte a ser coberto. Para alguns o planejamento

imediato, o tempo para a ao limitado e isso exige tomadas de decises rpidas diante das ocorrncias do

dia a dia. Mesmo em se tratando de aes de curtssimo prazo, estes empreendedores so bastante

conscientes da necessidade de pensar estrategicamente, elaborar um plano instantneo e colocar em prtica

imediatamente o que foi pensado (Mintzberg et al., 2000). possvel ento fazer uma associao colocao

de Dornelas (2001) ao afirmar que os empreendedores mais bem-sucedidos so aqueles que planejam cada

passo a ser dado, sempre tendo como base a forte viso do negcio que possuem.

Um ponto relevante, observado nas entrevistas, foi que, mesmo propondo metas e estratgias para

alcan-las (Levy e Weitz, 2000), no prtica comum entre estes empreendedores de padarias fazer

planejamentos por escrito. Para eles, o planejamento importante, como colocado por Mintzberg et al. (2000),



Aaker (2003), Dornelas (2001), Wright et al. (2000), contudo preferem faz-lo mentalmente e aplic-los

diretamente no negcio. Uma das alegaes para este comportamento o tempo escasso, o que os impede de

colocar suas idias no papel. Eles dizem utilizar suas vises de negcios repentinamente, ou seja, preferem

acreditar em seus insights estratgicos. Planejam suas aes de um dia para o outro, e, portanto, sem tempo

hbil para fazer um planejamento por escrito. Apenas um empreendedor defendeu a prtica do planejamento

por escrito em todas as situaes. Os objetivos iniciais priorizados pelos entrevistados ao criarem seus

negcios eram o sucesso do empreendimento e um retorno financeiro que considerassem compatvel com a

dedicao que estavam dispostos a colocar em suas atividades. Ao mesmo tempo, foi comum entre eles o

desejo de ter um trabalho agradvel e que os satisfizesse (McClelland, 1972). Percebe-se que com o passar do

tempo e medida que os negcios prosperavam, a satisfao pessoal era alcanada. H ento um conjunto

energizador, composto por dinheiro em caixa, crescimento do empreendimento, gosto pelo trabalho e

dedicao, que os entrevistados utilizam para o estabelecimento de novas metas e planejar suas aes.

Atualmente, as prioridades dos entrevistados esto bastante relacionadas ao atendimento do cliente.

Foram mencionadas aes como o atendimento particularizado do cliente, oferta de produtos de qualidade e

em grande variedade, cobrar preos compatveis com os servios oferecidos e cuidadosa ateno satisfao

dos clientes. Nota-se aqui a presena de elementos bsicos na formulao de estratgias de varejo apontados

por Levy e Weitz (2000). Tambm possvel verificar que a oferta de variedade de produtos de qualidade e

atendimento so prioridades similares ao que encontraram Castro et al. (2004) em sua pesquisa com padarias.

Alguns apontaram que este o caminho para se ter uma boa lucratividade, ou seja, juntamente com o

atendimento dos clientes, prioridade para estes empreendedores o retorno financeiro que resultar de suas

aes.

Categoria Inovao e vantagem competitiva: Manter-se atualizado, lanar novos produtos e servios de acordo com as exigncias dos clientes, so

prticas apontadas pelos entrevistados como essenciais para o xito no setor de panificao. A importncia da

inovao em padarias foi verificada como fator de posicionamento estratgico tambm por Castro et al. (2004)

ao constatar como prioridades estratgicas o mix de produtos e a ampliao de atividades relacionadas ao

negcio de panificao. Como visto na reviso da literatura, autores como Luecke (2003), Hussey (1997) e

Drucker (1997), relatam que alm de produtos, novos processos tambm so inovaes. Esta tambm a

maneira de pensar dos empreendedores de padarias, que procuram garantir o aprimoramento da qualidade de

seus produtos por meio de modificaes em seus processos de fabricao. Destacaram-se o uso de novas

matrias-primas, como ingredientes dietticos e o menor uso de gordura para as refeies servidas, assim

como modificaes operacionais que visam uma maior higiene na produo dos alimentos e no atendimento

dos clientes. Para os entrevistados, inovar para que haja maior diversificao produtos fundamental para

manter a competitividade de suas padarias (Gambin, 1998). A diversificao pode ter origem a partir da idia do

prprio empreendedor (McCarthy, 2003), gerando uma inovao, ou a partir de idias que concorrentes j

tenham tido e implantado e que julguem aproveitveis para o seu negcio. O ponto de partida para estes

empreendedores ao avaliar a viabilidade de uma inovao para oferecer novos produtos ou servios a



necessidade do cliente, corroborando as colocaes de Cordeiro e Paiva Jr. (2003), Perry (1993), Drucker

(1987)e Von Hippel et al. (2000).

Foi consenso entre os entrevistados que, mesmo com o negcio gerando lucro, no possvel a

acomodao com os bons resultados diante da concorrncia acirrada. As mudanas contnuas foram apontadas

como necessrias para a sobrevivncia do negcio.

Outro elemento determinante das mudanas apontado pelos entrevistados foi o prprio

desenvolvimento do setor de panificao (Castro et al., 2004; Mintzberg et al., 2000). Aqueles que j atuam

neste setor h pelo menos trs dcadas vivenciaram inmeras mudanas, especialmente nos ltimos anos e

afirmaram no ser mais possvel trabalhar da mesma maneira que trabalhavam, quando estavam acostumados

a obter lucratividade com maior facilidade, sem terem que recorrer s inovaes. Atualmente, com a maior

concorrncia e novos hbitos de consumo da sociedade as mudanas so mais bruscas e constantes.

O acompanhamento das aes dos concorrentes algo comum entre os entrevistados. Eles procuram

ver o que seus concorrentes esto fazendo de novo e procuram apreender ou adaptar aquilo que vem com

potencial para contribuir para atender s necessidades de seus clientes. Por vezes, por meio dessas

diligncias ao mercado que desenvolvem idias que se transformam em inovaes em seus negcios. So

comuns ento inovaes incrementais, que ocorrem aps a inovaes radicais, como destacado por Luecke

(2003). Neste sentido, vale tambm lembrar que Dornelas (2001) coloca o empreendedor como um indivduo

curioso em relao s informaes e procura ampliar seus conhecimentos a fim de tornar-se mais competitivo.

Contudo, um dos entrevistados enfatizou que no h muito o que procurar com seus concorrentes em termos

de inovaes, pois considera ser muito difcil alguma outra padaria oferecer algo que ainda no tenha em seu

estabelecimento. Para este entrevistado, suas inovaes so referncias para os concorrentes. Mesmo que se

baseando no que os concorrentes estejam fazendo de novo, o desejo de inovar marcante entre todos os

entrevistados. Autores como Drucker (1987), Filion (1999) e McCarthy (2003), apontam que uma caracterstica

especfica dos empreendedores a inovao, ou ainda o desejo de realizar coisas novas (Degen, 1989;

McClelland, 1972).

Houve ainda uma pequena divergncia entre os entrevistados quanto ao tipo de inovao. Foi consenso

que pequenas inovaes, dentro das necessidades dos clientes, so oportunas e efetivas, contudo aquelas que

exigem grande investimento de capital e/ou grandes modificaes estruturais so vistas com cautela por alguns

e, desta maneira, no to freqentes. Confirma-se ento, entre esses empreendedores, que inovaes radicais

trazem uma grande mudana e so seguidas por um perodo de inovaes incrementais (Luecke, 2003).

As duas principais fontes de vantagem competitiva apontadas pelos entrevistados foram a obteno de

reduo de custos de compras por meio de negociaes com os fornecedores e a inovao. Obter e sustentar

uma vantagem competitiva o que estes empreendedores consideram fundamental para a fidelizao dos

clientes. A implantao e comercializao de novos produtos e servios a partir da identificao de novas

oportunidades tem sido o meio para diferenciarem-se dos demais concorrentes (Filion, 1999). Contudo, h entre

eles uma conscientizao que neste segmento da economia a imitao fcil e ocorre com rapidez, o que

fragiliza a vantagem competitiva obtida com uma inovao (Castro et al., 2004). Isso obriga ento as inovaes



serem constantes, o que exige contnua atualizao e ampliao do conhecimento dos empreendedores e

transforma-se em um comportamento incorporado prpria cultura do negcio (Porter, 1990).

6. Consideraes Finais Os nmeros referentes s micro e pequenas empresas revelam uma situao que merece reflexo no

que se refere sobrevivncia destas organizaes. Tal preocupao torna-se ainda mais relevante medida

que, ao encerrar as atividades, o micro e pequeno negcio deixa de exercer dois papis importantes na

economia do pas: gerar empregos e contribuir para o desenvolvimento econmico nacional.

Diante do panorama apresentado, este artigo buscou estudar aqueles empreendimentos que tm

prosperado mesmo diante de turbulncias do ambiente externo. A pesquisa realizada com padarias que

passaram por um processo de transformao de um modelo tradicional para o chamado de convenincia

possibilitou compreender aes estratgicas adotadas nestas empresas e suas relaes com as caractersticas

de seus empreendedores.

Observou-se que as caractersticas que mais se destacaram entre estes empreendedores so a viso,

o otimismo, o comprometimento com o negcio, a ambio e a propenso em lidar com riscos. O empreendedor

define claramente onde quer chegar e tem habilidade para tornar sua viso uma realidade. Para isso esto

dispostos a enfrentar possveis riscos, que so minimizados pelo conhecimento que possuem e aprimoram

continuamente, pela dedicao que tm com seu negcio e sua ambio em atingirem seus objetivos.

O pensamento estratgico dos empreendedores revela sua dedicao nas aes cotidianas na gesto

de suas padarias. Planejam suas aes com extrema rapidez e as colocam em prtica de imediato, visando

atingir metas que estabeleceram para seus negcios. Trata-se de um exerccio dinmico que os possibilita ir do

nvel estratgico ao operacional em curto intervalo de tempo. Seus objetivos so claramente definidos e

retratam o desejo em prosperar e ao mesmo tempo realizarem um trabalho com o qual se satisfaam.

So vidos em identificar necessidades dos clientes e aes dos concorrentes que funcionam como

fonte de informao para o desenvolvimento de inovaes. J passaram por uma grande mudana, inovando a

maneira de atender os clientes, diversificando os produtos e servios oferecidos e remodelando seus negcios.

Foram inovaes que implicaram em grandes mudanas, mas que agora cedem espao inovaes

incrementais que no exijam alto investimento financeiro ou grandes alteraes estruturais. Contudo, a

continuidade das inovaes mantida diante do risco de perderem vantagens competitivas que tenham

conquistado com uma inovao.

Foi possvel associar as principais caractersticas dos empreendedores encontradas nas entrevistas s

suas estratgias direcionadas inovao. O processo de gerao e implantao de inovaes contnuas parte

do prprio empreendedor e motivado pela busca por vantagens competitivas, as quais so consideradas

essenciais para conquistar e manter seus clientes. Este processo tem como principal fonte de recursos a

prpria capacidade do empreendedor, a partir de seu conhecimento, ambio, viso, otimismo e propenso em

lidar com os riscos inerentes s inovaes.



O pensamento estratgico revelou-se dinmico e impulsionado pelo conhecimento, dedicao e desejo

de inovar dos empreendedores. H uma retroalimentao de sua ambio ao atingir suas metas e usufruir da

lucratividade e, assim, motivam-se a enfrentar novos desafios.

As contribuies deste artigo, ora apresentadas, podem ser aprofundadas em estudos futuros em uma

amostra maior, incluindo os scios proprietrios das padarias. Outra abordagem que se sugere a investigao

dos novos entrantes neste setor, as mini-padarias, que trabalham com custos operacionais relativamente mais

baixos e tm obrigado o movimento contnuo das padarias de convenincia a fim de manter a diferenciao.

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