arquiteturas colaborativas digitais: um estudo das … · comportamento do novo consumidor –...
TRANSCRIPT
�
ST09 – Empresas, mercados e sociedades
�
ARQUITETURAS COLABORATIVAS DIGITAIS:
Um estudo das redes empresa – consumidores no Brasil1
Dora Kaufman [email protected]
1 Pesquisa suportada por sete empresas: Google, Tecnisa, Tetra Pak, Banco Itaú, Grupo Abril, Magazine Luiza e Serasa Experian.
2
1. Introdução
O objetivo da pesquisa foi identificar como as empresas brasileiras estão
reagindo a duas ameaças: (i) a proliferação das experiências colaborativas articuladas
na internet (peer production, crowdsourcing, mass collaboration) e (ii) o
comportamento do novo consumidor – internauta que tem vivenciado uma inserção
social com maior grau de liberdade e poder, comportamento que podemos denominar
de um “netativismo do consumidor”2. Esse estudo sinalizou algumas das tendências
de evolução do comportamento das empresas frente a esses desafios.
A produção entre pares, não-proprietária e fora do sistema de mercado
engendrada a partir de esforços cooperativos é um sistema socioeconômico de
produção que está surgindo no ambiente digital em rede. Suas duas características –
descentralização e motivação social – conflitam com as estruturas tradicionais de
geração de valor oriundas da economia industrial. Seu diferencial baseada em redes
de redes, não se restringe a uma forma distinta de expressão midiática, mas a maneira
como essa expressão se manifesta na esfera pública ou ação social. O elemento
central na carona solidária como transporte diário, por exemplo, não são os carros,
mas a coordenação através das redes digitais. Essas experiências com base em
propriedades comuns, gradativamente se tornam uma alternativa competitiva a
produção e prestação de serviços de mercado.
Por outro lado, as redes digitais viabilizam o desejo de um novo consumidor
de interferir ativamente na geração de valor da sociedade. Essas tecnologias conferem
as atividades de produção de bens e serviços um objetivo maior, o de ampliar as
competências dos indivíduos, promovendo a sociabilidade e a autonomia. O
consumidor – internauta, atua em duas frentes: (a) no consumo de bens e serviços
direto na internet (e-commerce); e (b) no poder de influência das redes digitais, e
diversos outros canais que o consumidor acessa antes de efetuar uma compra, mesmo
que essa ocorra num ambiente físico.
As empresas estão sendo afetadas por esses movimentos. Existe um claro
conflito entre a cultura colaborativa e a cultura corporativa. Os fundamentos que
norteiam a concepção de “empresa” foram forjados na era industrial, resultando em
estruturas centralizadas, hierárquicas, compartimentalizadas, fracionadas em
2 Em alusão aos movimentos sociais articulados nas redes sociais denominados de Netativismo.
3
departamentos, seções, funções, incompatíveis com as arquiteturas informativas em
rede e com as interconexões nas novas esferas públicas. A migração para redes,
mesmo que parcial, requer uma nova competência e um novo modelo.
Nesse sentido, há um paradoxo a ser investigado: como em uma sociedade de
mercado, os processos cooperativos vêm assumindo importância não só na periferia,
mas também no âmago do sistema econômico? As primeiras incursões da pesquisa
empírica detectaram uma sensibilidade das empresas ao tema da colaboração com o
consumidor, refletindo um certo esgotamento dos modelos atuais de produção e
relacionamento vis-à-vis o ambiente comunicacional. Todavia, se tomarmos como
referência de rede colaborativa a enciclopédia on-line Wikipédia, a constatação mais
plausível é a de que o mercado ainda está distante dessa prática. Trazer esse modelo
para a economia de mercado dominante implica numa quebra de paradigma, entre
outras razões, pela inevitável perda de controle por parte das corporações. O desafio
colocado para a sociedade desse milênio é conciliar esses supostos conflitos e
encontrar uma nova forma de produção de valor.
Antes de apresentar os resultados parciais da pesquisa empírica,
descreveremos (a) os fundamentos da denominada Nova Economia, contexto
socioeconômico no qual se dão as transformações mencionadas; (b) os fundamentos
da mentalidade colaborativa e (c) a convergência entre ambos através de práticas
colaborativas na economia da informação em rede.
2. Os fundamentos da Nova Economia
Consta que a mídia adotou a expressão “nova economia” a partir de um artigo
publicado em 1996 pela revista Business Week3. Sua base encontra-se nos mercados
globais e na revolução da informação, ou seja, em sua dimensão global e,
qualitativamente, em sua dimensão não-material. As novas tecnologias digitais de
informação e comunicação transformaram as relações na sociedade e o próprio modo
de estar em sociedade; um de seus efeitos é a incorporação dos indivíduos nos
processos de inovação e geração de riqueza. Esse novo contexto pode ser entendido a
partir de distintas perspectivas.
3The Triumph of the New Economy - A powerful payoff from globalization and the Info Revolution, http://www.businessweek.com/1996/53/b35081.htm, disponível em 10 de julho de 2013.
4
Nosso ponto de partida é o pensamento de Marshall McLuhan (2007), para
quem o advento de uma nova tecnologia de comunicação promove um ambiente
humano totalmente novo, remetendo a novos tipos de interações sociais e a
transformações qualitativas em toda a sociedade. A estrutura de informação tem a
capacidade de interferir na nossa maneira de pensar, afetando o nível cognitivo. No
caso da revolução digital, há uma mudança na própria arquitetura do processo
informativo ao substituir a frontalidade no repasse de informações (livros, imprensa,
teatro, cinema, televisão) por uma transferência reticular, interativa e colaborativa
gerando uma nova dinâmica entre os atores envolvidos nas redes de comunicação (DI
FELICE, 2012).
Manuel Castells (2003) corrobora com essa visão ao afirmar que “como nossa
prática é baseada na comunicação, e a internet transforma o modo como nos
comunicamos, nossas vidas são profundamente afetadas por essa nova tecnologia da
comunicação” (p.59) e, sendo mais direto
O exagero profético e a manipulação ideológica que caracteriza a maior parte dos discursos sobre a revolução da tecnologia da informação não deveria levar-nos a cometer o erro de subestimar sua importância verdadeiramente fundamental. Esse é [...], no mínimo, um evento histórico da mesma importância da Revolução Industrial do século XVIII, introduzindo um padrão de descontinuidade nas bases materiais da economia, sociedade e cultura (2009, p.68).
A despeito das evidências é oportuno salientar que esse não é um tema
consensual; alguns economistas creem que as transformações proporcionadas pelas
tecnologias de comunicação e informação (TCIs) não configuram uma mudança
radical na organização do sistema econômico como, por exemplo, o ocorrido na
Revolução Industrial do século XVIII com a mecanização dos sistemas de produção.
Na esfera microeconômica, observa-se também um profundo impacto. As
atividades quotidianas das empresas - administração, financiamento, inovação,
produção, distribuição, vendas, relações com diversos públicos (colaboradores,
acionistas, consumidores, mídia, mercado e público em geral) - ocorrem
predominantemente via redes digitais de comunicação. Essas mesmas tecnologias
promovem a cooperação entre pequenas e médias empresas, entre as mesmas e as
grandes corporações, e entre os atores de uma mesma cadeia produtiva; facilitam as
alianças estratégicas entre as corporações e as suas subsidiárias; facultam o acesso
5
imediato a informação e pesquisa; perpassam toda a atividade econômica, ampliando
as oportunidades ao oferecer canais de conexão imediatos e de baixo custo.
Independente de sua escala de produção, as empresas na sociedade contemporânea
dificilmente sobrevivem sem acesso a internet e sem fazer uso das tecnologias
digitais.
O mesmo choque transformador constata-se no lado do consumo de produtos e
serviços. Os usuários da internet são mais exigentes, têm maior acesso a informação,
comparam preços, compartilham opiniões e recomendações. O consumidor atual
quando se vê diante da necessidade de exercer uma preferência de qualquer natureza,
em geral, consulta as plataformas de busca, acessa redes sociais, sites, editorias e
blogs especializados.
Estamos lidando com uma sociedade emergente baseada na informação e no
conhecimento, que se organiza de uma maneira totalmente distinta da sociedade
industrial constituída a partir da Primeira e Segunda Revoluções Industriais (séculos
XVIII, XIX e XX). A circulação da informação não obedece as mesmas regras que a
circulação das mercadorias, em termos de propriedade, de determinação do valor, da
natureza das transações comerciais, da lógica do consumo. O filósofo Michel Puech
(2008) crê que o trabalho e a posse dos bens materiais não são mais o centro da
estrutura social, e que o contexto geral do intercâmbio social e econômico, que foi
competitivo na era industrial, será colaborativo na era pós-industrial. O autor
compartilha a crença de que está em curso uma nova revolução industrial, onde a
“mercadoria” informação não funciona como as demais mercadorias, não gera um
mercado de escassez de bens regulados pela oferta e demanda, refletida no preço. Pelo
contrário, a nova economia caracteriza-se pela abundância, não importa quantas vezes
copiamos e enviamos aos amigos um arquivo digital com música, ele continua
disponível e reprodutível.
Outra de suas particularidades é a convergência entre produção e consumo,
que gradativamente vem perdendo sua tradicional linha divisória; um dos grandes
exemplos é a área de software livre, mas proliferam na internet as plataformas para
produção e distribuição de bens pelos próprios internautas. Em paralelo,
cotidianamente surgem novos sites que ligam diretamente produtores e consumidores
nos mais variados setores, substituindo os intermediários. Na França, por exemplo,
6
temos o site La Ruche Que Dit Oui4 (“a colmeia que diz sim”) que conta atualmente
com 253 bases funcionando e 151 em processo de implantação. Baseado no conceito
de “consumo responsável”, conecta através de uma rede digital pequenos produtores
de alimentos e consumidores finais.
Com um conceito e operacionalização bem mais complexo, temos os projetos
de geração e distribuição de energia individualizada, com a criação de microusina
elétrica nas residências e locais de trabalho compartilhando o excedente em uma rede
de infoenergia. O modelo preconizado por Jeremy Rifkin (2012) supõe a coleta de
energias renováveis nos próprios edifícios, a armazenagem do excedente de energia
na forma de hidrogênio e o compartilhamento da eletricidade com terceiros por meio
de redes inteligentes, aos moldes da geração e distribuição de informação na internet.
Se na economia industrial o consumidor conquistou o grau de liberdade da
escolha de quais produtos e serviços desejava consumir, colocando-se no centro da
disputa das empresas pela sua preferência, na economia da informação em rede, o
consumidor vem reivindicando o direito de participar no desenvolvimento dos
produtos e serviços que serão consumidos.
3. Os fundamentos da mentalidade colaborativa
Diversos estudiosos de diferentes campos de conhecimento creem que existe
uma propensão natural a colaboração, sendo a mesma observada na natureza através
do comportamento animal. O morcego-vampiro se alimenta da maioria dos animais
de sangue quente, de passarinhos a cavalos e vacas incluindo os humanos. O interesse
dos biólogos pela espécie reside no fato de que, ao mesmo tempo em que é um animal
predador sanguinário, o morcego é também profundamente altruísta. Para sobreviver
o morcego tem que se alimentar no máximo a cada sessenta horas, o que levou a
espécie a desenvolver uma prática colaborativa: se um deles não encontra uma vítima
nesse intervalo de tempo, imediatamente começa a lamber debaixo das asas e dos
lábios de outro membro da colônia; os dois animais unem suas bocas e o caçador
bem-sucedido vomita sangue quente na garganta de seu companheiro. Sem essa
cooperação, a estimativa é de que morreriam mais de 80% dos morcegos-vampiros
adultos. Por sua vez, as saúvas, ou formigas-cortadeiras, se organizam em sete
4 http://www.laruchequiditoui.fr/
7
funções distintas, algumas delas cortam as folhas, outras carregam os pedaços das
folhas para o formigueiro, enquanto outras cortam em pedacinhos ainda menores.
Como essas folhas contêm substâncias químicas tóxicas, precisam ser decompostas
em um fungo que só cresce no interior das colônias; um grupo de formigas se ocupa
dessas plantações subterrâneas de cogumelos, mantendo as câmaras no nível ideal de
temperatura e umidade, para o benefício coletivo (LEHRER, 2012). As formigas são
incapazes de sobreviver isoladamente, agrupadas agem como células de um
organismo complexo no qual forma-se uma inteligência coletiva com uma capacidade
de adaptação superior à de cada um dos membros da colônia. Além das citadas, vale
lembrar as abelhas; em cada colmeia convivem cerca de 80.000 abelhas num sistema
de extraordinária auto-organização, com uma rainha, dezenas de zangões e milhares
de operárias, cada um exercendo sua função social na comunidade. Na natureza,
encontramos inúmeros exemplos de comunidades colaborativas governadas por uma
inteligência coletiva, mesmo que em formas mais simples do que no universo
humano.
Com foco no humano e, particularmente, nos impactos das novas tecnologias
digitais no que ele denominou de “economia da informação em rede”, Yochai Benkler
(2006), a partir de evidências empíricas, defende que os indivíduos são muito mais
cooperativos do que supõe o senso comum. Sentimento de “pertencimento” a uma
comunidade, intercâmbio de ideias, reconhecimento e valorização, conexões com
pares de interesses comuns, são motivadores tão ou mais fortes que recompensas
financeiras. Para Benkler se a empatia é o que nos faz identificar e sacrificar nossos
interesses em proveito de outros seres humanos, a solidariedade e a identidade de
grupo é o que nos motiva para identificar e sacrificar nossos interesses em proveito do
grupo a que pertencemos. Fortes indícios sugerem que o nosso comportamento em
qualquer situação é influenciado pelo comportamento que observamos ao nosso redor,
mesmo que essa percepção seja inconsciente, reforçando o argumento da importância
do ambiente favorável. Através do envolvimento em projetos comuns articulados na
internet, os indivíduos tentam superar rotinas monótonas que a maioria enfrenta em
seus cotidianos de trabalho; a produção compartilhada (peer-production) oferece
oportunidades para o exercício de criatividade, práticas inovadoras, experimentações
inusitadas, que fogem em muito ao, normalmente, restrito escopo das funções
profissionais delimitadas pelos empregadores. Benkler e Nissenbaum (2006) citam
8
duas pesquisas (SETI@home e FLOSS) realizadas com o propósito de investigar a
motivação dos indivíduos para colaborar em projetos coletivos. Em sua maioria, os
participantes indicaram que se sentiam estimulados em compartilhar conhecimento e
habilidade porque se tratava de contribuir para a realização de ideias e projetos do
interesse da comunidade; uma pequena fração respondeu “proporcionar melhores
oportunidades de emprego” e “fazer dinheiro”. No entanto, os autores ponderam que
esses resultados não podem ser considerados como conclusivos, admitindo que as
pessoas tendem a querer se mostrar mais altruístas do que são na verdade. A
conclusão é que há boas razões para sustentar que uma proporção considerável de
colaboradores é pró-social.
Independente de seus componentes natural e social, segundo Michel Puech5 no
mundo contemporâneo temos uma nova mentalidade colaborativa cuja origem
remonta a dois momentos distintos: (a) o primeiro momento tem lugar após a Segunda
Guerra Mundial, onde as primeiras gerações de técnicos de informática, que serviram
ao exército e em seguida ao Estado e ao mercado, perceberam o poder de seu
conhecimento e de seus equipamentos, seu relativo grau de independência e que
formavam uma comunidade. Verificaram também que para desenvolver os
programas, dada a sua complexidade, era necessário compartilhá-los, dando início a
uma prática colaborativa no universo da ciência da informação; (b) o segundo
momento ocorre na década de 1970 com o advento de um novo paradigma
tecnológico num segmento da sociedade norte-americana, com um novo estilo de
produção, comunicação, gerenciamento e vida. Trata-se de uma ruptura com a
hierarquia social, com o sistema de valores competitivo, em favor de um sistema de
valores mais participativo. A ênfase nos dispositivos personalizados, na
interatividade, na formação de redes e na procura de novas descobertas tecnológicas
não tinham sinergia com o conservadorismo do mundo dos negócios e da sociedade
da época (CASTELLS, 2009).
Parece claro que as tecnologias digitais provocam uma profunda cisão e criam
um novo tipo de colaboração, associado a uma nova tecnologia social via
ecossistemas interativos. Este ambiente favorável à colaboração é parcialmente
aproveitado pela sociedade porque a cultura competitiva continua prevalecendo
5 Fonte: debates durante o período de estágio de “bolsa sanduíche” do autor sob a orientação de M. Puech, Université Paris-Sorbonne. Abril-setembro/2013.
9
(desde a escola, somos treinados e estimulados pela concorrência). Vivemos hoje a
convergência dessas duas tendências. Mesmo no mundo da tecnologia coexistem
simultaneamente a cultura da dominação e a cultura colaborativa; elas convivem e em
alguns momentos se misturam. Alguns atores fazem um esforço para promover a
colaboração, outros um esforço contrário ao desenvolvimento da cultura colaborativa.
Muitas empresas desenvolvem oportunidades de colaboração, mesmo sendo
instituições comerciais e competitivas. O antagonismo não é entre as empresas de
mercado e as ações engendradas pelos indivíduos; mas entre a cultura da competição
e a cultura da colaboração. A fronteira entre essas duas lógicas não está clara, assim
como a capacidade de prever o caminho de sua evolução.
4. A colaboração na economia da informação em rede
Como vemos tentando demonstrar, o diferencial da arquitetura informativa
baseada em redes de redes não se restringe a uma forma distinta de expressão
midiática, mas a maneira como essa expressão se manifesta na esfera pública ou na
ação social. O elemento central nos sites de carona solidária (em inglês Carpool ou
Carpooling) como transporte diário não são os carros, mas a coordenação através das
redes digitais. Esses sites são cooperativas de uso compartilhado de carros
particulares; em geral, os participantes são proprietários de um auto e alternam seu
uso, reduzindo os custos de transporte, contribuindo com a melhoria do trânsito nas
grandes cidades e reduzindo a emissão de gases do efeito estufa (impacto positivo
sobre a poluição). Essa prática tem sido incentivada nos Estados Unidos, Canadá e
vários países da Europa, gerando novas operadoras como I-Go em Chicago, a City
Car Share em San Francisco, a mobiag em Portugal; na Itália, o tradicional grupo de
redes ferroviárias Trenitalia lançou recentemente um sistema que integra car-sharing,
bike-sharing e as suas redes. No Brasil, temos já diversos projetos como, por exemplo,
o portal online Carona Solidária, que oferece informações sobre o trânsito e meio-
ambiente e permite que os usuários cadastrados ofereçam e peçam carona; temos
funcionando de forma semelhante os sites E-Carona e Caroneiros.com. Com outro
modelo, o MelhorAr é um programa de carona coorporativa, onde quem se cadastra é
a empresa e os funcionários usufruem do compartilhamento dos carros. O cadastro é
gratuito, mas se a empresa tiver interesse pode adquirir benefícios como seguro,
10
estacionamento preferencial, descontos, patrocínios, banners. A característica comum
é que a conexão entre seus usuários ocorre através de redes digitais de comunicação.
A Threadless.com é uma empresa de produtos on-line (camisetas, sacolas,
meias, canecas, etc.) onde a produção é baseada em designs gerados em sua
plataforma colaborativa; em março de 2013, o site tinha uma comunidade ativa de
2.443.696 usuários, responsáveis pela submissão de 267.533 novos desenhos6. A
camiseteria.com é o equivalente nacional. A loja virtual, fundada em 2005, tem a
configuração de uma rede social onde o usuário cadastra uma série de informações
pessoais incluindo seus contatos em outras redes, como Orkut, Twitter e MSN,
formando um conjunto de potenciais consumidores. Seu negócio é fabricar e vender
camisetas, cujas estampas são criadas pelos próprios usuários cadastrados e avaliadas
pela comunidade; as mais votadas são impressas e colocadas a venda. As regras são
claras e o processo transparente: o vencedor recebe R$ 1.100,00 em dinheiro e
R$ 500,00 em produtos, as estampas reeditadas pagam um prêmio adicional de
R$ 500,00. Os produtores e consumidores dessa loja virtual são seus próprios
usuários. Os usuários que não criam estampas também tem benefícios: a loja virtual
lançou um programa de fidelidade, no qual pode-se acumular pontos através de
compras ou indicações de amigos e trocar por outros produtos da loja. Sem falar na
possibilidade de acumular pontos enviando sua foto vestindo uma camiseta comprada
na Camiseteria.com.br. Em 2012, a loja virtual de camisetas tinha 300 mil usuários
cadastrados colaborando na criação das estampas, sendo que cerca de 30 mil enviam
desenhos e os demais participam votando e comentando as opções; a média de
aprovação e produção de novas estampas é de quatro por semana.
As experiências relatadas acima são uma parte infinitesimal de um universo de
centenas de milhares de iniciativas dessa natureza. Como proclama Yochai Benkler
(2006), essas formas de produção são caracterizadas por dois componentes principais:
(a) o primeiro é a descentralização, na qual o controle da ação (iniciativa e execução)
não está sob o domínio de um gestor central (como uma empresa) e sim entre agentes
individuais, por vezes centenas ou milhares deles e (b) o segundo é que as motivações
são mais sociais do que financeiras (ou pelo menos não só financeiras).
6 Fonte: site institucional http://www.threadless.com/?gclid=CIb3tPhrYCFQrqnAodG08Ayw&ef_id=UTZKPAAAANdgN7ek:20130318192255:s, disponível em 18 de marco de 2013.
11
Por outro lado, timidamente observa-se o surgimento de estruturas digitais de
comunicação articulando empresa e consumidor, na qual a primeira exerce o papel de
mediadora e captadora dos benefícios, e a expectativa do segundo é pela recompensa
financeira e/ou pelo reconhecimento que implique em expansão do seu capital social
profissional (expansão de sua rede de contatos). Esses modelos interativos –
conhecidos por mass collaboration, peering, crowdsourcing, open innovation -
transformaram-se em potenciais alternativas para muitas empresas na criação de valor
e inovação, e uma opção de fonte de renda ou reconhecimento para muitos indivíduos,
podendo impulsionar um novo negócio ou uma nova inserção profissional, ou
simplesmente inseri-los numa comunidade (sentimento de “pertencimento”). É
praticamente consenso que os recursos internos das instituições já não respondem
satisfatoriamente às demandas atuais; nem mesmo as maiores empresas são capazes
de gerar todos os inputs necessários ao desenvolvimento de seu negócio, e nem de
reter todos os talentos dentro de suas fronteiras organizacionais. O mercado de
trabalho atual é caracterizado por uma enorme e crescente mobilidade, principalmente
para os profissionais mais experientes e capacitados. Os antigos modos de
organização e de inovação começam a não dar conta do nível de agilidade,
criatividade e conectividade que o mercado exige para que as empresas permaneçam
competitivas no ambiente atual.
Redes digitais de open innovation (processos de inovação abertos a inputs
externos às empresas), como InnoCentive7, propõem soluções para negócios, questões
sociais, políticas, científicas e desafios técnicos. Conectada a uma rede de cientistas e
empresas de menor porte em 174 países, na última década essa rede contribuiu com
organizações líderes como AARP Foundation, Air Force Reseach Labs, da Booz
Allen Hamilton, Cleveland Clinic, Eli Lilly & Company, EMC Corporation, NASA,
Nature Publishing Group, Procter & Gamble, Syngenta, The Economist, Thomson
Reuters, com ideias inovadoras e soluções para seus problemas num prazo menor,
com mais rentabilidade e com menos risco.
A Lego usa o site mindstorms.lego.com para estimular experimentações dos
internautas com o seu software. A Volkswagen na China criou o People´s Project em
maio de 2011, com o qual ganharam diversos prêmios como o Spike Ásia 2012, que é
7 http://www.innocentive.com/
12
uma arquitetura reticular digital na qual os consumidores são estimulados a contribuir
com ideias de design para modelos de carro do futuro. De acordo com o seu diretor de
marketing à época, Luca de Meo, o design dos carros continuarão a refletir a tradição
da Volkswagen, mas em um futuro próximo, os carros produzidos serão a combinação
da opinião dos consumidores e da tradição. Como preconiza Don Tapscott (2007) “A
web não significa mais navegar ociosamente e ler, escutar ou assistir passivamente.
Significa produzir por peering: compartilhar, socializar, colaborar e, acima de tudo,
criar no âmbito de comunidades livremente conectadas” (p.65).
5. Pesquisa empírica, resultados e conclusões preliminares
5.1. Delimitando o campo de pesquisa
Uma das questões mais importante em qualquer estudo diz respeito ao seu
alcance e a sua delimitação. Nossa primeira missão foi identificar as práticas de
mercado na interação das empresas com os consumidores que são tratadas como
colaborativa, mas que, no nosso ponto de vista, não contém os elementos básicos que
a caracterizam. Outro aspecto a evidenciar é que não há como isolar uma ação e tratá-
la como exclusivamente colaborativa; todas as ações de colaboração tem forte
impacto em estratégias de marca, são importantes como fontes de pesquisa, agregam
informações sobre como um produto ou um serviço está sendo percebido e utilizado,
e provém contribuições do consumidor sobre distribuição, preço, design, etc. Não
pretendemos criar uma hierarquia entre os exemplos, nem demostrar a superioridade
da colaboração frente a outras práticas de mercado; o propósito é apenas delimitar o
campo de nossa pesquisa. Nesse sentido, não estamos considerando como redes
colaborativas:
a) Pesquisa de Mercado: o processo colaborativo envolve, dentre outros, três
aspectos que essa prática não contempla: (i) o primeiro diz respeito ao
reconhecimento do usuário ou consumidor de que está interagindo em
colaboração com a empresa, ou seja, a colaboração é um ato consciente; (ii) o
segundo diz respeito a transparência com relação aos objetivos e resultados a
serem alcançados; e (iii) o terceiro é que, em geral, não há uma interação
colaborativa entre os consumidores participantes da pesquisa;
13
b) Inovação Aberta: esse é provavelmente o tipo de ação que mais se confunde com
o conceito de colaboração. Basicamente o diferencial em relação a colaboração é
que nesse (i) não há interação entre os usuários, a comunicação é entre o
proprietário da ideia e a empresa e (ii) o direito autoral é amplamente
reconhecido, inclusive remunerado;
c) Teste de Produto: os elementos que confundem o teste de produto com a
colaboração são semelhantes aos da pesquisa de mercado: mesmo nos casos em
que o usuário sabe que está sendo “cobaia”, o processo não é transparente e nem
se verifica um engajamento colaborativo consciente do consumidor – usuário;
d) Colaboração na Cadeia de Produção: o título é quase autoexplicativo; como o foco
do estudo é a colaboração entre empresa e consumidores, a colaboração na cadeia
produtiva não está contemplada;
e) Ações de Branding: a opção por implementar um projeto numa plataforma ou
rede de colaboração, por vezes é motivada por uma ação de branding. A
colaboração entra como “acessório” para sensibilizar públicos familiarizados com
os meios digitas, ou seja, a prioridade é segmentar a comunicação, produzir
campanhas de ativação de determinado produto, ou mesmo consolidar valores de
marca. O risco nesse tipo de ação é frustrar as expectativas dos participantes com
o nível limitado de interação ou de colaboração da plataforma (restrição
tecnológica).
Como narrativa em desenvolvimento para colaboração, consideramos práticas
que contemplem interação em coletivos através de alianças e relações entre redes
internas e externas à empresa, com caráter estratégico ao integrar o consumidor nas
etapas de decisão de um produto, serviço ou processo. Procedimento transparente e
presente na esfera pública.
5.2. Percurso da pesquisa – metodologia 5.2.1. Comentários teóricos sobre a metodologia
A pesquisa em contextos reticulares demanda uma revisão das metodologias
tradicionais contemplando novos desafios epistemológicos, e a própria natureza da
relação do pesquisador com o objeto da pesquisa. Não há como pensar diferente se
14
estivermos de acordo com a ideia de que toda tecnologia gera um ambiente humano
totalmente novo, onde esses ambientes não são envoltórios passivos e seus efeitos
alteram as relações entre os sentidos e as estruturas de percepção (MCLUHAN,
2007). As metodologias tradicionais são insuficientes para atender a um campo no
qual o pressuposto é a interação, e no qual as tecnologias de comunicação nos
colocam no interior do fluxo informativo.
Para efeito desse projeto, interatividade é “um processo pelo qual duas ou mais
coisas produzem um efeito uma sobre a outra ao trabalharem juntas” (SANTAELLA,
2004, p.174; DI FELICE, TORRES, YANAZE, 2012). A utilização do termo “coisas”
por Santaella indica o alinhamento com a visão de que as interações nas arquiteturas
reticulares envolvem atores humanos e não-humanos:
É fundamental ressaltar que a rede manifesta-se como o resultado de um conjunto de interações entre sujeitos (humanos e não-humanos), técnicas de informação e espacialidades, cuja forma não é nem previsível nem definitiva. Tal condição a descreve não como um “objeto” de estudo, mas como uma específica condição habitativa de interação entre entidades (humanas e não-humanas, técnicas e territoriais) que passam a construir suas especificidades temporárias a partir de suas distintas interferências.” (IBID, 2012, p.180).
Igualmente coerente com o conceito de “ator” de Bruno Latour, que “é tudo
que age, deixa traço, produz efeito no mundo, podendo se referir as pessoas,
instituições, coisas, animais, objetos, máquinas, etc.” (FREIRE, 2006, p.55). De
acordo com Freire, interpretando Latour:
Um ator é definido pelos efeitos de suas ações, de modo que o que não deixa traço não pode ser considerado um ator. Ou seja, somente podem ser considerados atores aqueles elementos que produzem efeito na rede, que a modificam e são modificados por ela e são estes elementos que devem fazer parte de sua descrição. Porém, não há como anteciparmos que atores produzirão efeitos na rede, que atores farão diferença, senão acompanhando seus movimentos (IBID).
A impossibilidade de definir a priori quais são os atores e quais os impactos
que os mesmos provocarão na rede, remete a questão de que o pesquisador tem que
estar imerso na arquitetura informativa, compartilhando de suas experiências,
condição para perceber a complexidade das sociabilidades expressas nessas
interações, parte de um ecossistema de “rede de redes” infinitas (delimitáveis só
arbitrariamente).
No Princípio de Simetria Generalizada, Latour e Callon propõem
15
...ultrapassar a dupla separação moderna entre os humanos e os não-humanos, defendendo que se dê igual importância de tratamento para a produção tanto dos primeiros quanto dos segundos, estudando-os ao mesmo tempo. Ao assumirem que tudo o que há é interação, Latour e Callon vão ainda mais longe ao reivindicarem uma simetria total entre os humanos e os não-humanos. (FREIRE, 2006, p.49).
Ainda com base em Latour e Callon, Freire conclui que “o social é uma rede
heterogênea, constituída não apenas de humanos, mas também de não-humanos, de
modo que ambos devem ser igualmente considerados” (IBID).
O Atopos (Centro de Pesquisa em Redes Digitais ECA/USP), sob a
coordenação de Massimo Di Felice, tem se dedicado a enfrentar os desafios de gerar
uma nova abordagem metodológica para a pesquisa reticular, mesmo admitindo a
dificuldade de se estabelecer uma única, ou mesmo preferencial; a escolha deve
refletir o escopo e os objetivos de cada pesquisa. Porém, reconhecendo que a
comunicação reticular pressupõe a interatividade, propõe não levar em conta a
perspectiva Frontal, que coloca o pesquisador – observador numa posição externa a
arquitetura comunicacional objeto da pesquisa. Nesse caso, a rede não pode ser
considerada como uma esfera autônoma, na qual seria negada a interdependência
simbiótica das arquiteturas informativas reticulares. Di Felice, Torres e Yanaze
(2012) oferecem três perspectivas: (a) Perspectiva Imersiva, na qual a rede é
concebida como um espaço de sociabilidade e de interação, com características e
dinâmicas próprias. Trata-se de pesquisas desenvolvidas nas redes, com a observação
e documentação das práticas sociais dos usuários, a participação em suas interações e
o compartilhamento nas arquiteturas informativas de suas sociabilidades; (b)
Perspectiva Dialógica, na qual deve-se considerar a complexidade das relações e dos
dinamismos desenvolvidos nas interações sociotécnicas, numa interdependência
simbiótica. Nessa abordagem, o pesquisador tem que analisar as mudanças que as
arquiteturas reticulares provocam nos indivíduos (percepção e sociabilidade). A
conjectura é que há uma alteração profunda de todos os atores da interação, e nunca
uma simples troca mecânica de informação, e onde não há supremacia de um ator
sobre outro. Aqui a qualidade das interações sociais resultam de um processo de
interações reticulares tecno-humanas (LATOUR, 2012), e não uma simples extensão
nas redes das interações sociais off-line; e (c) Perspectiva Atópica, que envolve não
só as interações reticulares tecno-humanas, mas todo o território, envolvendo
16
indivíduos, espaços, meio ambiente, arquiteturas urbanas e informativas, realidade
sociais e econômicas, práticas culturais e políticas – conflitivas. A ideia é que não são
apenas as arquiteturas informativas que estão se digitalizando, mas os territórios.
A pesquisa empírica base desse projeto adotou as perspectivas Imersiva e
Dialógica, mesmo atentando para as inúmeras limitações dado o extenso campo da
pesquisa e as restrições temporais do seu cronograma.
5.2.2. Percurso da pesquisa empírica e primeiras constatações
Para delimitar o campo e empreender a pesquisa reticular, percorremos 5
fases:
1. Fase de identificação das potenciais empresas: pesquisa efetuada no jornal
Valor Econômico, referência de informações sobre empresas e economia
empresarial no Brasil, usando termos chave como internet + colaboração,
colaboração + consumidor, consumidos + colaboração + empresa. A partir
desse filtro, identificamos as empresas que de fato apresentavam estruturas
interativas com o consumidor – internauta;
2. Fase Imersiva nas estruturas interativas: cada membro da equipe de
pesquisadores atuou como “pesquisador - observador” num conjunto pré-
determinado de 45 empresas, documentando as interações entre
empresa/consumidores, e entre os próprios consumidores. Avaliamos o grau
de intensidade de interação, a facilidade de participação, a relevância
quantitativa, o feedback, a relevância do conteúdo e a presença de práticas
colaborativas. Selecionamos as arquiteturas digitais colaborativas.
3. Fase de Investigação junto as empresas selecionadas na fase anterior: a partir
da identificação da rede interna relacionada a rede externa da arquitetura
digital colaborativa, realizamos entrevistas com os funcionários envolvidos
visando (a) aprofundar o entendimento das estruturas observadas e agregar
experiências off-line, (b) identificar o gap entre o propósito inicial e o que foi
de fato implantado, (c) apontar a distância e as barreiras entre concepção e
prática, (d) colher os depoimentos das experiências individuais e (e) entender
as perspectivas de continuidade do projeto piloto;
17
4. Fase Dialógica: imersão nas arquiteturas digitais colaborativas selecionadas,
interagindo diretamente com os atores envolvidos;
5. Análise dos resultados, com base no quadro teórico de referência.
Não foram observadas iniciativas de criação de ecossistemas colaborativos,
apenas projetos pilotos ou pontuais. Evidências coletadas: (a) alta sensibilidade ao
tema por parte das empresas; (b) entendimento do mercado de que o consumidor –
internauta é um novo ator (reconhecendo também que se faz necessário um novo
código de ética); (c) em geral, criação de estruturas informativas digitais isoladas da
operação e da cultura interna dominante, sem regras claras de estímulo e recompensa,
e de organização (iniciativas desarticuladas); (d) existência de um conflito entre a
cultura colaborativa e o ambiente altamente competitivo no qual as empresas estão
inseridas; (e) observação de que os principais momentos críticos estão na concepção e
gestão da arquitetura informativa colaborativa; e (f) a não flexibilidade da linha de
produção é um fator restritivo a incorporação das colaborações externas.
As duas arquiteturas digitais colaborativas mais relevantes encontradas e
investigadas com profundidade, foram os projetos “Fiat Mio” e “Magazine Você”.
5.3. Cases mais significativos identificados no mercado brasileiro Case 1:
Projeto: Fiat Mio
Empresa: Montadora Fiat Brasil
Em agosto de 2009, a montadora Fiat Brasil lançou o projeto Fiat Mio,
convidando o público a pensar num modelo de carro para o futuro, comprometendo-se
a materializar essas ideias em um carro-conceito a ser exposto no Salão do Automóvel
de São Paulo em outubro de 2010. A Fiat se dispôs a tornar transparente suas áreas
mais estratégicas, historicamente protegidas e blindadas. A inspiração para pensar em
um desenvolvimento mais aberto, veio de duas fontes: (a) a experiência com o
lançamento no Brasil do carro Línea produzido na Turquia no ano de 2008, na qual a
equipe de marketing, rompendo com a tradição do setor, antecipou em trinta dias
18
alguns de seus elementos (“tropicalização” do design, etc.) e (b) a leitura do livro
What Would Google Do? De Jeff Jarvis, no qual o autor especula como seria um
processo de desenvolvimento de um carro numa “montadora Google”. O propósito
original era apenas mostrar o passo a passo do desenvolvimento (making of), sem
interatividade com o usuário. O debate evoluiu para “participação/não-participação”
dos usuários e, dentro de uma perspectiva mais ampla de inserção da montadora nas
práticas de open innovation, surgiu a plataforma colaborativa Fiat Mio. Pela primeira
vez na montadora, e provavelmente na indústria automobilística, a decisão sobre um
novo carro-conceito não seria do seu comitê diretor. O projeto foi efetivamente
produzido em colaboração com o internauta, em tempo real e contínuo (projeto de
open source8, utilizando licenças Creative Commons9).
Não houve um planejamento prévio, as equipes envolvidas foram “aprendendo
fazendo”, com dois desafios: preservar a gestão da dinâmica do projeto no formato
colaborativo e controlar o tempo em função da data do Salão do Automóvel. A rede
interna conectada a rede externa dos usuários envolveu as áreas de estilo, marketing,
engenharia, inovação, produto, pesquisa, jurídico, dentre outras. A maior preocupação
era como exercer uma mediação neutra, não conduzindo o processo; o lema era
“somos a mão que desenha”.
Ao se comprometer a respeitar as contribuições dos usuários, a Fiat assumiu
um risco em relação ao produto final, que poderia ou não ter lógica. Em paralelo,
havia a preocupação com a limitação do tempo e com o medo de gerar frustração
entre os participantes, que poderiam confundir um carro-conceito com um produto
comercializável, a ser posto a venda no final do processo. A racionalidade permeou a
maior parte das colaborações dos usuários, que refletiram a preocupação com o papel
do carro na sociedade abordando aspectos como mobilidade, sustentabilidade,
poluição e praticidade; as soluções miraram mais o cotidiano atual do que
8 Projeto de open source deriva de software de código aberto, onde qualquer usuário por modificá-lo (inserir novas funcionalidades). No caso de projetos, o desenvolvimento quase sempre efeito de forma colaborativa.
9 Creative Commons é uma organização não governamental sem fins lucrativos, fundada em 2001 por Larry Lessig, Hal Abelson e Eric Eldred com apoio do Centro de Domínio Público, localizada em São Francisco, Califórnia/EUA, com o objetivo de expandir a quantidade de obras criativas disponíveis. Suas licenças (licenças Creative Commons) permitem a cópia e compartilhamento com menos restrições que o tradicional todos direitos reservados.
19
propriamente o futuro. Os participantes entenderam o projeto e não usaram o canal
para outro fim, quebrando o paradigma de que é preciso controlar tudo o tempo todo.
A primeira etapa foi livre; a partir daí, houve uma condução da montadora visando
interpretar o pensamento do usuário, nem sempre expresso com clareza,
fundamentalmente orientada pela praticidade (exemplo de pergunta condutora: “um
carro tão pequeno que não tenha porta mala?”).
De certa forma, o perfil do usuário-colaborador10 destoou do esperado: idade
média de 35 anos, 52% de indivíduos casados, 41% com ensino superior, 41% classe
A/B, 46% com 1 carro; cara de família, ligado em religião, não usuário intensivo de
redes digitais (não “nativo digital”), não produtor de conteúdo. A maior motivação
apurada foi a oportunidade de participar de um projeto inovador, envolvendo a
concepção de um carro; contudo, os brindes oferecidos ao longo do processo tiveram
sua cota de influencia. Importante lembrar que esse projeto foi inteiramente realizado
num ambiente de menor acesso a redes sociais, distinto do atual contexto digital.
O processo não foi isento de resistências internas, surgiram barreiras derivadas
de vaidades, crenças, ausência de desprendimento para abrir mão do controle do
processo, dentre outras. Ao final, o projeto gerou impactos profundos na cultura
interna, nas redes de processos, nos modelos de interação das redes internas, e nos
próprios colaboradores das equipes diretamente envolvidas. Se ainda não trouxe
mudanças radicais no processo geral da montadora, já são percebidas inovação nos
mini-processos.
Como mencionado anteriormente, o não equacionamento por parte das
empresas do dilema transparência versus concorrência é uma das maiores resistências
a formação de redes colaborativas com os consumidores. Essa experiência mostrou
que talvez o caminho esteja na interpretação das informações, que será sempre
específica de cada corporação e reflexo de sua personalidade, cultura, identidade,
história. O processo de digitalização não impacta apenas as atividades de
comunicação, entretenimento e informação, mas oferece um caminho novo de fazer
negocio e de estruturar uma empresa.
10 Informações transmitidas pela Fiat resultado de pesquisa interna com os usuários do site do projeto.
20
Case 2:
Projeto: Magazine Voce
Empresa: Varejista Magazine Luiza
O projeto “Magazine Você” é um novo canal de vendas da varejista Magazine
Luíza, lançado em 2012, amparado no conceito de “social commerce”: comércio
eletrônico envolvendo o relacionamento entre pessoas, que se sustenta na premissa de
que a decisão de compra se torna mais fácil e, possivelmente, mais confiável, quando
os vendedores são pessoas do ciclo de relacionamento social do comprador. Com a
entrada de novos consumidores a partir da ascensão da classe C e a forte presença dos
brasileiros nas redes sociais, a internet passa a ser vista como uma oportunidade de
expansão da rede de potenciais clientes.
Nesse canal, uma pessoa física usuária das redes sociais Orkut e Facebook,
denominado Divulgador, pode criar sua “vitrine” online (loja virtual) com os produtos
do Magazine Luíza disponíveis em sua plataforma de comércio eletrônico (site
comercial); o Divulgador ganha comissão por cada produto vendido. O Magazine
Luiza incentiva o Divulgador a incluir em sua vitrine os produtos nos quais seja
reconhecido por sua rede de contatos (“amigos” das redes sociais) como um
“especialista”, sendo capaz de atestar suas qualidades e seus benefícios, além de dar
sugestões e dicas de uso.
Para ganhar agilidade, o time que desenvolveu o projeto contou com as áreas
de marketing do e-commerce e tecnologia da informação (TI) corporativa, com a
colaboração de duas agências de marketing e mídias sociais, com relativa autonomia
na escolha dos caminhos a serem seguidos. A área jurídica apoiou elaborando as
políticas de utilização da plataforma, o entendimento das políticas de uso dos
aplicativos, e as questões relativas ao relacionamento com o Divulgador.
O projeto foi lançado em versão “alfa” por seis meses, período no qual esteve
disponível apenas para parentes de funcionários convocados a experimentar o novo
canal e colaborar no seu aperfeiçoamento; foram criadas 800 lojas virtuais nessa fase.
Em inicio de 2012, o Magazine Você foi aberto a qualquer usuário de redes sociais; a
21
meta inicial de 20 mil lojas virtuais até o final desse ano, foi alcançada em apenas
duas semanas (em julho, o numero de Divulgadores cadastrados era de 33 mil).
Uma das preocupações da equipe líder era tornar o aplicativo ágil e flexível,
propondo soluções adequadas em tecnologia e gestão. A opção foi (1) armazenar em
cloud, escalável em função da demanda de tráfego de usuários e armazenamento de
dados e (2) utilizar a infraestrutura do Google (Google App Engine), evitando a
obrigatoriedade de manter um servidor próprio, e garantindo capacidade de
armazenamento tendo em vista que não havia controle sobre o volume de adesões nas
redes sociais.
A colaboração no Magazine Você acontece em três momentos: (1) interação
colaborativa no Facebook e Orkut entre Magazine Luiza e os Divulgadores no
Facebook (feedback sobre a performance de venda, problemas ou ideias de melhoria
para o sistema de logística, dentre outros temas que interferem e aperfeiçoam
diretamente o negócio); (3) interação colaborativa no Facebook e Orkut entre os
divulgadores (troca de dicas de como vender mais, auxilio na utilização do aplicativo
para vendas); (2) interação colaborativa na própria construção e aperfeiçoamento do
aplicativo (projeto em fase “beta”, sendo modificado permanentemente). Além das
redes sociais, o Divulgador possui um canal telefônico e um endereço de e-mail
exclusivo para o seu atendimento.
O Magazine Você, mesmo sendo um projeto relativamente recente e ainda em
fase de consolidação, já apresenta resultados relevantes, dentre outros: (1) é o canal de
venda com a maior taxa de crescimento (mesmo que não significativo em termos
absolutos); (2) gerou um valor agregado na imagem da marca institucional,
repercutindo intensamente na mídia, ate então mais centrada na figura da fundadora e
CEO Luiza Trajano; (3) impactou a cultura organizacional, transformando-se num
modelo de inovação e gestão eficiente de projeto; (4) estimulou a criação da área de
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D); e (5) aumentou o fluxo de usuários nas
plataformas digitais do Magazine Luiza.
A cultura corporativa da varejista é um dos fatores de sucesso do projeto. Sem
atributos como autonomia, flexibilidade, colaboração entre áreas e equipes, processo
de decisão ágil, reconhecimento de mérito, dificilmente um projeto com essa
22
magnitude e pluralidade poderia ter sido se quer concebido, muito menos
implementado.
6. Considerações finais
O mundo está em metamorfose e as tecnologias digitais, a internet, são uma
das causas principais dessa ruptura. Estamos no processo de escrever uma nova
sociedade, caracterizada por uma inédita relação entre o indivíduo e o coletivo, por
transformações profundas nas empresas e nas suas relações com os diversos públicos
(parceiros, funcionários, consumidores, clientes, fornecedores, investidores) e no
nosso próprio desenvolvimento cognitivo. Faz sentido denominá-la de “revolução
tecnológica” porque ela abriga um desenvolvimento tecnológico que tem um
tremendo impacto no social, tanto do ponto de vista de sua penetração quanto em sua
potência. Esta revolução é de natureza comparável ao aparecimento da linguagem, da
escrita e da impressão. A diferença é que essas tiveram a sua disposição um longo
período de difusão, permitindo a sociedade de se apropriar de seus benefícios e
transformar-se gradualmente. A aceleração e a potência das tecnologias digitais
impõem uma outra dinâmica.
Existe um intenso debate em torno dos conceitos de “moderno” e de “pós-
moderno” nas reflexões sobre a sociedade. Não há uma divisão clara, muito menos
um critério objetivo para defini-los; trata-se apenas de uma interpretação. O concreto
é que saímos de uma época industrial para uma sociedade da informação, onde a
informação é um valor. Nessa sociedade o essencial é imaterial, o que faz de fato
funcionar a economia não é palpável. Os bens assumem um valor simbólico. O carro,
por exemplo, não é um mero meio de locomoção, muitos dos seus aparatos tem
funções outras que não apenas o transporte – status, bem-estar, entretenimento,
conforto, etc. A publicidade baseia-se justamente nesse imaterial; atualmente é mais
difícil vender um produto do que produzi-lo.
Observamos uma mudança na lógica econômica: a informação comanda tudo
na sociedade contemporânea. Essa nova lógica cria uma espécie de redistribuição
dentro do social, inclusive de poder. Com a nova produção, distribuição e controle da
informação, muda o poder. As mídias sociais estão “pautando” a grande mídia, como
verificamos claramente nas recentes manifestações sociais de rua no Brasil e mundo
afora. O interlocutor é a “opinião mundial”, não está mais restrito aos indivíduos
23
diretamente envolvidos no diálogo, seja ele entre o Estado e os seus cidadãos, ou
entre a empresa e os seus consumidores. Transparência, sociabilização,
compartilhamento, colaboração são valores que impõem uma nova ética, contrária aos
valores de controle, dominação, exclusão. Não existe mais o domínio centralizado de
quais assuntos irão ou não para a esfera pública.
Essa explosão do poder dos indivíduos com o crescimento da adesão a redes
sociais, obriga as empresas a refletirem sobre a internet e o seu significado. Nos EUA,
no final de 2010, 87% das empresas já tinham integrado as redes sociais em suas
estratégicas, mesmo que ainda em torno de benefícios restritos como medir a
visibilidade de sua marca, o aumento do tráfego em seus sites, e a percepção sobre
seus produtos e serviços11. Um estudo conduzido pela IBM em outubro de 2011
revelou que o segundo maior desafio atual expresso pelos diretores de marketing,
depois da explosão de dados, são as redes sociais. Segundo Christine Balagué (2013),
assistimos a uma mudança de paradigma, particularmente na abordagem de mercado,
nas funções de marketing e comunicação, e na gestão da relação com o cliente. O
marketing tradicional praticado pelas empresas nos últimos cinquenta anos se
fundamentou sobre padrões largamente difundidos: os mercados são os indivíduos
(individual centric); as tecnologias de comunicação são majoritariamente push (a
empresa define uma mensagem, depois a difunde através das mídias com o objetivo
de maximizar sua audiência); a pesquisa de marketing repousa essencialmente sobre
os estudos qualitativos ou quantitativos a base de amostras; a gestão da relação com o
cliente se efetua via os modelos de CRM (Customer Relationship Management)
focada numa relação one too one com o consumidor; e a inovação ocorre
fundamentalmente pela contribuição das equipes internas do departamento de
Pesquisa & Desenvolvimento (P&D). As tecnologias digitais de informação e
comunicação (TIC) modificaram esse paradigma em cada um de seus componentes:
os mercados são agora “de conversas” (tornou-se conversation centric); a
comunicação é interativa, num modelo não mais push, mas many to many com as
comunidades de internautas interagindo também entre si; as conversas sobre um
produto ou serviço são frequentemente iniciadas por essas comunidades, com menor
controle das empresas sobre o processo de difusão das mensagens e de seus
11 Christine Balagué (2013)
24
conteúdos; os estudos de marketing se baseiam em metodologias sofisticadas (big
data intelligent); a gestão da relação cliente não é mais do tipo one to one, mas
essencialmente com a comunidade de internautas; por último, o open innovation
(inovação aberta a participação externa) predomina.
As tecnologias digitais estão colocando mais e mais o indivíduo a frente dos
processos, das decisões, dos movimentos, mas trata-se de um indivíduo conectado à
um coletivo; temos um deslocamento do “individualismo” para a “individualização”.
No novo modelo socioeconômico os internautas se utilizam dos meios digitais para se
informar sobre os produtos e os serviços que desejam adquirir; a próxima etapa,
talvez seja a colaboração num nível original de interatividade. Os coletivos digitais
tendem a ser mais colaborativos.
Esse ambiente favorável à colaboração é parcialmente aproveitado pela
sociedade porque a cultura competitiva continua prevalecendo. Vivemos no presente a
convergência dessas duas tendências. Provavelmente as transformações virão da
periferia do mercado dominante, das pequenas empresas, e dificilmente das grandes
empresas, hierarquizadas, solidamente estabelecidas. Não há como prever o que vai
acontecer no futuro, se o próprio conceito de empresa vai sobreviver, se as mesmas
vão ser capazes de se transformar ou serão substituídas por formas inéditas de
organização dos negócios. Necessitamos de uma nova geração, que assuma o controle
do processo de construir uma nova sociedade, evitando assim as resistências
absolutamente compreensíveis por parte da geração analógica, formada “pela
televisão”. É animador pensar num futuro no qual predomine a coprodução de valor
entre as empresas e os seus consumidores.
7. Referência bibliográfica
BALANGUE, Christine. Le nouveau paradigme en marketing génère. Artigo
publicado em “La métamorphose numérique: vers une société de la connaissance et
de la coopération”. Coordenação Francis Jutand. Paris : Editions Alternatives, 2013.
BENKLER, Yochai. The Wealth of Networks. How Social Production Transforms
Markets and Freedom. New Haven/ London. Yale University Press. 2006.
25
_. The Penguin and the Leviathan: How Cooperation Triumphs Over Self-Interest.
Nova York: Crown Business. 2011.
BENKLER, Yochai; NISSENBAUM, Helen. Commons-based Peer Production and
Virtue. The Journal of Political Philosophy: Volume 14, Number 4, 2006, pp. 394–
419. Disponível em 07/08/2013
http://www.nyu.edu/projects/nissenbaum/papers/jopp_235.pdf
CAPRA, F. A teia da vida. São Paulo: Cultrix, 1997.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 2º vol. 12ª ed. São Paulo: Paz e Terra,
2009.
_. A galáxia da internet: reflexões sobre a internet, os negócios e a sociedade. Rio de
Janeiro: Zahar, 2003.
DI FELICE, Massimo. Paisagens pós-urbanas: o fim da experiência urbana e as
formas comunicativas do habitar. Coleção Atopos. São Paulo: Annablume, 2009.
_. Entrevista IHU On-Line com Massimo Di Felice “Pós-complexidade: as redes
digitais vistas a partir de uma perspectiva reticular”, novembro/2011.
http://www.ihu.unisinos.br/entrevistas/500515-pos-complexidade-as-redes-digitais-
vistas-a-partir-de-uma-perspectiva-reticular-entrevista-especial-com-massimo-di-
felice. Disponível em 3/09/2012.
DI FELICE, Massimo; TORRES, Julliana Cutolo; YANAZE, Leandro Key Higuski.
Redes digitais e sustentabilidade: as interações com o meio ambiente na era da
informação. São Paulo, ANNABLUME, 2012.
FRAGOSO, S., RECUERO, R., AMARAL, A.. Métodos de Pesquisa na Internet.
Porto Alegre: Sulina, 2012.
FREIRE, Letícia de Luna, (janeiro/junho 2006). Seguindo Bruno Latour: notas para
uma antropologia simétrica. Comum - Rio de Janeiro - v.11 - nº 26 - p. 46 a 65.
KELLY, Kevin. New Rules for the New Economy: 10 radical strategies for a
connected world. NY, Penguin Books, 1999.
LATOUR, Bruno. Reassembling the Social: An Introduction to Actor-network-theory.
Oxford, Oxford University Press, 2005.
LEMOS, A., Cibercultura, Tecnologia e vida social na cultura contemporânea. Porto
Alegre: Sulina, 2002.
LEHRER, Johan. Gentileza em família, Revista Piauí, 07/2012. Disponivel em 04 de
agosto de 2012 http://zelmar.blogspot.com.br/2012/07/gentileza-em-familia.html.
26
LÉVY, Pierre. A inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço. São
Paulo: Loyola, 1998.
_. As tecnologias da inteligência: o futuro do pensamento na era da informática. São
Paulo: Editora 34, 2010.
MCAFEE, Andrew. Empresas 2.0: a força das mídias colaborativas para superar
grandes desafios empresariais. Rio de Janeiro, Ed. Elsevier, 2010.
MCLUHAN, Marshall. Os meios de comunicação como extensões do homem
(understanding media). São Paulo: Cultrix, 2007.
_. McLuhan por McLuhan, conferências e entrevistas org. por Stephanie McLuhan e
David Staines. Rio de Janeiro, Ediouro, 2005.
_. The New Education. The Brazilian Teacher, v.11, n. 2, p. 66-73, 1967.
_. The Playboy Interview: Marshall McLuhan, A candid conversation with the high
priest of popcult and metaphysician of media. From “The Playboy Interview:
Marshall McLuhan”, Playboy Magazine, March 1969. © Playboy disponível em
http://www.nextnature.net/2009/12/the-playboy-interview-marshall-mcluhan/ em data
de 14 de junho de 2012.
MEYROWITZ, J. No sense of place. The Impact of Electronic Media on Social
Behaviour. Oxford University Press, 1985.
PUECH, Michel. Homo sapiens technologicus: philosophie de la technologie
contemporaine, philosophie de la sagesse contemporaine. Paris, Éditions Le
Pommier, 2008.
RECUERO, Raquel.
. Redes sociais na internet. Col. Cibercultura. Porto Alegre: Sulina, 2009.
RIFKIN, Jeremy. Era do Acesso. São Paulo: Pearson Makron Books, 2001
_. The Third Industrial Revolution: how lateral power is transforming energy, the
economy, and the world. New York, Palgrave Macmillan, 2011.
SANTAELLA, L. Redes sociais digitais. A cognição conectiva do Twitter. São Paulo:
Paulus, 2010.
_. Navegar no ciberespaço - o perfil cognitivo do leitor imersivo. São Paulo: Paulus,
2004.
_. A ecologia pluralista da comunicação: conectividade, mobilidade, ubiquidade. São
Paulo: Paulus, 2010.
27
SHIRKY, Clay. A cultura da participação: criatividade e generosidade no mundo
conectado. Rio de Janeiro: Zahar, 2011.
TAPSCOTT, Don; WILLIAMS, Anthony D.Wikinomics: como a colaboração em
massa pode mudar o seu negócio. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007.
__. Macrowikinomics: reiniciando os negócios e o mundo. Rio de Janeiro: Campos/
Elsevier, 2011.