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ARQUITETURA DE APRENDIZAGEM UM PROCESSO DE 4 FASES

INTRODUÇÃO

Permanecer competitivo na atmosfera de negócios nos

dias de hoje depende de know-how, capital humano

e habilidade de aprender rapidamente, tanto na dimen-

são pessoal quanto na organizacional.

A concorrência global, as mudanças na força de tra-

-balho e a necessidade de um entendimento maior

sobre o cenário mundial colocaram as organizações

Hoje, a producão de conhecimento e aprendizagem

tem sido cada vez mais considerada um diferencial

competitivo. Empresas de todo tipo, tamanho ou

setor buscam inovação, produtividade e crescimento

- fatores que dependem muito da capacidade de tra-

-duzir conhecimento em resultados de negócios.

As organizações apostam e investem pesado em

treinamento e desenvolvimento, num esforço contí-

e assim por diante. Mas um valor substancial se des-

perdiça em formas de treinamento e desenvolvimento

nunca transferidas para o trabalho da organização de

uma maneira que melhore seu desempenho.

Aprendizado corporativo não é isso. Tem a ver com

mudar o comportamento das pessoas para produzir os

resultados esperados para a organização.

Nenhuma organização pode esbanjar tempo ou di-

nheiro em atividades que não consigam produzir

- gem tem de voltar os olhos para uma “nova linha de

chegada” em T&D.

Precisamos continuar a treinar bem as pessoas, mas

se comportem de maneira diferente em seu trabalho, e

que esses novos comportamentos levem a melhorias

demonstráveis para os resultados que as organiza-

-ções buscam atingir.

Em suma, a aprendizagem deve ser:

RELEVANTE: Pontual, adequada para o aprendiz,

atende a necessidade com inteligência.

ESTIMULANTE: O ambiente de aprendizagem esti-

-mula a motivação e a curiosidade.

COLABORATIVA: O acesso à expertise e ao conheci-

-mento promove a inovação e aprofunda o senso de

comunidade.

CONTÍNUA: Combina o formal e o informal; para a

vida toda.

COM FOCO EM RESULTADO: Arquiteturas de apren-

-dizagem sob medida e adaptáveis orientam o desem-

-penho em um mundo dinâmico.

A fonte da capacidade adaptativa, competitividade e

autopreservação é a habilidade contínua de uma or-

ganização de aprender e aplicar seu conhecimento.

Por isso, é necessário uma Arquitetura de Aprendiza-

gem, um processo de 4 fases, como você pode acom-

pa-nhar a seguir.

01 PREPARAÇÃO

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O que os participantes levam consigo de um progra-ma

de treinamento e desenvolvimento, o que eles trans-

ferem para seu trabalho e os resultados que eles

- ência do que acontece durante a Fase de Preparação,

bem antes que a instrução formal – o treinamento em

si – comece.

Antes de tudo, é preciso garantir a conexão entre

aprendizagem e negócios, uma estrada de duas vias:

aprendizagem orientada pelos negócios e negócios

orientados pela aprendizagem.

Resultados empresariais devem ser o critério para

- senvolvimento. Essa é a base do desenho, implante e

medição desse programa.

A questão não é se a nova abordagem foi aprendida ou

mesmo demonstrada, mas se ela é usada de fato

- ção. Novas habilidades e conhecimentos por si só não

agregam valor; têm de que ser aplicados e então nu-

-tridos até que um desempenho melhor possa ser

contabilizado de forma consistente, produzindo resul-

tados importantes.

Assim, a essência do sucesso na Fase de Preparação é

concentrar os recursos certos, nos assuntos certos, na

hora certa. Isso é Co-Criação.

E, para conectar e co-criar precisamos iniciar o dese-

-nho da solução entendendo cinco pontos-chave:

- Entender o negócio

- Entender a situação atual

- Entender o mercado em que o negócio está inserido

- Traduzir necessidades em resultados desejados

- Reforçar as prioridades

A meta é entender as maiores necessidades e opor-tu-

nidades não atendidas do negócio e formular nos-

sas próprias ideias sobre onde o aprendizado pode

agregar valor. Entender profundamente o negó-cio e a

situação atual de cada organizaçãocliente permite que

sejamos proativos, que deixemos de ser “quem anota

pedido” para tornar-se um parceiro empresarial estraté-

gico e até consultores de desempenho.

Mas o que as pessoas querem de um treinamento? Os

princípios da educação de adultos, assim como estudos

das razões pelas quais as pessoas vão ao treinamento,

indicam que os adultos são motivados a aprender o que

acreditam ser de benefício prático em sua vida e carrei-

Uma ferramenta utilizada para traduzir necessidades do

negócio em resultados desejados é a “Roda do Pla-

nejamento”:

1. Que necessidades do negócios serão alcançadas?

2. O que os participantes vão realizar melhor e de

forma diferente?

O que acontece nesta fase tem impacto sobre o valor

criado. Fortalecê-la é um aspecto importante de uma

iniciativa geral de melhora. Três ações são primordiais ao

reunir as pessoas certas com o background de conheci-

-mento e momento certos:

- Aumentar as Expectativas

- Envolver os Gestores

- Acelerar o Aprendizado

02 APRENDIZADO

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o que os participantes devem fazer de modo diferen-

-te e melhor para depois selecionar estratégias que os

ajude a relacionar o aprender e o fazer.

- nar o que ensinar e como ministrar o ensino da maneira

- sariais desejados e nos comportamentos necessários

para atingir metas de forma saudável.

Trata-se de unir abordagens instrucionais, tecnologias

e estratégias de apoio que acelerem a transferência do

aprendizado na aplicação do trabalho.

Em termos de experiência completa, as questões

cruciais desta fase, APRENDIZADO, são:

- Garantir congruência entre as experiências do

aprendizado e os resultados esperados pelo negócio. -

Construir e reforçar o trabalho da Fase de Preparação.

- Usar abordagens instrucionais adequadas para os

comportamentos e competências demandados. - Hon-

rar os princípios da educação para adultos.

Cumpridas estas condições, é possível montar uma

cadeia de valor que relacione tópico e exercício de

aprendizagem – ambos fazem parte do treinamento

para os resultados e metas expostos na fase de Pre-

-paração.

Cada exercício, além da forte conexão com o negócio,

deve ser introduzido em um processo de quatro pas-

sos:

- Explicar a lógica.

- Explicar a tarefa.

- Explicar o que deve ser relatado.

Esta sequência segue a lógica do aprendizado e a

- mação que responde a uma questão fundamental

para o participante: “Por que eu devo tomar parte

desta tarefa ou experiência?”

Nesta fase deve-se empregar toda a força de aborda-

-gem instrucional, o que garante um aprendizado coe-

-rente e fortalecido:

- Prática da Habilidade

- Role Play e Real Play

- Simulações

- Estudos de Casos

- Jogos

- Action Learning

03 APLICAÇÃO

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Esta fase dá sequência ao processo de aprendiza-

-gem, colocando-o em prática. É uma fase essencial e

negócio. Não podemos deixar isso ao acaso ou à

iniciativa individual. Ao contrário, criamos sistemas

e processos para incentivar e gerenciar ativamente os

pro-cessos de aplicação do aprendizado.

Não importa a qualidade da experiência do aprendiza-

-do: ela não gera valor se não for usada. Portanto, plane-

-jar e facilitar a aplicação e transferência do aprendizado

é do interesse de todos: do participante, do gestor e da

organização como um todo.

Em suma, “O Verdadeiro trabalho começa quando o

curso termina”. Defendemos a ideia de que a aplica-ção

do aprendizado é, de fato, uma forma de Action Lear-

ning na qual as pessoas continuam a avançar em com-

preensão, competência e conhecimentos ao aplicar o

aprendizado emergente, advindo da fase instrucional,

a problemas e metas da vida real.

Muitas organizações de T&D reconhecem a impor-

-tância deste para o sucesso global do treinamento e

desenvolvimento, mas por que falham em conduzir

com empenho esta fase crítica?

Existem três obstáculos principais:

Os paradigmas predominantes, que tratam o treina-

-mento como um evento e concentram a maior parte

do design instrucional em torno do planejamento do

evento.

O período pós-curso como “terra de ninguém” entre a

área de T&D e o gerenciamento do dia a dia, sem que

nenhuma das partes aceite clara responsabilida-de pela

transferência do aprendizado e pelos resultados.

gerenciar o processo quando o número de participan-

Na maior parte dos programas de treinamento e de-

-senvolvimento, o elo mais fraco é o que acontece

quando os participantes voltam ao trabalho.

Mesmo depois de uma experiência de treinamen-

to maravilhosamente bem apresentada, relevante e

oportuna, muitos participantes se sentem massacra-

-dos por tarefas urgentes do dia a dia. O material do

O comportamento volta a ser aquele de antes do trei-

-namento e a performance não muda.

Neste sentido, há premissas essenciais – transformadas

em verdadeiras instruções de trabalho – para propiciar

este macro-ambiente:

Como diz Ken Blanchard, em Know, Can Do!, “Para

mudar comportamentos e obter os resultados que

você quer, você precisa de estrutura, apoio e respon-

-sabilidade por resultados”.

Assim, para alcançar o sucesso na fase APLICAÇÃO,

são necessários grandes esforços em compreender e

reforçar o Ambiente de Transferência para dar apoio à

performance e garantir a Aplicação do Aprendizado.

É preciso sempre aperfeiçoar CONTEXTOS, PRO-

-CESSOS de trabalho e FERRAMENTAS que possam

fornecer estrutura, foco e disciplina para que as ações

de transferência aconteçam, e para que elas possam

ser SUSTENTADAS e ACOMPANHADAS ao longo do

tempo.

- Os objetivos de aprendizagem e as competências que

serão trabalhadas ao longo do programa devem

na etapa de desenho e validação do programa.

- As diretrizes do programa devem ter a co-criação, co-

-responsabilidade e validação da contratante, dado o

compromisso que a organização irá assumir (tempo,

recurso e energia).

- Deve ser reservada uma agenda de trabalho exclusi-

acompanhamento destas ações.

- O cliente deve estar ciente de que o processo de

transferência e aplicação do aprendizado é parcela

maior de responsabilidade direta do participante e de

seu gestor.

- Os participantes e seus gestores devem conhecer os

objetivos de aprendizagem e saber o que é espera-do

deles para que a transferência de aprendizado acon-

teça.

- Ações de acompanhamento e avaliação devem ser

ações implementadas.

Aliadas a estas premissas, são necessárias ações que

idealmente combinem os 6 elementos fundamentais

para que a transferência ocorra:

CONTEÚDO – Reforçar ou aprofundar os conteúdos

trabalhados.

LEMBRETES – Lembrar constantemente os partici-

-pantes de aplicar o que aprenderam.

REFLEXÃO

sobre o que estão fazendo. RESPONSABILIDADE -

Fazer com que as ações possam ser rastreadas e que os

participantes se sintam responsáveis por elas.

COACHING – Fornecer feedback e coaching para que

as pessoas saibam como e para onde as pessoas

estão indo.

COLABORAÇÃO – Encorajar a troca de experiência e

PLANO DE APRESENTAÇÃO – O público-alvo para os

forma de relatar e apresentar os resultados.

apoio entre os participantes.

INDICADORES-CHAVE – Tanto o apoiador quanto a

organização de treinamento e desenvolvimento iden-

- chaves que serão impactados pelo programa.

OPORTUNIDADES DE MELHORA – A coleta de da-

dos envolve a busca pela informação necessária

de programas futuros.

FONTE DE DADOS – As fontes de dados a serem

-

PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO – O modo como será

feita a comparação dos resultados após o treina-mento e

como será o controle ou reconhecimento da

04 ALCANCE

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Podemos então perguntar: o aprendizado fez dife-

-rença? Ajudou a organização a atingir suas metas?

de tempo e dinheiro em programas de treinamento e

desenvolvimento é o fato de produzirem efeitos posi-

tivos sobre o sucesso da organização.

É preciso documentar os resultados de forma convin-

-cente, com relevância e credibilidade, para monitorar o

aperfeiçoamento.

Iniciativas de aprendizagem e desenvolvimento compe-

tem por recursos com outros departamentos, necessi-

da-des e oportunidades. Toda proposta tem seu mérito,

mesmo ano.

Este é um dos papéis do líder de negócios: usar de ma-

neira responsável os ativos da organização, de forma

a maximizar a capacidade da empresa em cumprir

sua missão e atingir suas metas.

Investir é algo relacionado à criação de valor para o futu-

ro. Aplicar recursos hoje para gerar valor no futuro.

Isso envolve decisões sobre alocação de ativos.

Quanto dos recursos disponíveis deve ser investido em

marketing, vendas, pesquisa, fabricação, infraes-trutura,

pessoas, entre outros? E quando a economia desacele-

ra, estas decisões se tornam ainda mais difí-ceis e cru-

ciais.

Como as iniciativas de T&D consomem recursos que

poderiam ser alocados em outro lugar, elas têm de

apresentar um caso convincente do benefício trazido.

relevantes para apoiar o decisão de alocar recursos para

treinamento em vez de destiná-los a outras oportu-

nidades de investimento.

Por resultados, portanto, entende-se: algo que seja do

interesse do negócio, e que tenha recebido uma contri-

buição concreta do treinamento.

O roteiro para comprovar o alcance do programa e

documentar os resultados que importam para alta

gestão é este:

ACORDO – A forma com que o programa será avalia-

-do foi antecipadamente (Fase I) discutida e combinada

A Arquitetura de Aprendizagem, em suas 4 fases,

quando praticadas como um processo, produzem um

avanço na proporção do aprendizado, que é converti-do

em valor e em resultados.

com o apoiador do programa. CONCLUSÃO

Iniciativas de treinamento e desenvolvimento são in-

vestimentos estratégicos que nossos clientes apli-cam

em seu capital humano. Elas são tão importantes para

o futuro da empresa quanto os investimentos em

pesquisa, em desenvolvimento de novos produ-tos, em

vendas e marketing, ou em aquisições.

O Treinamento e o Desenvolvimento podem ocasio-

para nossos clientes e para a sustentabilidade do ne-

gócio, desde que sejam iniciativas planejadas, imple-

mentadas e geridas de forma sistemática e disci-plinada

por meio de uma sólida e inteligente Arquitetura de

Equipe Veler

Sobre a Veler

A Veler pretende ocupar uma posição de destaque

no mercado de Educação Corporativa no Brasil, como

refe-rência no desenvolvimento de soluções educa-

cionais inovadoras e engajadas, incorporando metodo-

logias de aprendizagem e tecnologias que favorecem

a conectivi-dade, a personalização, a continuidade e a

interatividade.

Para nós, a inovação no aprendizado é o resultado de

uma abordagem sistemática e disciplinada, executada

com inspiração, excelência e comprometimento para

uma melhora contínua. Não existe mágica.

É esta a visão que nos move. Oferecer soluções de

aprendizagem que contribuam – visível e substancial-

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