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ARNALDO DE CASTRO NETO
ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE O PERFIL INOVADOR / INTRA-
EMPREENDEDOR E A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO DE UMA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA – CASO AMPLA
ENERGIA E SERVIÇOS S.A.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado
em Engenharia de Produção da Universidade
Federal Fluminense, como requisito parcial
para obtenção do grau de Mestre em
Engenharia de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Fernando Toledo Ferraz
Niterói
2010
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ARNALDO DE CASTRO NETO
ANÁLISE DA CORRELAÇÃO ENTRE O PERFIL INOVADOR / INTRA-
EMPREENDEDOR E A MEDIÇÃO DE DESEMPENHO DAS PRESTADORAS DE
SERVIÇO DE UMA DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA – CASO AMPLA
ENERGIA E SERVIÇOS S.A.
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção.
Aprovado em abril de 2010.
BANCA EXAMINADORA:
________________________________________ Prof. Dr. Fernando Toledo Ferraz - Orientador
Universidade Federal Fluminense
________________________________________ Profa. Dra. Suzana Dantas Hecksher Universidade Federal Fluminense
________________________________________ Prof. Dr. Francisco José de Castro Moura Duarte
Universidade Federal do Rio de Janeiro
Niterói 2010
3
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais e à minha noiva Cíntia pelo apoio e incentivo durante toda a
realização deste trabalho.
Ao Prof. Fernando Ferraz por toda a orientação e apoio dado.
À Ampla Energia e Serviços Ltda. por possibilitar e incentivar a realização deste
trabalho.
Às empresas parceiras pela participação e colaboração dada ao estudo.
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram com a realização deste trabalho.
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RESUMO
Devido ao alto nível de terceirização do setor elétrico no segmento de distribuição e
a evolução deste setor estar fortemente atrelada à inovação, este estudo de caso tem
como objetivo, mapear o perfil inovador e intra-empreendedor das empresas
terceirizadas que prestam serviços a distribuidora Ampla Energia e Serviços S.A.,
para assim verificar se existe alguma correlação entre estes perfis e a colocação
destas empresas na avaliação de desempenho utilizada pela distribuidora para as
empresas consideradas estratégicas. As empresas consideradas estratégicas são as
que prestam serviço no negócio principal ou possuem a maior quantidade de pessoas
trabalhando no contrato, totalizando assim, dez empresas compondo o estudo.
Para verificar esta correlação, utilizaram-se os coeficientes de Pearson e Spearman.
Estes coeficientes medem o grau de intensidade da correlação. O perfil inovador e
intra-empreendedor foi identificado através da aplicação de um questionário para os
principais responsáveis das empresas prestadoras de serviço, e baseado nos
conceitos apresentados por Christensen e Pinchot sobre inovação e intra-
empreendedorismo.
Após a conclusão do estudo, pode-se analisar se a avaliação destes fornecedores
realizada pela distribuidora considera as empresas mais inovadoras e intra-
empreendedoras, como as empresas de melhor desempenho e vice-versa. Com estes
resultados, pode-se sugerir um novo direcionamento das premissas de contração ou
da própria medição de desempenho, para que se considere um perfil inovador/intra-
empreendedor como fonte de crescimento e geração de novos negócios, tanto da
contratante como da contratada.
Palavras-chave: Inovação; Intra-empreendedorismo; Terceirização.
5
ABSTRACT
Due to the high level of outsourcing of the Power sector in the distribution segment
and the fact that the evolution of this segment is strongly linked to innovation, this
case study aims to map the innovative profile and intrapreneur of the outsourced
enterprises, which provide services to the utility Ampla Energia e Serviços S.A. , in
order to verify if there is any correlation between these profiles and the position of
these companies on the performance assessment used by the utility with the
enterprises which are considered strategic. The enterprises that are viewed as
strategic are the ones that provide service to the core business or have the highest
number of people working on the contract, totalizing ten enterprises which have
made up the study.
In order to check this correlation, the Pearson and Spearman’s coefficients were
utilized. These coefficients measure the level of the correlation intensity. The
innovative and intrapreneur profile were identified by the use of a questionnaire
to the movers and shakers of the outsourced companies, and based on the concepts
presented by Christensen and Pinchot on innovation and intrapreneurship.
Upon conclusion of the study it was possible to determine if the evaluation of these
providers, carried out by the utility, considers the enterprises more innovative and
intrapreneurs, as the best performance companies and vice-versa. With these results,
it was possible to suggest a new direction of the contracting premises or the
performance assessment itself in order to consider a innovative and intrapreneur
profile as a source of growth and of new businesses generation, either by the hirer
or by the retained.
Keywords: Innovation; Intrapreneurship; Outsourcing
6
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 8
2. O SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO .............................................................................. 13
2.1. HISTÓRICO DO SETOR ..................................................................................................... 13
2.2. ATUAL PERFIL DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO .................................................. 17
2.3. O PAPEL DA INOVAÇAO NO SETOR ELÉTRICO ........................................................ 23
3. TERCEIRIZAÇÃO .............................................................................................................. 26
3.1. GESTÃO DA TERCEIRIZAÇÃO ........................................................................................ 29
4. INOVAÇÃO E INTRA-EMPREENDEDORISMO.................. ......................................... 35
4.1. INOVAÇÃO .......................................................................................................................... 36
4.2. EMPREENDEDORISMO E INTRA-EMPREENDEDORISMO ........................................ 48
4.2.1. O Perfil Intra-empreendedor .............................................................................................. 51
4.2.2. Fatores de Liberdade .......................................................................................................... 58
5. HISTÓRICO DA DISTRIBUIDORA AMPLA ENERGIA S.A. ..... ................................ 64
5.1. DADOS E HISTÓRICO DA DISTRIBUIDORA ................................................................. 64
5.2. FORNECEDORES DE SERVIÇO ....................................................................................... 70
5.3. A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA AMPLA ......................................................................... 72
6. OBJETIVO DO ESTUDO ................................................................................................... 75
6.1. METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................... 75
6.1.1. Perfil Inovador/intra-empreendedor.................................................................................... 77
6.1.2. Indicador de Desempenho ÍNPAR ..................................................................................... 83
6.1.3. Correlação de Pearson e Spearman..................................................................................... 87
7
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS ......................................................................................... 89
7.1. PERFIL INOVADOR/EMPREENDEDOR .........................................................................89
7.2. INDICADOR DE DESEMPENHO ÍNPAR ......................................................................... 92
7.3. CÁLCULO DAS CORRELAÇÕES .................................................................................... 94
7.3.1. Análise e Cálculo do Cenário 01..........................................................................................95
7.3.2. Análise e Cálculo do Cenário 02......................................................................................... 98
7.3.3. Análise e Cálculo do Cenário 03....................................................................................... 101
7.3.4. Análise e Cálculo do Cenário 04....................................................................................... 105
8. CONCLUSÕES FINAIS .......................................................................................... 108
REFERÊNCIAS......................................................................................... 113
8
1. INTRODUÇÃO
Atualmente as organizações estão vivendo em mercados cada vez mais voláteis e
competitivos. Diante deste cenário, surge uma necessidade cada vez mais crescente
destas empresas promoverem uma cultura interna de inovação como fonte de
competitividade, crescimento e oportunidades de novos negócios.
As buscas por parceiros para desenvolvimento de novos projetos e uma gestão do
processo de inovação dentro das empresas tornam-se práticas cada vez mais comuns
e essenciais, para as empresas que pretendem ter a inovação e o empreendedorismo
como parceiros no crescimento da organização. Entretanto, a grande maioria das
empresas ainda possui entraves para o processo relativo às novas idéias ou negócios,
tais como: rigidez dos processos de aprovação e decisão, gerentes despreparados,
burocracia, falta de espírito de equipe, barreiras inter departamentais, delimitações
impostas pela descrição do cargo, obediência irrestrita às normas e padrões internos,
pouca ou nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta de orçamento para novos
negócios de risco, falta de capacitação da força de trabalho, entre outros. Estes
entraves demonstram que além da necessidade de se estabelecer uma cultura de
inovação, existe a necessidade de se estabelecer uma cultura empreendedora ou
intra-empreendedora, para que as novas idéias e projetos sejam implementados
gerando novas fontes de lucro para a empresa.
O intra-empreendedorismo é o empreendedorismo aplicado dentro das
organizações, tendo os empreendedores, ou melhor, intra-empreendedores, no seu
corpo de funcionários. Este termo foi cunhado por Gifford Pinchot na década de 80
e é uma livre tradução do termo original, em inglês, intrapreneurship.
Segundo o autor, as empresas devem incentivar os empreendedores internos a
assumirem riscos calculados para inovar, monitorando o progresso dessas iniciativas
e mitigando os riscos e as dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria.
9
Pinchot acredita que o estímulo ao intra-empreendedorismo seja uma alternativa
promissora à sobrevivência das grandes corporações engessadas.
Dentro dos conceitos de inovação e intra-empreendedorismo como forma de
crescimento, estão as organizações que possuem empresas terceirizadas prestando
serviços para os negócios essenciais da empresa. Nestes casos, a forma de
terceirização, relacionamento e medição de desempenho realizada pela contratante
em relação às contratadas deve contemplar uma forma de incentivo ou seleção,
levando-se em conta o perfil inovador/intra-empreendedor das empresas
terceirizadas, como forma da organização crescer junto com seus parceiros através
de novos negócios ou melhoria dos processos. Atualmente, devido à grande
turbulência e globalização dos mercados, mudanças constantes e concorrência
acirrada, as organizações estão sendo impulsionadas a se adequarem cada vez mais a
esta necessidade, sendo quase que impossível identificar no meio corporativo, um
segmento que não tenha em seu ambiente alianças estratégicas, para delegar a
terceiros parte de suas atividades, seja para imprimir maior qualidade e
especialização ou ainda para obtenção de melhores resultados.
A terceirização teve início na década de 60, ganhando fôlego somente na década
de 80 e hoje terceirizar é de grande importância ou até uma necessidade para a
manutenção e ampliação da competitividade de determinadas empresas. Deve-se,
portanto, partir do pressuposto de que há a necessidade de uma forte relação de
parceria tendo como foco resultados empresariais entre as partes, para que não reste
dúvida de que o contratante estará ganhando vantagem competitiva. Além disto, a
técnica de terceirização deve ser analisada de forma estratégica, a fim de que se
decidam quais atividades devem constar nesse processo.
Como conseqüência desse novo cenário temos a necessidade de
profissionalização da cadeia de relacionamentos no mundo empresarial, na qual
todos precisam evoluir e dar sua contribuição para a melhoria de resultados dos
empreendimentos. Diversas organizações vêm ampliando seus processos de
10
terceirização e readequando suas relações, nas quais o tomador dos serviços não
delega apenas a execução, cabendo também ao prestador a responsabilidade na
gestão e o compromisso no resultado dos negócios. Nesse novo modelo, a figura do
contratado ultrapassa os limites de mero prestador de serviços, assumindo
integralmente ou em parte um processo produtivo e dividindo responsabilidades pelo
resultado do empreendimento. Isto representa uma verdadeira mudança de
concepção de terceirização até aqui praticada.
Devido ao alto nível de terceirização do setor elétrico no segmento de
distribuição e a evolução deste setor estar fortemente atrelada à inovação, este
estudo tem como objetivo, mapear o perfil inovador e intra-empreendedor das
empresas terceirizadas que prestam serviços a distribuidora Ampla, para assim
verificar se existe alguma correlação entre estes perfis e a colocação destas
empresas na avaliação de desempenho utilizada pela distribuidora para os
fornecedores de serviço considerados estratégicos. As empresas consideradas
estratégicas são as que prestam serviço no negócio principal ou possuem a maior
quantidade de pessoas trabalhando no contrato, totalizando, assim, dez empresas
compondo o estudo.
A inovação do setor elétrico não se resume somente ao aspecto tecnológico, mas
também, se não principalmente, a inovações sistêmicas e organizacionais que
expressem as mudanças necessárias de paradigmas regulatórios, normativos,
políticos e até mesmo sociais. A maior mudança do setor, talvez tenha ocorrido na
década de 90 envolvendo a privatização das companhias operadoras com a Lei no
9.427, de dezembro de 1996, que instituiu a Agência Nacional de Energia Elétrica
(Aneel) e determinou que a exploração dos potenciais hidráulicos fosse concedida
por meio concorrência ou leilão, em que o maior valor oferecido pela outorga (Uso
do Bem Público) determinaria o vencedor. O processo de privatização foi iniciado
com a finalidade de reconstituir o ambiente competitivo que se tornou consistente e
coordenado a partir de 1997.
11
Esta privatização provou ser bem-sucedida em termos de geração de receita
através da venda de ativos, atração do capital estrangeiro para financiamento de um
novo modelo competitivo e substituição de um ambiente no qual a maior parte das
empresas era afetada por resultados fracos, alto endividamento e níveis baixos de
investimento. Além disto, trouxe melhoria na qualidade dos serviços oferecidos ao
consumidor, com custos situados em patamares mais razoáveis.
Hoje, o mercado de distribuição de energia elétrica é formado por 63
concessionárias, distribuídas por todos os estados do território nacional. Segundo
dados da Aneel, em setembro de 2008, cerca de 95% da população tinha acesso à
rede elétrica e o país contava com mais de 61,5 milhões de unidades consumidoras
em 99% dos municípios brasileiros, sendo cerca de 85% consumidores residenciais.
Atualmente, 66% do segmento de distribuição são controlados por empresas de
capital privado.
A Ampla Energia e Serviços S.A., empresa que utilizaremos neste estudo, é uma
distribuidora de energia elétrica que atua em 66 municípios do Estado do Rio de
Janeiro e sua área de concessão é de 32.188 quilômetros quadrados, representando
73% do território estadual. Atualmente, atende 2,5 milhões de clientes e seus
serviços atingem cerca de sete milhões de habitantes.
A Ampla é uma das empresas da holding Endesa Brasil, controlada pela Endesa,
quarta maior empresa de energia do mundo e a principal da Espanha.Na América
Latina, além do Brasil, está presente na Argentina, no Chile, na Colômbia e no Peru,
conquistando, assim, a primeira posição entre as empresas privadas de energia
elétrica na América Latina
A inovação é uma das principais características da Ampla, que estimula a
criatividade e o desenvolvimento de novas idéias no dia-a-dia de suas atividades,
visando responder aos múltiplos desafios dos negócios. Os colaboradores são
instigados a desenvolver uma atitude empreendedora, sugerindo soluções e
12
melhorias tanto ao processo em que atuam quanto aos diferentes processos nos quais
identificam oportunidades de evolução.
Para medirmos a correlação entre o perfil inovador/intra-empreendedor e o
desempenho das empresas prestadoras de serviço da Ampla, utilizaremos os
coeficientes de correlação de Pearson e Spearman. Os coeficientes medem o grau de
intensidade da correlação.
O perfil inovador e intra-empreendedor das empresas terceirizadas foi
identificado através da aplicação de um questionário para seus principais
responsáveis. Entre estes se incluem diretores, gerentes do contrato e donos das
empresas que prestam serviço para a Ampla. Estas empresas prestam serviços de:
corte e religação por inadimplência, leitura de medidores, entrega de contas,
inspeções e normalizações de furto de energia, ligações de novos clientes, serviços
comerciais, atendimento em agências, central de relacionamento, construção e
manutenção de redes e subestações, atendimentos de emergência, almoxarifado e
serviços de limpeza e segurança patrimonial em toda a área de concessão da
distribuidora.
O indicador de desempenho utilizado foi o ÍNPAR (Índice da Parceria), que é o
indicador utilizado pela Ampla para avaliar o desempenho das empresas prestadoras
de serviço, visando alinhar a estratégia destas empresas à estratégia da Ampla.
A obtenção da correlação entre os perfis inovadores/intra-empreendedores e a
medição de desempenho das empresas terceirizadas da Ampla, tem como objetivo
analisarmos se a avaliação destes fornecedores realizada pela distribuidora
considera as empresas mais inovadoras como as empresas de melhor desempenho e
vice-versa. Com estes resultados, pode-se sugerir uma mudança nas premissas de
contração ou na própria medição de desempenho, para que se considere um perfil
inovador/intra-empreendedor como fonte de crescimento e geração de novos
negócios, tanto da contratante como da contratada.
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2. O SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO
2.1. HISTÓRICO DO SETOR
O serviço de fornecimento de energia elétrica é desempenhado por uma série de
agentes que utilizam recursos financeiros, tecnológicos e organizacionais.
Segundo Carneiro (2000), “o avanço tecnológico nas atividades de geração,
transmissão, distribuição e utilização da energia elétrica e as novas opções de
financiamento são fatores de forte influência presentes no ambiente externo
(internacional), enquanto no ambiente interno (nacional), a expansão demográfica, a
industrialização da economia e a urbanização influenciam a demanda por
eletricidade e apontam para mudanças da forma de prestação de serviço e dos
arranjos administrativos, como a descentralização".
Para entendimento mais amplo a respeito do setor, faz-se pertinente uma breve
revisão da trajetória institucional do setor no Brasil, e o faremos já a partir da
década de 80.
Com a redemocratização do país em 1985, o governo da transição democrática
assumiu tendo sob seu comando uma administração voltada sob bases autoritárias e
forte intervencionismo econômico. A reforma administrativa foi incluída na agenda
das reformas a serem promovidas pelo governo para o restabelecimento da nova
ordem democrática. No entanto, embora representasse uma grande vitória da
sociedade, a redemocratização do país foi acompanhada pelas dificuldades
apresentadas pela instabilidade política da transição e pela crise fiscal e econômica.
Esse ciclo recessivo instaurado nos anos 80 ocasionou erros de planejamento
baseado em previsões de metas produtivas muito elevadas, o que ocasionou uma
redução da rentabilidade do setor, tanto no aspecto operacional, quanto nos projetos
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de geração e transmissão. O esgotamento do modelo centralizado com
predominância de empresas estatais altamente verticalizadas tornou-se evidente com
a inadimplência nas transações entre geradoras e distribuidoras, além das
paralisações e atrasos nas obras programadas.
Segundo Pires (2000), “as reformas setoriais que se seguiram a partir de 1987
foram decorrentes das seguintes condições de contornos do modelo institucional:
União e Estados em crise financeira, empresas de energia mal geridas e regime
regulatório inadequado".
A partir da década de 90, o modelo institucional do setor de energia elétrica
passou por grandes mudanças. Até 1995, o Setor Elétrico Brasileiro era
verticalizado e constituído por empresas predominantemente estatais. Através da Lei
de Concessões (Lei 8987/95), instalou-se o modelo competitivo e o setor passou por
um processo de reestruturação.
As oportunidades para o capital privado foram ampliadas pela Lei 9074/95, que
criou o agente auto-produtor e o agente produtor independente, instituiu
procedimentos embasados na competição de mercado, redefiniu o perfil dos agentes
setoriais e concedeu licenças para exploração de potenciais hidráulicos e para
instalação de linhas de transmissão mediante licitação. Além disso, essa lei
estabelece vários princípios relativos à renovação das concessões no setor elétrico.
As concessões antigas poderiam ser renovadas, ou novas concessões autorizadas,
após o desmembramento das atividades de geração, transmissão e distribuição. As
tarifas para as novas concessões ou para sua renovação teriam como base a estrutura
de custos de cada segmento do mercado de energia elétrica (geração, transmissão e
distribuição).
A maior mudança da década de 90 envolveu a privatização das companhias
operadoras e teve início com a Lei no 9.427, de dezembro de 1996, que instituiu a
Agência Nacional de Energia Elétrica (Aneel) e determinou que a exploração dos
potenciais hidráulicos fosse concedida por meio concorrência ou leilão, em que o
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maior valor oferecido pela outorga (Uso do Bem Público) determinaria o vencedor.
O processo de privatização foi iniciado com a finalidade de reconstituir o ambiente
competitivo que se tornou consistente e coordenado a partir de 1997.
Para aumentar a adesão dos governos estaduais, o governo de Fernando Henrique
Cardoso lançou, através do BNDES, o Programa de Estímulo à Privatização Estadual
(PEPE), que alcançou resultados com o rápido avanço da privatização das empresas
distribuidoras. A partir de então, a estrutura de propriedade na atividade de
distribuição passou a ser dominada pelo capital privado.
A Aneel, autarquia sob regime especial vinculada ao Ministério de Minas e
Energia, com sede e foro no Distrito Federal e prazo de duração indeterminado,
nasce com a missão de “proporcionar condições favoráveis para que o mercado de
energia elétrica se desenvolva com equilíbrio entre os agentes e em benefício da
sociedade” (www.aneel.gov.br).
Segundo o instrumento normativo: “A ANEEL tem por finalidade regular e
fiscalizar a produção, transmissão, distribuição e comercialização de energia
elétrica, em conformidade com as políticas e diretrizes do governo federal".Entre as
atribuições de fixar tarifas e de fiscalizar a qualidade dos serviços e o cumprimento
dos contratos de concessão, estão:
• implementar as políticas e diretrizes do governo federal para exploração de
energia elétrica e o aproveitamento dos potenciais hidráulicos, expedindo os
atos regulamentares necessários aos cumprimentos das normas;
• gerir os contratos de concessão ou de permissão de serviços públicos de
energia elétrica, de concessão de uso de bem publico, bem como fiscalizar,
diretamente ou mediante convênios, as permissões e a prestação dos serviços
de energia elétrica;
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• dirimir, no âmbito administrativo, as divergências entre concessionárias,
permissionárias, autorizadas, produtores independentes e autoprodutores, bem
como entres esses agentes e seus consumidores;
• zelar pelo cumprimento da legislação de defesa da concorrência, monitorando
e acompanhando as práticas de mercado dos agentes do setor de energia
elétrica e;
• fixar multas administrativas a serem impostas aos concessionários,
permissionários e autorizados de instalações e serviços de energia elétrica,
observando o limite legal.
Estabelecidos os limites do marco regulatório, as decisões passaram então a
serem tomadas levando-se em consideração também os interesses da iniciativa
privada, em substituição ao interesse exclusivo do Estado.
No ano de 2001, uma crise de abastecimento elétrico assolou o Brasil, o que
resultou em um plano de racionamento de energia elétrica, provocando reflexos
significativos no setor e na estabilidade social e econômica do país. O
racionamento, com corte de 20% no consumo das regiões Nordeste, Sudeste e
Centro-oeste e de 10% no Norte, foi decretado em 1º de junho pela Câmara de
Gestão da Crise de Energia Elétrica (CGE), diretamente vinculada à Presidência da
República. Essa crise gerou vários questionamentos a respeito do rumo que o setor
elétrico viria a tomar, e visando dirimir essas dúvidas e passar mais segurança, foi
instituído o Comitê de Revitalização do Modelo do Setor Elétrico.Com a cooperação
de toda a sociedade o racionamento acaba em 1º de março de 2002.
Em 2003, houve intensos debates a respeito de propostas de mudança do marco
regulatório, com a finalidade de garantir o fornecimento elétrico, a retomada dos
investimentos e a adequação de tarifas adequadas ao consumidor. O Governo
Federal lança o Programa Nacional de Universalização do Acesso e Uso de Energia
Luz para Todos, que ficou conhecido como Programa Luz Para Todos. O objetivo é
levar, até 2008, energia a 12 milhões de brasileiros, dos quais 10 milhões na área
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rural, que ainda têm acesso ao serviço. A iniciativa sucede o Programa Luz no
Campo, criado em 1999.
Em 2004, mostrou-se no âmbito legal, uma preocupação em tornar o setor mais
produtivo e eficiente, com o aumento da capacidade do sistema financiado pelo
capital privado. Neste ano, a grande mudança ocorreu com a introdução do Novo
Modelo do Setor Elétrico, com a promulgação das Leis nº 10.847 e nº 10.848, que
teve como objetivos principais: garantir a segurança no suprimento; promover a
modicidade tarifária e promover a inserção social, em particular pelos programas de
universalização (como o Luz para Todos). Sua implantação marcou a retomada da
responsabilidade do planejamento do setor de energia elétrica pelo Estado. Os
instrumentos legais criam a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), a Câmara de
Comercialização de Energia Elétrica, o Comitê de Monitoramento do Setor Elétrico
(CMSE) e o Comitê de Gestão Integrada de Empreendimentos de Geração do Setor
Elétrico (CGISE).
Com todas essas mudanças, o Estado deixou a função de mero promotor e
financiador do setor elétrico e assumiu o papel de agente político e regulador de tal
atividade. A privatização do setor provou ser bem-sucedida em termos de geração de
receita através da venda de ativos, atração do capital estrangeiro para financiamento
de um novo modelo competitivo e substituição de um ambiente no qual a maior parte
das empresas era afetada por resultados fracos, alto endividamento e níveis baixos
de investimento. Além disto, trouxe melhoria na qualidade dos serviços oferecidos
ao consumidor, com custos situados em patamares mais razoáveis.
2.2. ATUAL PERFIL DO SETOR ELÉTRICO BRASILEIRO
O Brasil é um país com quase 184 milhões de habitantes, segundo estimativas do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), e se destaca como a quinta
nação mais populosa do mundo. O mercado de distribuição de energia elétrica é
18
formado por 63 concessionárias, distribuídas por todos os estados do território
nacional. Segundo dados da Aneel, em setembro de 2008, cerca de 95% da
população tinha acesso à rede elétrica e o país contava com mais de 61,5 milhões de
unidades consumidoras em 99% dos municípios brasileiros, sendo cerca de 85%
consumidores residenciais. O segmento de distribuição, em sua grande maioria, é
controlado por empresas de capital privado, diferentemente dos segmentos de
geração e transmissão, como pode ser observado na figura 1.
Geração
Público
72%
Privado
28%
Geração Transmissão
Privado
14%
Público
86%
Transmissão Distribuição
Privado
66%
Público
34%
Distribuição
Figura 01: Comparativo entre capital público x privado nos segmentos do setor elétrico Fonte: Aneel, EPE – 2008
O setor elétrico brasileiro está dividido em cinco regiões geográficas: Sul,
Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste. As concessionárias presentes nessas
regiões são conectadas por linhas de transmissão de alta capacidade, as quais
compõem o Sistema Interligado Nacional (SIN). Esse sistema é integrado por
unidades produtoras e consumidoras que fazem parte de uma imensa estrutura
distribuída sobre um território continental, o que o torna singular em âmbito
mundial. O sistema concentra aproximadamente 900 linhas de transmissão que
somam aproximadamente 90 mil quilômetros nas tensões de 230, 345, 440, 500 e
750 kV. Além disso, abriga 96,6% de toda a capacidade de produção de energia
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elétrica do país – oriunda de fontes internas ou de importações, principalmente do
Paraguai por conta do controle compartilhado da usina hidrelétrica de Itaipu.
O Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) é responsável pela coordenação
e controle da operação do SIN, realizada pelas companhias geradoras e
transmissoras, sob a fiscalização e regulação da Aneel. Entre os benefícios desta
integração e operação coordenada está a possibilidade de troca de energia elétrica
entre regiões. Isto é particularmente importante em um país como o Brasil,
caracterizado pela predominância de usinas hidrelétricas localizadas em regiões com
regimes hidrológicos diferentes.
No segmento de geração, de acordo com o Banco de Informações de Geração
(BIG), da Aneel, o Brasil contava, em novembro de 2008, com 1.768 usinas em
operação, que correspondem a uma capacidade instalada de 104.816 MW
(megawatts) – número que exclui a participação paraguaia na usina de Itaipu. Do
total de usinas, 159 são hidrelétricas, 1.042 térmicas abastecidas por fontes diversas
(gás natural, biomassa, óleo diesel e óleo combustível), 320 Pequenas Centrais
Hidrelétricas (PCHs), duas nucleares, 227 centrais geradoras hidrelétricas (pequenas
usinas hidrelétricas) e uma solar. Este segmento conta com mais de 1.100 agentes
regulados entre concessionários de serviço público de geração, comercializadores,
autoprodutores e produtores independentes.
A facilidade de aproveitamento, a ampla disponibilidade e seu caráter renovável
fizeram com que a energia hidrelétrica se constituísse na maior parcela da matriz
energética do Brasil. Há poucos anos, as hidrelétricas representavam cerca de 90%
da capacidade instalada no país. Em 2008, essa participação recuou para cerca de
74%. O fenômeno foi resultado da construção de usinas baseadas em outras fontes
(como termelétricas movidas a gás natural e a biomassa) em ritmo maior que aquele
verificado nas hidrelétricas.
O Brasil utiliza apenas 26% do imenso potencial hidráulico aproveitável do país,
muito pouco se compararmos a países como a França, Alemanha e Japão, que têm
aproveitamento de 100%, 83% e 64% respectivamente. Quanto à proporção de
20
energia renovável, tem-se que a oferta energética interna do Brasil é uma das mais
elevadas do mundo. Na figura 2, pode-se observar respectivamente, a distribuição da
oferta de energia renovável e não-renovável no Brasil e no mundo, e a distribuição
de oferta de energia no Brasil, por fonte de geração.
Brasil
80%
20%
Mundo
18%
82%
Não -RenováveisRenováveis
Figura 02: Distribuição da oferta de energia renovável e não-renovável, no Brasil e no mundo. Fonte: Aneel, 2008
100% = 97 GW
16%
2%
4%
4%
74%
Térmica Nuclear Bio Massa Importacão Hidro
Figura 03: Estrutura da Oferta de Energia Elétr ica no Brasil Fonte: Aneel, 2008
21
No ano de 2007 o consumo de energia elétrica no Brasil atingiu 435.684,43
GWh, concentrando-se mais de 50% deste consumo nas regiões sudeste e centro-
oeste do país, como demonstra a figura 4.
Figura 04: Consumo de energia elétrica por região em 2007 Fonte: ONS, 2008
Segundo a Empresa de Pesquisa Energética (EPE), a demanda por energia
elétrica dos próximos anos crescerá a uma taxa aproximada de 5% ao ano, como
mostra o gráfico 1.
22
Crescimento da demanda elétrica (TWh)
393 412 433 454 475 497 520 545 572
599 634
671 710
20
08
20
09
20
10
20
11
20
12
20
13
20
14
20
15
20
16
20
17
20
18
20
19
20
20
Gráfico 01: Crescimento da demanda elétrica do Brasil para os próximos 10 anos Fonte: Aneel, EPE - 2008
As faturas mensais emitidas pelas distribuidoras registram a quantidade de
energia elétrica consumida no mês anterior e medida em kWh (quilowatt-hora). O
valor final a ser pago pelo cliente corresponde à soma de três componentes: o
resultado da multiplicação do volume consumido pela tarifa (valor do kWh, expresso
em reais); os encargos do setor elétrico e os tributos determinados por lei. Os
encargos do setor elétrico, embutidos na tarifa – e, portanto, transparentes ao
consumidor – têm aplicação específica. Os tributos são destinados ao governo. Já a
parcela que fica com a distribuidora, é utilizada para os investimentos em expansão
e manutenção da rede, remuneração dos acionistas e cobertura de seus custos.
Os Contratos de Concessão prevêem três mecanismos de atualização tarifária:
Reajuste Anual, Revisão Tarifária e Revisão Tarifária Extraordinária.
O Reajuste Tarifário é concedido anualmente, segundo uma fórmula prevista no
Contrato de Concessão. No ano em que ocorre o mecanismo de revisão tarifária, este
reajuste não é aplicado.
23
A Revisão Tarifária Periódica é realizada em intervalos de quatro ou cinco anos,
e se diferencia dos reajustes anuais, por ser mais ampla e levar em conta todos os
custos, investimentos e receitas para fixar uma nova tarifa, adequada à estrutura da
empresa e a seu mercado.
A Revisão Tarifária Extraordinária pode ocorrer a qualquer tempo, quando um
evento imprevisível afetar o equilíbrio econômico-financeiro da concessão.
2.3. O PAPEL DA INOVAÇÃO NO SETOR ELÉTRICO NACIONAL
A evolução do setor elétrico está fortemente atrelada à inovação tecnológica,
assim como ocorre com as demais indústrias. Essa inovação procura enfrentar
desafios e o maior deles é assegurar o fornecimento de energia a baixo custo
paralelamente à redução dos impactos ambientais negativos locais, regionais e
globais.
Todavia, a inovação não se resume ao aspecto tecnológico, mas também, se não
principalmente, a inovações sistêmicas e organizacionais que expressem as
mudanças necessárias de paradigmas regulatórios, normativos, políticos e até mesmo
sociais, com estímulo ao mercado livre, onde geradoras, auto-produtores,
consumidores e comercializadores cooperem com a expansão do setor elétrico,
principalmente nos leilões de energia nova. Nesse sentido, um incentivo ao consumo
consciente também se faz importante.
Em relação à energia hidráulica, a tendência é que a sua representatividade
continue a avançar e a ser a principal fonte de energia elétrica do Brasil, apesar dos
avanços tecnológicos para exploração de fontes não convencionais, do aumento da
participação de outras fontes na matriz energética e das restrições ambientais à
geração hidrelétrica.
24
Embora os maiores potenciais remanescentes estejam localizados em regiões com
restrições ambientais e distantes dos centros consumidores, a ANEEL prevê que nos
próximos anos pelo menos 50% da necessidade de expansão da capacidade de
geração seja suprida por fontes hídricas.
Uma vez que qualquer tipo de fonte primária de geração de energia causa
impacto ambiental, seja a energia “limpa” das hidrelétricas, seja a energia “suja”
das termelétricas, a minimização do impacto sócio-ambiental se apresenta como um
grande desafio à inovação tecnológica no setor. Há exemplos de usinas mais
modernas que empregam essas inovações para aumentar a eficiência e a qualidade da
geração elétrica concomitantemente à conservação ambiental e ecológica. Entre eles
está a usina de Santo Antônio, que utilizará tecnologia de ponta utilizando turbinas
bulbo, que apresentam relação de custo-benefício em termos ambientais melhor que
qualquer outro aproveitamento hidrelétrico existente no país.
As diversas transformações ocorridas no setor energético e, de forma mais
específica, no setor elétrico, estão alterando não só a direção e a intensidade dos
esforços tecnológicos e científicos nesse sentido, como também as relações verticais
e horizontais das instituições que os empreendem.
A expectativa era que essas alterações e a abertura à concorrência incentivassem
a melhoria do desempenho, uma maior eficiência econômica das empresas, assim
como um aumento da produtividade, atraindo, assim, maiores investimentos da
iniciativa privada através de sua busca por vantagens competitivas, que, por sua vez,
estimulariam a inovação.
Porém, contrariando essas expectativas, essas transformações não fomentaram a
inovação tecnológica no setor elétrico. O que se observa é uma tendência à
polarização das atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em torno dos
objetivos corporativos de curto prazo e não priorização das atividades de inovação
de interesse público por parte das concessionárias. Esse fato ocorre devido à forte
25
influência do ambiente institucional. Mas esse ambiente, também pode funcionar
como forma de fomento à inovação, principalmente em relação ao marco regulatório.
Como parte da estrutura na qual as empresas operam, regulamentos e leis bem
definidos propiciam um forte indicativo de orientação e sustentação das atividades
de inovação e influenciam o acesso à informação, os encargos tributários e
administrativos, os direitos de propriedade e os padrões ambientais. A pesquisa e
desenvolvimento institucionais observados no setor seguem um modelo colaborativo
e coordenado pelos poderes públicos, que desempenham uma função central no
processo de inovação ao subsidiarem a pesquisa pública em cooperação com a
pesquisa privada e ao estabelecerem parcerias entre agentes e as diversas formas de
financiamento.
Pela Lei no 11.465/2007, até o final de 2010 as concessionárias de energia são
obrigadas a destinar um percentual mínimo de 0,5% de sua receita operacional
líquida tanto para as atividades de eficiência energética quanto para P&D. Segundo
a Aneel, o total de recursos aplicados entre 1998 e 2007 em programas de P&D por
todas as empresas do setor (o que inclui as transmissoras e geradoras) foi de R$ 1,3
bilhão.
Esse modelo causa impactos significativos, como: a elevação da competitividade
internacional e da produtividade total dos fatores, extrapolamento para a economia
do conhecimento produzido pelas inovações empreendidas e aumento no volume de
conhecimentos disponível nas redes.
O cumprimento dessa obrigatoriedade deve ser acompanhado da observância de
algumas regras, como a submissão à aprovação da ANEEL de um programa de P&D
para execução de projetos de pesquisa que atendam às variadas diretrizes, e que
sejam executados em consonância com as capacidades e estrutura da concessionária,
internamente ou em conjunto com universidades, centros de pesquisa, consultorias e
indústria.
26
Diante do exposto, percebe-se que a inovação é capaz de prover uma
significativa contribuição para um desenvolvimento equilibrado e sustentável do
setor elétrico brasileiro, pois, se bem gerenciada, pode não apenas minimizar a
desigualdade interna no fornecimento do serviço à crescente população, como
também levar o Brasil a uma posição de destaque mundial, devido à vantagem
competitiva gerada pelo máximo aproveitamento de seu imenso potencial energético.
3. TERCEIRIZAÇÃO
O termo terceirização pode ser definido como “parceiro trabalhador”. É oriundo
do latim tertiariu que significa parceria agrícola do trabalhador em serviços
realizados em propriedade pertencente a outrem, o qual recebe um terço do total da
colheita.
O início da terceirização ocorreu na década de 60 e ganhou fôlego nos anos de
1980. Hoje, terceirizar é de grande importância ou até uma necessidade para a
manutenção e ampliação da competitividade de determinadas empresas. Entretanto,
esta ferramenta de gestão, paradoxalmente é utilizada por inúmeras empresas de
maneira inadequada, por vezes acarretando prejuízos na forma de ações judiciais,
geração de passivos trabalhistas, além de importantes aspectos ligados ao
cumprimento de metas de produtividade. Portanto, deve-se partir do pressuposto de
que há a necessidade de uma forte relação de parceria, tendo como foco resultados
empresariais entre as partes, onde não reste dúvida de que o contratante estará
ganhando vantagem competitiva. Além disto, a técnica de terceirização deve ser
analisada de forma estratégica, a fim de que se decidam quais atividades devem
constar nesse processo.
Uma pesquisa efetuada em 2006 mostra que 86% das empresas brasileiras
praticam a terceirização e 92% delas a consideram um instrumento de modernização
27
dos negócios, com ganhos evidentes (Saratt, 2008). O crescimento da terceirização
é tão significativo, que a tendência é inclusive alcançar áreas estratégicas das
organizações.
A contratação de uma terceira estrutura poderá ter como objetivo a produção de
bens, bem como a prestação de serviços.
Neto(1995), distingue a terceirização como ação de transferir a responsabilidade
de uma ou mais atividades de uma empresa para outra, neste contexto caracterizada
como terceira.
A evolução do processo de terceirização é destacada por Silveira (2002),
quando, a partir de 1980, as empresas ampliaram intensamente as atividades
contratadas e passaram a adotar um relacionamento de prestadores de serviço, fora
do ambiente organizacional, de modo que a entidade terceira não se fizesse visível
ao público externo e interno, e em alguns casos, até de subterfúgio em relação ao
poder público fiscalizador, como os segmentos de transportes e vendas.
Posteriormente pressionadas pela necessidade de diminuição de custos, as
organizações estenderam ainda mais a contratação de serviços, iniciando um novo
procedimento na terceirização, onde o trabalhador passou a dividir a estrutura física
do contratante, fato este chamado de internalização. Este método, ainda utilizado
nos dias de hoje, acarreta diminuição de despesas das empresas contratadas,
adequando as estruturas utilizadas pelo trabalhador, como: refeitórios, vestiários,
salas de suporte administrativo e deslocamento de materiais. Estes custos, muitas
vezes impactavam no custo final do serviço terceirizado.
Na década de 90, com a publicação do Enunciado de Súmula no 331 do Tribunal
Superior do Trabalho, permitiu-se a transferência de serviços a terceiros,
abrangendo atividades consideradas de grande importância nos processos
desenvolvidos, ocorrendo assim, o grande crescimento desta técnica de
administração. Assim sendo, a exigência de um novo perfil de empresa terceirizada
28
passou a ser condição essencial, tornando-as prestadoras de serviço especialistas em
suas atividades.
Atualmente, devido à grande turbulência e globalização dos mercados, mudanças
constantes e concorrência acirrada, as organizações estão sendo impulsionadas a se
adaptarem cada vez mais a esta necessidade, sendo quase que impossível identificar
no meio empresarial, um segmento que não tenha em seu ambiente alianças
estratégicas, para delegar a terceiros parte de suas atividades. Sejam estas para
imprimir maior qualidade e especialização ou ainda para obtenção de melhores
resultados em produtividade e lucros.
Em função desta evolução dos processos de terceirização no meio corporativo,
as normas de terceirização sofreram algumas mudanças e novas classificações e
caracterizações foram consideradas. Kardec (2002), destaca três modalidades
básicas:
• Atividades Fim: que é a atividade de vocação da empresa, a razão de ser do
negócio e a atividade que está prevista em seu contrato social. Exemplo:
Gestão do Negócio e Operação de uma usina nuclear;
• Atividades Meio: que é a atividade que está ligada diretamente às atividades –
fim, como por exemplo, atividades de manutenção.
• Atividades Acessórias: definidas como atividades que dão apoio às empresas
como um todo, não ligadas à atividade fim. Como exemplos pode-se citar
transporte, vigilância, limpeza e alimentação.
29
3.1. GESTÃO DA TERCEIRIZAÇAO
De fato a terceirização é hoje uma prática plenamente consolidada no meio
empresarial, tanto no Brasil como no resto do mundo. Indispensável à manutenção
da competitividade das empresas, a terceirização está presente nos mais variados
setores da economia e em diversas etapas dos negócios de inúmeras empresas.
Assume então, extrema importância a gestão destes processos, carecendo maior
atenção por parte dos empresários, que ainda cometem muitos erros na implantação
e na política de relacionamento com os terceiros. Podemos considerar a necessidade
de uma maior profissionalização do processo, sob pena da terceirização tornar-se um
ônus, e não uma ferramenta lucrativa, perdendo assim sua razão de existir. Afinal a
terceirização impôs-se não apenas como palavra, mas, fundamentalmente, como
conceito e filosofia na gestão das empresas. Portanto o histórico do processo de
terceirização deverá ser traçado a partir de uma idéia de constante evolução.
Podemos observar que a terceirização vem avançando, sobretudo nas grandes
organizações corporativas, nas quais a intensa compra de serviços e a necessidade
de produção em larga escala, têm como objetivo a obtenção de resultados cada vez
mais significativos, por meio de um processo de sintonia fina entre os parceiros. Um
exemplo deste novo estágio ocorre nas empresas de distribuição de energia elétrica,
que contratam seus parceiros na forma de sistemistas, que funcionam como células
de produção, representando uma evolução neste processo. Neste modelo, o terceiro
está localizado no ambiente de trabalho do tomador de serviços, obtendo ganhos
competitivos na redução de custos para ambas as empresas. Além disto, ganha-se em
agilidade na comunicação, principalmente sobre os objetivos e metas da empresa
tomadora dos serviços. O envolvimento dos trabalhadores terceiros com as metas e
objetivos da corporação, facilitado pelo modelo de internalização, deverá ser foco
constante de atenção destas empresas, visto que é fato que os acontecimentos no
âmbito empresarial e, portanto, no âmbito do trabalho, sofrem grandes influências
do mercado em que estão inseridos, e da necessidade de remunerar o capital que os
sustenta.
30
Como conseqüência deste novo cenário, temos a necessidade de
profissionalização da cadeia de relacionamentos no mundo empresarial, na qual
todos precisam evoluir e dar sua contribuição para a melhoria de resultados dos
empreendimentos e para garantia da manutenção dos postos de trabalho gerados a
partir do exercício da atividade econômica.
A utilização cada vez mais intensiva da terceirização no ambiente empresarial
por si só comprova sua importância e o valor por ela adicionado a toda a cadeia
produtiva, que varia constantemente na medida em que os processos vêm evoluindo.
Fatores como posição da empresa no mercado, oscilações econômicas e
mercadológicas, elementos externos, fazem com que o processo de contratação de
serviços especializados tenha de ser reavaliado de modo permanente. No início as
empresas buscavam com a terceirização a redução quase que imediata de custos
através de substituição de empregados por prestadores de serviços, eliminando
níveis de hierarquia e enxugando a folha de pagamento. Sabemos que este tipo de
mecanismo não se sustenta a médio prazo, pois potencializa a geração de
subempregos pela redução salarial e acirra conflitos, fragilizando a empresa perante
a sociedade. Hoje, em função da necessidade de agilidade e mudanças contínuas, em
um mercado cada vez mais competitivo, as empresas precisam canalizar suas
energias naquilo que lhes gera riqueza, ser mais ágeis, menos burocráticas, e contar
com uma estrutura interna mais enxuta, agregando novos e constantes benefícios que
justifiquem a manutenção e o crescimento do processo de terceirização. Números do
Outsourcing World Summit, realizado em Orlando, revelaram que o setor de
terceirização cresceu 300% de 2003 a 2005 em todo o mundo e empresas de
outsourcing deverão empregar mais de três milhões de pessoas até 2015 (Saratt
2008).
Atualmente a terceirização atingiu um nível de especialização tão alto, que
muitas empresas estão terceirizando partes de seu negócio central, o chamado KPO
(Knowledge Process Outsourcing). Segundo Bob Hayward, diretor da consultoria
KPMG, “o KPO marca a evolução da terceirização, migrando da periferia para o
31
centro da empresa”, e este setor deve movimentar cerca de US$ 1 bilhão, entre 2008
e 2010. Esta nova realidade tem despertado o interesse de muitos empreendedores,
que possuidores de larga experiência e conhecimento, nas mais variadas áreas de
atuação, passam a investir tempo e esforços, oferecendo ao meio empresarial novas
formas de repensar e prever o futuro dos seus negócios.
Cabe refletir sobre o que as empresas buscam com a terceirização. Um dos
principais objetivos é sem dúvida a redução estrutural de custos não atrelada aos
salários praticados. Como vimos anteriormente, as empresas aprenderam que
terceirizar apenas para reduzir salários e achatar benefícios não é um bom negócio,
pois apesar de se ter uma redução imediata de custos com a precarização das
relações de trabalho, mais adiante a organização pagará a conta na forma de geração
de passivo e ineficiência operacional. Portanto, o que se busca atualmente é uma
redução estrutural, ou seja, no momento em que se cortam níveis hierárquicos e a
energia é concentrada na atividade empresarial, se ganha força, mobilidade e
eficiência operacional para enfrentar os mais diversos desafios do mercado em que
atua.
Outra busca constante das empresas é o redimensionamento do quadro de
empregados, visto que ano após ano as organizações buscam o atendimento das
demandas com maior eficiência e menor custo. Visando o cumprimento de metas e a
compensação de carências de headcount, a contratação de serviços de terceiros
especializados, apresenta-se como solução substituindo custos fixos por variáveis
mantendo o grau de especialização do negócio.
Busca-se também com a terceirização, a flexibilidade contratual e a remuneração
por desempenho, que é uma mudança de cultura em relação à política de
contratação. É comum considerar o contrato como instrumento para solução de
conflitos de interesse, mas atualmente, os contratos estão se tornando extremamente
ricos em cláusulas de normas técnicas e operacionais, especificando a execução dos
serviços com indicadores qualitativos e quantitativos através de acordos de nível de
32
serviço (SLA) tranformando-se em importantes instrumentos de aferição do
relacionamento. Também tem sido usual estabelecer um plano de convivência e um
plano de contingenciamento de ações entre o tomador e o prestador de serviços, mas
o instrumento contratual está migrando do foco do conflito para o da convergência
de interesses.
Diversas organizações vêm ampliando seus processos de terceirização e
readequando suas relações, nas quais o tomador dos serviços não delega apenas a
execução, cabendo também ao parceiro prestador a responsabilidade na gestão e o
compromisso no resultado dos negócios. Neste modelo, sucesso ou o fracasso, não
será somente dos acionistas ou dos empregados da contratante, mas de todos aqueles
que direta ou indiretamente, participam da cadeia.
Assim sendo, a figura do contratado ultrapassa os limites de mero prestador de
serviços, assumindo integralmente ou em parte um processo produtivo e dividindo
responsabilidades pelo resultado do empreendimento. Isto representa uma verdadeira
mudança de concepção de terceirização até aqui praticada, visto que ao contrário do
modelo anterior o envolvimento do parceiro é pleno e potencializa os resultados da
operação como um todo.
Atualmente, onde o período de sustentação de vantagens competitivas é cada vez
menor, as organizações sentem mais e mais a necessidade de inovação e criação de
novos diferenciais para seus produtos e serviços, sem impactar no preço ao
consumidor final. Portanto a aquisição de um produto ou serviço, já que se trata de
despesa, tornou-se estratégica e um novo desafio para o sucesso das organizações. É
comum que inovações e alterações visando melhorias, gerem algum tipo de custo,
seja pela mão de obra, tecnologia ou processo e geralmente a viabilização dessas
melhorias ou inovações envolve fornecedores cuja participação será decisiva para o
sucesso da operação. Neste cenário, os prestadores devem estar alinhados e
conhecerem plenamente a estratégia da empresa, pára auxilia-la na busca destes
diferenciais, e preparadas para atender às novas necessidades. Portanto, as empresas
33
devem considerar que a otimização do processo de contratação de terceiros, ganha
maior importância e deve ser realizada de forma completa, analisando não apenas o
cenário atual, mas também a capacidade e a flexibilidade do prestador no que se
refere a oferecer soluções, propor inovações e atuar de forma a agregar valores
tangíveis para a organização.
Como suporte a esta estratégia de escolha e contratação do terceiro, o mercado
tem se utilizado da metodologia de strategic sourcing. A implementação destes
métodos nas empresas, é realizada por consultorias especializadas que inicialmente
realizam análises a partir do levantamento de volumes e tipos de serviços
adquiridos, e a seguir analisam as oportunidades de melhorias dos processos,
redução de custos, aumento da qualidade e melhor aproveitamento das ofertas do
mercado em termos de serviços ou tecnologia. Todo este trabalho é realizado com a
formação de equipes multifuncionais, envolvendo consultores, profissionais das
áreas de compras e profissionais das áreas usuárias dos serviços a serem adquiridos,
de forma que, o entendimento das necessidades internas, especificações e volumes,
seja total.
Este grupo passa então a ser o responsável pela gestão da compra estratégica e do
processo de gestão do fornecedor de serviço, procurando melhor atender às
necessidades internas com melhor nível de qualidade e redução do custo final.
Esta metodologia, quando implementada e funcionando corretamente, oferece
importantes benefícios para a empresa, entre eles: otimização operacional,
incremento qualitativo, aumento de foco nas atividades que agregam valor ao
negócio, melhor relacionamento com o grupo de fornecedores, confiabilidade e
transparência nas decisões, integração das várias equipes que compõem o processo e
aumento de receitas e margens da empresa.
A implementação da gestão dos terceiros por resultados também é muito
importante. Este tipo de gestão provoca a mudança de alguns valores, pois leva o
gerenciador a abandonar a antiga prática de fiscalizar apenas a execução do
34
contrato, passando a monitorar e acompanhar o nível de qualidade, melhorias,
satisfação do consumidor final, relacionamento e envolvimento dos funcionários
pertencentes ao fornecedor dos serviços. Desta forma, toda a cadeia envolvida é
verificada.Outra mudança vista neste tipo de gestão, por exemplo, ocorre quando a
empresa contratante dispensa a prática de preço fechado, e estabelece um plano de
remuneração por desempenho ou eficiência.
Diante deste cenário evolutivo, qualquer empresa que queira se manter no
mercado de forma competitiva e tenha em sua estratégia de operação a contratação
de terceiros, precisa apresentar uma elevada taxa de eficiência no gerenciamento da
terceirização e elevada capacidade de criar ambientes de convivência com os
prestadores, atingindo assim, sempre os melhores resultados, com o menor custo e
melhor valor agregado. Neste processo, deve-se eliminar a grande confusão no
entendimento entre a figura do gestor e do gerenciador. Cabe ressaltar que o
gerenciamento se limita a fiscalização e controle dos contratos com o terceiro,
enquanto a gestão está focada no acompanhamento e desenvolvimento destas
relações. No dia a dia verificamos que muitos gestores apresentam um perfil
mecânico e fiscalizador, agindo de forma reativa e como solucionador de problemas.
Portanto, a gestão plena da terceirização, onde o gestor deixa de ser apenas um
especialista e passa a ser um analista do cenário, passando a ver toda a cadeia do
negócio, com foco na eficiência, na inovação e no desenvolvimento, e não apenas na
fiscalização, proporciona redução de riscos, custos, e preservação econômica da
contratante e da contratada.
A partir da análise de cenários do Brasil e outros países, podemos afirmar que a
terceirização não se esgotou, nem ficou ou está estagnada. Ao contrário, está em
constante evolução e é responsável pela sobrevivência de diversas organizações.
35
4. INOVAÇÃO E INTRA-EMPREENDEDORISMO
Atualmente as organizações estão vivendo em mercados cada vez mais voláteis e
competitivos. Diante deste cenário, surge uma necessidade cada vez mais crescente
destas empresas promoverem uma cultura interna de inovação como fonte de
competitividade, crescimento e oportunidades de novos negócios.
As buscas por parceiros para desenvolvimento de novos projetos e uma gestão do
processo de inovação dentro das empresas tornam-se práticas cada vez mais comuns
e essenciais, para as empresas que pretendem ter a inovação e o empreendedorismo
como parceiros no crescimento da organização. As organizações que iniciaram a
jornada nesta direção começaram por romper os paradigmas que tradicionalmente
delimitam suas fronteiras. Antes, o ciclo externo era bastante claro: fornecedor –
empresa – cliente. Hoje poderíamos dizer que o que temos é algo parecido com:
parceiro – empresa – parceiro. Cada vez mais as empresas estão delegando parte de
suas operações para fornecedores e clientes, dividindo responsabilidades com eles,
incorporando os valores dos clientes de seus clientes e a realidade dos fornecedores
de seus fornecedores.
A grande maioria das empresas ainda possui entraves para o processo relativo às
novas idéias ou negócios, tais como: rigidez dos processos de aprovação e decisão,
gerentes despreparados, burocracia, falta de espírito de equipe, barreiras inter
departamentais, delimitações impostas pela descrição do cargo, obediência irrestrita
às normas e padrões internos, pouca ou nenhuma tolerância a erros e fracassos, falta
de orçamento para novos negócios de risco, falta de capacitação da força de
trabalho, entre outros. Estes entraves demonstram que além da necessidade de se
estabelecer uma cultura de inovação, existe a necessidade de se estabelecer uma
cultura empreendedora ou intra-empreendedora, para que as novas idéias e projetos
sejam implementados gerando novas fontes de lucro para a empresa.
36
Como citado por Gifford Pinchot em entrevista realizada para a Revista Exame
(2006), "A inovação desde sempre pressupôs a capacidade de empreender dos
funcionários. Sem esse ingrediente, ela simplesmente não acontece"
Portanto, as características que as empresas devem possuir para utilizar a
inovação como forma de contribuir com o crescimento e como semear e consolidar
uma cultura intra-empreendedora na organização serão nossos objetos de estudo
neste capítulo.
4.1. INOVAÇÃO
O conceito da inovação é centrado na novidade. Independentemente de qual seja
a intensidade, a palavra de ordem da inovação é mudança, seja como geradora de
mudança ou em reação a ela. Uma vez que consiste em um processo, a inovação se
torna tão complexa de ser definida quão complexo é um processo. Conforme Tidd,
Bessant e Pavitt (2005), a inovação é a conjunção de processos cujo elemento crítico
é justamente as interações.
Schumpeter, aborda a inovação como a introdução de novos produtos, que
transformam o ambiente competitivo, existindocinco possibilidades para inovação:
• Introdução de um produto novo ou mudança qualitativa em produto existente.
• Novo processo de fabricação.
• A conquista de um novo mercado, independentemente deste mercado já existir
ou não.
• Desenvolvimento de nova fonte de suprimento para matérias-primas,
independentemente desta fonte já existir ou não.
• Mudança organizacional.
37
McAdam, Stevenson e Armstrong (2000) sintetizaram o conceito de inovação
como: “A utilização da habilidade criativa dos indivíduos e da equipe de trabalho
em resposta à mudança, fazendo coisas diferentes ou melhores em relação a
produtos, processos ou procedimentos através do processo contínuo de
melhoramento das técnicas e da efetiva produção, assimilação e exploração da
novidade.”
O conjunto das atividades de inovação constitui o Processo de Inovação. O
Manual de Oslo (2005) define as atividades de inovação como todas as atividades
envolvidas no desenvolvimento e no lançamento de inovações, inclusive o
planejamento para o futuro, e incluem as etapas científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem à implementação de
inovações. Nem toda a inovação precisa ser espetacular. Um volume suficiente de
inovações pequenas ou incrementais pode gerar altos lucros.
Para Christensen (2003), não é a escassez de idéias e sim o processo de
modelagem que entrava o lançamento de novos negócios. Segundo ao autor, o
processo de inovação torna-se mais previsível através da construção de uma boa
teoria amparada por boas pesquisas. Esta teoria é formada através da descrição do
fenômeno que se deseja compreender, classificação deste fenômeno em categorias e
explicação da causa e do por que deste fenômeno. É fundamental que a teoria
identifique as circunstâncias e categorias corretas para que o processo de inovação
deixe de ser aleatório e torne-se um processo previsível, contribuindo assim para o
sucesso do projeto inovador.
Christensen (2003) divide os processos de inovação em duas categorias : as
inovações disruptivas e as inovações sustentadoras. As inovações sustentadoras ou
incrementais são as inovações que buscam melhorias ou incrementos de processos,
produtos ou serviços já existentes. Significam pequenas mudanças incrementais
sobre uma base de produtos ou serviços já conhecidos. Neste tipo de inovação o
desafio está em oferecer produtos melhores, a preços mais altos, para clientes cada
vez mais exigentes por meio de desempenho superior ao até então disponível. Estas
38
inovações geram menos riscos para a organização, pois a inovação será aplicada a
uma base de produtos ou serviços que já existem, e como citado anteriormente, as
mudanças são incrementais, geralmente demandando menos investimentos do que
um novo projeto onde a empresa teria que adequar seus valores ou criar novos
processos, que é o caso das inovações disruptivas.
Para as inovações sustentadoras as organizações mais veteranas e estruturadas
levam vantagem na implantação. Já nas inovações disruptivas os menores
concorrentes levam vantagem, por buscarem uma faixa de clientes menos atraentes
ou exigentes, que por muitas vezes não são interessantes para a estratégia das
grandes organizações.
As inovações disruptivas são inovações que rompem e redefinem os modelos
vigentes, lançando novos produtos ou serviços que não são tão bons quanto os até
então disponíveis, ou que gerem uma nova necessidade de consumo ao cliente. O
desafio para este tipo de inovação é comercializar produtos mais simples e
convenientes, com preços mais baixos, atraindo clientes menos exigentes ou então
uma faixa de não-consumidores. Para Christensen (2003), o modelo de negócio
disruptivo é um poderoso e valioso recurso para as organizações em busca de um
crescimento acelerado, e divide as inovações disruptivas em duas categorias : a
disrupção de baixo mercado e a disrupção de novo mercado.
Na disrupção de baixo mercado, a estratégia ou foco está na busca de clientes
situados na camada inferior da atual rede de valor. São clientes menos exigentes que
não se preocupam em pagar menos por um produto inferior ou com menos
funcionalidades ao existente no mercado. Um exemplo deste tipo de disrupção foi a
entrada das empresas automobilísticas coreanas na América do Norte, pois não
criaram um novo mercado, e sim modelos de negócio de baixo custo que atraíram os
clientes menos atraentes das empresas tradicionais de automóveis.
As disrupções de novo mercado competem com o não consumo, buscando
produtos ou serviços que são mais simples e acessíveis, que podem ser utilizados ou
39
adquiridos por uma nova faixa de clientes que antes não tinham a oportunidade de
adquirirem estes produtos. Este tipo de inovação também pode criar a uma
necessidade de consumo por um novo produto ou serviço que antes não existia ou
não era enxergada pelos atuais clientes. Um exemplo de disrupção de novo mercado
foram as fotocopiadoras de mesa da Canon, pois atraiu uma nova faixa de
consumidores que, a partir do lançamento deste produto, poderiam tirar suas
fotocópias do escritório sem ter que se dirigir aos grandes centros de cópia onde
existiam as grandes máquinas. Com esta facilidade a fotocopiadora de mesa atraiu
esta nova faixa de consumidores, oferecendo um produto que qualquer pessoa
poderia operar, criando assim a necessidade de se tirarem mais cópias, a um preço e
tamanho mais acessível do que as grandes máquinas utilizadas nos centros de cópia.
Como este tipo de disrupção concorre com o não consumo, as organizações titulares
e lideres de mercado não se sentem atacadas e nem ameaçadas em sua atual faixa de
clientes.
Para testarmos se uma idéia tem potencial disruptivo ou não, Christensen (2003)
desenvolveu três testes baseados em conjuntos de perguntas que devem ser
respondidas em relação a idéia que se deseja testar.
No primeiro teste é verificado se a idéia é uma disrupção de novo mercado, com
as seguintes perguntas:
• Fatia considerável da população não tem dinheiro, equipamentos ou
habilidades para ter ou usar o produto por conta própria e, em conseqüência,
não utiliza o produto de modo algum ou precisa pagar a alguém com mais
recursos para manejá-lo em seu lugar ?
• Para usar o produto, os clientes precisam dirigir-se a locais inconvenientes ou
centralizados ?
Neste teste basta uma resposta afirmativa para uma ou ambas as perguntas, para
que a idéia tenha potencial para disrupção de novo mercado.
40
No segundo teste é avaliado o potencial da idéia para o baixo mercado, com as
seguintes perguntas:
• No baixo mercado, existem clientes que gostariam de comprar produtos menos
sofisticados, mas com bom desempenho, se pudessem adquiri-los a preços
mais baixos ?
• Temos condições de criar um modelo de negócios que gere lucros atraentes, a
preços com desconto, de modo a conquistar esses clientes saciados do
mercado ?
No caso do segundo teste, ambas as perguntas devem ser respondidas
afirmativamente, para que a idéia tenha um potencial de disrupção para o baixo
mercado.
Após estes dois testes, basta uma última pergunta que deve ser respondida
afirmativamente para confirmar o potencial disruptivo da idéia. Este teste é
considerado crítico e definitivo, e é composta pela seguinte pergunta:
• A inovação é considerada disruptiva para todos os titulares significativos do
setor?
Esta pergunta é essencial, pois o que pode parecer disruptivo para algumas
empresas ou setores pode ser sustentador para outros. Caso a idéia não passe por
este teste definitivo, não poderá ser modelada como disruptiva.
Mas somente classificar a inovação como sustentadora ou disruptiva, não garante
que o projeto trará lucros atraentes. Para isso, é preciso construir um processo que
permita direcionar e acompanhar as atividades de inovação desde a sua concepção
até o seu lançamento.
Christensen (2003) descreve outros desafios para garantirmos o sucesso de uma
nova idéia, conforme demonstrados e discutidos abaixo:
• A escolha dos produtos e dos clientes que comprarão ou utilizaram o novo
produto ou serviço
41
• A relação da empresa com seus parceiros ou fornecedores no desenvolvimento
do projeto
• A estrutura organizacional para o novo empreendimento
• A estratégia utilizada para o novo empreendimento
• Os investimentos e suas fontes mais úteis
• O papel dos gerentes e da alta administração
A escolha dos produtos e dos clientes que comprarão ou utilizaram o novo
produto ou serviço
Este item contempla de que forma a empresa deve realizar a segmentação dos
clientes para a definição e desenvolvimento de um novo projeto, buscando despertar
interesse nestes clientes. Como citado por Christensen (2003), 60% de todas as
iniciativas de desenvolvimento de novos produtos, são abandonadas antes mesmo de
chegarem ao mercado. Dos outros 40%, somente 60% consegue gerar lucro e
permanecer no mercado, o que evidencia que três quartos do dinheiro investido em
novas idéias resultam em fracassos comerciais, embora as expectativas iniciais
sejam sempre favoráveis.
Os erros mais comuns das organizações é o fato de se segmentar o mercado por
produto, nível de preço e características dos indivíduos ou empresas que constituem
sua clientela, ou seja, baseiam-se nos atributos do produto e do cliente, gerando
apenas correlações entre atributos e resultados.
Christensen (2003) sugere que esta segmentação deve ser baseada em
circunstâncias as quais os clientes compram ou usam os produtos, tendo como base
as tarefas almejadas pelos clientes ou os resultados que os mesmos buscam atingir
com o produto ou serviço, identificando as reais necessidades sob a perspectiva do
trabalho a ser executado. O autor reforça que “...a unidade crítica de análise é a
circunstância, não o cliente.” (Christensen, pág.98).
42
Outro ponto destacado é que os clientes não mudam as tarefas que têm que
executar, e sim buscam uma forma mais fácil, conveniente, acessível e econômica
para a execução destas tarefas. Para analisar uma nova idéia, a empresa deve
observar que os clientes não mudam a tarefa em face de um novo produto. Um
produto ou serviço que pretende ajudar os clientes a fazer algo que hoje já não está
entre suas prioridades tem pouca probabilidade de sucesso.
A relação da empresa com seus parceiros ou fornecedores no
desenvolvimento do projeto
A decisão da empresa entre o que se deve executar internamente e o que se deve
transferir para fornecedores e parceiros exercem forte impacto no sucesso de novos
empreendimentos. Christensen (2003) descreve que a teoria de competência
essencial, onde o que é competência essencial deve ser realizado internamente e o
que não é competência essencial deve ser transferido a parceiros, algumas vezes não
funciona. O ideal, segundo o autor, é que a empresa enxergue para onde o valor do
serviço ou produto irá migrar no futuro, mantendo esta competência dentro da
empresa.
Enquanto a funcionalidade e a credibilidade de um produto são “não bastante
boas” para atender as necessidades dos clientes, a empresa que deseja obter
vantagem competitiva deve trabalhar com arquiteturas interdependentes exclusivas,
pois otimizam o desempenho em termos de funcionalidade e confiabilidade. As
empresas que utilizam esta arquitetura precisam controlar o projeto e a fabricação de
todos os componentes críticos ao sistema.
Quando os produtos ou serviços do novo empreendimento atingem condições
“bastante boas” de funcionalidade, confiabilidade e desempenho, as empresas devem
trabalhar com arquiteturas modulares, através de padrões setoriais. A utilização
desta arquitetura para os produtos ou serviços que se encontram nestas condições
43
deve-se ao fato de que ao atingirem o “bastante bom”, a competividade e
lucratividade passam para a agilidade e flexibilidade em que as empresas têm para
produzir ou oferecer este produto, proporcionando custos indiretos mais baixos do
que as arquiteturas interdependentes.
A estrutura organizacional para o novo empreendimento
Christensen (2003) aborda a estrutura organizacional para um novo
empreendimento, através das capacidades da organização em conduzir os processos,
recursos e valores para aumentar a probabilidade de sucesso do novo negócio.
Os recursos incluem pessoas, equipamentos, tecnologia, projetos de produtos,
marcas, informações, dinheiro e relacionamento com fornecedores, distribuidores e
clientes. Em geral são visíveis e mensuráveis, possibilitando aos tomadores de
decisão facilidades ao estimarem seus valores. Dentro de recursos, o autor considera
a escolha das pessoas que conduzirão o novo empreendimento, um dos fatores mais
importantes para o sucesso do mesmo. A escolha dos gerentes dos projetos deve ser
baseada em experiências anteriores que os mesmos tiveram, em circunstâncias
parecidas com o do novo produto, analisando os tipos de dificuldades que se
defrontaram no passado e se tiveram habilidade para vencer estas dificuldades. A
escolha não deve ser por currículos ou experiências de sucesso com projetos já bem
desenvolvidos e maduros, pois desta forma estaríamos avaliando os atributos e não
as circunstâncias aos quais estes gerentes adquiriram experiências.
Nos processos se incluem as maneiras pelas quais se desenvolvem e fabricam os
produtos e os métodos pelos quais se executam as compras, as pesquisas de
mercado, os orçamentos, o desenvolvimento e remuneração dos empregados e a
44
alocação de recursos. Uma das causas do fracasso de novos empreendimentos é a
adoção dos processos atuais que fazem os negócios tradicionais funcionarem com
eficácia. Com muita freqüência, a adoção destes processos torna-se inadequada para
novos negócios, principalmente se forem negócios disruptivos. Os gerentes sempre
devem se perguntar se os atuais processos da organização são compatíveis com o
novo projeto.
Assim como para os processos, os valores da organização também devem estar
alinhados ao novo negócio. Em uma organização onde os valores não incentivem,
disseminem e priorizem a busca por novos negócios, dificilmente uma inovação com
característica disruptiva obterá o sucesso e promoverá o crescimento da empresa. Os
valores nortearão a priorização da tomada de decisão para todos os empregados, em
todos os níveis da empresa, com o objetivo de ajudar a gerar lucro da maneira
prevista em seu modelo de negócios. Em analogia a pergunta que os gerentes devem
se fazer em relação aos processos, a pergunta que os mesmos devem se fazer em
relação aos valores é se estes valores atribuirão ao novo negócio a priorização
necessária. Como cita Christensen : “..os processo e valores da organização devem
ser compatíveis com as exigências da inovação, ou o empreendimento não será bem
sucedido.”
A estratégia utilizada para o novo empreendimento
Christensen (2003) cita dois processos utilizados para definirem a estratégia : o
deliberado e o emergente. O processo deliberado de formulação da estratégia possui
característica analítica e consciente, baseando-se em análise rigorosa dos dados
sobre as necessidades dos clientes, concorrência, tamanho do segmento, crescimento
do mercado e trajetória tecnológica, sendo implementada de cima para baixo, para
projetos com inicio e fim nítidos. O processo deliberado para implementação da
estratégia pode ser utilizado em circunstâncias de inovação sustentadora ou
disrupções de baixo mercado, pois o panorama competitivo é bastante claro.
45
A estratégia emergente deve prevalecer nas circunstâncias onde não se tem
certeza da estratégia correta, e onde é difícil prever o futuro do projeto. É o produto
das reações dos gerentes aos problemas e oportunidades não previstos, nas fases de
análise e planejamento do processo de elaboração da estratégia deliberada. Este tipo
de processo de implementação da estratégia deve ser utilizado nos estágios iniciais
das disrupções de novo mercado, pois é quase impossível acertar os detalhes de uma
estratégia viável para estes tipos de negócio. Como citado por Mintzberg e Waters :
“A abertura em relação a estratégia emergente permite que a gerência atue antes da
plena compreensão de todos os fatores, que responda a uma realidade em evolução,
em vez de precisar concentrar-se numa fantasia estável... A estratégia emergente em
si implica aprender o que funciona – agir de determinada maneira de cada vez, em
busca de um padrão ou consistência viável”(Christensen,2003).
Christensen ainda cita três pontos de alavancagem para a elaboração da
estratégia, que é superado por poucos executivos, tornando-se uma das principais
causas do fracasso das inovações em empresas tradicionais. Segundo o autor os
executivos devem :
1º - Gerenciar as estruturas de custo ou valores da organização para priorizar os
pedidos de clientes ideais por produtos disruptivos;
2º - Planejar movido a descobertas, acelerando o processo de aprendizado do que
não dará certo;
3º - Garantir a adoção dos processos de estratégia deliberada e emergente, nas
circunstâncias apropriadas, para cada negócio da empresa.
Quando a estratégia resultante de um processo emergente é reconhecida como
eficaz, é possível melhorá-la, explorá-la e formalizá-la, transformando-a assim em
uma estratégia deliberada.
46
Os investimentos e suas fontes mais úteis
A escolha do tipo de dinheiro que deve ser fornecido aos novos negócios de
crescimento acelerado, e a espécie de capital aceita pelos gerentes, representa
importantes escolhas antes do inicio do empreendimento. Para Christensen, o melhor
dinheiro durante os primeiros anos de um negócio é impaciente com o lucro paciente
com o crescimento. Deve ser paciente com o crescimento, pois os novos negócios
em mercados disruptivos continuarão pequenos durante algum tempo, tendo em vista
que competem com o não consumo.
O dinheiro deve ser impaciente com o lucro para acelerar uma estratégia
emergente que garanta que o novo negócio gere lucros com relativa rapidez,
forçando a gerência do empreendimento a testar rapidamente o quanto os clientes se
disporão a pagar um preço lucrativo pelo produto.
Se o dinheiro for impaciente com o crescimento, o novo negócio ira recorrer a
maiores investimentos o que pode inviabilizar o projeto. Esta pressão pelo
crescimento acontece quando o negocio principal não vai bem, e o novo negocio
surge como a ‘salvação da lavoura’.
O papel dos gerentes e da alta administração
Para criarem novas ondas de crescimento disruptivo os executivos têm três
funções:
• postar-se como ponte na interface entre os negócios de crescimento disruptivo
e os atuais negócios predominantes na empresa,
• orientar a criação de um processo de “motor de crescimento disruptivo”
• sentir quando as coisas estão mudando
47
Os executivos seniores devem participar mais diretamente das decisões quando
os processos e valores atuais da organização não foram projetados para lidarem com
determinadas questões, como as inovações dsiruptivas. Para as inovações
sustentadoras a delegação funciona com mais eficácia. Isto é o que Christensen
(2003) chama de Teoria do envolvimento dos gerentes e da alta administração da
empresa.
O autor ainda cita que se a empresa tiver o lançamento de uma sucessão de
negócios de crescimento acelerado, líderes aplicando o teste de modelagem de idéias
reiteradamente ou na aquisição de disrupções recentes e se em todas as ocasiões
forem utilizadas boas teorias para acertarem nas decisões referentes a novos
negócios, irá gerar desenvolvimento de processos previsíveis e reutilizáveis para
identificar, formular e lançar empreendimentos de crescimento acelerado bem
sucedidos. Desta forma, a organização cria um “motor de crescimento disruptivo”,
que funciona conforme mostra a figura 5.
Comece quando ainda não for necessário
Ponha na liderança um gerente sênior que
Constitua uma equipe de especialistas indutores e
modeladores que
Treine as tropas para que
• A melhor hora para investir é quando a empresa ainda está crescendo• As pressões para crescer com rapidez induzem a erro os novos negócios
• Modele as idéias, para que passem pelos testes básicos da disrupção• Recorra à teoria para garantir que cada ação seja adequada as circunstâncias
• Monitore o processo de alocação de recursos• Defina os processos organizacionais aplicáveis e não aplicáveis• Mantenha a comunicação entre as fronteiras disruptivas e sustentadoras
• Os engenheiros e vendedores que estão mais perto do mercado saibam o que procurar• Sejam capazes de encaminhar as idéias certas pelos processos certos
Figura 05: Fases para criação de um “motor de crescimento disruptivo” Fonte: Christensen,2003
48
4.2. EMPREENDEDORISMO E INTRA-EMPREENDEDORISMO
O termo empreendedorismo é “uma livre tradução que se faz da palavra
entrepreneurship” (Dolabela,99,p.29). Pode ser definido como a criação de valor por
pessoas e organizações trabalhando juntas para implementar uma idéia por meio da
aplicação de criatividade, capacidade de transformação e desejo de tomar aquilo que
comumente se chama de risco.
Schumpeter (1934) associa o empreendedorismo ao desenvolvimento econômico,
à inovação e ao aproveitamento de oportunidades em negócios. Para este autor, a
capacidade de inovação do indivíduo é o que o qualifica como empreendedor, sendo
decorrente da capacidade de combinar novas formas de produção, que resultam em
um novo produto ou em um produto aperfeiçoado, em novas tecnologias. Ao
concluir sua inovação e implementá-la no cotidiano organizacional, sua condição se
altera de empreendedor para gestor.
Para Fillon (1991), o empreendedorismo pode ser definido "como o campo que
estuda os empreendedores, examina suas atividades, características, efeitos sociais e
econômicos e os métodos de suporte usados para facilitar a expansão da atividade
empreendedora". Fillon (1991) ainda define um empreendedor como “uma pessoa
que imagina, desenvolve e realiza visões”.
Para Santos (1983), a definição de empreendedorismo está ligada ao
empreendedor e a sua ação empreendedora. Esta ação compreende: dedicação,
controle, gosto por mudanças, iniciativa, liderança, flexibilidade, inovação,
oportunismo, seleção e uso da competência.
49
Utiliza-se o termo intra-empreendedorismo para designar as ações e as políticas
adotadas pelas empresas para incentivar o espírito empreendedor de seus
funcionários. É aplicado dentro das organizações estimulando seus funcionários a se
comportarem como donos do negócio, através da construção de uma estrutura e
cultura organizacional que se adaptam a um ambiente de constante mutação.
O intra- empreendedorismo é o empreendedorismo aplicado dentro das
organizações, tendo os empreendedores, ou melhor, intra-empreendedores, no seu
corpo de funcionários. Este termo foi cunhado por Gifford Pinchot na década de 80
e é uma livre tradução do termo original, em inglês, intrapreneurship. Suas
definições serão utilizadas no decorrer deste estudo para identificarmos
características e iniciativas de estímulo ao intra-empreendedorismo nas empresas
que prestam serviços para Ampla.
De acordo com Gifford Pinchot (1989), intra-empreendedorismo é o processo
pelo qual um indivíduo ou grupo de indivíduos promovem a inovação dentro de uma
organização existente, motivados pelo desejo de correrem riscos calculados, e
agindo para criarem oportunidades de negócios que atendam às necessidades de
crescimento e de melhoria contínua da organização. Segundo o autor, as empresas
devem incentivar os empreendedores internos a assumirem riscos calculados para
inovar, monitorando o progresso dessas iniciativas e mitigando os riscos e as
dificuldades que um empreendedor externo enfrentaria. Pinchot acredita que
estímulo ao intra-empreendedorismo seja uma alternativa promissora à
sobrevivência das grandes corporações engessadas.
Depois de Pinchot, outros pesquisadores contribuíram com suas visões para
definir o termo intra-empreendedorismo. Para Pryor & Shays (1993), o intra-
empreendedorismo é a criação de um ambiente no qual a inovação pode florescer de
forma a transformar pessoas comuns em empreendedores de sucesso que assumem
responsabilidades e papéis dentro da empresa.
50
Zahra (1995) define o intra-empreendedorismo sob o foco da inovação e criação
de negócios, incluindo nesta perspectiva o compromisso da empresa em construir
novos produtos ou processos, criando novos mercados ou expandindo os já
existentes. Outro foco dado pelo autor é a renovação estratégica, definida como a
revitalização das operações, mudando o escopo do negócio ou a sua abordagem
competitiva.
Antoncic (2001), de uma forma bem simples, define o intra-empreendedorismo
como a aplicação das atitudes empreendedoras dentro de organizações já existentes.
Russell (1999) define o termo como sendo o aperfeiçoamento das competências
organizacionais e empresariais e a expansão de suas oportunidades provenientes das
inovações criadas internamente. Ressalta que a geração interna de inovações requer
ações de indivíduos ou de grupos motivados, sendo estes, influenciados pelo
ambiente empresarial.
Covin & Sievin (1991) conceituaram o intra-empreendedorismo como um
conjunto de comportamentos praticados na esfera organizacional. Esses
comportamentos englobam o desejo dos altos executivos de assumirem riscos, a
extensão e a freqüência de inovação de produtos e a propensão da empresa a
competir de forma proativa com seus rivais do mercado, formando assim uma
“postura empreendedora”. Os autores consideram a postura empreendedora como um
fator que influencia diretamente o desempenho empresarial e é influenciada por
variáveis tais como: características ambientais, negócio da empresa, missão e
estratégia empresarial. Adicionalmente, também devem ser levadas em consideração
as variáveis organizacionais, tais como: recursos e competências, estrutura, cultura e
juízo de valores dos altos executivos.
Stevenson (1990) considera o intra - empreendedorismo um processo pelo qual os
indivíduos, em sua própria empresa ou dentro de uma organização, procuram
oportunidades não relacionadas aos recursos que já controlam.
51
Diante destas definições, podemos perceber que muitas vezes a inovação está
intimamente ligada ao ambiente organizacional intra-empreendedor. O maior desafio
das organizações, segundo Pinchot (1989), talvez esteja na criação de mecanismos e
ambientes organizacionais que incentivem, encorajem e estimulem o espírito
empreendedor de seus funcionários, criando um ambiente de trabalho em que os
funcionários possam ter confiança e expectativa de que suas iniciativas inovadoras
serão encorajadas, suportadas e recompensadas pela empresa.
Desta forma, o intra-empreendedorismo formal se dá quando a empresa cria
condições para identificar, reter, desenvolver e atrair talentos empreendedores,
dando-lhes condições para criar e gerar projetos de cunho inovador para o
desenvolvimento da organização, de acordo com suas estratégias globais. Para o
autor, a tendência é que “as grandes corporações bem sucedidas devem-se
transformar em uma confederação de intrapreneurs” (Pinchot,1989).
Para se consolidar uma cultura organizacional intra-empreendedora, a definição
de visões e metas organizacionais deve depender de ações intra-empreendedoras
para serem atingidas. Entretanto, inúmeros são os fatores inibidores dos processos
criativos, sendo recorrentes as questões relativas à burocracia interna e à falta de
uma cultura corporativa propícia.
Pinchot (1989) define dez fatores de liberdade que as empresas devem buscar
para implantar uma cultura voltada ao intra-empreendedorismo, além de destacar as
diferenças de características entre um gerente tradicional, um intra-empreendedor e
um empreendedor externo, que veremos a seguir.
4.2.1. O PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR
Os termos mais comuns para qualificar pessoas consideradas empreendedoras são
relativos às características pessoais como: coragem para assumir riscos, inovadores,
52
sonhadores, visionários, arrojados, organizados, criadores, desejo de independência
e necessidade de realização.
Intra-empreendedores são funcionários e/ou colaboradores que se comportam
como empreendedores dentro da organização. Para Pinchot (1989), os intra-
empreendedores não são necessariamente os indivíduos que inventam novos
produtos e serviços, e sim os funcionários que contribuem para tomar novas idéias
ou mesmo protótipos, transformando-os em realidades lucrativas. Quando o novo
negócio torna-se lucrativo, não são os intra-empreendedores que devem gerenciá-lo,
e sim gerentes experimentados.
Para o autor, os intra-empreendedores são ao mesmo tempo pensadores e
executores, planejadores e trabalhadores. São indivíduos que conseguem transformar
a visão em ação e possuem características diferenciadas de um gerente tradicional e
dos empreendedores externos, como mostra a tabela 01.
Gerentes
Tradicionais Empreendedores Tradicionais Intra-empreendedores
Motivos
Principais
Quer promoções e
outras recompensas
corporativas
tradicionais.
Motivado pelo poder.
Quer l iberdade. Orientado para
metas, autoconfiante e
automotivado.
Quer l iberdade e acesso aos
recursos da corporação.
Orientado para metas e
automotivado, mas também
reage às recompensas e ao
reconhecimento da
corporação.
53
Orientação
quanto ao
tempo
Responde a cotas e
orçamentos,
horizontes de
planejamento
semanal, mensal,
trimestral e anual,
próxima promoção
ou transferência.
Metas finais de 5 - 10 anos de
crescimento do negócio como
guias. Age agora para passar a
próxima etapa.
Metas finais de 3 - 15 anos,
dependendo do tipo de
empreendimento. Urgência
para atender cronogramas
auto-impostos ou
corporativos.
Ação
Delega a ação.
Supervisão e
relatórios levam a
maior parte da
energia.
Põe a mão na massa. Pode
aborrecer os empregados
fazendo de repente o trabalho
deles.
Põe a mão na massa. Pode
saber como delegar, mas
quando necessário, faz o que
deve ser feito.
Habil idades
Gerência
profissional. Com
freqüência formado
em escola de
administração.
Ferramentas
analí ticas abstratas,
administração de
pessoas e habil idades
políticas.
Conhece int imamente o
negócio. Mais agudez para
negócios do que habi l idade
gerencial ou polít ica.
Freqüentemente com formação
técnica, se em um negócio
técnico. Pode ter sido
responsável por lucros e perdas
na antiga corporação.
Muito semelhante ao
empreendedor, mas a situação
exige maior capacidade para
prosperar dentro da
organização. Necessita de
ajuda neste aspecto.
Coragem e
destino
Vêem outros como
responsáveis por seu
destino. Pode ser
vigoroso e
ambicioso, mas pode
temer a capacidade
dos outros em
prejudicá-lo.
Autoconfiante, ot imista e
corajoso.
Autoconfiante e corajoso.
Muitos são cínicos a respeito
do sistema, mas otimistas
quanto a sua capacidade de
superá-lo.
54
Atenção
Principalmente sobre
eventos dentro da
corporação.
Principalmente sobre a
tecnologia e mercado.
Tanto dentro como fora.
Vende aos de dentro as
necessidades de risco e do
mercado, mas também
focaliza os clientes.
Risco Cuidadoso.
Gosta de r iscos moderados.
Investe pesado, mas espera ter
sucesso.
Gosta de riscos moderados.
Em geral não teme ser
demitido, portanto, vê pouco
risco pessoal.
Pesquisa de
Mercado
Manda fazer estudos
de mercado, para
descobrir
necessidades e guiar
a conceituação do
produto.
Cria necessidades. Cria
produtos que, freqüentemente,
não podem ser testados com
pesquisa de mercado - os
clientes em potencial ainda não
os entendem. Fala com clientes
e forma opiniões próprias.
Faz sua própria pesquisa e
avaliação intuit iva do
mercado, como o
empreendedor.
Status
Importa-se com
símbolos de status
(escritório no canto,
etc.).
Fica feliz de se sentar em um
caixote, se o trabalho estiver
sendo feito.
Considera os símbolos de
status tradicionais uma piada
- prefere símbolos de
l iberdade.
Fracasso e
erro
Esforça-se para
evitar erros e
surpresas. Adia o
reconhecimento do
fracasso.
Trata erros e fracassos como
experiências de aprendizado.
Sensível à necessidade de
parecer disciplinado na
corporação. Tenta ocultar os
projetos arriscados, então
pode aprender com os erros
sem o custo polít ico do
fracasso públ ico.
Decisões
Concorda com
aqueles no poder.
Adia decisões até
sentir o que o chefe
quer.
Segue sua visão particular.
Decisivo, orientado para a
açào.
Gosta de fazer os outros
concordarem com sua visão.
Mais paciente e disposto ao
compromisso que o
empreendedor tradicional,
55
mas ainda um executor.
A quem
serve Agrada aos outros.
Agrada a si mesmo e aos
clientes.
Agrada a si mesmo, aos
cl ientes e patrocinadores.
Atitude em
relação ao
sistema
Vê o sistema como
nutriente e protetor,
busca posição nele.
Pode avançar rapidamente em
um sistema; então, quando
frustrado, rejeita o sistema e
forma o seu próprio.
Não gosta do sistema, mas
aprende a manipulá-lo.
Estilo de
solução de
problemas
Resolve os
problemas dentro do
sistema.
Escapa de problemas em
estruturas grandes e formais,
deixando-as e começando por
conta própria.
Resolve os problemas dentro
do sistema ou passa por cima
dele, sem deixá-lo.
História
famil iar
Membros da família
trabalharam em
grandes
organizações.
Passado de pequena empresa,
profissional liberal ou
agricultor.
Passado de pequena empresa,
profissional liberal ou
agricultor.
Relacioname
nto com os
pais
Independente da mãe,
boas relações com o
pai, mas um pouco
dependente.
Pai ausente ou más relações
com ele.
Relações melhores com o pai,
mas ainda instáveis.
Histórico
sócio -
econômico
Classe média.
Classe baixa em alguns estudos
antigos, classe média nos mais
recentes.
Classe média.
Nível de
instrução Alto.
Menor em estudos antigos,
alguns graduados mas nehum
Ph.D nos mais recentes
Com frequencia alto, em
particular em campos técnico,
às vezes não.
Relacioname
nto com os
Hierarquia como
relacionamento
Transações e acordos como
relacionamento básico.
Transações dentro da
hierarquia
56
outros básico.
Tabela 01: Quadro comparativo entre os perfis de gerentes, empreendedores tradicionais e o intra-empreendedor. Fonte: Pinchot, 1989, p. 44-47
Wunderer (2001) define o intra-empreendedor como um colaborador da empresa
que inova, identifica, cria, monta e coordena novas combinações ou arranjos de
recursos para agregar valor às oportunidades de negócio da empresa. Ele age para
atender necessidades latentes e busca fazer de forma mais eficaz o que já existe.
As características diferenciadas dos intra-empreendedores podem não ser
aproveitadas pelas organizações, pois existem mitos sobre empreendedores
tradicionais que distorcem esta relação do intra-empreendedor com a organização.
Pinchot (1989) descreve estes mitos como:
• Mito 1: A principal motivação do empreendedor é o desejo de riqueza.
Este mito aparece com freqüência, quando se tenta definir o relacionamento
do empreendedor com o dinheiro. Mas na verdade o que move o espírito
empreendedor não é o desejo ou ambição por riqueza, e sim, a necessidade pessoal
de realização. Pinchot (1989) define bem esta necessidade, quando cita: “A ambição
que conduz entre e intrapreneurs é realizar visões e ser capaz de dizer “Eu o fiz””.
• Mito 2: Empreendedores assumem riscos muito altos.
Para desmitificar esta afirmação, Pinchot (1989) cita os estudos feitos por
David McClelland. Os estudos mostram que empreendedores bem-sucedidos evitam
situações de alto risco, e que na verdade, buscam e apreciam riscos calculados e
57
moderados. Eles escolhem metas desafiadoras, mas também fazem o que podem para
diminuir o risco de seus projetos. Os empreendedores buscam obter informações,
prevêem barreiras e permanecem abertos ao feedback, tanto positivo quanto
negativo, como uma das estratégias para estarem conscientes dos riscos e problemas,
ganhando, assim, confiança em sua capacidade de vencê-los.
• Mito 3: O empreendedor age impulsivamente porque carece de talentos
analíticos.
De acordo com Pinchot (1989), se os intra-empreendedores fossem apenas
intuitivos em suas tomadas de decisão, não conseguiriam trabalhar dentro do sistema
corporativo. O fato de possuírem talentos intuitivos e a disposição em usá-los não
implica em falta de talentos analíticos. Para reforçar, Pinchot cita os dizeres de Ned
Hermann, ex-chefe de treinamento da GE: “A maior parte das pessoas ou é intuitiva
ou é analítica. Mas os empreendedores (e os intra-empreendedores) são bons em
ambas”.
• Mito 4: Os empreendedores são amorais.
Na mente popular, os empreendedores costumam ser vistos como dispostos a
sacrificar a moral por lucros. Mas na verdade, a necessidade destas pessoas de
realizar produz uma flexibilidade com as regras, e não uma perda de integridade. Os
capitalistas de risco afirmam que honestidade e integridade são características de um
empreendedor de sucesso. Eles precisam de empreendedores honestos, pois muitas
vezes abrem mão do controle operacional sobre seu dinheiro dando autonomia de
ação aos empreendedores.
Portanto, honestidade e integridade são importantes tanto para empreendedores
quanto para os intra-empreendedores, pois os capitalistas de risco ou patrocinadores
58
têm que confiar que seu dinheiro será bem utilizado quando colocados nas mãos de
empreendedores.
• Mito 5: Os empreendedores são construtores de impérios sedentos de poder.
A necessidade de poder não é uma parte importante da motivação do
empreendedor, e sim a alta necessidade de realização pessoal. Seu foco está na
superação de seus próprios padrões de desempenho, e não no efeito que estão
exercendo sobre as outras pessoas. Por esta característica fica difícil delegar ou dar
créditos a outros.
Pessoas motivadas pelo poder ficam satisfeitas com a realização de coisas
através de outros, e como vimos esta não é a motivação dos empreendedores.
Estes mitos sugerem às organizações que os intra-empreendedores não
funcionam. Mas uma vez desmitificados, tornam estas organizações mais dispostas a
aceitar e desenvolver os seus intra-empreendedores.
4.2.2. FATORES DE LIBERDADE
Pinchot (1989) cita e descreve o que chama de fatores de liberdade que devem
existir no ambiente da organização para que a implantação e consolidação de uma
cultura intra-empreendedora sejam bem sucedidas. Estes fatores servem para cortar
os controles excessivos baseados em se olhar os problemas de baixo para cima e não
de cima para baixo. A presença ou ausência destes fatores de liberdade determina a
eficácia dos intra-empreendedores em sua cultura corporativa.
Os fatores de liberdade citados por Pinchot (1989) são :
59
• Auto Seleção
Pinchot considera a auto-seleção como o primeiro divisor entre se tratar as
pessoas como meros empregados e tratá-las como intra-empreendedores.
Neste fator, os intra-empreendedores se autonomeiam para seus papéis, tendo o
apoio da empresa na sua tarefa auto-designada. Algumas empresas planejam,
paternalisticamente, as nomeações para cargos, mas os intra-empreendedores não se
encaixam neste molde. Independentemente de cargo ou de função, os intra-
empreendedores se nomeiam executores de suas visões.
Quando um gerente sênior quer que um novo negócio seja construído, ele não
deve se apressar em nomear alguém, e sim, expor a idéia aos intra-empreendedores
potenciais, vendo quem começa a desenvolvê-la, tomando-a como sua.
• Nenhuma transferência
“Infelizmente, é impossível para um ser humano transferir tudo aquilo que
sabe a respeito de alguma coisa a outro. Quando uma idéia é passada para outra
pessoa, a maior parte das informações colhidas pelo primeiro intrapreneur se perde”
(Pinchot, 1989,pag 175)
Esta afirmação realizada pelo autor exprime que um projeto de inovação não
deve ser tirado de seu criador, um intra-empreendedor comprometido com o
resultado, e delegada a outra pessoa logo após o processo de criação. É um engano
natural dividir os estágios da inovação e designar cada um deles a um grupo de
funcionários distintos só pela existência de um organograma com funções e cargos
definidos.
60
Fazendo desta forma, a organização, além de desestimular o intra-empreendedor,
pode comprometer e arruinar um projeto inovador. O mais indicado é que na medida
em que a inovação prospere, novos membros sejam agregados à equipe central.
• A decisão é do executor
Este fator exprime a necessidade de deixar o intra-empreendedor agir e tomar
decisões. Sistemas de controle em excesso além de aborrecer o intra-empreendedor,
podem impedir que o mesmo tome ações importantes para a sobrevivência do
empreendimento e tornam o processo decisório extremamente lento e burocrático. O
intra-empreendedor é a pessoa mais indicada para tomar uma decisão rápida, pois
ele tem mais informações e experiências diretas sobre a realidade do negócio.
“Quanto mais distante do contato direto com o intra-empreendedor é tomada uma
decisão, menos compreensão haverá nela.”(Pinchot, 1989). Assim, a solução está em
envolver o intra-empreendedor nas tomadas de decisão e, nas poucas circunstâncias
em que isto não for possível, é necessário um relacionamento direto entre o intra-
empreendedor e o responsável pela aprovação.
• Flexibilidade corporativa
A flexibilidade corporativa está nas empresas que possuem fundos em seu
planejamento orçamentário para serem investidos em inovação, novos
empreendimentos ou situações imprevistas, pois na maioria das empresas, nem
sempre estes recursos são previstos.
Como a inovação é inerentemente não planejável, os intra-empreendedores
precisam destes recursos para explorar e desenvolver novas idéias. Além disto, a
61
empresa deve proporcionar liberdade ao intra-empreendedor para que possa usar
uma parte de seu tempo em geração de idéias e projetos de sua própria escolha,
evitando assim que acabe se desmotivando e trabalhando em projetos na
clandestinidade.
• Fim da filosofia do grande sucesso
A maioria das organizações valoriza e apóia somente as inovações enormemente
bem sucedidas, esquecendo que vários sucessos médios podem igualar um grande.
Projetos de grande porte exigem um maior estudo de mercado, maior planejamento e
estão expostos a maiores níveis de riscos. Estes exigem grandes gastos de capital,
podendo congelar o empreendimento em seus planos originais.
A melhor estratégia para estimular o intra-empreendedorismo é estimular
tentativas de menor proporção que exigem preparação menos dispendiosa. Desta
forma, a organização segue o padrão bem sucedido das inovações, que corrige os
erros enquanto pequenos, e expandi-se rapidamente após comprovado o padrão para
o sucesso.
• Tolerância de riscos, fracassos e erros
Nenhum projeto de inovação produz 100% de acertos. O problema é que na maior
parte das empresas, os resultados imprevisíveis ou negativos são vistos como
fracassos ou má gerência, e não como etapas de aprendizado que podem levar ao
sucesso um novo empreendimento.
Se uma grande empresa quer ser inovadora, ela precisa ter uma maneira de
assumir muitos riscos pequenos, ter muitos erros e muitos fracassos. Nas empresas
62
bem sucedidas com inovações e que retêm os inovadores, a tolerância quanto a erros
e fracassos está profundamente embutida em suas atividades cotidianas.
• Dinheiro paciente
O intra-empreendedorismo somente poderá funcionar se algo for feito para
alinhar o ritmo da empresa com o tempo necessário para a inovação.
A inovação é um processo de médio a longo prazo, e precisa de tempo para
atingir a maturidade. Os recursos e o dinheiro investidos precisam ser pacientes e
estar alinhados a este tempo. O dinheiro nervoso torna a inovação dispendiosa e
ineficiente, condenando o intra-empreendimento a um desempenho tão fraco, que ele
finalmente morre.
• Inexistência de territorialismos
A existência de lutas territoriais gera grandes perigos para o intra-empreendedor,
que para fazer algo de novo, tem que cruzar e integrar diversas áreas da empresa,
atravessando assim as fronteiras departamentais.
Em um ambiente corporativo que estimule a inovação e o intra-
empreendedorismo, as empresas devem evitar atitudes de defesa de território e
romper as barreiras departamentais existentes.
• Equipes transfuncionais
A formação de equipes transfuncionais surge como uma das formas de eliminar o
territorialismo existente entre as áreas da organização. Como para transformar uma
63
inovação em um produto lucrativo, o intra-empreendedor necessita do apoio de todas
as áreas funcionais da organização, uma equipe funcionalmente completa pode
reunir todos os talentos necessários para o lançamento deste novo produto.
Além disto, uma equipe intra-empreendedora transfuncional possui as vantagens
de formar sua identidade ao redor do novo negócio, e não ao redor de uma área
funcional única, manter o foco sobre as necessidades do projeto e, por ter uma visão
abrangente e não apenas funcional, resolver os problemas considerando todas as
possibilidades existentes.
As características de inteireza funcional, manutenção do pessoal, resposta
através de um só líder, liberdade para agir a sua própria maneira e ser recrutada, e
não designada, tornam uma equipe intra-empreendedora diferente de uma equipe de
projeto ou força-tarefa.
• Opções múltiplas
Os intra-empreendedores devem ter a liberdade para selecionar dentre todas as
formas possíveis de se executar o trabalho, inclusive utilizar os recursos de outras
divisões ou até de fornecedores externos. Desta forma, as empresas podem evitar os
monopólios internos.
Além dos fatores de liberdade, Pinchot (1989) define a utilização de intracapital
como recompensa, um fator importante para a consolidação de uma cultura intra-
empreendedora nas organizações. Com a disponibilização de intracapital, o intra-
empreendedor ganha a liberdade para utilizar os recursos corporativos em novos
negócios para a organização.
Diante dos pontos discutidos, o intra-empreendedorismo mostra-se um caminho
promissor às organizações em busca de crescimento, maior agilidade, maior
flexibilidade e maior competitividade.
64
5. HISTÓRICO DA DISTRIBUIDORA AMPLA ENERGIA S.A.
5.1. DADOS E HISTÓRIA DA DISTRIBUIDORA
A Ampla Energia e Serviços S.A. é uma distribuidora de energia elétrica que atua
em 66 municípios do Estado do Rio de Janeiro e sua área de concessão é de 32.188
quilômetros quadrados, representando 73% do território estadual. Atualmente,
atende 2,5 milhões de clientes e seus serviços atingem cerca de 7 milhões de
habitantes. A história da empresa se inicia em 1908, marcada por alguns momentos,
conforme ordem cronológica a seguir:
• 1908
Inaugurada a hidrelétrica de Piabanha, no município de Três Rios. Nessa época,
Cândido Gaffrée e Eduardo Palassin Guinle criaram a Guinle & Companhia. A
empresa, chamada Hidrelétrica Alberto Torres, tornou-se a principal fornecedora de
energia elétrica do Estado do Rio de Janeiro, abastecendo Niterói, São Gonçalo e
Petrópolis.
• 1909
Guinle & Companhia passa a ser comandada pela recém fundada Companhia
Brasileira de Energia Elétrica (CBEE).
• 1927
A CBEE é adquirida pela American and Foreign Power Company Inc.
(AMFORP), que também compra várias concessionárias, principalmente no interior
do Estado de São Paulo.
65
• 1963
Iniciado o processo de consolidação do setor elétrico, com a fundação da
empresa Centrais Elétricas Fluminense Sociedade Anônima (Celf), holding composta
pela Empresa Fluminense de Energia Elétrica (Efe), o Centro Fluminense de
Eletricidade (Cefe), a empresa Força e Luz Ibero-Americana e a Companhia Norte
Fluminense de Eletricidade.
• 1964
CBEE foi estatizada e passou a ser controlada pelo governo federal. A
ELETROBRÁS adquire o grupo AMFORP, e, por conseqüência, o controle acionário
da CBEE atende a 8,83% da área do estado do Rio.
• 1967
A Celf incorpora, quatro anos mais tarde, as empresas sobre as quais tinha
influência, passando a fornecer energia a 62,7% do Estado do Rio de Janeiro.
• 1978
Passa para o Governo do Estado o controle acionário da CBEE.
• 1979
CBEE assume os serviços de eletrificação rural antes realizados pela Celf.
• 1980
A partir de 17 de abril, CBEE passa a se chamar Companhia Eletricidade do
Estado do Rio de Janeiro (Cerj).
• 1996
66
Em leilão de privatização, a Cerj é adquirida por um consórcio de empresas de
energia elétrica formado por Endesa (Espanha), Chilectra e Enersis (Chile) e EDP
Brasil (Portugal). O contrato de concessão, com prazo de 30 anos, expira em
dezembro de 2026.
• 1999
Mudança do controle acionário para o Grupo Endesa.
• 2004
Em setembro, a CERJ passa a se chamar Ampla, a partir da adoção de um plano
estratégico chamado Plano de Transformação. O processo conduziu à criação de uma
nova marca e um novo nome que refletissem as mudanças realizadas.
• 2007
Em outubro de 2007, ocorreu uma reorganização societária da Endesa, na
Espanha. Os acionistas Enel S.P.A. (Enel) e Acciona S.A. (Acciona), então
proprietários de 24,97% e 21,04%, respectivamente, do capital social total e votante
da Endesa S.A., realizaram Oferta Pública de Ações (OPA), visando à compra de
100% das ações de emissão da Endesa, que se encontravam pulverizadas em diversos
mercados. Ao final do processo, Enel e Acciona assumiram o controle acionário,
tornando-se proprietárias de 67,05% e 25,01%, respectivamente, do capital social
total e votante.
A Ampla é uma das empresas da holding Endesa Brasil, controlada pela Endesa,
quarta maior empresa de energia do mundo e a principal da Espanha. Presente em 12
países de três continentes, a Endesa possui mais de 23 milhões de clientes. Na
América Latina, além do Brasil, está presente na Argentina, no Chile, na Colômbia e
no Peru, conquistando, assim, a primeira posição entre as empresas privadas de
energia elétrica na América Latina. A Endesa detém 91,93% do controle acionário
67
da Ampla, sendo o restante dividido entre a EDP – Energias de Portugal S.A. (7,7%)
e terceiros (0,37%).
A holding Endesa Brasil é composta por duas distribuidoras, Ampla e Coelce
(CE), e por mais três empresas de geração - Endesa Cachoeira (GO), Endesa
Fortaleza (CE) e Endesa Cien (RS). Em 2007, a Endesa Brasil iniciou uma
reestruturação organizacional, colocando todas as áreas de apoio das empresas
controladas sob seu comando. A nova estrutura permite o compartilhamento de
recursos, a adoção de melhores práticas e o alinhamento estratégico entre as
operações no País.
Sediada em Niterói, a Ampla é uma das maiores empresas de distribuição de
energia elétrica do País, com 2,5% e 27,8% do faturamento físico de energia
nacional e estadual, respectivamente. No ano de 2008, seu lucro líquido foi de R$
281,3 milhões, enquanto o EBITDA somou R$ 705,5 milhões no mesmo ano. Seu
sistema elétrico é composto por 3,7 mil quilômetros de linhas de transmissão, 114
subestações e uma subestação móvel, 4.354,90 MVA de potência instalada, 46,6 mil
quilômetros de rede de distribuição e 98 mil transformadores de distribuição.
A distribuidora mantém 75 lojas de atendimento ao cliente distribuídas por toda a
área de concessão e uma Central de Relacionamento com 142 posições de
atendimento. O volume de vendas de energia atingiu 9.119 GWh em 2008, 20,5%
mais que o registrado em 2007 (7.563 GWh). Foram incorporados 63 mil novos
clientes entre 2006 e 2008, que no total já somam quase 2,5 milhões. Estes
consumidores estão divididos nas seguintes classes de consumo: residencial,
comercial, industrial, rural, serviço público, iluminação pública e poder público. A
classe residencial representa quase 90% do total de consumidores, 45% da demanda
e é responsável por 46% da receita bruta da empresa. Em 2008, o consumo médio
por consumidor residencial foi de 148 kWh, sendo 1,3% superior ao de 2007. A
segunda classe mais representativa é a comercial, com 7% dos clientes.
68
A Região Metropolitana de Niterói e São Gonçalo e os municípios de Itaboraí e
Magé somam a maior concentração de clientes da distribuidora. A maior parte da
energia faturada é destinada ao atendimento de clientes residenciais, que respondem
por 38% do total fornecido pela distribuidora.
Os clientes que são inscritos no programa Baixa Renda do Governo Federal
equivalem a 35,8% do total de residências atendidas pela Ampla. A receita de
faturamento desse programa representa 14% do total da classe residencial.
Ao final de 2009, a empresa contava com 8,2 mil colaboradores, entre
empregados e parceiros, sendo 1.235 empregados próprios, 105 estagiários e 6.865
parceiros. Os investimentos realizados na gestão das pessoas e na melhoria do
ambiente de trabalho resultaram em um importante reconhecimento para a Ampla,
que integrou a lista das 150 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, de
acordo a seleção feita pela Revista Exame S/A, durante três anos consecutivos –
2007, 2008 e 2009.
Considerando apenas os funcionários próprios, o tempo médio de empresa é de
nove anos, faixa etária média de 36 anos e, pela própria natureza das operações,
76% dos cargos são ocupados por homens. As mulheres representam 24% do total de
empregados e ocupam 26% dos cargos gerenciais. O perfil de escolaridade dos
funcionários próprios pode ser visto no gráfico 2.
Nível de Escolaridade – Funcionários Próprios
69
Ensino Fundamental
2%
Ensino
Médio54%
Ensino
Superior43%
Gráfico 2 : Nível de Escolaridade – Funcionários Próprios
Fonte: Relatório de Sustentabil idade Ampla - 2008
Em sintonia com as demais empresas da holding Endesa Brasil, a Ampla aderiu
ao Pacto Global em março de 2005. Desde então, reforçou o empenho em promover
o crescimento dos negócios em harmonia com as comunidades e o meio ambiente.
Para isso, adota como Política de Sustentabilidade os Sete Compromissos para um
Desenvolvimento Sustentável: conduta, acionistas, sociedade, clientes, pessoas,
meio ambiente e inovação/criatividade, que orientam seu desempenho econômico,
social e ambiental e resultaram na conquista de importantes certificações como ISO
14001 e OSHAS 18001.
Sua missão é “Iluminar a vida das pessoas”, sendo “... uma empresa humana que
existe para levar desenvolvimento e qualidade de vida para a sociedade de forma
simples, eficiente e inovadora”. Pretende, com sua visão, chegar ao ano de 2014
sendo a distribuidora de energia mais rentável do país e a empresa mais admirada do
Estado do Rio de Janeiro.
70
Para alcançar sua visão, busca excelência na qualidade no atendimento aos
clientes, qualidade no fornecimento de energia, satisfação de seus colaboradores
(próprios e terceirizados), reconhecimento da sociedade, alinhamento com as
empresas terceirizadas que prestam serviço à distribuidora, retorno aos acionistas e
consolidação de uma cultura de segurança voltada ao respeito à vida e zero como
número de acidentes.
Seu plano estratégico foi construído sobre quatro pilares que são os
colaboradores, acionistas, sociedade e clientes. Dentro deste planejamento, todos
objetivos e ações voltadas aos quatro pilares, além de serem direcionados aos
funcionários e processos próprios, incluem, também, os funcionários e processos das
empresas terceirizadas, que dentro da organização, são denominadas empresas
parceiras.
5.2. FORNECEDORES DE SERVIÇO
Os fornecedores estão divididos em três grupos: supridores de energia, de
materiais e de serviços. A Gerência de Aprovisionamentos da Endesa para a América
Latina, sediada no Chile, coordena as maiores compras e contratações, visando ao
ganho de escala e à melhor qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Nas suas
compras e contratações, a Ampla tem como diretriz buscar sinergia entre as
empresas da Endesa presentes na América Latina.
Para garantir a eficiência de seus serviços e a satisfação de seus clientes e ao
mesmo tempo gerar valor para as empresas fornecedoras, a companhia possui uma
política de relacionamento, seleção e avaliação de fornecedores. Ela estabelece
princípios de igualdade e transparência entre ambas as partes e define critérios de
responsabilidade socioambiental, que devem ser seguidos por todos os fornecedores.
71
O objeto deste estudo são os fornecedores de serviço considerados estratégicos
pela organização, que no ano de 2009 somam 29 empresas prestadoras de serviço,
com 6.865 colaboradores. Os profissionais destas empresas representam 83% da
força total de trabalho da Ampla, sendo um dos maiores níveis de terceirização do
setor no país. O nível de escolaridade dos funcionários terceirizados no ano de 2009
está representado no gráfico 3, e podemos observar que se encontra bem abaixo, se
comparado ao nível de escolaridade dos funcionários próprios.
Nível de Escolaridade ( Funcionários Próprios X Parceiros )
2%
54%
43%
31%
65%
4%
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Ensino Superior
Parceiros
Próprios
Gráfico3 : Nível de Escolaridade ( Funcionários Próprios X Parceiros )
Fonte: Relatório de Sustentabil idade Ampla – 2008
As empresas consideradas estratégicas são as empresas com maior quantidade de
funcionários, ou que atuam no negócio principal da Ampla. Prestam serviços de:
corte e religação por inadimplência, leitura de medidores, entrega de contas,
inspeções e normalizações de furto de energia, ligações de novos clientes, serviços
comerciais, atendimento em agências, central de relacionamento, construção e
72
manutenção de redes e subestações, atendimentos de emergência, almoxarifado e
serviços de limpeza e segurança patrimonial.
Periodicamente, a Ampla realiza inspeções nestas empresas, a fim de verificar o
cumprimento das obrigações trabalhistas e previdenciárias, a qualidade dos serviços
e a segurança no ambiente de trabalho. Estas verificações são realizadas pela área de
Gestão de Parceiros, que está lotada na Diretoria de Recursos Humanos da Endesa
Brasil.
Esta área é responsável por todo o controle e gestão do contrato das empresas
prestadoras de serviço consideradas estratégicas, e possui, como ferramenta de
medição de desempenho destas empresas, o Prêmio Ínpar, que será apresentado mais
detalhadamente no item 6.2.1 deste estudo. Este indicador é medido trimestralmente
e compõe a análise de correlação com o perfil inovador/intra-empreendedor das
empresas terceirizadas da Ampla, que será realizada neste estudo. A partir de 2009,
todas as empresas prestadoras de serviço de qualquer uma das distribuidoras ou
geradoras do grupo Endesa Brasil passaram a ser medidas pelos mesmos indicadores
que compõem o Ínpar.
5.3. A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA AMPLA
A inovação é uma das principais características da Ampla, que estimula a
criatividade e o desenvolvimento de novas idéias no dia-a-dia de suas atividades,
visando responder aos múltiplos desafios dos negócios. Os colaboradores são
instigados a desenvolver uma atitude empreendedora, sugerindo soluções e
melhorias tanto ao processo em que atuam quanto aos diferentes processos nos quais
identificam oportunidades de evolução.
73
Com esse objetivo, a empresa promove a geração de idéias, respeitando a
contribuição dos funcionários e colaboradores e articulando capacidades internas e
externas para aplicá-las. A cultura de inovação e criatividade tem ações como:
identificação e formação de líderes de inovação, adoção de um processo formal de
seleção e desenvolvimento de idéias, conceitos e alocação de capital de risco. Esse
compromisso permite consolidar tecnologias no setor elétrico, trazendo resultados
positivos, tanto econômico-financeiros, quanto sociais e ambientais, e colabora para
a melhoria da imagem da empresa na sociedade e para o reconhecimento público.
Em 2007, a tecnologia de medição eletrônica do Ampla Chip, hoje presente na
casa de quase 300 mil clientes, foi considerada uma das dez maiores inovações
brasileiras da última década, de acordo com pesquisa da revista Exame e da
consultoria Monitor, que avaliou 228 projetos apresentados por mais de cem
empresas brasileiras e multinacionais. No mesmo ano, o Ampla Chip também
recebeu o Prêmio Aptel de Excelência. Com esta inovação, a distribuidora foi a
primeira do Brasil autorizada pela Aneel a adotar, em julho de 2005, a medição
eletrônica para clientes em baixa-tensão.
Já a Rede Ampla, outra inovação para combate ao furto de energia, conquistou,
nos Estados Unidos, três prêmios: o de Transformação de Negócios Wharton-
Infosys, que reconhece iniciativas que aplicam tecnologias da informação na
transformação dos negócios; o Metering Awards Program, concedido pela Automatic
Meter Reading Association e o Value Chain Awards, concedido pela revista M2M
Magazine.
No Prêmio Mundial de Inovação da Endesa, o Novare, no ano de 2007 foram
enviadas 4,5 mil idéias por parte de 19 empresas da Endesa, localizadas em oito
países. A Ampla conquistou o primeiro lugar na categoria de idéia mais inovadora,
com o projeto Postes Desmontável, que é a confecção de um poste dividido em três
partes para utilização em situações de emergência ou em áreas de difícil acesso.
74
Para estimular o empreendedorismo e o envolvimento dos colaboradores na
sugestão de soluções e melhorias simples que possam contribuir para a rentabilidade
do negócio e para a satisfação dos clientes existe na Ampla o Programa Inova, que é
desenvolvido por todas as empresas do Grupo Endesa, e gerido pela área de Gestão
da Inovação e Projetos de P&D. Fatores como qualidade de serviços, redução das
perdas de energia, imagem, clima organizacional, rentabilidade e produtividade,
entre outros, são os focos do programa.
Para sedimentar a cultura da criatividade em todas as áreas da empresa, foi
criado, dentro do Programa Inova, o Grupo de Inovação, formado por 35
multiplicadores que têm a função de apoiar os autores das idéias no
desenvolvimento e na aplicação destas. Esses multiplicadores são de diferentes
setores e realizaram, durante o ano, apresentações e discussões sobre inovação e
sessões de geração de idéias em todos os municípios da área de concessão da Ampla.
No ano de 2008, foram enviadas 244 idéias ao Programa Inova, das quais 15
foram transformadas em projetos de inovação ou de melhoria aprovados pela
diretoria, ou em projetos estratégicos. O programa premia os autores das idéias que
forem implantadas.
Após a obrigatoriedade de investimento em programas de pesquisa de
desenvolvimento (P&D) para o setor elétrico, fixando desde 1999 a destinação de
0,2% da receita operacional líquida anual para esse fim, a Ampla vem investindo
fortemente no Programa de Pesquisa e Desenvolvimento, unindo a pesquisa
acadêmica à empresarial e alocando eficientemente os recursos disponíveis para
criar soluções tecnológicas aplicadas a todas as áreas da empresa.
Para o desenvolvimento dos seus projetos de P&D, a Ampla faz convênios com
universidades e centros de pesquisa como Pontifícia Universidade Católica do Rio
de Janeiro (PUC-Rio), Instituto de Tecnologia para o Desenvolvimento (Lactec),
Universidade Federal Fluminense (UFF), Universidade Federal do Estado do Rio de
Janeiro (UFRJ), Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Fundação
75
Getúlio Vargas (FGV), Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (Inpe),
Universidade Federal de Engenharia de Itajubá (Unifei), IBMEC-RJ , Embrapa,
Universidade de São Paulo (USP), entre outros.
De 1999 até 2008, foram executados 85 projetos, com investimento total de R$
26,4 milhões. Em 2008, estavam em andamento 28 projetos, que receberam cerca de
R$ 4 milhões. Quando o programa foi iniciado, esses projetos contaram com a
participação de 450 profissionais na área de pesquisa – entre doutores, mestres e
especialistas – e 70 técnicos de diversas especialidades, que são gestores dos
projetos na empresa.
6. OBJETIVO DO ESTUDO
O objetivo do estudo é mapear o perfil inovador e intra-empreendedor das
empresas terceirizadas que prestam serviços a Ampla, para assim verificar se existe
alguma correlação entre estes perfis e a colocação destas empresas na avaliação do
desempenho dos fornecedores de serviço realizada pela distribuidora.
As empresas escolhidas para a pesquisa foram as prestadoras de serviços
considerados estratégicos para a distribuidora, não incluindo assim os fornecedores
de material. As empresas consideradas estratégicas são as que prestam serviço no
negócio principal ou possuem a maior quantidade de pessoas trabalhando no
contrato, totalizando, assim, dez empresas compondo o estudo.
6.1. METODOLOGIA DE PESQUISA
O perfil inovador e intra-empreendedor das empresas terceirizadas foi
identificado através da aplicação de um questionário para seus principais
76
responsáveis. Em uma primeira abordagem, analisaremos a correlação entre o
resultado geral destes questionários e o resultado geral do indicador de avaliação de
desempenho, denominado Ínpar. Depois desta abordagem, o questionário foi
separado em três grupos de questões nomeados de perfil inovador, perfil intra-
empreendedor e estratégia, onde conseguimos identificar:
- Perfil Inovador: O desenvolvimento do perfil das empresas em relação a
inovação
- Perfil Intra-empreendedor: O desenvolvimento do perfil das empresas em
relação ao intra-empreendedorismo.
- Estratégia: O desenvolvimento da estratégia da empresa em relação ao estímulo
e consolidação dos perfis dos blocos 1 e 2.
Após esta divisão, analisaremos a correlação destes grupos, com os blocos,
denominados de desafios, do indicador de desempenho utilizado pela distribuidora.
Estes desafios possuem o objetivo de:
- Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores
- Reduzir os Índices de Acidentabilidade no Trabalho
- Melhorar a Gestão das Parceiras
- Melhorar a Satisfação do Cliente e a Qualidade dos Serviços Contratados
- Realizar Programas de Alcance Social e Respeito ao Meio Ambiente
Para verificarmos as correlações entre os cenários propostos, utilizaremos os
coeficientes de correlação de Pearson e Spearman.
77
6.1.1. PERFIL INOVADOR / INTRA-EMPREENDEDOR
O perfil inovador e intra-empreendedor das empresas terceirizadas foi
identificado através da aplicação de um questionário para seus principais
responsáveis. Entre esses incluem-se diretores, gerentes do contrato e donos das
empresas que prestam serviço para a Ampla.
O questionário foi baseado nos conceitos apresentados por Christensen e Pinchot
sobre inovação e intra-empreendedorismo, sendo composto por trinta e uma questões
objetivas. Para identificarmos quais empresas possuem o perfil mais inovador/intra-
empreendedor, a cada resposta foi atribuída uma determinada pontuação, que
somada ao final do questionário, gera a pontuação final da empresa. A maior
pontuação indica o perfil mais inovador/intra-empreendedor.
As pontuações por questão variam de zero a quatro e estão distribuídas em
três estágios, conforme mostram as tabelas 2, 3 e 4.
78
NO ENUNCIADO SIM NÃO
1A empresa possui um processo ou área específica para a Gestão da Inovação (responsável em identificar, processar e seleionar novas idéias )?
4 0
2 A empresa possui algum programa de estímulo a inovação ? 4 0
3 A empresa destina parte do orçamento anual para novas ideias ou projetos ? 4 0
4 A empresa acha importante a busca de novas idéias ou negócios ? 4 0
5 Existem projetos de P&D sendo desenvolvidos em sua empresa ? 4 0
6 A empresa possui planejamento estratégico ? (Se NÃO, pular para a questão 08) 4 0
7 Existem indicadores de inovação no plano estratégico da empresa ? 4 0
8 A empresa utiliza equipes multidisciplinares para desenvolvimento de projetos ? 4 0
PONTUAÇAO
Tabela 2: Pontuação e questões – estágio 01
NO ENUNCIADO Ameaça Oportunidade As Duas
9Sua empresa considera uma nova tecnologia como ameaça ou oportunidade ?
2 3 4
NO ENUNCIADO PromoçãoAumento de
SalárioPrêmio em dinheiro
Capital da empresa para investir em novos projetos
10Qual o tipo de reconhecimento que você considera mais justo para os empreendedores de novos projetos em sua empresa ?
1 2 3 4
NO ENUNCIADO Nenhum Entre 1 e 5 Entre 6 e 10 Mais de 10
11Quantos projetos relativos a novos negócios ou processos estão em desenvolvimento na empresa ?
1 2 3 4
PONTUAÇAO
Tabela 3: Pontuação e questões – estágio 02
79
NO ENUNCIADO ConcordoConcordo
ParcialmenteDiscordo
ParcialmenteDiscordo
12A visão, objetivos e valores da organização estão bem disseminados para toda a força de trabalho
4 3 2 1
13O ambiente interno e a cultura da empresa são favoráveis a inovação e/ou implantação de projetos inovadores
4 3 2 1
14Os funcionários são estimulados à criatividade e proposição de novas idéias (ex. banners de programas, concurso de idéias, etc)
4 3 2 1
15Minha empresa valoriza e incentiva os novos negócios, mesmo que sejam pequenas mudanças ou inovações
4 3 2 1
16Não existem "barreiras" entra as diversas áreas ou departamentos da empresa na implantação de novos projetos ou processos
4 3 2 1
17Existem indicadores e metas que consideram e avaliam o andamento dos novos projetos
4 3 2 1
18Atualmente a melhoria dos processos já existentes ou implantação de novos processos é essencial para o crescimento de minha empresa
4 3 2 1
19A alta administração se envolve com a implementação e o acompanhamento, relativos aos projetos inovadores
4 3 2 1
20O modelo de negócios da empresa deixa claro que tipos de negócios são prioritários
4 3 2 1
21Em relação aos novos negócios, esta empresa é paciente com o crescimento e impaciente com o lucro
4 3 2 1
22 Na empresa existem critérios para a alocação de recursos às novas idéias 4 3 2 1
23Minha empresa dá tempo suficiente para ter certeza da viabilidade de um projeto inovador
4 3 2 1
24Nesta empresa não existe excesso de burocracia na aprovação ou implementação de novos projetos
4 3 2 1
25Minha empresa busca parceiros tais como clientes, universidades e fornecedores para o desenvolvimento de novos negócios
4 3 2 1
26Minha empresa tolera e aprende com os erros, estimulando o aprendizado organizacional
4 3 2 1
27As pessoas envolvidas na implantação de um novo projeto ou idéia são reconhecidas com bônus e/ou premiações
4 3 2 1
28Os investimentos realizados pela empresa em treinamentos que estimulam a criatividade, inovação e espírito empreendedor são suficientes
4 3 2 1
29 Existem pessoas capacitadas em gerir novos negócios na empresa 4 3 2 1
30O perfil empreendedor e/ou inovador é valorizado nas contratações ou promoções da empresa
4 3 2 1
31Para escolha dos gerentes de novos projeto, minha empresa valoriza mais as experiências anteriores do que a formação ou cargo dos concorrentes
4 3 2 1
PONTUAÇAO
Tabela 4: Pontuação e questões – estágio 03
80
Com a divisão do questionário, os grupos chamados de Perfil Inovador, Perfil
Intra-empreendedor e Estratégia, são compostos pelas seguintes questões:
- Perfil Inovador:
Questão 01: A empresa possui um processo ou área específica para a Gestão
da Inovação (responsável em identificar, processar e selecionar novas idéias)?
Questão 02: A empresa possui algum programa de estímulo a inovação?
Questão 04: A empresa acha importante a busca de novas idéias ou negócios?
Questão 07: Existem indicadores de inovação no plano estratégico da
empresa?
Questão 14: Os funcionários são estimulados à criatividade e proposição de
novas idéias (ex. banners de programas, concurso de idéias, etc.).
Questão 19: A alta administração se envolve com a implementação e o
acompanhamento, relativos aos projetos inovadores
Questão 21: Em relação aos novos negócios, esta empresa é paciente com o
crescimento e impaciente com o lucro.
Questão 22: Na empresa existem critérios para a alocação de recursos às
novas idéias.
Questão 25: Minha empresa busca parceiros tais como clientes, universidades
e fornecedores para o desenvolvimento de novos negócios.
81
- Perfil Intra-empreendedor
Questão 05: Existem projetos de P&D sendo desenvolvidos em sua empresa?
Questão 08: A empresa utiliza equipes multidisciplinares para
desenvolvimento de projetos?
Questão 10: Qual o tipo de reconhecimento que você considera mais justo
para os empreendedores de novos projetos em sua empresa ?
Questão 11: Quantos projetos relativos a novos negócios ou processos estão
em desenvolvimento na empresa?
Questão 15: Minha empresa valoriza e incentiva os novos negócios, mesmo
que sejam pequenas mudanças ou inovações.
Questão 16: Não existem "barreiras" entra as diversas áreas ou departamentos
da empresa na implantação de novos projetos ou processos.
Questão 23: Minha empresa dá tempo suficiente para ter certeza da
viabilidade de um projeto inovador.
Questão 24: Nesta empresa não existe excesso de burocracia na aprovação ou
implementação de novos projetos.
Questão 27: As pessoas envolvidas na implantação de um novo projeto ou
idéia são reconhecidas com bônus e/ou premiações.
Questão 31: Para escolha dos gerentes de novos projetos, minha empresa
valoriza mais as experiências anteriores do que a formação ou cargo dos
concorrentes.
82
- Estratégia:
Questão 03: A empresa destina parte do orçamento anual para novas ideias ou
projetos?
Questão 06: A empresa possui planejamento estratégico ? (Se NÃO, pular
para a questão 08).
Questão 09: Sua empresa considera uma nova tecnologia como ameaça ou
oportunidade?
Questão 12: A visão, objetivos e valores da organização estão bem
disseminados para toda a força de trabalho.
Questão 13: O ambiente interno e a cultura da empresa são favoráveis a
inovação e/ou implantação de projetos inovadores.
Questão 17: Existem indicadores e metas que consideram e avaliam o
andamento dos novos projetos.
Questão 18: Atualmente a melhoria dos processos já existentes ou
implantação de novos processos é essencial para o crescimento de minha empresa.
Questão 20: O modelo de negócios da empresa deixa claro que tipos de
negócios são prioritários.
Questão 26: Minha empresa tolera e aprende com os erros, estimulando o
aprendizado organizacional.
Questão 28: Os investimentos realizados pela empresa em treinamentos que
estimulam a criatividade, inovação e espírito empreendedor são suficientes.
Questão 29: Existem pessoas capacitadas em gerir novos negócios na
empresa.
83
Questão 30: O perfil empreendedor e/ou inovador é valorizado nas
contratações ou promoções da empresa.
Além da análise da correlação do perfil inovador/intra-empreendedor,
composto por todas as questões do questionário, analisaremos separadamente a
correlação de cada um dos grupos acima com os cinco desafios do indicador de
desempenho Ínpar, demonstrado detalhadamente no próximo subitem.
6.1.2. INDICADOR DE DESEMPENHO – ÍNPAR
O ÍNPAR (Índice da Parceria) é o indicador utilizado pela Ampla para avaliar o
desempenho das empresas prestadoras de serviço, visando alinhar a estratégia destas
empresas à estratégia da Ampla, identificando e estimulando melhorias na:
• Qualidade dos Serviços;
• Segurança do Trabalho;
• Satisfação dos Clientes;
• Satisfação e Compromisso dos Colaboradores;
• Estabilidade Financeira da Empresa;
• Respeito à Comunidade.
Para estimular estas melhorias, o ÍNPAR é composto por uma série de
indicadores de medição e avaliação distribuídos em cinco desafios específicos. Estes
desafios serão utilizados para a análise mais detalhada da correlação que
pretendemos obter, e estão ponderados conforme mostra a tabela 5.
84
DESAFIO INDICADOR PONDERAÇÃO
Clima Laboral 9%
Valores 3%
Rotatividade 3%
Avaliação do Conhecimento 5%
Taxa de Frequencia 5%
Taxa de Gravidade 5%
Multa por Desconformidade 5%
IPAL (Índice de Prevenção de Acidente Laboral) 5%
Plano Anual de Segurança 5%
Relatório de Gestão 10%
Grau de Risco (Remuneração, encargos e jornada) 5%
Demanda Trabalhista 4%
SERASA/Outros 3%
Auditoria Fiscal e Financeira 3%
Índice de Satisfação (ABRADEE) 3%
Índice Pesquisa p/ Empresa - Junto ao Cliente 10%
Avaliação pelo Gestor de Contrato 10%
Inovação 2%
Realizar Programas de Alcance Social e Respeito ao Meio Ambiente
Responsabilidade Sócio-Ambiental 5%
Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores
Reduzir os Índices de Acidentabilidade no Trabalho
Melhorar a Gestão das Parceiras
Melhorar a Satisfação do Cliente e a Qualidade dos Serviços Contratados
Tabela 5: Indicadores de medição e avaliação - ÍNPAR
O ÍNPAR é consolidado trimestralmente, sendo que alguns indicadores possuem
medição anual, semestral, trimestral e mensal.
Os indicadores com freqüência de medição anual são:
• Clima Laboral – pesquisa de clima anual com os colaboradores terceirizados
• Valores – avalia a disseminação dos valores da Ampla aos colaboradores
terceirizados
• Avaliação do Conhecimento – avaliação de conhecimento dos procedimentos
técnicos e de segurança aplicados anualmente aos colaboradores terceirizados
85
• Relatório de Gestão – relatório de gestão entregue anualmente pelas
terceirizadas à Ampla, nos moldes do Prêmio Nacional da Qualidade,
• Índice de Satisfação (ABRADEE) – Medido anualmente, sob a
responsabilidade da ABRADEE, para avaliar o nível de Satisfação dos
Clientes das Distribuidoras de Energia
• Índice Pesquisa por Empresa Junto ao Cliente – pesquisa realizada por
consultoria externa com os clientes externos e internos das empresas
terceirizadas.
• Responsabilidade Sócio-Ambiental - Este indicador avalia o grau de
comprometimento da empresa terceirizada com a sociedade na elaboração e
realização de ações sociais e com o meio ambiente.
Os indicadores que possuem freqüência de medição semestral são:
• Auditoria Fiscal e Financeira – indicador que apresenta o equilíbrio
financeiro e fiscal da empresa prestadora de serviços.
• SERASA/Outros – indica um princípio de dificuldade financeira da empresa
ou seu grau de responsabilidade junto aos seus fornecedores.
• Inovação – o indicador pontua a empresa que apresente alguma inovação
tecnológica ou nos processos operacionais que signifique melhoria nos
serviços fornecidos.
• Avaliação pelo Gestor de Contrato – pesquisa junto aos gestores da Ampla
que realizam a gestão operacional dos contratos das empresas terceirizadas,
medindo o atendimento, relação e qualidade do serviço prestado.
Os indicadores que possuem freqüência de medição trimestral são :
• Plano Anual de Segurança – acompanha a execução do Plano Anual de
Segurança da empresa, que deve ser apresentado à Ampla.
86
• Multa por Desconformidade - avalia se a empresa apresenta alguma multa por
desconformidade.
• Grau de Risco (Remuneração, encargos e jornada) – através de auditorias este
indicador mede a responsabilidade da empresa pelo pagamento de salários e
demais benefícios para seus colaboradores, além do cumprimento da
legislação trabalhista.
Os indicadores que possuem freqüência de medição mensal são :
• Taxa de Freqüência - retrata a freqüência dos acidentes de trabalho. O cálculo
para sua obtenção é feito com o número de ocorrências do período em função
do total de horas trabalhadas.
• Taxa de Gravidade - retrata a gravidade dos acidentes de trabalho de um
período. O cálculo para sua obtenção é feito com o somatório de dias de
afastamento por acidente no trabalho do período, em função do total de horas
trabalhadas.
• Rotatividade – rotatividade das empresas terceirizadas no contrato que atende
a Ampla
• IPAL (Índice de Prevenção de Acidente Laboral) - Indica a pontuação das
empresas que apresentam falhas, quando das fiscalizações procedidas pela
Ampla nas equipes de trabalho, relativas à prevenção de acidentes.
• Demanda Trabalhista – este indicador considera a existência de processos de
natureza trabalhista negativamente relevante.
As empresas terceirizadas recebem as pontuações devidas a cada indicador,
consolidando uma pontuação final que segue a ponderação apresentada na tabela 4.
Esta pontuação será utilizada para a classificação da empresa no ranking gerado pelo
ÍNPAR, podendo variar de zero a cem pontos.
87
6.1.3. CORRELAÇAO DE PEARSON E SPERMAN
Para medirmos a correlação entre o perfil inovador/intra-empreendedor e o
desempenho das empresas prestadoras de serviço da Ampla, para os cenários
propostos, utilizaremos os coeficientes de correlação de Pearson e Spearman. Os
coeficientes medem o grau de intensidade da correlação.
O coeficiente de correlação de Pearson (r) é dado por:
,
Sejam x1, x2,....,xn os valores de um conjunto de medidas em indivíduos i1,
i2,......in e y1, y2, ......, yn as outras medidas correspondentes aos mesmos
indivíduos.
A análise correlacional indica a relação entre duas variáveis lineares, com os
valores de r variando entre +1 e -1. Um relacionamento positivo (r é +) indica uma
correlação positiva entre duas variáveis, ou seja, os valores altos (baixos) de uma
das variáveis correspondem aos valores altos (baixos) da outra. Um relacionamento
negativo (r é -) indica uma correlação negativa entre duas variáveis, ou seja, os
valores altos (baixos) de uma das variáveis correspondem aos valores baixos (altos)
da outra;
Se r = +1, temos uma correlação perfeita e positiva. Se r = - 1, temos uma
correlação perfeita e negativa. Se r = 0, não temos correlação ou a relação é não
linear.
Para r > + 0,7 ou r < - 0,7 indica-se uma forte correlação. Para r entre 0,3 e 0,7 ,
positivos ou negativos, tem-se uma correlação moderada. Finalmente, para r entre 0
e 0.3 , positivo ou negativo, indica-se uma fraca correlação.
])(][)([
))((2222 yyNxxN
xyxyNr
Σ−ΣΣ−Σ
ΣΣ−Σ=
88
Para o cálculo utilizou-se o aplicativo Microsoft Excel, com a fórmula da célula
igual a: =PEARSON($A$2:$A$21;$B$2:$B$21)
Neste estudo, para a correlação de Pearson, relacionaremos a pontuação obtida
no questionário aplicado às empresas à pontuação obtida no ÍNPAR.
A correlaçao de Spearman, ao contrário do coeficiente de correlação de Pearson,
não requer a suposição que a relação entre as variáveis é linear, nem requer que as
variáveis sejam medidas em intervalo de classe. Este coeficiente é utilizado para as
variáveis medidas no nível ordinal. É um método não-paramétrico que usa somente
os postos e não faz quaisquer suposições.
O coeficiente de correlação de Spearman (ρ) é dado por:
Onde:
xi= valores dos postos da primeira variável
yi= valores dos postos da segunda variável
N = o número dos pares dos valores.
Para a correlação de Spearman, utilizaremos a colocação da empresa no ranking,
em relação à pontuação obtida no questionário que identifica o perfil inovador/intra-
empreendedor das empresas prestadoras de serviço.
NN
yxN
i
−
−−=∑
=3
1
2)(61ρ
89
7. ANÁLISE DOS RESULTADOS
7.1. PERFIL INOVADOR /INTRA-EMPREENDEDOR
Para identificarmos as empresas que participaram do estudo, utilizaremos os
nomes fictícios de Empresa A até Empresa J, totalizando assim dez empresas
participantes. A natureza do serviço prestado e a quantidade de funcionários destas
empresas estão demonstradas na tabela 6.
IDENTIFICAÇÃO SERVIÇO PRESTADO QTD. DE FUNCIONÁRIOS
EMPRESA A
Administrativo, leitura de medidores, entrega de contas, novas
ligações, combate ao furto de energia, corte e religação por
inadimplência
1.299
EMPRESA BInstalação e manutenção de concentradores em redes Ampla
Chip70
EMPRESA C
Administrativo, leitura de medidores, entrega de contas, novas
ligações, combate ao furto de energia, corte e religação por
inadimplência
1.259
EMPRESA D Logística de materiais e almoxarifado 49
EMPRESA E Emergência e manutenção de redes energizadas 59
EMPRESA F Emergência e manutenção de redes energizadas 83
EMPRESA GEmergência, construção e manutenção de redes, eficiência
energética 441
EMPRESA H Emergência, construção e manutenção de redes 275
EMPRESA I Emergência, construção e manutenção de redes 240
EMPRESA J Construção e manutenção de redes 592
Tabela 6: Serviço prestado e quantidade de funcionários das empresas terceirizadas
90
Para identificar o perfil inovador/intra-empreendedor, foram aplicados dois
questionários por empresa, totalizando vinte questionários para a amostra. Os
questionários foram aplicados a diretores, gerentes do contrato e donos das empresas
terceirizadas.
A pontuação e posição no ranking das empresas mais inovadoras/intra-
empreendedoras podem ser observadas na tabela 7. A designação dos nomes fictícios
de Empresa A até J seguiu a posição da empresa no ranking. Assim, a Empresa A foi
a que obteve maior pontuação no questionário, e a Empresa J, a menor.
IDENTIFICAÇÃO PONTUAÇÃO RANKING
EMPRESA A 118 1
EMPRESA B 115 2
EMPRESA C 113 3
EMPRESA D 110 4
EMPRESA E 104 5
EMPRESA F 99 6
EMPRESA G 96 7
EMPRESA H 85 8
EMPRESA I 83 9
EMPRESA J 76 10
Tabela 7: Pontuação e ranking das empresas no questionário de perfil inovador/intra-empreendedor
91
Podemos destacar alguns pontos identificados nos questionários, tais como:
• 20% das empresas não possuem planejamento estratégico;
• Em 30 % das empresas não existe uma área ou processo específico de gestão
da inovação;
• 40 % não possuem programas de estímulo a inovação;
• 30% não destinam parte do orçamento anual para novas idéias ou projetos;
• 90% das empresas utilizam equipes multidisciplinares para desenvolvimento
de projetos;
• 90% das empresas possuem entre um e cinco projetos relativos a novos
negócios ou processos em desenvolvimento;
• 100 % das empresas concordam que a melhoria dos processos já existentes ou
implantação de novos processos são essenciais para o crescimento;
• 40% não identificam como suficientes os investimentos realizados pela
empresa em treinamentos que estimulam a criatividade, inovação e espírito
empreendedor;
• 100% concordam que existem pessoas capacitadas em gerir novos negócios na
empresa;
• 50% das empresas obtiveram mais de 80% da pontuação máxima do
questionário.
A pontuação e posição no ranking das empresas nos grupos de: Perfil
Inovador, Perfil Intra-empreendedor e Estratégia, estão demonstrados na tabela 8.
92
IDENTIFICAÇÃO PONTUAÇÃO RANKING PONTUAÇÃO RANKING PONTUAÇÃO RANKING
EMPRESA A 35 1 38 1 45 4
EMPRESA B 35 2 37 2 43 5
EMPRESA C 33 3 33 3 47 1
EMPRESA D 33 4 31 5 46 2
EMPRESA E 28 5 30 7 46 3
EMPRESA F 26 7 33 4 40 7
EMPRESA G 27 6 28 8 41 6
EMPRESA H 20 9 26 9 39 8
EMPRESA I 23 8 26 10 34 9
EMPRESA J 17 10 30 6 29 10
PERFIL INOVADOR PERFIL INTRA-EMPREENDEDOR ESTRATÉGIA
Tabela 8: Pontuação e posição no ranking das empresas nos grupos de: Perfi l Inovador,
Perfi l Intra-empreendedor e Estratégia.
7.2. INDICADOR DE DESEMPENHO – ÍNPAR
O indicador utilizado para medir o desempenho das empresas é o ÍNPAR, e os
resultados que serão considerados e comparados são os relativos ao terceiro
trimestre do ano de 2009, mostrados na tabela 9.
93
IDENTIFICAÇÃO PONTUAÇÃO RANKING
EMPRESA A 74,3 7
EMPRESA B 83,0 2
EMPRESA C 71,0 9
EMPRESA D 83,3 1
EMPRESA E 70,6 10
EMPRESA F 73,4 8
EMPRESA G 79,0 5
EMPRESA H 80,7 4
EMPRESA I 75,4 6
EMPRESA J 80,9 3
Tabela 9: Pontuação e ranking das empresas no indicador de desempenho - ÍNPAR
A tabela 10 mostra a pontuação por desafio das empresas:
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices de
Acidentabilidade no
Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a Qualidade
dos Serviços
Contratados
Realizar Programas de
Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
EMPRESA A 14 15 22 20 5
EMPRESA B 15 15 24 25 4
EMPRESA C 15 20 13 19 4
EMPRESA D 19 20 19 23 2
EMPRESA E 12 18 17 21 3
EMPRESA F 13 19 17 21 3
EMPRESA G 14 19 21 21 4
EMPRESA H 16 24 19 20 4
EMPRESA I 17 18 19 19 3
EMPRESA J 11 25 19 23 3
DESAFIOS ( PONTOS)
Tabela 10: Pontuação do ÍNPAR por desafio
94
Pode-se observar que o maior desafio está em melhorar a qualificação e
satisfação dos colaboradores, os programas de responsabilidade social e a gestão das
empresas parceiras.
7.3. ANÁLISE E CÁLCULO DAS CORRELAÇÕES
Neste tópico serão calculadas as correlações de Pearson e Spearman, entre o
perfil inovador/intra-empreendedor e o desempenho das empresas terceirizadas da
Ampla, nos seguintes cenários propostos anteriormente:
Cenário 01: Correlação entre o perfil inovador/intra-empreendedor e o Ínpar,
considerando a pontuação e o ranking geral do questionário e do indicador de
desempenho.
Cenário 02: Correlações entre o grupo de questões que definem o perfil inovador
e os cinco desafios do Ínpar.
Cenário 03: Correlações entre o grupo de questões que definem o perfil intra-
empreendedor e os cinco desafios do Ínpar.
Cenário 04: Correlações entre o grupo de questões que definem a estratégia e os
cinco desafios do Ínpar.
95
Para o cálculo de correlação de Pearson, utilizou-se o aplicativo Microsoft Excel
com a fórmula: =PEARSON($C$1:$C$11;$D$1:$D$11), e para o coeficiente de
Spearman, as variáveis da fórmula:
, serão:
x = posição obtida pela empresa no questionário inteiro ou nos grupos
y = posição obtida pela empresa no Ínpar ou em seus desafios
N = 10
7.3.1. ANÁLISE E CÁLCULO DO CENÁRIO 01
Para o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson do Cenário 01, utilizou-se
a tabela 11. Esta tabela considera a pontuação total obtida no questionário, e a
pontuação total obtida no Ínpar.
NN
yxN
i
−
−−=∑
=3
1
2)(61ρ
96
IDENTIFICAÇÃO PONTOS QUESTIONÁRIO PONTOS ÍNPAR
EMPRESA A 118 74,3
EMPRESA B 115 83,0
EMPRESA C 113 71,0
EMPRESA D 110 83,3
EMPRESA E 104 70,6
EMPRESA F 99 73,4
EMPRESA G 96 79,0
EMPRESA H 85 80,7
EMPRESA I 83 75,4
EMPRESA J 76 80,9
Tabela 11: Base para o cálculo do coeficiente de correlação de Pearson
Portanto, encontramos um coeficiente de correlação de Pearson (r) igual
a -0,197, o que indica uma correlação negativa e fraca entre o perfil inovador/intra-
empreendedor e a medição de desempenho realizada pela Ampla para suas empresas
prestadoras de serviço.
Para o cálculo do coeficiente de correlação de Spearman, utilizou-se como base
de dados a tabela 12. Esta tabela indica a posição geral obtida no questionário e a
posição geral obtida no Ínpar.
97
IDENTIFICAÇÃO POSIÇÃO QUESTIONÁRIO POSIÇÃO ÍNPAR
EMPRESA A 1 7
EMPRESA B 2 2
EMPRESA C 3 9
EMPRESA D 4 1
EMPRESA E 5 10
EMPRESA F 6 8
EMPRESA G 7 5
EMPRESA H 8 4
EMPRESA I 9 6
EMPRESA J 10 3
Tabela 12: Base para o cálculo do coeficiente de correlação de Spearman
Portanto, para o coeficiente de correlação de Spearman ( ρ ), encontramos um
valor igual a -0,14, o que também nos indica uma correlação negativa e fraca entre o
perfil inovador/intra-empreendedor e a medição de desempenho realizada pela
Ampla para suas empresas prestadoras de serviço.
Após o cálculo dos coeficientes de Pearson (r) e Spearman ( ρ ), podemos
concluir que, no geral, a correlação entre o perfil inovador/intra-empreendedor e a
medição de desempenho realizada pela Ampla para suas empresas prestadoras de
serviço é fraca. Esta correlação indica que as empresas que possuem um perfil
inovador/intra-empreendedor mais concreto e desenvolvido não são necessariamente
as empresas que possuem um melhor desempenho, segundo os critérios de medição
escolhidos pela distribuidora. Após esta abordagem geral, analisaremos mais
detalhadamente esta correlação, no estudo dos próximos cenários.
98
7.3.2. ANÁLISE E CÁLCULO DO CENÁRIO 02
O Cenário 02 considera as correlações entre o grupo de questões que definem o
perfil inovador das empresas e os cinco desafios do Ínpar.
Para o cálculo dos coeficientes de Pearson, utilizaram-se as pontuações
apresentadas na tabela 13 abaixo.
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Perfil
Inovador
EMPRESA A 14 15 22 20 5 35
EMPRESA B 15 15 24 25 4 35
EMPRESA C 15 20 13 19 4 33
EMPRESA D 19 20 19 23 2 33
EMPRESA E 12 18 17 21 3 28
EMPRESA F 13 19 17 21 3 26
EMPRESA G 14 19 21 21 4 27
EMPRESA H 16 24 19 20 4 20
EMPRESA I 17 18 19 19 3 23
EMPRESA J 11 25 19 23 3 17
PONTUAÇÃO
Tabela 13: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Pearson - Cenário 02.
99
A tabela 14 foi utilizada para o cálculo dos coeficientes de Spearman, e nos
mostra as posições das empresas nos rankings referentes aos cinco desafios do
Ínpar, e a posição referente ao perfil inovador.
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Perfil
Inovador
EMPRESA A 6 9 2 7 1 1
EMPRESA B 4 10 1 1 2 2
EMPRESA C 5 3 10 9 3 3
EMPRESA D 1 4 4 2 4 4
EMPRESA E 9 7 8 4 5 5
EMPRESA F 8 5 9 5 6 7
EMPRESA G 7 6 3 6 7 6
EMPRESA H 3 2 5 8 8 9
EMPRESA I 2 8 6 10 9 8
EMPRESA J 10 1 7 3 10 10
COLOCAÇÕES NO RANKING
Tabela 14: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Spearman - Cenário 02.
Diante destes dados, os resultados dos cálculos dos coeficientes de correlação de
Pearson e Spearman, entre o perfil inovador e cada um dos cinco desafios do Ínpar,
estão demonstrados na tabela 15 abaixo.
100
Coeficientes de
Pearson
Coeficientes de
Spearman
Melhorar a Qualificação e Satisfação dos
Colaboradores0,32 0,20
Reduzir os Índices de Acidentabilidade
no Trabalho-0,78 -0,61
Melhorar a Gestão das Parceiras 0,16 0,38
Melhorar a Satisfação do Cliente e a
Qualidade dos Serviços Contratados0,16 0,18
Realizar Programas de Alcance Social e
Respeito ao Meio Ambiente0,90 0,98
Perfil Inovador
Tabela 15: Coeficientes de correlação de Pearson e Spearman - Cenário 02.
Podemos observar que a correlação de Pearson existente entre o Perfil Inovador
e os desafios de “Melhorar a Gestão das Parceiras” e “Melhorar a Satisfação do
Cliente e a Qualidade dos Serviços” é fraca e positiva, enquanto que para o desafio
de “Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores”, a correlação torna-se
moderada. Para o coeficiente de Pearson, encontramos uma correlação forte, porém
negativa, do Perfil Inovador com os desafios de “Reduzir os Índices de
Acidentabilidade no Trabalho”. “Realizar Programas de Alcance Social e Respeito
ao Meio Ambiente” também tem uma correlação forte com o referido perfil, mas
neste caso, é positiva.
Já para o cálculo dos coeficientes de Spearman, encontramos uma correlação
forte e também positiva do Perfil Inovador somente com o desafio de “Realizar
Programas de Alcance Social” e “Respeito ao Meio Ambiente”. Esta correlação se
repete no cálculo de Pearson. Para os desafios de “Reduzir os Índices de
Acidentabilidade no Trabalho” e “Melhorar a Gestão das Parceiras”, a correlação
101
com o Perfil Inovador é moderada negativa e positiva, respectivamente. A
correlação é fraca e positiva quando relacionamos este perfil com “Melhorar a
Qualificação e Satisfação dos Colaboradores” e “Melhorar a Satisfação do Cliente e
a Qualidade dos Serviços Contratados”.
Portanto, podemos verificar que a maior correlação, considerando os dois
coeficientes, está entre o Perfil Inovador e “Realizar Programas de Alcance Social e
Respeito ao Meio Ambiente”, de uma forma positiva, seguida da correlação negativa
com “Reduzir os Índices de Acidentabilidade no Trabalho”, que, apesar de ser
moderada no coeficiente de Spearman, é muito significativa em relação aos outros
desafios, tornando-se forte quando calculada através de Pearson.
7.3.3. ANÁLISE E CÁLCULO DO CENÁRIO 03
O Cenário 03 considera as correlações entre o grupo de questões que definem o
perfil intra-empreendedor das empresas e os cinco desafios do Ínpar.
Para o cálculo dos coeficientes de Pearson, utilizaram-se as pontuações
apresentadas na tabela 16 abaixo.
102
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Perfil
Intra
empreendedor
EMPRESA A 14 15 22 20 5 38
EMPRESA B 15 15 24 25 4 37
EMPRESA C 15 20 13 19 4 33
EMPRESA D 19 20 19 23 2 31
EMPRESA E 12 18 17 21 3 30
EMPRESA F 13 19 17 21 3 33
EMPRESA G 14 19 21 21 4 28
EMPRESA H 16 24 19 20 4 26
EMPRESA I 17 18 19 19 3 26
EMPRESA J 11 25 19 23 3 30
PONTUAÇÃO
Tabela 16: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Pearson - Cenário 03.
A tabela 17 foi utilizada para o cálculo dos coeficientes de Spearman, e nos
mostra as posições das empresas nos rankings referentes aos cinco desafios do Ínpar
e ao perfil intra-empreendedor.
103
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Perfil
Intra
empreendedor
EMPRESA A 6 9 2 7 1 1
EMPRESA B 4 10 1 1 2 2
EMPRESA C 5 3 10 9 3 3
EMPRESA D 1 4 4 2 4 5
EMPRESA E 9 7 8 4 5 7
EMPRESA F 8 5 9 5 6 4
EMPRESA G 7 6 3 6 7 8
EMPRESA H 3 2 5 8 8 9
EMPRESA I 2 8 6 10 9 10
EMPRESA J 10 1 7 3 10 6
COLOCAÇÕES NO RANKING
Tabela 17: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Spearman - Cenário 03.
Diante destes dados, calculamos as correlações de Pearson e Sperman entre o
perfil intra-empreendedor e cada um dos cinco desafios demonstrados na tabela 18
abaixo:
104
Coeficientes de
Pearson
Coeficientes de
Spearman
Melhorar a Qualificação e Satisfação dos
Colaboradores-0,17 -0,13
Reduzir os Índices de Acidentabilidade
no Trabalho-0,62 -0,28
Melhorar a Gestão das Parceiras 0,28 0,18
Melhorar a Satisfação do Cliente e a
Qualidade dos Serviços Contratados0,36 0,36
Realizar Programas de Alcance Social e
Respeito ao Meio Ambiente0,66 0,83
Perfil Intra-empreendedor
Tabela 18: Coeficientes de correlação de Pearson e Spearman - Cenário 03.
Neste cenário, observamos que a correlação entre o Perfil Intra-empreendedor e
os desafios de “Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores” é fraca e
negativa tanto pelo coeficiente de Pearson, quanto pelo coeficiente de Spearman.
Para estes dois coeficientes, “Melhorar a Gestão das Parceiras” também tem
correlação fraca, porém positiva. Em se tratando do desafio de “Melhorar a
Satisfação do Cliente e a Qualidade dos Serviços”, o mesmo apresenta uma
correlação moderada e positiva para os dois coeficientes. Para o desafio de “Reduzir
os Índices de Acidentabilidade no Trabalho”, a correlação é negativa, sendo
moderada por Pearson e fraca por Spearman.
Como no caso do Cenário 01, “Realizar Programas de Alcance Social e Respeito
ao Meio Ambiente” é o desafio que possui uma correlação mais forte e positiva,
também com o Perfil Intra-empreendedor das empresas.
105
7.3.4. ANÁLISE E CÁLCULO DO CENÁRIO 04
O Cenário 04 considera as correlações entre o grupo de questões que define o
desenvolvimento da estratégia das empresas em relação ao estímulo e consolidação
dos perfis inovador e intra-empreendedor e os cinco desafios do Ínpar.
Para o cálculo dos coeficientes de Pearson, utilizaram-se as pontuações
apresentadas na tabela 19.
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Estratégia
EMPRESA A 14 15 22 20 5 45
EMPRESA B 15 15 24 25 4 43
EMPRESA C 15 20 13 19 4 47
EMPRESA D 19 20 19 23 2 46
EMPRESA E 12 18 17 21 3 46
EMPRESA F 13 19 17 21 3 40
EMPRESA G 14 19 21 21 4 41
EMPRESA H 16 24 19 20 4 39
EMPRESA I 17 18 19 19 3 34
EMPRESA J 11 25 19 23 3 29
PONTUAÇÃO
Tabela 19: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Pearson - Cenário 04.
106
A tabela 20 foi utilizada para o cálculo dos coeficientes de Spearman, e nos
mostra as posições das empresas nos rankings referentes aos cinco desafios do
Ínpar, e a posição em relação ao perfil intra-empreendedor.
IDENTIFICAÇÃO
Melhorar a
Qualificação e
Satisfação dos
Colaboradores
Reduzir os Índices
de Acidentabilidade
no Trabalho
Melhorar a
Gestão das
Parceiras
Melhorar a Satisfação
do Cliente e a
Qualidade dos Serviços
Contratados
Realizar Programas
de Alcance Social e
Respeito ao Meio
Ambiente
Estratégia
EMPRESA A 6 9 2 7 1 4
EMPRESA B 4 10 1 1 2 5
EMPRESA C 5 3 10 9 3 1
EMPRESA D 1 4 4 2 4 2
EMPRESA E 9 7 8 4 5 3
EMPRESA F 8 5 9 5 6 7
EMPRESA G 7 6 3 6 7 6
EMPRESA H 3 2 5 8 8 8
EMPRESA I 2 8 6 10 9 9
EMPRESA J 10 1 7 3 10 10
COLOCAÇÕES NO RANKING
Tabela 20: Base para o cálculo dos coeficientes de correlação de Spearman - Cenário 04.
Diante destes dados, calculamos as correlações de Pearson e Sperman entre o
perfil intra-empreendedor e cada um dos cinco desafios do Ínpar, demonstrados na
tabela 21 abaixo:
107
Coeficientes de
Pearson
Coeficientes de
Spearman
Melhorar a Qualificação e Satisfação dos
Colaboradores0,28 0,19
Reduzir os Índices de Acidentabilidade
no Trabalho-0,54 -0,19
Melhorar a Gestão das Parceiras -0,14 -0,03
Melhorar a Satisfação do Cliente e a
Qualidade dos Serviços Contratados-0,06 0,13
Realizar Programas de Alcance Social e
Respeito ao Meio Ambiente0,85 0,81
Estratégia
Tabela 21: Coeficientes de correlação de Pearson e Spearman - Cenário 04.
No Cenário 04, encontramos as correlações mais fracas de todos os cenários. Os
desafios de “Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores”, “Melhorar a
Gestão das Parceiras” e “Melhorar a Satisfação do Cliente e a Qualidade dos
Serviços” apresentam correlações fracas com o grupo que define a Estratégia, tanto
nos coeficientes de Pearson, como nos coeficientes de Spearman. A correlação com
“Melhorar a Gestão das Parceiras” é negativa, tornando-se positiva quando analisada
com os desafios de “Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores” e
“Melhorar a Satisfação do Cliente e a Qualidade dos Serviços”. No coeficiente de
Spearman, entre a Estratégia e o desafio de “Melhorar a Gestão das Parceiras” e no
coeficiente de Pearson entre a Estratégia e o desafio de “Melhorar a Satisfação do
Cliente e a Qualidade dos Serviços”, as correlações são quase nulas, e bastante
insignificantes.
108
Apenas no caso do desafio de “Reduzir os Índices de Acidentabilidade no
Trabalho” a correlação é moderada e negativa para o cálculo de Pearson. Como nos
exemplos dos cenários anteriormente estudados, no Cenário 04, o desafio de
“Realizar Programas de Alcance Social e Respeito ao Meio Ambiente” tem uma
correlação bem forte e positiva com a Estratégia, sendo bem significativa nos dois
coeficientes.
8. CONCLUSÕES FINAIS
Diante de todo o exposto neste estudo, podemos observar que a terceirização,
ganhou grandes proporções nas organizações, e torna-se uma alternativa cada vez
mais comum das empresas para obterem ganhos de escala e especialização de suas
atividades, além de otimizarem os custos com infra-estrutura e produção. Muitas
organizações possuem mais de 50% de sua força de trabalho entregue a terceiros,
que é o caso da Ampla onde 83% de sua força de trabalho é terceirizada. Diante
disto, torna-se cada vez mais necessário e essencial uma relação de parceria
estratégica, onde ambos, a contratante e a contratada, busquem o desenvolvimento e
crescimento da organização como um todo. Hoje, até a estratégia de algumas
empresas é desenhada por empresas terceirizadas.
Esta parceria deve ter como objetivo, o desenvolvimento da empresa que presta
serviços, bem como o da empresa que contrata estes serviços. Este tipo de relação
tem que ser sinalagmática, onde tanto a parceira como a contratante, busquem o
desenvolvimento do negócio, gerando lucros para ambas as partes.
A gestão da inovação e uma cultura voltada ao intra-empreendedorismo trazem
novas formas de as organizações buscarem este crescimento não só através de novos
negócios, como também melhorias nos processos já existentes ou na gestão da
109
organização de uma forma geral, incluindo-se também a gestão de pessoas e de
talentos intra-empreendedores tanto da empresa como de seus fornecedores.
A terceirização como parceira da inovação pode desenvolver o negocio principal
e trazer melhorias, inclusive aumentando a margem de lucro dos contratos das
empresas parceiras, que com inovações podem aumentar sua produtividade,
realizando “mais por menos”, inclusive com redução da estrutura de mão-de-obra.
Além disto, a inovação pode melhorar a qualidade dos serviços oferecidos aos
clientes e oferecer novas oportunidades de negócio, agregando valor ao
fornecimento de energia elétrica, como por exemplo, a comunicação de dados
através da rede elétrica aprovado recentemente pela Aneel. Com uma postura
voltada à inovação, novas formas e fontes de geração de energia também podem ser
exploradas.
Como a Ampla possui um dos maiores níveis de terceirização do setor, esta
parceira torna-se indispensável para o crescimento do negócio, portanto é de
extrema importância que a distribuidora busque e avalie o tema da inovação e do
intra-empreendedorismo de suas empresas parceiras. Para isto, mapeamos o perfil
inovador e empreendedor das empresas consideradas estratégicas, que prestam
serviços para a distribuidora, como forma de identificarmos como a relação de
parceira pode ser desenvolvida neste sentido, e se a distribuidora considera a
inovação e o intra-empreendedorismo na escolha e medição de desempenho de seus
parceiros.
Com este trabalho, verificamos que das dez empresas analisadas que prestam
serviços a Ampla, 40% podem ser enquadradas como empresas que possuem um
perfil inovador/intra-empreendedor desenvolvido, pois obtiveram acima de 85% da
pontuação máxima do questionário aplicado. No bloco das empresas que alcançaram
entre 70% e 85% da mesma pontuação, estão 30% das empresas estudadas. Nestas
empresas a gestão da inovação e a cultura do intra-empreendedorismo ainda não se
encontram bem desenvolvidos e consolidados, necessitando assim, de apoio para o
110
desenvolvimento e aprimoramento destes processos. Já para os 30% das empresas
restantes, que alcançaram menos de 70% da pontuação máxima do questionário, o
trabalho deve ser em maior escala, pois estas empresas não apresentaram sinais de
uma gestão clara da inovação e nem incentivos a cultura do intra-
empreendedorismo. Nestes casos, o trabalho para desenvolver o perfil
inovador/intra-empreendedor tem que ser um trabalho mais focado no próprio
desenvolvimento da gestão destas empresas, pois como podemos observar no
questionário, ainda existem empresas que não possuem um planejamento estratégico
definido. Observamos assim, que existem empresas prestando serviços a Ampla, que
não possuem estímulo e gestão da inovação, além de não terem consolidado uma
cultura voltada ao intra-empreendedorismo, necessitando assim de motivação e
orientação para a implantação destes processos.
O desenvolvimento destes processos torna-se interessante também do ponto de
vista financeiro, pois através da otimização de recursos através da inovação, as
margens de lucro nos contratos, hoje consideradas baixas, poderiam tornar-se mais
atrativas.
Quanto a análise da correlação entre o perfil inovador/intra-empreendedor, e a
medição de desempenho realizada pela Ampla para suas empresas prestadoras de
serviço, podemos concluir que, após o cálculo dos coeficientes de Pearson (r) e
Spearman ( ρ ), a correlação encontrada é fraca e negativa para ambos os
coeficientes, quando consideramos as pontuações globais obtidas no questionário e
no Ínpar. Esta correlação indica que as empresas que possuem um perfil
inovador/intra-empreendedor mais concreto e desenvolvido não são necessariamente
as empresas que possuem um melhor desempenho, segundo os critérios de medição
escolhidos pela distribuidora.
A fraca correlação encontrada demonstra que a medição de desempenho da
distribuidora em relação aos prestadores de serviço, não considera o perfil inovador
e intra-empreendedor destas empresas como critério de bom desempenho.
111
Ao analisar a correlação do questionário dividido em blocos que caracterizam o
Perfil Inovador, Perfil Intra-empreendedor e Estratégia com os cinco desafios do
Ínpar separadamente, podemos concluir que o desafio de “Realizar Programas de
Alcance Social e Respeito ao Meio Ambiente” é o que apresenta a correlação mais
forte e positiva com todos os blocos do questionário. Isto significa que as empresas
mais inovadoras e intra-empreendedoras, são as empresas que apresentam melhor
desempenho sócio-ambiental. Apesar da forte correlação com o perfil estudado, este
desafio possui pouco peso (5%) no Ínpar, o que influencia muito pouco a correlação
entre os resultados globais.
Já o desafio de “Melhorar a Gestão das Parceiras” possui uma fraca correlação
com todos os blocos considerados, o que indica que as empresas que possuem uma
melhor gestão, segundo os indicadores que compõe este desafio, não são
necessariamente as empresas mais inovadoras. Na correlação deste desafio com o
bloco da Estratégia, encontramos o menor valor de todos os coeficientes do estudo,
com o valor tendendo a zero no cálculo de Spearman, caracterizando assim, a
correlação mais fraca e negativa de todos os cenários analisados. Como este desafio
possui 25% de peso no Ínpar, o mesmo contribui significativamente para a fraca
correlação calculada globalmente, gerando aqui uma boa oportunidade de melhoria
nos indicadores deste desafio, para que considerem na pontuação da gestão das
empresas, suas características inovadoras e intra-empreendedoras como indicadores
que podem levar a um bom desempenho, tornando assim a correlação mais forte e
positiva.
“Melhorar a Qualificação e Satisfação dos Colaboradores” e “Melhorar a
Satisfação do Cliente e a Qualidade dos Serviços” também são desafios que possuem
correlação fraca em todos os cenários estudados, podendo também serem
incrementadas para considerarem a inovação e o intra-empreendedorismo como
indicadores de bom desempenho. Na correlação entre “Melhorar a Satisfação do
112
Cliente e a Qualidade dos Serviços” e o Perfil Intra-empreendedor, esta correlação é
moderada e positiva.
Para o desafio de “Reduzir os Índices de Acidentabilidade no Trabalho”,
concluímos que as empresas que apresentam melhor desempenho em segurança do
trabalho são as empresas menos inovadoras. Esta conclusão se dá pela totalidade das
correlações deste desafio com todos os blocos do questionário ser negativa e
apresentar intensidade de fraca a moderada. Esta correlação é mais negativa e forte
quando correlacionamos este desafio com o Perfil Inovador.
Caso a distribuidora deseje considerar o perfil inovador/intra-empreendedor das
empresas, como um indicador que caracterize um bom desempenho das empresas,
um ponto que deve ser observado é o resultado das correlações do bloco da
Estratégia com os cinco desafios, pois foi o grupo de correlações mais fracas
encontradas no estudo, tanto para Pearson quanto para Spearman. Este é um ponto
de atenção, pois uma estratégia voltada à inovação e ao intra-empreendedorismo,
não possui peso considerável na medição de desempenho das empresas que prestam
serviços para a distribuidora.
De uma forma mais geral, para estimular o desenvolvimento do perfil
inovador/intra-empreendedor em seus fornecedores, a Ampla tem como opção
revisar e modificar os indicadores que medem o desempenho destas empresas,
tornando a correlação entre inovação, intra-empreendedorismo e desempenho mais
forte. Além disto, a distribuidora pode desenvolver seus fornecedores na gestão dos
processos de inovação, pois já possui uma cultura voltada à inovação bem
consolidada. Assim, a parceria cliente-fornecedor poderá gerar mais opções para o
desenvolvimento de novas tecnologias ou processos, além do estimulo e motivação
da força de trabalho para fomentar novas idéias. Outra forma seria considerar este
perfil na seleção das empresas durante o processo licitação dos serviços.
113
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