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Área temática: Jogos de empresas Título do trabalho: Estratégia sob a Ótica do Jogo de Xadrez AUTORAS ANA PAULA MACHADO CORRÊA Universidade Federal de Pernambuco apmc_adm@yahoo.com.br ANA ELISABETE CAVALCANTI DE ALBUQUERQUE Universidade Federal de Pernambuco arpseda@ig.com.br

Resumo: A dinamicidade da economia obriga as empresas a formarem competências em espaços de tempo cada vez menores e a serem flexíveis. Diante dessa realidade o presente ensaio apresenta o jogo de xadrez como ferramenta de ensino e aprendizagem no treinamento dos praticantes de estratégia de uma empresa. A proposta é sugerir associações do jogo de xadrez, a partir dos recursos, movimentos e características básicas, com conceitos abordados por autores proeminentes no campo da estratégia, em especial os da Escola do Posicionamento e da Visão Baseada nos Recursos. O exercício do jogo e as conexões que podem ser feitas com o ambiente empresarial permitirá criar e lidar com situações simuladas das quais os participantes poderão extrair conhecimentos a serem utilizados em suas práticas diárias. O ensaio está construído em capítulos que abrangem a introdução, o referencial teórico composto pela aplicação de jogos em empresas, a origem do jogo de xadrez e a apresentação da estratégia empresarial. Em seguida há a análise de dados na qual serão realizadas associações entre xadrez e estratégia, por fim são apresentadas as considerações finais que incluem as limitações do estudo e a sugestão de trabalhos futuros.

Palavras-chave: jogos de empresas, xadrez, estratégia

Abstract: The dynamics of the economy obliges companies to form competences in a shorter time and to be flexible. Based on this reality, this essay presents chess game as a teaching and learning tool in the training of business strategy practitioners. The proposal is to suggest associations between chess, from it resources, movements and basic characteristics, and the concepts broached by prominent authors in strategy subject, in particular those from the Positioning School and the Resource-Based View. The exercise of the game and the connections that can be made with the business area will allow create and deal with simulated situations in which participants can extract knowledge to be used in their daily practices. The essay is built into chapters covering introduction, theoretic reference made by the application of games at companies, chess’s origin and the presentation of business strategy. Then, there is the data analysis, on that will be made associations between chess and strategy, and finally will be presented the final considerations that include the limitations of the study and the suggestions for future work.

Keywords: business games, chess, strategy

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Estratégia sob a Ótica do Jogo de Xadrez

1. Introdução Empresas nunca estiveram tão preocupadas com estratégias que lhes garantam

competitividade. O atual modelo de economia impõe às empresas uma necessidade permanente de mudança, de aquisição de novos conhecimentos, formação de competências e habilidades num intervalo de tempo cada vez menor, como forma de ampliar a eficiência e a produtividade e assegurar seu espaço em um mercado cada vez mais dinâmico e concorrido. Competitividade na visão de Prahalad e Hamel (1990) deriva de uma capacidade de formar, a custos menores e com maior velocidade do que os concorrentes, as competências essenciais que provêem produtos inovadores. A formação das competências essenciais se dá no longo prazo, através dos permanentes investimentos em desenvolvimento de pessoal e em aquisição de novas tecnologias que resultam em novos conhecimentos para a organização. Além disso, é fundamental para a empresa identificar, organizar e coordenar os recursos que são potenciais fontes de vantagem competitiva sustentável.

Com vistas à formação de competências as empresas têm recorrido à criação de espaços internos para treinamento, a programas de educação à distância e a consultorias especializadas em ministrar cursos de curta duração. A formação, ou aperfeiçoamento de pessoal, objetiva o desenvolvimento de competências referentes a relacionamentos interpessoais, operações diversas, liderança e gestão. As habilidades de gestão, que envolvem, dentre outras, tomada de decisão e formulação de estratégias, são difíceis de serem ensinadas e, normalmente, somente são desenvolvidas durante o exercício da profissão dos gestores de empresas (Motta et al., 2009). Whittington (1996) corrobora com a afirmação quando menciona que o ensino prático – dos estrategistas - exige mais que a exploração mútua de dificuldades, ou a transmissão unidirecional do conhecimento, ou a episódica prescrição em sala de aula exige, sobretudo, reflexão e experiência na prática. O objetivo então é desenvolver naqueles que já têm os conhecimentos necessários familiaridade com a prática para que possam efetivamente promover a inovação e assegurar a competitividade dos negócios.

A ênfase recai em promover, nesses treinamentos/cursos, a vivência de situações empresariais através de situações problema e simulações. Algumas consultorias promovem treinamentos nos quais utilizam jogos para abordar problemas do dia-a-dia da empresa, e assim trabalhar a tomada de decisão junto ao medo e aos bloqueios em um ambiente seguro e sem riscos, onde os treinandos podem explorar as potencialidades de cada ferramenta de gestão sem colocar em risco a sobrevivência da empresa real (Pretto et al., 2008). Arcanjo et al. (2009) aborda um processo semelhante no qual estuda o papel dos jogos na formação de profissionais em um ambiente corporativo, sob a ótica de uma consultoria. Sobre os jogos no contexto da educação empresarial, Rouco e Resende (2003) afirmam que é uma das ferramentas que tem se mostrado poderosa para promover a participação e a inovação.

Por sua própria concepção, como um jogo no qual dois competidores digladiam utilizando-se de peças sobre um tabuleiro e muito raciocínio, o jogo de xadrez é comumente relacionado a estratégia. Ao longo de sua história foi associado com sábios e cúpula pensante em assuntos relacionados à guerra, e, portanto, já demonstra ligação com a estratégia cujo termo remete a arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando alcançar ou manter posições relativas e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos (Aurélio, 2004). Pode-se facilmente associar conceitos próprios de estratégia com o jogo de xadrez, tais como: posicionamento, recursos dos quais um jogador dispõe, truques, barreiras, vantagens do first mover, forças, fraquezas, oportunidades, dentre outros. Além disso, jogadores e empresas podem se assemelhar ao associar as peças aos recursos e adversário aos concorrentes. Destes deve-se observar recursos, estimar movimentos que realizará com base no histórico de atuação, proteger recursos

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importantes e assim por diante. A partir das semelhanças os futuros estrategistas poderiam ser apresentados a conceitos importantes da estratégia e ao pensar estrategicamente.

A proposta deste ensaio teórico é sugerir associações do jogo de xadrez, a partir dos movimentos e características básicas, com conceitos abordados por autores proeminentes no campo da estratégia, para que o jogo possa ser utilizado como ferramenta didática na preparação dos estrategistas da empresa. O exercício do jogo associado aos conceitos de estratégia permitirá criar e lidar com situações simuladas das quais poderão extrair conhecimentos a serem utilizados em suas práticas diárias. O ensaio está construído em capítulos, o segundo é o referencial teórico que abrange a aplicação de jogos em empresas, origem do jogo de xadrez e apresentação da estratégia empresarial. O seguinte apresenta a análise dos dados no qual serão realizadas as associações entre xadrez e estratégia, envolvendo as limitações dessa abordagem, e considerações finais. 2. Referencial Teórico 2.1 Jogos em Empresas

Arcanjo et al. (2009) consideram que as universidades corporativas surgiram no século XX a partir de ações iniciadas em 1914. O contexto histórico refletia a expansão do capitalismo. As indústrias, sobretudo européias, objetivavam expandir suas atividades buscando mercados para as mercadorias e os capitais excedentes. Para isso precisavam suprir suas necessidades internas, o que as levou a criar seus próprios departamentos de treinamento e desenvolvimento. O intuito era fornecer aos empregados um espaço no qual adquirissem o conhecimento necessário para desempenhar suas atividades dentro da empresa de forma eficiente, através de aulas expositivas dos conteúdos. Observou-se nesse decorrer o surgimento de conceitos como economia de escala e de escopo, qualidade total customização em massa, dentre outros, através dos quais as empresas buscavam vantagens na forma de menores custos de produção e de agilidade na produção e na entrega.

No final do século XX, a economia da informação direcionou o foco para o conhecimento. Nesse contexto os recursos que garantem vantagem competitiva sustentável baseiam-se neste pra utilizar idiossincraticamente um conjunto de recursos que os concorrentes não podem imitar (Barney, 1991). A competência passou a ser saber como utilizá-lo em períodos de tempo mais reduzidos, para atender às mudanças do mercado cada vez mais dinâmicas. É necessário que a prática faça parte dos programas de treinamento, e mais ainda, que sejam inseridas situações problema com as quais os treinandos realmente aprendam a resolver problemas previsíveis e até imprevisíveis, relacionados às suas práticas na empresa. Os jogos educacionais empresariais foram criados para atender a essas necessidades.

Tradicionalmente o jogo é visto como uma relação de competição e divertimento. Rouco e Resende (2003) mencionam que dentre as potencialidades da situação lúdica estão: facilitar a comunicação e o diálogo; oportunizar a vivência de novas situações e experiências; atuar como gerador de situações problema cuja resolução é condição para aprendizados em profundidade; e abrir espaço para a expressão criativa na busca de novas pautas de ação. O jogo possibilita uma didática transformadora, na qual o profissional passa a ser agente de sua aprendizagem, contudo, necessita de planejamento, rigorosidade e criatividade (Rouco e Resende, 2003).

A colaboração do jogo para a aprendizagem é evidenciada por Kimberlee (2009), em seu estudo sobre memória e jogo, ao afirmar que o uso repetido de novas informações ajuda o ser humano a armazená-las na memória de longo prazo – e ainda possibilitam o ganho da curva de experiência, quando aplicadas. Repetir a recolha de informações previamente aprendidas o torna mais capaz de recuperar essa informação, da memória de longo prazo, para uso na memória de trabalho – de curto prazo. Afirma ainda que o jogo contribui para uma memória mais hábil por várias razões, dentre elas: a memória é uma experiência emocional, e as experiências

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emocionalmente carregadas são muitas vezes mais fáceis de recordar; e experiências de aprendizagem aumentam a atenção para a tarefa, e atenção é um componente crítico na utilização da memória de curto-prazo e armazenamento de informações na memória de longo prazo.

Na literatura pesquisada não foram encontradas informações sobre a origem da aplicação de jogos educacionais, no entanto, para Keys e Wolfe (1990, p. 309) os primeiros usos de que se tem notícia dos jogos para educação e desenvolvimento de habilidades teriam ocorrido com os “Jogos de Guerra”, na China, por volta de 3.000 anos A.C. com a simulação de guerra Wei-Hai e na Índia com o jogo Chaturanga. Rosas e Sauaia (2006) relatam que após o período de guerras na primeira metade de século XX, os jogos de guerra foram direcionados para a competição nos negócios, originando os jogos empresariais, em sua versão computadorizada como hoje os conhecemos.

Apesar da maior parte da literatura pesquisada referir-se aos jogos de empresa como uma ferramenta baseada em recursos de informática, tais como computadores e programa simulador, todos em rede, Arcanjo et al.(2009) relatam uma experiência com jogos de empresa não computadorizados como forma de atender a empresas para as quais adquirir e montar tal estrutura torna-se muito dispendioso. A ênfase desse estudo será dada ao estudo do jogo de xadrez como forma de desenvolver habilidades e promover o aprendizado.

2.2. Origem do Jogo de Xadrez

Segundo a lenda contida em Tahan (1986), o jogo de xadrez teria sido inventado por um hindu – Lahur Sessa - na tentativa de entreter o rei Iadava, senhor da província da Tiligana, que acabara de perder o filho, o príncipe Adjamir, em uma batalha na qual se tornara vitorioso. O jogo, presenteado ao rei, tinha como base um tabuleiro quadrado, dividido em sessenta e quatro quadradinhos, ou casas, iguais; sobre ele colocavam-se, duas coleções de peças que se distinguiam pelas cores branca e preta e por posições opostas. Sessa explicou ao rei, aos vizires e cortesãos que rodeavam o monarca em que consistia o jogo, ensinando-lhes as regras essenciais. Cada um dos jogadores dispõe de dezesseis peças, as oito primeiras são os peões, que representam a infantaria, e inicialmente são os recursos mais próximos do adversário. Possuem também dois elefantes (torres) de guerra, dispostos nas extremidades do tabuleiro. A cavalaria, outro grupo importante no combate, aparece no jogo simbolizada por duas peças que podem saltar como dois corcéis sobre as outras. Para dar suporte as demais, intensificar o ataque, e reforçar a defesa, incluem-se dois vizires (bispos, nobreza), que representam a nobreza. Outra peça próxima ao rei e dotada de amplos movimentos é a rainha, que representa o espírito de nacionalidade do povo. Para finalizar os recursos apresenta-se o rei, peça única como a rainha, que isolada pouco vale, mas que se torna forte quando amparada pelas outras.

Galofaro (2009) é outro autor que discorre sobre a origem do jogo e menciona que o primeiro relato da criação do xadrez é encontrado em uma lenda muçulmana, que remonta à época pré-maometana, de acordo com o historiador Murray. Ele relata a história de Qaflan, um filósofo persa que foi convidado pela rainha Husiya, filha de Balhait, para inventar “guerra sem derramamento de sangue”. Lendas à parte, esse mesmo autor afirma que a primeira fonte explicando as regras do jogo data do século VIII A.C., na Índia. Fontes anteriores referem-se ao chaturanga - em sânscrito “quatro ângulos” - como um antepassado do xadrez.

Do chaturanga até o xadrez moderno, o jogo passou por algumas modificações e inovações e também por um processo de disseminação que proporcionou o acesso a pessoas de diferentes nacionalidades e o desenvolvimento de estilos – e estratégias - diversificados. Dentre os jogadores de destaque figuram os russos Anatoly Karpov e Garry Kasparov – que por suas contribuições podem ser relacionados a Porter ou Mintzberg -, o americano Bobby Fischer, e o indiano Viswanathan Anand, campeão mundial da Federação de Xadrez em 2007.

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Estudos clássicos sobre jogadores de xadrez destacam o fato de que adquirem grandes quantidades de conhecimento, mas de domínio específico. Estudos realizados com auxílio de questionários retrospectivos sobre a quantidade e o tipo de prática dedicada pelos jogadores de xadrez com vários níveis de habilidade, têm apoiado o pressuposto de que é preciso uma grande quantidade de prática (cerca de 10 mil horas em média) para atingir o nível master (Gobet, 2009).

2.3. Estratégia Empresarial

O termo estratégia já foi definido de várias maneiras, mas quase sempre como um conjunto de orientações deliberadas e conscientes que determinam as decisões para o futuro – um plano (Mintzberg, 1978). De forma semelhante, Henderson (1998) em seu As origens da estratégia, define estratégia como a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa, sendo as diferenças entre a empresa e seus competidores, a base de sua vantagem. Para Chandler (1998, p. 136) estratégia é a definição dos principais objetivos de longo prazo de uma empresa, bem como a adoção de linhas de ação e a alocação de recursos tendo em vista esses objetivos. Segundo Porter (1998) uma empresa só é capaz de superar os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável, que pode ser quanto ao preço, localização, variedade de produtos e serviços, necessidades de um grupo de clientes e acesso – ir onde o cliente está. Assim, nessa visão a estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo diferente conjunto de atividades. Ainda nesse contexto de definições, Martinéz (2003) afirma que no xadrez estratégia significa um plano de ação completo que descreve quais serão as reações do adversário em qualquer circunstância possível. As estratégias empresariais podem ser desenvolvidas e sustentadas por diferentes abordagens, uma delas é o posicionamento que tem como principais representantes Sun Tzu e Porter. Segundo Porter (1998), o sucesso da organização é função da atratividade da indústria na qual compete e da posição relativa de mercado que ocupa, inclusive em relação a fornecedores e clientes. A estratégia formulada normalmente tem em vista a obtenção de uma posição defensável no longo prazo, a superação dos concorrentes e a obtenção de desempenho acima da média, para propiciar à empresa uma posição que potencialize suas forças e que lhe deixe o menos vulnerável possível. A análise estratégica não se limita apenas ao mercado, mas também aos seus integrantes buscando identificar falhas na concorrência que possam ser exploradas e possíveis alianças (coopetição), embora no xadrez essa prática não seja possível.

A despeito da análise externa, o ambiente interno também será observado com a intenção de identificar forças e mudanças necessárias para responder às oportunidades ou ameaças externas. Uma vez identificadas as ações adequadas, com o auxílio das ferramentas de análise - análise de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças), análise estrutural das indústrias (modelo das cinco forças), análise da concorrência, análise do desempenho e interação entre as atividades (cadeia de valor), dentre outras -, é elaborado o planejamento estratégico, composto por diretrizes e metas que orientarão as ações que conduzirão a empresa à posição estratégica almejada.

Essa abordagem trata do processo da estratégia a partir de como ela é formada, formulada e planejada com base em análises do mercado, da concorrência e na cadeia de valor da empresa. Já a abordagem da Resource Based View (RBV), ou Visão Baseada em Recursos, orienta as atenções para o ambiente interno da empresa, seus recursos, habilidades e capacidades ou competências. Embora as empresas possam pertencer a uma mesma indústria ou grupo, elas podem ser distinguidas das demais integrantes, no que se refere aos recursos estratégicos que cada uma controla. Esses recursos podem ser capital físico, humano e organizacional (Barney, 1991).

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Existe entre os autores da RBV o consenso de que recursos e/ou capacidades distintos dos concorrentes geram vantagem competitiva, sustentável ou não. Entretanto, recursos e/ou capacidades por si só não garantem essa distinção. A vantagem competitiva é resultado da combinação ímpar de vários recursos (Hitt et al., 2003). Os recursos que constituem vantagens são uma especialidade da empresa, construídos paulatinamente ao longo do tempo através do exercício acumulado de habilidades superiores, ou obtidos através da percepção da empresa em ser a pioneira (Rumelt, 2001).

O potencial dos recursos que constituem vantagens competitivas sustentáveis pode ser identificado segundo quatro indicadores empíricos: valor, raridade, imitação e substituição imperfeitas (Barney, 1991). Já Prahalad e Hamel (1990) defendem a idéia de que a vantagem competitiva resulta de capacidades profundamente enraizadas nas empresas e como estão ocultas são difíceis de imitar. Para esses autores as empresas são portfólios de recursos e capacidades que combinados de forma idiossincrática possibilitam às mesmas criarem seus produtos. Na sessão seguinte serão desenvolvidas as relações entre as estratégias e o xadrez, e, dada a importância de cada abordagem, vai trazer aspectos relevantes de cada uma para o processo de elaboração da estratégia. Para isso, parte-se do ponto de vista de que elas não são excludentes e sim complementares e que os estrategistas, estejam eles na figura do enxadrista, comandante ou gestor, precisam associar elementos de ambas para desenvolver estratégias que possam prover algum grau de diferenciação ou alcançar vantagem competitiva sustentável. 3. Análise de dados

Em A Arte da Guerra (Tzu, 1994) pode-se observar a convergência do conflito com a concorrência no mundo empresarial. Sendo o xadrez um jogo cujos conceitos remetem à guerra, pode-se expandir essa relação para abarcar também estratégia. Diante das potencialidades do jogo mencionadas no capítulo 2, por Rouco e Resende, o xadrez pode ser utilizado como uma ferramenta facilitadora da aprendizagem em estratégia. Utilizando-se do jogo em um ambiente de treinamento, o facilitador deve primeiro apresentá-lo e ensinar os movimentos básicos. Posteriormente apresentar as associações e conceitos de estratégia relacionados às peças e aos movimentos. Na medida em que praticam, os treinandos, com base no mencionado por Kimberlee (2009), capítulo 2.1, assimilarão tanto os conceitos quanto os conhecimentos surgidos com as novas situações. As associações apresentadas no começo do treinamento proporcionarão abertura para que o colaborador estabeleça outras ligações entre situações com as quais venha a se deparar no jogo, suas práticas diárias e as decisões que precise tomar em ambos os momentos. Sendo assim, ao jogar tenderá a pensar estrategicamente, praticar estratégia e sedimentar conceitos.

O xadrez guarda diversas relações e ensinamentos com a realidade empresarial, Martínez (2003) de maneira simples mostra como o gestor pode elaborar um planejamento estratégico baseado no jogo. Afirma que antes do início da partida, ao arrumar as peças no tabuleiro o jogador conhece os recursos que dispõe e o que são capazes de fazer, o que permite definir sua missão. Sabendo qual é o objetivo do jogo – capturar o rei – define sua visão e para alcançá-la precisa definir a direção estratégica. Antes de iniciar a partida - ou um período, no caso dos gestores – é preciso elaborar um plano básico que deve ser complementado com as novas situações e informações que surgirem - o que remete às mudanças incrementais propostas por Quinn (1978).

As jogadas iniciais da partida fazem parte da abertura, que não se trata apenas de dar início ao jogo, mas possui uma sistemática por trás. Esse momento é crucial, pois determina o estilo, a estratégia, o posicionamento inicial do jogador. Antes de dar início à partida o enxadrista através do autoconhecimento e diante das informações que possui do oponente define sua estratégia e a partir dela a estrutura do jogo será configurada. Caso tenha mais habilidade em movimentar as peças sem restrições, com maior flexibilidade o enxadrista vai

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fazer uso de aberturas abertas ou semi-abertas, para isso, tenta impor a troca de peças e opta por bispos ao invés de cavalos, pelo maior alcance em termos de mobilidade que essa peça proporciona. Porém, se for mais apto em ambientes mais rígidos, com opções de jogadas limitadas vai optar por aberturas fechadas. Essa escolha da estratégia inicial condiciona a estrutura que será montada no tabuleiro, remetendo ao estudo de Chandler (1998), que afirma que a estrutura segue a estratégia. Após esse estágio inicial, outras análises precisarão ser realizadas no intuito de prover continuidade à partida.

Para fazer a correspondência entre os elementos do jogo e aqueles presentes no mundo empresarial ou no ambiente de guerra, podem-se analisar os cinco fatores que Tzu (1994) afirma terem o poder de prever o resultado da guerra: caminho, clima, terreno, comando e norma. Seguindo essa linha de raciocínio, pode-se relacionar o caminho com as estratégias, com a missão que tanto na guerra quanto na empresa é elaborada pela cúpula e representada pelo enxadrista na partida, e internamente, principalmente pela figura do rei, o líder - o comando na abordagem desse autor. O clima e o terreno, que para a empresa seria seu ambiente externo no qual vai se relacionar com fornecedores, consumidores e a sociedade em geral, no jogo é representado pelo tabuleiro - o espaço no qual os adversários vão atuar. Por sua vez, as normas, como valores, princípios e crenças que regem uma organização podem ser as regras do xadrez, que em geral são estáticas para todos os praticantes – desse ponto de vista não representaria a diversidade do ambiente interno da empresa e pode ser considerado como uma limitação. Outro fator relevante, que embora não tenha sido abordado com ênfase pelo autor merece ser elencado é o exército, o pelotão, os recursos humanos de forma geral e suas habilidades. Ele pode não prever o resultado da guerra, como os outros, mas poderá influenciá-lo. Lars Bo Hansen em seu livro “foudations of chess strategy” (Gutiérrez, 2008), também relaciona os fatores que considera vital para estratégia do xadrez. A primeira seria o ambiente, que envolve o tipo de torneio e os adversários, que em uma empresa equivaleriam ao mercado de atuação e concorrentes, respectivamente. Já os recursos, a iniciativa e o posicionamento podem estar relacionados com a Resource Based View (RBV), o first mover e a corrente defendida por Porter – o posicionamento. O fator humano também é destacado pelo autor que envolve o estilo e características de jogo seu e de seu adversário. Esse por sua vez pode ser associado com o estilo de liderança do comandante ou do gestor. Além desses fatores que podem aproximar o jogo da estratégia empresarial, os atores – o comandante de um exército, o gestor de uma empresa e o enxadrista - têm em comum a necessidade de conhecer seus recursos, suas forças e fraquezas. Por exemplo, precisam entender as características e habilidades do ser humano ou como as peças se movimentam, internalizando suas limitações e procurando mecanismos para superá-las, como por exemplo, associando duas equipes de trabalho ou fazendo com que uma peça proporcione a segurança necessária à outra. E também o ambiente em que atuam, com suas oportunidades e ameaças. Ao fazer o mesmo com seus adversários, estaria analisando um dos componentes de uma análise da concorrência, proposta por Porter (1986), a capacidade, que no xadrez pode estar relacionado com as habilidades que possui para a utilização de seus recursos e o posicionamento que atinge com estes. No entanto, para captar essas informações é preciso analisar as estratégias em curso, ou seja, a própria batalha ou partida, bem como o histórico do adversário. No âmbito do xadrez poderão ser analisadas partidas anteriores, inclusive com diferentes adversários, de forma semelhante, em organizações poderão ser coletados diversos dados ao longo de sua existência, com a ressalva de considerar o contexto no qual aquelas mudanças se desenvolveram. Na seqüência, as imagens que o enxadrista tem sobre si e sobre o adversário vão completar os componentes que vão possibilitar traçar o perfil deste concorrente. Esse perfil fornecerá informações que possibilitarão identificar oportunidades e ameaças que os concorrentes, especificamente, e o ambiente, de forma mais geral, podem vir a apresentar e

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servirá de base para uma melhor preparação das ações posteriores. Nesse sentido o estrategista, irá tentar antever as metas futuras de seus concorrentes, e, para tal, vai tentar inferir possíveis ações de acordo com o conhecimento que possui das características e estratégias que a organização já apresentou e das hipóteses percebidas. A Figura 1 faz um resumo de como esses componentes se relacionam.

De forma complementar o comandante pode calcular, contar ponto, na visão de Tzu

(1994), ao analisar as interações entre ações e reações suas e de seus adversários. Essas inferências são realizadas pelo enxadrista quando faz simulações mentais analisando as possíveis jogadas e realizando aquelas em que possa explorar suas forças, minimizar suas fraquezas e fazer uso do mau posicionamento do adversário. Dessa forma, nota-se a complementaridade das visões apresentadas por Porter (1986) e Tzu (1994) como apresentada na Figura 2. Em um primeiro momento, as atividades realizadas pelo enxadrista são de diagnóstico, no qual serão analisados o histórico e as características das estratégias presentes do adversário junto aos pontos fortes e fracos e as hipóteses percebidas. Segue-se então uma etapa de prognóstico no qual o jogador tentar identificar as possíveis jogadas adversárias e começa a realizar simulações na tentativa de determinar as melhores reações dentre as possibilidades. Após essa etapa as ações vão ser efetivadas, tendo em vista, explorar as forças que pode ser aproveitar-se da superioridade numérica, minimizar as fraquezas como a vulnerabilidade de alguma peça, explorar a oportunidade, como o mau posicionamento adversário ou, ainda, proteger-se de ameaças. Essa composição de interações vai definir o resultado da partida que pode ser vitória, derrota ou empate, que é menos comum.

Análise de históricoe estratégia em uso

Identificação decapacidades

Identificarhipóteses

Antevermetas futuras+ +

Diagnóstico Prognóstico

Reações às possibilidadesSimulações

Explorar forças

Minimizarfraquezas

Explorar oportunidades

Proteger-se de ameaças

Empate

Vitória

Derrota

ResultadoAções

Análise de históricoe estratégia em uso

Identificação decapacidades

Identificarhipóteses

Antevermetas futuras+ +

Diagnóstico Prognóstico

Reações às possibilidadesSimulações

Explorar forças

Minimizarfraquezas

Explorar oportunidades

Proteger-se de ameaças

Empate

Vitória

Derrota

ResultadoAções

Figura 1 – Componentes de análises no xadrez - adaptação de Porter (1986)

Figura 2 - Complementaridade das visões de Porter (1986) e Tzu (1994)

(Porter, 1986)

(Tzu, 1994)

Metas futuras

T entar antever as jogadas

E s tratég ia em c urs o e anális e his tóric a

C aracterís ticas e padrões

Hipótes es

Imagem que tem de s i e do adversário

C apac idades

P ontos fortes e pontos fracos

O que orienta o concorrente

O que o concorrente estáfazendo e pode fazer

P erfil dos c oncorrentes

O concorrente está satis feito como sua pos ição atual?

Q uais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?

O nde o concorrente é mais vulnerável?

O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

Metas futuras

T entar antever as jogadas

E s tratég ia em c urs o e anális e his tóric a

C aracterís ticas e padrões

Hipótes es

Imagem que tem de s i e do adversário

C apac idades

P ontos fortes e pontos fracos

O que orienta o concorrente

O que o concorrente estáfazendo e pode fazer

P erfil dos c oncorrentes

O concorrente está satis feito como sua pos ição atual?

Q uais os prováveis movimentos ou mudanças estratégicas que o concorrente fará?

O nde o concorrente é mais vulnerável?

O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

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Ainda sobre a questão do posicionamento, associando com a visão de Wernefelt (1974), os estrategistas podem utilizar seus recursos para compor barreiras de movimentação. Da mesma forma, o enxadrista pode fazer com que suas diferentes peças se articulem para formar um todo consistente que possibilite maior segurança, vantagem e continuidade. Na figura 3, por exemplo, nota-se que as peças brancas utilizaram seus piões para proporcionar maior suporte ao rei, já as negras se mostram mais vulneráveis a um ataque adversário por não possuírem barreira.

No entanto, não é apenas pelo posicionamento ou pelo suporte prestado às demais que a peça tem seu valor definido. A mobilidade, que em uma organização pode ser representada pela flexibilidade, vai fazer com que uma peça de valor nominal mais baixo – ou um colaborador de menor nível hierárquico ou conhecimento – possa ser mais importante que outra em determinadas situações. Seguindo a mesma linha de raciocínio, embora estabeleça a hierarquia de valor das peças, Kasparov (1992) concorda com a questão do valor relativo, que poderá mudar no transcurso do jogo, devido ao volume de trabalho que desempenha em um dado momento e a relevância dentro da estratégia. Assim sendo, a figura 4 deixa em evidência o bispo negro, como uma peça sem nenhum valor relativo, na presente situação. Essa afirmação se sustenta tanto na visão desse autor e enxadrista, quanto naquela que Barney (1991) apresenta para definir um recurso valioso, pois ao mencionar a matriz de SWOT sugere que um recurso para ser valioso deve ser capaz de aproveitar oportunidades ou minimizar ameaças, algo que pelo posicionamento atual da peça não é possível. De maneira semelhante, nas empresas a importância do funcionário não está associada apenas com o cargo que ocupa, mas também a essencialidade do trabalho e o suporte proporcionado por suas atividades.

Ao mudar o foco das atividades individuais para as organizacionais pode-se identificar

uma das cinco forças que dirige a concorrência na indústria, a rivalidade entre as empresas. Segundo Porter (1986), os movimentos competitivos de uma empresa têm efeitos em seus concorrentes podendo incitar a retaliação ou esforços para conter os movimentos. A concorrência envolve o uso de táticas como disputa por preços, batalhas de publicidade, introdução de novos produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente. Dependendo das proporções que essa disputa alcance, os resultados poderão ser danosos para todas as empresas concorrentes, pois quanto maior a intensidade da rivalidade menor os ganhos. Seguindo essa linha de raciocínio Tzu (1994) afirma que o comandante deve buscar a vitória rápida, pois ao protelar a batalha haverá o desgaste das armas, das tropas, das reservas e das forças, tornando-o vulnerável ao ataque, inclusive de outros inimigos, que não àquele contra o qual está lutando. No entanto, na partida de xadrez, como na guerra e no ambiente empresarial essa agilidade deve ser analisada com cautela, o jogador deve ser capaz de vislumbrar as conseqüências de suas ações. Pois, a situação pode incitar decisões rápidas com vistas à retaliação, e culminar em movimentos precipitados, que podem, por sua vez, gerar perdas comprometedoras para a partida como um todo ou para uma das partes.

Figura 3 – Barreira de movimentação Figura 4 – Avaliação de recurso

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De acordo com o curso e o ritmo da partida a estratégia pode evoluir de maneira incremental – Incrementalismo Lógico, em Quinn (1978) -, também relacionado com a melhoria contínua. Na visão de Mintzberg (1978), esse momento é conhecido como continuidade e pode ser percebido no período de 1960 a 1964 na Volkswagen, ou de 1955 a 1961 da Guerra do Vietnã. No entanto, a depender do rumo que a partida esteja tomando poderá ser preciso modificar a estratégia de forma radical, como em um processo de reengenharia. Nos casos da Volkswagen e da Guerra do Vietnã, nos anos de 1971 a 1974 e 1961, respectivamente, apresentados por Mintzberg (1978), por exemplo, foi observado que a estratégia utilizada não mais comportava a realidade na qual a organização ou o Estado estavam inseridos, e por isso houve a mudança que o autor denomina de global.

Essas mudanças, principalmente as radicais estão associadas a transformações e pressões externas. Em geral as partidas de xadrez não sofrem a pressão explícita do tempo, da agilidade que o mundo empresarial exige. No entanto, em algumas delas, em especial nos campeonatos, são utilizados relógios específicos, o que confere ao enxadrista uma certa pressão tal qual a realidade empresarial. Assim sendo, ele não se preocupará apenas com a qualidade da jogada, mas também no tempo disponível. Por esse motivo, aumenta-se a importância da agilidade no processo de tomada de decisão e a possibilidade de realizar simulações e cenários os quais o jogador poderá se deparar, de preferência enquanto o oponente esteja utilizando o tempo dele.

Quanto ao tempo, podemos realizar uma análise diferente, associada à proatividade, e que pode ser caracterizada como “first mover”. Suas vantagens, observadas por Wernefelt (1974) também podem ser verificadas no jogo. Por exemplo, o primeiro a se lançar em área ainda não explorada do tabuleiro poderá estabelecer uma posição estratégica, de maneira que a sua evolução por dado “canal” pode ser facilitada. Lasker (1986) corrobora com essa afirmação ao dizer que o primeiro que posicionar suas peças em lugares que possa obter domínio sobre as praças tem a melhor chance de concentrar força superior em algum ponto importante. Em outra perspectiva, a maneira como estabeleceu seu território pode lhe dar a vantagem de um forte raio de atuação, no qual o adversário vai correr riscos maiores se quiser penetrar, forçando-o a explorar outras áreas ou entrar em conflito com certa desvantagem.

Seja em relação aos first movers ou a outras referências em termos do negócio ou da área, uma prática comum entre os gestores é realizar benchmarking, ou seja, analisar e procurar aprender com as melhores práticas. Para as empresas, o estudo de caso seja de sucessos ou fracassos é importante para diminuir a probabilidade de falha ou aumentar as chances de obtenção de bons resultados. No xadrez essa prática também é corriqueira, há vários livros com exemplos de partidas desafiadoras nas quais o estudioso deve dar continuidade e depois compará-la com as estratégias adotadas pelo jogador.

Dentre essas estratégias pode-se encontrar o sacrifício, que remete tanto ao fato do pensamento no longo prazo como aproxima a visão que Tzu (1994) tem sobre a guerra, que considera a arte do engano. Em um jogo não poderia deixar de estar presente o truque, o logro. Mintzberg (2000) descreve o truque (ploy) na estratégia quando apresenta seus 5 P´s: plano, padrão, posição, perspectiva e ploy. O plano refere-se à direção, ao curso de ação para o futuro. No xadrez seria o plano de jogo traçado pelo enxadrista, tendo em vista as análises realizadas sobre o adversário. Fortalecendo essa definição, Kasparov (1992) afirma ser uma ordem de ações pensadas tendo em vista determinados objetivos, considerando a situação real no tabuleiro e que se corrige permanentemente de acordo com o ritmo da partida. Padrão é a consistência em comportamento ao longo do tempo e que de certo modo está ligado tanto a practice de Whittington (2006) quanto à recursividade de Jarzabkowski (2004), já que tende a se institucionalizar e perpetuar como forma de alcance de maior eficiência - fruto da curva de aprendizagem.

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Sabendo que a organização elabora suas estratégias de acordo com um padrão de comportamento ao longo dos anos é interessante identificar qual é o do adversário, e quais são as jogadas comumente praticadas. Já a posição diz respeito à localização de determinados produtos em determinados mercados, e o valor atribuído pelo cliente. No xadrez seria a disposição das peças no tabuleiro e para alcançar uma que proporcione bons retornos é preciso observar as oportunidades. Sem fazer referência a autores, Martínez (2003) segue a linha de Porter e mostrar a importância desse ponto ao afirmar que o jogador ganha por ter melhor posição e não por sua força inicial - considerando que na abertura ambos possuem os mesmos recursos e estão em equilíbrio. Já a perspectiva seria a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas - dentro da organização, dentro das cabeças dos estrategistas. O último componente é o Ploy que se refere a uma manobra específica para enganar um concorrente. Dessa forma uma empresa pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade e desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Já no xadrez é uma prática comum fazer sacrifícios para desviar a atenção do oponente. Plano, posição e perspectiva de Mintzberg (2000) podem ser associados ao aspecto logístico para se conduzir uma guerra, expresso por Tzu (1994) quando menciona, que os guerreiros só devem ser mobilizados se houverem recursos para mantê-los em suas novas posições. Para ingressar em um mercado ou ocupar uma posição mais vantajosa, a empresa precisa analisar os recursos que possui e quais os necessários adquirir para subsidiar tal empreitada. Além disso, precisa analisar as barreiras de entrada (Porter, 1986), tanto em relação aos seus recursos, identificando fraquezas e potencialidades, como em relação à indústria identificando oportunidades, ameaças e possibilidades de retaliação por parte dos concorrentes. Essa mesma análise pode ser realizada pelo enxadrista para fins semelhantes, analisando, por exemplo, se com as peças que possui, na posição que ocupam é possível ter uma postura mais ofensiva e tentar aproximar-se do rei sem correr riscos desnecessários ou se é preciso primeiro reorganizar os recursos para que possam prover a sustentação necessária a estratégia.

Com relação aos recursos, Penrose (2009) afirma que uma empresa se distingue das demais por sua relação com os diversos usos dos recursos produtivos através do tempo, determinada por decisões administrativas. Uma empresa não existe sem os seus recursos. A combinação destes estrategicamente, de uma maneira que crie valor para a empresa, que seja diferente dos concorrentes e de difícil imitação e substituição, pode garantir vantagem em relação a eles, sustentável pelo tempo que persistir estas características. Para o jogador a combinação das peças, em uma seqüência de jogadas, de forma inovadora, complexa ou de difícil visualização – por parte do adversário – poderá trazer elementos surpresas, para os quais o oponente não esteja preparado, garantindo algumas vantagens que inclusive possam lhe fornecer a vitória. No entanto, o adversário poderá utilizar uma estratégia semelhante, substituta, e anular os efeitos do lance, fazendo com que os benefícios não sejam sustentáveis. No xadrez é possível que haja vantagem sustentável quando houver combinação perfeita entre os conhecimentos e o talento do jogador, situação na qual é possível visualizar as condições, para uma vantagem competitiva sustentável, descritas por Barney (1991). Por exemplo, o jogador pode articular uma seqüência de jogadas, como consecutivos cheques – momento em que o rei está em ataque e, portanto a jogada obrigatoriamente estará relacionada a tirar o rei dessa situação. Se assim for, o adversário será forçado a jogar de maneira reativa e permite ao primeiro explorar as possibilidades, recursos e posições de forma mais vantajosa.

Como abordado, vantagem competitiva é o resultado da combinação ímpar de vários recursos (Hitt et al., 2003). Os recursos que constituem vantagens são uma especialidade da empresa, construídos paulatinamente ao longo do tempo através do exercício acumulado de habilidades superiores, ou obtidos através da experiência da empresa em ser a pioneira (Rumelt, 2001). De forma análoga o talento do enxadrista não é construído em curtos

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intervalos de tempo. Como mencionado por Gobet (2009) é preciso uma grande quantidade de prática (cerca de 10 mil horas em média) para atingir o nível master. Por dedução, é necessário certo tempo para que um jogador de xadrez venha a possuir bom desempenho. Nesse tempo ele adquire conhecimentos, habilidades e experiência, através da prática recorrente, que juntos proporcionam desempenho superior frente aos adversários.

Da mesma forma, o processo natural de um profissional é ir agregando e desenvolvendo conhecimentos e habilidades para gradativamente construir seu crescimento na empresa. No xadrez, essas etapas podem ser bem representadas pela atuação de um peão, que no início tem seu potencial desprezado por enxadristas menos experientes, mas vão conquistando espaço, defendendo de um lado e atacando do outro, podendo chegar em seu ápice que seria a promoção – troca por qualquer outra peça que não seja o rei. Por isso mesmo, os recursos mais importante no jogo não são o rei ou a dama, mas sim os intangíveis. O conhecimento que o enxadrista tem da pluralidade de aberturas, de finais, sua capacidade analítica de avaliação das situações e a habilidade que possui em utilizar-se dos recursos tangíveis, enfim é o seu capital intelectual. Similarmente, os gestores da organização precisam ter consciência do valor de seus recursos intangíveis, de seu capital intelectual para estimular a utilização dele e melhor aproveitar os demais.

Embora o xadrez esteja mais nitidamente associado a escola do posicionamento e a RBV, a estratégia como prática também pode ser analisada nesse contexto. Os elementos que Jarzabkowski et. al (2007) e Whittington (2006) trazem ao tratar da estratégia como prática, por exemplo, podem ser verificados e analisados através do jogo. As práticas seriam os estilos de abertura, finais e as regras institucionalizadas e a práxis, a efetiva ação, a jogada. Por sua vez, o praticante é representado pelo enxadrista, responsável por analisar o adversário e a situação e escolher o lance mais apropriado de acordo com as práticas a que tem acesso e com as habilidades que dispõe. Dessa forma, o enxadrista atua como elo de ligação entre a prática e a práxis.

Da mesma maneira que a atuação do enxadrista tem início antes do começo da partida, como evidenciado no início da seção, o término do jogo não sinaliza a finalização do trabalho dele. É o momento no qual serão reavaliadas as estratégias emergentes e deliberadas que chegaram a ser efetivamente realizadas para saber quais geraram resultados positivos. Através desse processo o jogador irá fortalecer sua forma de atuação, utilizando-se, mesmo que informalmente do ciclo PDCA – planejamento, implementação, controle e ação -, já que ao longo da partida implementou, identificou falhas e adaptou e corrigiu suas estratégias. Da mesma forma, o gestor ou funcionário da empresa deve utilizar pelo menos o momento de finalização de etapas, tarefas ou projetos, para avaliação, tendo em vista a melhoria de suas práticas. Por fim, as relações apresentadas reforçam a viabilidade do jogo de xadrez como uma ferramenta possível para entender o processo estratégico empresarial, os diferentes elementos que devem ser considerados e a constatação de que outros conhecimentos podem ser desenvolvidos, mesmo com as limitações identificadas e apresentadas a seguir.

4. Considerações Finais

Esse ensaio teórico foi escrito com o intuito de prover fundamentação para que o jogo de xadrez possa ser utilizado como instrumento de ensino e aprendizado voltado, principalmente, para o desenvolvimento de habilidades estratégicas. Nesse jogo, assim como nas atividades empresariais há um forte conteúdo tático, contudo o pensamento e a prática estratégica devem estar presentes em ambos. Para tal, é preciso conhecer o presente, utilizando, por exemplo, a análise de recursos, de posicionamento, de concorrentes, e, também procurar identificar as possibilidades futuras, que podem ser estimadas através da análise de cenários e de pequenas simulações. De forma mais específica, o xadrez ensina o estrategista

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empresarial a antecipar a ação do concorrente e aproveitar seus pontos fracos, explorar os recursos e capacidades, e ainda exercer um certo controle sobre situações e mercados através do posicionamento. Outrossim, o profissional que está sendo orientado tende a melhorar a capacidade de raciocínio e a memorização. O jogo de xadrez visto pela lente da estratégia empresarial fornece uma importante contribuição no que tange à convergência das abordagens estratégicas do posicionamento e da RBV quando possibilita visualizar a utilidade de ambas na relação empresa (jogador) – ambiente (tabuleiro). Conceitos das duas abordagens puderam ser visualizados no jogo, sugerindo que o estrategista pode utilizá-las de forma complementar como maneira de formular uma estratégia realmente efetiva. Assim, a vantagem competitiva não dependeria apenas de um bom posicionamento na indústria, mas também da combinação dos recursos de forma exclusiva, diferente dos concorrentes. Como verificado, o jogo também permite visualizar um panorama de importantes fundamentos da estratégia empresarial, essenciais para a prática do estrategista e que o torna uma ferramenta útil para o treinamento destes profissionais. É válido salientar que as associações realizadas não se esgotaram, cabendo outras que o facilitador, ou até mesmo os treinandos, possam descobrir com a prática. De forma geral, a breve análise associativa entre as estratégias empresariais e aquelas desenvolvidas na prática do jogo de xadrez permitiu identificar importantes similaridades que podem vir a ser exploradas por profissionais ou empresas que desejem aperfeiçoar, sobretudo a capacidade analítica. No entanto, é importante ressaltar que mesmo havendo vasto conhecimento sobre os fatores que influenciam o desempenho e a obtenção de êxito na partida e no campo empresarial, não há fórmula, nem métodos que garantam o alcance do resultado desejado. O que existe são possibilidades variadas que devem ser analisadas com cautela e que são escolhidas de acordo com a experiência, estilo, capacidade de cálculo e disponibilidades.

No desenvolvimento do estudo foram identificadas algumas limitações em relação à finalidade proposta. A dinamicidade do mercado, por exemplo, não é bem representada, pois está limitada a dois jogadores, quando na realidade uma empresa lida com diversos concorrentes, parceiros e stakeholders de uma forma geral. Também não é possível representar no tabuleiro, com clareza, as especificidades de uma indústria na qual a empresa esteja inserida, como poder de compra de fornecedores e compradores. Pois mesmo no momento do cheque onde o adversário é obrigado a tirar o rei desse estado não é possível forçá-lo a sair da situação da maneira que se deseja. Os canais de distribuição, o acesso privilegiado a fontes de matéria-prima e a ameaça de produtos substitutos também são dificilmente identificados. A formação dos grupos estratégicos dentro dessa indústria também não se configura, já que só existem dois representantes que são naturalmente antagônicos. Esse caráter de disputa, comum em qualquer jogo onde apenas um pode ser o vencedor, impossibilita também a ocorrência da coopetição, presente no mundo empresarial, segundo a qual empresas se unem como parceiras para um empreendimento ou ação conjunta, resultando em ganhos para todas as envolvidas. Outro ponto de restrição é o fato de as regras no jogo serem fixas e previamente aceitas por ambas as partes, semelhante a um contrato formal no mundo dos negócios. Mas nesse ambiente as incertezas são maiores, já que as organizações podem ser regidas por diferentes regras e também pelo fato das medidas governamentais, economia, tecnologia e preferências dos consumidores mudarem constantemente. Tendo em vista o fato de a discussão acerca do assunto não se esgotar no presente ensaio e a pluralidade de relações que podem vir a ser exploradas, sugere-se a possibilidade de aprofundar o estudo em trabalhos futuros. Desenvolver uma discussão sobre como

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operacionalizar uma metodologia como essa nas empresas, ou, saindo do campo das proposições teóricas, analisar um caso prático e avaliar os resultados após a implantação, também contribuiria para o aprimoramento da ideia. Referências ARCANJO, F. S.; CARVALHO, M. S.; VIEIRA, F. O. O papel dos jogos como recurso didático em programas de educação corporativa. In: XXXIII Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração. São Paulo, 2009. AURÉLIO, B. H. F. Dicionário aurélio básico da língua portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1988. BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. v. 17, n. 1, p. 99-120, 1991. CHANDLER, A. Ensaios para uma teoria histórica da grande empresa. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1998. GALOFARO, F. Chess and variations of. Encyclopedia of Play in Today´s Society. 2009. Sage Publications. Disponível em: <http://www.sage-ereference.com/play/Article_n80.html> Acesso em 06/05/2010. GOBET, F. Chess. Encyclopedia of Giftedness, Creativity, and Talent. 2009. Sage Publications. Disponível em <http://www.sage-ereference.com/giftedness/Article_n60.html> Acesso em 06/05/2010. GUTIERREZ, R. La estratégia ajedrecística y empresarial. Relación conceptual. Consultandoajedrez.com, n. 20, p.13-15, 09 ago. 2008. Bimestral. Disponível em: <http://www.consultandoajedrez.com>. Acesso em: 10 maio 2010. JARZABKOWSKI, P. Strategy as practice? Recursiveness, adaptation and practices-in-use. Organization Studies. v. 25, n.4, p. 529-560, 2004. JARZABKOWSKI, P. BALOGUN, J.; SEIDL, D. Strategizing: the challenges of a practice perspective. Human Relations, v. 60, n. 1, 5-27, 2007. HERDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. Organizadores. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 3-9. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica: competitividade e globalização. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. KASPAROV, G. 24 lecciones de ajedrez. Barcelona: Hispano Europea, 1992. KEYS, J. B.; WOLFE, J. The Role of Management Games and Simulations for Education and Research. Journal of Management, USA, v.16 n.2, p.307-336, 1990. KIMBERLEE, B. Memory and Play. Encyclopedia of Play in Today's Society. 2009. Sage Publications. Disponível em: <http://www.sage-ereference.com/play/Article_n234.html> Acesso em 06/05/2010. LASKER, E. Chess strategy. Plain Label Books, 1986. p. 45-55. MARTÍNEZ, G. C. El pensamiento del estratega. Barcelona: Plaza y Valdez, 2003. p.28-41. MINTZBERG, H. Patterns in strategy formation. Management Science, v. 24, n. 9, p. 934-948, May, 1978. ______; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000. MOTTA, G. S.; PAIXÃO, R. B.; MELO, D. R. A. A aprendizagem de estratégia empresarial por meio dos jogos de empresas: o discurso coletivo de alunos. In: IV Encontro de Estudos em Estratégia. Recife, 2009. PENROSE, E. T. A teoria do crescimento da firma. São Paulo: Editora da Unicamp, 2009. p. 1-86. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

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