UNIVERSIDADE PAULISTA

INSTITUTO DE CINCIAS SOCIAIS E COMUNICAO

CURSO DE ADMINISTRAO

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADASAmbiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo na empresa SO JOS CONSTRUES E COMRCIO LTDA.

adriana silva de jesus c20359-9aparecida cugliari nascimento c19531-6leticia almeida silva c22102-3livia nunes neves c15730-9julie maria da silva b765fi-0paula pederiva correia de carvalho c22551-7SO PAULO2015adriana silva de jesus c20359-9

aparecida cugliari nascimento c19531-6

leticia almeida silva c22102-3

livia nunes neves c15730-9

julie maria da silva b765fi-0

paula pederiva correia de carvalho c22551-7

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADASAmbiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como Fatores Determinantes da Estrutura Organizacional: um estudo na empresa SO JOS CONSTRUO E COMRCIO LTDA.Atividades Prticas Supervisionadas (APS) apresentada como exigncia para a avaliao do 3/2. semestre, do(s) curso(s) de Administrao da Universidade Paulista, sob orientao dos professores do semestre.Orientador: Prof. Wanderley Rossi MonteiroSO PAULO

2015SUMRIO

4INTRODUO

51.FUNDAMENTAO TERICA

281.1.Conceito e importncia da estrutura organizacional

281.2.Fatores condicionantes da estrutura organizacional

291.3.Departamentalizao

291.4.Hierarquia: centralizao e descentralizao de poder

301.5.Amplitude de controle e suas influncias na estrutura organizacional

322.ESTUDO DE CASO

322.1.Perfil da organizao

322.1.1.Apresentao

332.1.2.Produtos e clientes

332.1.3.Quadro de pessoal

342.1.4.Principais Insumos

352.2.Estrutura Organizacional

352.2.1.Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa

352.2.2.Tipo de estrutura organizacional da empresa

352.2.3.Avaliao da estrutura organizacional: pontos fortes e fracos

363.SUGESTES DE MELHORIA

36CONSIDERAES FINAIS

37REFERNCIA

INTRODUOAs Atividades Prticas Supervisionadas constituem-se em um meio ou instrumento pedaggico para o aprimoramento da aprendizagem via interdisciplinaridade: integrao e relacionamento dos contedos de disciplinas que compem os semestres do curso e prxis: integrao teoria e prtica por meio da aplicao do conhecimento adquirido em sala de aula realidade

O presente trabalho, elaborado com base nas premissas anteriores, tem como objetivo apresentar o Ambiente Contextual, Estratgia e Estgio de Desenvolvimento da Empresa como fatores determinantes da estrutura organizacional: um estudo em uma empresa de mdio porte.No captulo 1 apresentada a fundamentao terica que servir de base para a anlise dos pontos fortes e fracos da estrutura organizacional da empresa estudada nesse trabalho e para sugestes de melhoria nessa estrutura.O captulo 2 contempla o perfil da organizao que foco desse trabalho, a anlise da estrutura organizacional da empresa e a identificao dos seus pontos fortes e fracos.O captulo 3 apresenta as sugestes de melhoria nessa estrutura.

Para o desenvolvimento desse trabalho foram utilizados os seguintes tipos de pesquisa: pesquisa bibliogrfica e pesquisa de campo.

1. FUNDAMENTAO TERICAFUNDAMENTOS DA TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAO Objetivos:

. Identificar as origens da Teoria Estruturalista na TGA.

. Explicar a sociedade de organizaes.

. Proporcionar uma anlise organizacional sob uma abordagem mltipla e abrangente.

. Identificar as tipologias de organizaes para o estudo comparativo das organizaes.

. Proporcionar uma ideia dos objetivos organizacionais.

. Identificar os conflitos organizacionais e sua influncia nas organizaes.

. Permitir uma viso das stiras s organizaes de diversos autores.

. Proporcionar uma apreciao crtica do estruturalismo na Administrao.

Veremos que:

. As origens da Teoria Estruturalista.

. A sociedade de organizaes.

. A anlise das organizaes.

. A tipologia das organizaes.

. Os objetivos organizacionais.

. O ambiente organizacional.

. A estratgia organizacional.

. Os conflitos organizacionais.

. As stiras organizao.

. A apreciao crtica da Teoria Estruturalista

Ao final da dcada de 1950, a Teoria das Relaes Humanas experincia tipicamente democrtica e americana entrou em declnio. Essa primeira tentativa sistemtica de introduo das cincias do comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao, gerou uma profunda reviravolta na Administrao. Se, de um lado, combateu a Teoria Clssica, por outro lado no proporcionou bases adequadas de uma nova teoria que a pudesse substituir. A oposio entre a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas criou um impasse na Administrao que a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar. A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal.

ORIGENS DA TEORIA ESTRUTURALISTA

As origens da Teoria Estruturalista na Administrao foram as seguintes:

1- A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas ela so incompatveis entre si. Tornou - se uma posio mais ampla e compreensiva que integrasse os aspectos que eram considerados por uma e omitidos pela outra e vice-versa. A Teoria Estruturalista pretende ser uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal), inspirando-se na abordagem de Max Weber e, at certo ponto, nos trabalhos de Karl Marx.

2- A necessidade de visualizar "a organizao como uma unidade scia grande e complexa, onde interagem grupos sociais" que compartilham alguns dos objetivos da organizao (como a viabilidade econmica da organizao), mas que podem incompatibilizar com outros (como a maneira de distribuir os lucros da organizao). Nesse sentido, o dilogo maior da Teoria Estruturalista foi com a Teoria das Relaes Humanas.

3- A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes. O estruturalismo teve forte influncia na Filosofia, na Psicologia (com a Gestalt), na Antropologia (com Claude Lvy Strauss), na Matemtica (com N. Bourbaki), na Lingustica, chegando at a teoria das organizaes com Thompson, Etzioni e Blau. Nas cincias sociais, as ideias de Lvy Strauss (estruturalismo abstrato: a estrutura uma construo abstrata de modelos para representar a realidade emprica), de Gurwitch e Radcliff Brown (estruturalismo concreto: a estrutura o conjunto de relaes sociais em um dado momento), de Karl Marx (estruturalismo dialtico: a estrutura constituda de partes que, ao longo do desenvolvimento do todo, se descobrem, se diferenciam e, de uma forma dialtica, ganham autono- mia umas sobre as outras, mantendo a integrao e a totalidade sem fazer soma ou reunio entre si, mas pela reciprocidade instituda entre elas) e de Max Weber (estruturalismo fenomenolgico: a estrutura um conjunto que se constitui,se organiza e se altera e seus elementos tm uma certa funo sob uma certa relao, o que impede o tipo ideal de estrutura de retratar fiel e integralmente a diversidade e a variao do fenmeno real) trouxeram novas concepes a respeito do estudo das organizaes sociais. Na teoria administrativa, os estruturalistas se concentram nas organizaes sociais, variando entre o estruturalismo fenomenolgico e o dialtico.

4- Novo conceito de estrutura. O conceito de estrutura bastante antigo. Herclito, nos primrdios da histria da Filosofia, concebia o "logos" como uma unidade estrutural que domina o fluxo ininterrupto do devir e o torna inteligvel. a estrutura que permite reconhecer o mesmo rio, embora suas guas jamais sejam as mesmas devido contnua mudana das coisas. Estrutura o conjunto formal de dois ou mais elementos e que permanece inalterado seja na mudana, seja na diversidade de contedos, isto , a estrutura mantm-se mesmo com a alterao de um dos seus elementos ou relaes. A mesma estrutura pode ser apontada em diferentes reas, e a compreenso das estruturas fundamentais em alguns campos de atividade permite o reconhecimento das mesmas estruturas em outros campos.

O estruturalismo est voltado para o todo e para o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. A Teoria Estruturalista representada por grandes figuras da Administrao.

SOCIEDADE DE ORGANIZAES

Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada uma sociedade de organizaes das quais o homem passa a depender para nascer, viver e morrer. Essas organizaes so diferenciadas e requerem dos seus participantes determinadas caractersticas de personalidade. Essas caractersticas permitem a participao simultnea das pessoas em vrias organizaes, nas quais os papis desempenhados variam. O estruturalismo ampliou o estudo das interaes entre os grupos sociais iniciados pela Teoria das Relaes Humanas para o das interaes entre as organizaes sociais. Da mesma forma como os grupos sociais interagem entre si tambm interagem entre si as organizaes. As organizaes passaram por um processo de desenvolvimento ao longo de quatro etapas, a saber:

1- Etapa da natureza: a etapa inicial, na qual os fatores naturais, ou seja, os elementos da natureza,constituam a base nica de subsistncia da Humanidade. O papel do capital e do trabalho irrelevante nessa etapa da histria da civilizao.

2- Etapa do trabalho: A partir da natureza, surge um fator perturbador que inicia verdadeira revoluo no desenvolvimento da Humanidade: o trabalho. Os elementos da natureza passam a ser transformados por meio do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro plano entre os elementos que concorrem para a vida da Humanidade. O trabalho passa a condicionar as formas de organizao da sociedade.

3- Etapa do capital. a terceira etapa na qual o capital prepondera sobre a natureza e o trabalho, tornando-se um dos fatores bsicos da vida social.

4- Etapa da organizao. A natureza, o trabalho e o capital se submetem organizao. A organizao, sob uma forma rudimentar, j existia desde os primrdios da evoluo humana do mesmo modo que o capital existira antes da fase capitalista, pois, desde quando surgiram os instrumentos de trabalho, o capital ali estava presente. O predomnio da organizao revelou o seu carter independente em relao natureza, trabalho e capital, utilizando-se deles para alcanar seus objetivos.

Para atingir um alto grau de industrializao, a sociedade passou por vrias fases dentro da etapa da organizao, a saber:

1- O universalismo da Idade Mdia, caracterizado pela predominncia do esprito religioso.

2- O liberalismo econmico e social dos sculos XVIII e XIX, caracterizado pelo abrandamento da influncia estatal e pelo desenvolvimento do capitalismo.

3- O socialismo, com o advento do sculo XX, obrigando o capitalismo a enveredar pelo caminho do mximo desenvolvimento possvel.

1- A atualidade, que se caracteriza por uma sociedade de organizaes .

Cada uma dessas quatro fases revela caractersticas polticas e filosficas marcantes. Etzioni visualiza uma revoluo da organizao com novas formas sociais que emergem, enquanto as antigas modificam suas formas e alteram suas funes adquirindo novos significados. Essa evoluo traz uma variedade de organizaes, das quais a sociedade passa a depender mais intensamente. O aparecimento de empresas de servios, associaes comerciais, instituies educacionais, hospitais, sindicatos etc. resultou da necessidade de integrao cada vez maior das atividades humanas em formas organizacionais mais envolventes. As organizaes no so satlites de nossa sociedade, mas fazem parte integrante e fundamental dela. O aparecimento de organizaes complexas em todos os campos da atividade humana no separado de outras mudanas sociais: elas fazem parte integrante e fundamental da sociedade moderna.

ORGANIZAES

As organizaes constituem a forma dominante de instituio da moderna sociedade: so a manifestao de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por um crescente padro de vida. As organizaes permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a participao de numerosas pessoas. Cada organizao limitada por recursos escassos e por isso no pode tirar vantagens de todas as oportunidades que surgem: da o problema de determinar a melhor alocao de recursos. A eficincia obtida quando a organizao aplica seus recursos naquela alternativa que produz o melhor resultado. As burocracias constituem um tipo especfico de organizao: as chamadas organizaes formais. As organizaes formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecida de maneira deliberada ou proposital para alcanar um objetivo especfico.

A organizao formal caracterizada por regras, regulamentos e estrutura hierrquica para ordenar as relaes entre seus membros. A organizao formal permite reduzir as incertezas decorrentes da variabilidade humana (diferenas individuais entre as pessoas), tirar vantagens dos benefcios da especializao, facilitar o processo decisrio e assegurar a implementao das decises tomadas. Esse esquema formal "que tenta regular o comportamento humano para o alcance eficiente de objetivos explcitos torna a organizao formal nica entre as instituies da sociedade moderna e digna de estudo especial". A organizao formal criada para atingir objetivos explcitos e constitui um sistema preestabelecido de relaes estruturais impessoais que resulta em um relacionamento formal entre pessoas, o que permite reduzir a ambiguidade e a espontaneidade e aumentar a previsibilidade do comportamento.

Dentre as organizaes formais avultam as chamadas organizaes complexas Elas so caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processos devido ao grande tamanho (propores maiores) ou natureza complicada das operaes (como hospitais e universidades). Nas organizaes complexas, a convergncia dos esforos entre as partes componentes (departamentos, sees etc.) mais difcil pela existncia de inmeras variveis (como o tamanho, a estrutura organizacional, as diferentes caractersticas pessoais dos participantes) que complicam o seu funcionamento. Os estruturalistas focalizam as organizaes complexas por causa dos desafios que essas impem anlise organizacional. As organizaes formais por excelncia so as burocracias. Da o fato de a Teoria Estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a burocracia.

HOMEM ORGANIZACIONALEnquanto a Teoria Clssica caracteriza o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas "o homem social", a Teoria Estruturalista focaliza o "homem organizacional": O homem que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. Na sociedade de organizaes, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional que participa simultaneamente de vrias organizaes. O homem moderno, ou seja, o homem organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizaes precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade:

- Flexibilidade, em face das constantes mudanas que ocorrem para vida moderna, bem como da diversidade dos papis desempenhados nas diversas organizaes, que podem chegar inverso, aos bruscos desligamentos das organizaes e aos novos relacionamentos.

- Tolerncia s frustraes, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediao feita por meio de normas racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organizao.

- Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da organizao, em detrimento das preferncias e vocaes pessoais por outros tipos de atividade profissional.

- Permanente desejo de realizao, para garantir a conformidade e a cooperao com as normas que controlam e asseguram o acesso s posies de carreiras dentro da organizao, proporcionando recompensas e sanes sociais e materiais.

As organizaes sociais so consequncias da necessidade que as pessoas tm de relacionar-se e juntar-se com outras pessoas a fim de poder realizar seus objetivos. Dentro da organizao social as pessoas ocupam certos papis. Papel o nome dado a um conjunto de comportamentos solicitados a uma pessoa. Papel a expectativa de desempenho por parte do grupo social e as consequentes internalizaro dos valores e normas que o grupo explcita ou implicitamente prescreve para o indivduo. O papel prescrito para o indivduo reforado pela sua prpria motivao em desempenh-lo eficazmente. Como cada pessoa pertence a vrios grupos e organizaes, ela desempenha diversos papis, ocupa muitas posies e suporta grande nmero de normas e regras diferentes.

ANLISE DAS ORGANIZAES

Para estudar as organizaes, os estruturalistas utilizam uma anlise organizacional mais ampla do que a de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas, baseando-se tambm na Teoria da Burocracia. Assim, a anlise das organizaes do ponto de vista estruturalista feita a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:

1. Tanto a organizao formal como a organizao informal.

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas.

3. Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao.

4. Todos os diferentes tipos de organizaes.

5. A anlise intraorganizacional e a anlise interorganizacional.

ABORDAGEM MLTIPLA1- Abordagem mltipla organizao formal e informal:

Enquanto a Teoria Clssica se concentrava na organizao formal e a Teoria das Relaes Humanas somente na organizao informal, os estruturalistas tentam estudar o relacionamento entre ambas as organizaes: a formal e a informal, dentro de uma abordagem mltipla. A Teoria Estruturalista focaliza o problema das relaes entre a organizao formal e a informal. Nesse sentido, o estruturalismo uma sntese da Teoria Clssica (formal) e da Teoria das Relaes Humanas (informal): "encontrar equilbrio entre os elementos racionais e noracionais do comportamento humano constitui o ponto principal da vida,da sociedade e do pensamento modernos. Constitui o problema central da Teoria das Organizaes". Essa perspectiva ampla e equilibrada que inclui a organizao formal e a organizao informal conjuntamente encoraja o desenvolvimento de um estudo no valorativo - nem a favor da administrao nem a favor do operrio - e amplia o seu campo a fim de incluir todos os elementos da organizao.

2- Abordagem mltipla recompensas materiais e sociais:

Quanto s recompensas utilizadas pela organizao para motivar as pessoas, os estruturalistas combinam os estudos da Teoria Clssica e das Relaes Humanas. Tanto a abordagem da Teoria Clssica como a da Teoria das Relaes Humanas so fragmentrias e parciais. O significado das recompensas salariais e sociais e tudo o que se inclui nos smbolos de posio (tamanho da mesa ou do escritrio, carros da companhia etc.) importante na vida de qualquer organizao.

3. Abordagem mltipla os diferentes enfoques da organizao: Para os estruturalistas, as organizaes podem ser concebidas segundo duas diferentes concepes: modelo racional e modelo do sistema natural:

. Modelo racional da organizao: Concebe a organizao como um meio deliberado e racional de alcanar metas conhecidas. Os objetivos organizacionais so explicitados como maximizar os lucros - e todos os aspectos e componentes da organizao so deliberadamente escolhidos em funo de sua contribuio ao objetivo, e as estruturas organizacionais so deliberadamente cuidadas para atingir a mais alta eficincia, os recursos so adequados e alocados de acordo com um plano diretor, todas as aes so apropriadas e iniciadas por planos e seus resultados devem coincidir com os planos. Da a nfase no planejamento e no controle. Tudo na organizao est sujeito a controle e esse exercido de acordo com um plano diretor que relaciona as causas e os efeitos do modo mais econmico. As partes da organizao so submissas a uma rede monoltica de controle. Nessas condies, a organizao funciona como um sistema fechado de lgica que exclui a incerteza. O modelo racional de organizao inclui a abordagem da Administrao Cientfica na qual a nica incgnita na equao era o operador humano, razo pela qual a administrao se concentrava no controle sobre ele. Inclui tambm o modelo burocrtico de Weber no qual toda contingncia prevista e manipulada por especialistas orientados por regras, enquanto as influncias ambientais sob a forma de clientes so controladas pelo tratamento impessoal da clientela por meio de regras padronizadas.

. Modelo natural de organizao: Concebe a organizao como um conjunto de partes interdependentes que constituem o todo: cada parte contribui com algo e recebe algo do todo, o qual, por sua vez, interdependente com um ambiente mais amplo. O objetivo bsico a sobrevivncia do sistema: as partes e os modos como elas se vinculam mutuamente em interdependncia so determinados por meio de processos evolutivos. O modelo de sistema natural procura tornar tudo funcional e equilibrado, podendo ocorrer disfunes. A auto regulao o mecanismo fundamental que espontnea ou naturalmente governa as relaes entre as partes e suas atividades, mantendo o sistema equilibrado e estvel ante as perturbaes provindas do ambiente externo. O modelo de sistema natural presume uma interdependncia com um ambiente incerto, flutuante e imprevisvel, havendo um delicado equilbrio das complicadas interdependncias dentro do sistema ou entre o sistema e o meio ambiente. Nesses termos, o conceito de sistema fechado torna-se inadequado e as tentativas planejadas de controlar ou regular o sistema natural levam a consequncias indesejadas e no planejadas porque perturbam o delicado equilbrio. O sistema natural aberto s influncias ambientais e no pode ser abordado sob o aspecto de completa certeza e pelo controle. Seu comportamento no governado por uma rede de controle, pois determinado pela ao do meio ambiente. Obedece a uma lgica de sistema aberto. O modelo de sistema natural traz, como consequncia, o inevitvel aparecimento da organizao informal nas organizaes. No existe nenhuma organizao que esteja fechada ao ambiente ou inteiramente de acordo com os planos, ou ainda, que consiga completo poder sobre todos os seus membros. Em toda organizao podem ser vistos elementos de ambos os sistemas, que so opostos entre si.

ABORDAGEM MLTIPLA: OS NVEIS DA ORGANIZAO

As organizaes caracterizam-se por uma hierarquia de autoridade, isto , pela diferenciao de poder, como vimos no modelo burocrtico de Weber. Para Parsons, as organizaes se defrontam com uma multiplicidade de problemas que so classificados e categorizados para que a responsabilidade por sua soluo seja atribuda a diferentes nveis hierrquicos da organizao. Assim, as organizaes se desdobram em trs nveis organizacionais, a saber:

- Nvel institucional. o nvel organizacional mais elevado, composto dos dirigentes ou de altos funcionrios. tambm denominado nvel estratgico, pois o responsvel pela definio dos principais objetivos e das estratgias organizacionais, lida com os assuntos relacionados com o longo prazo e com a totalidade da organizao. o nvel que se relaciona com o ambiente externo da organizao.

- Nvel gerencial. o nvel intermedirio situado entre o nvel institucional e o nvel tcnico, cuidando do relacionamento e da integrao desses dois nveis. Uma vez tomadas as decises no nvel institucional, o nvel gerencial o responsvel pela sua transformao em planos e em programas para que o nvel tcnico os execute. O nvel gerencial trata do detalhamento dos problemas, da captao dos recursos necessrios para aloc-los dentro das diversas partes da organizao e da distribuio e colocao dos produtos e servios da organizao.

- Nvel tcnico. o nvel mais baixo da organizao. Tambm denominado nvel operacional, o nvel em que as tarefas so executadas, os programas so desenvolvidos e as tcnicas so aplicadas. o nvel que cuida da execuo das operaes e tarefas. voltado ao curto prazo e segue programas e rotinas desenvolvidos no nvel gerencial.

ABORDAGEM MLTIPLA: DIVERSIDADE DE ORGANIZAES

Enquanto a Administrao Cientfica e a Escola das Relaes Humanas focalizaram as fbricas, a abordagem estruturalista ampliou o campo da anlise da organizao, a fim de incluir outros tipos diferentes de organizaes alm das fbricas: organizaes pequenas, mdias e grandes, pblicas e privadas, empresas dos mais diversos tipos (indstrias ou produtoras de bens, prestadoras de servios, comerciais, agrcolas etc.), organizaes militares (exrcito, marinha, aeronutica), organizaes religiosas (Igreja), organizaes filantrpicas, partidos polticos, prises,sindicatos etc.

ANLISE INTRA E INTERORGANIZACIONAL

Todas as teorias administrativas anteriores preocupam-se com fenmenos que ocorrem dentro da organizao. Tanto que essas teorias so criticadas pelo fato de adotarem uma abordagem de sistema fechado, ou seja,por utilizarem o modelo racional de organizao como base se seus estudos. Alm da anlise interna das organizaes, os estruturalistas inauguram a preocupao com Anlise interorganizacional. A anlise do comportamento se tornou significativa a partir da crescente complexidade ambiental e da interdependncia das organizaes. At ento, os autores no haviam se preocupado com o ambiente organizacional como uma unidade de observao e anlise. Essa negligncia quanto s relaes interorganizacionais surpreende mais ainda quando se nota que as organizaes formais esto envolvidas em um ambiente composto por outras organizaes e que controlado por um complexo de normas, valores e coletividade de uma sociedade maior. O relacionamento entre a organizao a seu ambiente revela o grau de dependncia da organizao quanto aos eventos externos. Recentemente, o campo da teoria organizacional, foi ampliado, com pesquisas sobre relaes interorganizacionais. A anlise das relaes interorganizacionais parte do pressuposto que a organizao funciona na base de transaes com outras organizaes que promovem a interao entre elas, e provoca uma forte interdependncia entre ela tambm. Cada organizao interage com seu ambiente externo e com demais organizaes nele contidas.

TIPOLOGIA DAS ORGANIZAES

No existem duas organizaes iguais. As organizaes so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos. As classificaes ou taxonomias denominadas tipologias das organizaes - permitem uma anlise comparativa das organizaes por meio de uma caracterstica comum ou de uma varivel relevante. Para facilitar a anlise comparativa das organizaes, os estruturalistas desenvolvem tipologias de organizaes para classific-las de acordo com certas caractersticas distintivas.

1. Tipologia de Etzioni Segundo Etzioni, as organizaes possuem as seguintes caractersticas:

Diviso de trabalho e atribuio de poder e responsabilidades: de acordo com um planejamento intencional para intensificar a realizao de objetivos especficos.

Centros de poder. Controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para seus objetivos; esses centros do poder precisam tambm reexaminar continuamente a realizao da organizao e, quando necessrio, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficincia.

Substituio do pessoal. As pessoas podem ser demitidas ou substitudas por outras pessoas para as suas tarefas. A organizao pode recombinar seu pessoal atravs de transferncias e promoes.

As unidades sociais controlam os seus membros. As organizaes, como unidades sociais com finalidade especfica, so unidades artificiais: so planejadas e deliberadamente estruturadas; reveem constantemente as suas realizaes e se reestruturam de acordo com os resultados. Nesse sentido, diferem das unidades sociais naturais, como famlia, grupos tnicos ou comunidade. A artificialidade das organizaes uma caracterstica decorrente de dois fatores: a preocupao com a realizao e a tendncia para serem mais complexas do que as unidades naturais. Nas organizaes, o controle informal no adequado, pois no se pode confiar na identificao dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizaes impem uma distribuio de recompensas e sanes para garantir obedincia s suas normas, regulamentos e ordens. Da os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organizao podem ser classificados em trs categorias: controle fsico, material ou simblico. Controle fsico. o controle baseado na aplicao de meios fsicos ou de sanes ou ameaas fsicas. O controle fsico procura fazer com que as pessoas obedeam por meio de ameaas de sanes fsicas, da coao, da imposio, da fora e do medo das consequncias. A motivao negativa e baseia-se em punies. Corresponde ao poder coercitivo.

Controle material. o controle baseado na aplicao de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais so constitudas de bens e de servios oferecidos. A concesso de smbolos (como dinheiro ou salrio) que permitem adquirir bens e servios classificada como material, porque o resultado para quem recebe semelhante ao de meios materiais. o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econmicos e materiais.

Controle normativo. o controle baseado em smbolos puros ou em valores sociais. Existem smbolos normativos (como de prestgio e estima) e sociais (como de amor e aceitao). o controle moral e tico, por excelncia, e baseia-se em convico, f, crena e ideologia. A utilizao do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo.

Cada tipo de controle provoca um padro de obedincia em funo do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem trs tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organizao:

Alienatrio. O indivduo no est psicologicamente interessado em participar, mas coagido e forado a permanecer na organizao.

Calculista. O indivduo sente-se interessado na medida em que seus esforos tenham uma vantagem ou compensao econmica imediata.

Moral. O indivduo atribui valor misso da organizao e ao trabalho dentro dela, cumprindo- o da melhor forma possvel porque lhe atribui valor.

A tipologia de organizaes de Etzioni classifica as organizaes com base no uso e no significado da obedincia, a saber:

Organizaes coercitivas. O poder imposto pela fora fsica ou controles baseados em prmios ou punies. Utilizam a fora latente ou manifesta - como o principal controle sobre os participantes de nvel inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser alienativo em relao aos objetivos da organizao. As organizaes coercitivas incluem exemplos como campos de concentrao, prises, instituies penais etc.

Organizaes utilitrias. O poder baseia-se no controle dos incentivos econmicos. Utilizam a remunerao como base principal de controle. Os participantes de nvel inferior contribuem para a organizao com um envolvimento "calculativo", baseado nos benefcios que esperam obter. As empresas e o comrcio esto includos nessa classificao.

Organizaes normativas. O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao. Utilizam o controle moral como a principal influncia sobre os participantes, porque esses tm elevado envolvimento "moral" e motivacional. As organizaes normativas so chamadas "voluntrias" e incluem a Igreja, universidades, hospitais e organizaes polticas e sociais. A tipologia de Etzioni enfatiza os sistemas psicossociais das organizaes. Sua desvantagem dar pouca considerao estrutura, tecnologia utilizada e ao ambiente externo. Trata-se de uma tipologia simples, unidimensional e baseada exclusivamente nos tipos de controle.

TIPOLOGIA DE BLAU e SCOTTAs tipologias de organizao se baseiam em caractersticas e dimenses comuns a vrias organizaes, como se elas existissem no vazio. As organizaes esto inseridas em comunidades e as relaes entre os membros da organizao, de um lado, e o pblico, os clientes e as instituies externas, de outro, so aspectos importantes que as tipologias anteriores omitiram. necessrio considerar que as organizaes existem para proporcionar benefcios ou resultados para a comunidade. Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizaes baseada no beneficirio principal (princpio do cui bano) ou seja, quem se beneficia com a organizao. Os benefcios para a parte principal constituem a essncia da existncia da organizao. Para Blau e Scott, h quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organizao formal:

Os prprios membros da organizao.

Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao.

Os clientes da organizao.

O pblico em geral.

Em funo dessas categorias de beneficirio principal que a organizao visa atender existem quatro tipos bsicos de organizaes:

a- Associaes de benefcios mtuos. Em que o beneficirio principal so os prprios membros da organizao, como as associaes profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mtuos, os consrcios etc.

b- Organizaes de interesses comerciais. Em que os proprietrios ou acionistas so os principais beneficirios da organizao, como a maior parte das empresas privadas, sejam sociedades annimas ou sociedades de responsabilidade limitada.

c- Organizaes de servios. Em que um grupo de clientes o beneficirio principal. Exemplos: hospitais, universidades, escolas, organizaes religiosas e agncias sociais.

d- Organizaes de Estado. Em que o beneficirio o pblico em geral. Exemplos: organizao militar, correios, instituies jurdicas e penais, segurana pblica, saneamento bsico etc.

A tipologia de Blau e Scott tem a vantagem de enfatizar a fora do poder e da influncia do beneficirio sobre as organizaes a ponto de condicionar a sua estrutura e objetivos. A classificao baseada no "cui bano" proporciona um melhor agrupamento natural das organizaes com objetivos similares. Da mesma forma que ocorre com a tipologia de Etzioni, a classificao de Blau e Scott no fornece informaes a respeito das diferentes tecnologias, estruturas ou sistemas psicossociais e administrativos existentes nas organizaes. Trata-se tambm de uma tipologia simples e unidimensional.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS

Os objetivos organizacionais constituem um campo de estudos explorado pelos autores neoclssicos (APO) e estruturalistas. As organizaes so unidades sociais que procuram atingir objetivos especficos: a sua razo de ser servir a esses objetivos. Um objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao tenta atingir. uma imagem que a organizao pretende para o seu futuro. Se o objetivo atingido, ele deixa de ser a imagem orientadora da organizao e incorporado a ela como algo real e atual. Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse sentido, um objetivo nunca existe; um estado que se procura e no um estado que se possui. As situaes futuras, embora sejam imagens, tm uma fora sociolgica real e influem nas opes e reaes das pessoas. Muitas organizaes possuem um rgo formal destinado a estabelecer os objetivos organizacionais e suas modificaes. Em outras, os objetivos so estabelecidos por votos dos acionistas ou dos membros da assembleia ou ainda pela pessoa que representa os acionistas ou que possui e dirige a organizao. A eficincia de uma organizao medida pelo alcance dos objetivos propostos.

A competncia da organizao medida pelo volume de recursos utilizados para realizar a produo. A competncia est ligada aos objetivos da organizao, mas no se confunde com eles. A competncia cresce medida que os custos (os recursos utilizados) decrescem. As organizaes podem ter, simultnea e legitimamente, dois ou mais objetivos. Algumas acrescentam novos objetivos aos originais. No campo acadmico, por exemplo, existem organizaes que combinam ensino e pesquisa. Alguns hospitais funcionam tambm como centros de preparao para mdicos ou como centros de pesquisas. Os objetivos organizacionais tm vrias funes, a saber:

a- A apresentao de uma situao futura: indica a orientao que a organizao procura seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organizao.

b- Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da organizao e, na verdade, at a sua prpria existncia.

c- Os objetivos servem como padres, atravs dos quais os membros de uma organizao e os estranhos a ela podem avaliar o xito da organizao,

isto , a sua eficincia e o seu rendimento.

d- Os objetivos servem como unidade de medida para verificar e comparar a produtividade da organizao.

Os objetivos so unidades simblicas ou ideais que a organizao pretende atingir e transformar em realidade. Toda a organizao deve buscar condies para manter-se e funcionar com eficincia. Nesse sentido, Etzioni refere-se a dois modelos de organizao, a saber:

a- Modelos de sobrevivncia. Quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem simplesmente existir e manter a sua continuidade.

b- Modelos de eficincia. Quando a organizao desenvolve objetivos que lhe permitem no apenas existir, mas tambm funcionar dentro de padres de crescente excelncia e competitividade. A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interao entre a organizao e o ambiente

A definio de objetivos intencional, mas nem sempre racional. Trata-se de um processo de interao entre a organizao e o ambiente. o estudo dos objetivos das organizaes identifica as relaes entre as organizaes e a sociedade em geral. Ocorre que a sociedade est sempre em constante mudana. Como as organizaes so unidades sociais planificadas, orientadas para objetivos especficos, sob liderana racional e autoconsciente elas tm maior inclinao para a mudana do que qualquer outra unidade social. As organizaes podem alterar seus objetivos no processo de ajustamento a problemas e situaes emergentes e imprevistas. Essas alteraes criam novas necessidades de mudanas que vo exigir ajustes adicionais. Assim, fatores internos ou externos podem provocar mudanas nos objetivos organizacionais.

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

As organizaes vivem em um mundo humano, social, poltico, econmico. Elas existem em um contexto ao qual denominamos ambiente. Ambiente

tudo o que envolve externamente uma organizao. Para os estruturalistas, o ambiente constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade.

A organizao depende de outras organizaes para seguir o seu caminho e atingir os seus objetivos. A interao entre a organizao e o ambiente torna-se fundamental para a compreenso do estruturalismo. A sociedade moderna uma sociedade de organizaes. Os estruturalistas criticam o fato de que conhecemos muito a respeito de interao entre pessoas, alguma coisa sobre a interao entre grupos e pouqussimo sobre a interao entre organizaes e seus ambientes. Os estruturalistas ultrapassam as fronteiras da organizao para ver o que existe externamente ao seu redor: as outras organizaes que formam a sociedade. A sociedade de organizaes. Assim, passam a se preocupar no somente com a anlise organizacional, mas tambm com a anlise interorganizacional. A anlise interorganizacional est voltada para as relaes externas entre uma organizao e outras organizaes no ambiente.

Dois conceitos so fundamentais para a anlise interorganizacional: o conceito de interdependncia das organizaes e o conceito de conjunto organizacional.- Interdependncia das organizaes com a sociedade

Nenhuma organizao autnoma ou auto suficiente. Toda organizao depende de outras organizaes e da sociedade em geral para poder sobreviver. Existe uma interdependncia das organizaes com a sociedade em geral em funo das complexas interaes entre elas. E algumas das consequncias dessa interdependncia so: mudanas frequentes nos objetivos organizacionais medida que ocorrem mudanas no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organizao, o que limita sua liberdade de agir.

- Conjunto organizacional

O ponto de partida para o estudo das relaes interorganizacionais o conceito de conjunto de papis desenvolvido por Merton para analisar as relaes de papel. Conjunto de papis consiste no complexo de papis e relaes de papis que o ocupante de um dado status tem em virtude de ocupar o status. O conceito de conjunto organizacional anlogo ao de conjunto de papis. Cada organizao ou classe de organizaes tem interaes com uma cadeia de organizaes em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organizao que serve como ponto de referncia chamada organizao focal. As relaes entre uma organizao focal e seu conjunto organizacional so medidas pelos conjuntos de papis de seu pessoal de fronteira, isto , pelo seu pessoal que est voltado externamente para o contato ou ligao com outras organizaes. Dessa maneira, os estruturalistas inauguram um novo ciclo na teoria administrativa: o gradativo desprendimento daquilo que ocorre dentro das organizaes para aquilo que ocorre fora delas. A nfase sobre o ambiente comea por aqui.

ESTRATGIA ORGANIZACIONALAo lado dos autores neoclssicos, os estruturalistas tambm desenvolvem conceitos sobre estratgia organizacional, tendo em vista a nfase no ambiente e na interdependncia entre organizao e ambiente. A estratgia conceituada como a maneira pela qual uma organizao lida com seu ambiente para atingir seus objetivos. Para lidar com seu ambiente e alcanar objetivos cada organizao desenvolve estratgias. As organizaes podem adaptar-se e mudar para cumprir requisitos ambientais ou podem alterar o ambiente de forma que esse fique adequado s capacidades delas. A primeira alternativa adaptativa, enquanto a segunda constitui um processo poltico de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir ao mesmo. O mercado recebe o nome de ambiente, como uma arena aberta para abrir a organizao a uma gama muito mais ampla de agentes e foras. A estratgia organizacional a maneira deliberada de fazer manobras no sentido de administrar suas trocas e relaes com os diversos interesses afetados por suas aes. Para os estruturalistas existem estratgias de competio e de cooperao

a.- Competio. uma forma de rivalidade entre duas ou mais organizaes frente mediao de terceiro grupo. No caso de organizaes industriais, o terceiro grupo pode ser o comprador, o fornecedor ou outros. A competio um complexo sistema de relaes e envolve a disputa por recursos (como clientes ou compradores ou ainda membros potenciais). A competio um processo pelo qual a escolha do objetivo pela organizao controlada, em parte, pelo ambiente. Da, a necessidade de disputa devido rivalidade pelos mesmos recursos. A competio nem sempre envolve interao direta entre as partes rivais.

b- Ajuste ou negociao. uma estratgia que busca negociaes para um acordo quanto troca de bens ou servios entre duas ou mais organizaes. Mesmo quando as expectativas so estveis, a organizao no pode supor a continuidade das relaes com fornecedores, distribuidores, operrios, clientes etc. O ajuste a negociao quanto a uma deciso sobre o comportamento futuro que seja satisfatrio para os envolvidos. O ajustamento peridico de relaes ocorre nos acordos coletivos sindicais, nas negociaes com fornecedores ou com compradores etc. Ao contrrio da competio, o ajuste envolve interao direta com outras organizaes do ambiente e no com um terceiro partido. O ajuste invade e permeia o processo real de deciso

c- Cooptao ou coopo. um processo para absorver novos elementos estranhos na liderana ou no esquema de tomada de deciso de uma organizao, como um recurso para impedir ameaas externas sua estabilidade ou existncia. Por meio de cooptao, a organizao traz para dentro de si elementos vindos de outras organizaes potencialmente ameaadoras para compartilhar seu processo poltico de tomada de decises e afastar possveis retaliaes. A cooptao a aceitao de representantes de outras organizaes (como bancos credores ou instituies financeiras) pelo grupo dirigente de uma organizao. Ajuda na integrao de partes heterogneas de uma sociedade complexa e limita a arbitrariedade da organizao na escolha dos seus objetivos.

d- Coalizo. Refere-se combinao de duas ou mais organizaes para alcanar um objetivo comum. Trata-se de uma forma extrema de condicionamento ambiental dos objetivos de uma organizao. Duas ou mais organizaes agem como uma s em relao a determinados objetivos, principalmente usando h necessidade de mais apoio ou recursos que no so possveis para cada organizao isoladamente. A coalizo exige o compromisso de deciso conjunta de atividades futuras e, assim, limita decises arbitrrias ou unilaterais. uma forma de controle social.

Ao contrrio da competio, as outras trs estratgias:

Ajuste, cooptao e coalizo - so subtipos da estratgia cooperativa. As estratgias cooperativas requerem a interao direta entre as organizaes do ambiente.Assim, para os estruturalistas, a estratgia funo da poltica organizacional:

a- As organizaes so coalizes de vrios indivduos e grupos de interesse.

b- Existem diferenas duradouras entre os membros de coalizes em termos de valores, crenas, informaes, interesses e percepes da realidade.

c- A maior parte das decises importantes envolve a alocao de recursos escassos - quem obtm o qu.

d- Recursos escassos e diferenas duradouras do ao conflito um papel central na dinmica organizacional e fazem o poder o recurso mais importante da organizao.

e- Metas e decises emergem de barganhas, negociaes e manobras em busca de posies entre os diferentes interessados.

Para os estruturalistas, a estratgia no produto de um nico arquiteto, mas o resultado da ao de vrios agentes e coalizes de agentes no sentido de alcanar seus prprios interesses e agendas. Os grupos de subordinados podem entrar nos processos de determinao e distoro de estratgias. No fundo, a estratgia permite mapear a estrutura de poder existente na organizao.

CONFLITOS ORGANIZACIONAISOs estruturalistas discordam de que haja harmonia de interesses entre patres e empregados (como afirmava a Teoria Clssica) ou de que essa harmonia deva ser preservada pela Administrao por meio de uma 'atitude compreensiva e teraputica (como afirmava a Teoria das Relaes Humanas). Ambas essas teorias punham fora de discusso o problema do conflito em decorrncia do seu carter prescritivo. Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos desejveis - so elementos geradores das mudanas e da inovao na organizao. Conflito significa a existncia de ideias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala em acordo, aprovao, coordenao, resoluo, unidade, consentimento, consistncia, harmonia, deve-se lembrar que essas palavras pressupem a existncia ou a iminncia de seus opostos, como desacordo, desaprovao, dissenso, desentendimento, incongruncia, discordncia, inconsistncia, oposio o que significa conflito. O conflito condio geral do mundo animal. O ser humano sobressai-se dentre os animais pela capacidade de atenuar o conflito, embora nem sempre possa elimin-lo. A sociedade e a civilizao - requisitos bsicos da vida humana - so viveis graas ao grau de congruncia de objetivos entre as pessoas por meio de mecanismos ou regras que imponham ordem e acomodao. As fontes de cooperao residem nas semelhanas de interesses - reais ou supostas - entre indivduos e organizaes. As fontes de conflitos localizam- se em alguma divergncia real ou suposta de interesses. H um continuum que vai desde uma coliso frontal de interesses e completa incompatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes, mas no incompatveis, em outro extremo: Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao. Ambos so abordados pelas recentes teorias administrativas. As teorias anteriores ignoraram o problema conflito e cooperao. Hoje, consideram-se cooperao e conflito como dois aspectos da atividade social, ou, melhor ainda, dois lados de uma mesma moeda, sendo que ambos esto inseparavelmente ligados entre si. Tanto que a resoluo do conflito muito mais vista como uma fase do esquema "conflito cooperao" do que um "fim do conflito". O propsito da administrao deve ser o de obter cooperao e sanar conflitos, ou seja, criar condies em que o conflito - parte integrante da vida da organizao - possa ser controlado e dirigido para canais teis e produtivos. Em situaes de conflito, as possveis respostas de um grupo (ou de uma pessoa) podem ser colocadas em uma escala geral, variando desde mtodos de supresso total e parcial at mtodos de negociao e soluo de problemas, dentro de um continuum expresso. Os estruturalistas indicam importantes funes sociais do conflito e no concordam com sua represso artificial. Por meio do conflito pode-se avaliar o poder e o ajustamento do sistema da organizao situao real e, assim, atingir a harmonia na organizao. O conflito gera mudanas e provoca inovao na medida em que as solues so alcanadas. Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante. Se o conflito for disfarado e sufocado, ele procurar outras formas de expresso, como abandono do emprego ou aumento de acidentes, que, no fim, apresentam desvantagens tanto para o indivduo como para a organizao. Existem tipos de situaes dentro das organizaes que provocam conflitos, a saber:CONFLITO ENTRE A AUTORIDADE DE ESPECIALISTA

Uma das situaes de conflitos tpicas a tenso imposta organizao pela utilizao do conhecimento: como criar, cultivar e aplicar o conhecimento sem solapar a estrutura hierrquica da organizao. O conhecimento traz conflitos com a hierarquia. Etzioni sugere trs tipos de organizao, do ponto de vista de como se organiza o conhecimento:

a- Organizaes especializadas. Como universidades, escolas, organizaes de pesquisa, hospitais, por exemplo, nas quais o conhecimento criado e aplicado na organizao criada especialmente para esse objetivo. As organizaes especializadas empregam especialistas com grande preparo profissional e que se dedicam a criao, divulgao e aplicao do conhecimento. A gesto exercida pelo tcnico (o professor como diretor da escola, o mdico como dirigente do hospital etc.), enquanto a estrutura administrativa serve como mero apoio subsidirio, ou seja, como staff.b- Organizaes no especializadas. Como empresas e o exrcito, por exemplo, em que o conhecimento instrumental e subsidirio para pelo administrador que se identifica com os objetivos globais, enquanto a estrutura tcnica subsidiria ou subalterna.

c.- Organizaes de servios. Como empresas especializadas em consultoria ou assessoria, centros de pesquisa e desenvolvimento, por exemplo, nos quais os especialistas recebem instrumentos e recursos para o seu trabalho, mas no so empregados da organizao e nem esto subordinados aos administradores, a no ser por contratos de assessoria ou de prestao de servios.

Os conflitos entre os especialistas e os administradores ocorrem da seguinte forma nesses tipos de organizao.

a- Organizaes especializadas. A relao entre corpo de auxiliares especializao e hierarquia administrao invertida nesse tipo de organizao. Os administradores cuidam das atividades secundrias em relao aos objetivos da organizao: administram meios para a atividade principal, que desempenhada pelos especialistas. Os especialistas tm a principal autoridade, enquanto os administradores tm a autoridade secundria de corpo de auxiliares. A deciso final fica nas mos dos especialistas, enquanto os administradores aconselham.

b- Organizaes no especializadas. So as organizaes de propriedade e administrao particulares e os principais meios so a produo e a venda. Os especialistas esto subordinados autoridade dos administradores, pois estes sintonizam melhor os objetivos da organizao relacionados com o lucro. Os administradores tm a principal autoridade (hierarquia), enquanto os especialistas tratam dos meios e atividades secundrias. Enquanto os administradores formam a hierarquia, os especialistas formam o corpo de auxiliares que aplica o conhecimento.

c- Organizaes de servios. So as organizaes que exercem pequeno controle sobre a produo, pois esto merc dos especialistas. Esses recebem recursos, instrumentos e meios da organizao para desenvolver o seu trabalho, porm nem so empregados da organizao, nem esto sob o seu controle. Podem receber algum controle administrativo a respeito dos projetos realizados, do ritmo de trabalho e do pblico a que se dirige o produto ou o servio da organizao (como o caso dos professores de uma universidade). Os especialistas sentem que perdem seu tempo com trabalho administrativo, que depreciado nesse tipo de organizao.

DILEMAS DA ORGANIZAO SEGUNDO BLAU e SCOTT Blau e Scotr h uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas, pois as mudanas precipitam conflitos e os conflitos geram inovaes. Os conflitos, mesmo ocultos ou reprimidos pela rigidez burocrtica, tornam-se a fonte inevitvel da mudana organizacional. Conflitos entre funcionrios e clientes levam ao aparecimento de novas prticas e tcnicas que ajudam a resolver esses conflitos e a reduzir temporariamente as tenses. Porm, as inovaes utilizadas para resolver um conflito criam outros. As inovaes na organizao ou a melhoria das condies de trabalho dos empregados afetam, interferem e prejudicam outras inovaes e melhorias j obtidas e levam a uma dinmica dialtica entre a organizao formal e a organizao informal. Enquanto o conflito representa um choque de interesses antagnicos, o dilema representa uma situao frente a dois interesses inconciliveis entre si: o atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro. As organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas entre alternativas nas quais algum objetivo ter de ser sacrificado no interesse de outro. Os conceitos de conflito e de dilema permitem a compreenso dos processos de mudana gerados internamente na organizao. A mudana e o ajustamento ocorrem sempre que novas situaes exijam, novos problemas surjam e novas solues devam ser criadas. Da a inovao. Os problemas so endmicos e atuam como condio interna e contnua de mudana dentro do sistema. Segundo Blau e Scott, h trs dilemas bsicos na organizao formal:

a- Dilema entre coordenao e comunicao livre.Para desempenhar suas funes, as organizaes exigem uma coordenao eficiente e uma eficaz soluo dos problemas administrativos. A coordenao seja interdepartamental ou interpessoal dificultada quando se permite a livre comunicao entre as partes envolvidas. que a livre comunicao introduz novas solues no previstas para a adequada coordenao. Os escales hierrquicos proporcionam coordenao eficiente, mas, por outro lado, restringem o fluxo de comunicaes, impedindo a soluo criativa dos problemas. Os processos de livre comunicao proporcionam um desempenho superior dos indivduos tomados isoladamente quando em atividades de soluo de problemas, porm um desempenho inferior dos indivduos agrupados quando a atividade de coordenao. As exigncias de coordenao e de comunicao livre so conflitantes entre si.

b- Dilema entre disciplina burocrtica e especializao profissional. H uma oposio entre os princpios que governam o comportamento burocrtico e os que governam o comportamento profissional. Os princpios burocrticos esto ligados aos interesses da organizao, enquanto os princpios profissionais se referem s normas tcnicas e aos cdigos de tica da profisso. O especialista profissional representa os interesses de sua profisso, enquanto o burocrata representa os da organizao. A autoridade do profissional se baseia no conhecimento da especializao tcnica, enquanto a autoridade do burocrata se baseia em um contrato legal. Enquanto o profissional decide com base em padres profissionais e universais, o burocrata decide com base em diretrizes estabelecidas pela organizao.

Quando uma deciso de um profissional no bem aceita, tal julgamento cabe associao e aos seus colegas de profisso, enquanto em uma deciso do burocrata o julgamento final cabe administrao da organizao. H um dilema entre a orientao cosmopolita dos profissionais e a orientao local e paroquial dos burocratas. O dilema ocorre por trs motivos: porque as organizaes modernas tm de empregar tanto profissionais quanto burocratas, porque o trabalho dos profissionais vem sendo cada vez mais realizado dentro das organizaes burocrticas e porque as atividades dentro das burocracias esto se tornando mais profissionalizadas.

c- Dilema entre a necessidade de planejamento centralizado e a necessidade de iniciativa individual. As organizaes enfrentam o avano tecnolgico por meio de um esforo criador para crescer e sobreviver. O destino das organizaes depende da iniciativa e da criatividade individual. Porm, a necessidade de planejamento e de controle vital para a organizao, de um lado, embora tenda a inibir a iniciativa e a criatividade individual, por outro. Quanto maior o planejamento centralizado tanto menor a iniciativa e a criatividade individual

e vice-versa. Esses trs dilemas organizacionais so manifestaes do dilema maior entre ordem e liberdade. Tais dilemas so responsveis pelo desenvolvimento das organizaes: no processo de resolver problemas antigos, novos problemas so criados e a experincia obtida na deciso contribuir para a busca de solues de novos problemas, tornando o desenvolvimento organizacional um processo essencialmente contnuo e dialtico.

CONFLITOS ENTRE LINHA E ACESSORIA (STAFF)A estrutura linha-staff caracterizada por confrontos entre o pessoal de linha que detm autoridade linear e o pessoal de assessoria que possui autoridade de staff. Como precisam conviver entre si, em uma dependncia mtua, surgem conflitos entre linha e assessoria, em funo de trs aspectos:

a- Ambio e comportamento individualista dos altos funcionrios de linha.

b- Oferta de servios do staff para poder justificar a sua existncia.

c- Quando a promoo para posies mais altas da assessoria depende da aprovao de funcionrios de linha ou vice-versa.

Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos,embora as possibilidades negativas e destrutivas do conflito tanto internas como externo , sejam visveis. No h melhor maneira de comprometer a sade de uma organizao do que promover um conflito interno. Tambm o conflito externo, provocado por foras que vm de fora da organizao pode exercer presso fortemente desintegradora. Todavia, o conflito pode apresentar potencialidades positivas, permitindo o fortalecimento da coeso grupal e da organizao informal, bem como o sentimento de pertencer organizao.

APRECIAO CRTICA DA TEORIA ESTRUTURALISTAEmbora o estruturalismo no constitua uma teoria prpria e distinta na TGA, ganhou nesta obra um lugar especial, para efeito didtico. que o estruturalismo trouxe para a teoria administrativa uma considervel contribuio. Em uma rpida apreciao, pode-se relevar o seguinte:

- Convergncia de vrias abordagens divergentes Com o estruturalismo, nota-se uma convergncia de vrias abordagens, a saber: a Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria da Burocracia, em uma tentativa de integrao e de ampliao dos conceitos dessas teorias. a chamada abordagem mltipla na anlise das organizaes.

- Ampliao da abordagem: O estruturalismo muda o foco de 'ateno voltado para o indivduo (Teoria Clssica) e para o grupo (Teoria das Relaes Humanas) para a estrutura da organizao como um todo. Nesse contexto, a Teoria Estruturalista se interessa com a organizao total como um sistema social e cuja estrutura deve ser estudada em si mesma. A nfase desloca-se totalmente para a organizao. Essa se torna o foco de ateno do analista. A viso mais ampla. Com o neo estruturalismo, um movimento mais recente surge a preocupao com o ambiente.

- Dupla tendncia terica: No estruturalismo coexistem duas tendncias tericas marcantes: a integrativa e a do conflito:a- Alguns autores enfatizam a estrutura e os aspectos integrativos da organizao. A preocupao juntar. O objeto de anlise a organizao como um todo.

b- Outros autores enfatizam os aspectos de conflito e diviso na organizao. A preocupao mostrar dinmica. O objeto de anlise so os conflitos.

No estudo de certas organizaes, o ponto de vista do conflito pode ser mais relevante (como nas empresas ou prises, por exemplo), enquanto, em outros casos, a abordagem integrativa parece mais til (como em organizaes de juventude ou nas cooperativas). Uma teoria geral deve explicar tanto o aspecto interativo como o de conflito de poder dos sistemas sociais. As duas abordagens, a integrativa e a de conflito podem ser combinadas, pois no h contradio inerente entre ambas. O estruturalismo conduz a uma ampla viso de que os conflitos e os antagonismos no podem ser relegados esfera de atritos interpessoais: sua compreenso exige uma ateno maior sua base, que a estrutura organizacional e societria.

ANLISE ORGANIZACIONAL MAIS AMPLAA Teoria Estruturalista estimulou o estudo de organizaes no industriais e de organizaes no lucrativas, como escolas, universidades, hospitais, sindicatos, penitencirias etc. O estruturalismo trata sobretudo das organizaes complexas e do estudo e da anlise das organizaes formais. O termo organizaes formais refere-se s organizaes sociais formalmente estabelecidas para alcanar propsitos explcitos. O termo inclui aspectos informais como os aspectos formalizados das organizaes. As organizaes complexas - aquelas cuja estrutura e processo apresentam elevado grau de complexidade, independentemente do seu tamanho, como hospitais e universidades - constituem o objeto de estudo dos estruturalistas. A expresso "organizaes complexas" - utilizada para as organizaes sociais de propores maiores - parece lembrar mais os autores estruturalistas do que as organizaes em si. Alguns estruturalistas falam em organizaes formais, como Blau e Scott. O importante que a anlise organizacional pode ser feita no nvel da sociedade (ou macronvel), no nvel intergrupal ou ainda no nvel interpessoal (micronvel). As organizaes fazem parte de uma sociedade mais geral, interagindo com ela e intercambiando influncias recprocas.

INADEQUAO DAS TIPOLOGIAS ORGANIZACIONAISAs tipologias das organizaes oferecidas pelos estruturalistas so criticadas pelas suas limitaes quanto aplicao prtica e pelo fato de se basearem em uma nica varivel ou aspecto bsico. Sua aplicabilidade e validade so problemticas. Realmente, as tipologias de classificao so necessrias para o pensamento e a ao em cada faceta da vida social. H necessidade das tipologias porque no se dispe de um esquema melhor para estudar e comparar as organizaes. As divises de 'sentido comum' entre organizaes lucrativas e no lucrativas ou governamentais e no governamentais trazem mais confuso do que clareza. As tipologias apoiadas em um simples princpio bsico, como as de Etzioni e de Blau e Scott, no discriminam as organizaes e somente as dividem com base em um nico aspecto significativo.

A inteno de construir empiricamente uma taxonomia peca pela debilidade dos dados e pelas limitaes sobre a importncia das variveis medidas.

Em resumo, as tipologias apresentadas so simples e unidimensionais, reduzindo as organizaes a uma nica dimenso para poder compar-las entre si.

TEORIA DE CRISEA Teoria Estruturalista denominada "teoria de crise", pois tem mais a dizer sobre os problemas e patologias das organizaes complexas do que com sua normalidade. Os autores estruturalistas so crticos e revisionistas, procurando localizar nas organizaes o ncleo de suas problemticas.

TEORIA DE TRANSIO E DE MUDANAA Teoria Estruturalista uma teoria de transio e de mudana, em que o campo todo parece estar em um estado de crescimento acelerado, faltando ainda uma exata definio dos componentes e relaes que a Teoria de Sistemas definiu posteriormente. Os estruturalistas queixam-se frequentemente de que certas reas de estudo carecem de estudo e de definio, como no estudo do ambiente, das relaes interorganizacionais etc. Em resumo, a tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico, a ampliao da abordagem das organizaes envolvendo o contexto ambiental e as relaes interorganizacionais (variveis externas), alm de um redimensionamento das variveis organizacionais internas (a mltipla abordagem estruturalista) e o avano rumo abordagem sistmica, so aspectos que marcaram a teoria administrativa.

Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetria abordagem sistmica. Alis, os autores neo estruturalistas so os responsveis pelo surgimento da Teoria da Contingncia.

RESUMO DA TEORIA ESTRUTURALISTA

O conceito da estrutura provocou o surgimento do conceito de Gestalt. Com o estruturalismo ocorreu uma preocupao com as estruturas, em prejuzo da funo o de outros modos de compreender a realidade.

O advento das organizaes

As organizaes no so recentes. Existem desde os faras e os imperadores da antiga China. A igreja elaborou a sua organizao ao longo dos sculos, e os exrcitos desde a antiguidade desenvolveram formas de organizao.

Tipologia das organizaes

No existem duas organizaes iguais. Elas so diferentes entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo existem caractersticas que permitem classific-las em classes ou tipos.

Tipologia de Etzioni:

Para Etizioni, as organizaes possuem as caractersticas:

Diviso do trabalho e atribuio de poder e responsabilidade, de acordo com um plano internacional para a realizao de objetivos especficos; Centros de poder- Controlam os esforos combinados da organizao e os dirigem para os seus objetivos; Substituio do pessoal - As pessoas so admitidas, promovidas, demitidas ou substitudas por outras.

Para Blau e Scott

Baseia-se no beneficirio principal, quem se beneficia com a organizao. Os benefcios para a parte principal so a essncia da existncia da organizao. A tipologia mostra quatro tipos de participantes que se beneficiam:

1.Os prprios membros da organizao;2.Os proprietrios, dirigentes ou acionistas da organizao;3.Os clientes da organizao;4.O pblico em geral.

A tipologia de Blau e Scott baseada no cui Bono (um motivo escondido/quem se beneficia) enfatiza a influncia do beneficirio sobre a organizao a ponto de condicionar sua estrutura e seus objetivos. Em resumo, a tentativa de conciliao e integrao dos conceitos clssicos e humansticos, a viso crtica do modelo burocrtico, a ampliao da abordagem das organizaes envolvendo o contexto ambiental e relaes inter organizacionais (variveis externas) alm do redimensionamento das variveis organizacionais internas e do avano a abordagem sistmica so aspectos que marcaram a teoria administrativa. Em suma, o estruturalismo representa uma trajetria a abordagem sistmica.

FUNDAMENTOS DA TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINSTRAODa Thinkfn

Ir para: navegao, pesquisaA Teoria Estruturalista surgiu por volta da dcada de 50, como um desdobramento dos autores voltados para a Teoria da burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria clssica da gesto e pela Teoria das relaes humanas. O enfoque da teoria estruturalista na estrutura e ambiente, assim, de acordo com Chiavenato , essa teoria trouxe uma importante ruptura com relao s anteriores. Ela mostra a organizao como sendo um sistema aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizaes.A Teoria Estruturalista baseia-se no conceito de estrutura, que um todo composto por partes que se inter-relacionam. Portanto, o todo maior do que a simples soma das partes. O que significa que os sistemas organizacionais no so a mera justaposio das partes. De acordo com Chiavenato , esta teoria caracteriza-se por sua mltipla abordagem, englobando em sua anlise a organizao formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros, reconhecem os conflitos organizacionais, ditos como inevitveis. Os autores estruturalistas procuram inter-relacionar as organizaes com o seu ambiente externo, que a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizaes, caracterizada pela interdependncia entre as organizaes. Por fim, os estruturalistas fazem uma anlise comparativa entre as organizaes, propondo tipologias, como, a de Etzione (1980), na qual ele se baseia no conceito de obedincia, e a de Blau e Scott (1970), que se baseia no conceito de beneficirio principal.1.1. Conceito e importncia da estrutura organizacionalDefine como as tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas; cada empresa adota o melhor modelo para sua organizao segundo suas estratgias. A estrutura da organizao influencia diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficincia possvel da empresa.Conceito segundo Chiavenato: A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao e define quem se subordina a quem. Chiavenato

A estrutura organizacional muito importante para a efetividade da gesto da informao e do conhecimento, pois a partir dela, da estrutura, que os fluxos informacionais se desenvolvem.Entende-se por estrutura organizacional a organizao das atividades, funes e autoridades necessrias para atingir um determinado objetivo e misso.

1.2. Fatores condicionantes da estrutura organizacional Objetivos, estratgias e polticas estabelecidas pela empresa.

Ambiente da empresa, onde os fatores externos ou no controlveis

Evoluo tecnolgica no ambiente empresarial e a tecnologia aplicada na empresa

Recursos humanos, considerando habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.

Fator humano, a eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e integrao das pessoas que nela trabalham.

Valor das pessoas, conhecimento das pessoas, motivao das pessoas para faz-la funcionar da melhor maneira possvel.

Fator ambiente externo, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo, onde esto os fatores e variveis no controlveis pela empresa.

Fator tecnologia necessrio analisar dois aspectos: evoluo da tecnologia no ambiente empresarial e tecnologia aplicada nas empresas.

1.3. DepartamentalizaoDepartamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalizao.

Formas de Departamentalizao:

1- Funo

2- Produto ou servio

3- Territrio

4- Cliente

5- Processo

6- Projeto

7- Matricial

8- Mista A maioria das organizaes usa uma abordagem da contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.

1.4. Hierarquia: centralizao e descentralizao de poderUma organizao pode ser centralizada ou descentralizada. A centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da organizao. J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises. Algumas organizaes esto usanso a descentralizao. No entanto, esta tendncia no significa que todas as organizaes deveriam descentralizar todas suas decises. Cada organizao deve ter a localizao da tomada de deciso na hierarquia de acordo com a necessidade da empresa. A estrutura de uma organizao e seu grau de centralizao ou descentralizao depende de uma srie de fatores, incluindo o tamanho da organizao e sua disperso geogrfica. Em uma organizao muito grande e diversificada, improvvel que um punhado de pessoas possua todos os recursos para alcanar todas as metas e objetivos da empresa. Como resultado, torna-se impraticvel concentrar o poder e a autoridade para tomada de deciso no topo. Da mesma forma, em uma organizao geograficamente dispersa, uma abordagem centralizada no ser a mais eficiente, porque as pessoas com mais autoridade no sero capazes de supervisionar diretamente as operaes no dia-a-dia.1.5. Amplitude de controle e suas influncias na estrutura organizacional

Pode der chamada de amplitude administrativa ou ainda amplitude de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.

Alguns fatores que influenciam a amplitude de controle nas empresas:

- Os deveres pessoais do chefe,

- As habilidades pessoais do chefe em lidar com os subordinados,

- Nvel de capacitao profissional do chefe,

- O nvel de mutao da empresa perante o ambiente

- O nvel de estabilidade interna da empresa,

- A habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas,

- O nvel de capacitao profissional dos subordinados,

- O grau de delegao de autoridade existente,

- O grau de utilizao de assessores,

- O nvel de motivao existente.

- O nvel do tipo de liderana existente,

- O grau de interdependncia das unidades organizacionais, - O nvel e o tipo de controle exercido,

- O nvel e o tipo de coordenao exercida,

- A existncia das restries pessoais amplitude de controle,

- O nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos; e - O nvel de definio, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados .

A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. No mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle, pois existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos e vice-versa.

Problemas de uma amplitude de controle inadequada:

- Nmero de subordinados maior do que a amplitude de controle, os principais problemas que podem ocorrer so: - Perda de controle

- Desmotivao

- Ineficincia de comunicaes

- Decises demoradas e mal estruturadas

- Queda no nvel de qualidade do trabalho

- Nmero de subordinados menor do que a amplitude de controle, nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer so:

- Capacidade ociosa do chefe

- Custos administrativos maiores

- Falta de delegao

- Desmotivao

- Pouco desenvolvimento dos subordinados

No h um nmero ideal que um superior pode dirigir de maneira

eficiente.

ESTUDO DE CASO

1.6. Perfil da organizao

1.6.1. Apresentao

So Jos Construo e Comrcio LTDAH mais de 30 anos no setor de construo e incorporao imobiliria, aConstrutora So Josconquistou reconhecimento no segmento de alto padro pela excelncia de seus empreendimentos e pela poltica de respeito e seriedade que mantm com seus clientes e parceiros.

Ao longo de sua existncia aConstrutora So Jostem se destacado pela inovao e elegncia de seus projetos. A busca incessante em oferecer o melhor produto, privilegiando a localizao, conforto, segurana e acabamento, diferencia seus empreendimentos residenciais, conferindo-lhes o status de altssimo padro.

1.6.2. Produtos e clientesProdutos:

Condomnios residenciais;

Shoppings Centes;

Hotis;

Flats;

Loteamentos; Comerciais (Hospital So Luiz e Vila Omint)

Servios: Garantia de manuteno ps obra no perodo de 5 anos;

Servios imobilirios, vendas dos prprios produtos.Clientes alvo: Clientes de alto poder aquisitivo;

Preferencialmente em regies de alto poder aquisitivo.

1.6.3. Quadro de pessoalCerca de 200 funcionrios, sendo:

60% Graduados (Diretoria, Engenheiros, Administradores, Financeiros e etc)

30% Graduando (Estagirios)

10% Ensino Mdio Completo

A empresa no possui prestadores de servio para a mo de obra direta nas obras, so terceirizados. Somente engenheiros, arquitetos, auxiliares administrativos e estagirios. 1.6.4. Principais InsumosPrincipais produtos e matrias-primas adquiridos de fornecedores:Na etapa de planejamento de obras, necessrio contratar empresas especializadas para a elaborao dos diversos projetos que o empreendimento exige. So eles:

Projeto de arquitetura;

Fundaes;

Estruturas (concreto, metlica, alvenaria estrutural);

Instalaes (hidrulicas e eltricas);

Ar condicionado;

Automao;

Segurana predial;

Segurana contra incndio Paisagismo; Drenagem;

Terraplenagem;

Pavimentao;

Interiores;

Esquadrias e vidros;

Elevadores / transporte vertical;

Acstica;

Iluminao;

Anlise trmica / energtica;

Impermeabilizao;

Fachadas (revestimentos externos) ou fechamentos pr-fabricados;

Garagens;

Meio ambiente;

Impacto de trfego.

A partir da definio desses projetos, a equipe de obras adquire os materiais para cada fase da obra:

Infraestrutura: Execuo de aterro e cortes de terreno

Fundao: Estacas, baldrames, vigas, concretos, blocos, etc;

Estrutura: Pilares, vigas e lajes;

Acessos verticais: Elevadores e escadas rolantes.

Vedaes: Madeiras, gesso, isopor, concreto, bloco, portas, janelas e instalaes diversas;

Cobertura: Telhados, lajes e estruturas especiais.

Acabamento: Materiais de cermica, aparelhos sanitrios, tintas, mveis embutidos, itens de jardinagem e paisagismo, etc. Prticas adotadas para garantir a qualidade do que adquirido de fornecedores;

A construtora So Jos no possui um departamento de suprimentos centralizado, portanto a responsabilidade de estabelecer os mtodos de controle de qualidade da equipe alocada em cada obra / empreendimento.

Como a empresa adota como premissa a construo de empreendimentos de alto padro, extremamente importante garantir que a matria prima adquirida de fornecedores tenha boa qualidade e esteja livre de defeitos.

Cada empreendimento possui uma equipe responsvel pela aquisio dos insumos e essa mesma equipe monitora a qualidade e o estado do material recebido. Caso a mercadoria esteja em desacordo ou comprometa a qualidade da construo e acabamento, o fornecedor prontamente acionado para efetuar a troca ou adequao do material.

Cabe salientar que a equipe de suprimentos possui cuidados especiais para a aquisio dos materiais de acabamento de obra e procura sempre os melhores itens de mercado.

1.7. Estrutura Organizacional1.7.1. Principais fatores condicionantes da estrutura da empresa 1.7.2. Tipo de estrutura organizacional da empresaPode-se avaliar a estrutura como tendo o conceito Linear, onde o comando se d de forma vertical,que um estilo de organizao onde h poder de autoridade e Funcional, especializada nas funes que diz que quanto mais especialista for um funcionrio no seu cargo mais este poder produzir, dar lucros para a empresa e consequentemente ganhar mais. Pois, a estrutura organizacional da Construtora So Jos composta, basicamente, de um ncleo central e de vrias equipes de projetos responsveis pelo desenvolvimento fsico dos negcios. Esse ncleo central, por sua vez, formado por diversas reas (administrativa, incorporao, comercial, loteamento, shopping center, hotis e flats, ps venda e engenharia), sendo que cada rea possui a sua configurao especfica e quantidade de pessoas. Cada diretor de rea define a melhor estrutura para o cumprimento de todas as atividades sob a sua responsabilidade.1.7.3. Avaliao da estrutura organizacional: pontos fortes e fracosAs equipes de projetos consistem no pessoal tcnico alocado nas obras. Essas equipes so responsveis pela edificao dos empreendimentos, a partir das premissas de projeto elaboradas pela rea de negcios da empresa. Cada equipe de projeto possui a sua estrutura prpria de funcionamento, com grande parte das atividades descentralizadas. Essas equipes possuem autonomia de deciso para o processo de compras e ressuprimento, contratao de fornecedores e empreiteiras, gesto de pessoal, etc. Entre as atividades das equipes de projetos que so centralizadas no ncleo da empresa, podemos destacar a gesto financeira de pagamentos e o atendimento ao cliente.

Essa forma de estrutura organizacional proporcional maior agilidade e autonomia no processo de tomada de decises por cada equipe de projetos, pois no necessrio se reportar matriz sempre que for necessrio tomar decises especficas para o andamento da obra. As equipes do ncleo central tambm possuem certa autonomia, uma vez que o diretor o responsvel pela formatao e definio da estrutura e mtodo de trabalho da equipe.

Por serem bastante autnomas, as equipes apresentam pouca integrao entre si e no h grandes esforos de endomarketing; muitas vezes as equipes no conhecem o trabalho e os projetos das demais. A descentralizao das atividades resulta em descontrole e falta de padronizao de processos, alm da impossibilidade de estabelecer ganhos em escala, como por exemplo, os benefcios da contratao de um mesmo fornecedor para todos os projetos ou o processo de compras centralizado e em maior quantidade.2. SUGESTES DE MELHORIA

CONSIDERAES FINAIS

REFERNCIA

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 9 edio So Paulo: Manole, 2014 Fonte: PORTAL EDUCAO - Cursos Online : Mais de 1000 cursos online com certificadohttp://www.portaleducacao.com.br/educacao/artigos/32767/tipos-tradicionais-de-organizacoes#ixzz3Yp9zrB21 FICHA DAS ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS - APS

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CDIGO DA ATIVIDADE:SEMESTRE:ANO GRADE:

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(1) Horas atribudas de acordo com o regulamento das Atividades Prticas Supervisionadas do curso.

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