Realização

1998/2004FCO / FDG /

INDG /Falconi

2004/2005BMI

2005/2007 TotvsBMI

2007/2008 Totvs

Consulting2008 - ILGC

O Instituto Latino Americano de Gestão Competitiva - ILGC é um integrador de talentos e habilidades, cujas ações são convergentes para a melhoria permanente da competitividade das pessoas e seus negócios.Objetivamente, apoiamos as organizações e pessoas a serem competitivas e geradoras de riquezas através do tempo.

Negócio: Construir Valor em Processos Empresariais.

Consultoria Empresarial: Processos e Indicadores, Produtos e Tecnologia, Modelo de Negócio, Planejamento Estratégico e Revitalização de Negócios;

Educação Continuada: Encontros Presenciais e Virtuais, Ações para Formação e Capacitação, Mentoring Colaborativo.

Negócios Estratégicos: BPO, Interim Management, Alianças Estratégicas.

Quem somos e

o que fazemos ILGC

A Máxima Produtivismo está posicionada no mercado como prestadora de serviços de consultoria no auxilio das empresas de todos os tamanhos e segmentos nas áreas de Manufatura, Administração e Serviços, para a melhoria da sua Produtividade Operacional e Administrativa, para o ganho de maior Competitividade, Agilidade, Flexibilidade, Qualidade, Inovação e Pontualidade com redução dos Custos.

Especialista em Lean Enterprise, utilizamos o Sistema Lean com Kaizen, para o aumento sustentável das suas vendas com lucratividade.

Nossa experiência foi adquirida através de extensos programas de treinamentos realizados nos Estados Unidos com especialistas do Japão da Shin – Gijutsu Co. Ltd. e da TBM Consulting Group.

Quem somos e o que fazemos

Máxima Produtivismo

Utilizamos as técnicas de Melhoria Contínua – Kaizen focados na identificação e eliminação dos desperdícios, para maior flexibilidade e eficiência, com um mínimo de investimento de capital.

Orientamos e conduzimos os profissionais das empresas a enxergarem os desperdícios através da participação de equipes de trabalhos Kaizen formadas pelo pessoal da própria área de análise, das áreas de suporte e relacionamento, promovendo maior motivação, participação e comprometimento.

ORÇAMENTO POSITIVO

Resultado Esperado:

“Responder as indagações”

Como aumentar as margens do seu negócio? Como integrar a liderança na busca de resultados financeiros consistentes;

Como melhorar a eficiência operacional? Como obter resultados com a metodologia OBZ?

Workshop

Empresarial

No que

Acreditamos

• Simplicidade e Austeridade.....Colaboração.....Tecnologia.....Redes Sociais..... ATITUDE

Brasil Atrasado

Patrimonialismo; Burocracia; Clientelismo; Mito de povo cordial; Salvacionismo; Ditaduras Regionais.

Brasil Modernidade

Democracia; Ser parte de um mundo em expansão; Gente com atitudes construtivas; Estimulo a iniciativa privada; Educação empresarial de qualidade; Ações competitivas nos negócios.

No que

Acreditamos

O mundo dos

Desperdícios

CONCEITOS LEAN: DESPERDÍCIO

O que é desperdício? Todos temos uma ideia geral sobre o significado de desperdício. Mas na verdade, desperdício é a execução de qualquer ação ou atividade que consome recursos (materiais ou humanos) e que não acrescenta valor, ou seja, que o cliente não está disposto a pagar. Parece simples…mas talvez não seja assim tão simples como parece, principalmente quando é necessário identificar, quantificar e eliminar ou reduzir os desperdícios.

Taiichi Ohno (1988, Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production, Productivity Press), engenheiro chefe da Toyota, dividiu os desperdícios em 7 categorias, que se referem a recursos normalmente desperdiçados:

Transporte (Transport) – Movimentação desnecessária de materiais entre processos.

Stock (Inventory) – Armazenar itens (materiais e/ou matéria-prima) desnecessários que não suportam as entregas programadas.

Movimentações (Movement) – Movimentações desnecessárias de pessoas que não acrescentam valor ao produto ou serviço.

Espera (Waiting) – Impossibilidade de avançar para a próxima etapa do processo. Tempo de espera de pessoas e tempos de espera de produtos.

Excesso de Produção (Overproduction) – Produzir mais do que o necessário: produzir antes da encomenda; produzir a um ritmo superior ao necessário.

Processamento Desnecessário (Overprocessing) – Esforço que não acrescenta valor a um produto ou serviço. Demasiadas etapas para conseguir completar o trabalho.

Defeitos (Defects) – Necessidade de proceder á reparação de um produto ou serviço para conseguir cumprir os requisitos do cliente.

Grande parte das Empresas que aplicam as metodologias Lean, consideram um 8º desperdício: Acidentes de Trabalho (Injuries). Duas das maiores causas para as faltas ao trabalho estão relacionadas com questões de ergonomia e de segurança no trabalho.

Existem Empresas que começam já a considerar mais 2 desperdícios adicionais: Desperdício de Talentos – Refere-se á não utilização total das pessoas (staff) e/ou aproveitamento do seu conhecimento e experiência para conseguir com que os processos fluam melhor do principio ao fim; Redefinição de prioridades – Alteração de pedidos de trabalho e a constante correria para “apagar fogos”. Estes desperdícios adicionais têm sido considerados principalmente nas áreas dos serviços de saúde e escritórios. É no entanto fundamental conseguir medir todos os desperdícios que ocorrem em nossas atividades

O mundo dos

Desperdícios

Uma reflexão sobre

perdas e desperdíciosQual a diferença entre perda e desperdício? Sabemos que são parecidos e que a ideia da filosofia Kaizen Lean é eliminar ambos, mas o que diferencia um do outro?Para começar nossa reflexão, fui ao Aurélio buscar a definição dos dois termos:

•Perda: privação de alguma coisa que se possuía;•Desperdício: esbanjamento, desaproveitamento.

Podemos ver que aí já começam a aparecer algumas diferenças. E como uma imagem fala mais que mil palavras, vamos ilustrar qual a diferença entre os dois.

Perda DesperdícioNa primeira figura, temos a representação de perda; enquanto o balde é abastecido, seus diversos furos fazem com que a água se perca pelo caminho, sem atingir o destino final.Já segunda figura, o balde recebe mais água do que pode comportar, resultando no transbordo do recipiente.

A semelhança entre os dois é que ambos acabam consumindo maior quantidade de água que o tamanho padrão do recipiente. A diferença é que perda e desperdício se manifestam de modos diferentes.No caso da perda, preciso encher mais o balde para compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não conseguirei atingir o nível máximo do balde.Já no caso no desperdício, despejarei mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que estou fornecendo mais água do que seria o necessário para encher o balde.O que isso muda minha jornada Kaizen? Simples, o fato de diferenciarmos perdas de desperdícios nos ajuda a identificar qual a abordagem que o projeto Kaizen terá dentro da empresa.Se considerarmos o balde como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que estes dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes.Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de desempenho (ex. projeto de Total Productive Maintenance – TPM), enquanto ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada emfluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços extras e desnecessários dispendidos pela empresa (ex. projeto de Total Flow Management – TFM ou Total Service Management – TSM).

Uma reflexão sobre

perdas e desperdícios

Autor: Paulo Henrique Garcia, MSc, consultor sênior do Kaizen Institute Brasil

Maior Problema da Saúde Está no

Desperdício de Recursos

O maior problema da saúde não está apenas na escassez de recursos financeiros, mas no desperdício, que corrói valores exorbitantes dos cofres do sistema

De acordo com o relatório "O Financiamento da Cobertura Universal", da

Organização Mundial da Saúde (OMS), entre 20% e 40% de todos os gastos em saúde são desperdiçados por ineficiência. Ainda segundo a OMS, apenas nos países desenvolvidos, a fraude e outras formas de desperdícios podem representar um custo estimado de US$ 12 bilhões a US$ 23 bilhões de dólares por ano para os governos.

Já dados da Rede Europeia para a Fraude e Corrupção na Saúde demonstram que dos US$ 5,3 trilhões das despesas globais em saúde, aproximadamente US$ 300 bilhões são perdidos para os erros e para a corrupção.

Estabelecemos perspectiva de ganho econômico financeiro para o período de 12 meses;

Avaliamos estruturas contábeis, plano de contas – centro de custo e estratificamos por grupamentos semelhantes;

Elegemos um líder/dono para cada grupamento; Desdobraremos as metas para cada grupamento de

contas; Analisamos preço de venda e de aquisição e

produtividade de cada processo; Negociamos as metas em termos relativos (%) entre as

partes envolvidas; Elaboramos a matriz orçamentária e capacitamos as

pessoas envolvidas; Apoiamos no monitoramento sistemático das metas e

dos resultados.

Despesas aplicadas de forma qualitativa; Custos fixos e variáveis reduzidos; Liderança comprometida com os desafios e

resultados; Margens do negócio ampliadas; Processos modernizados; Resultados sustentáveis; Book do projeto com plano de conta

comentado.

Como Fazemos... Entregáveis

RelevanteTempo médio de implementação 180-360 dias;ROI superior a R$ 2.5/R$1.00;Na média os resultados começam a surgir a

partir do 75° dia após o início.

Solução: Orçamento Positivo

Proposta de Valor: Alcançar ganho econômico superior a 5% na Execução Peça Orçamentária

Orçamento

Positivo

13

Resumo do Planejamento

DCA PMeta

Estratégica

Gestores de Pacote identificam as Oportunidades

Metas Desafiadores de redução por CC

Normas e Padrõespara alcançar

as metas

S N Vencto Valor anual Objet ivo red. % Estratégia Responsável Data %Redução

NegociadaNovo Valor

Papel VCP x 12-jan 72.000 10%Cartucho de tinta Kalunga x 9-mai 50.000 5% 30/abr

Tonner Xerox X 5.000 30%

Pasta/fichário Papelaria New Office

x 4.000 20%

Notas fiscais JC Formulários x 15-jul 120.000 10%

251.000 10% % Média de redução dos contratos TOTAL 0

303.150 83% % Identificada das contas

FORNECEDOR

Suporte Administrativo

Material de escritório

Inês

Total identificado na conta

Total

Negociação

PACOTE

CONTA

GESTORANÁLISE DE CONTRATOS

Analise do contratoITEM

Cont. formal ?

Análise de Contrato

NOVO CUSTO

PREÇ

O REDUÇÃO DO PREÇO

REDUÇÃO DO

CONSUMO

CONSUMO

+ GastosValor

Contábil

Parâmetros

Gestores

Entidades Realizado Acumulado

(R$)

Meta Acumulada

(R$)

Diferença (R$)

Realizado Acumulado

(R$)

Meta Acumulada

(R$)

Diferença (R$)

Realizado Acumulado

(R$)

Meta Acumulada

(R$)

Diferença (R$)

Realizado Acumulado

(R$)

Meta Acumulada

(R$) Pacotes de

Produtos Gestores

Bebida Energética

Creme UHT

Doce de Leite

Iogurte

L.Ester.Sabor

Leite C

Leite C - Vit

Leite Condensado

Leite em Pó

Leite Longa Vida

Manteiga

Q .Petit Suiss

Queijo

Requeijão

Soro em pó

Sucos

Total das Entidades

Região Centro-Oeste/Sudeste Região Norte/Nordeste Região São Paulo/Sul Total

Dono: Dr. Jacques Gontijo

Matrizes Orçamentárias

NegociaçãoGeral das

metas

Análise

R$/F

IndicadoresMetas Preliminares

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e

consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do

planejamento

Orçamento Positivo -

Gastos

Orçamento

Positivo

MODELO Metas de um pacote entre as áreas

Meta das áreas entre os pacotes

Fechamento das metas nas áreas e pacotes da matriz

15

Análise de Gastos

Gastos =(Custo Total de Gasolina)

XL. Gasolina

Dia

R$

Litro

Análise Histórica 1 2

Ação sobre os

parâmetrosRenegociação de

contratos

Preço por litro

Litros Gasolina

Novo Custo

CustoOriginal

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e

consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do planejamento

Orçamento Positivo -

Gastos

Km Rodados X Litro

Dia Km Rodados

Otimização da Rota Rendimento do Veículo

Ação sobre os parâmetros

Gasto = Consumo x Preço

R$ = Litros x R$

Dia Dia Litros

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e

consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do planejamento

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e

consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do planejamento

Orçamento Positivo -

Gastos

Exemplo de Áreas

Presidência

Diretoria A Diretoria B Diretoria C

Gerência B1 Gerência B2 Gerência B3

Supervisão B21 Supervisão B22 Supervisão B23

Empresa

Diretoria

Gerência / Filiais

Coordenação /

Supervisão

Orçamento Positivo -

Gastos

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do planejamento

2. Elaboração do

Orçamento

2.1 Análises iniciais e

preparação para

definição de metasEscopo do trabalho

Produtos

2.2 Definição de metas

preliminares

Conceitos

Ferramentas

2.3 Negociação e

consolidação

Negociação

Consolidação

Resumo do planejamento

Case

Case