apresentação ubm 2009

Controle da Qualidade Total (TQC)

Dário Moreira Pinto Junior

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APRESENTAÇÃO

Formação Engenheiro, Mestre e Doutor em Engenharia

Experiência profissionalCSN - manutenção, produção e qualidadeEMESA - qualidade e assistência técnicaSEBRAE - consultoria e instrutoriaMEC – avaliador

Experiência docênciaABM - coordenadoria e instrutoriaUFF / UERJ / UFRRJ / UBM - docência

Outros

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SUMARIO

INTRODUÇÃOFERRAMENTAS DA QUALIDADEPDCA DA MELHORIACONTROLE DA QUALIDADE TOTALCAPABILIDADE DO PROCESSODESDOBRAMENTO DA FUNÇÃO QUALIDADEMASPPADRONIZAÇÃOISO, PREMIO QUALIDADE & TECNICAS JAPONESAS

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Evolução histórica das organizações

Revolução Industrial

Taylorismo

Fordismo

II Guerra

AutomatizaçãoGlobalização

Informatização

Revolução verde

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Histórico da qualidade

Primeira era - Inspeção

Era da segregação de itens não-conformes

Abordagem predominantemente corretiva

Marco inicial do inspetor - administração taylorista.

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Segunda era - Controle da qualidade

Gráficos de controle estatísticos do processo;

Transição de postura corretiva para uma de prevenção, monitoramento e controle;

Terceira era – Garantia da qualidadePrimeira abordagem sistêmica, proposta por Feigenbaum denominada Total Quality Control (TQC), com envolvimento de todas as áreas da organização e não somente o setor produtivo.

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Quarta era - Gestão da qualidade total

Começou no Japão no período pós-guerra, quando especialistas americanos, como Deming e Juran, participaram do programa de reconstrução.

A qualidade passa a ser vista como um critério competitivo e projetada para

atender a voz do consumidor.


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CADEIA PRODUTIVA DO IORGUTE

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Calcário Minério de Ferro

Carvão Pátio de Minério e Carvão

Coqueria

Sinterização

Gasômetrode Gás deCoqueria

Alto FornoGasômetrode Gás deAlto Forno

Alcatrão

Usina deSubproduto

s

ConsumoPróprio

Carro-torpedo

Conversor LingotamentoContínuo

CADEIA PRODUTIVA DO AÇO

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Laminador de Tiras a Quente

Linha de Zincagem ContínuaLaminador de

Tiras a Frio

Linha de Decapagem Contínua

Bobina a Quente DecapadaLinha de Recozimento

Contínuo de Chapas

Recozimentoem Caixa

Laminador de Encruamento

Tesoura

Recozimento Contínuo

LimpezaEletrolítica

Laminador deEncruamento

Linha de Preparação de Bobinas

Recozimentoem Caixa

Linha de Estanhamento

Linha de Cromagem

Linha de Reinspeção

Balança

Linha de Preparação de Bobinas a Quente

Tesoura

Bobina aQuente

Bob. e Chapa aQuente

Chapa Finaa Frio

Bobinaa Frio

Chapa Zincada

Bobina Zincada

Bobina e Folhade Flandres

Bobina e FolhaCromada

Bobina e Folhanão Revestida

CADEIA PRODUTIVA DO AÇO

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SISTEMA INSPEÇÃO

12/68

SISTEMA INSPEÇÃO

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GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda Guerra;

Foi montado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers);

Incentivos para TQC – premios (Deming, Malcolm Baldrige e PNQ.

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Porque a Qualidade Total?

Uma Organização com bom desempenho gasta 80% de seu esforço na prevenção de problemas, enquanto

uma Organização de baixo desempenho gasta 90% de seu tempo corrigindo

sintomas em vez de causas de problemas

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Porque a Qualidade Total?

CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, exigindo da

empresa competência para satisfazê-lo

CONCORRÊNCIA cada vez mais ACIRRADA,

exigindo da empresa capacidade para competir

MUDANÇAS constantes, exigindo velocidade,

flexibilidade, agilidade

SER HUMANO fazendo a diferença, exigindo

valorização das pessoas

comprometimento com a SOCIEDADE, exigindo

uma visão global do papel da empresa

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1% morte

3% mudam

5% adotam novos hábitos

9% acham o preço alto demais

14% estão desapontados com a qualidade dos produtos

68% estão insatisfeitos com a atitude do insatisfeitos com a atitude do pessoalpessoal ( má qualidade do serviço)

US NEWS AND WORLD REPORT

Porque se perde um cliente?

17/68

O cliente bem tratado volta sempre;

O profissional de atendimento tem 70% da

responsabilidade sobre a satisfação do cliente;

Nem sempre se tem uma segunda chance de causar

boa impressão;

Relações eficazes com os clientes, aliadas à qualidade

técnica e preço justo, fortalecem a opinião pública

favorável à Empresa.

RAZÕES PARA A EXCELÊNCIA NO RAZÕES PARA A EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO AO CLIENTEATENDIMENTO AO CLIENTE

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PRINCIPAIS PERDAS

• Perdas por superprodução (quantidade e

antecipada);• Perdas por espera;• Perdas por transporte;• Perdas no próprio processamento;• Perdas por estoque;• Perdas por movimentação;• Perdas por fabricação de produtos

defeituosos.

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Conceito de qualidade

É um conceito complexo e de difícil consenso. Tem diversos significados.

David Garvin – classificou em 5 abordagens:

• Transcendental – o conceito de qualidade é sinônimo de excelência inata, absoluta e universialmente reconhecível;

• Baseada no produto – é tratada como uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto;

20/68

• Baseada no usuário – considera a qualidade como uma variável subjetiva. Está associada a capacidade de satisfazer desejos e necessidades do consumidor;

• Baseada na produção – típica do ambiente produtivo. A qualidade é precisa e mensurável. Conformidade às especificações;

• Baseada no valor – produto adequado ao uso e ao preço.


21/68


Elementos da Qualidade de um ProdutoCaracterísticas operacionais principaiscaracterísticas operacionais adicionaisconfiabilidadeconformidadedurabilidadeassistência técnicaestéticaqualidade percebida

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Edward Deming“Perseguição às necessidades dos clientes, homogeneidade dos recursos do processo, previsibilidade e redução da variabilidade”.

Juran“Adequação ao uso através da percepção das necessidades dos clientes e aperfeiçoamentos introduzidos a partir de patamares já alcançados”.

23/68


Conformidade com os requisitos, ou,

adaptabilidade ao uso, adequação ao cliente e/ou

usuário;

Atendimento perfeito de forma confiável (sem

defeitos), acessível (baixo custo), segura e no

tempo certo às necessidades do cliente;

É ausência de desperdício, é ‘atitude’.

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Satisfação do cliente

Os clientes, internos e externos, estão satisfeitos quando suas expectativas em relação a um serviço ou produto foram atendidas ou superadas.

Conformidade com as especificações - embora os clientes o produto/serviço que receberam, os processos é que estão sendo julgados;

Valor - outro modo pelo qual os clientes definem qualidade;

Conveniência para uso – quando avalia o quanto um produto/serviço tem um bom desempenho;

Pag 171

25/68

Satisfação do cliente

Assistência – Muitas vezes a assistência técnica fornecida é tão importante para os clientes como a própria qualidade do produto/serviço;

Impressões psicológicas – avaliação da qualidade de um produto/serviço com base em impressões psicológicas (ambiente, imagem ou estética);

Pag 172

26/68

Produtividade

Aumentar a produtividade é produzir cada vez mais e/ou melhor com cada vez menos

Produtividade

OUTPUTINPUT

VALOR PRODUZIDOVALOR CONSUMIDO

QUALIDADECUSTOS

FATURAMENTO

CUSTOS

“Produtividade é aumentada pela melhoria da qualidade”Deming

27/68

Como melhorar a Produtividade

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

HARDWARE

SOFTWARE

HUMANWARE

APORTE DE CAPITALMELHORIA DOS PROCESSOS

APORTE DE CONHECIMENTO

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

-POUCO TEMPO

- SÓ DEPENDE DA DISPONIBILIDADE FINANCEIRA

-BAIXO RETORNO

- MUITO TEMPO

- DEPENDE DA MOTIVAÇÃO DAS PESSOAS

-ALTO RETORNO

28/68

Detalhes importantesC

OM

PETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

A razão de ser de uma empresa são seus clientes;

A administração da empresa deve estar voltada para qualidade (satisfação das necessidades dos clientes);

A empresa é um meio para atingir a satisfação das necessidades de todas as pessoas (clientes, acionistas, empregados e vizinhos);

As necessidades das pessoas mudam continuamente;

Para empresa sobreviver é necessário desenvolver novos produtos ou serviços (melhores, mais baratos, mais seguros, de entrega mais rápida, etc.);

Para produzir estes novos produtos ou serviços são necessários novos processos, de inovação contínua, que têm como referência o cliente e os concorrentes.

29/68

Custos de qualidadeC

OM

PETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA São os custos decorrentes da falta de qualidade:

• Custos de prevenção;

• Custos de avaliação;

• Custos de falhas internas;

• Custos de falhas externas.

Pag 170 xerox

30/68

Custos de PrevençãoAnálise de novos produtosPlanejamento da qualidadeAvaliação da qualidade do fornecedorReuniões de melhoria da qualidadeTreinamento e educação

Projetos / programas de melhoria da qualidadeRelatórios sobre a qualidadeEmissão de procedimentos de auditoria e inspeçãoControle de documentos

Custos de qualidade

31/68

Custos de Avaliação

Inspeção de recebimentoInspeção no processoAferição e calibração de equipamentos de medição e testeAuditorias de qualidade do produtoMateriais e serviços consumidos

Inspeção no fornecedorAvaliação de estoquesVisitas técnicas a clientesEstudos sobre capacidade de processosAvaliação de mudanças no processo

Custos de qualidade

32/68

Custos de Avaliação

Aquisição de dados sobre a qualidadeControle de processoSimulaçãoAuditoria do sistema de qualidadeLinha piloto

Revisão de fluxograma de produçãoManutenção preventivaPlanejamento de atividade de avaliaçãoCírculos da qualidade

Custos de qualidade

33/68

Custos de Falhas Internas

RetrabalhoRefugo (sucata)Reparos Reinspeção e novos testesInspeção 100% para classificação

Disposição de produtosSucata e retrabalhoPerdas evitáveis de processosDesvalorizaçãoAnálise das falhasPerda de rendimento

Custos de qualidade

34/68

Custos de Falhas Externas

Assistência técnicaGarantias e devoluçõesDescontosSubstituiçãoCustos com recall

Recepção, avaliação, retrabalho, novo teste e substituição de produtos defeituososMultas por parada da linha de produção do cliente

Custos de qualidade

35/68

Competitividade e Sobrevivência

“Ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes”

Sobrevivência

Competitividade

Produtividade

Qualidade – Preferência do Cliente

ProjetoPerfeito

FabricaçãoPerfeita

Segurança Do Cliente

AssistênciaPerfeita

EntregaNo Prazo

CustoBaixo

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

36/68

Competitividade e Sobrevivência

Informação como Fator de Competitividade

Captar necessidades do clientePesquisar e desenvolver novos produtosPesquisar e desenvolver novos processosComercializarDar assistência ao clienteC

OM

PETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

37/68

Gurus da qualidade

DEMINGJURANCROSBYFEIGENBAUMISHIKAWA

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

38/68

Ferramentas da Qualidade

39/68

Ferramentas da qualidade

Folha de coleta de dadosGráfico de paretoDiagrama de processo (pag 66 xerox)Diagrama de causa e efeitoFluxogramaHistogramaDiagrama de dispersãoGráfico de controle

CO

MP

ETIT

IVID

AD

E E

SO

BR

EV

IVÊN

CIA

40/68


Quando necessitar colher dados baseados em observações amostrais com o objetivo de definir um modelo.•Estabelecer o evento que será estudado;•Definir o período de coleta dos dados;•Construir um formulário claro e fácil;•Coletar dados consistentes e honestos.Observações/amostras aleatóriasAmostragem eficienteUniverso homogêneo

Folha de coleta de dados

41/68


Tenha objetivos bem definidos•Controle e acompanhamento do processo de produção•Análise de não conformidades•InspeçãoDefinição do propósito•Identificar os tipos de dados a serem coletados•Definir os períodos de coleta de dados•Definir as amostras

Como coletar dados

42/68


Confiabilidade das medições•Definir critérios para realização das medições•Utilizar equipamentos adequados para as mediçõesRegistro correto dos dados•Registrar a origem dos dados•Registrar os dados de forma a facilitar a coleta•Organizar os dados simultaneamente à coleta parafacilitar a utilização futura

43/68

Folha de verificação

44/68


PARA

DAS

QUAL

IDAD

E

RITM

O

NÃO-P

ROG

OUTRO

S

PROGRA

MADAPERDAS DE

PRODUÇÃO (Ton/dia)

Perdas por paradas

100

50

20

65

30

5

FORN

OAC

ERTO

30

15

3 2

MAT

ERIA

LOUT

ROS

Perdas por redução de ritmo

MEC

ANIC

OEL

ETRO

NICO

ELET

RICO

45

155

Perdas por paradas não prog

MANCAIS

CILI

NDRO

S

35

155

Perdas por problemas mecânicos

MOT

ORES

QUEIM

ADOR

ABÓBA

DA

25

3 2

CARE

PA

ABÓBA

DA

25

3 2MAN

HÃTA

RDE

12

1

NOITE

2

Perdas por problemas no forno

Perdas por falta de material

TARD

E12

12

Perdas por falta de material

SALA

COM

2

Perdas por problemas elétricos

13

2

MOTO

RES

Diagramas de pareto

45/68


Diagrama de causa e efeito

46/68


Itens de controle“são índices numéricos estabelecidos

sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total”

Itens de verificação“são índices numéricos estabelecidos

sobre as principais causas que afetam determinado item de controle”

Exemplo: chuveiro em casa

47/68


Exemplos

48/68

Utilizado para entender a sequência de eventos que um produto percorre. Eles mostram as etapas do processo. A análise tem como finalidade:

1. Isola e rastrea a origem dos problemas2. Identificar os melhores pontos de inspeção e de coleta

de dados;3. Identifica atividades sem valor agregado, como atrasos e

armazenamento;4. Identifica oportunidades para reduzir distâncias de

transporte.


Diagramas de processo

50/68

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

Elevada correlação positiva

Moderada correlação positiva

X

Y

X

Y

Gráfico de dispersão


51/68

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

X

Y

X

Y

Elevada correlação negativa

Moderada correlação negativa



52/68

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

X

Y

Ausência da correlação



53/68

Gráfico de controleM

ÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

Ver gráficos das pag. 115 e 116

Fazer exercício 5.1 da pag. 111

54/68

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

55/68

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

56/68

Controle da Qualidade Total

Idéias americanas aperfeiçoadas no Japão após a Segunda GuerraMontado pelo Grupo de Pesquisa do Controle de Qualidade da JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers)Também conhecido como CWQC (Company Wide Quality Control)

CO

NTR

OLE D

A Q

UA

LID

AD

E T

OTA

L (

TQ

C)

57/68

Os Objetivos de uma Empresa

Satisfação das necessidades das pessoas

CO

NTR

OLE D

A Q

UA

LID

AD

E T

OTA

L (

TQ

C)

PESSOAS MEIOS

CONSUMIDORES QUALIDADE E PREÇO

EMPREGADOS CRESCIMENTO DO SER HUMANO

ACIONISTAS PRODUTIVIDADE

VIZINHOS CONTRIBUIÇÃO SOCIAL

58/68

Controle da Qualidade TotalC

ON

TR

OLE D

A Q

UA

LID

AD

E T

OTA

L (

TQ

C)

ORGANIZAÇÕES HUMANAS

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

SATISFAÇÃO DAS PESSOAS

QUALIDADE TOTAL

59/68

Controle da Qualidade TotalC

ON

TR

OLE D

A Q

UA

LID

AD

E T

OTA

L (

TQ

C)

DIMENSÕES DA QUALIDADE TOTAL

PESSOAS ATINGIDAS

QUALIDADE (de todos envolvidos)

CLIENTE, VIZINHO

CUSTO (final e intermediário)

CLIENTE, ACIONISTA, EMPREGADO E VIZINHO

ENTREGA(condições e indicadores)

CLIENTE

MORAL(satisfação)

EMPREGADO

SEGURANÇA(empregados e usuários)

CLIENTE, EMPREGADO E VIZINHO

MEDIÇÕES

60/68

Controle da Qualidade Total Princípios Básicos

Orientação Pelo Cliente (o que o cliente quer?)Qualidade em Primeiro Lugar (maior produtividade)Ação Orientada Por PrioridadesAção Orientada Por Fatos e Dados (evitar intuições)Gerenciamento ao longo dos processos (preventivo)Controle da Dispersão (isolar causas)Não aceitar ida de defeitos para o clientePrevenção de problemasAção de Bloqueio (evitar o mesmo erro)Respeito Pelo Empregado como Ser HumanoComprometimento da Alta Direção

61/68

Conceito de Controle de Processo

62/68

Conceito de Processo

Relacionamento Causa/Efeito“Sempre que algo ocorre (fim, efeito, resultado) existe sempre um conjunto de causas (meios) que podem ter influenciado”

“Processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos”

CO

NC

EIT

O D

E C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

EMPRESA

MEIOS OU CAUSAS

FINS OUEFEITOS

63/68

Conceito de Processo

Itens de controleÍndices estabelecidos sobre os EFEITOS de cada processo

Itens de verificaçãoÍndices estabelecidos sobre as principais CAUSAS que afetam um item de controle

Resultados de um item de controle são garantidos pelo acompanhamento dos itens de verificação

CO

NC

EIT

O D

E C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

64/68

Controle de Processo

Três ações:Estabelecer a diretriz de controle• META + MÉTODOS

Manter o nível de controle • Atuar no resultado (efeito) e/ou na causa

Alterar a diretriz de controle, se necessário

CO

NC

EIT

O D

E C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

65/68

Controle de ProcessoC

ON

CEIT

O D

E C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

MAT. PRIMA

MAQUINA

MEDIDA

MAO OBRA MÉTODO

MEIO AMB

CARACTERIST DA

QUALIDADE

DENTRO DOS LIMITES?

SIMOK

NÃO

ANOMALIA OBSERVADA

IDENTIFIC CAUSA

FUNDAMENTAL

AÇÃO CORRETIVA

REVISÃO DE PADRÕES

66/68

Método de Controle de Processo

67/68

Ciclo PDCAM

ÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

Plan

DoCheck

ActionDIRETRIZ DE CONTROLE

TREINAR, EDUCAR E

EXECUTAR

VERIFICAR OS RESULTADOS

ATUAR CORRETIVAMENTE

Meta

Métodos

68/68

O Ciclo PDCAManutenção e Melhorias

Plan

DoCheck

Action PLANO Meta: Faixa de Valores

Método: procedimentos-padrão

MANUTENÇÃO

Plan

DoCheck

Action PLANO Meta: Valor definido

Método: procedimento específico

MELHORIA

MÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

69/68

Melhoria ContínuaM

ÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

70/68

Melhoria ContínuaM

ÉTO

DO

DE C

ON

TR

OLE D

E P

RO

CES

SO

71/68

Administração da Qualidade

72/68

Política da Qualidade

Objetivos daQualidade

Sistema daQualidade

Organizaçãoda Qualidade

Garantia daQualidade

Controle daQualidade

Planejamento da Qualidade

Auditoria da Qualidade

Responsabilidade da alta direção

Responsabilidade das chefias do setor

Administração da Qualidade - Motivação

Estrutura do Processo de Administração da Qualidade

73/68

Comprometimento da alta administração com conceitos de qualidade que devem ser disseminados para compreensão de todos, implementados e executados

Estabelecer metas de qualidade;

Garantir a segurança do usuário;

Participação de todos os empregados em todo ciclo de vida do produto/serviço.

Administração da Qualidade - Política de Qualidade

74/68

Estabelecidos pela alta administração de acordo com a Política de Qualidade

Exemplos:

Capacidade suficiente de engenharia para desenvolvimento dos atuais produtos e sistemas de produção;

Quantidade e qualidade do produto suficientes para atender as necessidades dos clientes;

Redução de não-conformidades;

Redução do número de reclamações e reivindicações.

Administração da Qualidade - Objetivos da Qualidade

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Administração da Qualidade - Sistema da Qualidade

Utilizado para atingir a Política de Qualidade e os Objetivos da Qualidade

Deve incluir entre outras coisas:

Pesquisa das necessidades e exigências do mercado;

Desenvolvimento de novos produtos;

Compras;

Vendas;

Transporte (interno e externo);

Manutenção e Assistência Técnica.

76/68

A alta administração define a autoridade e responsabilidade de cada um pela qualidade, e também define a cadeia de comando

Todo gerente designado nesta cadeia deve estabelecer sua rotina de trabalho do dia-a-dia:

Estabelecendo a padronização de sua área de trabalho;

Educando e treinando seus operadores para compreensão dos padrões estabelecidos;

Estabelecendo um plano anual de melhoria do seu próprio gerenciamento da rotina de trabalho (controle da qualidade).

Administração da Qualidade - Organização da Qualidade

77/68

Deve cobrir, entre outros tópicos:

A meta da qualidade a ser atingida;

Um sistema que garanta a qualidade de cada etapa;

Definição das necessidades de nova tecnologia, materiais, equipamentos e processos a serem implementados;

Definição de qualquer outro método que garanta e verifique a qualidade especificada pelas necessidades dos clientes.

Administração da Qualidade - Planejamento da Qualidade

78/68

Deve ser verificado periodicamente:

Se as atividades necessárias para se atingir os objetivos da qualidade estão sendo implementadas;

Se a situação atual está atingindo o nível desejado;

Se as atividades previstas do sistema de qualidade são adequadas para satisfazer o que foi previsto no planejamento da qualidade e para atingir os objetivos da qualidade.

Administração da Qualidade - Auditoria da Qualidade

79/68

Garantia da Qualidade

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Tem como finalidade confirmar que todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas da forma requerida;

Visa confirmar que todas as ações necessárias para atendimento das necessidades dos clientes estão sendo conduzidas de forma completa e melhor que o concorrente;

Estágio avançado de uma empresa que praticou de maneira correta o controle da qualidade em cada projeto e em cada processo;

Interdepartamental;

Envolve pontos importantes como Tradição e Satisfação Total das Necessidades do Consumidor;

Só pode efetivamente ser conseguida com a participação de todas as pessoas da empresa.

81/68


A qualidade é garantida:

Pelo controle da qualidade do produto/serviço a ser colocado no mercado;

Pelo controle da qualidade conduzido por todas as pessoas da empresa;

Pela auditoria da qualidade para verificar se todas as atividades da qualidade estão sendo conduzidas como planejado.

82/68

1ª Etapa – Tratamento das Reclamações e Auditoria

Fazer uma análise das reclamações e reivindicações continuamente até eliminá-las;

Auditoria do produto -> e em seguida do processo.

Implantação da Garantia da Qualidade

83/68

2ª Etapa – Desenvolvimento de Novos Produtos

Qualidade tem que ser garantida por todas as pessoas em todo ciclo de vida do produto;

Melhoria contínua.

Implantação da Garantia da Qualidade

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Abordagens

Abordagem Ofensiva

Baseada na preferência do mercado;

Orientada pelo vendedor.

Abordagem Defensiva

Baseada no cumprimento de normas e/ou regulamentos nacionais ou internacionais;

Orientada pelo comprador.

Filosofia de Sistemas de Garantia da Qualidade

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Qualidade na Interface Compras/Vendas

86/68

Definição

Segundo Ishikawa – “O marketing é a entrada e a saída da qualidade”;

O relacionamento da empresa para com seus clientes (vendas) e da empresa para com seus fornecedores (compra) deve ser norteado pela Satisfação das Necessidades do Cliente

Vendas (marketing): ações de antecipação das necessidades do consumidor e da garantia da qualidade por parte da empresa;

Compras: ações no sentido do desenvolvimento dos fornecedores de tal modo que eles passem a atuar também no sentido da satisfação total do consumidor.

Qualidade na Interface Compras/Vendas

87/68

Controle da Qualidade nas Vendas

Gerenciamento do Marketing

Alguns itens de controle de processo de marketing

Geral (educação e treinamento do pessoal de marketing em Controle da Qualidade, relatório de vendas, lucro e despesa);

Clientes (educação e treinamento dos revendedores, propaganda, reclamações, devoluções, melhoria da assistência técnica, nível de satisfação do cliente);

Informação e Análise (análise das informações referentes às necessidades do consumidor, análise do preço de venda, mecanismo de informação à alta direção acerca dos problemas da clientela);

Produto ou Serviço (idéias de novos produtos ou serviços, reputação do produto ou serviço face a concorrência);

Estoque e Distribuição (estoque de produtos e peças de reposição, transporte, perdas).

88/68

Cenário AtualCompra-se muito pelo menor preço, num relacionamento fornecedor/comprador que não prima pela confiança mútua;

O setor de compras deveria se conscientizar que o preço da matéria-prima adquirida é apenas parte do seu custo;

Deveria-se comprar pelo menor custo (preço, qualidade do produto, confiança dos prazos de entrega);

Muitas empresas além de não desenvolverem os seus fornecedores, os maltratam, mudando suas programações de compra e prazos de pagamento.

Controle da Qualidade nas Compras

89/68

Cenário Futuro

O desenvolvimento dos fornecedores é uma tarefa de longo prazo e que exige paciência;

Alguns princípios para relação fornecedor/comprador:

Ambos são responsáveis pelo controle da qualidade;

Ambos devem ser mutuamente independentes;

O comprador é responsável por entregar informações e exigências claras e adequadas;

Ambos devem fazer um contrato racional com relação a qualidade, quantidade, preço, entrega e pagamento;

Ambos devem conduzir de maneira eficaz as atividades de controle dos negócios (pedido, planejamento de produção e estoque);

Ambos devem levar em conta o interesse do consumidor.


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Comprar x FabricarO julgamento entre comprar e fabricar é sempre baseado em custo, quantidade e acumulação de tecnologia;

Desempenhado pelas engenharias de produção e compras, que submetem um estudo detalhado de cada alternativa à decisão da diretoria;

Opção pelo desenvolvimento de fornecedores:

Reduzir o número de fornecedores;

Manter negociações preliminares com encomendas experimentais;

Giro contínuo de desenvolvimento, através de aconselhamento, cursos, assistência técnica e premiação por desempenho;

Redução dos custos pela eliminação de processos caros de inspeção, pela eliminação de perdas e re-trabalho;

Aumento da confiabilidade e redução de estoque.


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Cadeia CompetitivaUma empresa não pode ser competitiva de forma isolada;

A empresa faz parte de uma cadeia de compradores/fornecedores que tem como objetivo final satisfazer as necessidades do consumidor;

O consumidor compra de uma “Cadeia de Empresas”;

A qualidade é responsabilidade de todos.


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Gerenciamento do Crescimento do Ser Humano

93/68

Política de Recursos Humanos e o TQC

Aspectos Básicos e FundamentaisTQC é a conjugação de métodos gerenciais com criação de um clima de emoção pelo trabalhoTQC é baseado em um programa de educação e treinamento para se mudar a maneira de pensarTQC é um programa gerencial centrado nas pessoas

Ter um quadro mínimo, mas ótimoCada um deve ser o melhor do mundo naquilo que fazA empresa faz parte do projeto de vida de cada umTodos devem se orgulhar da empresa e lutar por ela

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O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.

Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc.

Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal.

Conceito de Crescimento do Ser Humano

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Educação e Treinamento

ObjetivosDesenvolver o raciocínio das pessoas

Análise e solução dos problemasDesenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças

Visão crítica do mundo leva à melhoria contínuaDesenvolver a consciência que a empresa é sua

Projeto de vida

Pilares da Educação e TreinamentoTreinamento no TrabalhoTreinamento em grupoAuto-desenvolvimento

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Implantação do TQC

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Fundamentos da Implantação

Pontos BásicosComprometimento da Alta-administraçãoImplantação top-downEsforço de Educação e TreinamentoAcompanhamento de instituição qualificada

Condições BásicasLiderança Persistente das chefiasEducação e Treinamento

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Procedimentos Iniciais de Implantação

Definição da situação atual

Definição das metas de Sobrevivência

Definição de Estratégias para atingir as metas

Definição do Coordenador do TQC

Definição do Comitê de Implantação do TQC

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Organização para Implantação

Presidente

Diretor A

Diretor B

Comitê de Implantação do TQC

Escritório TQC

Escritório CCQ

SubcomitêsPadronização

Tecnologia

Etc.

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Sistema de Gerenciamento da Implantação do TQC

A P

DC

Definir metas

Definir osmétodos

Educar e Treinar

Executare coletardados

Verificar

Tomar Ações Corretivas

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Just in time

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Estoques

Problemas FilasQuebras

Demanda instável

Entregas atrasadas oudefeituosas

Opearadores destreinados

Retrabalho

Refugo

Just in timeJust in time(detecção de problemas)(detecção de problemas)

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Estoques reduzidos

Problemas

Problemasvisíveis

Problemas Problemas

Detecção de problemas


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Estoques reduzidos

Problemas

Ataque seletivo aos problemas

Resultado: sistema opera suavemente com menores níveis de estoque

Problemas Problemas


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Sistema de Produção Puxada

O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização O Sistema de Produção Puxada é o modelo de organização industrial que visa otimizar o fluxo de material.industrial que visa otimizar o fluxo de material.

Produção puxadaProdução puxada

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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios

O sistema kanban de um único cartão

PainelCartão kanbanpara o produto 1

Cartão kanban para o produto 2

Figura 13.3

Célula de produção

O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios




Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


PainelCartão kanban para o produto 1


Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios




Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios




Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios

O sistema kanban de único cartão



Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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Área dearmazenagem

Contentores vazios

Contentores cheios


Painel Cartão kanbanpara o produto 1


Figura 13.3


O1

O2

O3

O2

Linha de montagem 1

Linha de montagem 2


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O sistema kanban de um único cartãoK

AN

BA

N

Nú

mero

da p

eça:1234567Z

Lo

calização:

Ala: 5

Caixa 47

Qu

ant. d

o lo

te:6

Fo

rneced

or:

WS

83

Clien

te:W

S 116

Cada caixa precisa ter um cartãoCada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiais A linha de montagem sempre retira materiais

da célula de produção (método de puxar da célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais)o fluxo de materiais)

Os contentores não podem ser movimentados Os contentores não podem ser movimentados sem um kanbansem um kanban

Os contentores devem conter o mesmo Os contentores devem conter o mesmo número de peçasnúmero de peças

Somente peças sem defeito são transferidasSomente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar a A produção total não deve ultrapassar a

quantidade autorizadaquantidade autorizada


apresentação ubm 2009

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