apresentação theory of constraints

BLackBeanManagement

Theory Of Constraints

março.2014


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Apresentação

Renato Zachi, Consultor Empresarial, Pós-graduado pela Fundação Getúlio Vargas, especialista em Mapeamento, Análise e Melhoria de Processos de Negócios, atuando em grandes empresas nacionais e multinacionais.

Principais competências e conhecimentos:

• Leader Coach Training;• Mapeamento (metodologia EPC, BPMN, IDEF0 e Fluxograma), análise e melhoria de

processos;• Construção de Cadeia de Valor;• BPM (Business Process Management);• TOC (Theory of Constraints);• Lean;• Six Sigma;• Metodologia PDCA;• Metodologia ServPro / Blue Print - mapeamento, análise e melhoria de serviços e

processos de atendimento;• Estratégia do Oceano Azul - estratégia empresarial;• Gerenciamento Ágil de Projetos - Metodologia SCRUM;• Metodologia PSM (Practical Software and System Measure) na elaboração de

indicadores de desempenho.



Apresentação



O que é a TOC?

DOR DE CABEÇA



DOR DE GARGANTA

O que é a TOC?



DOR NO PEITO

O que é a TOC?



EXAMINOU O CORPO TODO

PNEUMONIA

O que é a TOC?



• Quais são os sintomas (efeitos)?

• Exames (sangue, urina, radiografia...)

• Entender os sintomas e identificar a doença (causa)

• Corrigir a causa e não o efeito

O que é a TOC?



Conceito

• Filosofia de negócios introduzida por Eliyahu M. Goldratt no seu livro A Meta, de 1984;

• Princípios científicos e do raciocínio lógico para guiar organizações humanas;

• A TOC é baseada em um conjunto de princípios básicos axiomas;

• Restrição que limita a performance do sistema (a organização em questão) em relação à sua meta;

• Restrições internas e restrições externas, ou de mercado;

• Ao longo do tempo a restrição pode mudar.



Conceito

1° Premissa

Todo sistema possui uma meta e um conjunto de condições necessárias que precisam ser satisfeitas para atingi-la.

Meta

“Se você não sabe para onde vai, qualquer caminho serve...”

Exemplos:

“Fazer mais dinheiro, agora e no futuro”“Prover segurança para a população”“Diminuir a poluição no meio ambiente”



Conceito

2° Premissa

Qualquer sistema é mais do que apenas a soma de suas partes.

Não matematicamente;

Não refere-se aos ótimos locais resultarem no ótimo global.

• As ligações entre os elos são tão (ou mais) importantes que os próprios elos.

• Os problemas mais sérios de um sistema ocorrem nas interfaces entre os componentes, não necessariamente dentro deles.



Conceito

Diretoria

Compras &Estoque Produção DistribuiçãoMarketing

& Vendas Engenharia

Financeiro &Contabilidade



Conceito

3° Premissa

Pouquíssimas variáveis (talvez apenas uma) limitam o desempenho de um sistema num dado instante.

São as restrições do sistema.

• É impossível controlar um sistema com muitas variáveis independentes.

Especialmente num ambiente complexo e incerto.

• Ter poucas restrições possibilita:

Flexibilidade para gerenciar e controlar aorganização.

Previsibilidade no comportamento do sistema.



Conceito

• Como uma corrente, um sistema é tão forte quanto seu elo mais fraco.

• Goldratt chama o elo mais fraco de restrição do sistema:

É o fator que limita, ou restringe, o sistema de atingir sua meta Física: Gargalo (máquinas, locais, processos, pessoas, dinheiro, ...) Não Física (políticas, regulamentos, medidas, mercado, ...)

• Reforçar qualquer elo que não seja o mais fraco NÃO aumenta a resistência da corrente.

• Reforçar o elo mais fraco aumentaimediatamente a resistência da corrente.

Até o nível do próximo elo mais fraco.



Ferramenta/ Processo de Raciocínio

1. Determinar os limites, ou fronteiras, do sistema em questão:

Conceitual, não física; Linha imaginária que separa o interior do exterior.

2. Definir a meta do sistema:

“Fazer dinheiro, agora e no futuro”

3. Determinar quais são os fatores críticos de sucesso:

• Condições necessárias para atingir a meta Vantagem competitiva Clientes satisfeitos Funcionários capacitados e motivados

4. Aplicar “Os 5 Passos de Focalização”.



1. Identificar a restrição O que limita o desempenho do sistema agora? Está dentro ou fora? Se puder ser quebrada sem muito investimento, faça-o agora!

2. Decidir como explorar a restrição Conseguir obter o máximo da restrição, sem investimento adicional Mudar o modo de operação para proteger a restrição

3. Subordinar tudo à decisão acima A restrição é quem dita o ritmo do sistema Todas as outras partes do sistema devem suportar a restrição Focar os esforços nas coisas que ajudam a maximizar o desempenho atual

4. Elevar a restrição Aumentar a capacidade (realizar investimentos no lugar certo)

5. Se a restrição for quebrada, voltar para 1 Não deixar que a inércia cause uma restrição no sistema!




1. O que mudar? Onde estamos? Se não soubermos, um mapa não adianta coisa alguma Quais são os problemas raízes?

2. Para o que mudar? Para onde vamos? Se não soubermos, qualquer caminho serve, mas não há

garantia alguma de que chegaremos “onde queríamos”. Qual é a meta? De que políticas e métricas precisamos para que as partes

contribuam para atingir a meta?

3. Como causar a mudança? Como faremos a viagem? Qual roteiro nos trará os melhores e mais rápidos

resultados? Construir soluções simples e poderosas, de maneira intuitiva e metódica, com a

colaboração das diversas áreas da empresa

4. Como garantir a melhoria contínua? Como não parar no tempo e no espaço? Como não sucumbir à inércia? Ser uma organização que aprende




Exemplo

O Supermercado XPTO, após uma grande negociação com seus fornecedores, passou a praticar uma política de descontos e promoções, beneficiando seus clientes. Dois meses após esta nova política, o gerente tem notado um aumento nas reclamações dos clientes e diminuição no volume de vendas.

O que pode estar acontecendo de errado nesta Empresa?

Após observar a situação, o gerente entendeu que as filas e o tempo de espera para pagar as compras, estavam deixando os clientes insatisfeitos e com isso eles não voltavam mais a comprar.

Para resolver este problema, o gerente aumentou o número de caixas para pagamento.

Os problemas relatados sumiram por aproximadamente duas semanas, quando os níveis de vendas voltaram a normalidade. Quando isso aconteceu, os problemas votaram a aparecer, com clientes cada vez mais insatisfeitos e reclamações mais “contundentes”.



Exemplo

Vamos analisar alguns pontos:

Pontos Positivos

Preços competitivos Política de descontos Promoções a cada hora do dia

Pontos Negativos

Demora no atendimento (média 10 min por cliente) Filas nos caixas Reclamações Vendas em queda



Exemplo

Demora Atendimento

Fila nos Caixas

Reclamações

Vendas em queda

Promoções de hora em hora – atualizações no sistema são lentas, obrigando os caixas solicitarem auxílio aos supervisores, para liberar o preço anunciado e não o preço que está no sistema .

EFEITOS

CAUSA / RESTRIÇÃO

Corrigir o sistema para que as atualizações de preços sejam

realizadas em tempo real

Conversando com os caixas



RESUMO

Israel/EUA

Eliyahu M. Goldratt

“A Meta”, 1984

1. O que mudar?2. Para o que mudar?3. Como causar a mudança?

1. Identificar2. Explorar3. Subordinar4. Elevar5. Voltar a 1 (inércia!)

• Manufatura, Logística• Cadeia de Suprimentos• Marketing, Vendas• Gerenciamento de Projetos• TI, Operações, Educação• Hospital, Governo• Vida pessoal

OrigemAplicações

Processo de Melhoria Contínua

Estratégia& Tática

TOC



Sugestão de Leitura

A TOC - Teoria das Restrições - é indiscutivelmente reconhecida como um dos métodos de gestão mais eficazes da atualidade. Criada pelo Dr. Eli Goldratt - autor do best-seller “A Meta” e descrito como “guru da indústria” pela Fortune Magazine e “gênio” pela Business Week - e que nos últimos 30 anos tem proporcionado resultados excepcionais na indústria, serviços, varejo, distribuição e gerenciamento de projetos.

Método de Intervenção e Melhoria Contínua com foco nas restrições.



Sugestão de Leitura



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