apresentação projeto de pesquisa em finanças públicas, esaf/mf, brasília/df, 2011

DISCUSSÕES INICIAIS PARA A FORMULAÇÃO DE UM MODELO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE

DO GASTO PÚBLICO NO BRASIL

Julio Cesar de Campos FernandesAnalista de Finanças e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional

Coordenação-Geral de Contabilidade e Custos da União

2º ENCONTRO PRESENCIAL DO PROGRAMA DE PESQUISA EM FINANÇAS PÚBLICAS – 2011

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO FAZENDÁRIA – ESAF – BRASÍLIA/DF05 E 06 DE DEZEMBRO DE 2011

FERNANDES, J.C.C. Discussões iniciais para a formulação de um modelo de avaliação da qualidade do gasto público no Brasil. Brasília: ESAF, 2011. 2

REFLEXÃO INICIAL

“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define,

não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia”.

William Edwards Deming


Reduzir custos operacionais e melhorar a qualidade dos serviços prestados.

O Governo Federal iniciou na segunda metade da década de 90 uma verdadeiramobilização para transformar o modelo de gestão da Administração Pública, afim de reduzir os custos provocados pelas ineficiências da máquina e melhorar aqualidade dos serviços prestados.

Maior foco nos resultados de desempenho institucional e no relacionamentocom o cliente/cidadão.

O fundamento que se procura colocar em prática é a introdução de um novoconceito de gerenciamento dos serviços públicos, muito mais voltado para osresultados e focado no cliente/cidadão.

Melhor integração entre os sistemas organizacionais e governamentais.

Uma instituição, ou mesmo uma simples unidade organizacional, voltada pararesultados apresenta forte integração de todos os seus sistemas organizacionais,em torno da definição do desempenho da organização como um todo, de seusprocessos gerenciais e de seus próprios gestores, individualmente; assim de suasinterfaces com os sistemas governamentais, para melhor avaliação das políticaspúblicas afins.

MUDANÇAS DE FOCO NO GERENCIAMENTO DO SETOR PÚBLICO


Quais são as principais

causas da falta de

eficiência, eficácia e efetividade

na gestão do serviços públicos?


Ausência de foco no cliente do setor público – o cidadão;

Inexistência de objetivos claros, bem definidos e disseminados;

Processos e atividades não documentados, sem padronização oucontrole de mudanças;

Funcionários e gestores não conhecem bem suas atribuições e suaprópria missão na instituição;

Colaboradores não conhecem o verdadeiro papel da organização;

Os planos não são discutidos, nem divulgados;

Funcionários não participam dos processos de análise e solução dosproblemas de gestão;

Ausência da forma de medir e avaliar constantemente processos eresultados, para poder melhorá-los continuamente e tomar decisõesmais adequadas;

OS PROBLEMAS DA GESTÃO PÚBLICA


Decisões e ações não são constantemente avaliadas e, por isso,não realimentam correções e melhorias contínuas;

Informações não circulam de maneira rápida e precisa entre ossetores e equipes;

Ausência de uma preocupação constante com inovações emudanças;

Gestores que assumem o papel de chefe ao invés de líder. Nãoconvencem seus colaboradores de que todos somosresponsáveis pela qualidade do serviço entregue aosclientes/cidadãos.

OS PROBLEMAS DA GESTÃO PÚBLICA

A CONSEQUÊNCIA DESTA MANEIRA DE GERENCIAR É UMA

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS PÚBLICOS QUE NÃO ATENDE ÀS

NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DA SOCIEDADE!

7FERNANDES, J.C.C. Discussões iniciais para a formulação de um modelo de avaliação da qualidade do gasto público no Brasil. Brasília: ESAF, 2011.

QUALIDADE

PRINCIPAIS DEFINIÇÕES ENTRE OS AUTORES PESQUISADOS:

É a adequação ao uso (Juran)

É a conformidade com requisitos (Crosby)

Depende fundamentalmente da percepção de cada um (Oakland)

É o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000)

Ponto comum entre estas e outras definições:

Satisfação das necessidades definidas em requisitos daspartes interessadas, em especial, o consumidor.

O QUE É QUALIDADE ?


Satisfação do cliente => percepção do cliente do grau no qual os seus requisitos foram atendidos.

O QUE É QUALIDADE ?

Para qualquer organização, a satisfação das expectativasdo cliente constitui o fator fundamental de sucesso.

Quando não é possível a fixação de um padrão dereferência, a qualidade é medida pela efetiva “felicidade”do usuário.

Por isso, deve-se estar sempre atento para que a qualidadetécnica e a qualidade percebida estejam coerentes com aimagem que o cliente fez daquilo que adquiriu.


MELHORIA DA QUALIDADE

As dimensões da qualidade, segundo Robles Jr.:

A melhoria da qualidade significa a melhoria de uma ou mais dessas oito dimensões enquanto se mantém o desempenho nas dimensões restantes.

DesempenhoEstética (ou Imagem)Facilidade de ReparaçãoCaracterísticas ConfiabilidadeDurabilidadeConformidade Ajuste para o uso. E O DISCLOSURE ?

NÃO SERIA UMA 9ª DIMENSÃO DA QUALIDADE?!


É bastante comum a confusão entre qualidade e excelência, portanto, deve-se ressaltar as diferenças:

Qualidade concerne à situação padrão, ao estado em que seencontra determinado produto/serviço, processo ou sistema,considerando o conjunto de seus atributos, conforme os requisitosespecificados para sua aceitação, manutenção e melhoria, dentrode um contexto, conforme as necessidades e expectativas docliente/cidadão.

Excelência é a superação dos padrões de qualidade existentes. Estáfortemente relacionada a uma ampla visão estratégica do negócio ea comparativos de seus atributos e desempenho, com umreferencial apropriado. Sua definição reúne necessariamente osconceitos de eficácia, eficiência e efetividade.

AS DIFERENÇAS ENTRE “QUALIDADE” E “EXCELÊNCIA”


QUALIDADENA

GESTÃO PÚBLICA

(*) Definição própria

É o conjunto de atributos que define um padrão para determinado produto, processo ou sistema, que

atenda aos requisitos especificados pelo cliente/usuário do serviço público (o cidadão) para

sua aceitação, manutenção e melhoria.*


Inicialmente, buscava-se o aumento da capacidade produtiva do Aparelho doEstado brasileiro. A Administração Pública precisava mostrar que existe e que“serve” para alguma ou muita coisa... Existe para o serviço público!

De forma mais direta, em certos momentos: políticas estatizantes, amploendividamento/investimento, indústria de base, infra-estrutura, aumento dosquadros de pessoal e estruturas do serviço público, forte interferência naeconomia/mercado, etc.

Ou indiretamente, em outros momentos: privatizações, terceirizações, agênciasreguladoras e executivas, concessões, parcerias público-privado, etc.

Como segunda abordagem, percebe-se que o cidadão não espera do PoderPúblico apenas um aumento de sua capacidade em ofertar serviços públicos,mas que esses serviços também tenham uma qualidade satisfatória.

Transição das ações concentradas na capacidade produtiva, para maior foco nasatisfação do “cidadão-cliente” com a qualidade percebida nos serviços públicos.

QUALIDADE NO SETOR PÚBLICO:TRAJETÓRIA ATÉ O DESEJO DE SABER QUANTO CUSTA


Destaques daquela segunda abordagem:

Reforma da Gestão Pública – Plano Diretor – Bresser-Pereira: 1995/98;

Desenvolvimento gerencial da máquina pública => ações voltadas à qualidadeda gestão organizacional;

Aproximação do modelo de gestão pública ao modelo de gestão empresarial;

Surgimento dos programas da qualidade na administração pública brasileira:

• Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade Pública – PBQP

• Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública – QPAP

Tornou-se mais evidente que a garantia de sucesso na execução de políticaspúblicas está associada ao bom desempenho das organizações públicas;

Não adianta formulação de boas políticas e boa atuação dos órgãos centrais noâmbito da gestão governamental, se a entrega dessas políticas na forma deserviços públicos for realizada por instituições gerencialmente despreparadas eestagnadas em seu desempenho organizacional.



Na evolução do entendimento de que a efetividade das políticas públicasdepende da qualidade gerencial daquelas organizações que compõem aAdministração Pública, percebeu-se que a execução da Reforma da GestãoPública não pode se limitar ao aumento de eficácia das práticas de gestão, ouseja, não basta a gestão da qualidade para melhorar a qualidade da gestão.

Caminho para a elevação dos padrões de qualidade na gestão pública: A adoção de sistemáticas de reconhecimento e premiação das organizações que

se destacam por seu alto nível de maturidade gerencial. Avaliação continuada de suas práticas de gestão e dos resultados associados Embasamento nos critérios de excelência da gestão já mundialmente aceitos,

adaptados ao contexto da administração pública brasileira

Três pilares da excelência gerencial: EFICÁCIA EFICIÊNCIA EFETIVIDADE



Sobre a abordagem mais recente:

Necessidade de indicadores e padrões para comparabilidade do desempenhodas organizações e do grau de exemplaridade das suas práticas de gestão;

Referências para a indicação do que pode ser considerado “excelente” emtermos de gestão pública => exemplos a serem seguidos;

Adequação dos programas da qualidade na administração pública => foco naqualidade da gestão e não somente na gestão da qualidade => adoção doscritérios de excelência:

• Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP

• Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública

Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP; Prêmio de Qualidade do Governo Federal (PQGF) até 2003; Prêmio Nacional da Gestão Pública, a partir de 2004 (mantida a sigla PQGF); No entanto, verifica-se maior foco na eficácia e na efetividade dos processos

gerenciais e dos resultados gerados; Diagnóstico ainda incipiente e superficial da eficiência.



O grau de excelência da gestão pública depende da evidenciação dodesempenho institucional das organizações públicas, baseando-se naquelestrês pilares e com referenciais comparativos adequados.

A idéia de excelência vai além daquela de qualidade. Deseja-se, então, sabera que custo está sendo obtida a qualidade percebida pelos clientes e demaispartes interessadas.

Mensuração da eficiência implica no cruzamento das informações deexecução física e financeira, oriundas de um controle gerencial maisdetalhado dos processos organizacionais => informação de custo

As informações de custos evidenciam o consumo específico de recursos naobtenção de resultados dos processos => produtos e serviços



Este ponto de evolução dos programas de melhoria da qualidade na gestãopública converge às políticas voltadas à promoção da responsabilidade fiscale da qualidade do gasto público, a partir da primeira década do nossoséculo.

Porém, isso não vem ocorrendo de forma integrada e sinérgica!

As ações no setor público se mantiveram bem mais concentradas naavaliação dos níveis de eficácia e efetividade dos resultadosorganizacionais.

Falta melhor desenvolvimento na geração de soluções para aavaliação da relação custo-benefício desses resultados.

Falta demonstrar o custo de oportunidade e o valor econômicoagregado dos serviços públicos ofertados à sociedade.



Àqueles que se consideram partes interessadas nos resultados do setorpúblico, nessa “cruzada” pela elevação da qualidade dos serviços públicos,interessa conhecer cada vez mais a eficiência do Aparelho do Estado para aavaliação de seu desempenho.

Desse interesse surgem questões como:

A que custo estão sendo elevados a capacidade produtiva e os padrões dequalidade das organizações públicas?

Quais os níveis de eficiência daqueles processos organizacionais necessáriosa alcançar a efetividade das ações do Poder Público na solução dosproblemas da sociedade?

Os recursos públicos aplicados pela Administração em atividades e projetosde suas organizações estão sendo consumidos da melhor forma possível?



Seja para fins de monitoramento ou avaliação do desempenho dasorganizações públicas, ou mesmo para atividades de controle da gestão dosrecursos públicos, precisamos mensurar a eficiência dos processosorganizacionais e dos resultados institucionais na Administração Pública.

E isso se dá, essencialmente, por meio de indicadores de custos!

“O conhecimento do custo dos serviços públicos é fundamental para uma alocaçãoeficiente de recursos e o desconhecimento dos custos é o maior indicador de ineficiênciano provimento dos serviços públicos. [...] E seria um grande indicador de avaliação dedesempenho. [...] O governo e a sociedade não sabem, regra geral, quanto custam osserviços públicos. [...] Como não há medida de custos, também não há medida deeficiência na administração pública, dado que a eficiência é a relação entre os resultadose o custo para obtê-los. Sem um sistema de avaliação de resultados e de custos, aadministração pública abre margem para encobrir ineficiência. [...] a melhoria substancialno desempenho de uma organização governamental, por sua vez, requer sistemas deinformações gerenciais que dêem sustentação aos seus processos decisórios. Emparticular, tais sistemas devem contemplar medidas de resultados e o custo para obtê-los.A medição de resultados ainda é feita de forma não sistemática e/ou inadequada naadministração pública federal.” (ALONSO, 1999: 43-44)



As atuais sistemáticas de avaliação da gestão pública, para fins dedeclaração dos padrões de excelência, ainda não contemplam de formaclara e conceitualmente consistente a necessidade de avaliação daqualidade do gasto público, ou mesmo avaliação dos processos gerenciais eresultados referentes a custos.

Referência brasileira para a avaliação da gestão pública:

MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA – MEGP:

Documento de Referência do Programa GesPública (2009)

Instrumento para Avaliação da Gestão Pública – IAGP (2010)

Para reflexão:

Podemos considerar “exemplares” ou “de excelência” práticas de gestãocujos gestores responsáveis desconheçam e/ou não divulguem osrespectivos custos (de investimento e operacionais) ???

IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE CUSTOSPARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA


Elementos associados à obtenção adequada da informação de custos napromoção da qualidade do gasto público e seu uso na avaliação do grau deexcelência da gestão em organizações públicas:

Adequação aos novos padrões de contabilidade aplicada ao setor público. Maior apoio à gestão patrimonial; Contabilidade por competência; Evidenciação do controle gerencial; Registro estimado de valores intangíveis; Prevalência da essência sobre a forma.

Apropriação das auditorias operacionais e de controle da gestão pública para oincentivo à melhoria do desempenho organizacional.

Desenvolvimento e implantação de soluções tecnológicas integradas paraapoio aos processos decisórios, em níveis de gestão governamental eorganizacional .

Comparabilidade das informações de custos para a definição de indicadores.

Governança pública => accountability

IMPORTÂNCIA DA INFORMAÇÃO DE CUSTOSPARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA


OS ELEMENTOS QUE SE CRUZAM

INFORMAÇÃO CONTÁBIL QUALIDADE DA GESTÃO

GESTÃO DA QUALIDADE(ISO 9000)

NOVOS PADRÕES DE

CONTABILIDADE PÚBLICA

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA,

FINANCEIRA e PATRIMONIAL

PROGRAMA GESPÚBLICA

(MEGP, PQGF, Carta de Serviços, IPS, etc.)

GESTÃO POR PROCESSOS

GESTÃO AMBIENTAL(ISO 14000)SISTEMAS DE

INFORMAÇÕESGERENCIAIS

GESTÃO DE CUSTOS

PELAMELHORIA DAQUALIDADE

NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

GESTÃO DE PROJETOSCONTROLADORIA

E GOVERNANÇA NA GESTÃO PÚBLICA

GESTÃO ESTRATÉGICA


MPOG/SOF. Sistemas de informações de custos no Governo Federal: orientações para o desenvolvimento e

implantação de metodologias e sistemas de geração e emprego de informações de custos no governo federal.

Set/2008

[...] o melhor sistema de custos não é o mais perfeito, mas o quemelhor se presta à tomada de decisão. Essa afirmação se associa aduas constatações:

em primeiro lugar, desenvolver um sistema de custos em umaorganização é tarefa que requer grande mobilização de recursos,inclusive humanos, perseverança, liderança e tempo paraaperfeiçoamento progressivo;

em segundo, diante das inúmeras limitações a que estão sujeitostais sistemas, cabe maximizar os esforços desenvolvidos, buscando-se as soluções mais simples e que melhor permitam viabilizarinformações necessárias à tomada de decisão.

SISTEMAS DE CUSTOS: MELHORIA DA GESTÃO PÚBLICA


Conforme as mesmas orientações para sistemas deinformações de custos do Governo Federal (Brasília; MP,SOF, 2008: 6), em última instância a avaliação do gastopúblico constitui também uma avaliação da gestãopública, compreendendo as dimensões:

Políticas governamentais; Estratégias; Estrutura organizacional; Processos de trabalho; Pessoas e Tecnologia

AVALIAÇÃO DO GASTO PÚBLICO vs. AVALIAÇÃO DA GESTÃO PÚBLICA


A Lei Complementar nº 101/2000 consolidou na gestãogovernamental uma profunda reflexão sobre sistemasde custos, planejamento, acompanhamentos etransparência dos gastos do Poder Público.

Capítulo I, Seção II, art. 4º, inciso I, alínea eA LDO disporá também sobre normas relativas ao controle de custose à avaliação dos resultados dos programas financiados com recursosdos orçamentos

Capítulo IX, Seção II, art. 50, § 3ºA Administração Pública manterá sistema de custos que permita aavaliação e o acompanhamento da gestão orçamentária, financeira epatrimonial.

LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL & GESTÃO DOS CUSTOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


Forte presença do conceito de accountability nasdeterminações da LRF.Accountability = obrigação de se prestar contas dosresultados obtidos, em função das responsabilidades quedecorrem de uma delegação de poderes.

A percepção do cidadão de “qualidade” para a GestãoPública também depende da prestação de contas pormeio daqueles a quem o Estado delegou poderes.

LEI DE RESPONSABILIDADE FISCAL & GESTÃO DOS CUSTOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA


A GESTÃO DOS CUSTOS DA QUALIDADE

Cada centavo que se deixa de gastar não serepetindo erroneamente alguma coisa, ouusando-se alternativas, torna-se centavo ganho!

Em seu início, a apuração dos custos da qualidade demonstragrande participação dos custos de avaliação no volume total.

Mas com a implementação de um sistema de custos daqualidade, há um aumento nos custos de prevenção e umadiminuição nos custos de avaliação e falhas. Obtêm-seconsideráveis ganhos para a empresa como resultado desteinvestimento.


CONTROLADORIA E GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO

O controle e análise dos custos em uma organização públicanão pode se tornar um fim em si mesmo...

Afinal, qual será o custo de se contabilizar todos os custos?!

E qual o custo de não se utilizar as informações de custospara melhoraria do desempenho da organização?!

A intenção deste gerenciamento não é de apontar quem eonde se gasta mais, mas, de fato, como se poderia gastarmenos em cada objeto de custos.

O uso da informação de custos no setor público para fins decontroladoria e governança não tem seu foco no desempenhodas pessoas, mas na eficiência dos processos organizacionaise do próprio sistema de gestão da instituição.


A grande vantagem da gestão de custos na administração pública, quando associada à gestão da qualidade, é justamente a possibilidade de se demonstrar com melhor precisão o valor do Serviço Público, para que a sociedade possa compará-lo a seu custo de oportunidade.

CONTROLADORIA E GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO


Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo

A Gestão de Custos no Contexto da Qualidade no Serviço Público:

um estudo entre organizações brasileiras.

Julio Cesar de Campos FernandesProf. Dr. Valmor Slomski


QUALIDADE DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS

O estudo confirma o histórico de sucesso dessas organizações com seus programas de melhoria da qualidade: incluem certificações ISO 9000 (em 44%) ; premiações e/ou certificações de qualidade de vida e segurança

no trabalho (em 37,5%); onze delas (68,7%) indicaram que seus projetos e/ou ações para

melhoria da qualidade foram objetos de estudo em trabalhos apresentados/publicados;

três reconhecidas pelo PQGF (a partir da faixa bronze); e duas por semelhantes prêmios de qualidade, em âmbito regional

ou setorial; a ferramenta Balanced Scorecard está sendo utilizada por todas

as autarquias, empresas públicas e sociedade de economia mista incluídas pela amostra.


QUALIDADE DA GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS


GESTÃO DE CUSTOS NAS ORGANIZAÇÕES PESQUISADAS


Evolução do amparo legal: Lei Complementar nº 101/2000 (Lei de Responsabilidade Fiscal – LRF); Lei nº 10.180/2001; Portarias nº 157 e 716/2011 da STN – Ministério da Fazenda;

Históricos importantes de gerenciamento de custos por meio de soluçõesinternas (infrasigs) apresentado por algumas organizações públicas,geralmente comprometidas com programas de gestão da qualidade;

Maior frequência na realização de eventos técnico-científicos relacionadosao tema da gestão de custos na administração pública;

Surgimento de uma solução tecnológica com ampla inserção e ramificaçãono Aparelho do Estado, o Sistema de Informações de Custos do GovernoFederal – SIC, a partir de um esforço interministerial e de parcerias com osórgãos de controle e a comunidade acadêmica; e

Sistema de Custos do Governo Federal, enquanto subsistema de gestãogovernamental, em um contexto de estrutura matricial dos seus processosorganizacionais na administração pública federal; criado e estruturado pelasPortarias nº 157 e 716/2011 da STN/MF.

AVANÇOS NA CULTURA DE GESTÃO DE CUSTOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO


Painel 18

SISTEMA DE CUSTOS DOGOVERNO FEDERAL: novas perspectivas para o aumento da eficiência na gestão dos recursos públicos

O USO DA INFORMAÇÃO DE CUSTOS NA BUSCAPELA EXCELÊNCIA DA GESTÃO PÚBLICA

Julio Cesar de Campos FernandesAnalista de Finanças e Controle da Secretaria do Tesouro Nacional

Voluntário da Rede GesPública


Sinergia das áreas de Custos da União na Secretaria do Tesouro Nacional –STN/MF com o Programa GesPública na Secretaria de Gestão – SEGES/MP.

Alinhamento entre as respectivas políticas públicas;

Parcerias em ações estratégicas correlatas;

Esforços conjuntos para incentivo e disseminação da cultura de gestão de custosentre organizações públicas brasileiras, por meio do reconhecimento epremiação.

Distinção das dimensões da qualidade do gasto público, além da gestão decustos em organizações públicas, para fins de avaliação continuada.

Destaque e disponibilização das boas referências em práticas de gestão decustos no setor público.

Definições estratégicas para enfrentamento desse desafio e concretizaçãodas respectivas soluções.

SUGESTÕES PARA INTEGRAÇÃO DA GESTÃO DE CUSTOS À BUSCA DA EXCELÊNCIA GERENCIAL


Condições e premissas para as definições estratégicas da proposta:

a) A gestão de custos deve se inserir como uma das dimensões de avaliação daqualidade do gasto público, a qual deve ainda considerar outros processosgerenciais nos critérios de uma eventual sistemática de avaliação.

b) As demais dimensões da qualidade do gasto público ainda precisam serobjeto de estudo em outros trabalhos, cujo escopo não se limite, como este, aouso da informação de custos no setor público.

c) Sugere-se como elementos importantes à composição dos critérios avaliativosda qualidade do gasto público, além do gerenciamento de custos operacionaise custos de investimentos, a gestão patrimonial da organização:

=> processos de administração de bens móveis e imóveis; logística desuprimentos; relação com fornecedores; e adaptações do sistema contábilda organização aos novos padrões de contabilidade aplicada ao setorpúblico.

d) As estratégias sugeridas consideram a competência da Gerência deInformações de Custos da STN como o fator restritivo à proposição dasrespectivas ações.



OBJETIVO PRINCIPAL:

Promover discussões iniciais para a definição de princípios,

diretrizes e fundamentos de um sistema nacional de

avaliação da qualidade do gasto público, permitindo a

formulação de critérios e requisitos mais específicos para o

diagnóstico de maturidade dos processos de gestão de

organizações do setor público relacionados ao grau de

eficiência na aplicação dos recursos públicos.

A NECESSIDADE DE UM SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO GASTO NO SETOR PÚBLICO


ESTRATÉGIAS E PLANOS:O QUE FAZERI. Ampliação do conhecimento sobre o contexto de adequação ao uso dainformação de custos entre as organizações públicas que buscam aexcelência de sua gestão, bem como análise de suas opiniões críticas esugestões para o tema. COMO FAZER Desenvolver e disponibilizar questionário online para execução de pesquisa de

campo direcionada ao público específico de organizações públicascomprometidas com o GesPública e/ou demais programas de qualidade dagestão no setor público, baseados em critérios de excelência.

Redigir e publicar trabalho com a análise dos resultados da referida pesquisaexploratória.



ESTRATÉGIAS E PLANOS:O QUE FAZERII. Atuação juntos aos programas de qualidade da gestão pública,baseados em critérios de excelência, para promover as melhoriasnecessárias ao alinhamento de seus fundamentos e demais conceitos erequisitos, com aqueles referentes à qualidade do gasto e ao uso dainformação de custos no setor público.COMO FAZER Participar ativamente das atividades do GesPública para revisão conceitual

periódica do MEGP e do IAGP, compartilhando dúvidas, análises críticas esugestões de melhoria das definições em prol do alinhamento à promoção dacultura de gestão de custos no setor público.

Fazer o mesmo com eventuais programas similares de atuação setorial ouregional.



ESTRATÉGIAS E PLANOS:O QUE FAZERIII. Promoção de treinamentos e eventos para a disseminação ecapacitação das partes interessadas, quanto às ações do Sistema deCustos do Governo Federal em alinhamento às políticas de qualidadeda gestão pública. COMO FAZER Planejar contatos e cronograma para realização de eventos em parcerias com a

SEGES e demais Secretarias do MP envolvidas nos temas associados ao Sistemade Custos; também com as escolas de governo: ENAP e a ESAF, entre outras(considerar Judiciário e Legislativo); com o CONSAD; com o MBC e comuniversidades públicas; entre outras instituições interessadas em contribuir coma melhoria da qualidade da gestão pública pelo uso da informação de custos.



ESTRATÉGIAS E PLANOS:O QUE FAZERIV. Definição e implantação de uma sistemática de avaliação continuada daqualidade do gasto público entre organizações públicas brasileiras, de modo apermitir o reconhecimento e premiação daquelas com melhor desempenho emcada processo de avaliação. O modelo deve estabelecer a distinção das diversasdimensões da qualidade do gasto no setor público, definindo critérios deavaliação a cada uma delas, dentre eles, um específico para as práticas de gestãode custos na organização. COMO FAZER Iniciar o desenvolvimento da sistemática pela definição dos requisitos relacionados

à avaliação do modelo de gestão de custos das organizações públicas. Desenvolver um guia para a avaliação das práticas de gestão de custos nas

organizações do setor público.(continua...)



ESTRATÉGIAS E PLANOS: O QUE FAZER [...] avaliação continuada daqualidade do gasto público [...]COMO FAZER (continuação...)

Estabelecer parcerias com o Programa GesPública (SEGES/MP), entre outrosprogramas de melhoria da qualidade no setor público, visando a transferênciade expertise em avaliação de sistemas da gestão.

Definir demais perspectivas da qualidade do gasto público. Promover ações de articulação junto aos órgãos e unidades governamentais

vinculadas às demais dimensões da qualidade do gasto público, para umtrabalho conjunto de criação e desenvolvimento do sistema de avaliação –definição de princípios, fundamentos, vocabulário, critérios e requisitos paraavaliação das práticas de gestão e resultados correlatos.

Desenvolver processos relacionados à implantação, funcionamento emanutenção da sistemática de avaliação continuada.

Capacitar colaboradores envolvidos no processo de avaliação. Implementar projeto-piloto, iniciando-se pela avaliação isolada da perspectiva

de gestão de custos no setor público.



ESTRATÉGIAS E PLANOS:

O QUE FAZERV. Viabilização e disponibilização online de um banco de melhorespráticas de gestão de custos no setor público.COMO FAZER

Por meio do site do Sistema de Custos do Governo Federal, vinculado ao portaldo Tesouro Nacional na internet.

Manter registros das melhores práticas e dos desempenhos referenciaisidentificados a partir da execução eficaz da sistemática desenvolvida paraavaliação continuada, no âmbito da perspectiva de gestão de custos.


apresentação projeto de pesquisa em finanças públicas, esaf/mf, brasília/df, 2011

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