apresentacao praticaestrategica

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Make it real! Estratégia Sustentável. Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade. Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico. Niels Pflaeging & Valérya Carvalho BetaCodex Network Apresentação para Universia, São Paulo Maio de 2010 Niels Pflaeging & Valérya Carvalho BetaCodex Network Apresentação para Universia, São Paulo Maio de 2010

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Titulo: "Estratégia Sustentável. Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade. Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico." Autores: Niels Pflaeging & Valérya Carvalho BetaCodex Network. São Paulo Maio de 2010

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Page 1: Apresentacao praticaestrategica

Make it real!

Estratégia Sustentável.

Dos planejamentos tradicionais com suas amarras e excessos burocráticos, ao pensamento estratégico, com suas práticas novas - e destas práticas à sustentabilidade.

Apresentando a alternativa, baseada em pensamento sistêmico.

Niels Pflaeging & Valérya CarvalhoBetaCodex Network

Apresentação para Universia, São PauloMaio de 2010

Niels Pflaeging & Valérya CarvalhoBetaCodex Network

Apresentação para Universia, São PauloMaio de 2010

Page 2: Apresentacao praticaestrategica
Page 3: Apresentacao praticaestrategica

A era industrial está terminando: ”Fornecedores estão no poder“,

Evolução dos mercados de massa: Modelo de comando e controle é superior

Características• Mudança incremental• Ciclos de vida longos• Preços estáveis• Clientes fieis• Empregadores exigentes• Resultados “gerenciados”

Dinâmica e

complexidade

1890 1980 1990

baixa

alta

2000 2010 2020 2030

1. Mudança descontinuada2. Ciclos de vida curtos3. Preços em declínio4. Clientes desleais 5. Funcionários exigentes6. Transparência,

pressão da sociedadeExpectativas financeiras altas

A economia do conhecimento avança: ”Clientes estão no poder“,

concorrência forte, demanda individualizada: Modelo descentralizado e adaptável é superior!

Fatores críticos de sucesso (FCS)- Respostas rápidas- Inovação- Excelência operacional- Intimidade com clientes- Melhor lugar p/trabalhar- Governança efetiva

comportamento ético- Criação sustentada

de valor superior

O mundo mudou:Descrevendo os fatores críticos de sucesso no mundo de hoje

Características

A maior parte das organizações aplica um ‘modelo de gestão’ que foi desenhado para a eficiência… enquanto o problema hoje é a complexidade!

Sustentabilidade, hoje, não tem como existir sem atender todos os FCS!

Todos são importantes hoje em dia!

Aqui, eficiência era todo que interessava!

Page 4: Apresentacao praticaestrategica

O que precisamos é “descentralização” ou “devolução” –a devolução do poder de tomada de decisão para a periferia

• “Chefes” mandam!• De cima para baixo

“comando e controle”• Altos executivos

está sempre no poder• Liderança centralizada

• “O mercado” manda!• De fora para dentro,

“sentir e responder”• Equipes na interface com o

cliente estão no poder• “Liderança devolvida”

Modelo tradicional (hierarquia funcional, centralizada, taylorista)

Modelo novo (rede de liderança descentralizada, sistêmico)

Mudando liderança e estrutura organizacional

Page 5: Apresentacao praticaestrategica

O mundo já é “beta” - e o modelo”beta” para empresas jáexiste. Ele é sustentado não só pela ciência, mas também pela prática

Henry MintzbergGary HamelJeremy HopeMichael HammerThomas JohnsonCharles Horngren…

Stafford BeerMargareth WheatleyNiklas LuhmannW. Edwards DemingKevin KellyRoss AshbyJoseph Bragdon…Douglas McGregor

Chris ArgyrisJeffrey PfefferReinhard SprengerStephen CoveyHoward GardnerViktor Frankl…

Peter DruckerTom PetersCharles HandyJohn KotterPeter SengeThomas DavenportPeter Block…

Ciências: Pensadores lideres(selecionados)

Prática: Líderes de industrias

(selecionados)

Teorias de complexidade

Ciências sociais & RH

Liderança & Mudança

Estratégia & Gestão de

Desempenho

Indústria

Varejo

Serviços

Governo & ONGs

Page 6: Apresentacao praticaestrategica

Beta: Uma outra

12 princípios.

Page 7: Apresentacao praticaestrategica

Definir metas aspiracionais para melhoria contínua

Recompensar sucesso compart., c/base em desemp.relativo

Metas anualmente fixadas

Atingir metas fixas

Tornar planejamento um processo contínuo e inclusivo

Basear controles em tendências e indic.relat. de desempenho

Eventual anual, top-down

Variações versus plano fixo

Tornar recursos disponíveis conforme necessário

Coordenar interações dinamicamente

Alocações anuais orçament.

Ciclos anuais de planejam.

Focar tudo mundo em melhorar resultados dos clientes

Criar rede de equipes responsáveis por resultados

Relacionamentos verticais

Hierarquias centralizadas

Promover sucesso como vencer no mercado

Ceder às equipes a liberdade e capacidade de agir

Approach contratual

Aderência aos planos fixos

Basear governança em metas claras, valores e barreiras

Promover informação aberta e compartilhada

Regras detalhadas/orçam.

Restrita aos que devem saber

Pro

cess

os

Metas e recompensa

Planejamentoe controles

Recursose coordenação

Lide

ranç

a

Clientes e responsabilidade

Desempenhoe liberdade

Governança e transparência

Faça isso! (Beta) Não isso! (Alpha)Princípios

Os 12 princípios do “Código Beta” formam um conjunto que permite desenhar a organização do novo tipo, em qualquer lugar

6 princípios de liderança „devolvida“

6 princípios de processos adaptáveis

Page 8: Apresentacao praticaestrategica

Organizações precisam de uma forma diferente de pensar sobre o futuro, baseada em confiança, não de planejamento excessivo!

“O segredo do sucesso não é prever o futuro. E sim criar uma organização capaz de prosperar num futuro que não pode ser previsto.”

Michael Hammer

Page 9: Apresentacao praticaestrategica

Modelo tradicional (contratos fixos de desempenho, negociados antecipadamente)

Modelo novo (contratos “relativos” de desempenho, avaliados em retrospectiva)

Dos processos fixos de desempenho aos processos ágeis e verdadeiramente dinâmicos.

estratégia

controle

contratosfixos de

desempenho Coordenação dinâmica

Contratos relativos

de desempenho

• Processos dinâmicos e contínuos• Metas e recompensa relativas• Comparação entre equipes, procurar

razoes sistêmicas, melhoria continua• Transparência radical, autocontrole, e

pressão entre os pares

• Processos fixos, anuais• Metas e incentivos fixos• Avaliação hierárquica de pessoas,

procurar culpados• Controle centralizado e burocrático

Mudandoprocessos de gestão

Page 10: Apresentacao praticaestrategica

Planejamento.

Empresas.

Precisam.De.

Page 11: Apresentacao praticaestrategica

Pensar estrategicamente, em vez de planejar

“Estratégia e planejamento são coisas diferentes, atéantagônicas. Não se misturam. Estratégia originalmente pressupõe um pensamento livre e criativo. As práticas em sistemas de comando e controle canibalizam a estratégia.” Henry Mintzberg

“No Beta, o planejamento estratégico proveniente do modelo taylorista é substituído por três coisas: pensamento estratégico disseminado pela empresa. Diálogo constante entre as pessoas, como rotina “social”, contínua e integrada no cotidiano... bem como consultação intensa antes da tomada de qualquer decisão importante.” Niels Pflaeging – Liderando com metas flexíveis

“O planejamento é um processo que sempre inclui optar, no momento do planejar, por um determinado futuro e uma determinada rota de ação. Esboça a implementação dessa trilha de desenvolvimento única – um erro fatal em ambientes dinâmicos e complexos.”

Page 12: Apresentacao praticaestrategica

E as conseqüências disso?

Page 13: Apresentacao praticaestrategica

Pratica Estratégica Sustentável: Empresas precisam criar um circulo virtuoso – colocando o cliente no 2o lugar!

1Pessoas

4Proprietários

3Sociedade

2Clientes/parceiros

1a intenção estratégica:“Melhor lugar para trabalhar”Fator de sucesso: Melhores pessoas• Ser a primeira opção para as

pessoas que procuram emprego• Oferecer desafio e responsabilidade

própria• Oferecer a liberdade de dirigir uma

parte do negócio• Participação nos resultado• Princípios democráticos• “Prazer no trabalho”

2a intenção estratégica“Melhor parceiro de negócios”Fator de sucesso: Proximidade com os

clientes• Produzir “puxe” constante do mercado

externo ou interno sobre todas as pessoas na organização

• Melhor satisfação de clientes• Liderança em qualidade percebidaFator de sucesso: Excelência operacional• Menores custos, combate ao desperdício• Menor risco• Melhoria continua na geração de valor• Garantir a rentabilidade nos

fornecedoresFator de sucesso: Inovação• Desafiar todas as pessoas a criar

vantagens competitivas• Criar tempo livre para atividades alheias

à função• Equipes/forças-tarefa interdisciplinaresFator de sucesso: Resposta rápida• Organização enxuta/plana• Equipes com empowerment/ “todos são

líderes”4a intenção estratégica: “Melhor lugar para investir”Fator de sucesso: Agregação sustentável de valor- Liderança em custos inegociável - Crescimento sustentável- Organização descentralizada, robusta à

dinâmica como motor do sucesso

3a intenção estratégica: “Maior contribuição a sociedade”Fator de sucesso: Comportamento ético e social• Preservar os interesses duradouros da empresa e da

sociedade• Sem cortes de custos, sem demissões•

Sustentabilidade Sustentabilidade éé: : Fechar Fechar o circulo virtuoso. Não mais. o circulo virtuoso. Não mais. Não menos. Não existe short Não menos. Não existe short cutcut. E não tem como fechar . E não tem como fechar o circulo com meios o circulo com meios „„alphaalpha““

Page 14: Apresentacao praticaestrategica

Hierarquia centralizada,“comando e controle“

estratégia

controle

Contratosfixos de

desempenho

Rede des-centralizada, “sentir e responder“

Coordenação dinamica

Contratos relativos de desempenho

Processosdinâmicos

O modelo antigo naoestá alinhado com os FCS de hoje e ele não apoia ‘Teoria Y’.> Precisamos de um

novo modelo para lidarcom a complexidade

> Precisamos mudaro modelo inteiro!

Da coerência antiga, taylorista, para uma nova coerência.

Processosfixos

Modelo tradicional - Alpha(apóia eficiência)

Modelo novo - Beta (apóia complexidade)

Page 15: Apresentacao praticaestrategica
Page 16: Apresentacao praticaestrategica

Um case de uma organização descentralizada: Handelsbanken – filosofia única de liderança e gestão.

ROE = Return on Equity, TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share

Consistentemente - durante 30 anos – o banco de mais sucesso na Europa, medido em todos os indicadores de desempenho (ROE, TSR, EPS, Custo/Receita, Satisfação de clientes)

A mais importante meta no Grupo Handelsbanken:“Return on equity maior que a média dos bancos comparáveis da região nórdica”

Realizado através de:

• Descentralização radical, que por sua vez causa…

• Melhor serviço ao cliente• Mais baixo custoAlexander V Dokukin

Page 17: Apresentacao praticaestrategica

Comparação entre os maiores bancos universais de capital aberto na Europa/países nórdicos Exemplo Janeiro-Dezembro 2005 (depois de perdas com empréstimos)

90 80 70 60 50 40

Custo/Total de emprestimos*, %

Custo/Receitas, %

HypoVereinsbank

Danske Bank

UBS

Société Générale

S E B

BNP Paribas

FöreningsSparbanken

Deutsche Bank

DnB Nor

Commerzbank

Nordea

Banca Intesa

BBVA

ABN Amro

CS Group

Credit Agricole

Lloyds TSB

HBOS

HSBC

Unicredit

San Paolo-IMI

Barclays

Standard Chartered

Royal Bank of ScotlandBanco Santander

Handelsbanken

Allied Irish Banks

Bank of Ireland

Capitalia

Bank Austria

KBC

Monte dei Paschi di Siena

Erste

* Refers to loans to the public or deposits if deposits > lending

Fonte: Deutsche Bank: European Banks - Running the Numbers, Spring edition.

Page 18: Apresentacao praticaestrategica

Clientes

600 gerentes de filiais(Profit Centers)

12 gerentes regionais

(Invest Centers)

CEOEmpresas de

produtos, Tesouraria, TI etc.

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Sistemas de informação

gerencial rápidose abertos

Governança e transparência

Moldagem para a tomada de decisão dentro de valores e limites

claramente definidos + transparência

Liberdade e capacidade de agir

Cultura de “vencer”, combinada como liberdade e capacidade de agir

Responsividade ao clienteUma grande rede de equipes auto-gerenciadas, com responsabilidade completa por resultados dos clientes

Princípios

Como “descentralização radical“ tem seu reflexo na estrutura organizacional e tomada de decisão, no Handelsbanken

Resultando num alto grau de satisfação dos clientes!

Source: BBRT

Page 19: Apresentacao praticaestrategica

Como processos adaptáveis funcionam: Metas relativas através de “tabelas de liga“ – em vez de planos fixos e negociação

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Banco com banco Return on Equity (RoE)

1. Banco D 31%

2. Banco J 24%

3. Banco I 20%

4. Banco B 18%

5. Banco E 15%

6. Banco F 13%

7. Banco C 12%

8. Banco H 10%

9. Banco G 8%

10. Banco A (2%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Região com região Return on Assets(RoA)etc.

1. Região A 38%2. Região C 27%3. Região H 20%4. Região B 17%5. Região F 15%6. Região E 12%7. Região J 10%8. Região I 7%9. Região G 6%10. Região D (5%)

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

Filial com filialCusto/receita etc.

1. Filial J 28%2. Filial D 32%3. Filial E 37%4. Filial A 39%5. Filial I 41%6. Filial F 45%7. Filial C 54%8. Filial G 65%9. Filial H 72%10. Filial B 87%

“Cascata estratégica”

Contribuição de valor

Resultando em baixo custo operacional!

Metas e recompensas relativas

Planejamento e controle contínuo

Recursos conforme de-manda/coordenação

dinâmica

Princípios

Page 20: Apresentacao praticaestrategica

Matriz/RegiãoMatriz/Região

Filial compra serviçosatravés de mercado interno

Processos adaptáveis: Coordenação de recursos “conforme a demanda“ - em vez de alocações e orçamentos

Demanda docliente

Demanda docliente

Filial monitora demanda dos

clientes

Recursos(RH, TI, etc.)

Recursos(RH, TI, etc.)

Filial decide sobre nível

necessário de recursos

FilialFilial

Filial responsabilizada pelo uso eficiente de

recursos

Resultando em redução e eliminação de desperdício!

Page 21: Apresentacao praticaestrategica

Processos adaptáveis: Processos locais, diálogos de liderança e acao continua, em vez de planejamento corporativo

• Melhoria continua e tomada de decisões descentralizada

• Diálogos mensais entre executivos

• Executivos não “micro-gerenciam”

Periferia (equipes descentrais, próximas aos clientes)

“preparar“

“checar“

“apontar“ “agir“

Previsões dinâmicas usadas exclusivamente para uso próprio, “local”!

Centro (executivos sênior, como

gerentes regionais, diretoria)

“Desafiar,fazer coaching,

aconselhar“

“Monitorar, contextualizar,garantir transparência“

Resultando em respostas rapidas ás mudanças!

Page 22: Apresentacao praticaestrategica

Filosofia ”de fora para dentro“, aplicada entre centro e periferia – sem planejamento! Objetivo: Eliminar o desperdício!

Filial D

Filial C

Filial A

Filial B

Apoio 1

Apoio 3

Apoio 2

Demanda dos

clientes

Filiais monitoram e ”sentem“ a demanda

dos clientes

1

2

3

Filiais decidem sobre níveis necessários de recursos

Filiais adquirem recursos/serviços

através de mercado interno

Filiais são autônomas e as únicas responsáveis pela

utilização eficiente dos recursos. O poder de tomada de decisão

está com as filiaisMatriz da empresa, organização

regional, prestadores internos de serviços de apoio: responsáveis por

disponibilizar recursos à rede de filiais (RH, TI, Finanças, Jurídico, etc.)

Page 23: Apresentacao praticaestrategica

Industria

Varejo

Serviços

Governo& ONGs

O “beta” é sustentado por uma série de “cases”destacados da pratica, como o do Handelsbanken.

Prática: Lideres de industrias

(selecionados)

Page 24: Apresentacao praticaestrategica

Fonte: BBRT

Entao apenas falta fazê-lo! Mas como fazer a mudança, sem perder o controle? Ou a coerência?

Page 25: Apresentacao praticaestrategica

A metodologia para fazer “transformação” profunda acontecer já existe também

Page 26: Apresentacao praticaestrategica

Modelo tradicional (Alpha) –falido num mundo dinâmico e complexo!

Modelo novo (Beta) -capaz de fechar o circulo virtuoso!

Um resumo: Alpha versus Beta

• Adequado para a economia do conhecimento• Liderança: Sentir e responder• Pensamento Estratégico e “bias for action”• Empowerment• Pensadores: Douglas McGregor/Edwards Deming/

Tom Peters/Henry Mintzberg /Gary Hamel...• Processos dinâmicos e contínuos• Metas, medição e recompensa relativas• Autocontrole, transparência e pressão entre os pares• Voltado para a complexidade• Eliminação de desperdício e melhoria continua• Foco em resultados e na criação de valor sustentável• ...

• Adequado para a era industrial• Gestão: Comando e Controle• Planejamento Estratégico e afins• Gestão pelos números• Pensadores: Frederick Taylor/Henry Ford/

Fayol...• Processos fixos, anuais• Metas, medição e incentivos fixos• Controle centralizado e burocrático• Voltado para eficiência• Gestão de custos• Foco em inputs e indicadores aleatórios• ...

Page 27: Apresentacao praticaestrategica

Niels Pfläging MetaManagement Group

Al. Santos 1.991BR - Sã[email protected]: npflaegingnielspflaeging.com

www.betacodex.org

Associados responsáveis por esta apresentação:

Make it real!

Valérya CarvalhoBetaLeadership

Rua Queluz 70BR - São [email protected]: Valerya Carvalhobetaleadership.com.br