apresentação final

Universidade Federal de SergipeUniversidade Federal de SergipeDepartamento de Ciência da ComputaçãoDepartamento de Ciência da Computação

Estudo de Metodologias para suportar o Planejamento Estratégico de TIC em

Organizações

Disciplina: Tópicos Especiais em Sistemas da Informação

Professor: Rogério P. Chagas do Nascimento

Equipe: Daniela Santos Cruz

Kharylim M. Sea

Letícia Gindri

Thadeu Rodrigues

AGENDA

Motivação O que é o PETIC? O Modelo Balanced Scorecard Estudo de Caso Relativo ao BSC CobiT CobiT aplicado ao CPD da UFS Vantagens e Desvantagens Tendências e Metodologias Referências

MOTIVAÇÃO

“Empreendedores e gerentes de negócios estão constantemente muito preocupados com problemas imediatos e terminam desviando o foco dos seus objetivos finais. É por isso que uma revisão do negócio ou a elaboração de um plano estratégico é uma necessidade virtual. Elas podem não ser uma receita para o sucesso, mas sem elas um negócio ficará muito mais propenso a dar errado.”

O QUE É O PETIC?

TESI 2008.1 PETI – Planejamento Estratégico de

Tecnologia da Informação REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de

Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

O QUE É O PETIC?

O PETI é a evolução unificada do: Plano Diretor de Sistemas de Informação (PDSI) Plano Diretor de Sistemas de Informação e

Tecnologia da Informação (PSITI) Planejamento Estratégico de Informações e

Conhecimentos (PEIC).

O QUE É O PETIC?

O PETI é um conjunto de ferramentas e técnicas que são alinhadas ao Planejamento Estratégico da Organização (PEO) e às estratégias de negócio

Possibilitam a definição de estratégias de ação para identificar os “Modelos de Informações Empresariais” e os “Mapas de Conhecimento” necessários à gestão de toda a organização.

O QUE É O PETIC?

PETI + Comunicação = PETIC

O QUE É O PETIC?

“...definição mais detalhada do que serão as futuras necessidades de informação e comunicação da organização, e quais as tecnologias (infra-estrutura, hardware e software), dados, aplicações e recursos humanos que irão apoiar eficiente e eficazmente o desenvolvimento do negócio."

PETIC X SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

Qual o impacto que a informação pode ter no sucesso da organização?

Vantagem competitiva

É importante alinhar a estratégia de TIC à estratégia organizacional?

O MODELO BALANCED SCORECARD

BSC


Componentes do BSC Alinhamento Estratégico: Todos os membros da

organização compartilham da mesma visão e compreendem a importância da sua função para ajudar a empresa a alcançar seus objetivos

Mapa Estratégico: Descreve a estratégia da empresa através dos objetivos e dos relacionamentos entre eles

Objetivos Estratégico: O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da empresa

Indicador Estratégico: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo

Meta: O nível de desempenho ou taxa de melhoria necessário


Metodologia desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, em 1992

O termo “Indicadores balanceados” (tradução) deve-se ao fato de serem escolhidos diferentes indicadores de uma organização, não ficando apenas restrito ao foco econômico-financeiro.

Alguns indicadores: desempenho de mercado junto aos clientes, desempenhos dos processos internos, inovação e tecnologia, etc


O BSC pode ser definido como uma metodologia que busca balancear e integrar a visão e a estratégia da organização

Um Mapa Estratégico pode ser elaborado, coerente com objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas e organizado em diferentes perspectivas: Financeira Cliente Processos Internos e Aprendizado e Crescimento


Alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da empresa:

Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia

Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas

Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas

Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico


Etapas de modelagem do BSC:

Arquitetura do programa de medição Inter-relacionamento de objetivos estratégicos Escolha e elaboração dos indicadores Elaboração do plano de implementação


Organizações no Brasil que utilizam o BSC Aracruz BNDES Brasil Telecom Grupo Gerdau Eletrosul HSBC Petrobras Braskem CST Vivo Phillips SAP SENAI

Shell Siemens Sul America Unibanco Visanet Votorantim Papel e

Celulose Prefeitura de Porto Alegre MAM – SP Pepsico Rapidão Cometa Grupo ACCOR Exército Brasileiro SERASA

ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC:

GESTÃO ESTRATÉGICA DA TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO:

RESULTADOS DE PESQUISA EMPÍRICA NA PETROBRÁS

ESTUDO DE CASO RELATIVO AO BSC

Indícios relevantes da falta de alinhamento estratégico: Investimentos realizados em TIC não agregavam

valor à estratégia da organização Iniciativas de TIC implementadas sem que

existisse um vínculo com alguma iniciativa estratégica

Dificuldades na aprovação de orçamento para as iniciativas de TIC


A estratégia de TIC é alinhada à estratégia de negócios das unidades de refino da Petrobrás?

As ações de TIC promovem de forma contínua o alinhamento estratégico?

Quais são os fatores que intervém – facilitando ou inibindo – no alinhamento estratégico de TIC nessas unidades?


Metodologia Uma pesquisa empírica com Gerentes de TIC e de

Planejamento Estratégico Questionário com questões objetivas Os dados levantados foram tratados por meio de

técnicas estatísticas simples (Distribuição de Freqüência)


ResultadosA estratégia de TIC não existia, ou era

irrelevanteO foco da TIC era tido como reativoNão existia nenhum PETI formalizado na

organização e nem documentação referente aos objetivos estratégicos da organização em ações de TIC

Não havia total compreensão, por parte dos gerentes, dos objetivos organizacionais


Após pesquisa na literatura, a equipe optou pela metodologia do BSC: Possibilidade de se traduzir a missão e a estratégia da

empresa, em termos operacionais, garantindo o alinhamento entre as Iniciativas, os Objetivos, Indicadores e Metas;

Estruturação de um processo integrado de gestão, que permite comunicar as estratégias da empresa através de todos os níveis organizacionais;

Esforço gerencial focado no longo prazo, nos clientes, nos empregados, no desenvolvimento de novos produtos, negócios ou sistemas, ao invés de gerenciar apenas resultados financeiros imediatos com o objetivo de produzir ganhos no curto prazo.


Com base nas iniciativas estratégicas, a equipe elaborou um Mapa Estratégico para a Petrobrás, contemplando os Objetivos Estratégicos e os Indicadores de Desempenho, segundo as quatro perspectivas definidas pelo BSC: Econômico-Financeira; Mercado (Cliente); Processos Internos; e Aprendizado e Crescimento.

COBIT Common Objectives for Information and Related

Technology

CobiT - COMMON OBJECTIVES FOR INFORMATION AND RELATED TECHNOLOGY

Guia para Gestão de TI recomendado pelo ISACA (Information System Audit and Control Association).

Primeira publicação em 1996.

COBIT 4.1: coordenada pelo IT Governance Institute. Entidade de padronização que estabelece

métodos documentados para nortear a área de tecnologia das empresas, incluindo qualidade de software, níveis de maturidade, e segurança da informação.


Prover boas práticas através de domínios e processos de trabalho, e apresentar atividades de gerenciamento da estrutura de TIC. Otimiza investimentos, Assegura a entrega do serviço, e Define métricas para avaliação do serviço de

TIC.


O COBIT subdivide a área de TIC em 04 domínios:-Planejamento e Organização-Aquisição e Implementação-Entrega e Suporte-Monitoração e Avaliação

Cada domínio possui processos associados (34 processos no total).

COBIT APLICADO AO CPD DA UFS

Cenário atual da UFS na área de Dados: Redundância e inconsistência de dados. Os sistemas não foram projetados de forma

integrada, sendo assim, para cada necessidade local, foram desenvolvidas ou compradas soluções locais.

Diferentes soluções, geralmente, têm suas bases de dados, e essa falha na modelagem de dados gera problemas, como desconfiança na integridade dos dados, retrabalho, redundância, etc.


Cenário atual da UFS na área de Dados (cont.): A tendência é aumentar a inconsistência, já que

novos cursos serão criados e aumentarão o número de alunos na instituição.

Não só os dados e a sua geração na base de dados está deficiente, mas também a maneira como ele é obtido. Não existe uma cultura de geração de atas de reuniões e levantamento de dados.


O CobiT está dividido em 4 domínios: Planejamento e OrganizaçãoAquisição e implementaçãoEntrega e suporteMonitoração

COBIT APLICADO AO CPD DA UFS Entrega e suporte (pr0cessos): Define e mantém os acordos de níveis de serviços (SLA) Gerencia os serviços de terceiros Gerencia a performance e capacidade do ambiente Assegura a continuidade dos serviços Assegura a segurança dos serviços Identifica e aloca custos Treina os usuários Assiste e aconselha os usuários Gerencia a configuração Gerencia os problemas e incidentes Gerencia os dados Gerencia a infra-estrutura Gerencia as operações


Identificação de requisitos de dados. Inclui também a criação de procedimentos

eficazes para gerir os dados


DS11.1 Requisitos do negócio para Gerenciamento de Dados Verificar se todos os dados a serem processados

foram recebidos e processados totalmente, precisamente e no tempo previsto e se todas as saídas foram entregues de acordo com os requisitos do negócio.

DS11.2 Planejamento de Armazenamento e de Retenção Armazenamento de dados eficaz e eficiente,

retenção e arquivamento para conhecer os objetivos do negócio e a política de segurança da organização


DS11.3 Sistema de Gerenciamento de mídias de Biblioteca

DS11.4 Desalocação DS11.5 Backup e Restauração

Backup e restauração de sistemas, aplicações, dados e documentação de acordo com os requisitos do negócio e a continuidade do plano

DS11.6 Security Requirements for Data Management

VANTAGENS E DESVANTAGENS


Planejamentos estratégicos são específicos!

Problemática: aplicar um determinado modelo de ‘PETIC’ é válido?

Pontos positivos Metodologias são reconhecidas e aplicadas

internacionalmente. BSC, CobiT


Diferentes requisitos de informação a serem mapeados e identificados em diferentes organizações. Não teremos certeza de que vamos evitar um

crescimento desestruturado, bem como fora de foco, da organização.

Selecionar uma metodologia não é o bastante!


Primeiramente, um gestor da informação deve analisar as linhas de desenvolvimento dos sistemas de informação e de tecnologias da informação e comunicação de sua organização.

Após esta análise, definir metas – objetivos – de acordo com a política de gestão de TIC da organização.

A organização poderá alcançar o que chamamos de “finalidade maior” que é a arquitetura da informação: mapeamento e identificação de requisitos básicos de informação.


O plano de implementação é gerado! Tarefas, recursos, resultados/produtos são

definidos.

O gestor deve prever as necessidades da organização, a longo prazo, tendo em vista o orçamento destinado para o crescimento e mudança da organização.

Em seguida, a identificação das TIC e a gestão de sistemas de informação são importantes para a adaptação da estrutura atual e modificação com a inserção de TIC.


A elaboração de um PETIC evita o surgimento de: Mudanças de prioridades na organização, Alocação inapropriada de recursos e Sistemas de informação que causam problemas.

Caso contrário, um PETIC superficial, mesmo atacando todos os pontos necessários de mudanças na estrutura da organização, não são eficientes uma vez que não é específico o bastante para uma verdadeira mudança e crescimento .

TENDÊNCIAS E METODOLOGIAS


A função de TIC em uma empresa possui diversas características e propriedades. Uma das propriedades mais pesquisadas é o seu alinhamento à estratégia de negócios da empresa.

Mais recentemente, as organizações têm buscado avaliar a maturidade da função de TIC de modo a identificar qual o seu desempenho, como ele é comparado ao das outras organizações e qual a meta para melhoria.Na pesquisa em questão, decidiu-se focar nas seguintes propriedades de TIC:


Propriedade de TIC MaturidadeMaturidade: Grau de evolução ou

competência dos elementos de TIC. ComplexidadeComplexidade: Medida em que cada

elemento de TIC possui sub-elementos e variações, necessárias às suas atividades.

FlexibilidadeFlexibilidade: Capacidade de reação dos elementos de TIC a novas necessidades da empresa.

AlinhamentoAlinhamento: Grau de coerência interna e convergência dos elementos de TIC à estratégia de negócios da empresa.


O Cobit, sigla para Control Objectives for Information and Related Technology, surgiu em 1996, mas só ganhou uma certificação — a Cobit Foundation — há cerca de três anos. Atualmente está na versão 4.1.

Opções para os novatos

Como chegar lá


Os profissionais de governança de TI estão ansiosos para a estréia de um novo framework: o CGEIT (Certified in the Governance of Enterprise I).

Esta voltada para a área de segurança. A primeira prova está prevista para dezembro de 2008.

O CGEIT tem foco em níveis gerenciais e exige cinco anos de experiência do profissional, com pelo menos um ano dedicado a um outro framework de governança de TI.

CobiT OnLine(destaque – maio de 2007) CobiT - Acesso aos materiais - US$ 200 for

members e US $400 for nonmembers.

REFERÊNCIAS

REZENDE, Denis Alcides. Planejamento de Sistemas de Informação e Informática. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

BRODBECK, A. F. AUDY, J. L. N. . Sistemas de Informação - Planejamento e Alinhamento Estratégico nas Organizações. Porto Alegre: Bookman, 2003. v. 1. 160 p.REZENDE, D. A. ABREU, A. F. . Planejamento Estratégico da Tecnologia de Informação alinhado ao Planejamento Estratégico de Empresas.. RAM. Revista de administração Mackenzie, São Paulo, v. 3, n. 2, p. 39-52, 2002.

FAGUNDES, E. M. COBIT - Um kit de ferramentas para a excelência na gestão de TI. http://www.efagundes.com/Artigos/Arquivos_pdf/cobit.pdf Último acesso em 20/11/2008.VILLAS,M.V.; SOARES, T. Diana L.v.A.M.; FONSECA, M.V.M.; Gestão Estratégica da Tecnologia de Informação e Comunicação: Resultados de Pesquisa Empírica na Petrobras; Encontro de Estudos em Estratégia-3Es, 2005.

REFERÊNCIAS

KALLÁS, D. RIBEIRO, F. Balanced Scorecard (BSC) – Conceitos Gerais. Disponível em: http://www.kcd.com.br/arquivos_site/artigos/bsc_conceitos_gerais_2008.pdf

COLLETTI, J. Balanced Scorecard. http://jccolletti.blog.uol.com.br/images/747px-BSC.png . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008. precisa colocar referencia da figura?ALBUQUERQUE, F. Comunicação e Alinhamento Estratégico. http://www.hsm.com.br/editorias/estrategia/Comunicacao_Alinhamento_Estrategico.php . Último acesso em: 08 de Dezembro de 2008.JERONIMO, C.P. RAMOS, N.M. MOURA, J.M. Uma análise da implementação do BSC na Petrobras. Revista Cadernos de Administração, nº. 01 Jan./Jun. 2008.

FERRARI, Bruno. A Força do CobiT. Disponível em: http://info.abril.com.br/professional/carreira/a-forca-do-cobit.shtml