aprendizagem organizacional para sustentabilidade ... · 2.5. educação para sustentabilidade o...

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

PARA SUSTENTABILIDADE

ORGANIZACIONAL:

DESENVOLVIMENTO DE

COMPETÊNCIAS EM FABRICANTES DE

EQUIPAMENTOS ELETROMÉDICOS

Marco Antonio Silveira (CTI )

[email protected]

Leticia Sayuri Kikuchi (CTI )

[email protected]

Nanci Gardim (CTI )

[email protected]

Cristiani Aparecida Policeno (CTI )

[email protected]

Leticia Damasco Silveira (CTI )

[email protected]

Os mercados atuais exigem das empresas níveis de desempenho

sucessivamente maiores visando fazer frente às forças competitivas

existentes e atender às demandas de tecnologias em constante

evolução. Essas inovações exigem um aprendizado consstante das

organizações e dos trabalhadores que as sustentam. Por outro lado, a

abrangência, importância econômica e impactos ambientais da

indústria de eletrônicos estão a exigir sua transição para modelos de

produção sustentáveis, como aqueles definidos pelas diretivas

europeias WEEE, para gestão de resíduos de seus equipamentos, e

RoHS, para minimização de substâncias perigosas de seus produtos e

processos, e pela Política Nacional de Resíduos Sólidos, promulgada

recentemente no Brasil por meio da Lei Nº 12.305/2010. Tendo como

premissa que um País de economia emergente como o Brasil precisa

desenvolver mecanismos de apoio às suas empresas, teve início em

2010 um projeto de âmbito nacional cujo propósito é apoiar a

sustentabilidade com enfoque triple bottom line da indústria eletrônica

brasileira. A implantação dessas propostas iniciou-se com a execução

de um projeto piloto com nove empresas do setor de equipamentos

eletromédicos, escolhidas por serem intensivas em tecnologia,

exportadoras e precisarem se adequar às regulações ambientais. Este

trabalho tem como objetivo apresentar uma síntese do plano, e de

algumas ações já implantadas, elaborado para o desenvolvimento de

competências nessas empresas piloto, cujas características principais

foram identificadas através de um conjunto de avaliações realizadas

entre abr/2011 e mar/2012. Para ilustrar, foca-se o desenvolvimento

de competências visando à cultura para sustentabilidade, em especial,

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

na capacitação dos gestores para fomentar a aprendizagem junto à sua

equipe (aqui denominado de “gestores educadores”). Este trabalho

prevê a dinamização da aprendizagem nas empresas envolvidas como

meio para superar os desafios existentes, pois estratégias que

valorizam o capital intelectual podem proporcionar os meios

necessários para gerar vantagens competitivas sustentáveis, ao mesmo

tempo que contribuem para a valorização do capital humano. O

trabalho apresenta a abordagem TCD (sigla para “Trabalho,

Capacitação profissional e Desenvolvimento pessoal), que integra

contribuições teóricas buscando interligar a aprendizagem ao

trabalho, a fim de humanizar as organizações em prol de sua

sustentabilidade econômica e social.

Palavras-chaves: Aprendizagem organizacional, Conhecimento

organizacional, Sustentabilidade organizacional, Desenvolvimento de

competências, Indústria eletrônica



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1. Introdução: tripé da sustentabilidade em resposta aos desafios atuais

As organizações são, em sua maioria, sistemas de alta complexidade em contínua interação

com o seu ambiente externo de onde importam os recursos necessários para a execução de

suas atividades e para onde exportam os seus produtos, na forma de bens tangíveis,

informações ou serviços.

Na medida em que os mercados se tornam mais complexos, competitivos e dinâmicos, uma

gama de novos desafios está sendo imposta às organizações, especialmente as empresariais.

Se até bem pouco tempo as empresas eram mais livres para atuar sem se preocupar com os

prejuízos provocados ao meio ambiente e à sociedade, visando tão somente o seu lucro e

crescimento, o nível de impactos negativos provocados pelas atividades empresariais chegou

a um ponto em que começaram a surgir importantes reações na sociedade.

Em poucos anos ficaram mais visíveis as inter-relações entre questões econômicas, sociais e

ambientais. A abordagem que busca a solução integrada nas três dimensões citadas se

constitui no, assim denominado, tripé da sustentabilidade, ou enfoque triple bottom line

(TBL) da sustentabilidade, explicitado pela primeira vez na obra de Elkington (1998).

Este trabalho tem o objetivo de apresentar os principais aspectos relacionados com o plano

para capacitação e os primeiros resultados de sua implantação em um conjunto de nove

empresas que fazem parte de um projeto piloto visando apoiar a adequação do setor brasileiro

de equipamentos eletromédicos (E.E.) aos requisitos ambientais que vem sendo impostos à

indústria eletrônica, com o citado enfoque TBL. Serão apresentados os resultados obtidos no

projeto durante o período de abr/2011 a mar/2012.

2. Fundamentos

A indústria eletrônica vem sendo alvo de uma série de regulamentos específicos que se

adicionam à legislação ambiental aplicável aos demais setores econômicos. Após uma visão

dessas regulações ambientais, serão apresentados os demais fundamentos de interesse para o

projeto.



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2.1. Legislação ambiental na indústria eletrônica: os desafios no setor de E.E.

Hoje se requer produzir de modo ambientalmente adequado. No Brasil, por exemplo, foi

lançada em 2010 a Política Nacional de Resíduos Sólidos (P.N.R.S.), considerado um marco

histórico no movimento ambientalista nacional.

Já a indústria eletrônica, em virtude de sua abrangência, importância econômica e impactos

ambientais, vem merecendo uma atenção especial para se adequar a modelos de produção

sustentáveis. Desde 2006 estão em vigor na União Européia restrições para a comercialização

de seus produtos, através das diretivas WEEE-Waste of Electro-Electronic Equipments

(Resíduos de Equipamentos Eletroeletrônicos) e RoHS-Restriction of Hazard Substances

(Restrição de Substâncias Perigosas-SP). Essas diretivas vêm sendo adotadas integral ou

parcialmente também em diversos outros países, como China, Japão e EUA.

A diretiva WEEE trata da gestão de resíduos de equipamentos eletroeletrônicos, definindo

requisitos tanto para minimizar a quantidade desses resíduos como para tratar os resíduos

efetivamente gerados. Já a diretiva RoHS responsabiliza formalmente as empresas caso seus

produtos possuam substâncias nocivas à saúde (chumbo, mercúrio, cádmio, cromo

hexavalente e polibromobifenila e éter de difenil polibromado) em quantidades acima de um

limite permitido.

Para que as empresas possam evidenciar a sua conformidade aos requisitos derivados da

RoHS, a opção feita neste projeto foi pelo documento publicado no Brasil em 2010 com a

denominação “ABNT IECQ/QC 080.000: 2010 Sistema de gestão para substâncias perigosas

em produtos e componentes elétricos e eletrônicos – Requisito” (ou, simplesmente, QC

080.000). A QC 080.000 especifica requisitos para desenvolvimento dos processos de

identificação, controle, quantificação e relato de quantidades de SP, como aquelas definidas

pela RoHS, em produtos fabricados ou fornecidos pelas empresas.

2.2. Capital intelectual como instrumento para sustentabilidade

Na abordagem da teoria neoclássica, os recursos organizacionais restringem-se a capital,

trabalho e terra. Porém, como consequência da dinâmica evolutiva dos mercados



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atuais, a teoria dos recursos expandiu a noção de recursos organizacionais, definindo-os como

sendo “entidades tangíveis e intangíveis que a firma tem à sua disposição e que lhes

permitem produzir com mais eficiência ou eficácia” (Sveiby, 1998).

O conjunto de recursos intangíveis é denominado por vários autores como capital intelectual,

entendido como aqueles recursos que não possuem existência física, mas, que assim mesmo,

representam valor para a empresa (Edvisson e Malone, 1998). Isso inclui tanto a capacidade

intelectual humana, como outros ativos intangíveis decorrentes da aplicação do conhecimento,

entre eles, marcas e patentes.

Sveiby identifica três conjuntos de fatores que compõem o capital intelectual:

capital humano, representando os conhecimentos e as competências dos colaboradores,

colocados à disposição da organização;

capital estrutural, envolvendo tanto os softwares e sistemas de gestão, como os demais

ativos organizacionais que possam ser relacionados na categoria de “propriedade

intelectual” (marcas, patentes entre outros);

capital de relacionamento, correspondente à geração de conhecimento resultante das

relações com outras organizações, como clientes e fornecedores.

2.3. Estratégias para inovação e aprendizagem

A partir de 1960 identificou-se a necessidade de se pensar a empresa holisticamente, quando

foi introduzido o conceito de estratégia para suprir esta lacuna (Montgomery&Porter, 1998,

p.12).

A importância do enfoque estratégico vem crescendo na proporção direta em que aumentam o

nível de competitividade e o ritmo das transformações no ambiente empresarial. Vantagens

competitivas sustentáveis, segundo Day&Rebstein (1994, p. 165), estão relacionadas à

manutenção de resultados superiores, existindo três grandes grupos de estratégias: liderança

por custos, liderança por diferenciação e nicho de mercado (Porter, 1990, p.23).

Este projeto foca nas estratégias baseadas em diferenciação, para as quais a inovação é um

importante instrumento. A inovação é o resultado da aplicação de novos conhecimentos na



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organização, e o conhecimento é um atributo próprio do ser humano, de onde pode se

perceber a importância da consideração adequada do capital humano e dos fatores que o

influenciam.

Em Silveira (2006), são exploradas as relações de causalidade entre aprendizagem, inovação e

vantagem competitiva, apresentadas na figura 1, baseadas no pressuposto que,

desconsiderando eventuais casualidades, toda inovação requer uma aprendizagem

correspondente.

Figura 1 – Cadeia de relações causais aprendizagem-inovação-competitividade

Fonte: Silveira 2006

2.4. Aprendizagem TCD

Uma alternativa vantajosa para o desenvolvimento de competências é a busca de integração

do processo de aprendizagem organizacional com o desenvolvimento das atividades laborais.

A integração dessas atividades resulta na otimização da aprendizagem pelos ganhos de

eficácia e de eficiência, pela sinergia de esforços criada (SILVEIRA et al., 2011).

Propõe-se uma abordagem denominada TCD, em que se busca a integração entre Trabalho,

Capacitação profissional e Desenvolvimento pessoal. Essa abordagem ressalta dois aspectos

principais: a) integração do desenvolvimento de competências com as atividades laborais; b)

distinção entre capacitação profissional e desenvolvimento pessoal (SILVEIRA et al., 2011).

A abordagem TCD possibilita a realização profissional, tornando o trabalho digno e

prazeroso, e o trabalhador um ser capaz de fazer o seu melhor e se desenvolver cada vez mais,

alinhando objetivos e competências individuais e organizacionais.

São as capacidades humanas como a inteligência, a criatividade, a intuição e a inovação,



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aplicadas à tecnologia e à técnica, os instrumentos-chave para o sucesso das organizações

atuais, o que justifica a valorização da capacitação profissional e desenvolvimento social na

abordagem proposta.

Gestor educador

A abordagem TCD requer um novo perfil dos gestores que incorporem a responsabilidade

pelo fomento e compartilhamento de novos conhecimentos no âmbito dos processos sob sua

responsabilidade, ou seja, tem como função intermediar um diálogo entre os empregados e a

direção, reportando avanços, dificuldades e sugestões de melhorias no trabalho da equipe.

Em Silveira et al. (2011) este agente é denominado gestor educador, isto é, um gestor

responsável pela coordenação do capital intelectual e dos processos inerentes à aplicação da

abordagem TCD dentro do seu departamento, cabendo a ele promover e coordenar a

participação de sua equipe nas práticas de aprendizagem, estimulando a geração e

disseminação do conhecimento, buscando a capacitação profissional necessária, o

desenvolvimento pessoal almejado e a inovação nos processos.

2.5. Educação para sustentabilidade

O conceito de aprendizagem que propomos busca convergir metas de natureza econômica,

social e ambiental, baseadas no enfoque TBL de sustentabilidade. Além disso, entendemos

que a aprendizagem organizacional consiste no ganho de competências, sendo esta o agente

impulsionador da inovação, de modo a atender as demandas mercadológicas e promover

vantagens competitivas.

Assim, vemos a educação contínua como um meio de integração das necessidades inerentes

aos vários stakeholders, sendo aqui discutidos, privilegiadamente, os aspectos econômicos e

sociais. Éboli e Mancini (2011) elencam as competências necessárias para o desenvolvimento

sustentável das organizações, as quais são apresentadas na figura 1.



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Figura 2 - Competências necessárias para o Desenvolvimento Sustentável

Competências

- capacidade de mobilizar pessoas - capacidade de reconhecer limites - conhecimento interdisciplinar - consciência ambiental, social e econômica - cooperação - eficiência - ética, honestidade e responsabilidade - flexibilidade - habilidade de diálogo e comunicação - habilidade de planejamento - liderança - percepção e ação - pró-atividade - visão crítica - visão de longo prazo - visão sistêmica

Fonte: Eboli e Mancini (2011)

Desenvolvendo as competências humanas de seus colaboradores – objeto de todo processo

educacional e chave para o sucesso organizacional - as organizações terão as condições

necessárias de obter competências organizacionais e empresariais, bem como o

desenvolvimento do trabalho na perspectiva da integração TCD.

3. Métodos utilizados

O projeto aqui descrito tem como propósito fundamental apoiar a adequação das EP aos

requisitos ambientais – em especial à RoHS, WEEE e P.N.R.S. - contribuindo para a sua

competitividade e para a integração do capital intelectual das organizações envolvidas,

visando à sustentabilidade do setor brasileiro de E.E. A seguir serão descritos os métodos

relacionados com esse propósito.

3.1. Caracterização do problema

A proposta do projeto foi delineada visando ao desenvolvimento socioeconômico com

equilíbrio ambiental de empresas nacionais de pequeno e médio porte da indústria eletrônica.



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Para tanto, torna-se necessário buscar meios para que essas empresas possam se adequar às

legislações ambientais aplicáveis a esta indústria, de uma maneira tal que não se perca de

vista a viabilização dos seus negócios e os demais interesses da sociedade.

Portanto, o referencial teórico que embasa o desenvolvimento metodológico deste estudo

indica tratar-se de uma pesquisa experimental, pois envolve casos reveladores em que serão

observados fenômenos até então inacessíveis à pesquisa científica.

Trata-se de uma proposta inovadora na medida em que se busca desenvolver os métodos

necessários para apoiar o desenvolvimento sustentável de uma indústria específica, integrando

efetivamente à dimensão ambiental, as dimensões econômica e social, portanto, de modo

alinhado com o enfoque de sustentabilidade TBL.

Entre os métodos de interesse se inclui o desenvolvimento das competências necessárias para

a consecução dos objetivos do projeto, de maneira adequada à realidade das empresas

envolvidas, que é o foco principal deste artigo.

Visando obter as informações necessárias para elaboração do plano para o desenvolvimento

das competências dos funcionários das EP necessárias para a consecução dos objetivos do

projeto, no período de abr/2011 a mar/2012 foram realizadas em cada EP as três avaliações a

seguir descritas. Para integrar todas as informações obtidas nessas avaliações foi utilizada a

pesquisa de levantamento, uma das cinco metodologias na tipologia proposta por Bryman

(1995), indicada quando se deseja examinar padrões de relacionamento entre variáveis, sendo

associada a entrevistas estruturadas e questionários auto-administrados.

3.2. Avaliações das EP

No período de maio a junho de 2011, foi feita a avaliação inicial de cada EP utilizando-se a

metodologia BenchStar, envolvendo aspectos de gestão (estratégia, financeira, marketing e

pessoas), processos produtivos (qualidade, produção e inovação) e relações com a sociedade e

o meio ambiente (meio ambiente, saúde e segurança, responsabilidade social).

Essa

metodologia prevê a coleta de dados de todas as áreas da empresa visando estabelecer uma

pontuação para cada processo estudado, de modo a poder avaliar aspectos de gestão,

processos produtivos, relações com a sociedade e o meio ambiente. Sendo um benchmarking,



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permite avaliar o posicionamento de cada empresa em relação ao grupo (MAZO, 2003).

De ago a nov/2011 as EP foram avaliadas com base em um outro questionário desenvolvido

pela própria equipe, visando obter informações específicas de interesse do projeto. Essa

avaliação contemplou questões estratégicas sobre a empresa e seus negócios, além de uma

visão sobre o mercado e seus concorrentes. As questões abordavam dados referentes ao

produto alvo, estratégias, cadeia de fornecimento, inovação, logística, percepções e

expectativas da empresa. Também envolviam informações sobre P&D, possíveis problemas

da empresa, planejamento, nível de cooperação do setor, visão da empresa, suas prioridades e

inibidores para alcançar a visão organizacional.

De mar a abr/2012 foi feita uma terceira avaliação em seis das nove EP, para conhecer em

profundidade questões referentes a sistemas de gestão, processos, fornecedores e capacitação,

de interesse para a adequação da empresa às legislações ambientais que fazem parte do

escopo do projeto piloto. Essa avaliação permitiu o mapeamento dos diversos processos do

sistema de gestão da empresa, identificar as melhores práticas, deficiências e necessidades na

gestão da cadeia de fornecedores.

Todas as entrevistas foram presenciais e conduzidas por um ou mais entrevistadores.

3.3. Objetivos de aprendizagem neste projeto

Para permitir o desenvolvimento dos métodos necessários para a consecução do propósito

fundamental que é desenvolver a sustentabilidade com enfoque TBL nas EP, este foi

desdobrado em cinco metas organizacionais a serem alcançadas nas EP, as quais são

apresentadas na figura 3. Os detalhes sobre como essas cinco metas estão articuladas entre si,

e como serão implantadas estão apresentadas em Silveira (2011).

As cinco metas organizacionais das EP foram agrupadas nos seguintes três eixos de

competências:

1. Visão estratégica da sustentabilidade

2. Adequação aos requisitos ambientais

3. Cultura para sustentabilidade



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O plano de aprendizagem para desenvolvimento desses grupos de competências está

apresentado na figura 4.

Figura 3 – Desdobramento do objetivo do projeto em metas organizacionais para as EP

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 4 – Estrutura do plano para desenvolvimento das competências



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4. Resultados

A seguir são apresentados os resultados das avaliações feitas nas EP e aqueles associados com

o desenvolvimento do plano de aprendizagem, e os primeiros resultados obtidos.

4.1. Caracterização das EP

Todas as EP são constituídas por capital nacional, predominando empresas de pequeno e

médio porte, tendo a maioria entre 50 e 250 empregados. Apenas uma empresa está situada no

Sul do País, sendo que 67% delas estão no interior paulista. Portanto, se encontram em

regiões com boa infraestrutura logística e proximidade de potenciais compradores.

A atuação dessas empresas é voltada para a instrumentalização de centros cirúrgicos,

hospitais, clínicas e ambulâncias. A demanda de seus produtos tem como principal público-

alvo órgãos públicos, hospitais privados, clínicas médicas, clínicas de estética e de



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fisioterapia.

Na figura 5 são apresentados o número de funcionários e a localização de cada EP, bem como

o produto objeto deste projeto, aqui denominado “produto alvo”.

Figura 5 - Conjunto de EP e principais características

Empresa

Piloto (EP)

Produto Alvo

no Projeto Piloto

Número de

Funcionários

Localização

(estado)

A Bisturi cirúrgico eletrônico 70 SP – interior

B Mesa cirúrgica 215 SP – capital

C Produto fisioterápico 115 SP – interior

D Bomba de infusão 500 RS - Interior

E Bisturi cirúrgico eletrônico 45 SP – interior

F Produto fisioterápico 85 SP – interior

G Incubadora 60 SP – interior

H Diagnóstico oftalmológico 225 SP – interior

I Ventilador pulmonar 115 SP – capital


Com base nos dados levantados sobre a distribuição dos colaboradores pelo nível educacional

identificou-se que 50% da mão de obra possui escolaridade máxima de nível médio, enquanto

27% dos colaboradores possuem nível superior. São esses colaboradores que formam a base

dos departamentos de P&D das empresas entrevistadas, área na qual aparecem em maior

concentração: 45% estão nas atividades de P&D ou de engenharia dos processos. Os

colaboradores de nível técnicos correspondem, por sua vez, ao terceiro maior grupo de

profissionais por nível educacional, com participação de 11% no total.

Os processos de capacitação normalmente empregados variam pouco entre as empresas,

predominando um sistema de treinamento que faz a integração dos colaboradores aos

processos rotineiros.

Todas as empresas têm consciência da necessidade de envolverem todos os seus funcionários

no projeto, em especial os gestores, sendo que por motivos práticos, somente em cinco delas

isso está ocorrendo efetivamente.

Como principais problemas gerais, foram identificados falta de mão de obra qualificada,

capacidade de investimento limitada e lentidão dos órgãos reguladores.



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4.2. Desenvolvimento da visão estratégica da sustentabilidade

À exemplo do que ocorre com a maioria dos profissionais e organizações, as EP apresentavam

uma visão sustentabilidade, restrita a questões ambientais. Uma das consequências desta visão

limitada é a dificuldade para superar os desafios impostos, uma vez que a empresa só

consegue perceber os custos associados. Portanto, um aspecto fundamental no projeto foi

desenvolver nos gestores das EP uma visão estratégica da sustentabilidade. Isso se deu em três

eixos complementares: o imperativo ambiental da sustentabilidade, estratégia baseada em

inovação e gestão integrada do composto de marketing.

No primeiro eixo busca-se construir o entendimento de que os problemas ambientais

atingiram uma proporção tamanha em nossa sociedade que as mudanças na legislação serão

no sentido de se tornar ainda mais exigentes. Isso implica que inovações em produtos e

processos decorrentes do imperativo ambiental estão se tornando compulsórias, cabendo às

empresas somente decisões de como e em que ritmo implantá-las; portanto, as empresas cujas

estratégias estão alinhadas com essas tendências possuem maiores chances de sucesso. No

terceiro eixo se procura instrumentalizar as empresas sobre como implantar essa visão

estratégica, através de uma mudança integrada no composto de marketing.

Esses três eixos estão sendo desenvolvidos com base em cursos presenciais, propostas de

tarefas associadas e discussões com gestores, em especial durante as visitas nas empresas. Na

figura 6 são apresentados os cursos presenciais associados aos três eixos mencionados.

Figura 6 – Cursos presenciais para capacitação dos gestores das EP



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Capacitação

(O QUE)

Objetivo Principal

(PORQUE)

Participantes

(QUEM)

Duração-Data

(QUANDO)

Estratégia

baseada em

inovações

Discutir como as inovações

necessárias ao projeto podem

alavancar a competitividade da

empresa

Diretores da Empresa

Desejável: R.D.

Duração: 04 h

Data: jul/2011

Gestão da

sustentabilidade

em empresas

Apresentar mecanismos para

integrar requisitos ambientais aos

objetivos do negócio da empresa

Diretores da Empresa

(pelo menos um)

Desejável: R.D.

Duração: 04 h

Data: jul/2011

Gestão

integrada do

composto de

marketing

Dar início ao planejamento

integrado dos 4P´s do marketing:

Produto, Preço, Promoção e Praça

Funcionários da área

comercial e de marketing

Desejável: Diretor da

Empresa

Duração: 04 h

Data: set/2011

Compras

governamentais

sustentáveis

Apresentar as vantagens da

adequação aos requisitos

ambientais nas compras

governamentais

Funcionários da área


Desejável: Diretor da

Empresa

Duração: 02 h

Data: set/2011

*R.D.: Representante da Diretoria


4.3. Capacitação para adequar aos requisitos ambientais

A adequação aos requisitos ambientais derivados da RoHS, WEEE e P.N.R.S. envolve uma

série de desafios importantes para as EP, tendo em vista a sua limitação na capacidade de

investimento e o seu quadro de pessoal reduzido.

No estágio atual de conhecimento e de competências em que o setor nacional de E.E., e a

indústria eletrônica como um todo, ainda são muito incipientes os métodos associados à uma

adequação segura das empresas. Entre os métodos necessários, podem ser mencionados a

gestão da cadeia de fornecedores para fornecimento de insumos livres de SP, integração de

sistemas de gestão, controle de processos de produção e de pós-produção, implantação do

principio de due diligence (procedimento metódicos de análise de informações e documentos,

com o objetivo de mensurar riscos efetivos e potenciais), entre outros.

Devido à envergadura desses desafios, o plano de aprendizagem foi desenvolvido com

enfoque TCD, incluindo cursos presenciais (mostrados na Figura 7), discussões com todo os

R.D. das empresas piloto, assessorias durante as visitas técnicas, reuniões com os funcionários

das áreas mais envolvidas, entre outros instrumentos que foram e serão aplicados.



16

Figura 7– Cursos presenciais para capacitação dos gestores das EP

Capacitação

(O QUE)

Objetivo Principal

(PORQUE)

Participantes

(QUEM)

Duração-Data

(QUANDO)

Introdução à

QC 080.000

Fornecer informações sobre os

requisitos e demandas associadas à

esse documento.

R.D.

Desejável: outros funcionários da

área de qualidade

Duração: 16 h

Data: jun/2011

Introdução à

gestão

integrada de

processos

Fazer uma introdução de

ferramentas para gestão dos

processos, que irão auxiliar no

nosso projeto

R.D.

Desejável: Diretor Industrial

Duração: 04 h

Data: ago/2011

Sistemas

integrados de

gestão

Mostrar como integrar todos os

sistemas de gestão da empresa:

qualidade, segurança, RoHS etc.

R.D.

Desejável: Diretor Industrial

Duração: 04 h

Data: ago/2011

Introdução à

WEEE e

P.N.R.S.

Apresentar as vantagens nas

compras governamentais da

adequação da empresa à WEEE e à

RoHS

R.D.

Desejável: Pessoas da área


Duração: 02 h

Data: set/2011

*R.D.: Representante da Diretoria


4.4. Desenvolvimento da cultura para sustentabilidade: o papel do gestor educador

Neste trabalho, no que se relaciona à meta para desenvolver cultura para sustentabilidade,

vamos nos ater ao desenvolvimento das competências do gestor educador, as quais foram

feitas com base no trabalho de Perrenoud (2.000) sobre a construção de competências, e estão

apresentadas na figura 8.

O objetivo da definição de capacidades necessárias para os gestores é de promover uma

sequência didática para formar líderes que sejam competentes em gerir equipes, valorizando o

conhecimento humano dos colaboradores bem como o desenvolvimento profissional e

pessoal. Com base nisso, o plano para desenvolvimento de competências visando formar

gestores educadores, prevê os seguintes três níveis, sucessivamente mais profundos:

- Nível 1: conscientização sobre a importância da aprendizagem organizacional na

superação dos desafios derivados da dinâmica competitiva atual e para atingir a

necessária sustentabilidade organizacional;

- Nível 2: compreensão dos fundamentos subjacentes ao papel do gestor educador na

equipe;



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- Nível 3: conhecimento das principais técnicas de apoio ao papel do gestor educador.

Figura 8: Competências de um gestor educador



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Competências do

Gestor Educador

Desdobramento das Competências

Organizar e dirigir

situações de aprendizagem

1.1 Ter claro os conteúdos a serem ensinados e quais são os objetivos

dessa aprendizagem

1.2 Trabalhar a partir da ação (contexto de trabalho)

1.3 Trabalhar considerando os erros como possibilidade de

aprendizagem

1.4 Construir, planejar e sequenciar conteúdos a serem apreendidos.

1.5 Envolver os colaboradores em atividades que estimulam na busca

pelo conhecimento.

Administrar a progressão

das aprendizagens

2.1 Saber administrar conteúdos/situações-problema de acordo com as

possibilidades dos colaboradores

2.2 Adquirir uma visão longitudinal dos objetivos de ensino (a

capacitação para o desenvolvimento profissional)

2.3 Estabelecer laços com as teorias de aprendizagem às atividades

específicas.

2.4 Avaliar o processo da aprendizagem, de acordo com uma abordagem

formativa

2.5 Fazer balanços de competências (conhecimentos, habilidades e

atitudes) e tomar decisões de progressão.

Conceber e fazer evoluir os

dispositivos de diferenciação

3.1 Conhecer/administrar a heterogeneidade da equipe

3.2 Fornecer apoio integrado: relação gestor-educador e colaboradores.

3.3 Desenvolver a cooperação/interação entre os colaboradores, a fim de

fomentar formas de ensino mútuo.

Envolver os alunos em suas

aprendizagens e em seu

trabalho

4.1 Suscitar a motivação para aprender e ressignificar o sentido do

trabalho, e desenvolver a capacidade de auto-avaliação

4.2 Favorecer a definição de um projeto de desenvolvimento do

trabalhador (desenvolvimento humano)

Trabalhar em equipe

(Líder-Educador)

5.1 Elaborar um projeto em equipe

5.2 Dirigir um grupo de trabalho

5.3 Enfrentar e analisar em conjunto situações complexas, práticas e

problemas profissionais

5.4 Administrar crises ou conflitos interpessoais

Participar da administração

da cultura organizacional

6.1 Organizar e fazer evoluir, no âmbito da organização, a participação

dos colaboradores.

Informar e envolver todos 7.1 Envolver todos na construção dos saberes, enfatizando a necessidade

do "aprender-a-aprender"

Utilizar novas tecnologias 8.1 Explorar as potencialidades didáticas dos programas em relação aos

objetivos do ensino

8.2 Utilizar as ferramentas multimídias no ensino

Enfrentar os deveres e os

dilemas éticos da profissão

9.1 Promover as relações harmoniosas e de respeito mútuo

9.2 Lutar contra os preconceitos e as discriminações sexuais, étnicas e

sociais.

Administrar a sua própria

formação contínua

10.1 Saber explicitar as próprias práticas

10.2 Estabelecer seu próprio balanço de competências e seu programa

pessoal de formação contínua

10.3 Negociar um projeto de formação comum com os parceiros de

trabalho

10.4 Acolher a formação dos parceiros e participar dela.

Fonte: Elaboração própria (baseado em Perrenoud: 2.000)



19

Na figura 9 são apresentados os níveis necessários para o desenvolvimento das competências

desejadas para os diretores e os gestores das EP.

Figura 9 - Níveis das competências na formação do gestor educador no Projeto Piloto

Competências principais do gestor educador

Funções na Empresa

Nível 1 (sensibilização)

Nível 2 (orientação)

Nível 3 (Treinamento)

Entender a importância da aprendizagem organizacional

Todos os Funcionários

Diretores e Gerentes

Gerentes

Compreender os fundamentos do gestor educador



Gerentes

Conhecer técnicas do gestor educador

- - Gerentes


Os resultados das avaliações indicaram que nenhum dos gestores das EP tinha qualquer

formação ou conhecimento prévio relacionado com o perfil de gestor educador. Portanto, o

processo para desenvolvimento de competências deve se iniciar buscando suprir de forma

abrangente as lacunas referentes ao nível 1, ou seja, buscando a conscientização sobre a

importância da aprendizagem organizacional na superação dos desafios derivados da

dinâmica competitiva atual e para atingir a necessária sustentabilidade organizacional.

5. Comentários Finais

A superação dos múltiplos desafios impostos às empresas, tanto decorrentes dos níveis de

desempenho sucessivamente maiores impostos pelos mercados atuais, como aqueles para

realizar a necessária transição para modelos de produção sustentáveis não é tarefa simples,

confirmado a necessidade de um projeto como o que aqui apresentado que, ao apoiar as

empresas em todos os aspectos envolvidos, facilita sobremaneira a superação das muitas

dificuldades associadas.

Este projeto tem alguns aspectos que o fazem original, uma vez que foi estruturado de modo a

alcançar ao mesmo tempo vários objetivos consideravelmente ambiciosos, entre os quais

viabilizar a adequação do setor brasileiro de E.E. às diretivas RoHS e WEEE e à P.N.R.S.,



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mantendo o princípio da sustentabilidade TBL

As avaliações realizadas nas nove EP confirmaram a sua representatividade do setor, uma vez

que são constituídas por capital nacional e, em sua maioria, são de pequeno e médio porte.

Essas características as tornam muito flexíveis na tomada de decisão e no manejo das

tecnologias.

O projeto prevê a dinamização da aprendizagem nas empresas como caminho para superar os

desafios existentes, pois estratégias que valorizam o capital intelectual podem proporcionar os

meios necessários para gerar vantagens competitivas sustentáveis, ao mesmo tempo que

contribuem para a valorização do capital humano. O enfoque de aprendizagem organizacional

aqui proposto visa à integração de objetivos de múltiplas naturezas, de modo a que se torne

um instrumento para viabilizar a sustentabilidade da organização baseada na abordagem TBL.

O trabalho apresentado apresentou o plano para desenvolvimento de várias competências,

incluindo aquelas para manter uma cultura para sustentabilidade, em especial, na capacitação

dos gestores educadores, visando fomentar a aprendizagem junto à sua equipe.

O desenvolvimento de novas competências associadas às prioridades estratégicas da

organização alavanca uma série de relações causais não-lineares, provocando mecanismos de

interação positiva entre os vários elementos constituintes da organização. Muito embora seja

praticamente impossível quantificar de maneira precisa essas relações de benefícios mútuos

(que são o princípio da sustentabilidade organizacional), elas podem ser ilustradas através de

ganhos perceptíveis para cada todos os grupos de stakeholders organizacionais.

Por exemplo, o desenvolvimento de novas competências aumenta a empregabilidade do

empregado, proporcionando meios para que ele agregue mais capital humano à organização, o

que permite o aperfeiçoamento dos processos organizacionais, resultando em produtos que

agregam mais valor aos clientes.

Assim, a sociedade terá uma série de ganhos econômicos (mais impostos e geração de

riquezas), tecnológicos (dinamização e adensamento tecnológico das cadeias produtivas) e

sociais (empregos qualificados e cidadãos mais educados).

Desse odo, o projeto parece atender à sua proposição fundamental, que é apoiar as empresas

nacionais, mantendo o foco no principio da sustentabilidade TBL, integrando benefícios



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econômicos, ambientais e sociais.

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aprendizagem organizacional para sustentabilidade ... · 2.5. educação para sustentabilidade o...

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