CURSO DE GESTÃO EMPRESARIAL

Disciplina: FUNDAMENTO DE GESTÃO

Prof. Osmar Rocha

CURITIBA

2011

1

SUCESSO EMPRESARIAL

O principal objetivo do governo brasileiro é o desenvolvimento econômico. Dentro

deste contexto estão inseridas as empresas que produzem e vendem

produtos/serviços e as pessoas que tem necessidades, para sua sobrevivência, de

vender o seu trabalho, como empregados, e em contrapartida receber um beneficio

financeiro, em troca, para suprir o consumo. Esta alternativa é estabelecida pela

equação CAPITAL VERSUS TRABALHO a qual ficou muito comprometida

mundialmente, dado o avanço rápido da tecnologia e principalmente a automação

que proporcionou a substituição do homem pela máquina, o que vem ocasionando

um alto índice de desemprego. Dado ao exposto, e como um sonho de vida

profissional, outra alternativa, em paralelo, esta sendo implementada que é o

chamado empreendedorismo onde as pessoas resolvem mover a máquina da

criatividade estimulados dentro da própria empresa (empreendedorismo

coorporativo) e/ou construir a sua própria empresa, com a visão também econômica,

a fim de contribuir com o desenvolvimento econômico, financeiro e social da

empresa e do país.

Os empresários, dirigentes, gestores... procuram conhecer o mercado, traçam

objetivos, metas, estabelecem planos, definem diretrizes que às vezes até conflitam

com as definidas pelo governo ou vice versa, especialmente no que diz respeito a

leis, decretos, impostos, decisões com respeito a preços, lançamento de novos

produtos/serviços, créditos, juros etc...

Com isso, o que se percebe através das pesquisas, no que envolve a empresas

publicas e em especial empresas privadas, micro, pequena e media empresas, é a

falta de maior conhecimento, o que provoca o fracasso do empreendimento.

Aproximadamente 80% das empresas que nascem, morrem nos cinco primeiros

anos de vida. Tal fracasso dá-se em função, principalmente, da dificuldade na

Gestão Empresarial em especial por questões financeiras. Por outro lado, as

pesquisas também mostram alguns fatores essenciais e necessários para o sucesso

empresarial.

2

CAPACIDADES DE GESTÃO, TÉCNICA E FINANCEIRA

Este tripé, as vezes é circundado por uma cobertura chamada de “LOBBY’, mas

muitas vezes é manejado por pessoas dotadas de conhecimento, personalidade

forte e decidida".

A falta de um desses fatores, sem dúvida, poderá implicar no fracasso, com graves

conseqüências financeiras e sociais para todas as pessoas e entidades envolvidas

com a empresa ou resultar na existência de uma vida empresarial vegetativa, sem

maiores conseqüências.

O quadro geral que normalmente observa-se em nossas empresas pode ser assim

apresentado:

Capacidade técnica boa, recursos financeiros limitados, compatíveis as vezes

apenas com o inicio das atividades e capacidade de gestão insuficiente;

desconhecem orçamentos, previsões, análises, custos etc... ou não usam de forma

conveniente.

Há muitas empresas que, inicialmente lideradas por uma pessoa (proprietário ou

família), se encontram diante de um crescimento acelerado de seus negócios.

Àquela empresa, cujos serviços eram executados moderadamente, passa para um

estado ACELERADO, de todos os seus setores, causados, via de regra, pelo setor

de VENDAS. O setor produtivo (TÉCNICO) consegue acompanhar o ritmo, pela

aquisição de máquinas, equipamentos etc... todavia, GERENCIALMENTE a

empresa se vê completamente DESESTRUTURADA. O proprietário não consegue

mais, sozinho controlar toda a empresa como fazia antes. Embora dotado de forte

personalidade e as vezes até por isto, demora a perceber e aceitar o fato. Quando

resolve procurar assistentes que possam auxiliá-lo, encontra dois caminhos: ou

contrata alguém mediante baixa remuneração e resolve parcialmente suas

dificuldades ou encontra as pessoas certas para serem os seus segundos,

remunerado-as convenientemente.

A experiência tem demonstrado que são raros os que seguem o segundo caminho, e

que lhes dá maiores chances de grande sucesso. A preferência recai na primeira

hipótese por razões de economia etc... e a empresa continua se desestruturando.

Costumam ainda contratar certas empresas de organização chamadas de

consultoria. Aí o empresário paga fortunas por um plano salvador tipo “milagre” que

com raras exceções, pouco adianta, pois sua implantação é morosa ou

simplesmente não e feita.

3

Pela falta de planejamento (Gestão) costuma ocorrer também o seguinte:

O empresário, vendo-se diante de uma possibilidade de grandes faturamentos com

vultosos lucros, sente a necessidade de ampliar suas instalações. Uma vez surgida

a necessidade, procura satisfazê-la e, sem planejar convenientemente, lança-se os

planos de imobilizações. Deixa o barracão alugado e constrói enormes pavilhões e

prédios. Adquire máquinas, móveis ultra luxuosos etc. Com o passar de alguns

meses sente-se asfixiado financeiramente. A grande imobilização comprometeu o

seu capital de giro. Recorre a empréstimos e financiamentos, adquire o habito, os

juros então se elevam e ele precisa continuar emprestando. Não sendo bem

organizado, não repassa, reduz ou dilui seus custos. A folga que obteve ao

conseguir o empréstimo dura pouco. Muito menos do que se esperava. Recorre a

novos empréstimos. Ninguém lhe diz que só as empresas bem organizadas são

capazes de conviver com dinheiro escasso e juros altos. Aí quase já não há mais

tempo para PLANEJAR. A luta se restringe na maior parte do tempo ao

LEVANTAMENTO E OBTENÇÃO DE FUNDOS. Não se pode paralisar o tempo e os

trabalhos para reorganizar tudo. Deve-se fazê-lo com firmeza, de forma gradual e

constantemente.

Para que as rédeas da empresa sejam retomadas, serão necessários muitos meses

e as vezes até anos.

Seria bem melhor às empresas que o aspecto de GESTÃO não ficasse relegado a

um segundo plano. Infelizmente é o que fazem à maioria das pequenas e medias

empresas.

Nelas a ordem é “PRODUZIR... VENDER... RECEBER (algumas até esquecem de

receber). Poucos ainda são os empresários que valorizam a CONTABILIDADE.

Desconhece a maneira de obter dados, de transformar dados em informações por

ela fornecidos. Há uma frase adaptada que diz que "se o malando soubesse as

vantagens que teria sendo organizado seria organizado, só por malandragem".

Lamentavelmente muitos empresários fazem centenas de cálculos e controle em

papéis separados, muitas vezes arquivados em seus bolsos, quando poderiam

dispor de todos os dados que necessitam, de forma ordenada e organizada através

da contabilidade. Ela lhe daria os instrumentos e informações adequadas para

utilizar melhor a capacidade inerente à sua personalidade e com isso conseguir

melhores resultados. Mas não. A contabilidade é feita apenas para atender o fisco,

obter financiamento... Quanto mais puder diminuir o lucro tanto melhor....paga -se

4

menos imposto de renda e depois, eles não tem como fiscalizar todo

mundo....Quanto mais se puder vender sem nota, tanto melhor. Paga-se menos

ICM, IPI, etc... O caixa 2; 3... começa a funcionar. Não importa o fato de que a

contabilidade não represente a situação real da empresa. Nestes casos, com

raríssimas exceções, os empresários, estão cavando sua própria ruína, salvo se

tiverem inventado um processo de controle eficiente que substitua a contabilidade.

Portanto, no momento que precisam saber a SITUAÇÃO REAL da empresa não

dispõem de instrumentos adequado, salvo exceção sob o aspecto legal. Fica difícil

se competitivo e enfrentar uma situação de venda, fusão, incorporação, pedido de

retirada de sócios etc...

Então, não se podem ter grandes sucessos empresariais; não se pode desenvolver

uma região, estado ou país, ENQUANTO NÃO SE MUDAR A MENTALIDADE de

muitos de nossos empresários. Ou se conta com que os fracos desapareçam do

mercado, ou se procura ORIENTAR, para que existam EMPRESARIOS

COMPLETOS. Mesmo considerando as capacidades TECNICA E FINANCEIRA,

aliadas a uma grande e forte personalidade de gestão, quase nem sempre são

suficientes para assegurar o progresso sadio, sólido e duradouro de um

empreendimento.

Este curso através desta disciplina FUNDAMENTOS DE GESTÃO se propõe a

passar uma visão geral sobre gestão empresarial, em especial nas empresas

publicas e abrir a pontualização para outras disciplinas especifica que compõem o

curso e fornecer instrumentos úteis à tomada de decisão empresarial; temos certeza

absoluta de sua efetividade.

Apenas uma ressalva. Galileu já dizia: “Você não pode ensinar nada a ninguém, a

não ser ajudá-la a descobrir o que há dentro dela”.

O curso está aí. A visão geral da empresa, o regime participativo, visão moderna, as

regras, as orientações, serão explicadas de maneira rápida, porém de forma

simples, objetiva e clara. Numa linguagem acessível a todos. Dependerá da

“vontade e da necessidade”, daquilo que há dentro de cada um, a melhor ou maior

utilidade dele, pesquisando e aplicando depois, com a dedicação que lhe for

necessária.

5

1. EMPRESA

È uma entidade econômica que depende e coordena recursos para atingir um

fim comum;

1.1 - Razões como entidade econômica

O aparelho produtivo é considerado também como aparelho econômico e este é

formado por 3 setores: primário que representa o setor agrícola; secundário que

representa o setor industrial; terciário que representa o setor de prestação de

serviços. Todas as empresas, em funcionamento, fazem parte da econômica formal

ou informal, portanto de forma oficial ou oficiosa pertencem a um destes 3 setores,

pois cada empresa é portadora e esta atrelada a um negócio.

Pela própria força de expressão “a palavra econômica” se traduz em uma das

grandes razões para as empresas serem entendidas desta forma. No entanto frise-

se, também, que a palavra econômica representa a visão de lucro. Desta forma,

também, a revolução industrial (século XVII e XVIII) e próprio capitalismo, cujo foco

principal era a produção em escala, a redução de custo e por o aumento de

produtividade, contribuíram com a visão econômica e de lucro.

No entanto será contemporaneamente a empresa é só lucro?

“Henry Fayol já dizia, a empresa e um grande organismo social. Katz e Khan já

diziam a empresa e um grande organismo planejado unidos por laços psicológicos.”

Esta questão merece atenção, pois termos as empresa de terceiro setor em especial

as ONGs que são Organizações não governamentais que tem um foco bastante

acentuado para propósito social, meio ambiente e recursos reciclagem e que vem

exercendo uma grande pressão principalmente em termos de comportamento

organizacional sobre as empresas que continuam tendo no seu negócio a visão

meramente do lucro.

Por outro lado tem-se que observar que o primeiro setor, formado pela empresas

publicas (representativas do governo nas esferas, Federal, Estadual e Municipal,

que previsilmente, tem o foco social e constrõem e ditam as normas para disciplinar

e controlar o funcionamento de mercado..

As empresas de segundo setor são formadas pelas empresas privadas, que

constrõem a base do desenvolvimento econômico, produzindo bens e serviços com

fins lucrativos e as empresas de terceiro setor, constituído por organizações de

direito privado sob a forma de Fundações, Associações, Cooperativa Social, Instituto

6

ou ONGS, que não apresentam finalidade de lucro e produzem bens e serviços de

caráter público, enfim para atender a população de forma geral.

No Paraná o terceiro setor iniciou-se em 1835 com a fundação da Santa Casa de

Misericordia de Paranaguá e em 1852 com a Santa Casa de Curitiba..

O terceiro setor é regido pela lei 9790/99. cujo principal item é a qualificação de

Organizações de Sociedade Civil de Interesse Público, conhecido anteriormente

como entidade de utilidade pública. Uma das vantagens é a oportunidade de

captação de recurso de entidade publicas e privadas; tem imunidade fiscal no

pagamento de imposto de renda, patrimônio e serviços e de contribuição à

seguridade social. Ficam isentas de IPTU, IPVA, ISS, ICMS, INSS e Cofins.

1.2 - Depende e Coordena Recursos

Todas as empresas, independente do seu ramo de atividade dependem e usam

recursos tradicionais e modernos para viabilizar o empreendimento.

1.2.1 - Recursos tradicionais

a) Financeiro- Entendido como dinheiro que a empresa precisa para viabilizar,

manter e expandir o seu empreendimento. Esses recursos financeiros podem ser

próprios (do dono da empresa) e ou de terceiros (aquela que a empresa empresta

dos bancos). E obvio que para uma decisão empresarial de quanto recurso a

empresa precisa e se vai ser próprio e/ou de terceiros considerar-se alguns fatores

como, risco, custo, inflação etc...Há necessidade, também, da inteligência

empresarial, para definir de como usar os recurso financeiro na estrutura produtiva

da empresa (Ativo).

b) Materiais – Constituído por moveis, maquinas, equipamento, prédios, escritórios

etc...que são necessários à atividade da empresa.

c) Humanos – representado através do quadro de funcionários, que a princípios tem

que serem portadores de excelência em conhecimento, pois é este recurso humano

que vai coordenar e manipular todos os demais recursos da empresa.

d) Administrativos – são os métodos, critério e formas de trabalho e que contribuem

para que a empresa tenha racionalidade no funcionamento dos seus processos.

e) Legais – sistemática de normas e procedimentos institucionalizados pela

empresa para estabelecer a disciplina e bom funcionamento da empresa, entre

outros...

7

1.2.2 - Recursos Modernos

a) Tempo – é, custo, dinheiro, irreversível e passa rápido.

Normalmente por força da legislação do trabalho o funcionário é contratado por 8

horas. O tempo gasto para atender as suas necessidades (fisiológicas, conversas,

cafezinho etc...) representa aproximadamente entre 15 a 20% do seu tempo de

trabalho, o que significa dizer, com este desconto, que o funcionário vai produzir

apenas 6 horas durante o dia e que o resultado proveniente do seu trabalho deve

pagar, a sua remuneração com encargos, e proporcionar uma margem para

capitalizar a empresa. Funcionário é custo e a folha de pagamento é um dos itens

que mais pesa em termos de valor na demonstração de resultados (despesas

operacionais). Caso a empresa não tenha mecanismo de controle adequados para

medir o desempenho do funcionário, terá problemas, pois este custo vai ser

embutido no preço de venda do produto ou serviço o que lhe poderá ocasionar

perda na margem de lucro de competitividade no mercado.

O que esta na acontecendo, face às transformações sociais e econômicas, é que o

mercado em função de sua dinâmica, concorrência é quem passou a estabelecer o

preço de venda e o cliente/usuário não quer mais pagar, além do preço percebível,

razão pela qual as empresas têm serem melhores gerenciadas, mais racionais em

seus processos internos, melhores processos de trabalhos, funcionário com mais

conhecimento e produtivos, com mais planejamento e controle, caso contrario,

deixaram de serem competitivas.

Têm-se ramos de atividades que já tiveram uma redução no seu preço de venda e

margem de aproximadamente 50%.

NÃO DEIXE PARA AMANHA O QUE VOCÊ PODE FAZER HOJE.

b) Informações e dados

A informação é considerada um dos recursos mais nobres às pessoas. É o grande

tesouro de qualquer empresa inteligente. O que acontece é a falta de clareza de

conceitos dentro da empresa, o que por sua vez gera uma grande confusão entre

dados e informações ou vice versa. Alias frise-se que clareza e falta de definição

dos conceitos é um dos grandes agravantes e problemas empresarias.

Por exemplo, cita-se a função contabilidade que todas as empresas, incluindo as

publicas, têm, por uma questão legal. A contabilidade, a principio, registra tudo que

8

ocorre na empresa e só há registro se houver um fator gerador e só há um fato

gerador quando houver um documento. Desta forma diz-se que a contabilidade é o

maior banco de dados de qualquer empresa e por sua vez constrói o maior controle

empresarial, mas são apenas dados. Dentro deste raciocínio é que vem a questão o

que é um “dado” e o que é uma “informação”?

b.1) Informação

Veio do latim – informare que significa:

- Elemento de ação; dar forma, medida, tangibilidade; dado transformado com base

em referenciais; matéria prima para o processo administrativo...

- É dar vida aos dados

b.2) Custo da Informação

b.4) Dado – 428/348 AC – Platão definiu como sendo;

- Reflexão em uma parede de tudo que acontece no mundo; fatos brutos, genéricos,

abstratos; fluxo infinito de coisas; não conduz a compreensão....

Atualmente as empresas dispõem de um grande volume de dados dos ambientes

interno e externo e ambos estão, cada vez mais, a disposições comum de qualquer

empresa. Como as empresas estão ficando cada vez mais complexas, por

9

Faixa d emaior ganho

Valor docusto

Valor doBenefício

Beneficioobtido

Ganho com ainformação

Grau de perfeição com a informação

Custo da informação

conseqüência precisarão de um volume de dados maior, que após processados,

serão transformá-los em informações. Este processamento poderá ser feito de

forma, manual, mecânica ou eletrônica. È obvio que em função do volume, custo,

qualidade, rapidez as empresas estão se valendo, cada vez mais, de um

processamento eletrônico de dados.

É importante frisar que estes recursos estão ficando cada vez são mais escassos e

são caros, o que por sua vez exige das empresas.

No entanto o que se percebe, ainda, é um grande desperdício, isto significa custo e

por conseqüência passa a ser embutido no preço de venda. Acontece que com a

economia é aberta e universal, o mercado esta cada vem mais competitivo, a

sociedade e os clientes cada vez mais exigentes, portanto, não há mais espaço para

desperdiço e brincar de fazer empresa. Empresa é um organismo sério, sensível,

razão pela qual a empresa não deve mais empregar uma gestão amadora e sim

cada vez mais profissional à sobrevivência da empresa.

È importante observar que a palavra chamada “recurso” traduz uma sensação de

coisa, objeto, algo material o que leva a empresa a trabalhar muito com a razão e

pouco com a emoção. Dentro deste contexto, pelo imperativo da visão econômica

lucro, revolução industrial e capitalismo, estão os “recursos humanos”, o que

significa dizer, que salvo exceções, o funcionário, continua sendo tratado,

meramente como verdadeira maquina, robôs... em detrimento da sua capacidade,

potencialidade e inteligência, o que facultou muito no passado e ainda faculta no

presente o poder de dominação por parte da empresa no seguinte sentido, “ aqui

você tem que trabalhar, aqui você tem que fazer o que eu quero, eu estou pagando

por isso”. Portanto o funcionário ficou e continua engessado numa camisa de força e

suprimido de suas aspirações e diferenças, e não é isso que modernamente ele

deseja. Ele quer ter envolvimento e comprometimento, quer ser a empresa, quer ter

liberdade de expressão e trabalho, quer cooperar e participar, quer fazer uso da sua

inteligência para fazer cada vez uma empresa diferente e competitiva. enfim, não

quer mais ser tratado como maquina, ou peça de engrenagem e sim ser tratado com

ser importante, pensante, ser faz diferença, principalmente em termos gerenciais.

Portando é este agente (funcionário) com poder de dominação, na inteligência e no

conhecimento, é quem vai fazer a diferença na manipulação e uso dos recursos de

10

forma racional e de forma que não venha em detrimento da qualidade dos produtos

e serviços produzidos pela empresa.

No passado tinha-se uma abundancia de recursos, a economia era mais fechada, a

concorrência pouco acirrada, fazendo com que, o que a empresa produzisse vendia.

A empresa não estava tão preocupada com o bom atendimento e qualidade dos

produtos e serviços, portanto fazer gestão na época através da palavra “CHEFE” era

mais fácil, pois não exigia grande habilidade e a empresa continuava focada no

resultado econômico. No entanto no presente e futuro, o cenário mudou de forma

que a econômica e global, os recursos são escassos, o mercado competitivo, a

sociedade e clientes cada vez mais exigente, exige-se, portanto um grande desafio e

preparo dos seus dirigentes e quadro funcional para que a empresa seja competitiva

e sobreviva em ambiente de turbulência.

O próprio ANDY GROVY já dizia, prepare-se que em cada esquina você encontrará

um concorrente.

Fim Comum – Obter resultados. No entanto é importante definir qual é o conceito

de resultado à empresa. É econômico ( lucro)? É social? È a maximização da

riqueza? São os três itens? O que encontra-se ainda com maior saliência é o

resultado vinculado a visão econômica que é o lucro, a qual e colocada sobre judice

face a necessidade de manutenção e sustentabilidade da empresa.

11

2. GESTÃO DE RECURSOS

Antes de comentar-se sobre o item é interessante entender a diferença entre,

2.1. Administração e Gestão

Administração – No final dos anos de 1800 e inicio de 1900 surgir um estudioso

sobre o tema chamado de Frederik W. Taylor, americano, considerado um dos pais

do estudo da administração. Sua visão era olhar a empresa de baixo para cima, ou

seja, do chão de fabrica para o alto escalão. Sua visão era eminentemente

econômica (lucro), através do aumento de produtividade e redução de custo, tanto é

que fez diversos estudos e experiência para aproveitar a capacidade máxima e física

do funcionário. Desta forma o funcionário dentro do processo foi considerado uma

verdadeira maquina, robô, tanto é que esta administração cientifica foi considerada

com uma era mecanicista da administração, não considerava o sentimento,

interesses e aspirações dos funcionários. Nesta época foi empregado um regime de

ação e liderança muito pesado para o funcionamento das empresas começando com

o apropria palavra chamada de “CHEFE”.

Gestão

Por outro lado, por volta dos anos de 1930, surgir um outro estudioso sobre o tema

(administração) chamado de Henry Fayol, francês, mas com uma visão de estudar a

empresa de forma deferente, de cima para baixo. Definiu a empresa como um

grande organismo social, isto é, embora também visasse o lucro, redução de custo,

produtividade, entendia que poderia fazer administração de uma forma mais

democrática e participativa com o envolvimento dos funcionários, razão pela qual

personalizou esta forma chamada de Gestão, cujo agente básico deste processo é o

Gestor que faz a administração..

Para que se faça uma boa gestão de recursos cita-se o conceito de gestão sob duas

óticas:

2.2 - Gestão – Ótica Cientifica é uma:

a) Ciência – porque tem princípios, leis e teorias, próprias com tem a

medicina, a engenharia, a matemáticas etc... Como exemplo cita-se a teoria,

cientifica, teoria clássica, teoria de relações humanas, teoria sistêmica entre outras.

Como leis tem-se, por exemplo, a "Lei de Paretto" conhecida como 20x80, a lei de

12

Parkinson em que diz que o trabalho é elástico não tem fim, você pode realizá-lo das

mais diferentes formas;

b) Técnica – Porque toda empresa é um processo, um grande trabalho e todo

processo e/ou trabalho tem que ser realizado através de critérios, uso de técnicas

apropria, planejado, controlado etc...

c) Arte – porque somente é possível fazer gestão e produzir resultados

através de pessoas que atuam direta ou indiretamente sobre a empresa. Por sua

vez ai reside o maior desfio por parte do gestor que é lidar com comportamento

organizacional, ou seja, lidar com pessoas.

2.3 - Gestão – Ótica Pratica

a) Decisão – porque sem decisão não há progresso. Os funcionários decidem

constantemente de forma oficial (documentação - gestores) oficiosas (verbalmente)

qualquer outro funcionário. Se não houver decisão o processo, a empresa para de

funcionar. Agora a pergunta é se decidimos bem ou decidimos mal? Sem duvida

quando decidimos é para não errar, mas a decisão sempre esta revestida de riscos,

umas mais outras menos. Nos só aprendermos errando, não erra quem não faz.

Portanto tem-se que ter a coragem, a ousadia para decidir, nos vivemos de

decisões.

a.1) Predicados da Decisão

- Informação – A decisão deve ter por base a informação que é diferente de dados.

Segundo MILLER um Gestor para decidir bem tem que ter 3 mais ou menos 5

informações, isto é, com o mínimo de 2 o maximo de 8 informações. Sem duvida

existe também o principio da relatividade, ou seja, para um mesmo tema pode que

um gestor com uma informação decida com sucesso, enquanto, outro gestor para o

mesmo tema tenha 10 informações e decida mal. Apesar das informações que são

essenciais, o que impera também de forma fundamental e que faz grande diferença,

é a experiência do gestor. Entenda por experiência os conhecimentos, teóricos,

práticos, e o bom relacionamento (ativo intangível) que não tem preço que pague

que é o bom relacionamento, a habilidade de vender as suas idéias de forma escrita

ou verbal e a intuição.

A informação esta ligada como tempo, prontidão, aceitação, períodos

Conteúdo, precisão, relevância, desempenho, forma, clareza, detalhe e ordem.

13

- A decisão deve ficar o mais próximo da ação – Pelo principio moderno de

gestão e considerando que a empresa é uma pirâmide, o cliente deve ser alocado

na base, e a pirâmide deve ser invertida. Já que tempo é custo, é dinheiro e que por

sua vez as pessoas tem menos tempo e tem que fazer mais, o cliente normalmente

quer ser atendido por um funcionário de vanguarda que seja rápido, educado, que

apresente bom relacionamento, que tenha flexibilidade de negociação, enfim que

atenda as necessidades do cliente. Não interessa ao cliente ser atendido pelo

gerente, diretor etc... desde que este funcionário supra as suas expectativas,

necessidades e desejos deste cliente. A adoção e crença neste principio permitirá

que a empresa funcione de forma mais descentralizada, mais rápida, menos custo e

com melhore4s resultados.

- Não ter medo de decidir – Já que todos decidem. A empresa deve preparar o

ambiente mais apropriado e estimular os funcionários a decidirem em todos os

níveis, dar-lhes mais liberdade de expressão d e trabalho, é lógico com

responsabilidade. A partir do momento que a empresa esteja agindo desta forma

esta construindo um ambiente de mudança, de diferencia voltada para a

competitividade.

b) - Delegação de autoridade e atribuição de responsabilidade

Para se tomar decisões, com sucesso, tem-se que ter a delegação de autoridade

vinculado ao conhecimento, mas por outro lado a responsabilidade pela prestação

de contas. Esta delegação, embora muitas vezes esteja oficializada dentro da

empresa, faz com que os gestores não deleguem autoridade, em função de

resistências como frisa WILLINA NEWMAN:

Menosprezo/desconfiança da capacidade dos funcionários;

A atenção ao particular condiciona o gestor;

Supervalorização própria;

Falta de habilidade para dirigir pessoas;

Ausência de controles seletivos;

Medo de perder o controle por falta de informação;

Falta de treinar os funcionários do time;

Falta de remanejamento de funcionários.

14

Por outro lado, para a efetiva descentralização da empresa a delegação de

autoridade e atribuição de responsabilidade são fundamentais. Para que se faça de

forma positiva deve-se seguir os seguintes princípios da delegação:

Procure acostumar-se á idéias de que outras pessoas poderiam fazer as

coisas tão bem quanto você; Muitas pessoas poderiam ter mais iniciativa,

mais responsabilidade e criatividade, do que normalmente lhes é

permitido ou exigido em sua função.

Pelo simples fato de você delegar lhes sobrará tempo para pensar, planejar

e..... delegar mais;

Permita e encoraje a participação de seus colaboradores. Não só nas

decisões rotineiras mais também nos assuntos importantes.

Quanto mais uma decisão for importante, mais deverá contar com a

participação dos colaboradores da empresa.

Confie mais em seus colaboradores. Combata a tendência de julgá-los muito

jovens ou muito velhos, inexperientes ou antiquados, agressivos em demasia

ou excessivamente acomodados.

A qualidade das decisões e do desempenho melhorará à medida que você

utilizar o potencial de seus auxiliares;

Não deixe que seus colaboradores pensem que você os abandonará em caso

de insucesso. Não critique demais. O excesso de critica gera medo de

responsabilidade. Procure usar “Reforço Positivo” para motivar o pessoal.

Acompanhe as tarefas que você delegou. Desenvolver uma atividade é

sempre algo tão imprevisível como as condições atmosféricas. Mas lembre-se

que supervisionar não é interferir.

Procure ver seus auxiliares como “pessoas” e leve em conta as diferenças

individuais.

As pessoas não possuem apenas aptidões físicas, mas também criativa e

habilidades para agir de forma responsável, auto-dirigida e auto-controlada.

Esforce-se para criar uma ambiente de trabalho onde seus auxiliares se

Sintam estimulados a aceitar sempre mais responsabilidades.

A tarefa básica do Gestor é criar um ambiente onde cada pessoa possa

contribuir com seu talento para alcançar os objetivos da empresa.

Ninguém encontrará o homem certo para determinado cargo, se este homem

não tiver oportunidade de aparecer.

15

Divulgue a idéia entre o pessoal de sua empresa, de que os objetivos da

empresa só podem ser alcançados com a participação de todos.

C. Grupo ou time de Trabalho ?

Na visão tradicional da administração, em que pese após a administração clássica

ter iniciado a consideração e importância do funcionário no sucesso dos processos

operacionais visou a realização do trabalho feito em grupos o que imperava mais a

afinidade das pessoas através do vinculo familiar, a confiança, a amizade etc....o

que categorizou muito o vinculo com a palavra grupo, que nem sempre contribuiu

para uma administração sadia, positiva, gerando, para não dizer que ainda existe, o

nepotismo, paternalismo, protecionismo etc... fatores estes que não produziram o

melhor ambiente empresarial e de resultados. Atualmente em termos de gestão,

esta visão esta sendo colocada sobre judice porque a empresa não quer mais

quantidade, ela quer qualidade através da equação - P = 1/2x2/3 o que significa

dizer, segundo.............que a produtividade é igual a metade da mão de obra que

deve ser paga com o dobro da remuneração e com a produção de três vezes mais.

Seguindo esta linha de raciocínio e o foco cada vez mais para resultados efetivos a

empresa estabelece uma necessidade de sinergia (Time) entre os seus

colaboradores através do conhecimento, competência, potencialidade, enfim, um

forma de mudança constante e de fazer diferente, na tratativa de que cada caso é

um caso. Como exemplo, cita-se um time de futebol cuja intenção é sempre vencer

o jogo. Para que isto seja possível o técnico do time tem que ter informações do

adversário, definir objetivos, estratégia, metas, táticas, recursos... de forma muito

claras e através de um regime democrático e participativo. Dado o entendimento

comum entre o técnico e jogadores, o foco é vencer o jogo e marcar o maior numero

de gols. Para atender este desafio são envidados o maximo de esforços de todos;

neste sentido, apesar de que cada jogador tenha uma posição definida, quando é

para atacar todos atacam, quando é para defender todos defendem. Frise-se que

alem disso dentro do time é eleito de comum acordo um líder (capitação)

responsável por fazer esta harmonia e integração de forma que todos sejam um, e

um represente todos, construindo assim um corpo uniforme.

KASTEN disse “Criamos as oportunidades para que as pessoas mudem, mas

não podemos mudá-las”.

Quando os gansos selvagens voam em formação “v”, eles o fazem a velocidade

16

70% maior do que estivessem voando sozinhos. Eles partilham a liderança. Quando

o ganso que estiver no ápice do “v” se cansar, ele ou ela passa para trás da

formação e outro se adianta para assumir a liderança; os gansos acompanham os

fracos. Quando um deles, por doença ou fraqueza, sai da formação, outro, no mínimo, se

junta a ele, para ajudá- lo e protegê-lo. Sendo parte de uma equipe, nós também

podemos produzir muito mais, e mais rapidamente. Palavras de encorajamento e

apoio (quando os gansos grasnam lá detrás) inspiram e energizam aqueles que

estão na linha de frente, ajudando-os a se manter no comando, mesmo com as

pressões e o cansaço do dia-a-dia. E, finalmente, mostrar compaixão e carinho

afetivo por nossos semelhantes, membros da equipe mais importante: “ a

humildade ”. Da próxima vez, ao ver uma formação de ganso voando, lembre-se

que é uma recompensa, um desafio e um previlégio fazer parte de uma equipe.

D. Definição de Objetivos

Em gestão tudo deve ter limites e medidas para que haja controle e analise, isto vale

dizer também para os objetivos. A empresa pode ter um objetivo geral e outros

objetivos específicos.

Quanto se trabalha com algo sem medida, genérico, abstrato é caracterizado como

intenções, desejos e toda a empresa e pessoas tem.

Então vejamos:

Intenções - São grandes desejos que as empresas e funcionários tem, situações

genéricas, abstratas, sem referencial para medida por ex: Aumentar as receitas,

crescimento, valorização profissional, saneamento financeiro etc...

Objetivo

É o ponto que a empresa quer atingir devidamente quantificado, qualificado, factível

(condições internas da empresa) e a longo prazo. Embora a freqüência de tempo

quem defina é a empresa, entenda longo prazo com sendo aproximadamente 5

anos. Com as economias mais estabilizadas a tendência deste prazo é aumentar

para 10, 20 anos.

17

Metas

Como a probabilidade da empresa atingir o objetivo tende à zero em função da

dinâmica de mercado e a empresa envida esforços para atingir o objetivo a mesma

não pode deixar para controlar o seu desempenho no final do quinto ano. Portanto a

mesma quebra este objetivo em metas que são também pontos que a empresas

quer atingir, quantificados, qualificados, factíveis em prazos menores conforme a

sua conveniência. È importante porque isto define preventivamente pontos para que

a empresa estabeleça controles parciais do processo visando se aproximar o

maximo possível do objetivo definido.

Aproveitando a oportunidade veja outros itens e conceitos que interferem neste

processo sob uma ótica de visão mais abrangente e complementar:

18

3. GESTÃO DE RESULTADOS

Em termos de resultado/desempenho é comum utilizar-se de palavras, em que

bibliografia define como:

EFICIÊNCIA – Fazer certo a coisa;

EFICÁCIA – Fazer a coisa certa;

Percebe-se que tais conceitos não são tão claros assim e que em termos de gestão

moderna a empresa deve estar voltada para o cliente e mercado. Por esta razão a

Ballestero, além de colocar uma situação mais clara, vai mais além em seu enfoque

dizendo:

EFICIENCIA – Consiste em a empresa trabalhar conforme foi planejado, mas cujo

resultado é inferior a um referencial estabelecido (concorrente similar);

EFICÁCIA – Consiste em a empresa melhorar o seu planejamento mas, mas cujo

resultado é igual ao referencial estabelecido (concorrente similar);

Frisa que a empresa que tem a preocupação em atingir apenas ate a Eficácia esta

operando com uma visão ainda muito operacional, ou seja, de dentro para fora.

EFETIVIDADE – Consiste em a empresa melhorar sensivelmente o seu

planejamento para conseguir um resultado sempre superior ao referencial

(concorrente similar) . A empresa que busca a efetividade procurar sair da visão

operacional e passar para uma visão estratégica, olhar a empresa de fora para

dentro, enfim, sempre preocupada em ter diferenciais competitivos, ser a primeira e

líder de mercado.

ECONOMICIDADE – Consiste na empresa, que para ser competitiva esta

preocupada com a racionalização de sua infra-estrutura, processos e maximizar o

uso de seus recursos sem prejudicar a qualidade de produtos e serviços.

19

4. OUTRAS TERMINOLOGIAS TÉCNICAS

Controle

É a comparação (quantitativa e/ou qualitativa) entre uma previsão (referencial) com

um realizado, tendo por conseqüência a produção de um resultado que pode ser

igual, maior ou menor.

Intenção = Aumentar o numero de alunos;

Objetivo = Aumentar o numero de alunos em 12 mil em 5 anos;

1ª Meta = Aumentar em 2 mil alunos no primeiro ano;

Realizado = Aumento de 1500 no primeiro ano;

Resultado (Controle) = diferença de menos 500 alunos.

Avaliação

É o exame/analise do resultado obtido através do controle. Consiste em obter

informações do porque, no caso, o resultado da meta foi negativo? porque ocorreu o

erro? a meta foi muito otimista, faltaram mais vendedores, houve novos entrantes no

mercado etc....

Após feita a avaliação a empresa vai proceder as correções, ajustes com mais

propriedade.

Missão

É a identidade da empresa que deve considerar: a historia, interesse do empresário,

inteligência de mkt, recursos e competências.

- É um propósito fundamental e único que a empresa procura seguir e

identificar seus produtos, serviços e clientes.

- identifica a razão de ser da empresa, o que ela representa;

- é papel da empresa na sociedade

Normalmente a empresa tem que definir a sua missão de forma simples, com

poucas palavras e que diga muito para facilitar o entendimento por parte de todos os

seus funcionários.

Exemplo de missão

Disney – vender sonhos

Coca Cola – saciar a sede do mundo

20

GVT – Proporcionar aos segmentos de mercado de valor alto, serviços de

telecomunicação de qualidade superior, fortalecendo continuamente o

relacionamento com nossos clientes, garantindo assim a criação de valor para

nossos acionistas e satisfação de nossos colaboradores.

Visão - Vem do latin “vider” arte de ver;

- è mirar o futuro que se deseja alcançar;

- è a imagem que a empresa define a respeito do seu futuro;

- è o que a empresa quer ser;

Exemplo de visão

Banco do Brasil – Ser o melhor grupo financeiro do Brasil em geração de valor para

os clientes, acionistas e funcionários;

GVT – Ser reconhecida como uma empresa bem sucedida, inovadora e de alta

qualidade.

Obs. As demais terminologia técnicas serão comentadas no item sobre

planejamento.

21

4 - DIVISÃO DA EMPRESA

A empresa divide-se em 2 grandes partes:

4.1 - ORGANIZAÇÃO

É a parte que da forma a empresa, são os desenhos, modelos empresarias, é uma

parte estática como se fosse um relógio, só que o mesmo esta parado. Cada

empresa constrói, através da sua inteligência empresarial a sua razão de ser, a sua

cara empresarial.

A organização divide-se em:

4.1.1 – ORGANIZAÇÃO FORMAL – Consiste em toda a documentação necessária

para o funcionamento da empresa. Entre os principais documentos citamos, o

organograma/funcionograma, os manuais em especial o de organização, a

descrição de cargos e os formulários e impressos.

4.1.2 – ORGANIZAÇÃO INFORMAL – Consiste em todo funcionamento verbal,

espontâneo e que acontecem dentro da empresa e que não é documentado. Toda

empresa, possui estas duas parte que são interdependentes. Em função que

empresa é risco, que não existe decisão 100% certeza, e como a mesma funciona

através de pessoas é aconselhável que a maior parte de funcionamento da empresa

seja documentada através de papéis e/ou eletronicamente. O nível de

documentação e variável de empresa para empresa, mas os instrumentos mínimos

de organização oficializados a empresa deve possui.

4.2 – GESTÃO – É a parte dinâmica, é a parte que faz funcionar a empresa ou seja

e quem vai dar corda naquele relógio (organização) para que ele passe a funcionar.

Portanto, Gestão se faz através de pessoas e para pessoas.

Entenda a empresa como sistema aberto composta por dois ambientes. No

ambiente interno temos as pessoas representadas pelos funcionários e por seus

donos e ambiente externo as pessoas representadas, por cliente, fornecedores,

bancos, governo, sindicatos, ONGs e sociedades. Estes ambientes e pessoas são

chamadas de STAKEHOLDERS, que afetam direta e indiretamente a empresa e

constroem as redes sociais, construindo a empresa num grande organismo social

cada vez mais complexo.

22

4.3 – ORGANIZAÇÃO E GESTÃO

Na empresa não deve se fazer organização sem gestão e vice-versa, pois é através

de sua integração que se tem uma empresa sólida, uma luta constante contra o

desperdício, se faz mais com menos, enfim constrói o pensamento constante á

racionalização e melhor da qualidade.

5 - DIVISÃO DA GESTÃO

Os conhecimentos em geral e as aplicações da gestão progrediram

extraordinariamente, através dos últimos tempos: uns e outros a exigir, por

conseguinte, um adequado esquema de classificação, para efeito de estudo e

mesmo para fins práticos.

A Gestão serve necessariamente a todas as associações humanas com desideratos

definidos e os mais variados, e o desenvolvimento do respectivo campo de ação

está representado pelas aplicações e especializações que podem ser consideradas

e estabelecidas.

As associações humanas apresentam, como resultado da evolução dos grupos

organizados (entidades constituídas), amplitudes variáveis, diferenciações e

estratificação peculiares, finalidades e jurisdições distintas. Daí provêm às

classificações apoiadas nas várias formas que o campo da gestão costuma

apresentar. Para o fim de estudo, das duas categorias gerais podem ser

estabelecidas, de acordo com as áreas de aplicação e os setores funcionais da

empresa:

a) Gestão Aplicada

Denominada de categoria geral que pode ser desdobrada, segundo a jurisdição, a

natureza dos órgãos e os objetivos das instituições em:

a.1. Empresas Públicas;

a.2. Empresas privadas

a.3. ONGs, Fundações, Associações, etc...

A presente classificação vem se tornando cada vez mais insignificante e frágil em

função de que o uso dos principios de gestão são comuns, independentemente de

se tratar de gestão de serviços públicos ou de gestão de entidades com fins

lucrativos.

23

A gestão aplicada procura determinar a forma, meios e processos a serem

empregados para realizar as finalidades múltiplas do estado, das organizações

econômicas e de outras, de modo a ser obtido o ótimo desempenho, no trabalho,

nos gastos e no uso dos recursos e do tempo.

a.1. Gestão Pública

Corresponde à gestão das atividades próprias do estado para realizar o bem estar

social, vale dizer, a execução das políticas públicas (previdência social, transportes,

saúde, educação, segurança), e comporta uma divisão de acordo com o campo de

ação e a natureza político legal, a saber:

- Gestão Internacional – Gestão dos organismos de que participam dois ou mais

países;

- Gestão Federal – corresponde ao governo de um país com organização política

unitária, ou constituído de união política entre estados membros.

- Gestão Estadual – é pertinente ao âmbito das unidades políticas (estado de uma

federação).

- Gestão Municipal – é a própria de circunscrição políticas em que se divide o

município integrado com os distritos vinculados.

A gestão pública está caracterizada pela ação de realizar o mais eficientemente

possível, os fins do Estado, fixados pela política, em obediência as normas

estabelecidas pelo direito público. Essa gestão se ocupa principalmente do poder

executivo, ainda que haja, evidentemente, por problemas e atividades de gestão no

âmbito dos poderes legislativo e judiciário.

A objetividade, aqui visada, justifica a tentativa de resumir algumas finalidades

econômicas e sociais que a gestão publica permite realizar a saber:

- o incremento da produtividade da economia global e setorial visando à melhoria do

padrão de vida da comunidade;

- o incremento às novas iniciativas produtivas, em decorrência do planejamento

governamental;

- o aumento da eficiência do trabalho dos servidores públicos;

- a organização aperfeiçoada dos serviços públicos, para a realização vantajosa dos

interesses coletivos;

- o aproveitamento dos recursos energéticos e o desenvolvimento dos transportes,

como partes do plano de infraestrutura econômica;

24

- a garantia de condições que promovam a estabilidade econômica e política e o

bem estar social.

a.2. Gestão Privada

Correspondem à gestão das empresas de produção de bens e/ou serviços, podendo

comportar divisões que resultam da natureza do negócio e dos fins específicos da

respectiva organização. As divisões decorrem, pois, de variação das atividades

empresariais e das finalidades para quais as empresas foram construídas tais como

gestões: industrial, bancária, agrícola, cooperativas, transportes,

propaganda/publicidade, seguros, hotéis. Esta gestão tem o mesmo campo de ação

repartido pelos problemas econômicos, financeiros, humanos e sociais, com que

concorrentemente se defrontam as empresas.

A principal finalidade pratica, da gestão privada permite concretizar, podem ser

assim resumidas:

- a maior poupança de recursos materiais;

- o maior rendimento e melhor utilização da maquinaria e instalações produtivas;

- o aproveitamento racional do esforço humano, com o fim de reduzir ou eliminar a

fadiga, por meio de seleção, do treinamento, da analise de trabalho, do posto

adequado ao trabalho, da higiene e da segurança do trabalho;

- conjugação efetiva de todos os recursos disponíveis para assegurar a

concretização dos programas desejados, graças à diminuição das probabilidades de

erro e de imprevistos;

- a minimização de preço de custo;

- a maximização da rentabilidade do investimento;

- a padronização e o aprimoramento de produtos/serviços;

- o conhecimento permanente a situação dos negócios, com o mínimo dispêndios

inclusive tempo;

- o amento da produtividade do trabalho e da produtividade global da empresa.

Considerando que Gestão é decisão, conforme comentado no item.........e que a

empresa é movida por gestão e decisão é a razão pela qual se infere a gestão

aplicada; agora se se aplica bem ou mal é uma outra questão. O ideal é que aplique-

se bem. Portanto, significa dizer que a aplicação se da em qualquer tipo de empresa

independentemente do seu ramo de atividade, seja ela: indústria, comercio,

serviços, fundação, associação, hotel, hospital etc...

25

b) Gestão Especializada

É a parte da gestão que vai contribuir para que a gestão aplicação seja coroada de

sucesso.

Toda empresa é um grande trabalho ou processo e que, portanto, é dividido em

funções/Atividades empresariais, e quanto maior a divisão, mais especializado

passa a ser, inclusive em benefício à boa gestão dos recursos usados pela empresa.

Todas as funções/atividade são interdependentes, complementares e convergentes,

para atingir os objetivos e resultam da especialização da funções dentro da

empresa. A empresa é composta por funções/atividades fins (que são aquelas que

finalizam algo para a empresa) e que estão diretamente vinculadas ao negocio

principal da empresa, tais como:

- Produção – trata da direção da atividade própria da empresa de transformação,

que envolve a complexa atividade industrial, onde há transformações de matéria

prima e montagem de peças ou partes para assim formarem os bens. Em geral,

produção costuma ser atividade desenvolvida de acordo com a técnica característica

da empresa. Tal significado da função técnica destacada por Fayol, função que

representa a caracteristica ou finalidade da empresa: industria, comercio, crédito,

transporte, agricultura etc... Ao afirmar que atividade gestão é repartida por todas as

funções e consiste no centro de comando da empresa, Fayol conclui pela existência

da gestão técnica e assim sucessivamente para as demais funções. No caso de

empresa de seguro, a produção corresponde ao montante do capital segurado ou do

numero de apólices colocadas ou vendidas aos segurados.

Compete à gestão da produção sustentar a demanda projetada, de acordo com as

exigências do consumidor, mediante o aproveitamento de toda a capacidade de

desempenho que envolve a sincronização de tosos os recursos produtivos

disponíveis.

Está sob sua responsabilidade a execução de todos os projetos e planos

relacionados ao setor, com a maximo de eficiência, como:

Planejamento da produção;

Plano de aproveitamento da capacidade ociosa;

Análise de operações;

Controle e qualidade;

controle e acompanhamento de seu desenvolvimento;

26

- Vendas – Diz respeito a atividade especifica da empresa que trata da distribuição

dos bens e serviços, desde a produção ate o consumidor. A clássica função

comercial foi substituída por vendas e materiais e atualmente com Marketing, por

imperativo do desenvolvimento dos negócios e da técnica correspondente. Essa

atividade comporta o desmembramento:

Estudo e pesquisa de mercado – preferenciais e possibilidades do

consumidor;

Quantidade e qualidade – política estatal de preços;

Projetos para reciclarem e desenvolvimento de novos produtos/serviços

conforme os desejos e necessidades dos consumidores; a melhoria do

produto/serviço; a simplificação da linha de produto/serviço

Planos de vendas conforme a flutuação da demanda; orçamento de vendas;

Promoção e vendas de acordo como o produto e clientela;

publicidade e propaganda – uso de veículos de comunicação para venda dos

produtos;

Plano de estoques e distribuição de produtos e serviços;

Controle das vendas, sistema de prêmios; reuniões de coordenação de vários

setores;

Assistência aos produtos/serviços, para desempenho e reparações;

Cadastro de compradores, controle de crédito e cobrança.

e por funções/atividades meio, que são aquelas que prestam apoio para que às

atividades fins (finanças, materiais, pessoal, segurança, administrativas, legais

sejam realizadas como sucesso). Entre elas cita-se:

- Finanças – Compete à gestão financeira controlar os recursos financeiros

necessários à manutenção da empresa em funcionamento, que consiste na sua

obtenção, utilização e controle.

É considerada a mais importante, por ser a centralizadora de todas as atividades,

penetrando em todos os setores e determinando o grau de sucesso do resultado de

cada exercício. Sob sua responsabilidade estão a execução de todos os planos

relacionados a finanças. Como:

Planejamento financeiro de ingresso e desembolso financeiro; orçamento e

inventario;

Obtenção, aplicação de recursos, retorno e rentabilidade;

27

Atuação no mercado financeiro; política estatal de credito e fiscal;

Analise de custo de financiamentos;

Controle da utilização e consumo dos recursos financeiros;

Analise financeira e de custo da mão de obra, materiais;

Plano de investimento, controle e acompanhamento de seu desenvolvimento

etc..

Dentro da empresa, os resultados principais são medidos em termos de pregresso

financeiro. Os dados financeiros são variáveis de valia que estão no primeiro plano

para orientar a tomada de decisão que repercutem em toda a empresa.

Na gestão financeira são empregados modernos processos, tais como; plano

contábil e cálculos de custo adequado à empresa a aos tipos de produtos/serviços;

controle orçamentário – previsão de gastos e de recebimentos e controle dos

desvios entre previsão e execução; aplicação de métodos estatísticos de tipo

pesquisa operacional.

A contabilidade é a técnica indispensável á função financeira;

- Materiais – Compete a gestão de materiais as decisões e controle sobre a compra

de implementos de qualquer material ou equipamento indispensável à produção ou

ao funcionamento da entidade organizada. São suas atribuições:

Plano de investimento em estoques – orçamento de materiais;

Programa de compras de itens para consumo, de implemento para

transformação e de equipamentos;

Política de controle de estoques; pesquisa de compras, preço e adequação, a

quantidade econômica, qualidade, prazo de entrega, custo do estoque;

Manutenção do patrimônio material; conservação do estoque;

Organização e funcionamento do órgão de compras: estrutura de registro,

processos, centralizações e descentralizações;

Padronização, normas, especificações e catalogação de materiais;

Organização do almoxarifado, inspeção, conservação, arrumação, suprimento

interno, financiamento e contabilização;

Movimentação e manuseio de materiais: equipamentos e operações, analises

econômica e operacional.

28

- Pessoal – corresponde a gestão das questões do pessoal colaborador, as quais

assumem modernamente grande importância econômica e social. As questões que

afetam esta função, sob os aspectos legal, econômico, financeiro e psico-social

dependem de conhecimentos particulares. São atribuições desta função:

Emprego do pessoal;

Mercado de trabalho – recrutamento, seleção, colocação, rotação e dossiê

dos funcionários;

Treinamento, formação e aperfeiçoamento de pessoal em diferentes níveis

hierárquicos e de conhecimento;

Remuneração, analise e avaliação de atividades, tipos de salários de

incentivo e de participação, plano de promoções, avaliação de méritos;

Relações no trabalho – comunicação, processos de informação, motivações,

meios de cooperação de pessoal e de elevação de moral;

Relações com a associação do pessoal;

Regulamentos, legislação trabalhista, planos de transferência e de

promoções;

Assistências – seguros, cooperativas, centro de recreação e cultura;

- Segurança – refere-se às atividades especificas de prevenção quanto ao

patrimônio da empresa contra - danos, ações judiciais, incêndios, roubos; proteção

do pessoal no trabalho – contra riscos humanos e os decorrente do trabalho;

assistência ao pessoal nas necessidades de – médico, hospital, empréstimos,

financiamentos. A segurança, geralmente é acumulada pela gestão da produção ou

a de pessoal, pode assumir determinada autonomia conforme a conveniência da

empresa. A função segurança compreende as atividades de:

Higiene – medidas contra acidentes, estudo da fadiga humana, meios

preventivos contra enfermidade;

Engenharia de segurança – manutenção, inspeção, proteção e medidas de

prevenção d risco, transporte interno.

Seguros sociais – acidentes de fidelidade e de desemprego.

- Administrativa/Gestão – corresponde a função burocrática, que inclui os meios de

comunicação – elaboração, distribuição, expedição, recebimento, registro, guarda e

informações aos interessados. Esta função esta presente em todas as funções e

29

permeia por toda e qualquer empresa. Torna-se o centro regulador das informações

da empresa; estabelece relações com diferentes níveis da empresa; faz registros,

utiliza papeis, ou meios eletrônicos, como veículos de dados e informações. Entre as

principais atividades cita-se;

Coordenação das informações;

Serviços de digitação, correspondência, arquivo e comunicação;

Processos e rotinas pertinente a informações e comunicação – relatórios,

simplificação, padronização de processos, fluxo de trabalho e estudos de

tempos;

Mobiliário e fichário – moveis, maquinas e equipamento.

- Legal – é pertinente a atividade de natureza jurídica tais como:

Assistência jurídica para apoio as decisões;

Assessoramento de contencioso, ações judiciais e patentes;

Colaboração na política de assuntos trabalhistas e de relações como o

pessoal;

Orientação sobre assuntos de legislação fiscal.

Impera nesta divisão, a necessidade da empresa, custo/beneficio e para que a

empresa cresça de forma organizada.

O processo de divisão do trabalho mais comum, da-se em: função, atribuições,

atividades, tarefas e passos, sendo as 3 primeiras de caráter eminentemente

institucional, e as 2 ultimas considerando as características comportamentais e

técnicas dos funcionários. Aqui reside uma grande questão “Adaptamos o

funcionário ao trabalho ou o trabalho ao funcionário”?

Eis a resposta – quando se cria o cargo que é proveniente de uma área/processo

faze-se de forma institucional (voltado às necessidades da empresa), portanto,

adapta-se o funcionário ao trabalho, o que implicará em mudança de comportamento

para o ocupante do cargo.

A partir de tarefas e passos que já envolve as rotinas de trabalho, para divisão do

trabalho é conveniente que considere o comportamento e o preparo técnico de quem

vai executar, portanto ajusta-se o trabalho ao funcionário. Em que pese tais

situações, a pratica tem demonstrado, para divisão do trabalho, que quanto mais

30

envolver os funcionários ou seus representantes, menor a resistência à mudança e

haverá maior facilidade de implementação.

Esta divisão é variável de empresa para empresa e depende de seu porte.

A divisão excessiva do trabalho, em busca da especialização, inchou os processos e

o funcionário ficou como especialista na sua atividade a ponto de lhe provocar um

isolamento, de tal forma a não saber quais as conseqüências de um erro ou acerto

da sua atividade dentro do processo operacional. Face ao senso de custo, rapidez,

qualidade, integração, pressão do mercado, concorrência etc...as empresas estão

repensando a: cultura, estrutura, processos e seus agentes especialistas em busca

de melhorias para trabalhar mais com a qualidade e menos com a quantidade de

funcionário, em face de dificuldade que é lidar com pessoas.

Este enfoque provoca mudanças no ambiente empresarial e passa a exigir dos

funcionários a multiespecialidade ou multifuncionalidade, ou seja, o funcionário

passara a executar e se responsabilizará diretamente e por mais de uma atividade

que compõem o processo. Além disso, a empresa esta exigindo do funcionário a

cooresponsabilidade, pela execução corretas, das demais atividades que compõem

o processo. Isto posto fará com que o funcionário se senta importante e saiba das

implicações positivas e negativas das atividades que executa dentro do processo.

Enfim a empresa esta exigindo que o funcionário tenha a visão do processo como

também uma visão da empresa com relação a sua visão, missão, objetivos, políticas

etc....Esta medida esta provocando uma redução de custo, mais agilidade,

qualidade, melhoria do relacionamento e sobra quantitativa de funcionários.

Além disso, segundo URWICK, as empresas estão passando por um choque

horizontal, ou seja, examinado todos os processos e atividades de forma fazer com

que aquelas atividades que não agregam valor sejam extintas o que ocasionará

redução do tamanho e custo dos processos. Tal medida, ainda, segundo o próprio

autor as empresa estão concomitantemente praticando o choque vertical

(dowsizing), ou seja, examinando as suas estruturas e reduzindo os níveis

hierárquicos para que a empresa fique mais leve, ágil e competitiva no mercado.

As atividades de apoio exige que a empresa possuísse uma infra-estrutura, muitas

vezes onerosa e que nem sempre realizam estas atividades com sucesso, razão

pela qual atualmente a empresa esta mais preocupação com o seu negócio

(produção e vendas) e as atividades de apoio, após a devida análise, em função da

31

necessidade de racionalização, redução de custo, estão sendo, a maior parte,

terceirizadas.

Tem determinados ramos de negócio que a terceirização já atingiu 60%.

Como há tendência natural do volume de trabalho aumentar, por mais tecnologia

que a empresa use, a empresa acaba à melhor gestão dos recursos criando

áreas/processo, através de técnicas de organização, sendo que as primeiras

áreas/processo criadas estão ligadas ao negocio (produção e vendas).

Para dar o suporte ao negocio, a função empresarial ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO é

que centralizava, a maior parte das funções/atividades meio, que em face do

volume, e a primeira área/processo meio a ser criada, chamada de área

administrativa/gestão cuja função empresarial á a administração/gestão. Por

conseqüência esta função empresarial “administração/ gestão é quem da origem as

funções de Administração/gestão, segundo HENRY FAYOL.

As funções de administração definidas por ele são conhecidas como POCCC –

Planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Por volta de 1960 em função

da dinâmica empresarial, foi introduzidos alguns ajustes ficando Prever, Planejar,

liderar, coordenar e controlar.

COMPETÊNCIA DAS FUNÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO - Faiol

A) PREVER – função inicial que visa estabelecer intenções e definir alguns itens que

serviram como referenciais para futuro controle, entre os quais citamos, os objetivos,

as metas, atividades e tarefas, os recursos, risco, segurança e resultados. Embora

toda previsão seja uma estimativa que infere no futuro, mas mesmo assim tem que

apresentar determinada consistência e credibilidade através do uso de ferramentas

apropriadas e uso adequado de informações.

B) PLANEJAR – PLANEJAMENTO

b.1. CONCEITO

RESTRITO – Planejar é decidir antecipadamente o que fazer.

GERAL – é a função administrativa que consiste num processo intelectual

fundamental, de determinação consciente de cursos de ação e de tomada de

decisão baseados em fatos e estimativas, submetidas á analise.

32

- é o caminho que leva a atingir o objetivo

DEPENDENCIA – o processo de planejamento depende de alternativa de curso de

ação. Toda vez que houver um curso de ação diverso, haverá uma oportunidade

para se planejar.

PRIMADO DO PLANEJAMENTO – o planejamento é a função administrativa que

tem a primazia de ser o fundamento de todas as outras funções

b.2. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO

- Assegura uma utilização econômica dos recursos. Os trabalhos improdutivos são

minimizados e os produtivos são maximizados; os esforços são canalizados de

forma coordenada e harmoniosamente para se atingir os objetivos.

- Pode determinar a necessidade de futuras mudanças, como, o processo de novas

direções dos negócios, novos produtos ou novos serviços. Ele poderá visualizar,

portanto, futuros cursos alternativos de ações.

- Assegura a orientação para objetivos, possibilitando assim autocontrole. Não pode

haver controle sem um plano prévio. Diz-se que planejamento e controle são irmãos

siameses da ADMINISTRAÇÃO.

b. . LIMITAÇÕES DO PLANEJAMENTO

- Imprecisão das informações: nem sempre os gestores poderão contas com boas

informações a fim de se fundamentarem para planejar. Por outro lado, como o

planejamento focaliza principalmente o futuro, certos pressupostos poderão ou não

ocorrer.

- Custo do planejamento: os planos demandam em gastos, os quais sós serão

aceitáveis, quando os benefícios por ele causados sejam, na pior das hipóteses,

iguais ao seu gasto.

Pode-se inferir, portanto, que só se deve planejar quanto à relação

CUSTO/BENEFÍCIO for positiva. Existe uma normalidade entre esta relação e as

atividades rotineiras. Para as atividades são rotineiras, sugerir-se-á criar diretrizes,

pois assim os gestores terão um apoio à tomada de decisão nessas atividades, sem

o perigo de ser desviarem dos objetivos.

33

- Relutância a Mudança: após um plano estar definido é difícil às pessoas, mudar os

cursos de ação. Essa relutância é acentuada quando os planos são muito

pormenorizados, tornando assim a gestão inflexível. Pode-se dizer que essa

relutância é psicológica, pois toda mudança gera incerteza e toda incerteza gera

insegurança e toda insegurança gera intranqüilidade.

- Rapidez e Precisão: muitas vezes a rapidez da ação apresenta-se mais necessária

do que as vantagens da precisão dos planos.

- Efeitos sobre a iniciativa do indivíduo: desde que as atividades estejam todas

previstas, planejadas e programadas os indivíduos tem sua iniciativa frustrada,

porém essa limitação poderá ser evitada, desde que todos os envolvidos participem

do processo de planejamento.

b.4. OS TIPOS DE PLANEJAMENTO

b.4.1. Objetivos – São os fins para onde se dirigem as atividades. É para onde

deverão estar orientados os pensamentos e as ações. Embora, ponto final do

planejamento, sua determinação envolve o mesmo processo de um outro tipo de

plano qualquer, portem é o mais importante, pois os demais planos deverão

orientados para eles. Todo planejamento é expresso através de PLANOS DE

AÇÃO.

È essencial que o objetivo não seja genérico ou sob a forma de desejos ou

intenções e sim, quantificado, qualificados, factíveis e normalmente a longo prazo.

b.4.2 Metas ou sub-objetivos – Como o objetivo é a longo prazo,

(aproximadamente 5 anos), por mais bem definido que seja, face aos obstáculos que

terá que enfrentar, a tendência de atingi-lo fica bastante comprometida. Em razão

disto a empresa institui as metas que são sub-objetivos ou pedaços dentro do

objetivo, mas que devem ser quantificadas, qualificadas, factíveis só que são de

curto prazo. As metas constroem os referencias (previsões) ou pontos de controle

para que a empresa monitore gradativamente os resultados projetados no decorrer

do tempo, avalie e proceda aos ajustes e correções para ter o seu objetivo atingido.

b.4.3. Políticas ou Diretrizes: são entendimentos generalizados que servem para

orientar o raciocínio do gestor à tomada de decisão. São efetivamente úteis e

34

necessárias para as atividades não rotineiras ou que não possam ser programadas.

A diferença que existe entre uma e outra e só uma questão de prazos. Diretrizes

normalmente são de longo prazo e política de curto prazo.

b.4.4. As diretrizes deverão ser formuladas com base nos objetivos da empresa.

A seguir alguns princípios que devem nortear a criação de diretrizes:

a) Deverão fundamentar-se em princípios conhecidos na área operativa a que ser

refere;

b) A diretrizes superiores deverão nortear as inferiores e estas deverão suplementar

as superiores;

c) Deverão ser complementares a fim de coordenar outras diretrizes;

d) Deverão ser definidas de forma compreensível e preferencialmente escritas;

e) Deverão ser flexíveis e estáveis;

f) Deverão ser compreendidas em sua finalidade;

A formulação das diretrizes deverá obedecer a seguinte seqüência:

1. Formulação;

2. Disseminação;

3. Educação;

4. Aceitação;

5. Aplicação;

6. Interpretação;

7. Controle

b.4.5. Normas: são guias de ação (é a lei, o que fazer) exigindo, porém uma ação

específica, independentemente de seqüência no tempo. Na escrita da norma é

aconselhável que a primeira palavra sempre seja um verbo.

As normas dividem-se em dois grupos:

a) Normas de padrão de resultados tais como:

- Quantidade do trabalho;

- Qualidade do trabalho;

- Tempo do trabalho;

- Custo do trabalho;

b) Normas de Operação tais como:

- De pessoal, como especificação das funções;

35

- Funcionais, discriminação de funções;

- De fatores físicos – iluminação, equipamentos, etc....

b.4.6. Procedimentos: são guias de ação (como fazer) que obedecem a uma

seqüência lógica e cronológica; especificam a maneira exata de se desenvolver e

executar um processo ou rotina de trabalho e servem ainda, para coordenar as

atividades dos elementos dentro do plano de ação ou da empresa. Na escrita do

procedimento é aconselhável que a primeira palavra sempre seja um substantivo.

b.4.7. Orçamento – são tipos de planos expressos em termos numéricos, valorados

ou não.

b.4.8. Programa de trabalho – São planos (expressão física do planejamento) mais

o cronograma (medida do tempo) mais o orçamento (medida financeira) elaborado

para atingir determinado objetivo. Na linguagem corrente e prática é considerado

como um plano especial, tanto é que o programa se traduz como um conjunto de

vários tipos de planos.

b.4.9. Estratégia – Vem do grego “estrategie” (arte de ver antes de acontecer).

IGOR ANSOFF - É uma atitude geral na gestão da empresa.

- São planos interpretativos e elaborados, como base em

pressupostos dos planos dos competidores. Portanto são planos de longo prazo que

envolve recursos e deve sempre ser considerado para sua elaboração o ambiente

externo (setor, subsetor e concorrentes) que se constituem de bases e referencias

de medida à empresa.

Obs. A estratégia pode ser concebida também sob uma ótica de Visão Estratégica

que significa dizer o que a empresa quer ser no futuro. È mirar o futuro.

b.5. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO

b.5.1. Coleta de informações: a primeira etapa do processo de planejamento envolve

as atividades de coletar informações, as quais chamam de históricas, os gestores

devem projetá-los no futuro e determinar a probabilidade de factibilidade. Pede-se

notar, que as informações históricas e projetadas devem ser pesquisadas no

ambiente empresarial, na própria empresa e no mercado.

b.5.2. Determinação do Objetivo: por mais paradoxal que pareça, a segunda etapa

do processo é a determinação do ponto final (quantificação, qualificado, factível e de

longo prazo), ou seja, do objetivo.

36

O objetivo(s) é que irá nortear todo(s) o(s) plano(s) da empresa e servirá também

para a verificação do sucesso desse(s) plano(s) quando for(em) atingido(s).

b.5.3. Estabelecimento de premissas: como conceito, são pressupostos do futuro. A

incerteza é uma característica do futuro, nenhum gestor pode adivinhar o que está

para ocorrer. Portanto, a fim de diminuir as incertezas do futuro e suprimir os seus

planos com uma base menos incerta os gestores fazem uso de premissas. O uso de

premissas consiste na previsão.

As premissas classificam-se em dois grandes grupos:

a) As premissas que interferem nos planos;

b) As premissas que não interferem nos planos.

As premissas que interferem nos planos, por sua vez classificam-se em;

a) controláveis

b) semi-controlaveis

c) incontroláveis

O aspecto controlável, semi-controlável e incontrolável significa que a empresa tem

ou não ação sobre a ocorrência delas.

b.5.4. Determinação do curso de ação: Nesta etapa o gestor irá determinar todos os

possíveis cursos de ação, enfatizando os não tão evidentes e os intangíveis.

b.5.5. Avaliação dos cursos de ação: Estando todos os cursos de ação enumerados,

o gestor irá nesta etapa, estabelecer as vantagens e desvantagens de cada curso de

ação, sejam estes, tangíveis, subjetivos, e inquantificáveis, e ordena-los segundo

suas vantagens.

b.5.6 Tomada de decisão: Nesta etapa o gestor ira escolher o curso de ação que

julgar mais vantajoso para a empresa de acordo com a etapa anterior;

b.6. PRINCIPIOS BÁSICOS DO PLANEJAMENTO

b.6.1. Introdução: não existe um período pré-determinado para os vários tipos de

planos. Apenas aconselha-se considerar três princípios básicos, na formulação dos

planos, a fim de assegurar sua efetividade e economicidade.

a) principio do compromisso: o diz que os planos de uma determinada empresa

deverão abranger pelo menos o tempo necessário a saldar todos os compromissos

dessa empresa;

b) principio da flexibilidade: diz que os planos devem ser flexíveis à medida que se

avança no tempo.

37

A flexibilidade de um plano é conseguida pela sua generalização. Quanto mais

pormenorizado e especificado, mais se torna os planos inflexíveis.

c) principio da alteração de curso de ação: quando nota-se que determinado

objetivo, não poderá ser mais atingido pelo caminho inicial, deve-se alterar o curso a

fim de atingir-se o objetivo.

d) principio de coordenação dos planos: os planos devem ser coordenados no

sentido de que devem ser complementares, para atingir o objetivo final da empresa.

b.7. CONSIDERAÇÕES FINAIS SOBRE PLANEJAMENTO

Por mais informações, tangibilidade, conhecimento e esforços envidados para se

idealizar e fazer o planejamento (diagnostico, definição de objetivos, definição de

metas, planos de ação, controle e avaliação), jamais se poderá dizer que o

planejamento está perfeito, em face de dinâmica que se reveste o processo,

principalmente com relação à interferência e inter-relação dos ambientes (interno e

externo) que afetam a empresa. HORACE WALPOLE 1754 diz da importância de

estar alerta a situações que poderão ocorrer além do planejado portando institui a

palavra SERENDIPITIDADE de origem Ceilandesa dos três príncipes de

SERENDIP conduzida na forma de descobrir coisas por acaso ou em lugares

inesperados. Dado a isto é sempre bom considerar, tal principio da

serendipitidade (teoria do acaso), que evidencía que por mais bem pensado que

seja, sempre alguma coisa imprevista vai acontecer, portanto, a gestão tem que ter a

consciência que vai ter que trabalhar sempre com uma margem de manobra e a

certeza que terá que proceder, com determinada constância, o monitoramento e

ajustes que se fizerem necessários. O tempo gasto no planejamento e tempo ganho

na execução.

C) ORGANIZAR

É a função primordial, pois envolve a empresa como um todo. Tem uma grande

abrangência por envolver toda a estrutura organizacional que é composta pela

estrutura orgânica – formada pelas áreas e respectivas competência demonstrado

graficamente através do organograma e funcionograma;

estrutura operacional – formada por todos os processos e rotinas de trabalho

formalizada graficamente pelo fluxograma e manuais operacionais;

38

estrutura de informações – formada pelo fluxo de informações (vinculo de

dependencia e integração entre os funcionários para realização de suas atividades e

composição do processo operacional). É formalizada graficamente através do

fluxocalgrama e manuais. Funciona de forma interdependente e com a estrutura

operacional.

estrutura física – formada através do leiaute – distribuição física dos recursos

matérias, maquinas, moveis equipamentos sobre uma planta baixa.

Estas quatro partes são interdependentes e interatuantes de forma que a partir do

momento que se mexa em uma delas, afeta as demais e vice-versa. Por esta razão

é importante sempre enxergar a empresa inteira, evitando a se fazer remendos, e

sim resolver bem os problemas da primeira vez.

D) GERENCIAR/ LIDERAR

É uma das funções mais nobres e de maior carência dentro do contexto empresarial

Frisa-se que a empresa pode ter as melhores técnicas, critérios, recursos, controles

etc., mas ainda o melhor termômetro é ter um bom gerente. É preferível ter uma

gerente de 1ª linha numa empresa de segunda do que uma gerente de 2ª linha

numa empresa de primeira linha. O gestor serve de princípios e dar bom exemplo

para os seus funcionários. E quem vai identificar as potencialidade e estabelecer a

coesão da equipe de trabalho; distribuir os trabalhos em relação aos funcionários;

estabelecer a comunicação verbal para trabalhos simples, escrita para trabalhos

complexos. Esta liderança se faz verdadeira no gerente, não no dia a dia, mas

quando o gerente esta ausente e os funcionários sentem a sua falta. O gerente líder

é aquele que é ousado e movido por desafios constrói o melhor ambiente de

trabalho para a empresa e funcionários. Trabalha em equipe time e fortalece o bom

relacionamento que atualmente e considerado o maior ativo intangível, mas

essencial para o sucesso da empresa. Alem disso

E) COORDENAR

Compete a esta função estabelecer a harmonia no uso dos recursos, tempos e

movimentos dentro da empresa. E viabilizada dentro da empresa através do

relacionamento entre funcionários, em especial através dos gerentes que se

39

relacionam horizontalmente por estarem em mesmo nível de coordenação. A

coordenação visão estabelecer a integração das partes com vista a evitar a

superposição e construir a perfeição no funcionamento da empresa.

F) CONTROLAR - CONTROLE

F.1) DEFINIÇÃO - É uma função administrativa ou fase de um processo

administrativo, que proporciona um resultado que pode ser igual, superior ou inferior,

através da comparação do desempenho das ações em relação às metas e objetivos

estabelecidos pela empresa.

F.2) TIPOS DE CONTROLE

- Financeiro, material, vendas, pessoal, qualidade etc...

F.3) PORQUE DO CONTROLE

O controle bem ajustado proporciona segurança para direção da empresa, facilita

adaptações e evolução;

DEVE - Ser usado como orientação e cooperação dentro da empresa e nunca como

hostilidade

F.4) DEFINIÇÃO DE PADRÕES EM PONTOS ESTRATÉGICOS

- Serve de base comparativa para se estabelecer um controle simples e efetivo de

resultados;

- Estes padrões ou referenciais são previsões antecipadas, definidos com base em

informações, a fim de permitir o princípio de comparação. Devem apresentar

consistência e medidas quantitativas, qualitativas e factíveis.

- As metas, objetivos....são indicadores, referenciais que estabelecem pontos de

controle para facilitar o monitoramento a viabilização dos planos e por conseqüência

o acompanhamento do planejamento.

F.5) PADRÕES USUAIS

Tempo, custo, qualidade....

F.5.1. Indicação para selecionar pontos estratégicos.

- Oportunidades para perceber desvios;

- Mínimo dispêndio de forma que: Todo sistema de controle deve valer o seu custo.

Caso o custo total seja menor ou igual deve haver erros de processo;

F.5.2. Acompanhamento da Execução

40

É mais prudente corrigir as falhas na fase de produção do produto/serviço do que

depois do produto/serviços estar elaborado.. Portando vale dizer que o controle

consiste na:

a) Comparação o previsto com o realizado em dado momento para obtenção de

resultado;

b) Observação pessoal a fim de que permita a verificação de falhas que relatórios

não mostram;

c) Produção de relatórios imediatos e claros a fim de oferecerem resultados das

operações (trabalho) mais recentes e que ajudam a diagnosticar aos problemas;

F.5.3. Adoção de Medidas Corretivas –Revisão – Correção de Desvios

O papel das correções resulta em:

a) revisão dos processos de direção treinamento, motivação etc...

b) Seleção do pessoal – os funcionários estão devidamente orientados para as

tarefas;

c) Modificação dos programas – aprimoramento do ambiente para a motivação. Os

funcionários estão cooperando?

F.6) REQUESITOS DO CONTROLE

a) Ser flexível em face das modificações dos programas de trabalho.

b) Mostrar os desvios e apontar as falhas e medidas corretivas;

c) Refletir os padrões da empresa sabendo que a mesma é o principal veiculo

de coordenação;

d) Ser econômico- qualquer meio de controle deve valer seu custo

e) Ser ativo – ter responsabilidade e não apenas ser decorativo.

41

F.7) AVALIAÇÃO ECONÔMICA DO CONTROLE

42

$ReceitaDespesa

Produção

C.F

C.V

Receitas

P.E

Custo do Controle

Total mínimoIndica o grau

ótimo de controle

Custo do pessoal que faz o controle

Custo doserros

Grau decontrole

Grauótimo

6. CICLO DA GESTÃO E SUAS FASES

A empresa como um grande trabalho, merece atenção especial ao realizá-lo por

parte dos funcionários em especial dos seus dirigentes. Em função deste enfoque

antes de realizar qualquer trabalho, desde o mais simples ao mais complexos, tem-

se que parar para pensar, ou seja, PREPARAR ( 1ª fase) uma situação através do

uso das funções de administração, prever, planejar e organizar. È nesta primeira

fase que tem-se consciência, entendimento e clareza do que vamos fazer. Após isto

feito, com propriedade, vamos a ação pratica, fazer acontece o que chama-se de

EXECUÇÃO (2ª fase) através das funções liderar, coordenar e controlar ; e para

fechar o ciclo faz-se a AVALIAÇÃO (3ª fase). A maior parte do tempo deve ser

investido na preparação e a menor na execução. Tempo gasto em planejamento é

tempo ganho na execução.

Frize-se que na gestão moderna as funções de administração/gestão estão

consolidadas em: 1.PLANEJER, 2.ORGANIZAR, 3. LIDERAR E 4. CONTROLAR,

sendo que gestão faz-se de recursos usando as funções técnicas envolvendo a 1, 2

e 4; como toda a empresa envolve pessoas, para lidar com estes talentos se faz

através da função 3. Portanto não basta ter-se apenas um gerente ou ou líder , o

ideal é ter-se um gerente líder.

PREPARAÇÃO

CICLO DE GESTÃO

EXEC

UÇÃO A

VALIA

ÇÃO

43

7. A EMPRESA COMO SISTEMA

É na necessidade humana de cooperação das pessoas entre si, que está a origem

da organização empresarial.

Como parte integrante do organismo social, a empresa como qualquer organização,

independentemente da sua natureza, é vista como um “sistema aberto” quando se

considera o seu relacionamento com o ambiente em que se encontra. Neste

sentido, interage com o ambiente circundante, sobre ele influindo e dele sofrendo

intensa influêncía, inclusive dos padrões sócio-culturais nele geralmente aceitos.

A concepção de sistema aberto baseia-se não só nessa integração da organização

como o seus ambientes (interno e externo) circundante do qual recebe insumos,

transformando-os e exportando-os sob a forma de produtos/serviços, mas também

na abertura que há em relação a si mesma, de forma que as interações entre os

elementos que a compõem afetam o todo.

Se considerarmos os elementos que a compõem, a organização, ao mesmo tempo

em que é vista como um “sistema aberto”, é também um “sistema sócio-técnico”.

Uma organização é vista como sistema sócio-tecnico, quanto se considera que,

nela, se opera um processo de interdependência entre os elementos que a

compõem:

44

a) O técnico, formado pela montagem composta de prédios, maquinas,

equipamentos, instalações, dinheiro, métodos, processos e

precedimentos em geral.

b) Social, constituído por pessoas e pela contextura de relações

interpessoais de interação e interdependência que ocorre no ambiente

de trabalho.

De fato, uma organização começa com fluxos de insumos, pessoas, materiais,

energia, informações, a partir de fontes situadas no ambiente externo. Esses

insumos são convertidos por meio de um sistema sócio-tecnico, em produtos ou

serviços para fornecimento aos usuários, sendo que, para o controle do

funcionamento da organização

45

7. NANUTENÇÃO/SUSTENTABILIDADE DA EMPRESA

7.1 - N ECESSIDADES HUMANASSão necessidades insatisfeitas que motivam o comportamento humano na busca de sua satisfação através de incentivos

TIPOS DE NECESSIDADES HUMANAS

• ESSENCIAIS - produtos e serviços básicos• SUPLEMENTARES - agregadas ex; educação

TRABALHO - IMPULSIONA A EMPRESA

• Atividade é exercida em grupo e exige, Cooperação Recursos disponíveis e adequados Saber de organização e gestão

BENS E SERVIÇOS

Atender aos objetivos, sociais, financeiros, políticos, culturais.

“A GESTÃO NÃO CONSIDERA O TRABALHO PENAS COMO FATOR ECONÔMICO E SIM COMO AGENTE, INCLUINDO FATORES DE NATUREZA PSICOSFISIOLÓGICA E PSICOSSOCIAL”.

7.2 - MOTIVAÇÃOsão estímulos psicológicos que fortalecem o estado de espírito para realização de um fim comum.

N

EC

ES

SID

AD

ES

H

UM

AN

AS

PROVOCAMP /

PRODUZIR

F. H

.

EMPRESA

QUE SATISFAÇAM

BENS E SERVIÇOS

TRABALHO

46

7.2.1 - FATORES DO COMPORTAMENTO HUMANO• Conhecer as pessoas - dar ordens;• Envolvimento das pessoas - decisão;• Aquisição de conhecimentos – modificação;

6.2.2 - FATORES QUE CONDIC. REAÇOES INDIVIDUAIS - Necessidades e caracteristicas;

• Ambição fonte de motivção;• Costumes e atitudes sociais;• Circulo social a que pertence;• Pessoa pode acatar opinião do time.•

6.2.3 – INCENTIVOS MOTIVACIONAISA) REMUNERAÇÃO;B) PRESTÍGIO SOCIAL;C) SEGURANÇA;D) TRABALHO UTIL E INTERESSANTE;E) OPORTUNIDADE DE PROGREDIR;F) AUTORIDADE E INFLUÊNCIA;G) PARTICIP. EM ASSUNTO DE SEU INTERESSE;H) TRATAMENTO HUMANO;I) SUPERVISÃO JUSTA E IMPARCIAL

A) - REMUNERAÇÃO• Incentivo financeiro versus esforços;• Gratificação pela produtividade;• Aumentos progressivos;• Ameaça de redução de salários;• Avaliação de desempenho.

B) - PRESTÍGIO SOCIAL• Esforço - prestígio dentro do time;• Remuneração - nível social;• Conceito entre os funci0nários;• Empresa onde trabalha;• Relacionamento com superior imediato.

C) - SEGURANÇA• Seguro de vida;• Assistência médica e odontológica;• Confiança em relação ao emprego;• Incerteza gera insegurança;• Boatos geram intranquilidade.

D) - TRABALHO UTIL E INTERESSANTE• Acreditar nos objetivos da empresa;• Colaborar e desempenhar atividade útil;• Funcionário certo no lugar certo;• Capacidade criadora e estímulo;• Sentimento de aventura – competição;

47

• Ambiente físico;• Horários de trabalho;• Gerente deve criar fonte de motivação.

E) - OPORTUNIDADE DE PROGREDIR• Mais experientes ascensão mais rápida;• Cargos de liderança funcionários internos;• Progresso corrente e marcante;• Gerente deve ajudar funcionário a progredir.

F) - AUTORIDADE E INFLUÊNCIA• Prazer em aprovar algo à empresa;• Tomar decisões;• Aumento ou diminuição de autoridade.

G) - PARTICIPAÇÃO EM ASSUNTO DE SEU INTERESSE• Compreende apoiar e ajudar a planejar;• Desejo mais acentuado entre pessoas competentes;• Obter sugestões dos funcionários;• Perdurar o sentimento de time de trabalho

H) - TRATAMENTO HUMANO• Perigo - funcionário virar máquina;• Relações de família;• Aspirações e obrigações;• Atender interesses externos dos funcionários;• Atritos, não cumprimento de ordens;• Funcionário possui competencia, lealdade e confiança.

I) - SUPERVISÃO JUSTA E IMPARCIAL• Ouvir as queixas dos funcionários;• Informar funcionários sobre medidas tomadas;• Representa - los perante escalões superiores;• Elogiar os funcionários pelos serviços prestados;• Manter a serenidade - fatores relevantes;• Considerar conduta e personalidade; • regras do jogo devem ser de conhecimento de todos.

Referências Bibliográficas

48

ROBBINS, S.P. Fundamentos de Administração: conceitos essenciais e aplicações. São Paulo: Prentice-Hall do Brasil,  2004.

ALECIAN, Serge e FOUCHER Dominique. Guia de gerenciamento do setor público.

Brasília. ENAP/Editora Revan, 2001.

ANDRADE, Sebastião Carlos de Oliveira. Mudanças e oportunidade na Gestão

Pública: O Novo Cidadão. Rio de Janeiro, 2001.

AQUINO, Cléber Pinheiro D.G. Administração de Recursos Humanos: Uma

introdução. São Paulo. Atlas, 1981.

AKTOUF, Omar. O simbolismo e a cultura da empresa: os abusos conceituais às

lições empíricas. In: CHANLAT, Jean François (coord.). Os indivíduos na

organização, vol. 2, São Paulo, Ed. Atlas, 1993.

BARBOSA, Lívia. O jeitinho brasileiro: ou arte de ser mais igual que os outros. RJ

Ed. Campus, 1ª ed. 1998.

BORN, R. Desvendando o Planejamento Estratégico. Porto Alegre. Sulina, 2006.

BRAGA, R. Monteiro. Planejamento Estratégico para Instituições. São Paulo. Hoper,

2005.

BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas Organizações, 4ª edição – S.P Atlas. 2002.

BERRY, L, & Parasurama A. Serviços de Markenting. Competindo através da

Qualidade. 1a Edição. São Paulo. Editora Maltese-Norma, 1992.

BAUMAN. Zygmunt. Globalização: As conseqüências humanas. Rio de Janeiro:

Jorge Zahar Ed, 1999.

CLARET, Martin. A essência da Motivação. Ed. Martin Claret, 1998.

CHIAVENATO Adalberto. Teoria Geral da Administração. São Paulo: MCcGraw-Hill,

1987.

49