apostila tga ii 2010

Equipe EAD

REITORIAProfª. Ms. Cristina Nitz da Cruz

COORDENAÇÃO GERALProf. Ms. Leonardo Nunes Evangelista

DESIGN INSTRUCIONALSandra Regina Pinto Pestana

DESIGN GRÁFICOEtthnã Wholwisk Ramos Martins

João Mário Chaves Júnior

PROGRAMAÇÃOLuan Pereira Nascimento

COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO À DISTÂNCIAProf. Ms. José Carlos Belo Rodrigues Jr.

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Apresentação


Uma vez tendo estudado todos os aspectos introdutórios e a evolução da Administração ao longo tempo, incluindo a abordagem clássica que traz nomes fundamentais para a Administração como os de: Taylor, Fayol e Ford, estamos prontos para continuar a avançar no pensamento administrativo e nas propostas formuladas pelos administradores para os problemas organizacionais que vivenciavam.

As organizações estavam se tornando mais complexas: grande número de trabalhadores, equipamentos mais avançados, profundas mudanças no mercado, e tantos outros fatores formavam um pano de fundo cada vez mais desafiador, e como sempre aconteceu ao longo da história, apenas as organizações mais bem administradas seriam capazes de sobreviver! A administração estava passando por um processo de profissionalização, exigia-se cada vez mais habilidades e competências para quem fosse assumir o encargo de conduzir a organização a seus objetivos.

As questões demandavam soluções rápidas, ao mesmo tempo em que desafiavam os administradores: como motivar meu pessoal e fazer com que produzam o máximo de suas capacidades? Como me manter atento às demandas externas e organizar internamente minha empresa para atendê-las? Quais os fatores internos e externos que afetam o desempenho das Organizações e qual o nível de controle que posso ter sobre eles? Como tomar as melhores decisões? Como atingir os meus objetivos?

Sim, estas questões continuam vivas até hoje. Ainda pressionam as organizações e exigem uma postura firme dos administradores para encontrar soluções criativas em tempos cada vez mais difíceis e competitivos. Novamente a Teoria Geral da Administração vem nos auxiliar neste processo. Esta nova etapa nos fará ter contato com teorias interessantes que nos farão questionar e aprender e acima de tudo aumentar a nossa bagagem para enfrentar os desafios do dia a dia das organizações.

Insisto com você para participar desta viagem onde tantos profissionais sugeriram caminhos e soluções, formando um verdadeiro tapete multicolorido de conhecimentos que além de fascinar, amplia e organiza nosso pensamento, nos dando maior clareza sobre a melhor maneira de agir em cada situação.

Não perca tempo! Inicie seus estudos e boa sorte!

Professor Nehemias Bandeira

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Sumário


APRESENTAÇÃO .......................................................................................03

MÓDULO I – AbORDAGEM HUMANíSTICA E AbORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

1 AbORDAGEM HUMANíSTICA DA ADMINISTRAÇÃO ..................................08 1.1 A Experiência de Hawthorne .............................................................................09 1.2 Decorrências da Teoria das Relações Humanas ...............................................132 AbORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO ...................................17 Leitura Complementar - TEXTO 1 .............................................................................23AtividAdes de AprendizAgem ...................................................................................24Comentário dAs AtividAdes .......................................................................................26

MÓDULO II – AbORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

1 TEORIA DA bUROCRACIA ..........................................................................................30 1.1 Características .......................................................................................................31 1.2 Vantagens e Disfunções ......................................................................................322 TEORIA ESTRUTURALISTA .......................................................................................33 2.1 Tipologia das Organizações ................................................................................343 TEORIA COMPORTAMENTAL .................................................................................38AtividAdes de AprendizAgem ...................................................................................45Comentário dAs AtividAdes .......................................................................................47

MÓDULO III – AbORDAGEM SISTêMICA DA ADMINISTRAÇÃO

1 TEORIA SISTêMICA .......................................................................................................50 1.1 Conceito de Sistemas ...........................................................................................51 1.2 Características das Organizações como sistema aberto .................................522 TEORIA CONTINGENCIAL .......................................................................................53 2.1 Considerações críticas à teoria contingencial ...................................................59AtividAdes de AprendizAgem ...................................................................................63Comentário dAs AtividAdes .......................................................................................65

REFERêNCIAS ............................................................................................................67

Módulo

I

Abordagem Humanística e Abordagem Neoclássica da Administração

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Teoria Geral de Administração II

1. AbORDAGEM HUMANíSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

Finalizamos a primeira etapa de nossa disciplina, apresentando a Abordagem Clássica da Administração, fundamentada pela teoria da Administração Científica de Taylor, a Teoria Clássica de Fayol e o modelo de produção de Ford. A despeito da enorme contribuição que estes estudiosos deram ao desenvolvimento da Administração como ciência, a abordagem deles, como foi ressaltada nas críticas ao final de cada teoria, não foi completa. A visão, a partir da qual percebiam a Organização e o trabalho desenvolvido nelas, partia de um ponto de vista mecanicista, onde a própria Organização era vista como uma máquina e o homem como parte de sua engrenagem.

No entanto, era inegável que todo o processo de sistematização do conhecimento e organização do trabalho elevou a eficiência e eficácia da Organização. Com a divisão de tarefas, a linha de montagem, a departamentalização, as organizações conseguiram cortar custos, diminuir desperdícios e perdas, aumentar salários e alcançar maiores lucros. Historicamente este momento ficou conhecido como o período da “prosperidade perpétua”.

O paradigma que dominava a mente dos administradores, conforme MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.51) era que “sistemas perfeitos, bem ajustados e eficientes trariam por si só os bons resultados esperados”. Assim, a ação de administrar se tornava bastante simples, era uma questão de racionalizar processo e instantaneamente se alcançaria os tão esperados resultados. A prioridade era a eficiência da produção e era nesta variável que os estudiosos da época estavam focados.

Entretanto, como afirma MAXIMIANO (2003, p.65) é evidente que este sucesso das empresas obtidos através da especialização do trabalhador e da racionalização do trabalho, não iria muito longe se as pessoas não fossem levadas em consideração, na sua totalidade como seres humanos e não apenas como peças da engrenagem que fazia a fábrica funcionar.

A questão que passou despercebida pelos pensadores da Abordagem Clássica, é definido da seguinte maneira por KWASNICKA (2004, p.39).

“Economicamente, a especialização trouxe também muitas desvantagens: o tédio e a perda do sentido da importância individual, da realização e do orgulho pelo trabalho. Tarefas e trabalhos especializados requerem a determinação de cada detalhe do trabalho e, desse modo, privam o indivíduo da oportunidade de mostrar iniciativa ou originalidade.

Esta situação, fruto da alienação do trabalhador, que usava simplesmente as mãos, sem que isso estimulasse seu cérebro, sua criatividade, num processo constante de robotização, passou a influenciar diretamente na produtividade e as consequências ameaçaram o sucesso das Organizações, como explica KWASNICKA (2004, p 40).

“O homem médio gasta aproximadamente um terço de suas horas diárias no emprego. Se esse emprego não é satisfatório, ele pode ficar frustrado e os resultados são dispendiosos tanto para ele mesmo como para seu empregador. Um empregado infeliz transporta sua infelicidade para sua família e para a comunidade. Um moral baixo leva à ineficiência, lentidão e descontentamento”.

Fazia-se necessário então, um novo modelo de Administração, que contemplasse além da realização das tarefas, a pessoa que as realizava. Que ampliasse o foco da eficiência para a realização pessoal. Muitos pesquisadores então voltaram sua atenção para os indivíduos que compunham a força de trabalho nas fábricas.

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Curso à Distância de Graduação em Administração

Chiavenato (2003, p.98) coloca como fatores determinantes para o início desta abordagem humanística, por volta dos anos 30 do século passado, a evolução das Ciências Sociais, em especial a Sociologia e a Psicologia, que trouxeram uma maior compreensão sobre o homem e suas necessidades, em especial a Psicologia Aplicada ao Trabalho, que desvendava questões ainda não percebidas sobre os efeitos emocionais no desempenho das tarefas e ainda “as modificações ocorridas no panorama social, econômico, político e tecnológico”.

1.1 A Experiência de Hawthorne

A despeito da crescente importância que foi dada ao ser humano nas Organizações, já no início da década de 20, este pensamento só se estabeleceu como uma nova abordagem administrativa de condução empresarial a partir da pesquisa realizada por um grupo de professores da Universidade de Harvard, capitaneados por Elton Mayo, um psicólogo australiano que morava nos Estados Unidos na Western Eletric, em sua fábrica de equipamentos telefônicos, localizada no bairro de Hawthorne, nos arredores de Chicago no período de 1924 a 1932.

Sobre esta companhia (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.50) escrevem:

“A companhia Western Eletric, era uma organização progressista, que aplicava várias das filosofias, teorias e princípios da Administração Científica. Entretanto, apesar de todo esse progresso, havia muita insatisfação e discórdia entre os trabalhadores na fábrica de Hawthorne”.

Assim, Elton Mayo e sua equipe foram contratados, inicialmente para estimar o efeito da iluminação no trabalhador e em seu trabalho, uma vez que era corrente na época, segundo que:

“O homem era encarado como uma unidade isolada, cuja eficiência poderia ser estimada cientificamente. Acreditava-se que tal eficiência seria influenciada principalmente pelos seguintes fatores: a) movimentos dispendiosos e ineficientes na execução do trabalho; b) fadiga; c) deficiência do ambiente físico.

Considera-se que a experiência de Hawthorne compreende as seguintes fases:

1ª FASE

A primeira fase da experiência pode, segundo (MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.50), ser resumida da seguinte maneira:

“A experiência iniciou focalizando a relação entre intensidade de iluminação e produtividade. Foram escolhidos dois grupos de trabalhadores, um deles com que se faria a experiência e o outro como grupo de controle. Foi aumentada a iluminação no grupo experimental, e a produtividade aumentou. Isto estava de acordo com as expectativas e hipóteses dos especialistas. Entretanto os especialistas ficaram surpresos ao descobrirem que a produtividade do grupo de controle (que não sofrera mudança de iluminação) também aumentou! Para testar ainda mais este resultado, diminuiu-se a iluminação do grupo de teste, e para assombro dos pesquisadores, a produtividade desse grupo aumentou novamente. O grupo de pesquisadores se retirou da experiência, totalmente perplexo”.

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Ora, este resultado subvertia o paradigma da época de que tendo o ambiente e o processo certos, a tarefa será sempre desenvolvida com o máximo de eficiência. Este resultado ficou conhecido como “efeito Hawthorne” que de acordo com MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.52) pode ser definido da seguinte forma:

“O fato de que os trabalhadores eram observados pelos pesquisadores durante o seu trabalho e a comunicação com estes levou os empregados a considerarem que havia maior interesse e preocupação por parte da direção com a melhoria de suas condições de trabalho e isso levou os empregados a trabalhar e a produzir mais, independente da variação da iluminação. Esses resultados mostraram que o simples fato de serem observados muda o comportamento dos indivíduos. Chamou-se a atenção para as necessidades efetivas dos empregados”.

Assim, segundo Chiavenato (2003, p.102) “comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico”. Introduzindo-se assim uma nova variável para a produtividade até então ignorada ou desconhecida. Não bastava só encontrar o “Best way”, a única melhor maneira de fazer uma tarefa, nem especializar o trabalhador através da repetição de uma atividade simples e rotineira, era necessário levar em conta seu grau de satisfação, interesse e envolvimento na tarefa como fator determinante para o nível de produção a ser atingido.

2ª FASE

A segunda fase inicia com o interesse em estabelecer uma relação clara entre ambiente de trabalho - número de horas trabalhadas, período de descanso, benefícios conferidos pela empresa, fadiga, monotonia – e produtividade.

A segunda fase da experiência pode, segundo MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.53), ser resumida da seguinte maneira:

“A segunda fase dos experimentos foram os testes conduzidos no Relay Assembly Test Room em 1927. Seis mulheres foram escolhidas para o estudo, separadas das outras operárias e colocadas para trabalhar na montagem de relés elétricos, trabalhando em condições especiais. As mulheres trabalhavam em uma sala menor que a anterior, com uma iluminação mais intensa, as condições de pagamento e de trabalho na linha de montagem foram modificadas e havia um pesquisador-observador que também trabalhava na supervisão de tarefas. Uma das mudanças mais marcantes é que as mulheres estavam autorizadas a conversar umas com as outras e a interagir durante o trabalho. Mais uma vez, constatou-se que a possibilidade de comunicar-se entre si e interagir, bem como a interação com o pesquisador, influenciaram fortemente nos resultados”.

Chiavenato (2003, p.103) descreve as 12 fases pelas quais as moças foram submetidas neste segundo estágio da pesquisa. As condições de trabalho eram constantemente alteradas. Na primeira fase mediu-se a produção média do grupo e chegou-se ao resultado de 2.400 unidades semanais por pessoa. Depois passou-se a fazer interferência na forma de pagamento, incluiu-se intervalos de descanso de 5 e depois 10 minutos por duas vezes no período matutino e vespertino, reduziu-se a jornada de trabalho diário em 30 minutos, depois 1 hora e por fim foi concedido o sábado de folga e a produção nunca voltou ao patamar inicial, era sempre crescente ou estacionava no ponto em que estava, mas já alcançando melhoras significativas de rendimento, por fim foram tirados todos os benefícios que haviam sido concedidos ao grupo e surpreendentemente a produção atingiu um índice jamais alcançado anteriormente: 3.000 unidades semanais por pessoa.

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Após os 2 anos e meio nos quais estas moças foram submetidas à esta experiência ficou claro a presença de um “fator psicológico” que dificultava a compreensão exata do fenômeno que estava sendo estudado; fator este que já havia aparecido na primeira fase quando do estudo da influência da iluminação sobre a produtividade. Chiavenato (2003, p.104) relata as conclusões registradas sobre esta fase pelos pesquisadores:

a) As moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade.

b) Havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o que aumentava a satisfação no trabalho.

c) Não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador.

d) Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e tornaram-se uma equipe.

e) O grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo da produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

Com isto mudou-se mais um paradigma da Abordagem Clássica, que via os trabalhadores isolados em sua estação de trabalho, mantidos ocupados pelo ritmo da esteira rolante da linha de montagem, sem nenhum estímulo ou facilitação para que desenvolvessem relacionamentos entre si. Agora, segundo MAXIMIANO (2000, p.251) passava-se a valorizar a empresa como um Sistema Social primeiramente, formada por pessoas, sentimentos, interesses e motivações.

3ª FASE

Intrigados com os resultados obtidos nas duas fases anteriores, os pesquisadores resolveram mudar o foco de suas pesquisas, abandonando a linha inicial que propunha verificar a influência das condições ambientais de trabalho no nível de produtividade dos operários e passaram a se dedicar à pesquisa das relações humanas e a influência destas no desempenho e na produtividade dos trabalhadores.

A terceira fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.104-105), ser resumida da seguinte maneira:

“Em 1928, iniciou-se Programa de Entrevistas com os empregados, para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostram animadores. Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000 empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126 empregados”.

Com as entrevistas, os operários puderam falar de suas queixas a respeito do tratamento dos supervisores e de outras questões do dia a dia do trabalho e o simples de fato de serem ouvidos já aumentou o ânimo dos trabalhadores significativamente. Mas o ponto alto desta fase foi à percepção da organização informal, ou seja, grupos que se formavam espontaneamente por iniciativa dos funcionários, devido às relações que acabavam por desenvolver no período em que trabalhavam juntos na fábrica e que fugiam do controle formal da Organização.

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Ainda segundo CHIAVENATO (2003, p. 105), o programa de pesquisa revelou que essa organização informal manifestava-se através de:

a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam ter e que não eram ultrapassados por nenhum deles.

b) Práticas não formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os padrões e são considerados sabotadores.

c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de incentivos por produção.

d) Liderança informal de alguns operários que mantêm o grupo unido e asseguram o respeito pelas regras de conduta.

e) Contentamentos e descontentamentos em relação às atitudes dos superiores a respeito do comportamento dos operários.

Mais um golpe é dado na visão clássica de administrar sem nem sequer perceber a existência desses grupos. Para eles, apenas ocorriam relações profissionais, dentro dos limites estabelecidos pela direção da empresa e estas relações em nada afetavam a produtividade. Agora, fica claro o poder dos grupos informais e de como eles são capazes de influenciar a conduta do trabalhador dentro das Organizações.

4ª FASE

Uma vez evidente a importância dos grupos informais, era hora então de focar as pesquisas nesta nova variável. Assim separou-se um grupo de trabalhadores para que fosse o grupo experimental, no qual a análise seria feita. Dessa vez não houve nenhum tipo de alteração entre as condições de trabalho desse grupo do restante da fábrica. A quarta fase da experiência pode, segundo CHIAVENATO (2003, p.105), ser resumida da seguinte maneira:

“O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só poderiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pode constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas – logo que os operários montavam o que julgavam ser a produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a produção por meio de punições simbólicas. Essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a Organização informal dos empregados e a Organização formal da fábrica”.

Desta vez, o que se estava questionando era a visão do homoeconomicus, um dos pilares da abordagem clássica, que via o homem desprovido de qualquer valor moral ou emocional e simplesmente norteado pela necessidade de fazer cada vez mais dinheiro para poder consumir o que lhe aprazia. Esta fase da pesquisa, demonstra que as pressões sociais, tanto para premiar quanto para punir, são mais poderosas para os trabalhadores do que simplesmente o ganho financeiro, uma vez que ficou evidente na pesquisa que certos trabalhadores, diminuíam seu ritmo de produção, perdendo ganhos decorrentes do alcance e superação de metas, para não se indisporem com o grupo que já havia determinado qual seria a produção.

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Em 1933, Elton Mayo publica suas conclusões sobre a experiência de Hawthorne no livro “Problemas humanos numa civilização industrial”. Entre as principais conclusões destaca-se:

a) O nível de produção não é determinado pelas condições de trabalho ou pela preparação do trabalhador, mas pelo seu nível de interação no grupo e pelas normas que este grupo estabelece informalmente.

b) A força do grupo é tão grande, que os indivíduos abrem mão de seus comportamentos individuais para serem aceitos pelo grupo.

c) A punição ou a aceitação pelo grupo, é para o trabalhador um fator mais motivador que o ganho financeiro.

d) As relações humanas que acontecem dentro da Organização, podem tanto cooperar quanto comprometer o desempenho das Organizações, uma vez que o indivíduo tenta se adequar ao modo de ser que ele encontra no ambiente de trabalho.

e) A especialização não é o melhor caminho para a eficiência. Quanto mais responsabilidade, quanto mais conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se sentir e mais pronto para produzir estará.

f) As normas e regulamentos são importantes para o bom funcionamento de uma Organização, mas não se pode desprezar a importância dos aspectos emocionais que acabam por produzir comportamentos inesperados por parte dos trabalhadores dentro das Organizações.

g) O enfoque clássico ignorava a existência dos grupos informais, mas essa reunião não formal de trabalhadores é fundamental para o desempenho das Organizações.

Maximiano (2000, p.254) estabelece as quatro funções básicas destes grupos:

Realização de objetivos comuns

Uma pessoa junta-se a outras, porque é incapaz de realizar sozinha algum objetivo.

Os grupos são instrumentos para a realização de objetivos individuais coincidentes.

Valorização das pessoasConvivência social, bem estar psicológico,

reconhecimento, estima e identidade social, são necessidades que os grupos atendem.

Proteção dos integrantes Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a força do indivíduo.

Definição de padrões de desempenhoO desempenho dos indivíduos, frequentemente,

é determinado pelos colegas de grupo e não por padrões técnicos.

FONTE: MAXIMIANO, 2000, p.254

1.2 A Experiência de Hawthorne

Como podemos observar, a experiência de Hawthorne, trouxe novos rumos para a Administração, mudando radicalmente a concepção defendida pela abordagem clássica. MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.57) analisam assim o resultado desta experiência: “o resultado da experiência foi surpreendente: um

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aglomerado de trabalhadores solitários, transformou-se em um grupo dotado de alto senso de responsabilidade e solidariedade, o que mostra o valor da afetividade nas relações de trabalho”.

Agora, em todos os lugares, novas pesquisas eram realizadas, novos trabalhos eram produzidos e a Administração dominada por valores mecanicistas, agora tornava-se um lugar para discussões de questões humanas. Kwasnicka (2004, p.40) cita uma das histórias favoritas de Mayo:

“Como frequentemente, depois que todos os especialistas em Administração tinham ido ao departamento de trabalho para aumentar sua produtividade e tiveram sucesso em elevá-la somente zero ou dois por cento, ele ia e ouvia e conversava com os empregados, e a produtividade crescia em 20 a 40 por cento”.

Diante desta realidade, os conceitos clássicos não seriam suficientes para lidar com a situação, então novos princípios surgiram. O linguajar das Organizações agora apresentava temas até então colocados à margem da Administração. Chiavenato (2003, p.116) apresenta algumas dessas novas variáveis:

a) O conceito de homem social: Que substitui o conceito de homoeconomicus. O homem passa a ser visto como um ser social dotado de necessidades humanas que alcançam satisfação por meio dos grupos sociais com os quais interagem.

FONTE: MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.62)

b) A influência da motivação: A experiência em Hawthorne demonstrou que o gatilho que dispara a motivação humana é muito mais complexo do que simplesmente o aspecto financeiro. Há uma gama de sentimentos e necessidades que aproximam ou afastam o homem dos objetivos propostos. A motivação passa a ser então objeto de estudo e discussão, na busca de entender qual a melhor maneira para despertar o desejo de realização do trabalhador.

c) Moral e Clima organizacional: O moral dos trabalhadores pode ser medido pela quantidade de objetivos que são alcançados. Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas, o clima dentro da Organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna frustrado, irritado e isto afeta o clima organizacional e a produtividade. Há uma linha que demonstra a postura dos trabalhadores em relação ao alcance ou não, ao sentimento de realização ou frustração frente às metas.

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FONTE: CHIAVENATO (2003, p.121)

d) Liderança: A teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento humano, tanto para motivar quanto para desmotivar, com resultados diretos nos níveis de produção, além de demonstrar a existência de líderes informais que tinham um controle paralelo sobre a conduta dos funcionários. Por isso, a liderança se constituiu num tema muito estudado, o que implicou no surgimento de várias teorias tentando explicá-la. Entre elas destaca-se:

- Teorias de traços da personalidade: De acordo com essa teoria, os líderes deveriam apresentar certas características marcantes por meio das quais influenciariam os liderados. De acordo com os autores, essas características mudavam: traços físicos (aparência, estatura, peso), traços intelectuais (entusiasmo, autoconfiança), traços sociais (habilidades interpessoais e administrativas), traços relacionados com as tarefas (persistência, iniciativa).

- Teorias sobre estilos de liderança: Estuda a liderança na ótica do comportamento do líder em relação aos seus subordinados. Dentre esta corrente, destaca-se a classificação de estilos em: autocrático (o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo), democrático (o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação das pessoas nas tomadas de decisões), liberal (o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o completamente à vontade e sem controle algum). O gráfico abaixo explica melhor esta relação.


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- Teorias situacionais de liderança: Abordam a liderança dentro de um contexto mais amplo e parte de um princípio que não existe um único estilo de liderança válido para toda e qualquer situação. O líder determina sua conduta com base em três variáveis: situação, gerente e subordinado.


e) Comunicação: Troca de informação entre as pessoas. Passou a merecer especial cuidado por parte dos administradores com o intuito de tornar o processo cada vez mais simples e abrangente, para que não houvesse dúvidas quanto às tarefas a serem realizados, ao modo como deveriam ser executadas e também para abrir um canal de relacionamento com os trabalhadores, uma vez que foi percebido que o fato de poder participar da Organização, de ser ouvido pelos superiores era um fator de motivação e aumento de desempenho.

f) Organização Informal: Os grupos que se formam espontaneamente em paralelo à Organização formal, que é constituída pela estrutura organizacional de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos, etc. Segundo Maximiano (2000, p.105) “a organização informal é frequentemente representada como a parte invisível de um iceberg, muito maior que a parte visível, representada pelos elementos da Organização formal”. Conforme explica a figura abaixo:

FONTE: MAXIMIANO (2000, P.105)

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g) Dinâmica de Grupo: Trata-se de conhecer os grupos e saber como funcionam, quais os regulamentos, cultura e forças que agem nele e através de estímulos e motivações, produzir uma maior harmonia e um melhor relacionamento.

Não há dúvidas sobre a relevância da contribuição da Teoria das Relações Humanas para o desenvolvimento da Administração. Resgatar o valor do ser humano e preocupar-se com ele, abandonar a visão mecanicista e adotar uma abordagem mais humana, foi essencial para as Organizações inserirem-se em um contexto mais propício para o seu desenvolvimento. Até hoje, muito do que é realizado, está fundamentado em princípios elaborados por esta abordagem.

Contudo, esta supervalorização do ser humano, acabou por limitar a abrangência do estudo. Da mesma maneira que Taylor focou exclusivamente na variável -Tarefa e Fayol na variável - Estrutura, Mayo se limitou a variável -Pessoas. E por mais importante que seja a participação do indivíduo na Organização, ela por si só, não é suficiente sem que haja uma combinação satisfatória das demais variáveis administrativas.

2. AbORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Um fator presente em todos os ramos da Ciência, é que todos os pensamentos produzidos após a produção dos pesquisadores pioneiros, servem para refutar ou para confirmar o que já havia sido dito. Desta forma, a abordagem neoclássica é a revalorização dos princípios defendidos pela abordagem clássica, sem, contudo, deixar de atualizá-los para a realidade do seu tempo e sem exclusivismos desnecessários, antes aceitando e adequando a colaboração das mais diversas teorias que já compunham o cenário administrativo.

No início da década de 1950, o mundo ainda tentava se recuperar da 2ª grande guerra que abalara profundamente os alicerces da sociedade em uma escala global. A nova realidade demandava novas empresas, que não fossem só organizadas o suficiente para navegar no caos que ainda predominava, mais que tivesse criatividade e disposição para aproveitar as oportunidades que se descortinavam neste momento.

Impulsionadas pelos ventos da reconstrução, as indústrias da época, em especial, num primeiro momento, as empresas americanas, passaram por um surto de desenvolvimento que trouxe acoplado às novas oportunidades, muitos problemas, que demandavam soluções imediatas e para estar a altura destas questões, os administradores não tardaram a esboçar novos pensamentos e sugestões que pudessem guiar as Organizações em um novo ambiente de mercado.

Um dos principais pontos de conflito na época, era a dicotomia que existia entre a eficiência alcançada pela mecanização da Teoria Clássica e o ambiente saudável e produtivo promovido pela humanização da Teoria das Relações Humanas. Além disso, considera-se que novas teorias já estavam se propagando e como as demais, apresentando pontos positivos e negativos. Mas o que parecia era que essas teorias competiam entre si e não se complementavam.

A proposta da Teoria Neoclássica é pragmática. Aproveita-se tudo de todos, desde que se alcancem os resultados esperados. Não há nada certo ou errado, sem que se possa provar a utilidade de tais conceitos e práticas no dia a dia das Organizações. Assim, a Teoria Neoclássica aparece mais como uma espécie de movimento agregador do que como uma teoria em si mesmo.

Para melhor compreender a proposta da Teoria Neoclássica, apresenta-se um resumo da explanação realizada por Chiavenato (2003, p.152-180) sobre esta teoria, ressaltando: as características essenciais; os princípios básicos da Organização e as funções do administrador.

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• CARACTERíSTICAS ESSENCIAIS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

ÊnFAse nA prátiCA dA AdministrAÇÃo

• Pragmatismo: Aborda o conceito de que o sentido de tudo está na utilidade - ou efeito prático - que qualquer ato, objeto ou proposição possa ser capaz de gerar. Uma pessoa pragmática vive pela lógica de que as ideias e atos de qualquer pessoa somente são verdadeiros se servem à solução imediata de seus problemas.

reAFirmAÇÃo reLAtivA Aos postULAdos CLássiCos

• É uma reação à enorme influência das ciências do comportamento na Administração em detrimento dos aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das Organizações;

• Assim, retomam grande parte do material desenvolvido pela Teoria Clássica, adaptando às contingências da época, dando-lhes uma configuração mais ampla e flexível;

• A estrutura da Organização do tipo linear, funcional, linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da autoridade e responsabilidade, departamentalização e toda uma avalanche de conceitos clássicos, são realinhados dentro da abordagem Neoclássica.

ÊnFAse nos prinCÍpios gerAis dA AdministrAÇÃo

• Os Neoclássicos estabelecem normas de comportamento administrativo;

• Os princípios de Administração visto como “leis” científicas na abordagem clássica, são retomados como critérios elásticos para a busca de soluções administrativas práticas;

• Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente definidos e estabelecidos por escrito;

• As responsabilidades atribuídas a uma posição devem ser limitadas ao desempenho de sua função;

• As funções devem ser designadas para os departamentos de forma homogênea no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica;

•Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da Organização e responsabilidade da base até o topo;

• A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente definidas por escrito;

• O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível;

• Há um número limite de pessoas que podem ser eficientemente supervisionados por um gerente;

• Cada pessoa deve reportar-se à apenas um único gerente na Organização;

• A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus subordinados é absoluta.

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ÊnFAse nos oBJetivos e nos resULtAdos

• Toda Organização existe, não para si mesma, mas sim para alcançar objetivos e produzir resultados. A Organização espera alcançá-los por meio de sua operação eficiente. Daí a ênfase colocada nos objetivos organizacionais e nos resultados pretendidos, visando avaliar o desempenho das Organizações.

• São os objetivos que justificam a existência e operação de uma Organização.

eCLetismo

Os autores Neoclássicos, embora se baseiem na Teoria Clássica, são ecléticos, absorvendo conteúdo de outras teorias administrativas, tais como:

a) teoria das relações Humanas: Os conceitos de Organização informal, dinâmica de grupo, comunicações, liderança e abertura democrática.

b) teoria da Burocracia: Ênfase nos princípios da Organização, busca de compatibilizar a Organização formal e a Organização informal, além dos estudos dos objetivos organizacionais e objetivos individuais, seus conflitos e possibilidades de integração.

c) teoria Comportamental: Os conceitos sobre motivação humana, estilos de Administração, teoria das decisões, comportamento humano nas Organizações e conflitos organizacionais.

d) teoria dos sistemas: A abordagem da Organização como um sistema composto de múltiplos subsistemas, sua integração e reciprocidade, demandas do ambiente externo, retroação das consequências e etc.

• PRINCíPIOS bÁSICOS DA ORGANIzAÇÃO

As Organizações são um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientadas para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da Organização formal são:

1 - Divisão do trabalho: Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que consiste na maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas tarefas que o constituem. Com a divisão do trabalho, a Organização empresarial passa a desdobrar-se em três níveis administrativos que compõem o aparato administrativo necessário para dirigir a execução das tarefas e operações. Esses níveis são:

• nível institucional: Composto dos dirigentes e diretores da Organização.

• nível intermediário: Ou nível do meio de campo, composto dos gerentes.

• nível operacional: Composto dos supervisores que administram a execução das tarefas e operações da empresa.

2 - Especialização: Os neoclássicos adotam as colocações de Taylor e passam a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.

3 - Hierarquia: Para os autores neoclássicos, autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, transmitir ordens e alocar recursos para alcançar os objetivos desejados da Organização. A autoridade se distingue por três categorias:

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• A autoridade é alocada em posições da Organização e não em pessoas: os administradores têm autoridade devido às posições que ocupam. Outros administradores nas mesmas posições têm a mesma autoridade.

•A autoridade é aceita pelos subordinados: porque acreditam que eles têm o direito legítimo, transmitido pela Organização, de dar ordens e esperar o seu cumprimento.

•A autoridade flui abaixo através da hierarquia verticalizada: do topo até a base da Organização e as posições do topo têm mais autoridade do que as posições da base.

DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE: É o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. As técnicas de delegação de autoridade são:

• delegar a tarefa inteira: O gerente deve delegar uma tarefa inteira para uma pessoa ao invés de subdividi-la entre várias pessoas. Isso proporciona a cada indivíduo a responsabilidade completa e aumenta sua iniciativa enquanto proporciona ao gerente um melhor controle sobre os resultados.

• delegar a pessoa certa: Nem todas as pessoas têm as mesmas capacidades e motivações. O gerente deve conciliar o talento da pessoa com a tarefa, para que a delegação seja eficaz. Deve identificar os subordinados que são independentes em suas decisões e que demonstram desejo de assumir responsabilidades.

• delegar responsabilidade e autoridade: Designar apenas tarefas não constitui uma delegação completa. O indivíduo deve ter responsabilidade para realizar a tarefa e a autoridade para desempenha-la da maneira que julgar melhor.

• proporcionar informação adequada: A delegação bem sucedida inclui informação sobre o que, por que, quando, onde, quem e como. O subordinado deve compreender a tarefa e os resultados esperados, as provisões e recursos necessários e para quem e quando os resultados deverão ser apresentados.

• manter feedback: Significa linhas abertas de comunicação com o subordinado para responder questões e proporcionar orientação, mas sem exercer controle. A retroação dá ao subordinado a pista certa e as linhas abertas de comunicação aumentando a autoconfiança.

•Avaliar e recompensar o desempenho: Quando a tarefa é executada, o gerente deve avaliar os resultados. Quando estes não alcançam as expectativas, o gerente deve analisar os erros e as consequências. Quando alcançam ou ultrapassam as expectativas, o gerente deve recompensar o trabalho bem feito com orgulho, recompensas financeiras e delegação de novas atividades.

4 - Amplitude Administrativa: Significa o número de subordinados que um administrador pode supervisionar. A tendência atual nas Organizações é de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.


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• FUNÇõES DO ADMINISTRADOR

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração de Fayol (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar). Neste sentido, o processo administrativo é constituído pelas quatro funções básicas: planejar, organizar, dirigir e controlar.

1 – pLAneJAr

Estabelecimento dos objetivos:

São alvos escolhidos para serem alcançados dentro de um certo espaço de tempo, aplicando-se determinados recursos disponíveis ou possíveis. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar até lá.


NíVEIS DO PLANEJAMENTO:

Planejamento Estratégico:

É projetado a longo prazo, envolve a empresa como um todo, abrange todos os recursos e áreas de atividades. É definido pela cúpula da Organização e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados.

Planejamento Tático:

É projetado a médio prazo, geralmente para o exercício anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos específicos e preocupa-se em atingir os objetivos departamentais. É definido no nível intermediário ou gerencial em cada departamento da empresa.

Planejamento Operacional:

É projetado para curto prazo. Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se com o alcance de metas específicas. É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

O planejamento produz um resultado imediato: o plano.

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Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance dos objetivos que os comandam.

• Planos relacionados com métodos, denominados de procedimentos;

• Planos relacionados com dinheiro, denominados de orçamentos;

• Planos relacionados com tempo, denominados de programas ou programações e representados pelos cronogramas;

• Planos relacionados com comportamento, denominados normas ou regulamentos.

2 – orgAnizAr

É o ato de estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Organizar consiste em:

• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

• Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas).

3 – dirigir:

Este é o papel da direção. Acionar e dinamizar a empresa. A direção está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos humanos da empresa. Dirigir significa interpretar os planos para os componentes da Organização e dar as instruções sobre como executá-los em direção aos objetivos a atingir.

4 – ControLAr:

A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. O controle consiste fundamentalmente em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado.

FASES DO CONTROLE

1 - estabelecimento de padrões e Critérios: Os padrões representam o desempenho desejado e os critérios representam as normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá assegurar e manter.

2 - observação do desempenho: Para se controlar um desempenho deve-se conhecer bem o processo. O controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que recebe.

3 - Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: Toda atividade proporciona algum tipo de variação, erro ou desvio. É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação poderá ser aceita como normal ou desejável. O Controle se concentra unicamente nas exceções ou desvios. Para tanto, o desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar eventuais desvios ou variações.

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4 - Ação corretiva: O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira. Assim, as variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

Prezado estudante, visando resumir os conteúdos e estabelecer uma comparação entre as teorias até aqui trabalhadas, apresenta-se o seguinte quadro:

CLÁSSICA RELAÇõES HUMANAS NEO CLÁSSICA

Só Organização formal; Só Organização informal; Organização formal e informal;

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas;

Sistema social como conjunto de papéis sociais;

Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente;

Homo economicus; Homem Social; Homem organizacional e administrativo;

Ser isolado que reage como indivíduo;

Ser social que reage como membro do grupo;

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais;

Incentivos materiais e salariais; Incentivos sociais e simbólicos; Incentivos mistos;

Máxima eficiência. Satisfação do operário. Eficiência ótima.

Leitura Complementar - TEXTO 1

Peter F. Drucker Popularizou a Administração

Peter F. Drucker pode ser chamado de “o pai da administração moderna” por seu trabalho pioneiro nos anos 1940 e 1950. Nasceu em Viena em 1909 e fez cursos na Áustria e na Inglaterra. Foi para os Estados Unidos em 1937, trabalhando primeiro como economista para um grupo de bancos e companhias seguradoras britânicas. Mais tarde tornou-se consultor de algumas das maiores empresas do país. Seu estudo extenso da General Motors, em 1943, foi o primeiro estudo detalhado do funcionamento interno de uma grande corporação norte-americana. Através deste e de outros estudos, Drucker deu origem ao conceito de que a Administração é um trabalho separado e distinto das outras atividades de uma Organização.

A maior contribuição de Drucker para a evolução da Administração tem sido a de codificar, popularizar e instituir alguns conceitos e práticas básicas da administração de hoje. Por exemplo, na década de 1950 ele formulou o conceito de “Administração por objetivos” (APO), um método de reorganizar uma empresa para permitir que chefes e subordinados estabelecessem seus próprios objetivos. Ele também aplicou o conceito militar de estratégia a outras Organizações. E sua ideia de que a inovação pode ser desenvolvida dentro de uma Organização é a pedra fundamental do conceito fundamental de intrapreneurship (intraempreendedorismo).

O seu sucesso se baseia, provavelmente, na capacidade de ver o mundo de uma forma diferente e de chegar a soluções práticas para problemas difíceis.

Porém, sua abordagem livre e cheia de conhecimento dos problemas é muitas vezes criticada. Por exemplo: alguns acadêmicos acham que sua análise não é bastante rigorosa, e alguns consultores julgam suas conclusões fora da realidade. Porém, apesar do que seus admiradores e críticos afirmam, ele tem influenciado sobremaneira a evolução da teoria da Administração.

FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.55

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ATIVIDADES DE APRENDIzAGEM

Responda às questões abaixo, marcando apenas uma das alternativas.

1. A teoria das Relações humanas enfoca qual variável da Administração? a) Tarefas. b) Estrutura. c) Ambiente. d) Pessoas. e) Nenhuma das respostas.

2. As três variáveis que influenciam a postura do líder, segundo a teoria situacional da liderança são: a) Situação, Gerente, Subordinado. b) Autocrático, Democrático, Liberal. c) Aspecto Físico, Intelectual, Social. d) Situação, Democrático, Social. e) Nenhuma das respostas.

3. Assinale a opção que não se enquadra nas conclusões do estudo de Hawthorne: a) O nível de produção não é determinado pelas condições de trabalho ou pela preparação do trabalhador, mas pelo seu nível de interação no grupo e pelas normas que este grupo estabelece informalmente. b) A força do grupo é tão grande, que os indivíduos abrem mão de seus comportamentos individuais para serem aceitos pelo grupo. c) A punição ou a aceitação pelo grupo é para o trabalhador um fator mais motivador que o ganho financeiro. d) A especialização é o melhor caminho para a eficiência. e) Nenhuma das respostas.

4. O clima organizacional tem relação direta com: a) O moral dos trabalhadores. b) O tipo de estrutura adotado pela empresa. c) O tipo de instalações no qual as tarefas são realizadas. d) O tipo de supervisão. e) Nenhuma das respostas.

5. João foi chamado para administrar uma empresa que apresentava os seguintes problemas: os trabalhadores estavam bastante desmotivados, de forma que haviam combinado entre si que não se esforçariam para alcançar a meta estabelecida pela diretoria da empresa. O moral do grupo estava baixo e a liderança era ausente e fraca. Marque a teoria correspondente a essas características: a) Teoria Clássica. b) Teoria da Administração Científica. c) Teoria das Relações Humanas. d) Teoria da Burocracia. e) Nenhuma das respostas.

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6. Correlacione as colunas abaixo e marque a alternativa correta:

1. Planos relacionados com métodos ( ) Regulamentos2. Planos relacionados com Dinheiro ( ) Programa3. Planos relacionados com tempo ( ) Orçamentos4. Planos com comportamentos ( ) Procedimentos

a) 1, 2, 3, 4. b) 4,3, 2, 1. c) 1, 3, 2, 4. d) 4, 2, 3, 1. e) Nenhuma das respostas.

7. O pragmatismo presente na Teoria Neoclássica diz respeito a: a) Utilizar-se de vários princípios de diferentes teorias. b) Reafirmar princípios de Taylor e Fayol. c) Valorizar o improviso, sendo este mais importante que a técnica. d) O sentido de tudo está na utilidade - ou efeito prático - que qualquer ato, objeto ou proposição possa ser capaz de gerar. e) Nenhuma das respostas.

8. Qual o conceito de Amplitude Administrativa? a) A quantidade de Cargos em um Organograma. b) As relações técnicas entre os níveis de comando. c) A estrutura funcional da distribuição dos cargos. d) A quantidade de subordinados que um administrador pode supervisionar. e) Nenhuma das respostas.

9. Quais são os princípios básicos da Organização segundo a Teoria Neoclássica? a) Planejar, Organizar, Dirigir, Controlar. b) Procedimento, Orçamento, Programa, Regulamento. c) Intensificação, Economicidade, Produtividade. d) Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia, Departamentalização. e) Nenhuma das respostas.

10. “Assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos”. Este é o objetivo de qual função administrativa? a) Planejar. b) Organizar. c) Dirigir. d) Controlar. e) Nenhuma das respostas.

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COMENTÁRIO DAS ATIVIDADES

Na atividade de nº 1a) Errado! Este enfoque é da Teoria da Administração Científicab) Errado! Este enfoque é da Teoria Clássica.c) Errado! Este enfoque é da Teoria Contingencial.d) parabéns! você acertou.e) Errado! Reveja seus conceitos e marque a opção correta.

Na atividade de nº 2 a) parabéns! você acertou.b) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos estilos de liderança.c) Errado! Esta resposta é referente à teoria dos traços de personalidade.d) Errado! Atenção! Aqui há componentes de todas as teorias anteriores.e) Errado! Analise novamente as questões e marque a opção correta.

Na atividade de nº 3a) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.b) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas.c) Errado! Esta afirmação faz parte das conclusões das pesquisas e combate a visão de homoeconomicus presente na Teoria Clássica.d) parabéns! este pensamento dizia respeito à teoria Clássica. para elton mayo quanto mais responsabilidade, quanto mais conteúdo você atribui aos afazeres de um trabalhador, mais motivado ele vai se sentir e mais pronto para produzir estará.e) Errado! Reveja o módulo e analise a questão que mais atende à necessidade da questão.

Na atividade de nº 4a) parabéns! você está indo muito bem! Quando a equipe está sempre alcançando ou batendo as metas, o clima dentro da organização é de positividade e estímulo, mas a partir do momento em que a equipe não alcança os desafios, o pessoal se torna frustrado, irritado e isto afeta o clima organizacional e a produtividade.b) Errado! Reveja o módulo para que tire suas dúvidas completamente sobre o tema.c) Errado! Este fator é importante, mas não é determinante para o clima organizacional.d) Errado! Não há dúvida que este fator interfere no clima, mas não é a alternativa mais correta.e) Errado! Analise novamente as questões e marque a alternativa correta.

Na atividade de nº 5a) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.b) Errado! Os estudos desta teoria não contemplam muitas dessas questões.c) parabéns! você acertou. estas questões estão presentes no estudo de Hawthorne.d) Errado! Ainda não tratamos sobre este assunto.e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.

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Na atividade de nº 6a) Errado! Você acabou trocando todos os planos.b) parabéns! você soube diferenciar bem os planos.c) Errado! Você confundiu regulamento com procedimento.d) Errado! Você confundiu programa com orçamento.e) Errado! Existe uma alternativa correta, revise os conceitos e aplicações.

Na atividade de nº 7a) Errado! Isto diz respeito ao Ecletismo.b) Errado! Isto diz respeito à Reafirmação dos Postulados Clássicos.c) Errado! Como ciência a Administração visa eliminar o improviso.d) parabéns! você acertou. Continue assim.e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta.

Na atividade de nº 8a) Errado! Consulte novamente o seu material.b) Errado! Consulte novamente o seu material.c) Errado! Consulte novamente o seu materiald) parabéns! Continue acertando.e) Errado! Analise todas as questões e assinale a alternativa correta

Na atividade de nº 9a) Errado! Estas são as funções do administrador.b) Errado! Estes são os tipos de plano de acordo com os objetivos de cada um.c) Errado! Estes sãos os princípios presentes no Fordismo.d) parabéns! você está certo, mostra que você esta aprendendo cada vez mais.e) Errado! Volte a consultar seu material.

Na atividade de nº 10 a) Errado! Tem a ver com estabelecer objetivos e o caminho para alcançá-los.b) Errado! Tem a ver com alinhar pessoas e recursos para alcance de objetivos.c) Errado! Tem a ver com orientar pessoas.d) parabéns! você acertou!e) Errado! Verifique o quadro onde temos os conceitos chaves e limitações e reveja a alternativa.

Módulo

II

Abordagem Estruturalista da Administração

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1 TEORIA DA bUROCRACIA

A Teoria da Burocracia tem como seu principal expoente, Max Weber que era cientista social e jurista alemão. A sua Teoria parte do seguinte pressuposto: a característica mais marcante do mundo em sua época, era de que ele (o mundo) era sustentado pelas Organizações, e assim, saber então como administrá-las da melhor maneira, era essencial para o progresso da sociedade como um todo.

Após uma análise histórica que lhe permitiu identificar os tipos mais comuns de autoridade, Weber propõe então um modelo ideal de estrutura para as organizações. Na base do seu argumento está a burocracia, que não possuía o contexto pejorativo que lhe é atribuída atualmente e sim a ideia de que deveria preponderar a racionalidade sobre o improviso e um sistema legal que estabelecesse as relações de autoridade e obediência.

Em seus estudos, Weber destaca a existência de três modelos de autoridade que são exercidos de forma legítima, mas aponta para apenas um deles como o ideal para ser observado nas Organizações. Os três modelos propostos por Weber são:

a) Autoridade Tradicional: É baseada nos usos, costumes e tradições da sociedade na qual está inserida. Este modelo destaca a figura do patriarca, do ancião, que lidera aquelas pessoas, não porque tem mais capacidade que os demais, mas por fazer parte da linha sucessória, que estabelece os critérios para alguém exercer liderança sobre o grupo.b) Autoridade Carismática: É baseada nas características pessoais do indivíduo que passa a ser reconhecido no meio da sociedade como um herói, um mito, por causa de alguma realização que tenha feito em sua vida pessoal ou a favor da coletividade. As pessoas apresentam uma certa veneração pelo líder, que com sua capacidade de comunicação, acaba arrebatando multidões a segui-los, como é o caso de alguns líderes religiosos e políticos ao longo da história. Mais uma vez a racionalidade não é o critério usado para reconhecer este líder e sim seu carisma.c) Autoridade Racional – Legal: É baseada nas regras e normas das instituições que atribuem autoridade para aqueles que tem responsabilidade e capacidade para exercê-la. Aqui os critérios fogem dos apresentados anteriormente e se remetem a valores como impessoalidade, que afirma que o poder não repousa sobre a pessoa diretamente e sim sobre o cargo que ela representa. Ao acabar o exercício, a pessoa volta a sua posição de igual diante do grupo e agora os critérios se remetem a meritocracia, que afirma que o líder deve ter todas as competências necessárias para o exercício da autoridade e este deve ser o critério que legitima suas ações.

Para uma maior compreensão, observe o quadro abaixo, que apresenta informações essenciais e fundamentadas em CHIAVENATO (2003, p.261).

Tipos de sociedade Características Exemplos Tipos de

autoridade Características Legitimação Aparato administrativo

Tradicional

Patriarcal e pa-t r imonia l i s ta .Conserva-doris-mo.

Clã, tribo, fa-mília, sociedade medieval.

Tradicional

Não é racional.Poder herdado ou delegado.Baseada no “se-nhor”.

Tradição, hábi-tos, usos e cos-tumes.

Forma patrimo-nial e forma feu-dal.

Carismática

Per sona l i s t a , mística e arbi-trária.Revolu-cionária.

Grupos revolu-cioná-rios, par-tidos políticos, nações em re-volução.

Carismática

Não é racional, nem herdada, nem delegável.Baseada no “ carisma”.

Características pessoais hero-ísmo, magia, poder mental) carismáticas do líder.

Inconstante e ins-tável. Escolhido pela lealdade e devoção ao líder e não por qualifi-cações técnicas

Legal nacio-nal ou buro-crática.

Racionalidade dos meios e dos objetivos.

Estados mo-dernos, grandes empresas exér-citos.

Legal, racional ou burocrática.

Legal, racional, impessoal for-mal.Meritocrá-tica.

Promulgação e regulamentação das normas le-gais previamen-te definidas.

Burocracia


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1.1 Características

Uma vez estabelecido que a sociedade moderna só deveria enveredar-se pelo caminho da burocracia, como modelo para se estabelecer relações de autoridade, uma vez que tanto a autoridade tradicional quanto à carismática precisavam de um maior racionalismo que as legitimasse, era preciso estabelecer então as bases sobre as quais a burocracia deveria ser desenvolvida.

Com isso, abandonava-se o modelo personalista, no qual a pessoa era que dava valor ao cargo que ocupava, quer pela tradição, quer pelo carisma, e estabelecia-se o modelo racional legal, onde se devia obediência, não a uma pessoa, mas ao cargo que elas ocupavam.

Chiavenato (2003, p.262-265) lista as seguintes características do modelo burocrático:

1 – Caráter legal das normas e regulamentos: As organizações devem, no modelo burocrático, ter normas e regulamentos escritos, que definam antecipadamente, as regras de funcionamento da mesma.

2 - Formalização: Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e reconhecidas como válidas por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração arbitrária.

3 - Divisão do Trabalho: Cada participante da organização teve ter sua função, cargo, competências e responsabilidades específicas, de forma a evitar conflitos na execução das tarefas.

4 - Impessoalidade: A base deste principio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que o ocupa. Os indivíduos enquanto elementos da organização limitam-se a cumprir as suas tarefas e podem ser substituídos por outros. O sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra.

5 - Hierarquia: A organização tem seus níveis de autoridade distribuídos ao longo de uma cadeia de autoridade, onde os níveis inferiores são controlados pelos níveis superiores. Cada um desses níveis dispõe de autoridade e responsabilidade que vão decrescendo à medida que se desce dos níveis mais altos até os mais inferiores. Esta distribuição permite a coesão do funcionamento do sistema.

6 – Rotinas e Procedimentos Padronizados: Uma vez que todo o funcionamento da organização está estabelecido em regras escritas, não cabe ao funcionário fazer o que quer fazer, apenas cumprir o que lhe foi determinado. Com isso, Weber esperava chegar ao máximo de eficiência, uma vez que o funcionário não perderia tempo tentando criar seus modelos de trabalho, apenas se concentraria na rotina estabelecida.

7- Competência técnica e Meritocracia: Neste modelo não há espaço para nenhum tipo de contratação ou promoção que não esteja fundamentada exclusivamente na competência e no mérito da pessoa.

8 – Especialização da administração: Os burocratas limitam-se a administrar os meios de produção, não os possuem. Pessoas com conhecimentos da administração são contratadas pelos proprietários do empreendimento para trazerem resultados aos mesmos.

9 - Profissionalização dos funcionários: Não há espaço para improvisação ou displicência. Profissionalismo é a conduta exigida de todos os envolvidos na organização.

10 - Completa previsibilidade do funcionamento: Este era o sonho da burocracia. Uma vez que tudo está escrito e determinado, então todos os funcionários irão se comportar de acordo com as normas e regulamentos da organização a fim de que esta atinja a máxima eficiência possível.

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1.2 Vantagens e Disfunções

MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.18-19) apresentam as seguintes vantagens trazidas pela Teoria da Burocracia:

• O predomínio da lógica sobre outros critérios menos confiáveis, como as tradições e o carisma pessoal;

• A busca de métodos racionais para o aprimoramento dos processos administrativos e de produção;

• A existência de regras que norteassem as relações no trabalho e o consequente profissionalismo que disso resultou;

• A formalização das competências necessárias para se ocupar um cargo ou função, o que norteava a contratação e promoção dentro das organizações;

• Isomorfismo: estabelecimento de uma forma específica de desenvolver uma autoridade que poderia ser aplicada em qualquer empresa.

A burocracia, assim como as demais teorias, surgem como uma alternativa contra males da sua época: arbitrariedades administrativas, relação entre indivíduos dentro das organizações, possíveis abusos de poder, clientelismo e outras situações que acabavam por comprometer o desempenho das organizações e o consequente bem estar da sociedade. No entanto, percebe-se que muitos desses males que Weber procurava combater, ainda estão presentes hoje, o que mostra que houve algumas dificuldades quando da transposição deste modelo da teoria para a prática.

CHIAVENATO (2003. p. 268-270) apresenta algumas dessas disfunções que acabaram por comprometer os ideais da burocracia, tais como:

• Internalização das regras: Elas passam de “meios para fins”, ou seja, às regras é dada mais importância do que às metas.

• Excesso de Formalismo e papelório: Torna os processos mais lentos.

• Resistência às Mudanças: Acomodar-se ao processo e não tolerar melhorias.

• Despersonalização dos relacionamentos: Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam, sem relacionamento pessoal, só profissional. A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana.

• Categorização como base do processo decisorial: O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto.

• Superconformidade às Rotinas: Traz muita dificuldade de inovação e crescimento.

• Exibição de sinais de autoridade e pouca comunicação dentro da empresa: É preciso deixar claro para todos quem está no comando e então se passa a utilizar uma série de símbolos de status na organização para definir em que nível hierárquico você está.

• Dificuldade com os clientes: O funcionário está voltado para o interior da organização, torna difícil realizar as necessidades dos clientes tendo que seguir as normas internas.

A burocracia é uma forma segura de conduzir as organizações. A Constituição Federal do Brasil, art. 37 afirma: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”. Que são valores defendidos pelo modelo burocrático na busca de justiça e profissionalismo.

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Mas, assim como acontece com as outras Teorias, este modelo não é completo em si mesmo. Weber não contemplou a existência dos grupos informais, e da subjetividade do indivíduo, que apesar de toda objetividade presente nas regras e normas escritas, acabava por agir muitas vezes de acordo com suas próprias convicções pessoais ignorando o regimento da organização e pondo abaixo o principio burocrático que afirmava a completa previsibilidade de funcionamento da organização.

2 TEORIA ESTRUTURALISTA

A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 50, com o trabalho de diversos autores que partiram dos princípios propostos por Max Weber e os ampliaram de acordo com novos conhecimentos da época e os valores defendidos por outras escolas como a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas. Esta teoria é a primeira a estudar as organizações como sistemas abertos, em constante estado de troca com o meio no qual estão inseridas. “Ou seja, as organizações são partes de um sistema mais amplo, o sistema social, e só podem ser entendidas a partir da compreensão das leis gerais dessa mesma sociedade”. MOTTA E VASCONCELOS (2005, p.133).

Os autores estruturalistas percebem a rede de relações formada pelas inter-relações entre as organizações umas com as outras dentro deste ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações. Da mesma maneira que as demais teorias focavam o estudo intraorganizacional (voltado apenas para os aspectos internos a cada organização), esta teoria se concentra no estudo inter-organizacional (voltado para as relações entre as várias organizações dentro do âmbito maior da sociedade).

Para os estudiosos desta teoria, as organizações apresentam dois modelos de existência. a) Modelo Racional: onde ela é vista como um sistema fechado que não interage com o meio externo e que é regida pelos princípios clássicos e da burocracia. b) Modelo Natural: onde ela é vista como um sistema aberto, cujas partes atuam de forma interdependente. São abertas as influências ambientais e convivem com a existência dos grupos informais.

Assim, como a Abordagem Clássica vê o homem na perspectiva do homoeconomicus, voltado tão somente para as funções de produção e consumo e a Teoria das Relações Humanas aponta para o Homem Social, cuja maior motivação era o relacionamento no grupo, a Teoria Estruturalista apresenta o Homem Organizacional, que vive a desempenhar diferentes papéis em diferentes organizações. “Papel” é um conjunto de responsabilidades e condutas exigidas de uma pessoa e que gera uma expectativa de desempenho por parte do grupo no qual está inserido.

Como características do homem organizacional, destaca-se:

• Flexibilidade: Hoje em dia as mudanças fazem parte do cotidiano das organizações. Dessa forma, o homem precisa ter alta capacidade de adaptação às mudanças.

• Tolerância às frustrações: Nem sempre é possível conciliar as necessidades pessoais com as necessidades das organizações que fazemos parte e não raramente é preciso abrir mão de vontades pessoais para se adequar às demandas da organização.

• Capacidade de adiar as recompensas: Que exige grande disciplina e controle emocional. Fazer o que precisa ser feito e não necessariamente o que se gostaria de fazer.

• Permanente desejo de realização: Não há espaço para o comodismo. As organizações estão sempre desafiando seus participantes a saírem de suas zonas de conforto e realizarem cada vez mais.

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e juntar-se com outras a fim de poder realizar seus objetivos.

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2.1 Tipologia das organizações

Uma importante consideração da Teoria Estruturalista é que não existem duas organizações iguais. Cada uma delas é um conjunto único de processos, equipamentos, pessoas e relações com o ambiente externo. Contudo, não deixam de existir algumas características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas classificações são denominadas tipologia das organizações e servem para facilitar a análise comparativa das organizações. Alguns autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações, tentando classificá-las de acordo com certas características.

1 - tipoLogiA de etzioni

Segundo Chiavenato (2003, p.298-300), Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando-as com base no uso e significado da obediência. Para ele, a estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de controles aplicados aos participantes.

CARACTERíSTICAS

Segundo Etzioni, as organizações possuem as seguintes características:

a) Divisão de trabalho e atribuição de poder e responsabilidade: De acordo com um planejamento intencional para intensificar a realização de objetivos específicos.

b) Centros de poder: Controlam os esforços combinados da organização e os dirigem para seus objetivos; esses centros do poder, precisam também reexaminar continuamente a realização da organização e, quando necessário, reordenar sua estrutura, a fim de aumentar sua eficiência.

c) Substituição do pessoal: As pessoas podem ser demitidas ou substituídas por outras pessoas para as suas tarefas. A organização pode recombinar seu pessoal através de transferências e promoções.

MEIOS DE CONTROLE UTILIzADOS PELA ORGANIzAçãO

Como Weber havia estabelecido na sua teoria, as organizações não deveriam ser dirigidas de maneira informal, pois não se pode confiar na identificação dos seus participantes com as tarefas que devem realizar. Por isso, as organizações impõem uma distribuição de recompensas e sanções para garantir obediência às suas normas, regulamentos e ordens. Daí os meios de controle. Para Etzioni, os meios de controle utilizados pela organização podem ser classificados em três categorias, a saber:

a) Controle físico: baseado na aplicação de meios físicos ou de sansões ou ameaças físicas. Procura fazer com que as pessoas obedeçam através de ameaças, sansões físicas, coação, imposição, força e medo das conseqüências. A motivação é negativa e baseia-se em punições. Corresponde ao poder coercitivo.

b) Controle material: baseado na aplicação de meios materiais e de recompensas materiais. As recompensas materiais são constituídas de bens e de serviços oferecidos. A concessão de símbolos (como dinheiro ou salário) que permitem adquirir bens e serviços é classificada como material, porque o resultado para quem recebe é semelhante ao de meios materiais. É o controle baseado no interesse, na vantagem desejada e nos incentivos econômicos e materiais.

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c) Controle normativo: É o controle moral e ético, por excelência, e baseia-se na convicção, fé, crença e na ideologia. A utilização do controle normativo corresponde ao poder normativo-social ou poder normativo. É o controle baseado em símbolos puros ou em valores símbolos ou em valores sociais. Existem símbolos normativos (como de prestígio e estima) e sociais (como de amor e aceitação).

TIPOS DE INTERESSE OU DE ENVOLVIMENTO DOS PARTICIPANTES DA ORGANIzAçãO

Cada tipo de controle provoca um padrão de obediência em função do tipo de interesse em obedecer ao controle. Assim, existem três tipos de interesse ou de envolvimento dos participantes da organização:

a) Alienatório: O indivíduo não está psicologicamente interessado em participar, mas é coagido e forçado a permanecer na organização.

b) Calculista: O indivíduo sente-se interessado na medida em que seus esforços tenham uma vantagem ou compensação econômica imediata.

c) Moral: O indivíduo atribui valor à missão da organização e ao trabalho dentro dela, cumprindo-o da melhor forma possível porque lhe atribui valor.

CLASSIFICAçãO

A tipologia de organizações de Etzioni classifica as organizações com base no uso e significado da obediência, a saber:

a) Organizações coercitivas: O poder é imposto pela força física ou controle baseado em prêmios ou punições. Utilizam a força – latente – ou manifesta como o principal controle sobre os participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a ser “alienativo” em relação aos objetivos da organização.

b) Organizações utilitárias: O poder baseia-se no controle dos incentivos econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um envolvimento “calculativo”, baseado nos benefícios que esperam obter.

c) Organizações normativas: O poder baseia-se no consenso sobre objetivos e métodos da organização. Utilizam o controle moral como a principal influência sobre os participantes, porque estes têm elevado envolvimento “moral” e motivacional. As organizações normativas são chamadas “voluntárias” e incluem a igreja, universidades, hospitais e organizações políticas e sociais.

Meios de controle Envolvimento dos participantes Uso da obediênciaFísico Alienatório Organizações Coercitivas

Material Calculista Organizações UtilitáriasNormativo Moral Organizações Normativas

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2 - tipoLogiA de BLAU e sCott

A função das organizações é alcançar objetivos, dar resultados e proporcionar benefícios para todas as pessoas que com ela se relacionam. Tomando como base, os principais beneficiários das operações das organizações, Blau e Scott apresentam sua tipologia. Para eles, há quatro categorias de participantes que se beneficiam de uma organização formal.

• Os próprios membros da organização;

• Os proprietários, dirigentes ou acionistas da organização;

• Os clientes da organização;

• O público em geral.

Em função dessas categorias de “beneficiário principal” que a organização visa atender, existem quatro tipos básicos de organizações:

a) Organização de benefícios mútuos: O beneficiário principal é o quadro social, os próprios membros da organização. Exemplo: as associações profissionais, as cooperativas, os sindicatos, os fundos mútuos, os consórcios, etc.

b) Organizações de interesse comerciais: Os proprietários ou acionistas são os principais beneficiários da organização. Exemplo: firmas comerciais, sejam sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade limitada.

c) Organizações de serviços: Um grupo de clientes é o beneficiário principal. Exemplo: hospitais, universidades, escolas, organizações religiosas e agências sociais.

d) Organizações de Estado: O beneficiário é o público em geral. Exemplo: organização militar, correios, instituições jurídicas e penais, segurança publica, saneamento básico, etc.

Beneficiário Tipo de Organização ExemploPróprios Membros da Organização Benefícios Mútuos Cooperativas, ConsórciosProprietários, Acionistas Interesses Comerciais S/A, LtdaClientes da organização De Serviços Hospitais, EscolasPúblico em geral De Estado Organizações Militares, Jurídicas

OBJETIVOS ORGANIzACIONAIS

Um objetivo é sempre um ponto futuro que se deve alcançar e que a partir do momento que é alcançado, imediatamente cede espaço para o próximo desafio. Assim, as organizações nunca deixariam de estar em movimento, de outra maneira haveria uma estagnação que prejudicaria toda a socidade. Na teoria Estruturalista a competência de uma organização pode ser medida pela quantidade de objetivos propostos que foram alcançados. Segundo Chiavenato (2003, p.301) os objetivos organizacionais tem varias funções, a saber:

a) Apresentação de uma situação futura: Indicam a orientação que a organização procura seguir. Dessa forma, estabelece objetivos como linhas mestras para a atividade futura da organização.

b) Os objetivos que constituem uma fonte de legitimidade: Que justifica as atividades da organização e, na verdade, até a sua própria existência.

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c) Os objetivos servem como padrões: Através dos quais os membros de uma organização e os estranhos a ela podem avaliar o êxito da organização, isto é, a sua eficiência e o seu rendimento.

d) Os objetivos servem como uma unidade de medida: Para verificar e comparar a produtividade da organização.

AMBIENTE ORGANIzACIONAL

Ambiente é tudo o que envolve externamente uma organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir seu caminho e atingir seus objetivos. Dois conceitos são fundamentais para a análise interorganizacional: o conceito de interdependência das organizações e o conceito de conjunto organizacional.

INTERDEPENDÊNCIA DAS ORGANIzAçõES COM A SOCIEDADE

Estratégias para lidar com o seu ambiente

Existe uma interdependência das organizações com a sociedade em geral em função das complexas interações entre elas. E algumas das conseqüências dessa interdependência são: mudanças frequentes nos objetivos organizacionais à medida que ocorrem mudanças no ambiente externo e um certo controle ambiental sobre a organização, o que limita sua liberdade de agir. Cada organização desenvolve estratégias para lidar com o seu ambiente tais como:

a) Competição: Forma de rivalidade entre duas ou mais organizações, mediada por um terceiro grupo, no caso de uma indústria, o terceiro grupo pode ser o comprador ou o fornecedor.

b) Ajuste ou negociação: Estratégia que busca negociações para um acordo quanto a troca de bens ou serviços entre duas ou mais organizações, é uma decisão sobre o comportamento futuro que seja satisfatório para os envolvidos.

c) Coopção ou cooptação: Processo para absorver novos elementos estranhos na liderança ou no esquema de tomada de decisão de uma organização, como um recurso para impedir ameaças externas a sua estabilidade ou existência.

d) Coalizão: Refere-se à combinação de duas ou mais organizações para um objetivo comum, agem como uma só com relação a determinados objetivos.

CONJUNTO ORGANIzACIONAL

Cada organização ou classe de organizações tem interações com uma cadeia de organizações em seu ambiente, formando um conjunto organizacional. A organização que serve como ponto de referência é chamada organização focal e seu conjunto organizacional é composto de medidas pelos conjuntos de papéis de seu pessoal que está voltado externamente para o contato ou ligação com outras organizações.

Motta e Vasconcelos (2005, p.165) fazem a seguinte consideração a respeito da contribuição desta teoria:

“... a contribuição do estruturalismo à teoria das organizações parece indiscutível pela consolidação da incorporação inciada pelas teorias da decisão e da racionalidade limitada, dos estudos de outrso tipos de organizações, além das empresas, bem como pela ênfase nova nas relações entre as partes da organização, tais como grupos e outros elementos formais e informais, os vários níveis

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hierárquicos, as recompensas e incentivos sociais e materiais, além do destaque dado às relações entre a organização e seu ambiente, que preparou o campo para a análise baseada na teoria geral dos sistemas.

Esta teoria se apresenta como uma teoria de transição, uma vez que se abandona definitivamente alguns equívocos de compreensão das teorias anteriores e se abre as organizações para a visão sistêmica que aparece como consequência natural na evolução administrativa.

3 TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental ou Behaviorista surge no final da década de 40, em virtude de algumas situações, entre elas destaca-se: a busca de uma visão intermediária e mais elaborada entre a teoria clássica e a teoria das relações humanas, incorporando conceitos da teoria da burocracia.

Uma vez estabelecida a importância da motivação na produtividade, o passo seguinte era buscar então encontrar maneiras de motivar os funcionários, fazendo com que se comportassem de maneira adequada aos desafios da organização e com isso atingissem os resultados. Assim, esta teoria é composta por inúmeros estudos que buscavam controlar o comportamento dos funcionários através de técnicas motivacionais.

O autor que realmente marca o início desta teoria é Herbet Simon, que em 1947, lançou o livro “O comportamento administrativo”. Onde critica antigos métodos utilizados por outras teorias e propõe um novo modelo, baseado na Teoria das Decisões.

Para facilitar a compreensão desta escola, destaca-se os principais autores e teorias para que você, aluno, possa ter uma visão ampla do pensamento desta teoria tão importante.

• HERBERT SIMON (1916-2001) – Teoria da Tomada de Decisão

Prêmio Nobel de Economia em 1978 por suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no interior das organizações econômicas”. Segundo a sua teoria, a empresa funciona como um sistema de decisões racionais, onde cada funcionário, independente da posição que ocupe, é capaz de tomar suas próprias decisões.

Neste enfoque, o homem é visto como homem administrativo, cuja principal característica é ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas. No entanto, este processo de tomada de decisão, não busca ser otimizante (alcançar o máximo de resultado) e sim satisfaciente (apenas o que é adequado). O Estilo de gerência utilizado é o democrático, participativo.

ELEMENTOS BÁSICOS DA TOMADA DE DECISãO

1. Tomador de Decisão: É o indivíduo que está frente a uma situação que demanda uma escolha.

2. Objetivos: Resultados que o tomador de decisão espera alcançar a partir da sua escolha.

3. Preferências: São os paradigmas utilizados pelo tomador de decisão, segundo os quais, normalmente, orienta suas escolhas.

4. Estratégia: É o caminho escolhido para alcançar os objetivos e estão atrelados aos recursos de que dispõem.

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5. Situação: São as influências ambientais que acabam por interferir diretamente na tomada de decisão.

6. Resultado: É a consequência da tomada de decisão.

Para nortear a tomada de decisão, o indivíduo utiliza sua razão, para que no meio de tantas alternativas, ele seja capaz de saber se conduzir em direção aos objetivos que espera alcançar. Como afirma Chiavenato (2003, p.349) “A racionalidade reside na escolha dos meios adequados para o alcance de determinados fins, a fim de obter os melhores resultados”.

ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL

Decidir não é tarefa fácil, mas Simon sugere etapas que podem ser observadas para diminuir a possibilidade de erros em uma tomada de decisão. Claro que este processo não é rígido e dependendo do tipo de decisão e da pessoa que está a decidir ele pode ter suas variações.

1. Percepção da situação que envolve algum problema.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos Objetivos.

4. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha (seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos.

7. Implementação da alternativa.

• ABRAHAM MASLOW - Hierarquia das necessidades (1943).

Em sua teoria, Maslow afirma que as pessoas estão em constante estado motivacional, uma vez que a motivação surge de necessidades e como o ser humano nunca está plenamente satisfeito ou realizado, sempre haverá um motivo que produza uma ação em busca da realização dessas necessidades. Ele ainda afirma que após satisfazer a necessidade que lhe pressionava, o ser humano dispara automaticamente o gatilho da próxima necessidade. Dessa maneira ele buscou hierarquizar essas necessidades em uma pirâmide que demonstrasse a busca sempre constante do homem por novos desafios.

FONTE: www.admtoday.com

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• DOUGLAS McGREGOR - Teoria X e Teoria Y

Para entender melhor esta teoria, apresenta-se a explicação apresentada por KWASNICKA (2004, p.69):

“McGregor enfatiza que, em geral, as tentativas para influir no comportamento de indivíduos estão baseadas em suposições, generalizações e hipóteses relativas à natureza humana... As hipóteses básicas que diferentes pessoas têm do comportamento humano na empresa variam de maneira considerável, mas existem dois pontos de vista, ou concepções, que possuem características próprias. McGregor denomina esses dois pontos de vista de Teoria X e Teoria Y.”

Assim, de acordo com a visão que se tinha do funcionário seria possível estabelecer as práticas gerenciais, que podiam variar desde o estilo mais conservador e autocrático para a Teoria X, até o estilo mais liberal e democrático na Teoria Y.

QUADRO COMPARATIVO DA TEORIA X E DA TEORIA Y DE McGREGOR

TEORIA X TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas gostam do trabalho que exercem e são esforçadas e dedicadas.

As pessoas tendem a evitar o trabalho. As pessoas consideram o trabalho como algo natural a ser realizado.

As pessoas evitam responsabilidades para sentirem-se seguras.

As pessoas podem se controlar e assumir responsabilidades.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. As pessoas são criativas e competentes.FONTE: (MOTTA E VASCONCELOS, 2005, p.77)

ESTILOS DE ADMINISTRAçãO A SER ADOTADO

TEORIA X TEORIA YDuro, rígido, autocrático – levando as pessoas

a cumprirem padrões estabelecidos, buscando os objetivos organizacionais.

Aberto, dinâmico, democrático.

As pessoas são meios para produzir.A administração deve criar oportunidades,

remover obstáculos, encorajar o crescimento e orientar as pessoas.

PAPEL DO ADMINISTRADOR

TEORIA X TEORIA Y- A administração é responsável pelos recursos.

- A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas.

- A administração deverá ser interventora: recompensando, punindo, coagindo e controlando.

- A administração deverá usar salário como recompensa e sanções como correção de desvios.

- As pessoas necessitam de motivação, aumentar potencial, melhor capacidade de assumir riscos, dirigir comportamentos para objetivos organizacionais.

- Cabe a administração proporcionar estas condições.

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• RENSIS LIKERT – SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

Defende que a administração não pode ser apresentada como uma ciência exata, cujos princípios causarão o mesmo efeito em todas as empresas nos quais forem empregados. Dessa maneira aponta para a relatividade da administração e que de acordo com as circunstâncias envolvidas, tanto interna quanto externamente, a administração pode assumir feições diferentes. Assim, com base em extensas pesquisas que realizou ao longo de seu estudo, definiu vários perfis ou estilos de liderança, que depois associou ao nível de desempenho das empresas.

SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

VARIÁVEIS

PRINCIPAIS

1 2 3 4Autocrático –

Coercitivo

Autoritário –

BenevolenteConsultivo Participativo

Processo

Decisorial

Totalmente centra-lizado na cúpula da organização.

Centralizado, mas com tarefas rotinei-ras delegadas.

Há consultas aos níveis inferiores. Permite participa-ção.

Totalmente descen-tralizado. A cúpula acompanha resul-tados.

Sistema de

comunicações

Comunicações ver-ticais e descenden-tes carregando or-dens.

Prevalece as comu-nicações descen-dentes sobre as as-cendentes.

A cúpula facilita a comunicação verti-cal (descendente e ascendente) e hori-zontal.

Processos comu-nicativos claros e abertos, aumentan-do a eficiência da organização.

Relações

Interpessoais

Provocam descon-fiança. A Org. In-formal é considera-da prejudicial.

São toleradas de forma condescen-dente. A org. Infor-mal é incipiente.

Há certa confiança nas pessoas e nas relações. A cúpula facilita a org. infor-mal sadia.

Trabalho em equi-pes. A formação de grupos é importan-te.

Sistema de

Recompensas e

Punições

Utilização de pu-nições e medidas disciplinares. Raras recompensas.

Medidas discipli-nares com menos arbitrariedade. Há recompensas sala-riais.

Raras punições e castigos. Recom-pensas materiais e sociais.

Punições raras e definidas pela equi-pe. Recompensas sociais, materiais e salariais

FONTE: CHIAVENANTO (2003, p.342)

• FREDERICK HERzbERG – Teoria dos dois Fatores

Enquanto Maslow procurou estabelecer fatores motivacionais em uma escala mais ampla, Herzberg focou nos fatores que diziam respeito a motivação no trabalho. Sendo assim estabeleceu dois fatores, cuja presença ou ausência provocariam efeitos no desempenho dos trabalhadores: os de higiene (como as condições de trabalho, salário, status e segurança), cuja presença não motiva, mas a ausência cria insatisfação, e os de motivação (realização, reconhecimento, satisfação no trabalho, responsabilidade e desenvolvimento pessoal), cuja presença são necessárias à satisfação. Criou também o conceito de enriquecimento do trabalho (job enrichment).

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FATORES MOTIVACIONAIS

(Satisfacientes)

FATORES HIGIêNICOS

(Insatisfacientes)Conteúdo do Cargo

(como as pessoas se sentem em relação ao cargo)

Contexto do Cargo

(como as pessoas se sentem em relação a empresa)- O trabalho em si;

- Realização;

- Reconhecimento;

- Progresso Profissional;

- Responsabilidade.

- Condições de trabalho;

- Administração da empresa;

- Salário;

- Relação com supervisor;

- Benefícios e serviços sociais.FONTE: CHIAVENATO (2003, p.334)

• CHRIS ARGYRIS: Aprendizagem organizacional

Argyris, em sua teoria, trata da questão que aborda a tensão existente entre as demandas da organização e os interesses pessoais do trabalhador. Algumas dessas exigências organizacionais são conflituosas com as necessidades destes, daí, surge a frustração, o conflito e vários outros problemas como resultantes previstos dessas divergências. Esta situação deveria ser mediada pela administração da empresa que deveria possuir recursos para aumentar o grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, tornando a empresa mais produtiva. Foi o primeiro a defender as organizações em constante aprendizagem (learning organizations). Os autores behavioaristas fazem distinção entre problema, dilema e conflito.

Problema: Envolve uma dificuldade a ser solucionada dentro do quadro de referência da organização.

Dilema: Não é suscetível de solução padronizada, pois requer reformulação, ou seja, o abandono da abordagem habitual e a descoberta de novas maneiras de abordá-lo.

Conflito: Significa um colapso nos mecanismos decisórios, em virtude do qual um indivíduo ou grupo tem dificuldade nas escolhas de uma alternativa de ação.

teoriA do eQUiLÍBrio orgAnizACionAL

Segundo Chiavenato (2003, p.353) “ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação ou trabalho e em troca oferece incentivos”. Os conceitos básicos desta teoria são:

• A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de várias pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e grupo de participantes recebem incentivos e retornam com contribuições à organização;

• Os participantes somente permanecerão na organização enquanto os incentivos forem maiores ou iguais às contribuições que lhe serão exigidas;

• A decisão de participar é essencial para o equilíbrio organizacional e reflete o êxito em remunerar seus participantes.

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TIPOS DE PARTICIPANTES

ParticipantesContribuições

(investimentos pessoais)

Incentivos

(Retorno Esperado)

EmpregadosContribuem com trabalho,

esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Motivados por salário, benefícios, prêmios, incentivos, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.

InvestidoresContribuem com dinheiro, na

forma de ações, empréstimos e investimentos.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, liquidez, dividendos, retorno do investimento.

FornecedoresContribuem com materiais,

matéria-prima, tecnologias, serviços especializados.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.

ConsumidoresContribuem com dinheiro pela

aquisição de produtos/serviços de seu consumo ou utilização.

Motivados pelo preço, condições de pagamento e satisfação de necessidades.


• CHESTER bARNARD - TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

Em suas pesquisas, Barnard, chegou a conclusão extremamente curiosa que contradizia tudo que a teoria clássica defendia a respeito do exercício de autoridade dentro de uma organização. Sua conclusão era de que a autoridade não repousava no poder de quem dava ordens, e sim na aceitação ou consentimento dos subordinados. Assim, não era a posição do chefe, que o funcionário levava em conta na hora de obedecer, mas sim pesando consigo mesmo, qual posição lhe traria mais vantagens: obedecer ou desobedecer.

Segundo Chiavenato (2003, p.355) a Teoria da Aceitação da Autoridade parte do pressuposto de que um subordinado pode aceitar uma ordem quando quatro condições ocorrerem simultaneamente:

• Quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

• Quando não julga incompatível com os objetivos da organização;

• Quando não a julga incompatível com os seus objetivos pessoais;

• Quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

APRECIAçãO CRíTICA DA TEORIA COMPORTAMENTAL

A Teoria Comportamental aprofunda ainda mais a questão levantada pela Teoria das Relações Humanas, definindo o homem como aquele que deve receber maior ênfase no processo administrativo. A despeito do valor dessas teorias, muitas delas carecem de aplicabilidade prática, pois conforme explica Chiavenato (2003, p.359) seus estudiosos preocuparam-se mais “em explicar e descrever as características do comportamento organizacional do que em construir modelos e princípios de aplicação prática”.

Buscavam ainda erradicar qualquer vestígio da antiga forma de ver as organizações dentro do viés mecanicista, apresentando um modelo mais humano e integrado, com supervisão mais democrática e funcionários mais autônomos que tenham liberdade para pensar, criar, participar e não ficar restrito a

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execução de uma ou duas tarefas simples e rotineiras. Como afirma Kwasnicka (2004, p.76-77): “O fato é que as organizações e as pessoas dependem umas das outras. As pessoas olham para as organizações como uma forma de satisfazer a suas necessidades econômicas, sociais e pessoais; em retorno, uma organização não pode sobreviver sem o talento e a energia de seus empregados”.

Assim a administração ganha contornos de uma atividade humana voltada para pessoas, com o objetivo de produzir harmonia entre os interesses individuais e os da organização, beneficiando e prosperando os dois lados envolvidos no processo, dentro de um ambiente cada vez mais harmônico e saudável”.

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1. A autoridade reconhecida por Max Weber como a ideal para o comando das organizações é: a) Tradicional. b) Carismática. c) Racional legal. d) Adhocrática. e) Nenhuma das Respostas.

2. Uma das características marcantes da burocracia é a impessoalidade. Assinale abaixo a opção que define melhor esta característica. a) As organizações deveriam, no modelo burocrático, ter normas e regulamentos escritos, que definissem antecipadamente as regras de funcionamento da mesma. b) Estas regras uma vez definidas devem ser formalizadas por escrito e reconhecidas como válidas por todos os participantes e devem ser protegidas da alteração arbitrária. c) Cada participante da organização teve ter sua função, cargo, competências e responsabilidades específicas, de forma a evitar conflitos na execução das tarefas. d) A base deste princípio é que o poder emana do cargo e não da pessoa que o ocupa. Os indivíduos enquanto elementos da organização, limitam-se a cumprir as suas tarefas, podendo sempre serem substituídas por outras - o sistema, como está formalizado, funcionará tanto com uma pessoa como com outra. e) Nenhuma das Respostas.

3. A despeito da proposta de Weber de criar um modelo ideal de administração, ao transpor a burocracia para a prática, algumas disfunções surgiram e comprometeram o bom funcionamento das organizações. Entre elas destaca-se a “categorização como base do processo decisório”, que significa: a) As regras passam de “meios para os fins”, ou seja, às regras é dada mais importância do que às metas. b) Acomodar-se ao processo e não tolerar melhorias. c) O que tem um cargo maior, toma decisões, independentemente do que conhece sobre o assunto. d) Os funcionários se conhecem pelos cargos que ocupam, sem relacionamento pessoal, só profissional. A Burocracia não leva em conta a organização informal e nem a variabilidade humana. e) Nenhuma das Respostas.

4. Tolerância às frustrações, flexibilidade, capacidade de adiar recompensas, permanente desejo de realização, são características do homem conhecido como: a) Homem organizacional. b) Homo economicus. c) Homem social. d) Homem complexo. e) Nenhuma das Respostas.

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5. Blau e Scott apresentam a tipologia das organizações, usando como critério: a) O tipo de autoridade. b) Os principais beneficiários. c) O tipo de motivação utilizado. d) O tipo de liderança. e) Nenhuma das Respostas.

6. A empresa que usa o meio de controle Normativo tem qual tipo de participação do seu funcionário? a) Alienatório. b) Calculista. c) Moral. d) Alienado. e) Nenhuma das Respostas.

7. O autor que apresenta a teoria das hierarquias das necessidades, na qual afirma que as pessoas possuem diferentes níveis de motivação de acordo com o estágio em que estão na satisfação de suas necessidades é: a) Maslow. b) Simon – Teoria da tomada de decisões. c) McGregor - teoria X e Y. d) Barnad – Aceitação de autoridade. e) Nenhuma das Respostas.

8. Segundo Herzberg, a satisfação no trabalho é resultado do conteúdo de suas atividades e desafios. Porém a insatisfação é decorrente do ambiente de trabalho, ou seja, da chefia, colegas e do contexto do cargo. Essa teoria é fundamentada nos seguintes fatores: a) Hierarquia das necessidades. b) Fatores das necessidades e motivacionais. c) Teoria da relatividade. d) Fatores higiênicos e Fatores motivacionais. e) Nenhuma das Respostas.

9. Segundo a Teoria dos Sistemas de Administração de Rensis Likert, como se dá o processo decisorial, no modelo autocrático-coercitivo? a) Centralizado na cúpula, mas permitindo a delegação de caráter rotineiro. b) Há consultas aos níveis inferiores, permitindo participação e delegação. c) Total mente centralizado na cúpula da organização. d) É totalmente descentralizado. A cúpula define políticas e controla resultados. e) Nenhuma das Respostas.

10. De acordo com a Teoria dos dois fatores de Herzberg, o salário se encontra em qual categoria: a) Fator motivacional. b) Fator Satisfaciente. c) Fator Conteúdo do cargo. d) Fator higiênico. e) Nenhuma das Respostas.

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Na atividade de nº 1a) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim nos costumes, por isso foge dos princípios da burocracia.b) Errado! Não é baseado na racionalidade e sim no carisma pessoal, por isso foge dos princípios da burocracia.c) parabéns! d) Errado! Não tratamos nada sobre este assunto.e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.

Na atividade de nº 2 a) Errado! Isto diz respeito ao “caráter legal das normas”.b) Errado! Isto diz respeito à “formalização”.c) Errado! Isto diz respeito à “divisão do trabalho”d) parabéns, você acertou! Continue estudando.e) Errado! Analise cuidadosamente as alternativas, em uma delas existe a questão correta.

Na atividade de nº 3 a) Errado! Isto diz respeito à “internalização das regras”.b) Errado! Isto diz respeito à “resistência às mudanças”.c) perfeito! está correto. Continue seus estudos!d) Errado! Isto diz respeito à “despersonalização dos relacionamentos”.e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de programa.

Na atividade de nº 4 a) parabéns! está correto. Continue seus estudos!b) Errado! Sua característica básica é voltada para aspectos econômicos.c) Errado! Sua característica básica está voltada para aceitação no grupo.d) Errado! Não tratamos ainda sobre este assunto.e) Errado! Existe uma alternativa correta. Leia com atenção o tópico do módulo que aborda este tipo de programa.

Na atividade de nº 5 a) Errado! Esta diz respeito à tipologia de Etzioni.b) parabéns! você realmente está atento ao conteúdo.c) Errado! Não apresentamos nenhuma tipologia específica sobre motivação.d) Errado! Esta questão está idêntica a letra A.e) Errado! Existem duas questões corretas que remetem a uma letra a ser marcada, observe com mais atenção.

4�


Na atividade de nº 6 a) Errado! Isso diz respeito ao controle físico.b) Errado! Isso diz respeito ao controle material.c) parabéns! você acertou.d) Errado! Questão idêntica à letra A.e)Errado! Analise mais cuidadosamente as questões e marque a opção correta.

Na atividade de nº 7 a) Correto! parabéns. Continue assim.b) Errado! É a Teoria da tomada de decisão.c) Errado! É a Teoria X e a Teoria Yd) Errado! É a Teoria da aceitação de autoridade.e) Errado! Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.

Na atividade de nº 8a) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida. b) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida. c) Errado! Consulte o seu material para tirar sua dúvida.d) parabéns! você está por dentro mesmo!!!e) Observe com mais atenção à questão que aborda este assunto.

Na atividade de nº 9a) Errado! Este é o sistema autoritário benevolente.b) Errado! Este é o sistema consultivo.c) parabéns! você realmente está atento às pertinências do assunto. d) Errado! Este é o sistema participativo.e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.

Na atividade de nº 10a) Errado! Consulte novamente o seu material.b) Errado! Consulte novamente o seu material.c) Errado! Consulte novamente o seu material.d) parabéns! você acertou!e) Errado! Existe uma alternativa que se refere adequadamente ao enunciado, volte e analise novamente.

Módulo

III

Abordagem Sistêmica da Administração

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1 TEORIA SISTêMICA

Em meados da década de 1950, o biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, divulga sua Teoria Geral dos Sistemas, na qual propõe que a abordagem que a ciência adotava de tratar os problemas dividindo-os em vários compartimentos de maneira isolada, era um equívoco, que tinha impedido ao longo dos anos, uma melhor percepção das situações e uma intervenção de maior qualidade. Com base nisso, afirma que a realidade na qual a sociedade e a vida estavam inseridas era muita complexa e que só uma abordagem mais ampla, completa e geral poderia trazer soluções possíveis.

Segundo Maximiano (2000, p.69) a Teoria Geral dos Sistemas tem dois pressupostos básicos:

a) A realidade é feita de sistemas, que são feitos de elementos interdependentes. A realidade não é feita de elementos isolados, sem qualquer relação entre si;

b) Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos isolados, mas suas inter-relações, por meio de enfoques interdisciplinares.

Essa ideia foi prontamente aceita por vários ramos do saber e a administração não se omitiu de trazê-la para dentro das organizações, mudando totalmente a forma de ver as empresas, suas relações com os meios, o trato com os colaboradores, enfim, dando uma reestruturação em tudo que se tinha pensado até então.

Segundo Chiavenato (2003, p.410-411) algumas das principais mudanças entre a forma clássica de ver a empresa e as perspectivas sistêmicas são:

AbORDAGEM CLÁSSICA AbORDAGEM SISTêMICAREDUCIONISMO EXPANSIONISMOPENSAMENTO ANALíTICO PENSAMENTO SINTÉTICOMECANICISMO TELEOLOGIA


Na abordagem clássica destaca-se o reducionismo, o pensamento analítico e o mecanicismo.

• O reducionismo: Todas as coisas devem ser decompostas em seus elementos mais simples, que constituem suas unidades indivisíveis.

• O pensamento analítico: Decompõe o todo, em partes mais simples, para mais facilmente explicá-las e depois projetar as explicações para o todo.

• O mecanicismo: Princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno se constitui a causa de outro fenômeno, seu efeito. A causa era suficiente para o efeito, não era necessário mais nada para explicá-lo. Era o sistema fechado, onde o ambiente era subtraído das explicações das causas.

Na abordagem sistêmica destaca-se o expansionismo, o pensamento sintético e a teleologia.

• O expansionismo: Princípio que sustenta que todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior, não nega que seja composto de partes, mas a ênfase é a focalização do todo do qual aquele fenômeno faz parte.

• O pensamento sintético: o fenômeno a ser explicado é visto como parte de um sistema maior, considerando o papel que desempenha nesse sistema maior. Ex: órgãos do corpo humano, explicados pelo papel que desempenham e não pelo comportamento de seus tecidos ou suas estruturas.

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• teleologia: “a causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito”, ou seja, a relação entre causa e efeito não é determinística e sim probabilística.

1.1 Conceito de Sistemas

Segundo Kwasnicka (2004, p.44) “a definição completa de sistema pode ser a seguinte: um sistema é um grupo de elementos inter-relacionados e integrados de forma a obter determinado resultado”. Sob esta ótica, a organização já não deveria mais ser estudada em suas partes isoladas, como visto anteriormente, quando Taylor estudou apenas as tarefas, Fayol a estrutura, Mayo as pessoas e Weber os processos. Nesse momento ela deveria ser vista de forma holística, como um todo, que não permite compreensão exata quando vistos isoladamente, somente quando percebidos conjuntamente.

Outra mudança importante trazida pela teoria dos sistemas é a refutação de que seja possível algo existir sem interagir com o ambiente (sistema fechado). Este equívoco foi muito recorrente na abordagem clássica e na teoria da burocracia. Todo sistema é por natureza um sistema aberto e mantém ininterrupta relação com o ambiente, tanto sofrendo influência quanto influenciando-o.

Percebe-se esta relação do sistema com o meio, quando analisa-se a estrutura dos sistemas:

• Entrada de insumo: (input) são os recursos que estão no ambiente e que dão origem ao sistema, o material ou a energía necessárias para seu funcionamento.

• Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é a ação que age nos insumos transformando-os de acordo com os objetivos do sistema.

• Saída ou produto ou resultado: (output) é a disponibilização do produto final ao ambiente.

• Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a análise que permite averiguar se o resultado final está de acordo com a intenção incial. Aqui se exerce o controle sobre as ações do sistema.

• Ambiente: É o meio que envolve externamente o sistema, que lhe fornece insumos, consome as saídas e lhe dá feedback sobre o resultado.

FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.56

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1.2 Características das organizações como sistema aberto

O fato de que as empresas estão em constante interação com o meio ambiente externo, sobre o qual não possui formas de controle, implica em uma série de novos conceitos, entre os quais destaca-se:

a) Comportamento probabilístico e não-determinístico das organizações: Uma vez que as organizações dependem do meio externo tanto para ter acesso aos insumos que a permitem existir, como para consumir os produtos e serviços que oferece, não se pode administrar sem levar em consideração as variáveis presentes no ambiente que muitas vezes são desconhecidas e fora de controle. Dessa maneira, não há como determinar exatamente o que vai acontecer internamente. A administração trabalha para ter o mínimo de surpresas, mas não há como determinar com cem por cento de certeza que as coisas acontecerão como previsto, porque o meio externo muda rapidamente.

b) As organizações como parte de uma sociedade maior e constituída por partes menores: As organizações passam a ser vistas como sistemas, mas isso não implica que ela viva isolada, uma vez que ela precisa de outras organizações, que também são sistemas.

c) Interdependência das Partes: Todos os setores, funções e colaboradores de uma organização estão intimamente ligados. Qualquer alteração em um componente interno ou externo trará variação nos demais. Assim, para exercer sua profissão, o administrador precisa desenvolver uma visão holística dos fatos.

d) Homeostasia X Adaptabilidade: Homeostasia - Tendência de constante equilíbrio do sistema; Adaptabilidade – Tendência à mudança na organização do sistema, na sua interação ou nos padrões requeridos para conseguir um novo e diferente estado de equilíbrio.

e) Morfogênese: Diferentemente dos sistemas mecânicos e mesmo dos sistemas biológicos, a organização é um sistema que tem a capacidade de modificar a si próprio.

f) Resiliência: É a capacidade de um sistema de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo e manter-se inalterado.

g) Sinergia: É o esforço simultâneo de vários órgãos que provoca um resultado ampliado e potenciado. Por outro lado a entropia é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema para de funcionar adequadamente quando ocorre entropia interna.

h) Equifinalidade: Define que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma variedade de caminhos.

i) Diferenciação: É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado.

A teoria sistêmica também apresenta uma visão própria de homem, diferente das anteriores. O homem funcional, cuja principal característica segundo Chiavenato (2003, p.491) é que: “O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, se inter-relacionando com os demais indivíduos como um sistema aberto. Nas suas ações, as organizações são sistemas de papéis, nas quais os indivíduos agem desempenhando funções”.

Esta teoria aparece como oposição à visão anterior de que a organização não deveria se preocupar com o que estava fora dela, focando sua atenção apenas para seu interior. Sua contribuição foi estabelecer definitivamente a dimensão da interação entre a empresa e o ambiente, uma vez que dele depende todas as etapas do processo de entrada, processamento, saída e feedback. Com isso, novas questões foram percebidas e discutidas dentro da organização, ampliando, em muito, a compreensão sobre as questões que envolviam as empresas.

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2 TEORIA CONTINGENCIAL

Ela aparece historicamente na década de 60 do século passado, visando aprofundar os conceitos trazidos pela teoria sistêmica sobre a importância de se considerar o ambiente como fator determinante para o desempenho das organizações, contra o pensamento recorrente na teoria clássica, que ignorava tais influências. A respeito disto Maximiano (2000, p.378) diz:

Quando os pioneiros da administração criaram suas empresas e escreveram suas teorias, ninguém se preocupava com o buraco na camada de ozônio, poluição, saturação das vias de circulação ou qualidade de vida dos trabalhadores, para não falar na concorrência dos produtos asiáticos, interdependência dos mercados e outros temas que são triviais na atualidade. O mundo era mais simples, aparentemente ilimitado e com recursos inesgotáveis. Havia menor número de problemas e variáveis que a administração deveria considerar.

Uma vez que os tempos e a sociedade haviam mudado e cada vez mais em uma velocidade maior, eram necessários novos conceitos, novas teorias que orientassem as empresas nesta nova realidade. A respeito das premissas da teoria contingencial Kwasnicka (2004, p.48) escreve: “Essa abordagem tem como princípio básico que não basta considerar as várias relações internas e externas à organização; é necessário também que a organização esteja pronta para adaptar-se às diferentes situações que esses ambientes possam apresentar”.

O ambiente agora se demonstra com alto nível de instabilidade e com uma frequência elevada de mudanças. Os antigos princípios gerais, se revelam agora pouco funcionais, a proposta de um modelo único e padrão de gestão, desmorona frente às condições que o mercado apresentava. A ênfase dada à nova realidade, encontra-se no próprio nome da teoria, conforme explica Chiavenato (2003, p.498) “A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das circunstâncias. Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e não pela razão”.

Com isso, tudo o que antes era considerado como verdade absoluta passou a ser questionado, e o ato de administrar passou a ocupar um patamar onde há poucas certezas e somente quem tem habilidade para navegar de maneira segura em diferentes situações obterá êxito. MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE (1998, p.58) tratam esta questão da seguinte maneira:

“Combinando os aspectos mais positivos das outras abordagens, a abordagem da contingência teoricamente afirma que condições e situações diferentes exigem a aplicação de técnicas diferentes de administração. Defensores da abordagem contingencial afirmam que há poucas verdades ou princípios universais que possam ser aplicados em todos os casos. Em vez disso, cada situação na empresa deve ser abordada com uma atitude de: “isto depende”.

Destaca-se a seguir algumas pesquisas que buscaram levar as organizações a um estado de busca contínua de adaptação ao meio ambiente, visando perpetuar sua existência, por meio de uma estrutura interna flexível e dinâmica, com alto poder de adaptação às novas demandas de um mercado complexo e exigente.

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prinCipAis pesQUisAs

Para uma maior compreensão desta teoria, apresenta-se as seguintes pesquisas, conforme exposto em Chiavenato (2003, p.504-510)

• Pesquisa de Chandler sobre Estratégia e Estrutura

Alfred Chandler Jr, realizou em 1962, uma das mais sérias investigações históricas abordando a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a DuPont, a General Motors, a Standard Oil Co.(New Jersey) e a Sears Roebuck & Co; demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e ajustadas às suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases distintas:

1ª Fase - Acumulação de recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra da Secessão Americana, ocasionou um rápido crescimento urbano gerado pela facilidade de locomoção, como a migração rural e o início da imigração europeia. As empresas tiveram que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição, passaram então a deter o mercado de matérias-primas através da compra de empresas fornecedoras. Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o aparecimento da economia em escala.

2ª Fase - Racionalização do uso de recursos: As novas empresas integradas tornaram-se grande e passaram a ter a necessidade de serem organizadas, pois acabaram por gerar muitos investimentos desnecessários (grandes instalações e muito pessoal). Haveria então a criação de uma estrutura funcional para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura deveriam estar adequadas às oscilações de mercado, para isto se preocupavam com planejamento, organização e coordenação.

3ª Fase - Continuação do crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de eficiência nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os lucros baixaram, o mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os custos. As empresas partiram então para a diversificação (novos mercados e novos produtos). A antiga estrutura funcional não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia gerou o surgimento de departamentos de pesquisa e desenvolvimento, engenharia do produto e desenho industrial.

4ª Fase - Racionalização dos recursos em expansão: O suporte de autoridade e comunicação da estrutura funcional, sem ter como atender a crescente cumplicidade entre produtos e operários, demandou uma nova estrutura departamentalizada. De um lado, a descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles administrativos.

As diferentes espécies de estruturas organizacionais foram necessárias para fazer frente a diferentes estratégias e ambientes. A alteração ambiental é o fator principal da estrutura adequada.

• Pesquisa de Burns e Stalker sobre Organizações

Dois sociólogos, Tom Burns e G. M Stalker, pesquisaram em 1961, vinte indústrias inglesas para verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias. Impressionado com os diferentes procedimentos administrativos encontrados, classificou essas indústrias nos seguintes tipos:

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Mecanísticas ou mecanicistas:

• Estrutura burocrática baseada em uma minuciosa divisão do trabalho. • Cargos ocupados por especialistas com atribuições claramente definidas. •Centralização das decisões que são concentradas na cúpula da empresa. • Hierarquia rígida de autoridade baseada no comando único.• Sistema rígido de controle: a informação ascendente sobe através de uma sucessão de filtros e as decisões descem através de uma sucessão de amplificadores.• Predomínio da interação vertical entre superior e subordinado. • Amplitude de controle administrativo mais estreita. •Ênfase nas regras e procedimentos formais. • Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Orgânicas:

• Estruturas organizacionais flexíveis com pouca divisão de trabalho. • Cargos continuamente modificados e redefinidos através da interação com outras pessoas que participam da tarefa. • Descentralização das decisões que são delegadas aos níveis inferiores. •Tarefas executadas através do conhecimento que as pessoas tem da empresa com um todo. • Hierarquia flexível com predomínio da interação lateral sobre a vertical. • Amplitude de controle administrativo mais ampla. • Maior confiabilidade nas comunicações informais. • Ênfase nos princípios de relacionamento humano da Teoria das Relações Humanas.

Burns e Stalker concluíram que o sistema “mecanista” parecia ser apropriado a uma empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis, já o outro, o orgânico, parecia exigido pelas condições ambientais em transformação.

• Depto Vendas: Ambiente Mercadológico;

• Depto Produção: Ambiente Técnico – Econômico;

• Depto Pesquisa: Ambiente Científico.

• Pesquisa de Lawrence e Lorsch sobre Ambientes:

Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch pesquisaram sobre organização e ambiente marcando o aparecimento da Teoria da Contingência. Este nome derivou desta pesquisa. Foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos empacotados e de recipientes de alto e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus, desde ambientes de rápida mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença de organização. Estes autores, preocupados com as características que as empresas devem ter para enfrentar com eficiência as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.

• Diferenciação: As organizações apresentam esta característica. É a divisão da organização em departamentos, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada departamento reage unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação nos ambientes específicos aparecerão diferenciações na estrutura e abordagem dos departamentos.

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• Integração: Refere-se ao processo oposto, gerado por pressões vindas do ambiente da organização no sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos. Ao lidar com os ambientes externos, as organizações vão se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa específica de tratar com uma parte das condições existentes fora da organização (unidades de vendas, de produção, de pesquisa). Cada um desses segmentos se relaciona com um segmento do universo exterior à empresa. Essa divisão do trabalho entre departamentos marca um estado de diferenciação. Porém, esses departamentos precisam fazer um esforço convergente e unificado para atingir objetivos globais da organização. Em conseqüência, ocorre também um processo de integração.

• Integração Requerida e Diferenciação Requerida: A diferenciação e integração requerida referem-se a demandas do ambiente externo da empresa, não se referem à diferenciação e integração existentes na empresa, mas o quanto de diferenciação e integração o ambiente exige delas. A empresa que mais se aproxima das características requeridas pelo ambiente terá mais sucesso do que a empresa que se afasta muito delas.

• Pesquisa de Woodward sobre a Tecnologia.

Joan, socióloga industrial inglesa, organizou uma pesquisa para saber se os princípios da administração propostos pelas teorias administrativas se relacionavam com o êxito do negócio quando colocados em prática. Essa pesquisa defendia que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa é influenciada pela tecnologia que ela usa.

Woodward classificou as organizações em três grupos de tecnologia de produção. São elas:

• Produção unitária ou oficina: A produção é feita por unidades ou pequenas quantidades, cada produto no seu tempo, sendo modificado à medida que é feito. Baixa previsibilidade das técnicas de produção.

• Produção em massa ou mecanizada: A produção é feita em grande quantidade. Média previsibilidade das técnicas de produção.

• Produção em processo ou automatizada: Produção em processamento contínuo em que um ou poucos operários monitorizam um processo total ou parcialmente automático de produção. Alta previsibilidade das técnicas de produção.

Com relação às quatro pesquisas, destaca-se a estreita dependência da organização em relação ao seu ambiente e a tecnologia adotada. As características da organização não dependem dela própria, mas das circunstâncias ambientais que a cercam e da tecnologia que ela utiliza. Os aspectos universais devem ser substituídos pelas normas específicas, de acordo com a organização, o ambiente no qual está inserida e a tecnologia utilizada.

A Teoria da Contingência mostra que as características organizacionais são variáveis, dependentes e contingentes no que diz respeito a:

1 - AMbIENTE: É o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro da qual uma organização está inserida. Sobre o ambiente é importante saber:

tipoLogiA de AmBientes

O ambiente pode ser analisado em dois segmentos:

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• Ambiente geral ou macroambiente

É constituído de um conjunto amplo, ou seja, um conjunto de condições genéricas e externas à organização que contribuem de um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para as estratégias adotadas e para as consequências das ações organizacionais. Onde destaca-se as seguintes variáveis:

• Condições tecnológicas: Quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações, é preciso se adaptar para não perder a competitividade.

• Condições econômicas: Constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de pagamento do país, distribuição de renda interna, etc;

• Condições políticas: São decisões e definições políticas.

• Condições Legais: Constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc.

• Condições Demográficas: Determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc.

• Condições ecológicas: Ligadas à preservação da natureza, impactos ambientas provocados pela organização, etc.

• Condições Culturais: É a expectativa da população que interfere no consumo. As tradições, valores, religião, hábitos de vida e consumo.

• Ambiente de tarefa ou microambiente.

É o contexto ambiental mais próximo da organização que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. O ambiente tarefa se constitui de:

• Fornecedores de entradas;

• Clientes ou usuários;

• Entidades reguladoras;

• Concorrentes.

tipoLogiA de AmBientes QUAnto À sUA estrUtUrA AmBientAL

• Ambiente Homogêneo: Pouca diferenciação dos mercados.

• Ambiente Heterogêneo: Grande diferenciação dos mercados.

tipoLogiA de AmBientes QUAnto À dinÂmiCA AmBientAL

Os ambientes podem ser classificados em estáveis e instáveis:

• Ambiente Estável – Quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são lentas e perfeitamente previsíveis;

• Ambiente Instável – ambiente onde ocorrem inúmeras mudanças, portanto, caracteriza-se por uma forte dinâmica. Os agentes desencadeiam as mudanças e influências recíprocas, formando um campo dinâmico de forças.

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2 - TECNOLOGIA: A tecnologia constitui outra variável independente que influencia as características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental, existe o impacto tecnológico sobre as organizações.

As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A tecnologia pode ser tosca e rudimentar, como pode ser sofisticada. A tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, sob dois ângulos diferentes: como uma variável ambiental e externa e como uma variável organizacional e interna.

tipoLogiA de tHompson e BAtes

Classificam a tecnologia em:

• Tecnologia Flexível: Ocorre na medida e que as máquinas e equipamentos, as matérias-primas e o conhecimento podem ser usados para outros produtos ou serviços diferentes. É o caso em que a tecnologia deve adaptar-se às demandas dos produtos ou serviços a serem executados, como no caso das oficinas.

• Tecnologia Fixa: É a tecnologia que não permite utilização em outros produtos ou serviços diferentes. É o caso em que a empresa precisa escolher ou adaptar os produtos ou serviços à tecnologia de que dispõe. As montadoras de automóveis dispõem de uma tecnologia fixa, cuja modificação exige elevados investimentos. As siderúrgicas, as refinarias de petróleo e a grande maioria das indústrias químicas constituem exemplos de tecnologia fixas.

Classificam os produtos em:

• Produto concreto: É o produto ou serviço que pode ser descrito com grande precisão, identificado com grande especificidade, medido e avaliado. É o produto fisicamente palpável e facilmente visualizável, como o automóvel, artigos de consumo, utilidades domésticas e a grande massa de produtos e serviços fisicamente identificáveis.

• Produto abstrato: É o produto ou serviço que não permite descrição precisa, nem identificação e especificação adequada. Como o ensino ou a educação, os serviços de rádio, informação e propaganda falada, boa parte da atividade política e a grande massa de serviços oferecidos de forma conceitual ou simbólica.

tipoLogiA de tHompson

Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumentais e econômicos. Dessa forma, Thompson classifica a tecnologia em:

• Tecnologia de elos em sequência: Interdependência serial entre as diferentes tarefas. Ênfase no produto. Tecnologia fixa e estável. Repetitividade do processo produtivo, que é cíclico. Abordagem típica da Administração Científica. Ex: Montadoras de Automóvel.

• Tecnologia mediadora: Quando os clientes são interdependentes, necessitam de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos. Diferentes tarefas padronizadas são distribuídas extensivamente em diferentes locais. Ênfase em clientes separados, mas interdependentes que são mediados pela empresa. Tecnologia fixa e estável, produto abstrato. Repetitividade do processo produtivo, que é padronizado e sujeito a normas e procedimentos. Abordagem típica da Teoria da Burocracia. Ex: Instituições Bancárias

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• Tecnologia intensiva: Diferentes tarefas são focalizadas e convergidas sobre cada cliente tomado individualmente. Ênfase no cliente. Tecnologia flexível. Processo produtivo envolvendo variedade e heterogeneidade de técnicas que são determinadas através da retroação fornecida pelo próprio objeto (cliente). Abordagem típica da Teoria da Contingência. Ex: Serviços Hospitalares.

tipo de Homem

Homem Complexo > O homem como um sistema complexo de valores, percepções, crenças, conhecimento, características pessoais e necessidades. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos. Como a maioria dos sistemas, ele se preocupa em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e simultaneamente resolver problemas e atender as demandas e forças do seu ambiente externo (família, amigos colegas, empresa e etc.). Sua Motivação é hierarquizada, mas estão sujeitas a mudanças e ao aparecimento de novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interações com o ambiente.

2.1 Considerações críticas à teoria contingencial

Esta teoria é uma abordagem extremamente atual, principalmente por sua afirmação de que não há verdades absolutas e que é preciso estar atento constantemente ao ambiente para detectar e até prever seus movimentos e mudanças, dando assim a dose exata de dinamismo que a administração demanda em tempos como estes. As principais variáveis deste modelo passam a ser o ambiente e a tecnologia. O primeiro é o meio no qual a organização está inserida, que ganha um peso quase determinista sobre ela, e que alguns consideram até exagerado; o segundo são os recursos disponíveis na organização para enfrentar os desafios do ambiente e que por isto mesmo estão em constante evolução.

Por seu caráter firmado na experiência e não em modelos fechados, esta teoria é a mais eclética de todas, agregando todo e qualquer valor que possa ser útil para dar à empresa as competências necessárias para vencer os desafios de um mundo em constante estado de transformação.

Adhocracia

O termo adhocracia foi cunhado por Toffler em seu livro Choque do futuro. A nova sociedade do futuro será extremamente dinâmica e mutável. Para acompanhar o ambiente turbulento, as organizações precisarão ser orgânicas, inovadoras, temporárias e antiburocráticas. As organizações precisarão mudar suas feições internas com tal frequência que os cargos mudarão de semana para semana e as responsabilidades se deslocarão continuamente. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis, fazendo com que departamentos e divisões irrompam subitamente para se integrarem em outras organizações. A flexibilidade aparece mais dramaticamente nos “projetos” ou “forças-tarefas”, nos quais os grupos se reúnem a fim de resolver problemas específicos, temporários e evanescentes. Uma nova forma de organização surgirá: a adhocracia, o inverso da burocracia. A adhocracia significa uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. Essa organização temporária - que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional,

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passem rapidamente de um lugar para outro. A hierarquia dentro das organizações sofrerá um colapso: haverá a exigência de maior número de informações dentro de um ritmo mais rápido, o que derrubará a hierarquia vertical típica da burocracia. Os sistemas deverão ser temporários, capazes de rápida adaptação e de mutações rápidas e substanciais.

A adhocracia caracteriza-se por:

1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes.

2. Autoridade totalmente descentralizada, por meio de equipes autogerenciáveis ou autoadministradas.

3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.

4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho.

Analisando a administração dentro do seu contexto histórico, observa-se que a cada nova mudança social, houve uma resposta administrativa para a nova realidade na qual as organizações estavam inseridas. Dessa forma, afirma-se que a administração não é uma ciência pronta, completa, totalmente definida e fechada. Ela é mutável, em constante estado de evolução, sempre pronta a servir as organizações nos diferentes contextos que a sociedade produz em suas constantes interações e evoluções.

Finalizaremos nossa apostila, citando a perspectiva de alguns dos autores utilizados para composição deste trabalho e que lhe darão um quadro bem interessante dos desafios e oportunidades que estão à espera da nova geração de administradores. Kwasnicka (2004, p. 331-337) afirma que:

“A administração não é um modo de vida ou uma filosofia isolada; é o pensamento e a ação que unem a vida humana na busca dos valores social... mais significativamente, portanto, a administração deve ser encarada como parte da sociedade, e sua atividade, como consequências dos valores sociais. O estilo da administração será afetado pelos novos modelos de comportamentos que emergem do desejo de harmonizar a intersecção de empregado-administrador”.

Continuando seu argumento, a referida autora, apresenta o estudo de dois pesquisadores que apontam as seguintes características das organizações no futuro:

• O tamanho das organizações será variável, elas podem aumentar ou ser mais intensas tecnologicamente.

• O ambiente cultural no qual as organizações operam representará um aumento de esforço para o indivíduo. O indivíduo será mais importante do que foi no passado.

• A automação e outros avanços tecnológicos continuarão a mudar a composição básica da força de trabalho, com ênfase muito maior na especialização, na administração do conhecimento e na inteligência da empresa.

• Muitos fatores cooperarão para tornar a imagem do alto executivo como um “tomador” de decisão e/ou coordenador extremamente insustentável. O executivo, na verdade, será um grupo e envolverá muitas forças dentro da organização. A liderança irá induzir o grupo a gerar ideias e não ao controle.

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• Em vez de parecer uma pirâmide, a organização do futuro poderá não ter uma forma específica, e será flexível e mutante.

• A descentralização, baseada amplamente no modelo do federalismo, cada vez mais será o meio de cooperar com o problema do tamanho da organização.

Nesse sentido, considera-se a importância que a pessoa terá na organização mesmo cercado por um ambiente tecnológico de alta complexidade e que o trabalho em equipe será o único modo de lidar com um ambiente em constante mudança, sempre pronto a propor novos desafios para as organizações. Assim, para termos um quadro geral sobre as eras da administração e evolução da Teoria Geral da Administração, apresenta-se um quadro que proporciona uma ótima visibilidade do assunto.

Era Clássica

1900-1950

- Início da industrialização;

- Estabilidade;

- Pouca mudança;

- Previsibilidade;

- Regularidade e certeza.

- Administração Científica;

- Teoria Clássica;

- Relações Humanas;

- Teoria da Burocracia.

Era Neoclássica

1950-1990

- Desenvolvimento industrial;

- Aumento da mudança;

- Fim da previsibilidade;

- Necessidade de inovação.

- Teoria Neoclássica;

- Teoria Estruturalista;

- Teoria Comportamental;

- Teoria de Sistemas;

- Teoria da Contingência.

Era da Informação

Após 1990

- Tecnologia da informação;

- Globalização;

- Ênfase nos serviços;

- Aceleração da mudança;

- Imprevisibilidade;

- Instabilidade e incerteza.

- Ênfase na:

- Produtividade;

- Qualidade;

- Competitividade;

- Cliente;

- Globalização.

FONTE: CHIAVENATO (2003, P.576)

Mas as mudanças não param por aí. Há novos fatos acontecendo diariamente, que tem o poder de desestabilizar a sociedade e as organizações. Atualmente, em meio a uma crise mundial, observa-se que vários postos de emprego estão desaparecendo e grandes empresas mundiais estão simplesmente fechando as portas. Mas do que nunca, o papel do administrador é fundamental para dar estabilidade e apontar caminhos em meio a esta turbulência. Sem dúvida é hora de cultivar novas e variadas competências para estar à altura dos desafios. Abaixo, apresenta-se algumas dessas competências indispensáveis para os nossos dias.

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DIMENSÃO DEFINIÇÃOComunicação Oral Expressão eficaz em situações individuais e de grupo

(incluindo gestos e comunicação não verbal).Planejamento e Organização Estabelecer um rumo de ação para si e/ou outros para

atingir um objetivo específico; planejar designação adequada de pessoal e de distribuição de recursos.

Delegação Utilizar adequadamente as capacidades dos subordinados; distribuir a tomada de decisão e outras responsabilidades para os subordinados adequados.

Controle Estabelecer procedimentos para verificar e/ou regulamentar os processos, tarefas ou atividades dos subordinados e atividades e responsabilidades dos cargos, agindo para controlar os resultados das atribuições ou projetos delegados.

Determinação Prontidão em tomar decisões, ter discernimento, agir ou se dedicar.

Iniciativa Tentativas objetivas de influenciar os acontecimentos para atingir metas; iniciativa própria em vez de aceitação passiva; agir para atingir as metas além do que foi determinado; iniciar ações.

Tolerância ao stress Estabilidade de desempenho sob pressão e/ou oposição.Adaptabilidade Manter a eficácia em diferentes ambientes, com diversas

tarefas, responsabilidades ou pessoas.Tenacidade Continuar em uma posição ou plano de ação até que o

objetivo desejado seja atingido ou não seja mais viável.FONTE: MEGGINSON, MOSLEY, & JR, PIETRE, 1998, p.585

A Qualificação passa a ser então palavra de ordem, sem a qual o administrador será considerado inapto para o desempenho de suas funções. Encerro esta apostila estimulando-o a buscar conhecimento e informação de forma sistêmica e continuada, aproveitando cada oportunidade para aumentar suas capacidades e não se omitindo diante dos desafios profissionais. Sucesso e paz!

professor nehemias Bandeira

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1. Uma das implicações que a teoria sistêmica trouxe à compreensão da administração é que um sistema aberto pode alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma variedade de caminhos. Esta capacidade é: a) Homeostase. b) Sinergia. c) Resiliência. d) Equifinalidade. e)Nenhuma das respostas.

2. Entre os componentes de um sistema, qual deles diz respeito a função que compara o resultado com o que havia sido previsto anteriormente: a) Entrada. b) Processamento. c) Saída. d) Retroalimentação. e) Nenhuma das respostas.

3. Um dos aspectos que diferenciam a teoria sistêmica da abordagem clássica é a teleologia que diz respeito a: a) Todo fenômeno faz parte de um fenômeno maior. b) A causa é uma condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. c) Todas as coisas devem ser decompostas em suas partes mais simples d) Princípio que se baseia na relação simples de causa e efeito entre dois fenômenos. e) Nenhuma das respostas.

4. É característica dos sistemas abertos: a) A completa previsibilidade dos eventos pertinentes à organização. b) A tendência do mesmo ao desequilíbrio constante. c) Poder alcançar o mesmo estado final a partir de diferentes condições iniciais, e por meio de uma variedade de caminhos. d) A incapacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo e encontrar um novo ponto de equilíbrio. e) Nenhuma das respostas.

5. Quais as principais variáveis que influenciam diretamente as organizações, segundo a Teoria Contingencial? a) Qualidade e Produtividade. b) Ambiente e Sistema. c) Ambiente e Tecnologia. d) Qualidade e Tecnologia. e) Nenhuma das respostas.

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6. “A estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação. Essa organização temporária – que se agrupa e se dissolve, que se modifica e se altera a cada momento – faz com que as pessoas, em lugar de preencherem cargos ou posições fixas no quadro organizacional, passem rapidamente de um lugar para outro”. Estamos falando de organizações do tipo: a) Adhocracia. b) Burocracia. c) Mecanística. d) Filantrópica. e) Nenhuma das respostas.

7. “A divisão da organização em departamento, cada qual desempenhando uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado”. Esta capacidade da organização é: a) Integração. b) Homeostase. c) Diferenciação. d) Equifinalidade. e) Nenhuma das respostas.

8. Os autores que classificam as empresas em Mecanísticas e Orgânicas são: a) Burns e Stalker. b) Taylor e Fayol. c) Mayo e Weber. d) Thompson e Bates. e) Nenhuma das respostas.

9. Segundo a Tipologia de Thompson a tecnologia que define os serviços oferecidos por uma agência bancária é: a) Intensiva. b) Produção unitária. c) De elos em seqüência d) Mediadora e) Nenhuma das respostas.

10. Assinale a opção cujos itens só dizem respeito ao ambiente de tarefa. a) Cliente, fornecedor, demografia, cultura. b) Concorrente, órgãos governamentais, economia, tecnologia. c) Fornecedor, cliente, concorrência e órgãos reguladores. d) Cliente, concorrente, tecnologia, cultura. e) Nenhuma das respostas.

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Na atividade de nº 1a) Errado! Esta opção fala da tendência do sistema a se manter em equilíbrio.b) Errado! Esta opção fala do esforço conjunto de vários órgãos que provoca um resultado maior que o esforço isolado.c) Errado! Esta opção fala da capacidade de sofrer pressão e continuar inalterado.d) perfeito! você acertou. Continue estudandoe) Errado! Existem respostas corretas a respeito da Revolução Industrial.

Na atividade de nº 2a) Errado! Este componente diz respeito a captação de insumos para o sistema.b) Errado! Este componente diz respeito a transformação que os insumos sofrem.c) Errado! Este componente diz respeito a apresentação do produto ou serviço para o ambiente externo.d) perfeito! você acertou. outro nome que poderíamos usar para este componente é feedback.e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.

Na atividade de nº 3a) Errado! Isto é expansionismo.b) Certo! parabéns! Continue seus estudos.c) Errado! Isto é reducionismo.d) Errado! Isto é mecanicismo o oposto da Teleologia.e) Errado! Existem respostas corretas. Reveja as opções.

Na atividade de nº 4a) Errado! Uma vez que as empresas sofrem influência do ambiente externo sobre o qual não podem exercer controle, não há como prever exatamente o que vai acontecer. b) Errado! Os sistemas tendem ao equilíbrio. É o que chamamos de homeostase.c) Correto! você realmente conhece a teoria sistêmica.d) Errado! As organizações são capazes de superar distúrbios e encontrar um novo ponto de equilíbrio.e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.

Na atividade de nº 5a) Errado! Estes valores são importantes, mas não é a resposta certa.b) Errado! O primeiro item está certo, o segundo não.c) Correto! você realmente conhece a teoria Contingencial.d) Errado! A segunda opção está certa a primeira não.e) Errado! Existe uma alternativa verdadeira para a questão.

Na atividade de nº 6a) parabéns! você acertou!b) Errado! Esta opção é o inverso da proposição.c) Errado! Esta estrutura é equivalente a burocracia.d) Errado! Atenção! Não tratamos nada sobre este tema.

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e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.

Na atividade de nº 7a) Errado! Esta é a capacidade da organização fazer com que seus diferentes setores trabalhem de forma integrada em busca do mesmo objetivo.b) Errado! Esta é a característica do sistema em se manter em equilíbrio.c) Correto! parabéns. Continue estudando.d) Errado! Esta é a capacidade que as organizações tem de alcançarem seus objetivos através de diversas possibilidades distintas.e) Errado! Existe uma afirmação correta para questão.

Na atividade de nº 8a) parabéns! você acertou.b) Errado! O primeiro é o pai da administração científica, o segundo trabalhou no sentido de organizar a estrutura e o funcionamento das empresas.c) Errado! O primeiro realizou a experiência de Hawthorne, que deu início a Teoria das Relações Humanas e o segundo deu origem a Teoria da Burocracia.d) Errado! Fizeram estudos sobre o tipo de tecnologia nas organizações e o produto deles resultante.e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.

Na atividade de nº 9a) Errado! Esta tecnologia é representada em hospitais.b) Errado! Este conceito não se encontra na tipologia de Thompson e sim de Woodard.c) Errado! Esta tecnologia é representada por montadoras.d) parabéns! você acertou!e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.

Na atividade de nº 10a) Errado! Demografia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.b) Errado! Economia e tecnologia não fazem parte do ambiente tarefa.c) parabéns! você acertou.d) Errado! Tecnologia e cultura não fazem parte do ambiente tarefa.e) Errado!Existe uma alternativa correta para a questão.

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REFERêNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. – 8. ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

KWASNICKA, Eunice Lacava. Introdução à Administração. – 6. ed - São Paulo: Atlas, 2004.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru . Introdução à Administração. – 5. ed - São Paulo: Atlas, 2000.

MAXIMIANO, Antônio César Amaru . Teoria Geral da Administração: da escola científica à competitividade na economia globalizada. – São Paulo: Atlas, 2000.

MEGGINSON, Leon C., MOSLEY, Donald C., JR, PIETRE, Paul H., Administração: Conceitos e Aplicações. – 4 ed. São Paulo: Harbra, 1998.

MOTTA, Fernando C. Prestes & VASCONCELOS, Isabela F. Gouveia de. Teoria Geral da Administração. 2 ed. São Paulo: Pioneira Thompson, 2005.

Curso à Distancia de Graduação em Administração

apostila tga ii 2010

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