apostila recrutamento e seleção de pessoal

Recrutamento e Seleo de Pessoal

Giselle Pavanelli

APRESENTAO

com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Recrutamento e Sele-o de Pessoal, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado din-mico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina.

A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-ciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail.

Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao.

Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suple-mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.

A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!

Unisa Digital

SUMRIO

APRESENTAO ......................................................................................................................................... 5

INTRODUO ............................................................................................................................................... 7

1 SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................... 91.1 A Proviso de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional..................................................................101.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho ..............................................................................111.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

2 PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ................................................................... 132.1 Rotatividade de Pessoal .............................................................................................................................................152.2 Absentesmo...................................................................................................................................................................182.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................21

3 RECRUTAMENTO DE PESSOAL .................................................................................................. 233.1 Fontes de Recrutamento ...........................................................................................................................................243.2 Pesquisa Interna das Necessidades .......................................................................................................................243.3 Pesquisa Externa do Mercado..................................................................................................................................253.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................26

4 O PROCESSO DE RECRUTAMENTO ......................................................................................... 274.1 Meios de Recrutamento .............................................................................................................................................274.2 Recrutamento Interno ................................................................................................................................................284.3 Recrutamento Externo ...............................................................................................................................................294.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................30

5 SELEO DE PESSOAL ..................................................................................................................... 315.1 Conceito de Seleo ....................................................................................................................................................315.2 Seleo como um Processo de Comparao .....................................................................................................325.3 Seleo como um Processo de Deciso ...............................................................................................................325.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................32

6 BASES PARA SELEO DE PESSOAL...................................................................................... 336.1 Colheita de Informaes sobre o Cargo ..............................................................................................................336.2 Escolha das Tcnicas de Seleo .............................................................................................................................346.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................34

7 ENTREVISTA DE SELEO ............................................................................................................. 357.1 Etapas da Entrevista de Seleo..............................................................................................................................377.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade .......................................................................................387.3 Testes Psicolgicos .......................................................................................................................................................407.4 Testes de Personalidade .............................................................................................................................................407.5 Tcnicas de Simulao ................................................................................................................................................41

7.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................41

8 SELEO POR COMPETNCIAS E CONCEITO DE HEADHUNTER ....................... 438.1 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................47

9 CURRCULO .............................................................................................................................................. 499.1 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................54

10 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 55

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 57

REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 63

ANEXOS .......................................................................................................................................................... 65

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APRESENTAO

Caro(a) aluno(a),

Marras (2009) em seu artigo sobre Os Novos Paradigmas de Recrutamento e Seleo comenta que mudanas histricas tm conseguido penetrar nos tecidos sociais e organizacionais, obrigando s insti-tuies a reverem rapidamente os seus conceitos em funo de exigncias resultantes de fatores inter-nos e externos. No mais do que quatro ou cinco anos sero suficientes para nivelar os comportamentos organizacionais e a valorizao mxima da administrao de Recursos Humanos para a busca da otimi-zao dos resultados organizacionais.

Das previses do sbio mestre Celso Antunes s constataes de Peters e Waterman as mudanas tm pressionado s organizaes de primeiro mundo a vencer a crise. No Brasil, contudo, em termos de mudana organizacional ainda nos encontramos na fase pr-histrica da administrao de Recursos Humanos.

Alguns esforos tm sido empreendidos no sentido de modernizar conceitos e aplicar polticas de RH compatveis com as novas demandas, todavia, parece-nos que na sua grande maioria, estes esforos esto restritos s empresas de origem multinacional e, nestas, nas de grande porte.

A linha de raciocnio do seu artigo teve como objeto analisar um novo ngulo conceitual na apli-cao daquele que se considera um dos mais importantes subsistemas da rea de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleo de pessoal. Contraditoriamente, a administrao desta rea de trabalho tem sido muito pouco estudada nas ltimas dcadas e, por essa razo, o seu avano ou desenvolvimento tem sido quase nulo.

Essa omisso no mais suportvel nas organizaes consideradas modernas ou para aquelas que atravessam essa fronteira, na medida em que os resultados conseguidos por Recrutamento e Seleo in-tegram um conjunto de metas, estrategicamente traadas pela administrao, para atingir os resultados finais desejados.

Este manual busca apresentar os fundamentos do Recrutamento e Seleo de Pessoal e suas neces-sidades atuais. O intuito contribuir para o desenvolvimento de uma viso crtica, integrada e holstica acerca do que se busca hoje no momento da contratao, da manuteno e reteno de um talento; a fim de intensificar a competitividade das empresas.

Esta disciplina aborda as alternativas para a administrao de recrutamento e seleo a fim de po-der alcanar os objetivos dos colaboradores e das empresas. importante que se saiba analisar os prin-cpios do recrutamento uma vez que estes refletem nas empresas, nos clientes, nos fornecedores e no mercado de trabalho.

Dentre os aspectos abordados veremos os subsistemas e o planejamento de recursos humanos, detalharemos os processos de recrutamento e o de seleo, abordaremos as entrevistas por competn-cias e por fim faremos anlise detalhada de como elaborar e analisar currculo.

Finalizaremos com as tendncias e desafios na moderna administrao de recrutamento e seleo de pessoal.

Giselle Pavanelli


Tem sido necessrio rapidamente e, de modo prtico, administrar os recursos humanos dentro das empresas brasileiras. Subitamente, os problemas tm-se avolumado sob esse aspecto, nos mais variados tipos de empresas, e os profissionais nesse campo tm-se desdobrado para conseguir uma eficcia que seja pelo menos aceitvel dentro do clima da atualidade.

Talvez mais rpido do que em qualquer outro pas, foi necessrio deixar para trs as prticas sim-plistas de admitir, administrar, demitir pessoas (BERGAMINI, 1990). J no existe mais a figura do conta-dor que, terminado seu balano, dedicava o restante do seu tempo s atividades de pessoal.

Parece tambm ter rapidamente desaparecido a imagem do chefe de pessoal que, alm de subs-tituir o contador, se ocupava da disciplina, chefiando, como muitos deles acreditavam todo o pessoal da empresa.

No possuir conhecimento especializado algum sobre como trabalhar com pessoas coisa do pas-sado. Tanto o clssico contador quanto o histrico chefe de pessoal quando lhes era solicitado entrar em ao, apelavam para o seu bom-senso e tratavam os problemas a partir de uma abordagem feita em casa mesmo.

Seria sempre possvel resolver qualquer problema num contexto cultural onde predominava a falsa crena geral de uma abundante oferta de mo de obra. Se no desse certo, trocava-se a pessoa e punha--se um ponto final no problema. O novo colaborador, ou funcionrio, deveria necessariamente ser me-lhor do que o atual, mesmo que no se tivesse qualquer indcio seguro a respeito de sua superioridade.

As inovaes tecnolgicas, o refinamento de polticas e procedimentos da administrao financeira e mercadolgica, as solicitaes de ordem administrativas cada vez mais delicadas propunham-se como solicitantes cada vez mais imperdoveis de um tipo de mo de obra especializada e melhor preparada, do que aquela com a qual estavam podendo contar, fruto do acaso e do improviso dos administradores prticos de pessoal; alm disto, no poderiam abrir mo e dispensar os talentos j existentes. Um maior cuidado se fez necessrio para evitar a evaso de quem j estava devidamente pronto para executar as principais atividades da empresa.

O departamento de Gesto de Pessoas, mais do que qualquer outra poca, tem de acompanhar as previses de demanda a curto, mdio e longo prazos feitas pelos demais setores da empresa, chegando a comprometer seriamente excelentes planejamentos, caso no se capacitem.

Tem tambm o fato do indivduo cuidar da sua prpria carreira, enxergar a organizao na qual trabalha como parceira do seu projeto de vida e no responsabiliz-la pelo seu futuro. No h espao para terceirizar para empresa o seu autocompromisso de se atualizar, melhorar como pessoa e como profissional.

INTRODUO


Chiavenato (1999) afirma que toda organi-zao, para alcanar seus objetivos da maneira mais eficaz, concentra-se com maior nfase na-queles recursos que lhe so mais problemticos, difceis e escassos, em detrimento da preocupa-o aos recursos mais fceis e abundantes.

Os recursos humanos, h alguns anos, constituam o exemplo tpico de recursos fceis e abundantes. Era muito comum encontrar, nas portarias das fbricas e construes um contigen-te enorme de assduos candidatos que aguarda-vam penosa e longamente a sua vez de atendi-mento.

Em uma situao de oferta abundante de pessoal, as empresas podiam despreocupar-se tranquilamente em fazer investimento na rea de Recursos Humanos. Os executivos da rea de Recursos Humanos, os Chefes de Pessoal, eram solicitados apenas para cuidar de problemas de curta perspectiva temporal e de complexidade elementar relacionados com a simples manuten-o vegetativa e com o controle austero e rgido dos recursos disponveis.

O horizonte da rea era limitado a decises de mera rotina ou a prescries de ordem legal trabalhista.

Com o avano da tecnologia e em um mun-do cada vez mais globalizado, o mercado de tra-balho foi tornando-se sofisticado, competitivo, exigindo cada vez mais das habilidades do profis-sional da rea de Recursos Humanos.

SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS1

Nesta era do conhecimento, toma-se como base da excelncia empresarial o capital humano. A capacidade e a sobrevivncia das empresas de-pendem das pessoas agregadas aos seus valores e patrimnios para o desenvolvimento tecnolgi-co, mudana e frente globalizao.

A Administrao de Recursos Humanos (ARH) pode ser abordada sistematicamente. De modo genrico, a ARH composta de cinco sub-sistemas, a saber: proviso, aplicao, manuten-o, desenvolvimento e monitoramento de RH.

Naturalmente estes cinco subsistemas rela-cionam-se entre si para atrair, aplicar, reter, desen-volver e monitorar talentos. Todos estes subsiste-mas devem estar integrados e balanceados para que o resultado global do sistema maior (Admi-nistrao de Recursos Humanos ARH) seja au-mentado e expandido.

Segundo Chiavenato (1999) cada um des-ses subsistemas envolve os seguintes assuntos:

proviso: planejamento de recursos humanos, recrutamento de pessoal, se-leo de pessoal.

aplicao: descrio e anlise de car-gos, avaliao do desempenho huma-no.

Saiba maisSaiba mais

O Profissional de RH solicitado a atuar em ter-mos organizacionais, e no simplesmente dentro de uma viso microscpica e departamental. Suas estratgias de trabalho tendem a situar-se em nvel global, organizacional, sistmico, e no simples-mente em planos isolados, circunstanciais, inde-pendentes e efmeros.

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manuteno: compensao, benef-cios sociais, higiene, segurana e rela-es sindicais.

desenvolvimento: treinamento e de-senvolvimento de pessoas, desenvolvi-mento organizacional.

monitoramento: banco de dados e sis-temas de informao, auditoria de re-cursos humanos.

1.1 A Proviso de Recursos Humanos e Ambiente Organizacional

O subsistema de Proviso de RH, planeja-mento de recursos humanos, recrutamento e se-leo de pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convvio com o merca-do de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivduos aptos para o traba-lho). Tais mercados so regulados pela lei da ofer-ta e da procura.

Esse subsistema constitui a porta de entra-da das pessoas na organizao, j que o respon-svel pela busca no mercado e pelo engajamento de novos funcionrios. Como se trata um sistema perifrico e com ampla interface com o ambiente externo, torna-se necessrio comear pelo am-biente organizacional.

Pela abordagem sistmica, focalizaremos a organizao como um sistema aberto, dentro do qual ingressam vrios tipos de recursos (ma-teriais, financeiros, humanos etc.) e do qual saem produtos ou sadas (produtos, servios, ou infor-maes).

Em outros termos, o sistema aberto man-tm contnua e constante interao com o am-biente externo, efetuando trocas: as entradas de recursos e informaes ingressam no sistema que produz resultados, sadas, produtos, servios ou informaes.


Podemos analisar da seguinte forma: uma organizao opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizaes; sendo assim deste ambiente a organizao recebe as informaes e os dados para tomada de decises, os insumos necessrios a sua operao, entrada de recursos financeiros, entrada de recursos huma-nos, restries impostas pelo ambiente, e nesse ambiente, a organizao coloca os resultados provenientes de suas operaes, da aplicao especfica de recursos financeiros, mercadolgicos, alm, naturalmente, de certa quantidade de pessoas que se desligam da organizao.

Contudo, percebemos que os recursos hu-manos ingressam e saem do sistema, gerando uma dinmica particular.



O termo mercado apresenta trs aspectos importantes como:

dimenso de espao: de rea fsica, geogrfica ou territorial: localidades diferentes traduzem mercados diferen-tes. O mercado de trabalho do Sudeste brasileiro diferente das outras capitais do pas;

dimenso de tempo: de pocas em pocas, um mesmo mercado pode apresentar caractersticas diferentes: o mercado de trabalho no ltimo trimes-tre de cada ano aquecido e apresenta caractersticas diferentes em relao ao primeiro trimestre;

dimenso de oferta e de procura: cada mercado caracteriza-se pela ofer-ta e disponibilidade de algo e, simulta-neamente, pela procura e demanda. Se a oferta maior do que a procura, trata--se de algo fcil de ser obtido e passa a haver concorrncia entre os vendedo-res ou entre aqueles que oferecem algo.

Se a procura maior do que a oferta, ento a situao se inverte e trata-se de algo difcil de ser obtido e passa haver concorrncia entre os compradores ou entre aqueles que precisam de algo.

Robson. G. Oliveira (2009), em um artigo, afirma que mercado significa transaes de tro-cas e intercmbio entre os que oferecem um pro-duto ou servio e aqueles que os procuram.

Em termos de suprimento de recursos hu-manos, existem dois tipos de mercado bem dis-tintos, porm, estreitamente entrelaados e inter--relacionados: o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos.

Mercado de trabalho caracteriza-se pela oferta de trabalho oferecidas pelas empresas em

1.2 Mercado de Recursos Humanos e Mercado de Trabalho

cada regio, determinando o potencial das opor-tunidades e disponibilidades de empregos por elas oferecidas. Esse mercado funciona em via de mo dupla entre a oferta e a procura respectiva-mente, e so integrantes desse processo, pessoas aptas para o trabalho, que podem estar emprega-das ou no.

O mercado do trabalho dinmico e sofre alteraes continuamente por diversos fatores como o crescimento econmico, a natureza e a in-troduo no mercado internacional influencian-do diretamente nas prticas de RH nas empresas, pois quando o mercado est em situao de ofer-ta, as organizaes se veem com poucos recursos humanos, devido serem insuficientes as pessoas para preencher suas vagas. Quando a situao a procura, as empresas possuem mais facilmente um RH.

Atualmente com a economia globalizada, o mercado de trabalho sofreu uma grande trans-formao em relao s eras industriais, clssicas e neoclssicas, onde havia estabilidade e perma-nncia no emprego.

Nos dias de hoje, em funo da tecnologia avanada, a mobilidade dos empregados au-mentou com a transio do ramo industrial para o de servio, e um grande aumento no trabalho autnomo alterando dessa forma o vnculo em-pregatcio e com isso mudando a forma de remu-nerao. Da mesma forma, a exigncia de qualifi-cao dos trabalhadores, e por isso os esforos de formao e requalificao profissional tornam-se fundamentais.

J o Mercado de Recursos Humanos refere--se ao conjunto de pessoas que se candidatam a determinados empregos, habilitadas, isto , que possuem conhecimentos e capacidades necess-rias ao cargo.

basicamente definido pela parcela da populao que tem condies de trabalhar e/ou est trabalhando, isto , pelo conjunto de pes-

Giselle Pavanelli


soas empregadas (mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponvel).

Assim, o mercado de recursos humanos constitudo de candidatos reais e potenciais em relao a determinadas oportunidades de empre-go: so candidatos reais quando esto procuran-do alguma oportunidade, independentemente de estarem ou no empregados e so candidatos potenciais quando embora no estejam procu-rando oportunidades de emprego tm condi-es de preench-las satisfatoriamente.

O mercado de trabalho e o mercado de RH se entrelaam, de forma que apresentem vagas e candidatos disponveis para o recrutamento e se-leo de pessoal. Os mecanismos de oferta e pro-cura desses mercados trazem consequncias para

os candidatos e organizaes que nelas atuam, pois as organizaes por fazerem parte de um sis-tema aberto, caracterizam-se pela rotatividade de pessoal (turnover).

O mercado de recursos humanos em tese funciona como um espelho do mercado de tra-balho: enquanto um est em oferta, o outro est em procura e vice-versa. oferta de um merca-do corresponde a procura no outro, e vice-versa. Em outros termos, ambos so sistemas em intera-o constante: a sada (output) de um a entrada (input) de outro, e vice-versa.

H um contnuo intercmbio entre o mer-cado de recursos humanos e o mercado de tra-balho. Ambos interagem reciprocamente e esto sob contnua e mtua influncia.

1.3 Atividades Propostas

1. Segundo Chiavenato como so divididos os subsistemas de RH?

2. O termo mercado apresente trs aspectos importantes. Quais so esses aspectos?


PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS2

O planejamento de recursos humanos considerado como o processo de deciso a res-peito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado perodo de tempo. Trata-se de ante-cipar qual a fora de trabalho e os talentos huma-nos necessrios para a realizao de ao organi-zacional futura.

Na grande maioria das empresas industriais, o planejamento da chamada mo de obra (pes-soal diretamente ligado produo industrial) desenvolvido em nvel operacional e a curtos e mdios prazos pelo rgo responsvel por plane-jamento e controle da produo (PCP).

Esse rgo, ao programar a produo, des-dobra-a em programao de mquinas e equipa-mentos, programao de materiais e programa-o de mo de obra direta envolvida na produo. dada nfase ao volume da mo de obra direta para cumprir os programas de produo da em-presa.

J o planejamento da chamada mo de obra indireta (pessoal de superviso, de escritrio e de vendas) fica a critrio dos diversos rgos da empresa, que, quando muito, fazem anotaes no rodap de seus planejamentos orament-rios sobre as necessidades de substituio e de aumento de pessoal indireto para justificar cer-tos aumentos de verbas oradas. Essas prticas, muitas vezes, so baseadas em critrios vagos e genricos.

O conhecimento terico, segundo Dessler (2003), de suma importncia para fundamentar os diversos aspectos da Administrao de Recur-sos Humanos, porm essa teoria precisa ser ex-plicitada em termos prticos, para que possa ser facilmente aplicada pelas empresas, na sua rotina.

A fim de poder tornar mais compreensvel o modelo de planejamento de recursos humanos, apresentamos algumas etapas sequenciais sobre a operacionalizao.

1 Passo: Anlise do Ambiente Externo de RH

Fazer uma anlise ambiental sobre os pro-blemas que possivelmente ocorrero durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente exter-no da empresa.

Essa anlise pode ser feita de diferentes ma-neiras. Os grupos informais de profissionais de RH periodicamente fazem exerccios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subs-dios para a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as presses ambientais que certamente dever sofrer.

2 Passo: Anlise do Ambiente Interno de RH

Fazer uma cuidadosa anlise do ambiente organizacional interno que ter influncia para atingir os objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.

Essa anlise costuma ser feita atravs de diagnsticos de problemas internos, seja atravs de pesquisas de clima organizacional, seja atravs de reunies com os funcionrios nos diversos n-veis hierrquicos, ou ainda atravs de feedbacks (processo de retroalimentao) de programas de treinamento.

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3 Passo: Necessidades Organizacionais que envolvem RH

Estudar cada item do plano estratgico que direta ou indiretamente envolve os recursos hu-manos da empresa, tais como:

alteraes tecnolgicas; novos empreendimentos; lanamento de novos produtos; aquisio de novas empresas; mudanas organizacionais; etc.

de suma importncia que o planejamento de RH seja feito em conformidade com os objeti-vos organizacionais. Da a necessidade de se saber o que acontecer com a empresa a curto, mdio e longo prazo para se poder planejar no campo dos recursos humanos coerentes com seus objetivos.

4 Passo: Caractersticas dos Cargos

Analisar as caractersticas dos cargos que tero seu perfil modificado em funo do Plano Estratgico. A estratgia da empresa define uma srie de prioridades e pontos que merecero maior concentrao de esforos por parte dos funcionrios, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.

No PRH necessrio que fique evidencia-do quais os cargos que sero modificados e que tipo de tratamento ter que ser dispensado. Da a necessidade de se ter uma ideia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais im-portantes considerados chaves, para poder se comparar s exigncias dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam.

importante que a empresa defina seus cargos-chaves, que devero ser ocupados por profissionais com alto nvel de qualificao. Fa-zem parte desse rol de cargos:

os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;

os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais);

cargos em que um mau desempenho representa um srio risco para o neg-cio e um impacto negativo considervel nos resultados ou imagem da empresa;

cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tem-po irrecupervel em determinados pla-nos ou projetos.

5 Passo: Inventrio de RH

Para que se possa elaborar um planejamen-to de recursos humanos, h necessidade de se conhecer profundamente os indivduos de que a empresa dispe e confront-los com as exign-cias dos cargos que eles ocupam, considerando--se, no s o perfil atual do cargo, mas principal-mente o que ele ser no futuro.

Nesse inventrio dos talentos da organiza-o, alguns pontos importantes devem ser obser-vados: fazer cadastro dos colaboradores (como um curriculum vitae do profissional), analisar o de-sempenho/potencial dos profissionais que traba-lham na empresa, fazer entrevista de expectativa de carreira para que possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da empresa com os dos indivduos que nela trabalham, entre ou-tras aes.

6 Passo: Plano de Ao

Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e verificado sua coerncia com os ob-jetivos estratgicos da corporao. Esses planos podem ser:

poltica de RH; planos de treinamento/desenvolvi-

mento;



planos de: recrutamento e seleo, in-tegrao, mudana cultural da empre-sa, alteraes estruturais, alteraes no processo decisrio, definio de estilos de liderana, reviso dos benefcios concedidos, reviso das faixas salariais e outros.

Fora o gasto com admisses e demisses, h todo um transtorno gerado na empresa por falta de mo de obra, o que pode abalar mais fu-turamente a sua produtividade. Com o mercado amplamente competitivo, crescente a busca constante por profissionais com um maior grau de profissionalizao. O que dificulta na busca de um colaborador ideal para muitas empresas, pois se pode deduzir que os melhores profissionais j estejam empregados.

Mas as instituies apresentam a conscin-cia de que ningum insubstituvel, por mais gas-tos que possa gerar para a empresa um fato real e que precisa ser resolvido. ntido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar atento s constantes mudanas do mercado ex-terno e tambm da realidade das pessoas que compe a organizao.

Podem ser movidas aes que venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotativi-dade de pessoal, cabe a gesto de pessoas encon-trarem quais as melhores ferramentas eficazes para auxiliar na manuteno de pequeno ndice de turnover.

A organizao, como todo sistema aberto, caracteriza-se pelo incessante fluxo de recursos de que necessita para poder desenvolver suas operaes e gerar resultados.

O ndice de rotatividade de pessoal

Um dos mais famosos indicadores aplica-dos gesto de RH o que chamamos de ndice

O termo rotatividade de recursos humanos usado para definir a flutuao de pessoal entre uma organizao e seu ambiente, em outras pala-vras, o intercmbio de pessoas entre a organiza-o e o ambiente definido pelo volume de pes-soas que ingressam e que saem da organizao.

Geralmente, a rotatividade de pessoal ex-pressa por meio de uma relao percentual entre as admisses e os desligamentos com relao ao nmero mdio de participantes da organizao, no decorrer de certo perodo de tempo (CHIAVE-NATO, 1999).

2.1 Rotatividade de Pessoal


As razes para o desligamento podem ser diver-sas; os indivduos podem solicitar a sua demisso por descontentamento com alguma poltica da empresa, falta de motivao, ou busca de uma me-lhor colocao profissional. Assim como, a empresa tambm se coloca neste direito e busca por profis-sionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovao em seus sistemas.

Atualmente com o maior investimento das organizaes em reas de recursos humanos e gesto de pessoas, tm sido frequente a avaliao das principais causas que levam os funcionrios a sarem de uma empresa e tambm quais os fato-res que levam a instituio a demiti-lo. Alm de ser oneroso para a instituio empresarial, o ele-vado ndice de turnover, aponta que algo no est indo bem e precisa ser melhorado.

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de Rotatividade. Segundo Chiavenato (1999), o clculo do ndice de rotatividade de pessoal ba-seado no volume de entradas e sadas de pessoal em relao aos recursos humanos disponveis em certa rea da organizao, dentro de certo pero-do de tempo, e em termos percentuais.

Quando se trata de medir o ndice de rota-tividade de pessoal para efeito do planejamento de RH, utiliza-se a seguinte equao:

Vamos tomar o exemplo de uma empresa com os determinados nmeros de organizao e movi-mentao de pessoal:

Calculando o ndice de rotatividade (turnover) durante cada ms, teramos:

Assim, seriam calculados os ndices de ro-tatividade (turnover) para cada ms de maneira contnua para que cada propriedade pudesse criar suas prprias referncias com relao ao in-dicador, percebendo os efeitos de sazonalidade que por ventura possam acontecer na atividade etc.

AtenoAteno

O ndice de rotatividade de pessoal exprime um valor percentual de empregados que circulam na organizao em relao ao nmero mdio de empregados. Assim, se o ndice de rotatividade de pessoal for, por exemplo, 3%, isso significa que a organizao pode contar com apenas 97% de sua fora de trabalho naquele perodo. Para po-der contar com 100%, a organizao precisaria planejar um excedente de 3% de pessoal para compensar tal fluxo de recursos humanos.



Diagnstico das causas de rotatividade de pessoal

A rotatividade de pessoal no uma causa, mas o efeito, a consequncia de certos fenmenos localizados interna e externamente organizao que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. , portanto, uma varivel dependente (em maior ou menor grau) daqueles fenmenos internos e/ou externos organizao.

Entre fenmenos externos, podemos citar a situao de oferta e procura de recursos hu-manos no mercado, a conjuntura econmica, as oportunidades de empregos no mercado de tra-balho etc.

Os principais fatores de dentro da organi-zao, chamados fenmenos internos, que com-prometem o indicador de rotatividade de pessoal so: a poltica salarial da organizao, a poltica de benefcios da organizao, o tipo de superviso exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organi-zao, o tipo de relacionamento humano dentro da organizao, as condies fsicas ambientais de trabalho da organizao, a cultura organiza-cional da empresa, a poltica de recrutamento e seleo de recursos humanos, os critrios de ava-liao de desempenho, entre outros.

Os profissionais da rea de gesto de pes-soas que tenham por objetivo reduzir o seu ndi-ce de rotao de pessoal devem analisar todo o processo de recrutamento, seleo, treinamento, motivao e tambm como est sendo o desen-volvimento do colaborador dentro da organiza-o.

Os problemas relacionados ao alto nvel de rotao de pessoal podem ter seu incio mesmo durante o recrutamento e seleo, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificao profissional tcnica mesmo no possuindo as competncias exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Aps a sele-o, pode ser notrio que o selecionado no pos-sua um perfil adequado para exercer a funo na qual foi selecionado.

Podem ocorrer tambm problemas com o treinamento, o colaborador no receber uma ca-pacitao adequada. Ou ainda se pode desmo-tivar (as pessoas tendem a se desmotivar muito rapidamente) principalmente quando no lhe proposto um bom ambiente de trabalho para desempenhar as suas tarefas ou ento se perce-ber que foi atrado para uma atividade que um pouco divergente da proposta, com atividades entediantes ou a questo salarial no ser atrativa.

Entre os fenmenos internos responsveis pelos desligamentos esto praticamente todos os itens que fazem parte de uma poltica de recursos humanos. Quando uma poltica de recursos hu-manos inadequada, ela promove uma atitude do pessoal que predispe sua retirada da orga-nizao.

As informaes a respeito desses fenme-nos internos e externos so obtidas por meio das entrevistas de desligamentos feitas com as pes-soas que se retiram para diagnosticar as falhas e corrigir as causas que esto provocando o xodo do pessoal. Costuma ser o principal meio de diag-nosticar e determinar as causas da rotatividade de pessoal.

Algumas organizaes aplicam a entrevis-ta de desligamento apenas a funcionrios que solicitam, por iniciativa prpria, sua demisso. Outras a aplicam, indiferentemente a todos os co-laboradores demissionrios tanto aqueles que solicitam demisso quanto aqueles que so des-ligados por motivos prprios organizao. Esta seria a forma mais adequada de desenvolver uma estatstica completa sobre as causas de desliga-mentos. No final da nossa apostila voc ter um modelo de entrevista de desligamento (Anexo 1).

Determinao do custo de rotatividade de pessoal

O custo da rotatividade de pessoal agrupa custos primrios (todas as despesas com desli-gamentos e substituies), secundrios (custos intangveis: perda na produo, clima ambiental) e tercirios (perdas de negcios e investimentos extras). Seus trs mais graves efeitos negativos esto no:

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desenvolvimento da populao labo-rativa de participar dos benefcios do desenvolvimento econmico, dificul-tando a evoluo e o crescimento do mercado internacional, alm de srias restries de participao de pequenas e mdias empresas no cenrio econ-mico nacional;

perda de oportunidade de expanso das pequenas e mdias empresas, in-fluncia no ndice de preos e alta da inflao;

comprometimento do mecanismo da poupana nacional atravs do FGTS.

Mais importantes ainda so os efeitos nega-tivos que a rotatividade produz sobre os aspectos sociais da comunidade, quanto a seus reflexos na queda do salrio real, no baixo poder aquisitivo, no comprometimento de uma justa distribuio da renda nacional e nos mecanismos de poupan-a e de previdncia social. Todos esses aspectos acarretam maior dependncia social, incremen-tando o paternalismo estatal como meio de con-ter a carga assistencial exigida. A mdio e longo prazos, o prejuzo se reflete na organizao, no mercado, na economia nacional, na sociedade e no indivduo.

2.2 Absentesmo

Absentesmo, tambm denominado absen-tismo ou ausentismo, uma expresso utilizada para designar as faltas ou ausncias dos empre-gados no trabalho. Num sentido mais amplo, a soma dos perodos em que os empregados da organizao se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, em virtude de al-gum motivo interveniente.

Milkovich e Boudreau (2004) definem o ab-sentesmo como sendo a frequncia e/ou dura-o de tempo em que um empregado no vem trabalhar. Marras (2005), absentesmo o mon-tante de faltas no trabalho, assim como, atrasos e sadas antecipadas acontecidas durante um de-terminado perodo.

Segundo Milkovich e Boudreau (2004), o absentesmo est relacionado com o tempo perdido de trabalho, ou seja, todas as ausncias justificadas ou no que um empregado tem em determinado perodo. Elas so influenciadas pe-los fatores intrnsecos e extrnsecos do trabalho, que podem ser doenas, acidentes, responsabili-dades familiares e problemas com transportes; e de prticas de recompensas e punies exercidas pela organizao. Para Nadler (1983), o absentes-mo e a rotatividade so caros, pois implicam em contratar mais pessoas que o necessrio para exe-

cutar as tarefas. Isso justifica a necessidade das organizaes adotarem polticas de recompensas para minimizar o absentesmo.

Quando ocorre a falta imprevista de um fun-cionrio, ocorre um rompimento no fluxo de ope-raes que vai refletir na queda da produtividade, bem como sobrecarrega outros trabalhadores.

Uma poltica de absentesmo orientada para a preveno das causas deve atender as seguintes medidas: processuais, administrati-vas ou disciplinares; preventivas orientadas para o indivduo: como exames mdicos peridicos, vacinao, educao para a sade, formao e treinamento tcnico; preventivas orientadas para o ambiente de trabalho fsico e psicossocial: de modo a neutralizar, reduzir ou minimizar a discre-pncia entre as exigncias impostas pelo trabalho e a capacidade de resposta do indivduo e as vol-tadas reintegrao e reabilitao do indivduo no local de trabalho.

Aponta Robbins (2002), o absentesmo gera um custo anual estimado em mais de 40 bilhes de dlares nas empresas norte-americanas. Sen-do que um dia de falta do empregado gera para o empregador um custo de 100 dlares. Para La-combe e Heilborn (2003), um elevado absentes-mo e rotatividade pode ser indcio de polticas de



pessoal deficientes ou de descontentamentos. Frente a estes acontecimentos cabe ao RH identi-ficar as causas, visando com o estudo implemen-tar uma poltica que auxilie todos os sistemas produtivos da organizao diminuindo o absen-tesmo e criando mais comprometimento.

Dessler (2003) indica que as melhores po-lticas de RH atualmente incluem contratao altamente seletiva, equipes de trabalho e toma-da de decises descentralizadas, altos salrios, treinamento extensivo diminuindo s diferen-as de status, com muito compartilhamento de informaes entre funcionrios e a gerncia. So os funcionrios treinados e comprometidos que constituem a chave para a competitividade das empresas. O setor de RH deve agregar valor a linha de rendimentos da empresa, atravs do planejamento estratgico, administrao de mu-danas, mudanas na cultura empresarial e o de-senvolvimento do capital humano.

Como reduzir a rotatividade e o absentesmo

Tanto a rotatividade quanto o absentesmo, constituem fatores de incerteza e de imprevisibili-dade para as organizaes provocados pelo com-portamento das pessoas. Mais do que isto: fatores de desperdcio e de perdas tanto para as organi-zaes como para as pessoas envolvidas. Muitas organizaes procuram combater a rotativida-de e o absentesmo atuando sobre seus efeitos: substituindo os empregados que se desligaram ou descontando os dias perdidos ou ausentes dos que faltaram ou ainda punindo os faltantes. Mas o problema continua indefinidamente. A tendn-cia atual atuar sobre as causas que esto provo-cando a rotatividade e o absentesmo e no mais sobre seus efeitos. Assim, torna-se fundamental diagnosticar suas causas e determinantes.

Para enfrentar os desafios da rotatividade, muitas organizaes esto modificando suas po-lticas de pessoal, redesenhando os cargos para torn-los mais atraentes e desafiadores, redefi-nindo a gerncia para torn-la mais democrtica e participativa, repensando a remunerao para transform-la em ganho varivel em funo do

desempenho e metas a serem superadas, entre outras aes.

Quanto ao absentesmo, como nos mostra um artigo de Patricia Bispo (2009), muitas empre-sas tem feito aes especficas para combat-lo afinal quando um profissional no est presente no seu posto de trabalho, alguns reflexos negati-vos podem ser sentidos rapidamente como, por exemplo, desorganizao das atividades, com-prometimento na qualidade dos servios pres-tados, limitao no desempenho individual e da equipe, entre outros.

Ela nos mostra que na Regio Metropolita-na de Curitiba, a empresa BS Colway conseguiu diminuir os ndices de absentesmo graas ao Pro-grama de Sade Ocupacional, criado em 2002. O resultado desse investimento to positivo que as faltas atribudas s leses por esforo repetitivo ou m postura diminuram de 18% do quadro para 5,5%.

A BS Colway foi criada em 2000 e produz pneus remodelados, ou seja, so produzidos a partir de estruturas especiais (carcaas) importa-das, testadas milimetricamente, utilizando-se m-quinas e equipamentos com tecnologia de ltima gerao.

O processo de remodelagem, tecnologia largamente utilizada na Europa, consiste em re-mover a borracha das carcaas selecionadas aps um rgido controle de qualidade, de talo a ta-lo. Aps este processo, o pneu totalmente re-construdo e vulcanizado sem qualquer emenda, proporcionando perfeito balanceamento, apre-sentao e segurana no uso. Atualmente, a BS Colway conta com 500 funcionrios trabalhando na fbrica e mais 200 profissionais atuando nos programas sociais desenvolvidos pelo Instituto BS Colway Social (IBS).

A preocupao da companhia, com a me-lhoria da qualidade de vida dos colaboradores, comeou quando a organizao observou que por volta da 6 hora de trabalho, funcionrios, principalmente aqueles que atuavam no cho de fbrica a grande maioria apresentavam cansa-o, principalmente mental, e declnio de produti-vidade.

Giselle Pavanelli


De acordo com Ozil Coelho Neto, diretor de assuntos corporativos da BS Colway, na ocasio foi implantado o Pacto Empresarial de Emprego (PEPE) que consistiu em reduzir o turno de traba-lho de 8h para 6h, sem diminuio de salrio.

A organizao, ento, que antes trabalhava com trs turnos de 8h, passou a atuar com um novo grupo de funcionrios que formou a quarta turma de trabalho. Isso gerou um impacto adicio-nal de aproximadamente 23% sobre a folha de pagamento, mas que j no primeiro ms transfor-mou-se em um fator motivacional. Sem que fos-se o propsito, 60 dias depois passamos a ter um ganho de produo de cerca de 30% e com uma melhora qualidade inquestionvel.

Ganharam os funcionrios e ganhou a em-presa. E da criou-se o que costumamos chamar de um verdadeiro plano de sade, tendo como foco a preveno fsica, o bem-estar, a educao e o conhecimento, complementa o diretor de as-suntos corporativos.

Com a reduo do turno de trabalho, gerou--se um tempo real para o quadro funcional. Ob-viamente que se o pressuposto fundamental era reduzir o esforo mais estressante, a possibilidade de um segundo emprego para o profissional e a empresa no era interessante.

Ento, a BS Colway comeou a questionar: o que os colaboradores fariam com o tempo que sobraria? Foi quando surgiu a necessidade de ela-borar programas de aes complementares e, a partir da, criou-se: um moderno centro de inclu-so digital e uma biblioteca com mais de trs mil ttulos para estimular o hbito da leitura entre os funcionrios.

Paralelamente, todos os funcionrios ga-nharam uma assinatura e recebem em suas casas o melhor jornal da cidade. Em seguida, a compa-nhia construiu uma academia com mais de mil metros quadrados.

Aps passagem por uma rigorosa avalia-o mdica e fsica, comandada por mdicos, fisioterapeutas e professores, os funcionrios re-ceberam um plano de atividade definido atravs de dois conceitos: o mtodo STS de Musculao Teraputica, que consiste em permitir que indi-

vduos sedentrios, ou clinicamente sedentrios, obtenham um perfil de trofismo muscular de as-pecto funcional ou pelas prticas do ganho de massa muscular atravs de aparelhos.

Em conjunto, eles tm acesso em reas contguas de ambulatrio para tratamentos fisio-terpicos ou acupuntura a tratamentos os quais so realizados por profissionais formados e por residentes das atividades citadas.

Para se ter uma ideia da receptividade dos colaboradores em relao s aes voltadas para a QVT, cerca de 80% dos profissionais frequenta a academia que oferece sesses de 30 minutos de durao, antes ou aps o expediente. No en-tanto, para atingir um ndice de frequncia desse patamar, a empresa realizou um trabalho para es-timular os funcionrios a mudarem seus hbitos e, consequentemente, terem uma melhoria da qualidade de vida.

Tendo em vista que este pacote de aes nos levou a baixar consideravelmente o absentes-mo, melhorar qualidade e ganharmos produtivi-dade, por que no partilharmos estas vantagens tambm com seus protagonistas? Isso mesmo, ns bonificamos os funcionrios que preencham requisitos bsicos em cada uma das reas. Tal bonificao chega a proporcionar ganhos de at 50% sobre o salrio mensal, destaca Ozil Coelho Neto, ao acrescentar que para fazer jus ao bene-fcio, alm do ganho fsico e de apresentar um trabalho escrito sobre suas aes mensais, o fun-cionrio precisa fazer preveno odontolgica e mdica a cada seis meses em consultrios dentro da prpria empresa, trazer atestado de vacinao dos filhos e exames preventivos do cnjuge, tudo pago pela organizao.

Quando questionado sobre quem coorde-na todas essas aes, o diretor de assuntos cor-porativos cita que como o exerccio de respon-sabilidade social exige profissionalizao, para cada ao h um profissional da rea para geren-ciamento do projeto. No caso dos projetos como insero digital, biblioteca, cursos e treinamentos os profissionais da rea reportam-se ao servio de Gesto de Pessoas da prpria BS Colway e IBS Col-way Social.



Em dois anos de monitoramento, os funcio-nrios da BS Colway que frequentam a academia tiveram uma reduo de 14% no percentual de gordura. Atualmente, estima-se que apenas 7% dos funcionrios da empresa tm necessidade de atendimento mdico, enquanto que a mdia em outras empresas varia de 22 a 25%.

Apesar da reduo da carga horria de tra-balho, desde que foi criada, a fbrica teve um au-

mento de 37% na produo, nmero que atribui, entre outras coisas, s atividades fsicas. Os per-centuais das faltas ao trabalho tambm animam a organizao a manter os investimentos destina-dos melhoria da qualidade de vida dos profis-sionais.

Este foi um exemplo de como um programa de Qualidade de Vida pode diminuir significativa-mente o ndice de absentesmo.


1. Como podemos conceituar planejamento de recursos humanos?

2. Conceitue absentesmo.


Pessoas e Organizaes convivem em um interminvel processo dialtico. As pessoas e as organizaes esto engajadas em um contnuo e interativo processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivduos atraem e selecionam organizaes, informando-se e for-mando opinies a respeito delas, as organizaes

RECRUTAMENTO DE PESSOAL3

procuram atrair indivduos e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti-los ou no.

Do ponto de vista o processo de escolha no simples, como veremos a seguir.

Relaes entre Organizao e Mercado

Oferta de vagas e oportunidades

Mercado de trabalho Organizao

Mercado de Recursos Humanos

Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleo. Alis, a funo do recrutamento a de suprir a se-leo de matria-prima bsica (candidatos) para seu funcionamento.

O recrutamento feito a partir das necessi-dades presentes e futuras de recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interven-o sobre as fontes capazes de fornecer orga-nizao um nmero suficiente de pessoas neces-srias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que tem por objetivo imediato atrair candidatos, dentre os quais sero selecionados os futuros participantes da organizao.


Segundo Chiavenato (1999) recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e ca-pazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende preencher.

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O problema bsico do recrutamento diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interes-sem especificamente, para nelas concentrar seus esforos de recrutamento. Assim, as fontes de recursos humanos so denominadas fontes de recrutamento, pois passam a representar os alvos especficos sobre os quais incidiro as tcnicas de recrutamento.

A fase preliminar do recrutamento de pes-soal a identificao, escolha e manuteno das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos pr-es-tabelecidos pela organizao.

3.1 Fontes de Recrutamento

O recrutamento requer um cuidadoso pla-nejamento, que constitui uma sequncia de trs fases: pesquisa interna, pesquisa externa e tcni-cas de recrutamento a aplicar; de forma detalha-da seria:

1. O que a organizao precisa em termos de pessoas (pesquisa interna);

2. O que o mercado de RH pode oferecer (pesquisa externa);

3. Qual a tcnica de recrutamento a aplicar.

ORGANIZAO

A prpria empresa As outras empresasEscolas e

Universidades Outras fontes

Fontes de recrutamento de pessoal

Pontes (2005) nos mostra que a pesquisa interna identifica o que a organizao precisa. uma verificao das necessidades da organiza-o em relao s suas carncias de RH, a curto, mdio e longo prazo. Esse levantamento interno deve ser contnuo e constante e deve envolver toda a organizao. Em muitas empresas essa eta-pa substituda por um trabalho mais amplo: o planejamento de pessoal.

3.2 Pesquisa Interna das Necessidades

AtenoAteno

Podemos definir que o Planejamento de Pessoal o processo de deciso a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos organizacionais, em determinado perodo de tempo.



Trata-se de antecipar qual a fora de traba-lho e os talentos humanos necessrios para rea-lizao da ao organizacional futura. O plane-jamento de pessoal deve ficar a critrio de cada gerncia, com assessoramento da rea de recur-sos humanos. Existem vrios modelos de realizar o planejamento de pessoas, como nos mostra Chiavenato (1999), vejamos alguns deles:

1. Modelo baseado na procura estima-da do produto ou servio

As necessidades de pessoal so uma vari-vel dependente da procura estimada do produto ou servio. A relao entre as duas variveis n-mero de pessoas e procura do produto ou servio influenciada por variaes na produtividade, tecnologia, recursos financeiros.

2. Modelo baseado em segmentos de cargos

uma tcnica de planejamento de pessoal utilizada por empresas de grande porte. Nesse modelo as necessidades de pessoal so calcula-das com base em projees relacionadas apenas com certos segmentos de cargos que mais apre-sentem variaes.

3. Modelo de substituio de postos--chaves

Muitas organizaes utilizam um modelo denominado mapas de substituio ou organo-

gramas de encarreiramento. Constituem uma representao visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma possvel vaga futura dentro da organizao.

4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

So realizadas atravs da verificao his-trica e o acompanhamento do fluxo de entra-das, sadas, promoes e transferncias internas. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador adequado a organizaes estveis e sem planos de expanso.

5. Modelo de planejamento integrado

o modelo mais amplo e abrangente. Do ponto de vista de insumos, o planejamento de pessoal leva em conta quatro variveis:

volume de produo; mudanas tecnolgicas que alterem a

produtividade de pessoal;

condies de oferta e procura no mer-cado e comportamento da clientela;

planejamento de carreiras.

Do ponto de vista do fluxo interno, o pla-nejamento de pessoal considera a mutvel com-posio da fora de trabalho, acompanhando as entradas e sadas de pessoas, bem como a sua movimentao dentro da organizao.

3.3 Pesquisa Externa do Mercado

Marras (2005) nos aponta a Pesquisa Exter-na do Mercado como uma pesquisa de mercado de RH no sentido de segment-lo e diferenci-lo para facilitar sua anlise e consequente aborda-gem. Assim, dois aspectos importantes sobres-saem da pesquisa externa: a segmentao do mercado de RH e a localizao das fontes de re-crutamento.

Entenda o que significa estes dois aspectos: por segmentao de mercado queremos nos re-ferir decomposio do mercado em diferentes segmentos ou em classes de candidatos com ca-ractersticas definidas para analis-lo e abord-lo de maneira especfica. A segmentao feita de acordo com os interesses especficos da organiza-o.

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Naturalmente cada segmento tem caracte-rsticas prprias, atende a diferentes apelos, tem diferentes expectativas e aspiraes, utiliza diver-sos meios de comunicao e, portanto, pode ser abordado de maneiras diferentes.

O adequado mapeamento das fontes de recrutamento permite organizao: aumentar o

rendimento do processo de recrutamento, reduzir o tempo do processo de recrutamento tornando--o mais rpido e eficaz e reduzir os custos opera-cionais atravs da economia na aplicao de suas tcnicas e na eficcia na busca de talentos.


1. Como feito o recrutamento de pessoal?

2. Mencione alguns modelos possveis para realizar o planejamento de pessoas dentro da orga-nizao.


O PROCESSO DE RECRUTAMENTO4

O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organizao. O inicio do proces-so depende de deciso da linha, ou seja, rgo de RH no deve tomar nenhuma providncia sem a devida tomada de deciso por parte do rgo que possui a vaga a ser preenchida. Como o recruta-mento uma funo de staff, suas providncias dependem de uma deciso da linha, que oficia-lizada atravs de um documento, uma espcie de ordem de servio, solicitao de pessoal.

AtenoAteno

Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seo. Os detalhes envolvidos no documento dependem do grau de sofisticao existente na rea de Recursos Humanos, quanto maior a sofisticao, menores os detalhes que o responsvel pelo rgo emitente dever preencher no documento.

4.1 Meios de Recrutamento

J vimos anteriormente que as fontes de re-crutamento so as reas do mercado de recursos humanos exploradas pelos mecanismos de re-crutamento. Em outros termos, o mercado de re-cursos humanos apresenta fontes diversificadas que devem ser diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenci-las, por meio de uma multiplicidade de tcnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender suas ne-cessidades.

Quando o rgo de Recrutamento e Sele-o recebe a solicitao, verifica se j existe al-gum candidato adequado disponvel dentro da prpria organizao, caso contrrio, deve recrut--lo por meio de tcnicas de recrutamento mais in-dicadas no caso. No final da nossa apostila, voc encontrar um modelo de Requisio de Pessoal (Anexo 2).


Estudamos tambm que o mercado de recursos humanos constitudo de um conjunto de candi-datos, que podem estar empregados ou disponveis (desempregados). Esses candidatos podem ser re-ais esto procurando emprego ou pretendendo mudar de emprego - como potenciais que no esto interessados em procurar emprego. Esses candidatos podem estar em vrios lugares, inclusive na nossa empresa, por isso existem dois meios de recrutamento: o interno e o externo.

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O recrutamento interno quando em determinada vaga aberta, a empresa procura preench-la atravs do remanejamento de seus colaboradores. Pode ser atravs de promoes (movimentao vertical), transferncias (movi-mentao horizontal), ou ainda transferncias com promoo (movimentao diagonal).

O recrutamento interno exige uma imensa e contnua coordenao e integrao do rgo de RH com as demais unidades da empresa e envol-ve vrios sistemas:

sistema de informao de pessoal; testes de seleo; resultados de avaliaes de desempe-

nho;

resultados de programas de treinamen-to e aperfeioamento;

exame das descries de cargos; exame do plano de carreiras; verificao das condies legais e inter-

nas de promoo e substituio.

Vantagens do recrutamento interno

mais econmico, pois evitam despe-sas com anncios em jornais ou hono-rrios de empresas de recrutamento e seleo, custos de admisso e integra-o etc.

mais rpido, evitas as demoras fre-quentes do recrutamento externo, a espera dos candidatos, demora do pro-cesso de admisso etc.

Apresenta menor risco, pois o candi-dato j conhecido, avaliado durante certo perodo de tempo, no precisa de integrao. Margem de erro reduzida.

4.2 Recrutamento Interno

uma fonte poderosa de motivao para os empregados, pois esses vis-lumbram possibilidade de crescimento a partir das oportunidades oferecidas para uma futura promoo.

Aproveita os investimentos da empresa em treinamento do pessoal, que, mui-tas vezes, tem o seu retorno quando o empregado passa ocupar cargos mais elevados.

Desenvolve um sadio esprito de com-petio entre o pessoal, tendo em vista que as oportunidades so oferecidas aos que demonstrem condies de me-rec-las.

Desvantagens do recrutamento interno:

Exige que os novos empregados te-nham potencial de desenvolvimento para ser promovidos a alguns nveis acima do cargo onde esto sendo ad-mitidos e motivao suficiente para chegar l.

Pode gerar conflito de interesses, pois, ao oferecer oportunidades de cresci-mento cria uma atitude negativa nos empregados que no demonstram condies, ou no realizam aquelas oportunidades.

Quando administrado incorretamen-te, pode levar situao que Lawrence Peter denomina de princpio de Peter: as empresas ao promoverem incessan-temente seus empregados, elevam-nos sempre posio onde demonstram o mximo de sua incompetncia.



Quando efetuado continuamente, leva os empregados a uma progressiva limi-tao s polticas e diretrizes da organi-zao. Convivendo apenas com os pro-blemas e situaes de sua organizao. Adaptam-se a eles e perdem a criativi-dade e a atitude de inovao.

No pode ser feita em termos globais, ou seja, por exemplo, quando o presi-dente se afasta a empresa pode admitir um aprendiz de escritrio e promover todo mundo h muito tempo no exis-te mais.

4.3 Recrutamento Externo

O recrutamento externo funciona com os candidatos vindos de fora. Tendo uma vaga aberta, a organizao procura preench-la com pessoas estranhas a organizao, ou seja, capta-das no mercado de recursos humanos. O recruta-mento externo incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponveis ou empregados em outras organizaes e pode envolver uma ou mais tcni-cas de recrutamento:

arquivos de candidatos que se apresen-taram espontaneamente ou em outros recrutamentos;

apresentao de candidatos por parte de funcionrios da empresa;

cartazes ou anncios na portaria da em-presa;

contatos com universidades, escolas, agremiaes, centro de integrao em-presa-escola;

anncios em jornais, revistas etc.; agncias de recrutamento etc.; recrutamento on-line.

Na maior parte das vezes, essas tcnicas de recrutamento, so utilizadas de forma conjugada. Os fatores custo e tempo so importantes na es-colha da tcnica ou do veculo a ser utilizado.

No recrutamento externo h dois tipos de abordagem das fontes/tcnicas de recrutamento: a abordagem direta e a abordagem indireta.

A abordagem direta aquela que a empre-sa contata diretamente as fontes de recrutamen-to, e a abordagem indireta quando a empresa se utiliza das agncias e ou outras instituies para contatar o mercado e proceder ao recrutamento.

Vantagens do recrutamento externo

Traz sangue novo e experincias novas para a organizao;

Renova e enriquece os recursos huma-nos da organizao;

Aproveita os investimentos em treina-mento e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pe-los prprios candidatos.

Desvantagens do recrutamento externo

geralmente mais demorado do que o recrutamento interno, alm de mais oneroso, pois exige despesas imediatas com anncios, cartazes, empresas de recrutamento etc.

Em principio, menos seguro do que o recrutamento interno.

Quando monopoliza as vagas e opor-tunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal interno, que passa a visualizar barreiras para o crescimento profissional.

Giselle Pavanelli


Geralmente afeta a poltica salarial da empresa, principalmente quando a oferta e a procura de RH esto em de-sequilbrio.

O recrutamento misto uma prtica bas-tante comum nas empresas, pois os recrutamen-tos internos e externos se complementam. Dessa forma, a empresa busca fontes internas e exter-nas de recrutamento, decidindo pelo melhor can-didato.


1. Quais as vantagens do recrutamento interno?

2. Quais as desvantagens do recrutamento externo?


SELEO DE PESSOAL5

Chiavenato (1999) props que a seleo de Recursos Humanos poderia ser definida singela-mente como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os can-didatos recrutados para um processo seletivo, aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou aumentar a eficincia e o desempenho no quadro de pessoal.

A seleo de pessoal faz parte do proces-so de proviso de pessoal, vindo logo depois do recrutamento. O recrutamento e a seleo de re-cursos humanos devem ser tomados como duas fases de um mesmo processo: a introduo de pessoas na organizao.

5.1 Conceito de Seleo

O ponto de partida de todo processo sele-tivo fundamenta-se em dados e informaes da anlise do cargo a ser preenchido. Os critrios de seleo baseiam-se nas prprias exigncias das especificaes do cargo, uma vez que a finalidade destas proporcionar maior objetividade e preci-so seleo das pessoas para aquele cargo.

Esta afirmao sugere que o papel primor-dial do selecionador de pessoal fosse ento, ga-rantir enquanto estratgia de gesto de Recursos Humanos, a eficincia das atividades mediadas por organismos dentro das organizaes man-tendo ou elevando a produtividade via seleo de perfil psicolgico.

AtenoAteno

O recrutamento uma atividade de divulgao, de chamada, de incremento da entrada, portan-to, uma atividade convidativa. A seleo uma atividade de escolha, de opo e deciso, de fil-tragem da entrada, de classificao e, portanto, restritiva.

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A seleo um processo de comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apre-sentam. A primeira varivel fornecida pela des-crio e anlise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de se-leo.

Quando os requisitos ao cargo exigirem mais que do perfil das caractersticas que o can-didato oferece, diz-se que o candidato no tem condies para ocupar o cargo pretendido.

Quando o cargo e o candidato so iguais, diz-se que o candidato tem as condies ideais

5.2 Seleo como um Processo de Comparao

5.3 Seleo como um Processo de Deciso

para ocupar o cargo; quanto mais os requisitos do cargo forem menores que o perfil do candidato, diz-se que o candidato tem mais condies de que as caractersticas exigidas pelo cargo.

A comparao desenvolvida pelo depar-tamento de Seleo do setor de Recursos Huma-nos da empresa, atravs de psiclogos para tal ta-refa, para que o processo de seleo tenha bases cientfica e estatstica definidas.

Atravs da comparao, o setor de Seleo recomenda ao setor requisitante um ou mais can-didatos que foram aprovados na seleo. A com-parao funciona como um filtro entre todos os candidatos recrutados e o requisitante.

Uma vez feita comparao entre as carac-tersticas exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes te-nham condies aproximadamente equivalentes para serem indicados ao rgo requisitante para ocupar o cargo vago.

O rgo de RH (seleo) atuando com fun-o de staff no pode impor a aceitao dos can-didatos aprovados, pode apenas prestar servio especializado, aplicando as tcnicas de seleo de pessoal e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequado a ocupar o cargo.


A deciso final de contratar ou no os candidatos de responsabilidade do departamento requisitante. No entanto, o setor de Seleo interfere no proces-so de deciso sempre que houver grande quantida-de de candidatos, atravs das tcnicas de seleo. O que pode ocorrer, o referido setor indicar um entre os candidatos participantes.


1. Por que dizemos que a seleo um processo de comparao?

2. A deciso final de contratar cabe a quem?


BASES PARA SELEO DE PESSOAL6

As informaes sobre o cargo podem ser obtidas atravs de cinco maneiras:

Descrio e anlise do cargo: a colhei-ta de informaes sobre o cargo. No fi-nal da nossa apostila, tem um modelo (Anexo 3).

Aplicao da tcnica dos incidentes crticos: consiste na anotao sistem-tica e criteriosa que os gerentes devem fazer sobre as caractersticas desejveis e as indesejveis para o cargo.

Requisio de empregado: uma soli-citao emitida pelo gerente/respons-vel pela rea, para que uma pessoa ocu-pe um determinado cargo em aberto.

AtenoAteno

A seleo de recursos humanos um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso), deve necessa-riamente apoiar-se em um padro ou critrio para alcanar alguma validade. O padro, ou critrio, geralmente extrado a partir das caractersticas do cargo a ser preenchido.

6.1 Colheita de Informaes sobre o Cargo

Anlise do cargo no mercado: informa-es sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido.

Hiptese de trabalho: as informaes a respeito do cargo e do perfil de seu ocupante so transformadas em uma ficha de especificao do cargo ou ficha profissiogrfica que representa uma espcie de codificao. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pes-quisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

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6.2 Escolha das Tcnicas de Seleo

Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o passo a seguir a escolha das tcnicas de seleo adequadas para conhecer e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos:

1. Entrevistas de seleo: dirigidas (com roteiros preestabelecidos) e no dirigi-das (livres).

2. Provas de conhecimentos ou capaci-dade:

Gerais: de cultura geral, de idiomas; Especficos: conhecimentos tcni-

cos especficos.3. Testes psicolgicos de aptides:

gerais e/ou especficos. Esses testes so conjuntos de provas que se apli-cam s pessoas para verificar seu de-senvolvimento mental, suas aptides,

habilidades, conhecimentos etc. rea-lizado atravs de operaes mentais, manuais, ou de escolhas etc. Esses tes-tes do uma mostra do comportamen-to das pessoas.

4. Testes de personalidade: expressivos, projetivos e inventrios. Servem para analisar os diversos traos de persona-lidade, sejam eles determinados pelo carter ou pelo temperamento.

5. Tcnicas de simulao: psicodrama, dramatizao.


Comumente, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para caso. Cada tcnica auxilia as demais fornecendo amplo conjunto de informaes sobre o candidato.

Veja abaixo o desenho do fluxo da seleo das pessoas:

Candidatos encaminhados pelo recrutamento

EntradaProcessamento

Sada

Aplicao das tcnicas de seleo

Candidatos selecionados encaminhados ao

gerente


1. As informaes sobre o cargo podem ser obtidas de que forma?

2. As tcnicas de seleo podem ser classificadas em cinco grupos. Quais so eles?


ENTREVISTA DE SELEO7

A entrevista um processo de comunica-o entre pessoas que se interagem (entrevistado e entrevistador). Dentro da abordagem de siste-mas, o candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada.

Aplicam-se determinados estmulos para verificar suas reaes e com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas si-tuaes.

1. Treinamento dos Entrevistadores: Todo entrevistador deve observar os seguintes aspectos: examinar seus pre-conceitos pessoais e dar-lhes o devido desconto; evitar perguntas do tipo ar-madilha; ouvir atentamente o entre-vistado e demonstrar interesse por ele; fazer perguntas que proporcionem res-postas narrativas; evitar emitir opinies pessoais; encorajar o entrevistado a fazer perguntas sobre a organizao e o emprego; evitar a tendncia de clas-sificar globalmente o candidato como apenas bom, regular ou pssimo; evitar

AtenoAteno

Chiavenato (1999) afirma que como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre de todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras que aborda-mos quando tratamos da comunicao humana. Para reduzir todas estas limitaes, verificou-se que duas coisas podem melhorar o grau de con-fiana e de validade da entrevista: o treinamen-to adequado dos entrevistadores e uma melhor construo do processo de entrevista.

tomar anotaes e registros durante a entrevista para poder dedicar-se mais atentamente ao candidato e no s anotaes.

Habilidades do Entrevistador/Selecionador

Sensibilidade em relao ao que o mer-

cado quer.

Conhecer bem a cultura da organiza-o.

Possuir uma viso macro do negcio, para buscar o profissional certo.

Possuir vida associativa e contatos com outras empresas por meio de associa-es.

Maior contato com gestores, superviso-res, coordenao e gerncia.

Poder de deciso. Atuar como consultor. Conhecer competncias que esto sen-

do exigidas para o perfil do candidato.

Agilidade e planejamento juntamente com o nvel de preparo que essa pessoa tem para mudanas.

O recrutador e selecionador participam das atividades da rea solicitante buscando melhores resultados, e no o simples preenchimento da vaga disponvel.

Giselle Pavanelli


2. Construo do Processo de Entrevis-ta: Podem ser classificadas em funo do formato das questes e das respos-tas requeridas em quatro tipos, a saber: entrevista totalmente padronizada ( a que tem roteiro estabelecido); entrevis-ta padronizada apenas quanto s per-guntas ou questes (so previamente elaboradas, e a resposta livre); entre-vista diretiva (no especifica questes, mas o tipo de resposta desejada); en-trevista no diretiva (no especifica questes e nem respostas, so entre-vistas no estruturadas).

Voc poder ouvir centenas de perguntas diferentes em entrevistas de seleo. Entretanto de uma maneira geral elas podem ser resumidas nas seguintes questes bsicas:

Que tipo de pessoa voc ? Por que voc est se candidatando? Que contribuio pode dar empresa? Podemos pagar o que voc vale/quer? Fale sobre sua carreira Descreva-se em poucas palavras Por que deixou ou quer deixar seu em-

prego?

O que seus subordinados costumam di-zer sobre seu estilo de trabalho?

Que habilidades especiais voc tem? Como voc age quando discorda de seu

chefe?

Descreva-me o chefe ideal. Como consegue que as pessoas faam

o que voc pede?

Voc um lder ou um seguidor Como resolve conflitos no trabalho? Quais so seus pontos fortes e fracos? O que pensa sobre seu ltimo chefe?

Voc est concorrendo a outras oportu-nidades de trabalho?

Voc que sabe sobre nossa empresa? Voc no pensa que seria mais bem su-

cedido numa empresa maior que a nos-sa?

Qual a empresa ideal? Se depois de duas semanas de trabalho

conosco eu lhe apontar uma srie de er-ros e disser que voc precisa melhorar, qual ser sua reao?

Como se sentiria reportando para um chefe muito mais jovem que voc?

Voc tem mudado de emprego com frequncia. O que pode me garantir que no vai nos deixar to cedo?

Como pode contribuir para nossos ob-jetivos?

Fale-me sobre esses perodos sem em-prego em seu currculo.

Quais foram as duas maiores realiza-es de sua vida profissional?

Voc parece estar superdimensionado para o cargo. No acha que se o con-tratarmos vai querer rapidamente uma promoo ou nos deixar?

Imagine que eu lhe dissesse agora que voc no foi bem nessa entrevista. O que voc me diria?



7.1 Etapas da Entrevista de Seleo

A entrevista de seleo merece alguns cui-dados especiais que podem promover seu aper-feioamento. Lacombe (2003) prope cinco eta-pas para seu desenvolvimento:

1. Preparao da Entrevista: a entrevis-ta no deve ser improvisada, nem fei-ta s pressas. Precisa de algum tipo de preparao ou planejamento que per-mita determinar os seguintes aspectos:

a) os objetivos especficos da entrevis-ta: o que se pretende com ela;

b) o tipo de entrevista (estruturada ou livre) adequado para atingir os obje-tivos dela;

c) leitura preliminar do currculo do candidato a entrevistar;

d) o maior nmero possvel de infor-mao sobre o candidato a entrevis-tar;

e) o maior nmero possvel de infor-mao sobre o cargo a preencher e as caractersticas pessoais exigidas pelo cargo.

2. Ambiente: a preparao do ambiente no exatamente um passo separado no processo de entrevistar, mas merece um realce especial para neutralizar pos-sveis rudos ou interferncias externas que possam prejudicar a entrevista. O ambiente pode ser encarado sob dois aspectos: fsico e psicolgico.

3. Processamento da Entrevista: a en-trevista propriamente dita constitui a etapa fundamental do processo, na qual se intercambiam a informao desejada por ambos os participantes: o entrevistador e o entrevistado. Envol-

ve necessariamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamen-to interpessoal, cujo nvel de interao deve ser bastante elevado e, sobretu-do, dinmico. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) ao candidato, a fim de estudar suas respostas e rea-es, realimentando o processo e assim por diante.


Da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises. Uma parte considervel da entrevista consistir em prestar ao candidato informaes so-bre a oportunidade existente e sobre a organizao, com o intuito de transmitir-lhe uma imagem favo-rvel e positiva e reforar seu interesse.

O processamento da entrevista deve levar em conta dois aspectos: material e o formal.

a) Contedo da entrevista: constitui o aspecto material, isto , o conjunto de informaes que o candidato fornece a seu respeito, sobre sua formao esco-lar, experincia profissional, situao fa-miliar, condio socioeconmica, seus conhecimentos e interesses, aspiraes pessoais etc. Todas essas informaes constam do formulrio de pedido de emprego ou do currculo preenchido pelo candidato e que so mais bem es-clarecidas e aprofundadas atravs da entrevista.

b) Comportamento do candidato: cons-titui o aspecto formal, isto , a maneira pela qual o candidato se comporta e reage dentro da situao, sua manei-

Giselle Pavanelli


ra de pensar, agir, sentir, seu grau de agressividade, motivaes e ambies. O que se pretende neste aspecto ter um quadro das caractersticas pessoais do candidato, independentemente de suas qualificaes profissionais.

4. Encerramento: a entrevista deve ser aberta e fluir livremente, sem acanha-mentos e sem embaraos. Ela uma conversao polida e controlada. Seu encerramento deve ser elegante: o en-trevistador deve fazer algum sinal claro para demonstrar o fim da entrevista, sobretudo proporcionar ao entrevista-do algum tipo de informao quanto ao futura, como ser contatado para saber o resultado ou quais sero os desdobramentos daquele contato.

5. Avaliao do Candidato: logo que o entrevistado deixar a sala, o entrevis-tador deve imediatamente empreen-der a tarefa de avaliar o candidato en-quanto os detalhes esto frescos em

sua memria. Se no fez anotaes, deve ento registrar imediatamente os detalhes. Se ele utilizou alguma fo-lha de avaliao, ela deve ser checada e completada. No final, certas decises devem ser tomadas em relao ao can-didato: se ele foi rejeitado ou aceito ao final da entrevista e qual sua colocao em relao aos demais candidatos que disputam mesma vaga. Ou se uma avaliao definitiva poder ser feita comparativamente aps o trmino de todas as entrevistas com os demais candidatos.

De modo geral, a entrevista deve ser en-tendida com um instrumento de comparao e o entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso e de certa validade, tal como um instru-mento de medida confivel. Logicamente, sua margem de erro muito maior, dada sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como o fiel da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido.

7.2 Provas ou Testes de Conhecimento de Capacidade

As provas de conhecimentos ou de capa-cidades, segundo Chiavenato (1999), so instru-mentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas atra-vs do estudo da prtica e do exerccio.

Procuram mediar o grau de conhecimento profissional ou tcnicas exigidas pelo cargo (no-o de contabilidade, de informtica etc.), como tambm o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (percia do motorista de caminho ou da empilhadeira, percia do digitador, da tele-fonista etc.).

Em funo disto, h uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razo pela

qual costumamos classific-los quanto maneira, quanto rea abordada e quanto forma.

Classificao quanto maneira como as provas so aplicadas:

orais: so as provas aplicadas verbal-mente por meio de perguntas e respos-tas orais. Funcionam quase como uma entrevista, mas apenas com perguntas verbais especficas objetivando apenas respostas especficas.

escritas: so as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas comumente realizadas



nas organizaes e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos.

realizao: so as provas aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tem-po determinado, como prova de dati-lografia, de digitao, de desenho, de manobra de um veculo etc.

Classificao quanto rea de conhecimen-tos abrangidos:

provas gerais: so as provas que afe-tam noes de cultura geral ou de ge-neralidade de conhecimentos;

prova especfica: so as provas que pesquisam os conhecimentos tcnicos e especficos diretamente relacionados ao cargo em referncia.

Classificao quanto forma como as pro-vas so elaboradas:

provas tradicionais: so as provas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois no exigem planejamento. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demo-radas. Medem profundidade de conhe-cimentos, mas examinam uma pequena extenso do campo de conhecimentos. Sua avaliao e correo so demora-das e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais so ampla-mente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais;

provas objetivas: so a provas estru-turadas na forma de teste objetivas, cuja aplicao e correo so rpidas e fceis. As provas objetivas tambm denominadas testes envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os princi-pais itens de testes so:

teste de alternativas simples (cer-to - errado, sim - no), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso;

teste de preenchimento de lacu-nas (questes com espaos abertos para preencher);

teste de mltiplas escolhas (com trs, quatro ou cinco alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso);

teste de ordenao ou conjugao de pares (como vrios pases nume-rados de um lado a vrias capitais colocadas ao acaso do outro lado).

Os testes permitem medir a extenso das abrangncias de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicao (que rpida e fcil como sua aferi-o; que tambm rpida, fcil e objetiva).

provas mistas: so as provas que utili-zam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes.

Giselle Pavanelli


Sua funo analisar essas amostras de comportamento humano, examinando-as sob condies padronizadas e comparando-as com padres baseados em pesquisas estatsticas. Ba-seiam-se nas diferenas individuais das pessoas, que podem ser fsicas, intelectuais e de persona-lidade. O resultado do teste psicolgico de uma pessoa comparado com os padres de resulta-dos alcanados por uma amostra representativa e assim enquadrado em percentis.

Procurando a determinao, com intuito de generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Tem funo de analisar amostras de comportamento humano como:

Capacidade = Aptido + Treinamento ou exer-ccio ou prtica.

H grande diferena entre aptido e capa-cidade. Aptido nasce com as pessoas, inata e representa a pr-disposio ou potencialidade

7.3 Testes Psicolgicos

da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Assim, aptido uma habi-lidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou no por meio do exerccio ou da prtica.

A capacidade a habilidade atual da pes-soa em determinada atividade ou comportamen-to. Ela adquirida com base no desenvolvimento de uma aptido preexistente por meio do treina-mento, da prtica ou exerccio. Assim, a capacida-de esta plenamente disponvel e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades.

Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptido ofe-rece um prognstico futuro de seu potencial de desenvolvimento.

Os testes psicolgicos apresentam geral-mente duas importantes caractersticas, que as entrevistas no conseguem alcanar, a saber: va-lidade e preciso.

7.4 Testes de Personalidade

Servem para analisar os diversos traos de personalidade, sejam eles determinados pelo ca-rter (traos adquiridos ou fenotpicos) ou pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Um trao de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa e que capaz de diferenci--lo dos demais.

Os testes de personalidade so chamados especficos quando pesquisam determinados traos ou aspectos de personalidade, como equi-lbrio emocional, frustraes, interesses, motiva-o etc. Nesta categoria esto os inventrios de

interesses, de motivao e de frustraes. Tanto a aplicao como as interpretaes dos testes de personalidade exigem necessariamente a partici-pao de um psiclogo.



As tcnicas de simulao procuram passar do tratamento individual e isolado para o trata-mento em grupos e do mtodo exclusivamente verbal para a ao social. As tcnicas de simula-o so essencialmente tcnicas de dinmica de grupo. A principal tcnica de simulao o psico-drama, que se fundamenta na teoria geral de pa-pis: cada pessoa pe em ao os papis que lhe so caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interao com outra pessoa ou outras pessoas.

Estabelece vnculos que lhe so habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abri-ram um campo potencialmente interessante para a seleo de pessoas.

Muitas organizaes utilizam as tcnicas de simulao como complemento do diagnstico:

7.5 Tcnicas de Simulao


alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos, o candidato submetido a uma si-tuao de dramatizao de algum acontecimen-to geralmente relacionado ao futur

apostila recrutamento e seleção de pessoal

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