apostila petrobras

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CONHECIMENTOS ESPECFICOS TCNICO DE ADMINISTRAO E CONTROLE JNIOR Parte I www.didaticadosconcursos.com.br BLOCO 01 1. 1.1. 1.2. 1.3. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS. RECRUTAMENTO E SELEO, BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAO. GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO. GESTO DE COMPETNCIAS.

1.4. FUNO ADMINISTRAO PATRIMONIAL: MANUTENES PREVENTIVA, CORRETIVA E PREDITIVA. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8. 1.9. 1.10. 1.11. MODALIDADES DE TRANSPORTE. NOES DE GESTO, PLANEJAMENTO, PREVISO E CONTROLE DE ESTOQUES. NOES DE ARMAZENAGEM. MODALIDADES DE COMPRAS. ORAMENTO. DECRETO N 2.745/98. REDAO OFICIAL: MEMORANDOS, COMUNICAES INTERNAS E REQUERIMENTOS.

BLOCO 01 1. Processos Administrativos. 1.1. Recrutamento e seleo, benefcios, plano de cargos e carreira. O Mercado de Trabalho. Mercado signica o espao de transaes, e contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio. O mecanismo de oferta e procura a caracterstica de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizaes. Toda organizao na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um Mercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho (MT) dinmico e sofre continuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT inuenciam as prticas de Gesto de Pessoas das empresas. Quando o Mercado de Trabalho est em situao de oferta (quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil, ou seja, as pessoas so insucientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o Mercado de trabalho est em situao de procura (quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas), as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante, ou seja, h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado. Alem disso, as caractersticas do MT tambm inuenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT est em situao de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstncias, eles podem escolher e selecionar as organizaes que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salrios. Como existem boas oportunidades no MT, os empregados cam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizaes. Todavia, quando o MT est em situao de procura, os mecanismos se invertem. Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho. O Mercado de Trabalho condicionado por inmeros fatores como o crescimento econmico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a insero no mercado internacional. O primeiro fator (crescimento econmico) tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, como a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transaes. Nas duas eras industriais industrializao clssica e neoclssica (conforme abordamos na aula 2) a composio do emprego era estvel e permanente. Na Era da informao, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migrao do emprego na indstria para o setor de servios, do

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assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o no-metropolitano e o aumento do trabalho autnomo. Em paralelo, cresceu a exigncia de qualicao dos trabalhadores em todos os setores. Em sntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especicas dos trabalhadores, o que signica que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente. Alm da escala do emprego, tambm a natureza do trabalho est mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transio dos trabalhadores para a nova situao. Por isso, os esforos de formao e requalicao prossional tornam-se fundamentais. O novo perfil do emprego. Ao longo da Revoluo Industrial, o Mercado de Trabalho substitui as fazendas pelas fbricas. Agora, na revoluo da informao, o Mercado de Trabalho est se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de servios. A indstria est oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais, graas modernizao, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor oferece mais empregos. A modernizao das fbricas vai na direo de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportao funciona como alavancador do emprego no setor de servios. A modernizao industrial provoca uma migrao de empregos, e no a extino de empregos. Podese dizer que quem faz o emprego do trabalhador no produtor, mas o consumidor, que o prprio trabalhador, de preferncia aquele remunerado e com carteira assinada. A modernizao reacelerada pela globalizao e est inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem so melhores e com salrios maiores que os empregos que somem. Assim, a modernizao promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da renda) da pequena minoria de demitidos, em troca do enobrecimento do emprego ( e do salrio ) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se modernizam. Em resumo, o balano da modernizao positivo, para se ter uma idia a produo e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos de automao abriram cerca de 12 milhes de novos empregos nos EUA. Metade deles no campo do software, cujo mercado de trabalho cou 3 vezes maior do que o do setor automobilismo. A discusso do emprego j est completando 250 anos e vem desde o comeo da Revoluo Industrial e, alguns especialistas sustentam que a tecnologia inimiga do emprego, enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego se completam. No Brasil, esta controvrsia tem menos de 50 anos e, historicamente, a inovao tecnolgica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas expanso do emprego, e no sua reduo, como se costuma pensar, pois a modernizao enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e servios, reduz o custo relativo da produo e amplia o mercado, a produo e o emprego. Pases do primeiro mundo (pases desenvolvidos) esto mergulhados na nova revoluo tecnolgica, e as taxas de desemprego do bloco variam de 3% no Japo a 23 % na Espanha, passando por 11 % na Alemanha ou 5 % nos EUA. As novas tecnologias no so responsveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas s se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna exvel. A legislao trabalhista constitui o elemento rgido que impede a exibilidade do emprego. Quanto maior a exibilidade de contratao e de demisso, tanto maior a oferta de emprego, o que acaba gerando uma situao onde ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que so muitos, ou se emprega sem direito algum, ocorrendo uma ocupao informal, que se atinge 57 % da fora nacional de trabalho. As novas tecnologias no mudam o perl de todas as prosses, pois no h um movimento nico em direo a um maior nvel de qualicao para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualicao vai continuar viva, na crescente economia de servios. Isso bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educao, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. No bastar ser educado; ser preciso ser bem-educado. Quem for capaz de resolver problemas ter emprego garantido, fazendo com que acabe a prosso de tamanho nico. O desemprego em nosso pas est sendo provocado menos pelo avano tecnolgico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desao tambm da escola e no apenas da empresa. Assim, o futuro do emprego em nosso pas passar pela melhoria da educao geral, formao prossional bsica e exibilizao da legislao trabalhista, deixando a tecnologia em paz. por isso que Gary Becker, Prmio Nobel de Economia, mais contundente ao armar que o maior responsvel pelo desemprego da mo de obra qualicada na educada Europa no modernizao tecnolgica, mas a legislao trabalhista antiquada e retrograda. A maior presso est relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnolgico e das contnuas inovaes nas organizaes, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho.


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Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. Isso signica produtividade e qualidade para proporcionar competitividade atravs de produtos melhores e mais baratos. Numa das pontas est a reduo do nmero de funcionrios e a conseqente reduo da oferta de empregos em cada organizao. No entanto, na outra ponta, est o aumento do mercado e oportunidade para um maior nmero de organizaes, com mais empregos em uma economia eminentemente dinmica e competitiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAS O conceito de Recrutamento. O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no Mercado de Gesto de Pessoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao Mercado de Gesto de Pessoas. O recrutamento tal como ocorre com o processo de comunicao um processo de 2 mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seus objetivos bsicos. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento interno X Recrutamento externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto , funcionrios para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionrios da organizao, o recrutamento externo focaliza os candidatos que esto no Mercado de Gesto de Pessoas. Um privilegia os atuais funcionrios para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organizao, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experincias e habilidades no existentes atualmente na organizao. O recrutamento interno funciona atravs de oferta de promoes ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa ), e de transferncia ( cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao ) . Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o Mercado de Gesto de Pessoas de maneira precisa e ecaz, no sentido de alcanar e atrair os candidatos que deseja buscar. Tcnicas de Recrutamento Externo. Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo Mercado de Gesto de Pessoas. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para inuenciar e atrair candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir at o candidato desejado onde quer que ele esteja e atra-lo para a organizao. O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae organizao . A proposta de emprego um formulrio que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experincia prossional, conhecimentos, endereo e telefone para contratos. As organizaes bem sucedidas esto sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontneamente, mesmo que no tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contnua e ininterrupta. O curriculum vitae (CV) assume enorme importncia no recrutamento externo. Funciona como um catlogo, currculo ou portiflio do candidato. O CV apresentado em vrias sees: dados pessoais (informaes bsicas , como nome, endereo, idade, endereo e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (cargo ou posio desejada), formao escolar (cursos feitos), experincia prossional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualicaes prossionais (principais pontos fortes e experincias pessoais). As principais tcnicas de recrutamento externo so : 1. Anncios em jornais e revistas especializadas. Anncios em jornais costumam ser uma boa opo para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionrios de escritrio se do bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares so mais indicados. Quando o cargo for muito especco, pode lanar mo de revistas especializadas. A crescente globalizao criou muitas oportunidades para novas posies e muitas empresas multinacionais, exigindo o


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conhecimento de outras lnguas e o domnio de tcnicas de computao. A construo do anuncio importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretar e poder reagir ao anncio. Especialistas em propaganda salientam que o anncio deve possuir 4 caractersticas, representadas pelas letras AINDA; A primeira chamar a Ateno. A segunda desenvolver o Interesse. A terceira criar o Desejo atravs do aumento de interesse, ao mencionar aspectos como satisfao no trabalho, desenvolvimento de carreira, participao nos resultados e outras vantagens. Por m, a Ao. Um anncio deve provocar uma ao ou providncia do candidato, como enviar o seu CV pelo correio ou endereo eletrnico. A internet tem sido a mdia preferida para o recrutamento externo para muitas organizaes (leiam texto CANDIDATO DIGITAL que acompanha o material digital). 2. Agncias de recrutamento. A organizao pode, em vez de ir direto ao Mercado de Gesto de Pessoas, entrar em contato com agncias de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seu banco de dados. As agncias podem servir de intermedirias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agncias de recrutamento: 1. Agncias operadas pelo governo no nvel federal, estadual ou municipal. Atravs de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2. Agncias associadas com organizaes no-lucrativas. Como associaes prossionais ou no governamentais. O Centro de Integrao EmpresaEscola- CIEE um exemplo. Muitas universidades mantm rgos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a nalidade de colocao prossional. 3. Agncias particulares ou privadas ou privadas de recrutamento. So as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritrio. Algumas cobram taxas exclusivamente da organizao para cada candidato admitido, relacionadas com o salrio de admisso. Em geral, o candidato nada paga. As agncias de recrutamento so ecazes em situaes como : 1. A organizao no possui um rgo de Gesto de Pessoas e no est preparada para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nvel. 2. H necessidade de atrair um grande nmero de candidatos qualicados e a organizao no se sente capaz disso. 3. Esforo de recrutamento visa alcanar pessoas que esto atualmente empregadas e que no se sentem confortveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo condencial e no pode ser divulgado ao mercado ou internamente. A utilizao de agncias requer os seguintes cuidados : 1. Dar agncia uma descrio completa e acurada do cargo a preencher. A agncia precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especicar agncia quais as ferramentas a utilizar na seleo dos candidatos potenciais, como formulrios de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 3. Proporcionar retroao adequada agncia, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razo da rejeio. 4. Se possvel, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agncias. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligao entre a organizao e a agncia e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agncias de recrutamento para altos executivos as headhunters - que entrevistam e pr-selecionam os candidatos a posies mais elevadas. 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaes. A organizao pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associaes de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associaes de ex-alunos), agremiaes (como diretrios acadmicos) e centros de integrao empresa-escola para divulgar as oportunidades que est oferecendo ao mercado. Algumas associaes promovem sistematicamente palestras e conferncias em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas polticas de Gesto de Pessoas e criar uma atitude favorvel entre os candidatos em potencial, mesmo que no haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 4. Cartazes ou anncios em locais visveis. outro sistema de recrutamento de baixo custo e com razovel rendimento e rapidez. Trata-se de um veculo de recrutamento esttico e indicado para cargos simples, como operrios e funcionrios de escritrio. Geralmente, colocado nas proximidades da organizao, em portarias ou locais de grande movimentao de pessoas, como reas de nibus ou trens. 5. Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios. outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rpido. A organizao estimula seus funcionrios a apresentarem ou recomendam candidatos amigos, vizinhos ou


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parentes est utilizando assim um dos veculos mais ecientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, o veculo que vai at o candidato atravs do funcionrio. Dependendo de como o processo desenvolvido, o funcionrio sente-se um importante coresponsvel pela admisso do candidato. De certa forma, a organizao delega aos funcionrios boa parte da continuidade da sua organizao informal. 6. Consulta aos arquivos de candidatos. O arquivo de candidatos um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que no foram considerados em recrutamento anteriores. O sistema de arquivamento feito de acordo com suas qualicaes mais importantes, por rea de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego. Para no se transformar em um arquivo morto, a organizao deve manter contatos eventuais com os candidatos, a m de no perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, capaz de promover a apresentao rpida de candidatos. 7. Banco de Dados de candidatos. Em funo do noaproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizaes utilizam um banco de dados onde so arquivados os CVs, para utilizao futura em novos recrutamentos. Para as agncias de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimnio. Para as organizaes, um lo de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providncia ser consultar o banco de dados. Ufa! Conclumos esse assunto de Recrutamento de Pessoas, que parte importante de uma organizao/empresa ou consultoria em chamar candidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a ser estratgico para as organizaes. Atrair talento fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo. Podemos nalizar, concluindo que enquanto o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS abastecer o processo seletivo de sua matria-prima (os candidatos), o objetivo da SELEO DE PESSOAS escolher os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da organizao. SELEO DE PESSOAS A competitividade organizacional sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Porm, com todas estas ferramentas, a empresa no estar capacitada para desaar e vencer a concorrncia. O calcanhar-de-aquiles das organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nela trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas, as organizaes no funcionam. Sem as pessoas, no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas. As organizaes esto sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionrios que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em pocas de crescimento e expanso. Quando elas perdem funcionrios e precisam substitui-los ou quando crescem e sua expanso requer mais pessoas para tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas. A Seleo de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo aps o recrutamento. Ambos, o Recrutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleo de Pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introduo de novos elementos humanos na organizao. Enquanto o Recrutamento uma atividade de atrao, divulgao e comunicao portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa a Seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha, de classicao e de deciso e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstculos). O conceito de Seleo de Pessoas. A seleo de pessoas funciona como uma espcie de ltro, que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que arma que a seleo constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a ecincia e o desempenho do pessoal, bem como a eccia da organizao. No fundo, est em jogo o capital intelectual da organizao que a Seleo deve preservar ou enriquecer. Se no houvesse as diferenas individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies individuais para aprender e trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria . Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais, tanto no plano fsico (estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.), como no plano psicolgico (temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situaes de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, como maior ou menor sucesso nas organizaes.


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As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem, na histria pessoal, na bagagem biolgica, na inteligncia e nas aptides, no potencial de desenvolvimento, etc. A estimao apriorstica (aceitao de um ou mais elementos) dessas variveis individuais um aspecto importante da Seleo de pessoal. Quando completo, o processo seletivo deve fornecer no somente um diagnstico atual, mas principalmente um prognstico futuro a respeito dessas variveis. No apenas uma idia atual, mas uma projeo de como elas se situaro no longo prazo. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em funo das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio. Nesses termos , a seleo passa a ser congurada basicamente como um processo de comparao e de deciso. Seleo como um processo de comparao. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre 2 variveis: de um lado, os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perl das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A 1 varivel fornecida pela descrio e anlise do cargo, enquanto a 2 obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. A 1 varivel ser denominada X e a 2 ser varivel Y conforme a gura abaixo.

Quando X maior do que Y dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y so iguais, dizemos que o candidato rene as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel Y for maior do que X, o candidato rene mais do que as condies exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo. Na realidade, essa comparao no se concentra em um nico ponto de igualdade entre as variveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitao, que admite uma certa exibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerncia admitidos nos processos de controle de qualidade. Geralmente, essa comparao exige que a descrio e anlise do cargo ou a denio da competncia desejada seja transformada em uma cha de especicaes, que funcionar como o instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo como maior rigor. Seleo como processo de deciso e escolha. Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas, e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies


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aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso nal de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado). Modelo de colocao, seleo e classificao de candidatos. Freqentemente, a organizao se defronta - atravs do consultor interno de RH ou atravs de seus gerentes e respectivas equipes com o problema de tomar decises a respeito de um ou mais candidatos. Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento signica o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. As restries mais comuns so: nmero de tratamentos por pessoas e nmeros de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de deciso sobre candidatos: colocao, seleo e classicao de candidatos. Assim, a Seleo de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocao: H um s candidato e uma s vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo no inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeio. 2. Modelo de seleo: H vrios candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovao ou rejeio. Se aprovado, o candidato dever ser admitido. Se reprovado, o candidato dispensado do processo seletivo, pois existem vrios outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poder ocup-lo. 3. Modelo de classicao: Existem vrios candidatos para cada vaga e vrias vagas para cada candidato. Cada candidato comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se aprovado admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, at se esgotarem os cargos vacantes (que esto vagos) e as alternativas restantes. Da, a denominao classicao. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vrios candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poder ocup-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classicao parte de um conceito ampliado de candidato: a organizao no o considera interessado em um nico e determinado cargo, mas como candidato da organizao e que poder ser posicionado no cargo mais adequado as suas caractersticas pessoais. a abordagem mais ampla e ecaz. O modelo de classicao superior aos modelos de colocao e de seleo, pois aproveita os candidatos disponveis, permite maior ecincia do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona reduo dos custos operacionais, por evitar duplicidade de comparaes ou repetio de despesas com o processo. A identificao das caractersticas pessoais do candidato. Identicar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com 3 aspectos principais : 1. Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica ou facilidade para lidar com nmeros e clculos, aptido verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptido espacial ou facilidade de perceber guras ou smbolos, aptido auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas, como : ateno dispersa e abrangente, facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conitos, etc. 3. Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoas, etc. As caractersticas pessoais quase sempre esto relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condies tecnolgicas existentes. A abordagem sociotcnica constitui uma importante base para a identicao das caractersticas pessoais do candidato. As Bases para a Seleo de Pessoas.


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A seleo de pessoal um sistema de comparao e de escolha (tomada de deciso). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padro ou critrio para alcanar uma certa validade na comparao. O padro ou critrio de comparao e escolha deve ser extrado a partir de informaes sobre o cargo a ser preenchido (como varivel independente) ou as competncias desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como varivel dependente). Assim, o ponto de partida para o processamento da seleo de pessoal a obteno de informaes signicativas sobre o cargo a ser preenchido ou a denio das competncias desejadas pela organizao. o que veremos a seguir. Colheita de informaes sobre o cargo. As informaes a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas atravs de 5 maneiras distintas : 1. Descrio e anlise do cargo. A descrio e anlise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrnsecos (contedo do cargo) e extrnsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, tambm chamados fatores de especicaes) do cargo. A descrio e a anlise do cargo proporcionam informaes a respeito dos requisitos e das caractersticas, que o ocupante do cargo dever possuir para ocup-lo adequadamente. Com essas informaes, o processo de seleo poder concentrar-se na pesquisa e avaliao desses requisitos e nas caractersticas dos candidatos que se apresentam. A colheita de informaes baseadas na descrio e anlise do cargo muito superior em qualidade e quantidade s demais outras maneiras. 2. Tcnica dos incidentes crticos. Consiste na anotao sistemtica e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou pssimo desempenho no trabalho. Essa tcnica visa localizar as caractersticas desejveis (que melhoram o desempenho) e as indesejveis (que pioram o desempenho) que devero ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A tcnica de incidentes crticos subjetiva pelo fato de basear-se no arbtrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as caractersticas desejveis e indesejveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo contedo depende, basicamente, das caractersticas pessoais que o ocupante do cargo dever possuir para um desempenho bem-sucedido. 3. Requisio de Pessoal. A requisio de pessoal (RP), constitui a chave de ignio para o processo seletivo. Constitui uma ordem de servio que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisio de pessoal dispara o inicio do processo seletivo que trar um novo funcionrio para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizaes, em que no existe um sistema estrutural de descrio e analise dos cargos, a RP um formulrio que o gerente preenche e assina e no qual existem vrios campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e caractersticas desejveis do futuro ocupante. Nessas organizaes, todo o processo seletivo se basear nessas informaes sobre os requisitos e caractersticas apontados na RP. 4. Anlise do cargo no mercado. Quando a organizao no dispe das informaes sobre os requisitos e caractersticas essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo contedo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnolgico, ela lana mo da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudana os cargos tambm mudam e, muitas vezes, preciso saber o que esto fazendo as outras organizaes no mercado. Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a anlise de cargos comparveis ou similares no mercado para colheita e obteno de informaes a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referncia (benchmark job). Modernamente, as empresas esto fazendo benchmarking, isto , comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de desenh-los melhor e adequ-los s novas demandas do mercado. 5. Hiptese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informaes a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hiptese de trabalho, ou seja, uma previso aproximada do contedo do cargo e de sua exigibilidade em relao ao ocupante (requisitos e caractersticas) como uma simulao inicial. Trata-se de estabelecer hipteses ou idias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido. Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se limita denio dessas competncias. Quanto melhor denida a competncia, mais ela se torna um instrumento vivel de medida para comparar os candidatos. Com as informaes a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referncia estabelecida. A partir dessas informaes, o processo de seleo tem condies de convert-las para sua linguagem de trabalho. As informaes sobre o cargo e o perl desejado do ocupante so transferidas para uma cha de especicaes do cargo ou cha prossiogrca, que deve conter os atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do ocupante no cargo considerado. Com a cha de especicaes, pode-se estabelecer quais as tcnicas de seleo mais adequadas para pesquisar tais atributos psicolgicos e fsicos que o cargo impe ao seu futuro ocupante. A cha de especicaes constitui uma codicao das caractersticas que o ocupante do cargo dever possuir. Atravs dela, o selecionador poder saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.


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1. Tcnicas de Seleo. Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. A partir das informaes sobre o cargo a ser preenchido ou das competncias a serem agregadas, o passo seguinte a escolha das tcnicas de seleo para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista; 2) Provas de conhecimento ou capacidades; 3) Testes psicolgicos; 4) Testes de personalidade; 5) Tcnicas de simulao. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostra de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e conabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor signica o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetida a essa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, so avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliao do desempenho assunto que veremos nas aulas 9 e 10 e os resultados do teste de seleo devem guardar uma correlao positiva entre si. No entanto, quando se refere a cincias humanas, a margem de erro bem maior em relao s cincias fsicas. Na prtica, escolhe-se mais de uma tcnica de seleo para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas tcnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao. Em cargos simples (como na maioria dos cargos operacionais) aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade. Em cargos complexos, (como gerentes e diretores) aplica-se uma enorme bateria de testes: provas de conhecimentos, testes psicolgicos, testes de personalidade e tcnicas de simulao, alm de uma srie de entrevistas com diversos tomadores de deciso ou formadores de opinio na organizao. Vejamos as caractersticas de cada uma das tcnicas de seleo. Entrevista de seleo. A entrevista de seleo constitui a tcnica de seleo mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inmeras aplicaes nas organizaes. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleo, entrevista tcnica para avaliar conhecimentos tcnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientao prossional no servio social, entrevista de avaliao do desempenho, entrevista de desligamento, na sada dos empregados que se demitem ou so demitidos nas empresas etc. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de deciso e, de outro lado, o entrevistado ou candidato. O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estmulos (entradas) para se vericar as suas reaes (sadas) e, com isto, estabelecer as possveis relaes de causa e efeito ou vericar seu comportamento diante de determinadas situaes. Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal aquela que mais inuencia a deciso nal a respeito dos candidatos. Entrevistar, , provavelmente, o mtodo mais utilizado em seleo de pessoal. Como em todo processo de comunicao, a entrevista sofre todos os males como rudo, omisso, distoro, sobrecarga e, sobretudo, barreiras de que padece a comunicao humana. Para reduzir estas limitaes, pode-se introduzir algum recurso no sistema. So necessrias 2 providncias para melhorar o grau de conana e de validade da entrevista: melhor construo do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores: 1- Construo do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na conduo da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode car inteiramente livre, vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classicadas, em funo do formato das questes e das respostas requeridas, em 4 tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. a entrevista estruturada e com um roteiro pr-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas denidas e fechadas. Por essa razo, perde profundidade e exibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-no, agrada-desagrada), escolha mltipla


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etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que no precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com a sua seqncia, pois a entrevista j esta preparada de antemo. o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitaes dos entrevistadores; (B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informaes do candidato; (C) - Entrevista diretiva. a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador. aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa capt-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questes de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informao requerida. A entrevista diretiva uma entrevista de resultados; (D) - Entrevista no-diretiva. a entrevista totalmente livre e que no especica nem as questes e nem as respostas requeridas. tambm denominada entrevista exploratria , informal ou no-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqncia e orientao ca a critrio de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistncia ou da extenso de assuntos, sem se preocupar com seqncia ou roteiro, mas com o nvel e profundidade que a entrevista pode alcanar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informaes. uma tcnica criticada pela sua baixa consistncia devido ao fato de no se basear em um roteiro ou itinerrio previamente estabelecido. 2 - Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleo bem-sucedido, vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes so treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o rgo de staff assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decises a respeito deles. Os entrevistadores novatos comeam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experincia no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto perguntas ou questes a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas no-diretiva, geralmente, cam a cargo dos gerentes que, na seqncia do processo seletivo, so os entrevistadores nais. De um modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparao. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa preciso (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende vericar), tal como um instrumento de medida convel. A sua margem de erro (tolerncia ou varincia com as medidas) maior, dada a sua condio humana. O entrevistador deve funcionar como o el da balana que compara objetivamente as caractersticas oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Provas de conhecimentos ou de capacidades. As provas de conhecimentos so instrumentos para avaliar o nvel de conhecimentos gerais e especcos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos prossionais ou tcnicos, como noes de informtica, de contabilidade, de redao, de ingls, etc. Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que so utilizadas como testes para vericar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a percia em lidar com computador, a percia do motorista de caminho ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com mquinas. H uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Da, a necessidade de classiclas conjuntamente quanto forma de aplicao, abrangncia e organizao . 1. Quanto forma de aplicao: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realizao: Provas orais. So aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especicas no sentido de obter respostas verbais tambm especicas; Provas escritas. So feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. So as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; Provas de realizao. So aplicadas por meio da execuo de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitao, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma pea ou trabalho em computador; 2. Quanto a abrangncia, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especicas: Provas gerais. So as provas que avaliam noes de cultura geral ou aspectos genricos do conhecimento. Provas especcas. So as provas que avaliam conhecimentos tcnicos e especcos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de qumica, de informtica ou de contabilidade. 3. Quanto organizao, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou objetivas: Provas tradicionais. So as provas do tipo dissertativo e expositivo. No exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um nmero menor de questes pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e


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demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extenso do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliao demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. So amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. Provas objetivas. So as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicao rpida e fcil. Sua aferio tambm rpida, fcil e objetiva, podendo ser feita por no-especialistas no assunto. Permitem medir extenso e abrangncia dos conhecimentos. As provas objetivas so geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questes na forma de itens de testes. Os principais itens de testes so: - Alternativas simples ou testes dicotmicos . Uma questo com duas alternativas de resposta (certoerrado, sim-no). Permitem 50 % de probalidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro lvares Cabral : sim no. - Mltipla escolha. Uma questo com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probalidade de acertos ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto em : a 1530, b 1492, c- 1474 , d- 1500 , e 1521. - Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaos abertos para preencher. Exemplo: A Alfa S/A, apresenta uma poltica de RH muito _______ para os seus funcionrios. - Ordenao com conjugao de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro. Exemplo de um lado vrios pases numerados e de vrias capitais para serem numeradas de acordo com seus pases. - Escala de concordncia / discordncia. Uma declarao na qual o candidato mostra o seu grau de concordncia ou discordncia. Exemplo: As pequenas empresas so melhores do que as grandes para se trabalhar? A - discordo totalmente, B - discordo, C - indiferente, D - Concordo, E - concordo totalmente. - Escala de importncia. uma escala que classica a importncia de algum atributo. Exemplo: O refeitrio em uma empresa : A extremamente importante, B - muito importante, C um pouco importante, D no muito importante, E sem importncia. - Escala de avaliao. uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitrio da empresa ALFA S.A : A - excelente, B - timo, C bom, D - regular, E sofrvel. Testes psicolgicos. Os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptides da pessoa. Os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os resultados dos testes de uma pessoa so comparados com padres de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicolgicos apresentam 3 caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas no tem : Preditor. Signica a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo; Validade. Signica a capacidade do teste de aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. Validade representa a relao entre um esquema de seleo com algum critrio relevante. Um teste sem validade no funciona, pois mede coisas que no se pretende medir; Preciso. Signica a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. Preciso representa a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida. As repetidas aplicaes do teste apresentam resultados constantes. Todo o instrumental de seleo deve possuir caractersticas de validade e de preciso. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicolgicos. So estes, entretanto, os campees nestes dois aspectos. Os testes psicolgicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptides. Servem para determinar quanto elas esto presentes em cada pessoa, com a nalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenas individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptides de um indivduo em relao as estatsticas de resultados em amostras. Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realizao e habilidades, os testes psicolgicos medem as aptides individuais. Para oferecer um prognstico futuro do seu potencial de desenvolvimento. A abordagem mais conhecida a respeito das aptides a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas constituda por um nmero de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsvel por uma determinada aptido. Thurstone deniu sete fatores especcos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primrias. Acrescentou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligncia geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptides. Os candidatos recebem uma bateria de testes psicolgicos para avaliar suas diferentes aptides e um teste de nvel mental para avaliar o FATOR G. Cada cargo impe determinadas aptides do ocupante. Elas so anotadas na cha prossiogrca do cargo para denir o perl e as caractersticas do candidato ideal. A partir da, determinam-se quais os testes psicolgicos adequados para pesquisar as aptides necessrias ao ocupante do cargo. Assim, comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo.


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Testes de personalidade. Personalidade mais do que o conjunto de certos aspectos mensurveis. Constitui uma integrao de traos pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integrao nica de caractersticas mensurveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa. Essas caractersticas so identicadas como traos de personalidade e distinguem a pessoa das demais. Os testes de personalidade revelam certos aspectos das caractersticas superciais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter (traos adquiridos ou fenotpicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traos inatos ou genotpicos). Os testes de personalidade so denominados psicodiagnsticos quando revelam traos gerais de personalidade em uma sntese global. Nesta categoria esto os chamados testes expressivos (de expresso corporal), como o PMK psicodiagnstico miocintrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de projeo da personalidade), como o psicodiagnstico de Rorschach, teste de A percepo temtica -TAT, teste da rvore de Koch, teste da gura humana de Machover, teste de Szondi etc. Os testes de personalidade so chamados especcos quando pesquisam determinados traos ou aspectos da personalidade, como equilbrio emocional, frustraes, interesses, motivao, etc. Nessa categoria esto os inventrios de interesses, de motivao e de frustrao. Tanto a aplicao quanto a interpretao dos testes de personalidade exigem a presena de um psiclogo. Diante de seu custo de aplicao e interpretao, os testes e inventrios de personalidade so aplicados em casos especiais ou quando o cargo justique. Quase sempre so utilizados em cargos executivos de alto nvel. Tcnicas de simulao. As tcnicas de simulao deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o mtodo verbal ou de execuo pela ao social. Seu ponto de partida o drama, que signica reconstituir em cima de um palco o contexto dramtico no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais prximo do real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas- contexto grupal que assistem sua atuao e podem vir ou no a participar da cena. As tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de dinmicas de grupo. A principal tcnica de simulao o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papis: cada pessoa pe em ao papis que lhe so mais caractersticos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interao com outras pessoas. Estabelece vnculos habituais ou tenta estabelecer novos vnculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu prprio esquema de comportamento. As tcnicas de simulao abriram um campo interessante para o processo seletivo. As caractersticas humanas reveladas pelas tcnicas tradicionais de seleo precisam aguardar sua conrmao ou no a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas no pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interaes com pessoas, situaes e desaos. As tcnicas de simulao so usadas como um complemento do diagnstico: alm dos resultados das entrevistas e dos testes psicolgicos , o candidato submetido a uma situao de dramatizao de algum evento relacionado ao papel que ir desempenhar na organizao para fornecer uma viso mais realista a cerca de seu comportamento no futuro. As tcnicas de simulao so utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direo, gerncia, superviso, vendas, compras, contatos com o pblico etc. O erro provvel e intrnseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o prprio candidato pode avaliar sua adequao ao cargo pretendido pela simulao de uma situao que futuramente ter de enfrentar. A simulao promove retroao e permite o autoconhecimento, e a auto-avaliao. As tcnicas de simulao devem ser conduzidas por psiclogo ou especialista no assunto. 2. O Processo de Seleo de Pessoas. A Seleo de Pessoas constitui um processo composto de vrias etapas ou fases seqenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que so bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstculos e passam adiante para as etapas posteriores. Na medida em que no conseguem superar as diculdades, os candidatos so rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas iniciais, cam as tcnicas mais simples, econmicas e mais fceis, cando as tcnicas mais caras e sosticadas para o nal. O processo seletivo utiliza geralmente a combinao de vrias tcnicas de seleo e procedimentos mltiplos que variam de acordo com o perl e complexidade do cargo a ser preenchido. Cada tcnica de seleo proporciona certas informaes a respeito dos candidatos. As organizaes utilizam uma variedade de tcnicas de seleo para obter todas as informaes necessrias a respeito dos candidatos. Quanto maior o numero de tcnicas de seleo, maior a oportunidade de informaes de seleo para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.


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3. Avaliao dos resultados da seleo de pessoas. Existe uma variedade de procedimentos de seleo que podem ser combinados de diversas maneiras. Cada organizao precisa determinar quais so os processos e procedimentos de seleo mais adequados e que proporcionam os melhores resultados. O processo seletivo precisa ser eciente e ecaz. A ecincia reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, contar com um mnimo de custos operacionais, envolver as gerncias e suas equipes no processo de escolher candidatos etc. A eccia reside em alcanar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisies de pessoal. Mas a pergunta que geralmente paira : Como saber que o processo de proviso de pessoas apresenta ecincia e eccia? Um dos problemas principais na administrao de um processo exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, atravs de suas sadas. Somente com essa retroao (retroinformao) possvel saber se deve fazer intervenes no sentido de corrigir inadequaes e ajustar o funcionamento do processo para melhor-lo cada vez mais. Muitas organizaes utilizam o quociente de seleo (QS), para medir grosseiramente a eccia do processo de proviso e cujo calculo o seguinte:

Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua ecincia e seletividade. Em geral, o QS sofre alteraes provocadas pela situao de oferta e procura no mercado de GP, como j vimos em aulas anteriores. A Seleo de Pessoas tambm promove importantes resultados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e caractersticas de cada pessoa no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a satisfao por aliar a atividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou seja, substituio de pessoas pelo insucesso no cargo. O processo de proviso de pessoas no deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inexibilidade. Ele precisa ser adaptvel, gil e exvel. Alm disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto , torna-se necessrio que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas. elevada a correlao existente entre o sucesso organizacional e a delegao do processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administrao participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados. Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizaes bem-sucedidas, quem seleciona pessoas so os gerentes e suas equipes. A administrao participativa pressupe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisrio, e portanto, nada mais lgico que as prprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas. O importante agregar talento humano organizao. BENEFCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA Salrio indireto: dos pacotes de benefcios aos planos flexveis O que denominamos de salrio indireto compreende essencialmente os benefcios oferecidos pela empresa as seus funcionrios. Benefcios respondem por parte considervel da remunerao total e costumam ser fator de deciso na aceitao de ofertas de emprego. Por que os benefcios so importantes? Porque o seu custo significativo para a empresa e deve ser objeto de constante ateno. Nos ltimos anos, esse custo tem-se elevado em funo tanto da presso pela incluso de novos itens, como pela ampliao de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo especfico de alguns itens. Alm disso, sua importncia tambm advm do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizaes busque manter uma forte coerncia com seus pares, algumas se


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destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura essencial na atrao e reteno da mo-de-obra, especialmente quando os requisitos do negcio impem alto nvel de capacitao profissional. Por outro lado, para o funcionrio, ele um importante fator de deciso para a permanncia em uma empresa ou para a aceitao de um novo convite de trabalho. O benefcio tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionrios, influindo sobre a sua segurana atual e futura e sobre sua condio de vida. Um retrato da questo dos benefcios no Brasil Listam-se os principais benefcios praticados no Brasil: Aluguel de casa A maior parte das empresas que concedem esse benefcio arca integralmente com o seu custo. usualmente usado quando o profissional transferido de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no pas. Ambulatrio na empresa Atendimento de emergncia, com equipamento e quadro de pessoal permanente de planto durante o horrio de trabalho. Assistncia jurdica Algumas empresas assumem os custos relativos assistncia jurdica particular de seus executivos. Usualmente, quando o corpo jurdico da prpria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quando no a cobertura parcial. Assistncia mdico-hospitalar e odontolgica Inclui o pagamento integral ou parcial de assistncia mdica e ou odontolgica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangncia e cobertura dos mesmos. Automvel a concesso de veculos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefcio responsabiliza-se pelas despesas com manuteno, seguro e impostos. Auxlio-tica o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armao. Em muitas empresas, o desconto para o empregado oferecido pela prpria tica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.

Auxlio-alimentao Esse benefcio relaciona-se concesso de cesta de alimentos (cesta bsica) ou tquete-alimentao (supermercado) aos funcionrios. Auxlio-doena Esse benefcio relaciona-se complementao, parcial ou integral, em caso de afastamento por doena, do salrio do funcionrio. Auxlio-educao Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, mdio, tcnico, superior ou psgraduao para o funcionrio. Auxlio-farmcia Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisio de medicamentos em geral com receita mdica. Auxlio-refeio Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeio, quer seja atravs de convnios especficos, refeitrio na empresa ou contra-comprovantes. Check-up


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Esse benefcio relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame mdico peridico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Combustvel Considera reembolso parcial ou total de combustvel para o automvel de uso do funcionrio, seja particular ou da empresa. Complementao de gratificao de frias Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementao de gratificao de frias a seus empregados, alm do que exigido pela CLT. Compra facilitada de produtos ou servios Este benefcio inclui facilidades oferecidas aos funcionrios para aquisio de servios ou produtos da prpria empresa ou de terceiros. Cooperativas As formas mais comuns deste benefcio so as cooperativas de consumo, em que o funcionrio tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crdito, nas quais o funcionrio tem acesso a financiamentos e emprstimos a taxas de juros reduzidas. Creche Este benefcio relaciona-se existncia de creche da prpria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa. Emprstimos Concesso de emprstimos pessoais, restrito a emergncias ou sem restrio, nos quais os valores estabelecidos em funo do salrio do funcionrio. Normalmente, as parcelas so debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento O estacionamento considerado benefcio quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionrios que utilizam veculo prprio para deslocamento at o local de trabalho. Financiamentos Concesso de financiamentos para a aquisio de casas prprias, automvel ou outros bens. Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de lnguas, podendo ser oferecido dentro da prpria empresa ou por escolas especializadas. Instruo de filhos Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educao de filhos dos funcionrios. Lazer Estrutura oferecida para ser usufruda durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grmio recreativo, academia de ginstica e colnia de frias. Providncia complementar Este benefcio complementa a remunerao do funcionrio em sua aposentadoria. Este complemento concedido em funo do plano adotado e est relacionado contribuio mensal, idade do funcionrio e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos Este benefcio inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automvel, seguro residencial, etc. Transporte Este benefcio relaciona-se ao subsdio, parcial ou total, por meios prprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionrios entre o local de trabalho e suas residncias. Caminho da flexibilizao dos benefcios


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Em sua forma mais tradicional, os benefcios so oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nvel hierrquico do funcionrio. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforando estabilidade, comprometimento e lealdade. A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefcios quase nula. A nica possibilidade de ter mais benefcios mudar de cargo ou de empresa. A poltica de benefcios, neste sentido, coerente com um modelo de estrutura hierrquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforo pela ascenso na carreira. Um cargo mais alto significa salrio maior e plano de benefcios mais amplo. Dificuldades com os pacotes Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vrios fatores: Pelas mudanas ocorridas nas prprias empresas, achatamento das estruturas hierrquicas e a valorizao do trabalho em grupo, em especial, esto mudando o conceito de carreira. Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefcios tradicional voltado para um padro de funcionrio, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relao duradoura com a empresa. Assim, o plano no considera as necessidades especficas de minorias dentro da organizao como jovens solteiros casais sem filhos, etc. Uma crescente crtica do custo/benefcio de tais planos. Como so concebidos para um padro de usurio que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionrios, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que no tem, por falta de demanda, contrapartida em servios; de outro, uma insatisfao por parte dos funcionrios, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por no utilizarem o benefcio. Flexibilizao dos planos de benefcios A resposta que algumas empresas esto dando para essas questes a flexibilizao dos planos de benefcios. Essa alternativa muda radicalmente relao entre empresa e funcionrio. Os planos fixos pressupem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto que a empresa sabe o que melhor para seus colaboradores. Os planos flexveis, ao contrrio, pressupem maturidade por parte da empresa, dos funcionrios e da prpria relao entre as partes. Os planos flexveis do aos funcionrios a opo de escolher, entre os benefcios disponveis, aqueles que so mais adequados ao seu perfil, condio familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionrio passa a existir uma relao mais igualitria, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefcios passam a ser transparentes e so discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Alm de maturidade, tal processo tambm exige alto nvel de participao e envolvimento dos funcionrios. Assim, um plano flexvel, alm de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionrio, tambm fator de reforo de traos culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. A concesso de um pacote de benefcios pode assumir cinco formas: 1) Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefcios que sero concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, h apenas distino de pacotes de benefcios por nvel hierrquico. Entretanto, os funcionrios no tm nenhuma opo de escolha. Uma evoluo desse formato a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de assistncia mdica mais completa, sendo paga integralmente pelo funcionrio. 2) Flexibilizao parcial: a empresa determina alguns benefcios fixos que sero concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistncia-mdica e o seguro de vida, e o pacote poder ser complementado de acordo com as necessidades e preferncias pessoais do colaborador, segundo uma lista prvia de benefcios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefcios limitada segundo alguns critrios, como o nvel hierrquico ou salarial do profissional. 3) Modular: a empresa elabora algumas opes de pacotes fechados de benefcios e os funcionrios escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades. 4) Menu de opes: a empresa disponibiliza uma relao de benefcios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferncias pessoais, limitados por determinado critrio por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionrio define como o pacote deve ser composto.


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5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefcio oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional reembolsado at o limite estipulado pela verba de seu nvel hierrquico ou salarial. Dificuldades dos planos flexveis A adoo de um plano flexvel de benefcios corresponde a um aumento da complexidade da gesto de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfaes, a condio operacional mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexveis implica algumas outras dificuldades: Custo inicial de implantao do sistema, que inclui elaborao do plano, comunicao aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informao. Custo de manuteno, que inclui melhoria contnua do sistema de informao e acompanhamento de todos os itens quanto utilizao, custo e satisfao dos clientes internos. Risco de utilizao excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionrios naturalmente optem por itens que vem como mais teis. A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organizao. Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilizao dos planos de benefcios um caminho sem retorno. Tal flexibilizao coerente com o conceito de remunerao estratgica e com todas as tendncias mais recentes de modernizao da gesto de recursos humanos. Higiene no trabalho Higiene do trabalho um conjunto de normas e procedimentos que visa proteo da integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao ambiente fsico onde so executadas. Quais so os objetivos da higiene no trabalho? A higiene do trabalho tem carter eminentemente preventivo, pois objetiva a sade e o conforto do trabalhador, evitando que adoea e se ausente provisria ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos so: 1 - Eliminao das causas das doenas profissionais 2 - Reduo dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos fsicos 3 - Preveno de agravamento de doenas e de leses 4 - Manuteno da sade dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O que envolve a higiene no trabalho? O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambiente fsico de trabalho: a iluminao, ventilao, temperatura e rudos 2-Ambiente psicolgico: os relacionamentos humanos agradveis, tipos de atividade agradvel e motivadora, estilo de gerncia democrtico e participativo e eliminao de possveis fontes de estresse 3-Aplicao de princpios de ergonomia: mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas, mesas e instalaes ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano 4-Sade ocupacional: ausncia de doenas por meio da assistncia mdica preventiva. necessrio a empresa ter um programa de sade ocupacional? A Lei N 24/94 instituiu o Programa de Controle Mdico de Sade Ocupacional PCMSO. Atravs do PCMSO exigido o exame mdico pr-admissional, o exame mdico peridico. Os exames mdicos so exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e tambm quando ocorrer a mudana efetiva de funo (deve ser feito antes de ocorrer a transferncia). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame mdico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionrio. Qual a relao entre higiene e segurana no trabalho? A sade e segurana dos empregados constituem uma das principais bases para a preservao da fora de trabalho adequada. De modo genrico, higiene e segurana do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condies pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nvel de sade dos empregados. Por que se deve investir em sade e segurana no trabalho? Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstncias, justificar de vrias maneiras a ausncia da segurana em algumas indstrias, ou o pouco interesse de outras


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para a preveno de acidentes. No entanto, nada justifica tal omisso. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: Sem acidentes ou com acidentes o trabalho realizado. No importa quem diz isso ou pensa dessa maneira. Trata-se de uma afirmao ou de um pensamento infeliz, embora no possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poder ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porm, nesses casos, jamais a sua realizao poder ser considerada satisfatria. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto tcnico como econmico. Isso nem sempre percebido por quem no entende e no interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extenso e profundidade. As empresas so obrigadas a investir em higiene e segurana no trabalho? As Normas Regulamentadoras NR, a segurana e medicina do trabalho so de observncia obrigatria pelas empresas privadas e pblicas e pelos rgos pblicos da administrao direta e indireta, bem como pelos rgos dos poderes legislativo e judicirio, que possuam empregados regidos pela Consolidao das Leis do trabalho CLT. Classificao dos riscos ambientais A maioria dos processos pelos quais o homem modifica os materiais extrados da natureza, para transforma-los em produtos segundo as necessidades tecnolgicas atuais, capazes de dispensar no ambiente dos locais de trabalho substncias que, ao entrarem em contato com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar molstias ou danos a sua sade. Assim, tambm estes processos podero originar condies fsicas de intensidade inadequada para o organismo humano, sendo que ambos os tipos de riscos (fsicos e qumicos) so geralmente de carter acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos trabalhadores. Para facilitar o estudo dos riscos ambientais, podemos classifica-los em trs grupos: a) riscos qumicos; b) riscos fsicos ; c) riscos biolgicos Por sua vez, cada um destes grupos subdivide-se de acordo com as conseqncias fisiolgicas que podem provocar, quer em funo das caractersticas fsico-qumicas dos agentes, quer segundo sua ao sobre o organismo, etc. a) Riscos qumicos As substancias ou produtos qumicos que podem contaminar um ambiente de trabalho classificam-se, segundo as suas caractersticas fsico-qumicas, em: 1 - Aerodispersoides; 2 - gases e vapores. Ambos comportam-se de maneira diferente, tanto no que diz respeito ao perodo de permanncia no ar, quanto s possibilidades de ingresso no organismo. Por sua vez, ao Aerodispersoides podem ser slidos ou lquidos, atendendo ao seguinte esquema geral de classificao: slidos em ps e fumos e os lquidos em nvoas e neblinas. Os Aerodispersoides slidos e lquidos so classificados em relao ao tamanho da partcula e a sua forma de origem. So poeiras e nvoas os Aerodispersoides originados por ruptura mecnica de so1idos e lquidos, respectivamente; e so fumos e neblinas aqueles formados por condensao ou oxidao de vapores, provenientes respectivamente, de substancias solidas ou lquidos a temperatura e presso normais (25o C e 1 atmosfera de presso). b) Riscos fsicos Ordinariamente, os riscos fsicos representam um intercmbio brusco de energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior quela que o organismo capaz de suportar, podendo acarretar uma doena profissional. Entre os mais importantes podemos citar: temperaturas extremas: calor; frio; rudo; vibraes; presses anormais; radiaes ionizantes radiaes no ionizantes.


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c) Riscos biolgicos Neste ultimo grupo esto classificados os riscos que representam os organismos vivos, tais como: vrus; bactrias; fungos; parasitas. De tudo quanto se tem exposto. podemos concluir que a presena de agentes agressivos nos locais de trabalho representa um risco, mas isto no quer dizer que os trabalhadores expostos venham a contrair alguma doena. Para que isto acontea, devem concorrer vrios fatores, que so: Tempo de exposio Quanto maior o tempo de exposio, maiores sero as possibilidades de se produzir uma doena do trabalho. Concentrao ou intensidade dos agentes ambientais Quanto maior a concentrao ou intensidade dos agentes agressivos presentes no ambiente de trabalho, tanto maior a possibilidade de danos sade dos trabalhadores exposto: Caractersticas dos agentes ambientais As caractersticas especficas de cada agente tambm contribuem para a definio de seu potencial de agressividade. O estudo do ambiente de trabalho, visando estabelecer relao entre esse ambiente e possveis danos sade dos trabalhadores que devem efetuar seus servios normais nesses locais, constitu o que chamamos de um levantamento de condies ambientais de trabalho. O levantamento pode dividir-se em duas partes: 1. estudo qualitativo; 2. estudo quantitativo. O estudo qualitativo das condies de trabalho visa coletar o maior numero possvel de informaes e dados necessrios, a fim de fixar as diretrizes a serem seguidas no levantamento quantitativo. O estudo quantitativo completar o reconhecimento preliminar dos ambientes de trabalho, atravs de medies adequadas que nos diro no final quais so as possibilidades de os trabalhadores serem afetados pelos diferentes agentes agressivos presentes nos locais de trabalho, 1 - Levantamento qualitativo Normas gerais de procedimento Deve-se iniciar o reconhecimento qualitativo do ambiente de trabalho com um estudo minucioso de uma planta atualizada do local, assim como de um fluxograma dos processos a fim de estabelecer a forma correta de proceder o levantamento: saber o que fazer e como fazer nos diferentes locais de trabalho. O estudo qualitativo deve dar informao detalhada de aspectos como: numero de trabalhadores; horrios de trabalho; matrias-primas usadas, incluindo nome comercial e nome cientfico das substancias; maquinarias e processos; tipos de energia usada para transformao de materiais; produtos sem-elaborados; produtos acabados; substancias complementares usadas nos processos; existncia ou no de equipamentos de controle, tais como: ventilao local, estado em que se encontram os equipamentos, etc.; tipo de iluminao e estado das luminrias; presena de poeiras, fumos, nvoas e ponto de origem da disperso; uso de EPI por parte dos trabalhadores. Essas informaes devem ser acrescidas de comentrios escrito, que permitem esclarecer a situao real do ambiente de trabalho. A empresa deve assessorar-se de um elemento tcnico que esteja familiarizado com os processos industriais, mtodos de trabalho e demais atividades que so efetuadas normalmente no local, a fim de obter dados fidedignos e esclarecer as duvidas que possam surgir durante o levantamento.


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Para maior facilidade na coleta da informao podem ser utilizadas fichas padronizadas, que tenham condies de reunir as informaes mais importantes e necessrias. No existe um modelo nico para fichas desse tipo, j que seu formato e tamanho, bem como os itens constantes das mesmas podem variar em funo do tipo de empresa e dos objetivos e finalidades do levantamento. Portanto, o engenheiro de segurana deve elaborar seu prprio material auxiliar cuidando para que tais formulrios sejam simples e completos, a fim de que representem um poderoso instrumento que venha a facilitar o levantamento e nunca interferir negativamente em sua qualidade. 2 - Levantamento quantitativo Uma vez realizado o levantamento qualitativo, j reunimos as condies necessrias para traar os rumos a serem seguidos no levantamento quantitativo. Este por sua vez, deve ser minucioso e completo, para que represente as condies reais em que se encontra o ambiente de trabalho. Deve-se, portanto verificar a intensidade ou concentrao dos agentes fsicos e qumicos existentes no local analisado. Dessa forma, so colhidos subsdios para definir as medidas de controle necessrias. Uma vez adotadas as medidas de controle que alteram as condies de exposio inicialmente avaliadas, ser necessrio um novo levantamento quantitativo, para se verificar a eficcia das medidas implantadas. Periodicamente, devero ser rea1izada novas quantificaes, a fim de detectar possveis alteraes, que exijam a adoo de novas medidas de controle ou a adequao das j existentes. Os critrios de avaliao e controle de cada agente sero estudados dentro dos itens especficos. 3 - Suscetibilidade individual A complexidade do organismo humano implica em que a resposta do organismo a um determinado agente pode variar de indivduo para indivduo, Portanto, a suscetibilidade individual um fator importante a ser considerado. Todos estes fatores devem ser estudados quando se apresenta um risco potencial de doena do trabalho e, na medida em que este seja claramente estabelecido, podendo planejar a implementao de medidas de controle, que levaro eliminao ou minimizao do risco em estudo. O tempo real de exposio ser determinado considerando-se a anlise da tarefa desenvolvida pelo trabalhador. Essa anlise deve incluir estudos, tais como: tipo de servio; movimento do trabalhador ao efetuar o seu servio; perodo de trabalho e descanso, considerando todas as suas possveis variaes durante a jornada de trabalho A concentrao dos poluentes qumicos ou a intensidade dos agentes fsicos devem ser avaliadas, mediante amostragem nos locais de trabalho, de naneira tal que essas amostragens sejam o mais representativas possvel da exposio real do trabalhador a esses agentes agressivos. Este estudo deve considerar tambm as caractersticas fsico-qumicas dos contaminantes e as caractersticas prprias que distinguem o tipo de risco fsico. Junto a este estudo ambiental ter de ser feito o estudo mdico do trabalhador exposto, a fim de determinar possveis alteraes no seu organismo, provocadas pelos agentes agressivos, que permitiro a instalao de danos mais importantes, se a exposio continuar. Podemos concluir, ento. que a Higiene do Trabalho uma cincia multidisciplinar, que tem por objetivo fundamental a preservao da sade do trabalhador, o patrimnio mais importante. Nos itens que se seguem faremos um estudo mais aprofundado dos riscos ambientais, assim como das tcnicas empregadas pela Higiene do Trabalho necessrias para atingir o seu objetivo. Citaremos, tambm, as Normas Regu1amentadoras relacionadas aos quesitos legais, que garantem a todo trabalhador brasileiro o direito de preservar a sua sade no trabalho. Segurana do trabalho A Higiene, Segurana e Medicina do Trabalho inclui uma gama de conhecimentos bastante variada e extensa, envolvendo atividades das mais diversas reas e especializaes existentes, as quais interagem entre si. o conjunto de medidas (tcnicas, educacionais, mdicas e psicolgicas) para prevenir acidentes, por meio da eliminao das condies inseguras do ambiente e da educao de prticas preventivas. Seu emprego indispensvel para o desenvolvimento satisfatrio do trabalho. cada vez maior o nmero de empresas que criam seus prprios servios de segurana. Dependendo do esquema de organizao da empresa, os servios de segurana tm a nalidade de estabelecer normas e procedimentos, pondo em prtica os recursos possveis para conseguir a preveno de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos servios de segurana no obtm resultados, e at mesmo fracassam, porque no esto apoiados em diretrizes bsicas bem delineadas e compreendidas pela direo da empresa ou porque no foram devidamente desenvolvidos em seus vrios aspectos. O programa deve ser estabelecido a partir do princpio de que a preveno de acidentes alcanada pela aplicao de medidas de segurana adequadas e que s podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurana uma responsabilidade de linha e uma funo de staff. Em outros termos, cada chefe responsvel pelos assuntos de segurana de sua rea, embora exista


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na empresa um rgo de segurana para assessorar todas as cheas em relao a este assunto. Os colaboradores fazem uso dos Equipamentos de Proteo Individual (EPIs), que so todo dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador destinado proteo de riscos que poss

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