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INTRODUÇÃO À

LOGÍSTICA EMPRESARIAL

– CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Otacilio Moreira [email protected]

INTRODUÇÃO À LOGÍSTICA EMPRESARIAL – CADEIA DE SUPRIMENTOS

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Todos os direitos em relação ao design deste material didático são reservados à

Universidade Federal Fluminense.

Todos os direitos quanto ao conteúdo deste material didático são reservados ao(s)

autor(es).

Moreira, Otacílio.

<Introdução à Logística Empresarial – cadeia de

Suprimentos>, 1ª ed. Rio de Janeiro; UFF – LOGEMP-

Cursos de educação continuada.

53p.

Bibliografia

1. <Logística, Cadeia de Valor, Cadeia de Suprimentos>

Coordenador

Prof. Martius Vicente Rodriguez y Rodriguez, DSc.

Email: [email protected] Chefe de Departamento

Prof. César Ramos Barreto, DSc.

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1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 3

1.1 EMENTA

O conceito de logística: da visão tradicional à visão moderna. O papel da logística nas empresas. Funções logísticas: aquisição, comércio exterior, transporte, armazenamento, gerenciamento de

estoques, processamento de pedidos, embalagem. Estoque sistêmico‐ Logística integrada e Cadeia

Total de Suprimento. Fatores críticos de sucesso. A estratégia como uma trajetória. O diagrama de

causa e efeito.

As dimensões relevantes do desempenho. Seleção de Indicadores‐chave. Sistemas de Gestão

Integrada(ERP).

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL

24 HORAS (EM 6 SÁBADOS)

1.3 OBJETIVOS

1. Estudar o planejamento e a gestão de cadeias de suprimentos com base em diferenciais competitivos e em termos logísticos, de TI, de investimentos e de arquiteturas organizacionais de

governança.

2. Discutir o papel da Logística na competitividade de cadeias de suprimento.

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

1. Introdução (definições, fluxo físico e fluxo de informações, níveis de planejamento, decisões

típicas).

2. Planejamento agregado em cadeias de suprimentos.

3. Nível de serviço, previsão de demanda em cadeias de suprimentos.

4. Estratégias e administração de estoques em cadeia de suprimentos.

5.Movimentação e armazenagem de materiais.

6. Projeto de sistemas logísticos (modelos conjuntos para definição de localização, capacidade e

planejamento da produção).

7. Projeto de sistemas logísticos - exercício.

8. Centros de Distribuição e Cross Dock. Embalagens e Equipamentos.

9. Tecnologias e parcerias na cadeia de suprimentos (EDI, ERP, CRP, VMI etc.). Governança e

coordenação.

10. Avaliação de desempenho. Equilíbrio econômico e financeiro. Compras, Global Sourcing e

Global Logistics.

1.5 METODOLOGIA

AULAS EXPOSITIVAS

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO

2 ESTUDOS DE CASO (PESO-1 CADA); 3 ESTUDOS DE CASO (PESO- 2 CADA ), UMA PROVA FINAL

(PESO- 3) .

MÉDIA PONDERADA DOS ESTUDOS DE CASO - 90% + PRESENÇA E PARTICIPAÇÃO -

10%

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização

e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 4ª ed., 2001. BOWERSOX, D. J. & CLOSS, D. J. Logística empresarial: o processo de integração da

cadeia de suprimento. São Paulo: Atlas, 2001.

MOREIRA, Otacilio & SILVESTRE,Sérgio, Cadeia de Suprimentos,um novo modelo de gestão

empresarial,Ed.Sccortecci,2006


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2. Estudos de Caso e exercícios:

A serem distribuídos em sala

CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR

MBA EM ADMINISTRAÇÃO - UNIVERSIDADE DE BUFFALO - NOVA YORK

PÓS GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA ECONÔMICA - UNIVERSIDADE GAMA FILHO

ENGENHARIA MECÂNICA INDUSTRIAL – UNIVERSIDADE SOUZA MARQUES

FILOSOFIA DE MATEMÁTICA - C E UNIVERSITÁRIO DE BRASÍLIA . ÁREA DE ATUAÇÃO:

LEVANTAMENTO E DEFINIÇÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS;

ANÁLISE DE GAP´S DA CADEIA DE SUPRIMENTO ATRAVÉS DE DIAGNÓSTICOS;

MAPEAMENTO DE ATIVOS LOGÍSTICOS;

DESENVOLVIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO.

ACADÊMICA- 17 ANOS COMO PROFESSOR CONVIDADO CASI UFF. ORIENTADOR DE

MONOGRAFIAS E PARTICIPAÇÃO EM BANCAS.

MATERIAL DO CURSO:

JAY FORRESTER E A CADEIA DE SUPRIMENTOS: Em seus estudos, Jay Forrester (1961; 1975) observou que, embora a demanda por

produtos dos clientes finais não apresentasse variações significativas, os estoques e os

níveis de reabastecimento destes produtos flutuavam consideravelmente em todos os elos a

montante da cadeia de suprimentos. Este aumento crescente da variabilidade da demanda e

dos estoques, com origem no cliente final, foi batizado de “efeito chicote” (bullwhip

effect); “efeito multiplicador de demanda” ou “efeito Forrester”, em referência ao

pesquisador que primeiro o estudou, sendo esta a primeira abordagem de estudo de cadeia

de suprimentos interna que se tem registro. A figura abaixo ilustra um exemplo de uma

cadeia de suprimentos onde este fenômeno pode ser verificado.


5

A ADOÇÃO DO SUPPLY CHAIN NAS EMPRESAS PRIVADAS

Reconhecendo esta nova estratégia empresarial como sendo um novo modelo (função do êxito alcançado por Donald Rumsfeld – Secretario de Defesa dos USA), o Conselho de Gestão de

logística (CLM), desde Jan/05 passa a se denominar: Conselho dos Profissionais de Gestão de

Cadeia de Suprimentos (CSCMP).

Esta decisão foi tomada por uma razão: atender às necessidades dos profissionais de Supply Chain. Os gestores das empresas privadas expandiram suas atuações em tarefas cada vez mais críticas, se

comparadas a 10 anos atrás. Eles interagem com mais pessoas e processos dentro e fora das

Organizações. Os papéis evoluíram e, desta forma o CLM, também para refletir o que ocorre nas Cadeias de Suprimentos.

A primeira preocupação foi estabelecer uma definição oficial de Gestão da Cadeia de Suprimentos:

“A Gestão da Cadeia de Suprimentos (Logística Empresarial) abrange o planejamento gestão de

todas as atividades envolvidas em previsão; suprimentos, manufatura e todas as atividades de gestão de logística. Inclui também a coordenação e colaboração com canais de parceiros que

podem ser fornecedores, distribuidores, operadores logísticos e clientes”.

Na essência, Supply Chain Management integra a gestão do suprimento e da demanda dentro e através das Empresas. A figura abaixo resume os componentes e sistemas de apoio do modelo de

Cadeia de Suprimentos o novo modelo de negócio.

ERP

(Enterprise Resource Plg)

MES

(Manufactg Engineering

Sales in Manufactng)

WMS

(Warehouse

Management System)

TMS

(Transportation

Mangment System)

E -

BU

SIN

ES

S

CL

IEN

TE

S

CL

IEN

TE

S

SCP

(Statistic Control Planning)

OMS

(Order Management System)

DEMANDA

PREVISÃO VENDA PÓS VENDAPREVISÃO

( VENDAS )

SUPRIMENTOS

COMPRAPLANEJAMENTO FABRICAÇÃO ARMAZENAGEM ENTREGA

Fonte: Cadeia de Suprimentos- Um Novo Modelo de Gestão Empresarial – Ed Scortecci

DEFINIÇÕES:

Cadeia de Suprimentos Wood e Zuffo (1998) propõe uma evolução histórica do conceito de cadeia de suprimentos a partir

do conceito de logística:

Num primeiro momento, a logística da empresa reduziu-se somente à administração de materiais tendo como foco a gestão de estoques, a gestão de compras e a movimentação de materiais.

Em um segundo momento, as empresas atribuíram mais uma função ao conceito de logística:

distribuição.

Numa terceira fase estabeleceu-se o conceito de logística integrada cujo foco é uma visão sistêmica da empresa e a sua integração por meio de sistemas de informações. Para estes mesmos autores, o

conceito de Supply Chain conjuga todos os focos das perspectivas anteriores e acrescenta algo

mais: inclui fornecedores e canais de distribuição.


6

Porter (1996) definiu cadeia de suprimentos ou cadeia produtiva, como um sistema de

organizações, pessoas, atividades, informações e recursos organizados para produzir e mover

produtos ou serviços dos fornecedores aos clientes finais nos meios físico ou virtual. As cadeias de suprimentos unem diversas cadeias de valor e geralmente incluem a obtenção de

matéria-prima, processos produtivos, armazenamento de produtos acabados, rede de distribuição e

consumidor final (pessoa ou empresa). Simchi-Levi (2000) complementaram este conceito

introduzindo a questão da eficiência das interações dos componentes de forma a minimizar os custos globais do sistema ao mesmo tempo em que se atinge o nível de serviço desejado; enquanto

Huang e Gangopadhyay (2004) apresentaram as cadeias produtivas como sistemas formados por

fluxos primários de bens e serviços, informações e finanças. Para Poirier e Reiter (1996), a cadeia de suprimentos é um sistema por meio do qual empresas

entregam seus produtos e serviços para seus consumidores em uma rede de organizações

interligadas.

De maneira similar, para Scavarda e Hamacher (2001), a cadeia de suprimentos é uma rede que engloba todas as empresas participantes das etapas de formação e comercialização de um

determinado produto ou serviço a ser entregue para um cliente final.

Christopher (1997; 2000) observou que na abordagem de cadeia de suprimentos busca-se estender aos parceiros comerciais de empresas focais (empresas que exercem a governança da cadeia) a

lógica de gerenciamento por processos; visando sua integração, a formação de parcerias e mesmo a

coprodução, ou seja, o desenvolvimento e produção conjunta de componentes e produtos. Este processo pode ser entendido como o desenvolvimento da função logística nas organizações,

envolvendo a ligação entre as funções internas das principais empresas e, externamente a estas,

envolvendo os fornecedores. Para Chen e Paulraj (2004) uma cadeia de suprimentos abarca todo

esforço envolvido na produção e entrega de um produto final do fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente.

Outras definições: Podem ser encontradas na literatura diversas definições de Gestão de Cadeias de Suprimentos, abordagens e perspectivas que vão expandindo e alterando seus conceitos chave ao

longo do tempo.

Como lembra Carona (2004), de acordo com Harland (1996) o termo ”gestão de cadeias de

suprimentos” surgiu originalmente no começo de 1980 com a discussão de Oliver e

Webber sobre os benefícios potenciais de uma integração de funções internas da

organização como compras; manufatura, vendas e distribuição.


7

Desde então, a expressão foi utilizada frequentemente nos meios acadêmico e empresarial,

porém com significados e propósitos distintos. Harland (1996) identificou quatro níveis de

pesquisa (ilustrados na figura 2 - acima) diferentes relacionados ao tema:

1. A cadeia de suprimentos interna que integra funções do negócio envolvidas no fluxo de

materiais e informações;

2. O gerenciamento de relacionamento entre a empresa e fornecedores imediatos;

3. O gerenciamento de uma cadeia de negócios incluindo todos os fornecedores e clientes;

e,

4. O gerenciamento de uma rede de negócios interconectados por diferentes processos e

atividades na criação de valor para o cliente.

Cadeias Ágeis e Cadeias Enxutas

Fisher (1997) afirma que o primeiro passo no estabelecimento uma estratégia efetiva para

cadeia produtiva é identificar a natureza da demanda dos produtos e serviços que a

empresa fornece. Muitos aspectos são importantes como o ciclo de vida do produto,

predição da demanda, variedade, padrões do mercado para prazos de entrega e níveis de

serviços, e outros. Com respeito ao padrão da demanda, o pesquisador categorizou os

produtos como “funcionais” e “inovadores”.

Os produtos funcionais em geral atendem às necessidades básicas, não mudam

significativamente com o tempo, são estáveis, possuem demanda razoavelmente previsível

ao longo do tempo e ciclos de vida acima de 2 anos. Como consequência suas margens de

contribuição são reduzidas variando de 5% a 20% em média, pois atraem maior

concorrência devido à estabilidade e previsibilidade. Exemplos de produtos funcionais são

itens para consumo doméstico, alimentos básicos, óleo e gás, e vestimenta básica.

Em contrapartida, os produtos inovadores possuem ciclos de vida inferiores a 1 ano, sua

demanda é extremamente volátil e sua margem de contribuição é geralmente elevada,

variando na média entre 20% e 60%. Exemplos de produtos inovadores são roupas da

moda, computadores pessoais e produtos customizados.

O mesmo autor (FISHER, 1997) argumenta que para cada uma das categorias de produtos

há uma estratégia diferenciada para a respectiva cadeia de suprimentos.

Para os produtos funcionais, os gestores devem estabelecer cadeias tipo eficientes que têm

como fundamentos o fornecimento de produtos com demandas previsíveis ao menor custo;

níveis elevados de utilização de recursos de produção; alta rotatividade de estoques ao

longo de toda cadeia; menores tempos de entrega (lead times) sem comprometer os baixos

custos; seleção de fornecedores com base na qualidade total e livre de erros e retrabalhos;

desenvolvimento de novos produtos que visem a contínua maximização do desempenho e

redução dos custos.

Para os produtos inovadores, os gestores devem estabelecer cadeias produtivas tipo

responsivas ao mercado que têm como fundamentos o fornecimento de produtos com

demandas imprevisíveis com o objetivo de eliminar falta de itens nos pontos de venda,

obsolescência de produtos ou descontos indesejáveis; recursos de produção rapidamente

reconfiguráveis para atender novas demandas; estoques com elevado número de itens e

baixos volumes ao longo da cadeia; investimentos agressivos para redução dos tempos de

entrega (lead times); fornecedores selecionados com base em flexibilidade, velocidade e

qualidade; criação de produtos modulares que permitem a posterior diferenciação Fisher

(1997) resume sua proposição em uma matriz que relaciona os tipos de produtos segundo a

natureza de sua demanda e os tipos de cadeias produtivas aplicáveis.


8

Posteriormente Lee (2002) expande as análises de Fisher (1997) focadas na demanda por

categoria de produto, propondo um modelo que relacionou os tipos de cadeias de

suprimentos com as características da demanda e do fornecimento (supply side) dos

produtos.

Segundo Lee (2002), sob a perspectiva da demanda os produtos funcionais são

caracterizados por demandas previsíveis e estáveis; longos ciclos de vida; custos baixos de

inventário; pequenas margens de contribuição; pouca variedade; elevada quantidade por

SKU; baixos custos decorrentes de falta de estoque e pequena taxa de obsolescência. Na

perspectiva do fornecimento, estes produtos são caracterizados por poucas ou inexistentes

interrupções de fornecimento; poucos problemas relacionados à qualidade; maior número

de fornecedores; poucas mudanças de processos; pouca restrição de capacidade produtiva e

rigidez nos prazos de fornecimento.

Os produtos inovadores, por sua vez, apresentam características essencialmente opostas

àquelas dos produtos funcionais. Além de confirmar a proposição de Fisher nos aspectos

relacionados à demanda dos produtos, Lee relaciona características dos produtos sob a

perspectiva do fornecimento, como o fornecimento de pequenas e variáveis quantidades de

insumos; problemas potenciais relacionados à qualidade; número reduzido de

fornecedores; fornecedores não confiáveis; mudanças contínuas nos processos; restrição

potencial da capacidade produtiva e variabilidade elevada dos prazos de fornecimento.

Ainda segundo Lee (2002), as cadeias tipo eficientes utilizam estratégias que visam a

máxima eficiência de custos. Para que estas eficiências sejam atingidas, as atividades que

não agregam valor são eliminadas, economias de escalas são continuamente buscadas,

técnicas de otimização são implementadas para a utilização máxima da capacidade

instalada e sistemas de informações são estabelecidos de forma eficiente. Observa-se a

ampla utilização da internet e seus recursos em cadeias deste tipo por facilitar a integração

das agentes e permitir que os programas de produção e distribuição sejam otimizados

através da transparência dos níveis de estoques, demandas por produto e capacidade

instalada.

As cadeias tipo ágeis utilizam estratégias que visam a responsividade e flexibilidade às

necessidades dos clientes, enquanto os riscos de falta de estoques ou interrupções de

fornecimentos são gerenciados com produção de estoques adicionais ou utilização de

outros recursos. Estas cadeias são nomeadas como ágeis porque têm a capacidade de serem

responsivas às mudanças, diversidades e demandas imprevisíveis dos clientes enquanto

minimizam os riscos de interrupção de fornecimentos.

Christopher e Towill (2000), por sua vez, tipificam as cadeias produtivas como enxutas e

ágeis. As cadeias enxutas possuem características semelhantes às cadeias eficientes de

Fisher e Lee anteriormente descritas, tais como demanda previsível; pequena variedade de

produtos; ciclo de vida longo; foco em custos; baixas margens de contribuição e contratos

de longo prazo com fornecedores. As cadeias ágeis por sua vez têm demanda volátil;

elevado número de produtos e/ou configurações; ciclo de vida curto; foco na

disponibilidade; altas margens de contribuição e foco de curto prazo no relacionamento

com fornecedores.

Os pesquisadores, no entanto, afirmam que cadeias enxutas e cadeias ágeis não são

paradigmas mutuamente exclusivos. O conceito de “enxuta” enfatiza a eficiência da

manufatura e a redução de custos, enquanto o conceito “ágil” enfatiza a flexibilidade e a

resposta dos sistemas de produção quando o valor ao cliente e os serviços são requisitos

básicos para conquistar e manter clientes. Desta forma, tanto eficiência como flexibilidade

podem ser parte de um modelo híbrido que integra sistemas enxutos e ágeis.


9

Hoek et al (2001) propõem um framework para distinguir a abordagem tradicional e a

abordagem ágil. Este framework está apresentado na tabela abaixo:

PROCESSOS TÍPICOS DA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS 1. Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM) – Provê a estrutura para desenvolver e manter o relacionamento da Empresa com os clientes.

2. Gestão do Serviço ao Cliente (CSM) – Provê a identidade da Empresa para o cliente, e uma fonte

única de informação ao cliente.

3. Gestão da Demanda – Provê a estrutura para balanceamento dos requisitos dos clientes com a

capacidade da Cadeia de Suprimentos.

4. Atendimento de Ordens – Inclui todas as atividades necessárias à: definição dos requisitos dos clientes, desenho da rede logística e atendimento das ordens dos clientes.

5. Gestão do Fluxo da Manufatura (MFM) – Inclui as atividades necessárias à movimentação dos

produtos (inbound / outbound) e gerencia a flexibilidade da manufatura dentro da Cadeia de

Suprimentos.

6. Gestão do Relacionamento com Fornecedores – Provê a estrutura para o relacionamento com fornecedores (qualificação e gestão), incluindo score card de desempenho.

7. Desenvolvimento e Comercialização de Produtos – Provê a estrutura para desenvolvimento e

comercialização de novos produtos em conjunto com fornecedores e cientes.

8. Gestão das Devoluções – Inclui as atividades relacionadas às devoluções, Logística reversa,

prevenção das devoluções e controle de devolução no recebimento.


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A CADEIA DE VALOR:

O conceito da Cadeia de Valor foi desenvolvido e popularizado em 1985 por Michael

Porter, em sua obra " Vantagem competitiva", um trabalho produtivo, apontando a

implantação da estratégia competitiva para alcançar um desempenho de negócios superior.

Nele, Porter definiu como valor a quantia que os compradores estão dispostos a pagar pelo

produto / serviço que a empresa oferece. A partir daí ele estabeleceu a "cadeia de valor ",

como a combinação de nove atividades de valor genérico agregado que operam dentro de

uma empresa - atividades que trabalham juntas para oferecer valor aos clientes.

Porter associou as cadeias de valor entre empresas para formar o que chamou de Sistema

de Valor; no entanto, desde a terceirização e a partir da colaboração, a integração entre os

valores de várias das empresas criou processos atualmente chamados de "cadeia de valor".

Como o próprio nome indica, o principal foco do modelo são os benefícios que se

oferecem aos clientes, os processos interdependentes gerando valor, a demanda resultante e

o fluxo de receita que são criados . As Cadeias de valor eficazes geram lucros.

Para exemplificar o conceito de valor, considere por um momento uma pessoa andando no

deserto, alguém que está a ponto de morrer de sede. À medida que essa pessoa caminha,

um só pensamento paira em sua cabeça: água! Não importa a embalagem, a forma da água,

ou o fornecedor.

Para aquele simples e sedento cliente, a água naquele momento tinha um valor único. Ao

encontrar água, ou quando alguém lhe oferece alguma, o valor de qualquer recurso em

dinheiro seria de pouca preocupação para o cliente sedento. Aonde queremos chegar com

este exemplo?

Em primeiro lugar, conduzir ao raciocínio que valor é uma experiência subjetiva e

dependente do contexto.

No contexto de um ajudante de garçom limpando uma mesa, o mesmo copo de água do

exemplo acima, repousando sobre ela não tem valor, ou mesmo terá valor negativo - é

apenas mais trabalho para o garçom. Mas para o homem morrendo de sede, o mesma copo

de água é extremamente valioso.

Em segundo lugar, conduzir ao raciocínio que o valor ocorre quando são atendidas as

necessidades através do fornecimento de produtos, recursos ou serviços - geralmente

durante alguma forma de transação ou troca.

E, finalmente, concluir que o valor é uma experiência, e flui da pessoa (ou instituição ) que

é o destinatário de recursos – para o cliente.

Esta é uma diferença fundamental entre uma cadeia de valor e uma cadeia de suprimentos

– o fluxo de cada uma flui em sentido contrário.

Muitas visões diferentes de Cadeias de Valor podem ser criadas. Exemplos de Cadeias de

Valor são:

• Uma com foco na entrega de uma encomenda de um cliente

• Outra com foco no cumprimento dos requisitos do cliente

• Ainda outra com foco na definição de um produto ou serviço

• E muitos outros que retratem a Cadeia de Valor com foco na satisfação dos pedidos de

clientes. (Figura 1).


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Requisitos do produto SUPPLY CHAIN o cliente

Produto CADEIA DE VALOR Requisitos do cliente

Componentes estratégicos

Montagem Produto acabado

Clientesatisfeito

Fig 1: Os Fluxos diferenciados da cadeia de Valor e da Cadeia de Suprimentos

De acordo com Porter (1985), em seu modelo há uma distinção entre atividades primárias e

atividades de apoio. As atividades primárias são diretamente ligadas com a criação ou

entrega de um produto ou serviço. Elas podem ser agrupadas em cinco grandes áreas:

logística de entrada, operações, logística de saída, marketing e vendas e serviço. Cada uma

delas está ligada a apoiar atividades que ajudam a melhorar a sua eficácia e eficiência.

Há quatro áreas principais de atividades de apoio: aquisição, desenvolvimento de

tecnologia (incluindo R & D), gestão de recursos humanos e de infraestrutura (sistemas de

planejamento, finanças, qualidade, gestão da informação etc.). O modelo básico de Porter

pode ser observado na figura abaixo:

Ou ainda, por exemplo, através da revisão da Cadeia de valor da Comgás:


12

Construção

da rede de

distribuição

Marketing e

Vendas

Compra do Gás

Planejamento

do NegócioLigação do

Cliente

Serviços de Pós-venda

Relacionam

Institucional e

Regulatório

JurídicoSSMQSuprimentosR.H.Finanças

Tecnologia

da Informação

Faturamento e Cobrança

Operação da rede

Manutenção da rede

Processo de Negócio

Processos de Suporte

Através do exemplo simples do indivíduo sedento, vemos que o valor, como a beleza, está

nos olhos de quem vivencia. Valor tem significado em uma série de contextos , incluindo

relações comerciais, compras dos consumidores, interesse dos acionistas da empresa, etc.

Em " Lean Thinking " (pensamento enxuto), Womack e Jones (2003), o primeiro princípio

“enxuto” foi a “definição de valor a partir da perspectiva do cliente”. A partir desta

definição dois fatores críticos foram criados que precisam ser definidos quando da

elaboração de estratégias de criação de valor:

1) Quem é o cliente?

2) O que eles valorizam ?

A maioria das iniciativas empresariais são, geralmente, buscando o desenvolvimento de

produtos / serviços que possam ser valorizados e conscientizados pelas necessidades e

valores dos clientes; e em seguida, organizam as atividades da empresa para que possam

fornecer a eles suas necessidades com eficiência - de forma rápida, precisa e com um

custo mínimo.

Isto porque o valor só ocorre quando as necessidades do cliente são satisfeitas através da

troca de produtos e / ou serviços por algum tipo de pagamento.

O grau no qual as necessidades que são atendidas excedem o preço pago na troca, é uma

forma objetiva de se medir o valor. É por isso que pagar US $ 1.000 para um galão de água

no deserto quando se está morrendo de sede pode parecer razoável se não houver outra

alternativa.

Uma distinção fundamental na definição de valor é se a troca que gera valor é entre

empresas - Business to Business (B2B) - ou entre uma empresa e um consumidor - ou seja,

Business to Consumer (B2C).

Semelhanças e diferenças entre uma cadeia de suprimentos e uma Cadeia de Valor

Na linguagem comum, uma cadeia de suprimentos e uma cadeia de valor são visões

complementares de uma empresa estendida com processos de negócios integrados

facilitando os fluxos de produtos e serviços em um sentido e na outra o fluxo de valor,

representado pela demanda e fluxo de caixa.

Ambas as cadeias sobrepõem a mesma rede de empresas. Ambas são feitas por empresas

que interagem para fornecer bens e serviços. Quando falamos de cadeia de suprimentos;

significa falar sobre um fluxo a jusante de bens e suprimentos a partir da fonte para o

cliente, o fluxo de valor ocorre no sentido contrário. O cliente é a fonte de valor, por isso, o

valor flui do cliente, na forma de demanda, para o fornecedor.


13

Esse fluxo de Suprimentos, por vezes referido como uma "cadeia de demanda" manifesta-

se no fluxo de pedidos e de recursos financeiros em paralelo ao fluxo de valor; e flui no

sentido oposto ao fluxo de suprimentos. Assim, a principal diferença entre uma cadeia de

suprimentos e uma cadeia de valor é uma mudança fundamental no foco da base de

fornecimento para o cliente. A cadeia de suprimentos a montante se concentra na

integração de processos de fornecedores e produtores, melhorando a eficiência e reduzindo

o desperdício, enquanto a cadeia de valor foca a jusante, na criação de valor aos olhos do

cliente. Esta distinção é muitas vezes perdida na literatura de negócios e pesquisa.

O dicionário da APICS1 (2013) definiu a cadeia de suprimentos como "A rede global usada

para atender a entrega de produtos / serviços a partir da matéria prima aos clientes finais e

através de um fluxo engenheirado de informações, distribuição física e recursos

financeiros”.

Já a Gestão da cadeia de Suprimentos, no mesmo dicionário, aparece como “o desenho,

planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades de Cadeia de

Suprimentos com o objetivo de criar valor para os ativos da empresa; construindo uma

infraestrutura competitiva, alavancando uma logística global, sincronizando suprimento e

demanda, bem como, monitorando o desempenho global”.

Estas definições acrescentam, assim, a noção de que os processos da cadeia de suprimentos

deve "agregar valor " e tornar clara a distinção entre a cadeia de suprimentos e a cadeia de

valor.

COMPONENTES DA LOGÍSTICA

A logística é composta de atividades primárias (transporte, manutenção de estoques e

processamento de pedidos), as quais possuem fundamental importância na redução de

custos e maximização do nível de serviços. As demais atividades (armazenagem, manuseio

de materiais, embalagem, suprimentos, planejamento e sistemas de informação) são

consideradas atividades de apoio, pois dão suporte às atividades primárias com o intuito de

satisfazer e manter clientes, além de maximizar a riqueza dos proprietários.

Gestão de estoques

As organizações procuram atender seus clientes imediatamente, disponibilizando a

quantidade desejada, a fim de superar a concorrência, implicando, por vezes, em um

volume demasiado de produtos em estoque. A má administração dos estoques pode

ocasionar investimentos de capital desnecessários e consequentemente a perda de mercado

consumidor. O estoque compreende desde a matéria-prima, produtos e peças em processo,

embalagem, produto acabado, materiais auxiliares, de manutenção e de escritório, até os

suprimentos.

Dessa forma, as empresas vêm buscando a redução da quantidade de produtos estocados e;

para um maior controle e gerenciamento dos mesmos, as organizações utilizam-se de

sistemas cada vez mais sofisticados, a fim de determinar o nível de segurança dos estoques,

a qualidade do bem ou serviço, além da quantidade ideal a ser comprada.

1 APICS - Uma organização de educação internacional sem fins lucrativos, para profissionais de cadeia de

suprimentos e gestão de operações, oferecendo programas de certificação, ferramentas de treinamento e

oportunidades de networking para aumentar o desempenho no trabalho. Foi fundada em Cleveland, em 1957,

como a sociedade americana de Produção e Controle de Estoque, e atualmente tem mais de 36.000 membros

individuais e corporativos em mais de 10.000 empresas em todo o mundo.


14

Os estoques devem ser monitorados e avaliados constantemente, pois a gestão dos

mesmos, depende cada vez mais de parâmetros para mensurar e controlar os produtos que

são mantidos em estoques. Isso porque os estoques detêm grande parte dos custos

logísticos, em função de envolver os custos de pedido, manutenção, falta de produtos, além

de apólices de seguros, obsolescência, perdas e pessoal especializado.

Armazenagem

A armazenagem trata de procedimentos que visam à conservação e controle das

mercadorias estocadas para posterior utilização e distribuição. Os itens, após recebimento,

são armazenados em depósitos ou centros de distribuição, os quais são escolhidos de

acordo com o produto a ser estocado e sua quantidade, além da distância do cliente e o

transporte, relacionando o melhor custo-benefício para todos os envolvidos.

Os centros de distribuição podem ser em depósitos próprios, administrados pela empresa,

em depósitos públicos ou em depósitos contratados, os quais aliam características dos

primeiros (BOWERSOX e CLOSS, 2001). A gestão de armazenagem, se bem

administrada, proporciona à empresa maior vantagem no que se refere à redução de custos,

tempo de deslocamento e maior agilidade em atender seus clientes com qualidade.

Distribuição

O processo de distribuição não se refere apenas ao transporte de matérias-primas ou

produtos, trata-se de uma atividade que engloba os procedimentos adotados, os serviços, o

transporte de materiais e produtos, a fim de satisfazer as necessidades e desejos dos

clientes com qualidade, agilidade, ao menor custo.

As etapas que compõem os canais de distribuição dos produtos e materiais iniciam-se com

o pedido do cliente, que é transmitido e processado, posteriormente o mesmo é separado e

transportado até o cliente para ser entregue, conseqüentemente se o cliente sentir-se

satisfeito, formar-se-á um ciclo, ou seja, uma relação de fidelidade entre o fornecedor e

cliente.

Gestão de Compras

A gestão de compras abrange desde a escolha do fornecedor até a entrada dos suprimentos

na organização, assim, o pedido deve atender às necessidades e exigências dos clientes, no

que se refere à qualidade, quantidade, prazos, custos, entre outros requisitos, além de

envolver elevado volume de recursos. O responsável pelas compras na organização

responde pela aquisição de materiais na quantidade e qualidade desejadas, no tempo

necessário ao melhor preço possível, do fornecedor adequado.

O sucesso da gestão de compras está relacionado ao gerenciamento dos pedidos, visando à

satisfação do cliente. Com base em informações estratégicas de seus clientes potenciais a

organização identifica as necessidades dos mesmos, desenvolvendo um relacionamento de

parceria. Essa parceria é desenvolvida não só com clientes, mas com fornecedores, que são

de extrema relevância na obtenção de baixos níveis de estoque e o ressuprimento contínuo.

Através da parceria com fornecedores, as organizações conseguem negociar o volume de

pedidos, fracionando o fornecimento em menores quantidades, reduzindo assim, seus

estoques e satisfazendo seus clientes.


15

Transporte

O transporte engloba as diferentes formas de movimentar os materiais ou produtos, seja

interna ou externamente. A escolha do transporte adequado está diretamente relacionada à

qualidade dos serviços junto ao cliente, variando de acordo com o produto, com a distância

e com os custos.

O transporte de produtos ou matérias-primas ocorre através de modais que podem ser

rodoviários, ferroviários, aéreos, dutoviários ou navais, cuja escolha considera o custo, o

tempo de entrega e as possíveis variações de adaptabilidade dos respectivos modais à carga

e destino. Atualmente, no Brasil, o transporte rodoviário vem sendo o mais utilizado, com

participação de 63% (BERTAGLIA, 2003), proporcionando a entrega de forma ágil e

precisa, no local e condições desejadas pelo cliente, além de ser confiável e estar

disponível em todo o território nacional.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFIAS

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http://www.logisticadescomplicada.com/

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