apostila - osm - resumida

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Organização, Sistemas e Métodos

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  • Organizao, Sistemas e Mtodos

  • SUMRIO

    INTRODUO ............................................................................................................................................... 5

    1 OSM ................................................................................................................................................................. 71.1 Sistemas ..............................................................................................................................................................................71.2 Resumo do Captulo .......................................................................................................................................................91.3 Atividades Propostas ......................................................................................................................................................9

    2 O PROFISSIONAL DE OSM ............................................................................................................ 112.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................122.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................12

    3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................................. 133.1 Responsabilidade .........................................................................................................................................................143.2 Autoridade ......................................................................................................................................................................173.3 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................203.4 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................20

    4 DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE ....................................................................................................................................... 21

    4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes .......................................................................................224.2 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................264.3 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................27

    5 ARRANJO FSICO .................................................................................................................................. 295.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................315.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................31

    6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO ......................................................................... 336.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................376.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................37

    7 FORMULRIOS ...................................................................................................................................... 397.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................407.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................40

    8 INDICADORES ........................................................................................................................................ 418.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................428.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................42

    9 REDE PERT/CPM ................................................................................................................................... 439.1 Resumo do Captulo ....................................................................................................................................................459.2 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................45

  • 10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS ................................................................................................. 4710.1 Resumo do Captulo .................................................................................................................................................4710.2 Atividade Proposta ....................................................................................................................................................47

    11 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................................ 49

    RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 51

    REFERNCIAS ............................................................................................................................................. 55

    ANEXO ............................................................................................................................................................. 57

  • 5INTRODUO

    Querido(a) aluno(a),

    Esta apostila no tem o intuito de substituir as diversas bibliografias existentes na literatura, mas servir como direcionamento para o estudo da disciplina.

    A rea conhecida como Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias de fatores exter-nos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.

    Como cita Chinelato Filho (2001, p. 4) as organizaes no podem ser estticas, j que so compos-tas por seres humanos e voltadas para um mercado consumidor em constante mutao, confrontando--se, assim, duas realidades: uma interna e outra externa. Dessa forma, requer contnua evoluo.

    Precisamos compreender que o crescimento desordenado das organizaes, muitas vezes, faz com que elas busquem diferentes meios e mtodos para otimizar o trabalho realizado; sendo assim, a rea de OSM, tambm denominada por alguns autores Organizao e Mtodos (O&M), torna-se relevante para a busca do alcance dos objetivos. Voc pode estar questionando se, dentro das organizaes, existe ou no a rea de OSM. A maioria das organizaes, atualmente, no apresenta em sua estrutura organizacional essa rea especfica, mas apresenta diversos colaboradores que executam atividades funcionais dessa rea.

    O objetivo principal agrupar os agentes para a execuo de atividades, com o intuito de alcan-ar objetivos claramente definidos por meio do entendimento das partes que os compem, assim como compreender a interao existente entre eles, buscando a constante melhoria, com a utilizao de mto-dos de maneira eficiente, visando eficcia. Este seria, ento, o papel do profissional de OSM ou analista de OSM.

    Nesse contexto, a apostila foi elaborada fundamentada em elementos importantes para a compre-enso de como a organizao deve ser vista e estudada de forma sistmica.

    No 1 captulo, ser abordada a teoria de sistemas; no 2, o papel do profissional de OSM e, em se-guida, os elementos que compem a estrutura organizacional. No 4 captulo, sero abordadas as tcni-cas para diagnosticar a situao atual da empresa e, nos ltimos captulos, os elementos que contribuem para o sucesso e organizao das empresas.

    Miriam Christi M. O. Nemoto

  • 7OSM1

    Caro(a) aluno(a),

    muito importante que a teoria de sistemas seja abordada antes de estudarmos o contedo que compreende a disciplina OSM.

    Para Oliveira (1998, p. 35), sistema um conjunto de partes interagentes e interdepen-dentes que conjuntamente formam um todo uni-trio com determinado objetivo e efetuam deter-minada funo.

    Levando em considerao o termo sistema utilizado para os organismos (seres humanos), o conjunto de clulas forma os tecidos, o conjunto de tecidos forma os rgos e o conjunto de r-gos forma um sistema. Dessa forma, quando se toma como exemplo o sistema digestivo, este composto por partes que interagem entre si e executam uma atividade funcional.

    1.1 Sistemas

    DicionrioDicionrio

    Sistema: a disposio das partes ou dos elemen-tos de um todo, que, coordenados entre si em uma estrutura organizada, funcionam como repre-sentao grfica de uma estrutura organizacional nveis hierrquicos (CRUZ, 1998).

    O sistema formado pela entrada, processo de transformao e sadas, conforme a Figura 1, mas, para tal, necessrio que se defina o objetivo para o qual o sistema foi criado, ou seja, neces-srio que se tenha bem definido qual o objetivo que os indivduos que utilizam o sistema esperam alcanar e quais os objetivos do prprio sistema.

    Saiba maisSaiba mais

    A retroalimentao tambm chamada feedback.

  • 8Figura 1 Atividades em um sistema de informao.

    AMBIENTE

    ORGANIZAO

    Entrada Processamento Sada

    Retroalimentao

    Fonte: Adaptado de Laudon e Laudon (2001).

    AtenoAteno

    As entradas so os insumos para o processo. Por sua vez, o processo de transformao compreende a etapa em que as entradas sofrem processo de transformao e as sadas compreendem a etapa em que se obtm os resul-tados do processamento.

    Subsistema e Ecossistema

    O subsistema compreende as partes que formam o sistema e o ecossistema compreende o todo, ou seja, o sistema e o subsistema.

    Prezado(a) aluno(a), para sua melhor com-preenso, na Figura 2, apresentam-se o sistema, o subsistema e o ecossistema de forma ilustrada.

    Figura 2 Sistema, subsistema e ecossistema.

    Ecossistema

    Sistema

    Subsistema

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

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    1.2 Resumo do Captulo

    1.3 Atividades Propostas

    Caro(a) aluno(a),

    Neste captulo, estudamos o significado de sistema e vimos os elementos que o compem. im-portante entender que as partes so interdependentes e possuem em comum o alcance de objetivos.

    1. Tomando como exemplo uma organizao qualquer, quais elementos podem ser considera-dos subsistemas?

    2. O que so entradas de um sistema?

  • 11

    O PROFISSIONAL DE OSM2

    Querido(a) aluno(a),

    Como citado anteriormente, a rea de OSM surgiu em vista da necessidade de se organizar as atividades executadas dentro das organizaes, que sofrem influncias dos fatores externos, e da busca da eficincia, tendo em vista o alcance da eficcia.

    Para tal, necessrio que ele exera ativida-des buscando melhoria contnua, sob o ponto de vista de racionalizar o trabalho, fazer o arranjo e rearranjo fsico, estudo e anlise da estrutura or-ganizacional vigente, propor nova(s) estrutura(s), otimizar o trabalho por meio de levantamento do processo, alocar recursos para unidades especfi-cas, assim como distribuir atividades aos rgos e indivduos que detm competncias necessrias, automatizar processos com suporte da tecno-logia da informao, aumentar a produtividade, enfim, entre diversas outras atividades no apre-sentadas aqui, aumentar a eficincia, atingindo a eficcia.

    AtenoAteno

    O papel do profissional ou analista de OSM bus-car melhorias, de maneira sistmica, com o ob-jetivo de alcanar resultados eficazmente.

    DicionrioDicionrio

    Sistmica: ter conhecimento do todo.

    Saiba maisSaiba mais

    Caractersticas que um profissional de OSM deve ter, segundo Chinelato Filho (2001):

    motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico; poder de concentrao e criatividade; flexibilidade para mudanas; autoconfiana; simplicidade e ao conciliadora; clareza de raciocnio; esprito de trabalho em equipe; planejamento e controle; anlise e organizao administrativa; entendimento de fluxos, rotinas e procedimen-

    tos de trabalho; entendimento de tcnicas diversas para a me-

    lhoria da qualidade e de processos.

  • 12

    Caro(a) aluno(a),

    O profissional de OSM precisa ter conhecimento do todo, ou seja, preciso que ele tenha viso sistmica conjunto para entender a inter-relao empresa-ambiente. Na competitividade acirrada do mercado, exige-se que o profissional tenha solues e tomadas de decises rpidas.

    Neste captulo, foram apresentadas algumas das caractersticas desse profissional, para conheci-mento, entendimento e direcionamento do seu prprio desenvolvimento como profissional.

    2.1 Resumo do Captulo

    2.2 Atividades Propostas

    1. Qual a importncia da viso sistmica por parte do profissional de OSM na gesto das orga-nizaes?

    2. Cite algumas caractersticas que um profissional de OSM deve ter e exemplifique.

  • 13

    Caro(a) aluno(a),

    Neste captulo, sero abordados os elemen-tos constituintes de uma estrutura organizacio-nal.

    Uma estrutura organizacional compreende a integrao de diversas entidades responsveis pelo processo de transformao de insumos (en-tradas) em produto e/ou servio (sadas).

    Para Oliveira (1998), o conjunto ordena-do de responsabilidades, autoridades, comunica-es e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

    A forma que a organizao est estruturada varia de empresa para empresa e pode ser repre-sentada atravs de um organograma.

    ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3

    DicionrioDicionrio

    Organograma: a representao grfica de uma estrutura organizacional nveis hierrquicos.

    Dentro de uma empresa qualquer, podem ser encontrados dois tipos de estrutura: a formal e a informal. A estrutura formal compreende aque-la representada formalmente no organograma da empresa e a informal aquela que surge em funo do relacionamento pessoal entre os in-divduos da empresa. Oliveira (1998) corrobora apresentando as vantagens e desvantagens de uma estrutura informal. Caro(a) aluno(a), observe o Quadro 1, a seguir.

    Quadro 1 Vantagens e desvantagens da estrutura informal.

    Vantagens Desvantagens

    Proporciona maior rapidez no processo Desconhecimento dos chefes

    Reduz distores existentes na estrutura formal Dificuldade de controle

    Complementa a estrutura formal Possibilidade de atritos entre as pessoas

    Reduz a carga de comunicao dos chefes

    Motiva e integra as pessoas na empresa

    Fonte: Oliveira (1998).

  • 14

    3.1 Responsabilidade

    A estrutura organizacional composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comu-nicao. O sistema de responsabilidade, por sua vez, compreende a departamentalizao, linha e assessoria. O componente autoridade compreen-de a amplitude administrativa em relao dele-gao de poder, centralizao e descentralizao.

    Segundo Jucius e Schlender (1972, p. 238), responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Por sua vez, Oliveira (1998, p. 91) afirma que au-toridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar or-dens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi de-signado. A autoridade pode ser formal ou infor-mal.

    Departamentalizao

    A departamentalizao compreende o agrupamento de recursos e atividades para exe-cuo de atividades afins.

    AtenoAteno

    Pode-se departamentalizar de acordo com o objetivo que se espera alcanar, como: departa-mentalizao por cliente, por produto, por regio geogrfica, por processo, por projeto, matricial, mista e funo.

    Departamentalizao por cliente

    A departamentalizao por cliente visa a alocar recursos e agrupar atividades em fun-o das necessidades dos clientes. Tal estrutura, prezado(a) aluno(a), pode ser representada como a disposta na Figura 3.

    Figura 3 Departamentalizao por cliente.

    Diretoria de Marketing

    Pessoa fsica Pessoa jurdica

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    15

    Departamentalizao por produto

    A departamentalizao por produto visa a alocar recursos e agrupar atividades em funo dos diferentes tipos de produtos fabricados pela

    empresa. Tal estrutura pode ser representada como a disposta na Figura 4.

    Figura 4 Departamentalizao por produto.

    Diretoria Geral

    Gerncia

    Automvel

    Gerncia

    Moto

    Gerncia

    Barcos Vela

    Departamentalizao por regio geogrfica

    Prezado(a) aluno(a),

    A departamentalizao por regio geogr-fica, por sua vez, visa a alocar recursos e agrupar atividades realizadas em uma mesma regio. O

    organograma de uma estrutura por regio geo-grfica pode ser apresentado como o disposto na Figura 5.

    Figura 5 Departamentalizao por regio geogrfica.

    Regio Norte

    Departamento de Marketing

    Regio Centro Regio Sul

    Departamentalizao por processo

    A departamentalizao por processo com-preende a alocao de recursos e atividades em funo das etapas de um processo (Figura 6).

  • 16

    Figura 6 Departamentalizao por processo.

    Diretoria de Cosmtico

    Seo de mistura Seo de envase Seo de rotulagemSeo de

    embalagem

    Departamentalizao por projeto

    No caso da departamentalizao por pro-jeto, os recursos so alocados para execuo de atividades temporrias.

    Departamentalizao matricial

    No caso da departamentalizao matricial, voc deve compreender como aquela estrutura

    em que existem mais de dois tipos de departa-mentalizao sobre o mesmo indivduo.

    Segundo Oliveira (1998), essa estrutura nor-malmente refere-se sobreposio entre a estru-tura funcional e por projetos (Figura 7).

    Figura 7 Departamentalizao matricial.

    Diretoria

    Coordenao de projetos

    Mecnica Eletricidade Eletrnica

    Projeto A

    Projeto B

    Projeto C

    Recursos humanos e materiais

    Recursos humanos e materiais

    Recursos humanos e materiais

    Fonte: Oliveira (1998, p. 127).

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    17

    Departamentalizao mista

    Na departamentalizao mista, diferentes tipos de departamentalizao so encontrados na estrutura organizacional, simultaneamente.

    Linha e Assessoria

    O papel dos colaboradores de linha exe-cutar as atividades diretamente relacionadas operao da empresa. Por outro lado, o papel da assessoria auxiliar o pessoal de linha a executar as atividades da melhor forma possvel, ou seja,

    Saiba maisSaiba mais

    Entre os motivos de conflitos, podem-se citar: a questo de autoridade, o sentimento de ameaa em relao ao papel exercido, a falta de compreen-so das atividades executadas pelo pessoal de linha em relao assessoria e vice-versa.

    identificar, analisar e propor melhores meios para se alcanar os objetivos desejados.

    Muitas vezes, dentro das organizaes, sur-gem diversos conflitos entre o pessoal de linha e a assessoria.

    Amplitude de Autoridade

    Prezado(a) aluno(a), o que voc entende por autoridade?

    Segundo Oliveira (1998), a autoridade o direito de fazer alguma coisa, como tomar deci-ses, dar ordens e requerer obedincia. Quanto

    3.2 Autoridade

    mais alto for o nvel hierrquico do indivduo den-tro da organizao, maior ser a sua autoridade e, quanto mais baixo for o nvel hierrquico, menos autoridade ele apresentar. Por meio da Figura 8, pode-se compreender melhor a amplitude de au-toridade.

    Figura 8 Amplitude de autoridade.

    Amplitude de autoridade

    mais alto

    nvel hierrquico

    mais baixo

    limites de autoridade

    Fonte: Oliveira (1998).

  • 18

    Amplitude de controle

    Podemos entender que a amplitude de controle compreende o nmero de subordinados que um gestor chefe pode supervisionar eficaz-mente.

    Existem fatores que podem influenciar na amplitude de controle dentro das organizaes. Oliveira (1998) cita algumas delas:

    atividades pessoais do gestor; habilidades para gerenciar os seus su-

    bordinados;

    nvel de capacitao; a flexibilidade para mudanas frente ao

    ambiente altamente mutante;

    nvel de capacitao dos subordinados; nvel de motivao; nvel e tipo de controle exercido; nvel de clareza na comunicao; grau de interdependncia entre as uni-

    dades organizacionais;

    nvel de clareza, comunicao e aceita-o dos objetivos, entre outros.

    Quando a quantidade de subordinados ul-trapassa aquela que o gestor pode gerenciar de maneira eficaz, ocorre perda de controle e, con-sequentemente, isso afeta a qualidade, a comuni-cao interna, h demora na tomada de deciso e falta de motivao do pessoal.

    Para Litterer (apud OLIVEIRA, 1998), a quan-tidade ideal de subordinados igual a quatro.

    Delegao de Poder

    Querido(a) aluno(a), o que delegar poder?

    Delegar o poder passar a autoridade para outro indivduo executar atividades.

    Para Oliveira (1998), na delegao de poder, devem-se levar em considerao alguns fatores, como:

    a autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a re-alizao dos resultados esperados;

    a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocado no cargo e/ou colaborador;

    a responsabilidade no pode ser dele-gada, pois nem o chefe nem o subor-dinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las;

    a clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita.

    Embora parea fcil delegar atividades para outrem, encontram-se, nas organizaes, diver-sos obstculos que dificultam a delegao de po-der. Oliveira (1998) cita muitos deles sob o ponto de vista da empresa:

    medo de perder o poder; medo de perder o lugar (cargo); falta de tempo disponvel para treina-

    mento de pessoal;

    falta de pessoal capacitado e habilitado para executar atividades;

    falta de habilidade para administrar e coordenar;

    falta de habilidade para motivar os co-laboradores;

    falta de controle em relao s ativida-des etc.

    Por outro lado, os obstculos apresentados podem ser superados, segundo Oliveira (1998), por meio das seguintes medidas:

    escolher o subordinado adequado para executar a atividade;

    proporcionar o nvel adequado de au-toridade, compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado;

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    19

    explicar de maneira precisa as ativida-des e os resultados que se espera alcan-ar;

    incentivar os subordinados a tomarem decises;

    no fazer crticas caso o subordinado tome decises errneas;

    desenvolver a autoconfiana nos su-bordinados, por meio de treinamento, participao, reconhecimento e troca de ideias;

    aceitar os erros dos outros etc.

    Centralizao e Descentralizao

    O aspecto da centralizao e descentraliza-o compreende a questo da concentrao de poder para tomada de deciso na alta cpula da organizao.

    A forma como a organizao apresenta sua estrutura organizacional, com relao centrali-zao ou descentralizao de poder, depende do tipo de empresa. Algumas so totalmente centra-lizadas, o que, por sua vez, prejudica o envolvi-mento de diversos indivduos nas atividades que esto sendo executadas, a tomada de deciso, que requer maior quantidade de tempo, e a atua-o de alto nvel da chefia nas atividades, alm de causar dificuldade de entendimento das metas e objetivos da organizao, entre outros.

    Por outro lado, a organizao descentraliza-da apresenta vantagens, segundo Oliveira (1998), com relao aos seguintes aspectos:

    possibilidade de maior motivao; possibilidade de maior participao; melhor desenvolvimento da capacita-

    o gerencial e profissional;

    tendncia a maior nmero de ideias inovadoras;

    diminuio de conflitos entre os vrios nveis hierrquicos da empresa;

    possibilidade de maior desenvolvimen-to das pessoas no aspecto administrati-vo e gerencial;

    possibilidade de gerar efeito competi-tivo, o que pode aumentar a produtivi-dade;

    possibilidade de atendimento mais r-pido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais;

    tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos.

    As diferenas entre descentralizao e dele-gao de poder so apresentadas pelo autor; veja no Quadro 2, a seguir.

    Quadro 2 Diferenas entre descentralizao e delegao.

    Diferenas

    Descentralizao Delegao de poder

    Relacionada ao cargo Relacionada pessoa

    Abrange diversos nveis hierrquicos Abrange apenas um nvel hierrquico

    Carter mais formal Carter mais informal

    Menos pessoal Mais pessoal

    Mais estvel no tempo Menos estvel no tempo

    Fonte: Oliveira (1998, p. 194).

  • 20

    Caro(a) aluno(a),

    Uma estrutura organizacional pode ser representada atravs de um organograma. Entende-se que o modo que a organizao est estruturada algo estratgico para as empresas. A estrutura organizacio-nal composta por sistema de responsabilidade, autoridade e comunicao.

    O tipo de departamentalizao escolhido pela empresa depender do tipo de recursos que ela op-tar em agrupar e gerenciar: por produto, por processo, por cliente, por regio geogrfica, entre outros.

    As estruturas formal e informal existentes nas organizaes apresentam vantagens e desvantagens para a empresa. Desse modo, o gestor deve estar atento para que elas no prejudiquem o alcance dos resultados.

    3.3 Resumo do Captulo

    3.4 Atividades Propostas

    1. Faa um desenho de um organograma de uma empresa qualquer com 3 nveis hierrquicos e 5 reas diferentes e, em seguida, justifique o agrupamento de tais recursos.

    2. O que acontece com o limite de autoridade quando se eleva o nvel hierrquico?

    3. Cite algumas vantagens e desvantagens de uma estrutura informal e explique cada uma delas.

  • 21

    DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE4

    Caro(a) aluno(a),

    Independentemente do tipo de problema que a organizao encontre ou mesmo de algum motivo que a leve a buscar melhorias, surge a ne-cessidade de fazer o estudo da organizao como um todo, atravs do levantamento da situao atual, de anlise e de propostas objetivas para serem implantadas, objetivando o alcance dos re-sultados esperados. Existem tcnicas que podem ser utilizadas para o levantamento de dados e in-formaes referentes a um determinado assunto, rea e departamento a serem estudados.

    Chinelato Filho (2001) cita que, normalmen-te, uma organizao busca levantar dados e in-formaes para estudo quando se encontra com problemas como:

    elevados custos; problemas com recursos humanos; baixo nvel de qualidade dos produtos; baixa competitividade no mercado; dificuldades de crescimento e expan-

    so;

    dificuldades de desempenho operacio-nal e administrativo;

    perdas de estoque.

    Alm desses citados pelo autor, pode-se considerar qualquer fator que impea o alcance dos objetivos.

    AtenoAteno

    necessrio, ento, que se faa um estudo da organizao como um todo, entendendo o pro-cesso da empresa, as atividades realizadas, ou seja, todas as operaes realizadas pela empresa, desde as entradas at a obteno do produto e/ou servio final.

    Cruz (1998) define processo como a forma pela qual um conjunto de atividades cria, traba-lha ou transforma insumos, com a finalidade de produzir bens ou servios que tenham qualidade assegurada para serem adquiridos pelo cliente. Dessa forma, o autor apresenta as etapas para o estudo da organizao:

    1 fase: entender as necessidades de seus clientes e conhecer as reais pre-ocupaes de cada usurio envolvido pelo projeto. Conseguir distinguir as necessidades reais das necessidades imaginrias;

    2 fase: levantar e documentar os dados e informaes;

    3 fase: analisar o processo com base no conjunto de dados e informaes levantados;

    4 fase: desenvolver; nesta fase, ne-cessrio o desenvolvimento de uma ou vrias solues para o problema apre-sentado;

    5 fase: implantar a soluo previamen-te analisada e escolhida.

  • 22

    Oliveira (1998), de modo similar, cita as fa-ses que devem ser levadas em considerao no estudo do processo:

    seleo e reconhecimento do sistema; estudo de viabilidade e de alternativas; levantamento da situao atual; delineamento e estruturao do novo

    sistema;

    detalhamento do novo sistema; treinamento, teste e implantao; acompanhamento, avaliao e atualiza-

    o.

    Detalhando as fases de seleo e reconhe-cimento do sistema, assim como o estudo de via-bilidade e de alternativas, a primeira refere-se a:

    expectativa de retorno de investimen-to;

    desejo da alta administrao; viabilidade tcnica, econmica e finan-

    ceira;

    capacidade tcnica dos recursos huma-nos.

    A segunda refere-se :

    anlise de custos; anlise de benefcios; anlise do retorno do investimento.

    4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes

    Querido(a) aluno(a),

    Neste captulo, trataremos das tcnicas existentes para fazer o levantamento de dados e informaes de processos, como: a entrevista, o questionrio e a observao pessoal. Os elemen-tos que devem ser estudados no levantamento do processo so: insumos, recursos, atividades, informaes e tempo.

    Segundo Cruz (1998), os insumos compre-endem o conjunto de fatores que entram na pro-duo de bens e servios. Os recursos so os ele-mentos que do suporte produo, como: mo de obra, recursos financeiros, equipamentos, ins-talaes em geral, entre outros. As atividades so todas as operaes realizadas na empresa para o alcance dos objetivos e as informaes so aque-las obtidas referentes ao processo. Por ltimo, o estudo do tempo para identificar quanto cada atividade requer para otimizao, mantendo-se a qualidade.

    Cada tcnica existente que pode ser aplica-da em um levantamento depende exclusivamen-

    te do tipo de dados que o entrevistador deseja obter, pois uma pode apresentar grandes vanta-gens, mas ser deficiente em determinados casos.

    Entrevista

    A tcnica de entrevista utilizada para o le-vantamento de informaes entre entrevistador e entrevistado. Na maioria das vezes, a entrevista realizada junto ao chefe, supervisor, gerente ou diretor da rea que se deseja estudar.

    Para melhor aproveitamento, necessrio que seja estabelecido um roteiro para entrevista; caso contrrio, o tempo desperdiado, pode-se sair do contexto do estudo e no alcanar o obje-tivo esperado.

    Para Cruz (1998), devem-se tomar alguns cuidados bsicos, como:

    apresentar-se de forma cordial logo no incio da entrevista, estabelecendo cla-

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    23

    ramente o objetivo e o tempo estimado para sua durao;

    no invadir o espao do interlocutor, deixando-o vontade;

    pedir licena para fazer anotaes; agir naturalmente; falar estritamente o necessrio, pois o

    objetivo principal escut-lo;

    fazer perguntas pertinentes ao tema da entrevista;

    anotar apenas o necessrio.

    Uma entrevista bem-sucedida, ou seja, aquela em que se obtm dados e informaes desejados, requer um bom entrosamento entre o entrevistador e o entrevistado. Para tal, diversos fatores podem potencializar o alcance dos resul-tados:

    fazer com que o entrevistado expresse--se livremente, uma vez que muitas pessoas apresentam dificuldade em transpor para o papel as informaes e opinies;

    deixar o entrevistado fazer crticas, co-mentrios e sugestes que, por uma srie de motivos, no faria na frente de outras pessoas;

    fazer o entrevistador conhecer os me-andros da organizao, suas ligaes informais, zonas de conflito e uma s-rie de outras informaes que podero gui-lo durante o desenrolar do projeto.

    Oliveira (1998) cita as vantagens da entre-vista frente a outras tcnicas existentes, como questionrio e observao pessoal:

    pode-se alterar a forma das perguntas para dirimir dvidas ou obter informa-es mais precisas ou detalhadas;

    pode-se alterar o curso das perguntas para se obter informaes sobre aspec-

    tos importantes e no previstos no pla-nejamento da entrevista;

    pode-se alterar a ordem sequencial das perguntas no decorrer da entrevista;

    podem-se eliminar perguntas anterior-mente programadas, em virtude dos efeitos que possam causar ou do curso que a entrevista toma;

    podem-se incluir perguntas que no constavam inicialmente;

    podem-se complementar perguntas, de forma que se obtenham informa-es adicionais;

    pode-se motivar o entrevistado duran-te a entrevista para que ele responda s perguntas desejadas;

    podem-se esclarecer dvidas com rela-o s respostas, entre outros.

    No entanto, a entrevista possui desvanta-gens, como:

    alcana um universo menor do que aquele que o questionrio pode alcan-ar, em vista da durao e dos recursos utilizados em sua realizao;

    os entrevistados podem no receber tratamento uniforme;

    podem ocorrer desvios de curso, po-dendo o entrevistador, se no tomar o devido cuidado, alterar a direo plane-jada e no atingir os objetivos propos-tos;

    demanda maior quantidade de tempo e motivao por parte do entrevistador e do entrevistado;

    podem ocorrer avaliaes subjetivas decorrentes do contato entre o entre-vistador e o entrevistado;

    o entrevistador pode se esquecer de perguntar ou eliminar quesitos impor-tantes;

    a entrevista pode desestimular o entre-vistado, em decorrncia do contedo;

  • 24

    requer maior quantidade de tempo para tabulao dos dados etc.

    Questionrio

    Caro(a) aluno(a), o questionrio utiliza-do no levantamento de dados e informaes muito til quando o indivduo no possui tem-po para dar entrevistas, est localizado distante fisicamente do pesquisador, necessita de maior quantidade de tempo para analisar e responder pergunta proposta ou no se sente vontade frente ao pesquisador. Por isso, muitos question-rios, alm de serem aplicados pessoalmente, es-to sendo utilizados para levantamento via e-mail e internet.

    Os pontos positivos encontrados na utiliza-o de questionrios so citados por Cruz (1998):

    o fato de ter que responder por escri-to cada pergunta d ao entrevistado a oportunidade de refletir sobre aquilo que vai escrever;

    o entrevistador passa a ganhar tempo, pois isso permite que ele realize outras tarefas ou aplique vrios questionrios ao mesmo tempo;

    o entrevistador pode obter melhores respostas, em vista do tempo maior que o entrevistado pode levar para respon-der s questes.

    Para Selltiz (apud OLIVEIRA, 1998), entre ou-tros fatores positivos citados anteriormente, tm--se:

    os questionrios so menos dispendio-sos;

    mais fceis de serem aplicados; podem ser aplicados a uma maior quan-

    tidade de indivduos;

    maior uniformidade na mensurao; questes relacionadas ao anonimato

    do indivduo;

    menor presso sobre a resposta imedia-ta etc.

    Por sua vez, Cruz (1998) cita os pontos ne-gativos referentes ao questionrio:

    muitos indivduos no gostam de res-ponder a questionrio, pelo fato de ele permanecer registrado; sendo assim, requer maior participao de autori-dades dentro da organizao para que todos se comprometam em responder;

    obteno de informaes no verda-deiras, quando o questionrio preen-chido no anonimato.

    Para um questionrio tornar-se uma tcnica til e favorvel ao levantamento de dados e in-formaes, necessrio, segundo Chinelato Filho (2001):

    que os propsitos do questionrio se-jam explcitos e claros, a fim de evitar suspeitas;

    que seja realizada a menor quantidade de perguntas, a fim de assegurar a aten-o do pesquisado;

    formular perguntas objetivas que pos-sam ser respondidas com datas, nme-ros, idades, lugares ou por acasalamen-to;

    que os aspectos focalizados sejam logi-camente agrupados em unidades preci-sas;

    que os questionrios que focalizam as-suntos pessoais e privados sejam an-nimos, assegurando o seu carter con-fidencial;

    que as perguntas sejam curtas, especfi-cas e incisivas;

    que as respostas sejam facilmente ta-bulveis.

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    25

    Malhotra (2001) cita a importncia que um pesquisador deve ter quando elabora um questio-nrio. Para o autor, um questionrio deve preen-cher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um conjunto de questes espec-ficas que os entrevistados possam e queiram res-ponder, motivar os entrevistados a completarem as entrevistas e minimizar os erros das respostas (vide a Figura 9 para melhor compreenso).

    Para tal, necessrio que o planejamento de um questionrio seja realizado da seguinte forma: especificando a informao necessitada, o mtodo da pesquisa e o contedo das questes, superando a incapacidade do entrevistado para responder; escolhendo entre a utilizao de ques-tes estruturadas e no estruturadas; escolhendo

    a forma como as questes devem ser dispostas no questionrio, o layout; escolhendo a forma com que ser reproduzido; e, enfim, o teste (teste piloto).

    Martinez (1981) cita os mesmos itens apre-sentados por Malhotra (2001), alm da importn-cia das instrues que devem ser dadas ao entre-vistador. O autor apresenta a preocupao que se deve ter com a linguagem do questionrio, ou seja, uma linguagem popular e de fcil entendi-mento.

    As perguntas devem ser claras e objetivas, neutras para no influenciar o entrevistado, sem incluso de temas difceis de serem contestados, assim como evitar palavras carregadas de cono-taes.

    Figura 9 Etapas para elaborao de um questionrio.

    Especificar a informao necessria

    Criar o modelo do mtodo de entrevista

    Estabelecer o contedo de uma questo individual

    Escolha da estrutura da pergunta

    Redigir o enunciado da questo

    Determinar a ordem das questes

    Reproduzir o questionrio

    Teste piloto

    Definir o formato e layout

    Planejar as questes de forma a evitar falta de von-tade do entrevistador em responder

    Fonte: Adaptado de Malhotra (2001).

  • 26

    Observao Direta (Pessoal)

    Prezado(a) aluno(a), a observao direta bastante til quando se trata do interesse de complementar as entrevistas realizadas e ques-tionrios aplicados. uma das opes disponveis para estudar registros, processos mecnicos, ani-mais, processos interativos complexos, entre ou-tros. Permite reunir dados medida que os fatos ocorrem e aproximar para captar todo o fato, ao contrrio do uso do questionrio.

    Por outro lado, necessrio que se esteja presente, para captar o evento ou possuir algum mecanismo de gravao. A observao inclui uma variedade de situaes de monitoramento, que cobre as atividades no comportamentais e comportamentais.

    A observao direta permite ao observador conhecer de maneira mais detalhada a entidade pesquisada, alm de:

    conseguir informaes sobre pessoas ou atividades que no podem ser obti-das atravs de experimentos ou ques-tionrios;

    evitar filtragem e o esquecimento do respondente;

    conseguir informaes sobre o contex-to ambiental;

    Saiba maisSaiba mais

    Alm dos benefcios da tcnica de observao, exis-tem tambm pontos fracos, citados por Cooper (2003), como:

    a observao pode ser limitada pela dificuldade de esperar longos perodos para captar o fenmeno relevante;

    despesas com custos do observador e equipa-mento;

    problemas de quantificao e registros despropor-cionalmente grandes;

    limitao nas atividades de apresentao e infe-rncias relativas a processos cognitivos.

    otimizar a naturalidade do ambiente de pesquisa;

    reduzir a interferncia.

    Segundo Cooper (2003), a observao um meio de se estudar registros, processos me-cnicos, animais menores, crianas pequenas e processos interativos complexos. Permite reunir dados medida que os fatos ocorrem, diferente-mente do que ocorre quando se aplica um ques-tionrio.

    Caro(a) aluno(a),

    As organizaes buscam melhoria contnua para gerar vantagens competitivas ou mesmo para so-breviver no mercado. preciso que seja realizada constantemente uma anlise da situao atual em que a empresa encontra-se, para propor melhorias e estabelecer objetivos que se espera alcanar.

    Existem diferentes mtodos para levantamento de dados e informaes, como a entrevista pesso-al, a aplicao de questionrio e a observao direta. A escolha do mtodo depende do que se espera coletar, mas eles podem ser aplicados em conjunto para melhor enriquecimento do estudo.

    4.2 Resumo do Captulo

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    27

    4.3 Atividades Propostas

    1. Quando necessrio fazer o levantamento de dados e informaes de um setor, departamento ou organizao?

    2. Cite as vantagens do uso da tcnica de entrevista.

    3. Quais so os cuidados que um pesquisador deve ter quando elabora um questionrio?

  • 29

    Caro(a) aluno(a),

    Arranjo fsico refere-se forma que os re-cursos em geral esto dispostos, como: mqui-nas, equipamentos, insumos, recursos humanos, entre outros.

    O objetivo do arranjo fsico alocar da me-lhor forma possvel os recursos, de forma que as atividades sejam realizadas em menor tempo e de maneira racional, utilizando eficientemente o espao disponvel, reduzindo a movimentao de recursos e, consequentemente, o tempo de pro-cessamento.

    ARRANJO FSICO5

    Saiba maisSaiba mais

    Arranjo fsico tambm conhecido como layout.

    AtenoAteno

    Atravs da alocao racional dos recursos, a or-ganizao beneficia-se, segundo Oliveira (1998), por meio de:

    fluxo de comunicao entre as unidades orga-nizacionais de maneira eficiente e eficaz;

    melhor utilizao da rea disponvel da em-presa;

    fluxo de trabalho eficiente; facilidade de coordenao; reduo da fadiga do empregado no desem-

    penho da tarefa; flexibilidade no caso de modificaes.

    A seguir, a Figura 10 ilustra os padres de rea para o arranjo fsico de escritrios, conside-rando o nvel hierrquico dentro da empresa, e a Figura 11, os padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.

    Figura 10 Padres de rea para arranjo fsico.

    Nvel Hierrquico Discriminao reas em m

    Presidente e Diretores(alta administrao)

    1. Salas2. Sala de reunies3. Sala de assessores4. Sala de espera

    30151512

    Gerente (mdia administrao) 1. Salas com mesas de reunio2. Sala de assistentes3. Sala de auxiliares4. Sala de espera

    20/25106/7

    6

    Chefes (baixa administrao) e demais funcionrios

    1. Chefias2. Nvel superior (por pessoa/Sala coletiva)3. Demais funcionrios (por pessoa/Sala coletiva)

    167/8

    5

    Fonte: Oliveira (1998, p. 358).

  • 30

    Figura 11 Padres de distncia para arranjo fsico de escritrios.

    Funo Distncia entre Metros

    Alta Administrao

    - Mesa e armrio- Mesas (com passagem de funcionrios)- Mesas (sem passagem)- Mesas e parede- Armrios

    1,601,901,601,402,40

    Mdia Administrao

    - Mesas e armrios- Mesas (com passagem de funcionrios)- Mesas (sem passagem)- Mesa e parede- Armrios

    1,201,601,201,202,00

    Baixa Administrao

    - Mesa e armrio- Mesas (com passagem de funcionrios)- Mesas (sem passagem)- Mesa e parede- Armrios

    1,001,401,001,001,80

    Fonte: Oliveira (1998, p. 359).

    Todas essas medidas so aquelas comu-mente utilizadas em estudos de arranjo fsico, mas adot-las ou no faz parte da deciso do in-divduo que est realizando o arranjo fsico.

    Os princpios bsicos levados em conside-rao para o estudo do arranjo fsico, conforme Oliveira (1998), so:

    as unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras para reduo do tempo e distncia de transporte;

    dentro de cada unidade organizacional, o trabalho deve seguir um fluxo cont-nuo;

    os padres de espao devem ser ade-quados s necessidades de trabalho e de conforto dos funcionrios lotados na unidade organizacional;

    estudar o programa de produo, a fim de determinar o nmero e a variedade das unidades acabadas, ou pr-acaba-das, a serem produzidas;

    fazer relao dos materiais e partes que integraro o produto, separando aque-les produzidos na prpria fbrica dos que sero adquiridos fora;

    relacionar as operaes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto;

    decidir sobre a desejada capacidade da fbrica e dos equipamentos para a linha de produtos que ser feita ou proposta, estimando a capacidade futura;

    clculo do nmero de vezes em que cada posto de trabalho envolvido em transportes (deslocamento) etc.

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    31

    Caro(a) aluno(a),

    O estudo do arranjo fsico permite alocar da melhor forma possvel os recursos, beneficiando a re-alizao das atividades em menor tempo e de maneira racional.

    5.1 Resumo do Captulo

    5.2 Atividades Propostas

    1. Faa um desenho de um arranjo fsico antes e depois de uma reestruturao.

    2. O que deve ser levado em considerao no estudo de um arranjo fsico?

  • 33

    Caro(a) aluno(a),

    Em vista da acirrada competitividade do mercado, as organizaes esto continuamente buscando melhorias, de forma a se manterem ou melhorarem o seu desempenho. O cenrio em constante mudana faz com que as organizaes apresentem necessidade de adequao s exi-gncias do mercado consumidor. Nesse contexto, a tecnologia da informao apresenta papel de grande importncia para auxiliar os gestores nos negcios.

    A rea de OSM, assim como a de informtica, extremamente relevante dentro da organizao para solues de problemas atravs de uma viso sistmica, visando ao aumento da produtividade e qualidade dos processos.

    Hamel e Prahalad (1990) citam que a vanta-gem competitiva reside na capacidade das orga-nizaes em coordenar a introduo das tecnolo-gias da informao.

    Cardoso (2003), na revista Tecnologstica, cita o caso da empresa Apprimus, fornecedora e distribuidora de produtos e servios para o seg-mento de food service (refeies fora do lar). Nes-sa empresa, resultado da parceria entre os grupos Accor, Martins e Sadia, o diretor-presidente, cio Borgomoni Paes Leme, enfatiza que o maior desa-fio ser uma empresa competitiva, prestando um servio que os concorrentes no oferecem. O que

    OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO6

    DicionrioDicionrio

    Vantagem competitiva: algo que diferencia a empresa de seus concorrentes (custo, diversifica-o de produto etc.) e que gera vantagens para ela.

    tem contribudo para o sucesso dessa empreitada o fato de ela usar o que h de melhor na rea de tecnologia da informao, compatvel com a realidade do seu negcio.

    Segundo Marcovitch (1996), a tecnologia da informao refere-se ao complexo tecnolgi-co que envolve computadores, softwares, redes de comunicao eletrnicas, pblicas e privadas, rede digital de servios, tecnologias de telecomu-nicaes, protocolos de transmisso de dados e outros tipos de servios.

    Dentro das organizaes, os sistemas de informao so utilizados para focar diferentes nveis de problemas e diferentes funes. Con-forme Foina (2001), um sistema de informao compreende a integrao de todos os recursos tecnolgicos e organizacionais que manipulem (capturem, processem e distribuam) as informa-es em uma organizao.

    Laudon e Laudon (1999) definem um siste-ma de informao como

    um conjunto de componentes inter--relacionados que trabalham juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informaes com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenao, a anlise e o processo deci-srio em empresas e outras organizaes. Os sistemas de informao contm infor-mao sobre pessoas, lugares e coisas de interesse, no ambiente ao redor da orga-nizao e dentro da prpria organizao. Transformam a informao em forma utilizvel para a coordenao de fluxo de trabalho de uma empresa, ajudando em-pregados ou gerentes a tomar decises, analisar e visualizar assuntos complexos e resolver outros tipos de problemas.

  • 34

    Jamil (2001) afirma que os Sistemas de Ges-to Integrada podem ser compreendidos como um conjunto de mdulos e sistemas que visa a formar, a partir de ambientes transacionais pa-dronizados e desagregados, um conjunto de fer-ramentas para suporte deciso, com integrao dos acervos de dados daqueles ambientes, pa-dronizando seu acesso e implantao.

    Embora existam diversos fabricantes de softwares de sistemas integrados com nomen-claturas diversas, cita-se como exemplo genri-co o Enterprise Resource Planning (ERP). Laudon e Laudon (2000) citam que o ERP um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compar-tilhamento de informaes dentro de uma orga-nizao.

    Para Corra (2004), os executivos no espe-ram pouco desses sistemas e essas expectativas, no raro, so exageradamente inflacionadas pela avidez com que as foras de vendas dos fornece-dores de ERPs vo ao mercado. Entre o que se tem esperado dos ERPs, segundo o autor, podem-se citar:

    que disponibilizem a informao cer-ta e boa na hora certa, nos pontos de tomada de deciso gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principal-mente em termos do fluxo logstico;

    que forneam os meios para uma per-feita integrao entre os setores da organizao, atravs do compartilha-mento de bases de dados nicas e no

    Saiba maisSaiba mais

    Segundo Jamil (2001), os sistemas ERP surgiram em decorrncia das carncias informacionais promovi-das pela desagregao de dados provocada pelos processos de descentralizao de tecnologia da informao no planejados e motivados pela facili-dade de acesso aos recursos de Informtica (redes, micros, software de aplicao).

    redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um lo-cal;

    que forneam os meios para que se dei-xe de gastar esforo gerencial e opera-cional nas interfaces entre sistemas de informaes que no conversam entre si;

    que tornem o processo de planejamen-to operacional mais transparente, estru-turado e com responsabilidades mais definidas;

    em ltima anlise, que apoiem a em-presa nos seus esforos de melhoria de desempenho operacional, para que melhor possa se sair, frente aos concor-rentes, no atendimento aos clientes.

    Entre os fatores que esto relacionados com a presena ou ausncia de um sistema de infor-mao integrado dentro de uma empresa, segun-do Corra (2004), esto: a tecnologia do software, a organizao do sistema e a funcionalidade. A seguir, apresentam-se os fatores relacionados tecnologia do software e organizao do siste-ma:

    tecnologia do software: integrao com outros sistemas

    da empresa: importante obser-var questes de compatibilidade entre as plataformas de hardware e software atualmente usadas pela empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em consi-derao. Quanto mais compatveis, mais facilmente integrveis sero os aplicativos atuais em uso com aqueles possivelmente adquiridos;

    escalabilidade para permitir cres-cimento: claro que uma empresa mdia que esteja no processo de escolha de uma soluo de sistema integrado o est fazendo porque pretende aumentar, com isso, seu

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    35

    poder de competitividade no mer-cado e, portanto, pretende crescer. Para isso, necessrio que se garan-ta que a soluo escolhida tenha o que tem se chamado escalabilidade ou, em outras palavras, que permi-ta crescer gradualmente, na mesma medida da empresa, aumentando o nmero de usurios gradualmente e permitindo o aumento gradual da capacidade das plataformas de hardware e software, de forma que a empresa no precise de desconti-nuidades bruscas (para trocas com-pletas de plataforma) quando atin-gir determinado patamar;

    atualizao da tecnologia: ter cer-teza de que seu fornecedor de sis-tema tem e capaz de incorporar as novidades tecnolgicas relevan-tes em sua soluo. Hoje, uma solu-o que no apoie o uso de internet e intranets no pode ser conside-rada tecnologicamente atualizada. O mesmo em relao ao apoio ao Electronic Data Interchange (EDI) com fornecedores e clientes, inter-faces grficas, intercambialidade de dados com aplicativos pessoais (como o Excel, por exemplo), cdi-go de barras, correio eletrnico in-terno, aprovaes eletrnicas, entre outros;

    facilidade de customizao: hoje em dia, a ordem em geral, em pro-cessos de implantao, customi-zar o mnimo possvel. Customiza-es excessivas tm desvantagens: as novas verses do software, por exemplo (cada vez mais frequen-tes), faro com que o trabalho de customizao perca-se, pelo menos em parte. Entretanto, iluso achar que uma implantao de sistema possa ser feita com nvel de custo-mizao zero;

    rapidez de processamento: ainda em relao a caractersticas tecno-lgicas da soluo, importante analisar os tempos de processa-mento para rodar rotinas pesadas, como exploso de Manufacturing Resource Planning (MRP), fecha-mento de custos e outras. Quanto exploso do MRP (parte do mdu-lo de planejamento de produo e materiais), por exemplo, um tempo excessivamente longo de rodada pode implicar restries quanto frequncia de rodadas do sistema, isso implicando menor nvel de agi-lidade e flexibilidade para atender a alteraes do mercado, conforme o caso;

    satisfao dos clientes atuais com a tecnologia: nunca demais reafirmar que a melhor fonte de in-formaes e evidncias sobre uma determinada soluo os seus usu-rios atuais;

    organizao do sistema: facilidade de uso: espera-se que o

    sistema em anlise, se comprado, seja bem utilizado. Quanto mais fcil for utilizar o sistema, mais fcil ser treinar e manter atualizados seus usurios, mais fcil ser con-venc-los a comprometer-se com seu uso e mais fcil ser fazer dele bom uso;

    facilidade de implantao: im-plantar um ERP no tarefa trivial. Requer diligente planejamento e gerenciamento; requer que se obte-nham nveis altssimos de acurcia nos registros do sistema em relao aos fatos fsicos que representam; requer comprometimento das pes-soas com seu bom uso; requer dis-ciplina e preciso na execuo de tarefas relacionadas entrada de dados do sistema. Os sistemas ERP

  • 36

    podem apoiar, mais ou menos, es-sas atividades de implantao. Po-dem, por exemplo, apoiar adequa-damente a funo de contagem cclica de inventrio (e este s um exemplo entre centenas possveis), que, por sua vez, auxiliar na manu-teno de nveis mais acurados dos registros de estoque. As implanta-es de sistemas ERP tambm, em geral, requerero redesenho dos processos da empresa, tanto para que no se automatizem proces-sos imperfeitos quanto para que os processos passem a se adequar ao melhor uso do sistema. Alguns sof-twares de ERP, hoje, suportam a ati-vidade de redesenho de processos, outros no. Recursos presentes no software que facilitem o processo de implantao so sempre desej-veis e o grau em que se encontram na soluo analisada deve ser anali-sado pelo possvel comprador;

    segurana: aspectos relacionados segurana e integridade dos da-dos devem ser analisados. Sistema de alocao e gesto de senhas de acesso, proteo contra hackers ex-ternos, apoio a rotinas de backup e recuperao de dados, recursos para lidar com quedas de energia durante execuo de rotinas, so todos aspectos relevantes de segu-rana a serem investigados quando da escolha de sua soluo de siste-ma integrado;

    satisfao dos clientes atuais: uma vez mais, mais do que apenas confiar na palavra (em geral, nada isenta) do potencial fornecedor de software, importante checar com usurios atuais do sistema em es-tudo qual seu nvel de satisfao com os aspectos relacionados or-ganizao do sistema, antes de to-mar a deciso de adquiri-lo.

    O papel do profissional de OSM ou analista, nesse contexto, justamente auxiliar no estudo, anlise, proposta e implantao de solues vi-veis para a execuo das atividades, eficiente-mente, em vista dos problemas de perspectiva tecnolgica, organizacional e pessoal.

    A perspectiva tecnolgica considera o har-dware, software, telecomunicaes e banco de dados de uma empresa. A perspectiva da organi-zao considera as normas e procedimentos for-mais, cultura, gerncia e processos empresariais e as polticas da empresa. Por ltimo, a perspec-tiva pessoal considera os funcionrios da empre-sa como indivduos e seus inter-relacionamentos em grupos de trabalho.

    AtenoAteno

    Para que a tecnologia sirva realmente como su-porte e beneficie a organizao como um todo, antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode tornar-se um inferno para os seus colaboradores.

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    37

    6.1 Resumo do Captulo

    6.2 Atividades Propostas

    Caro(a) aluno(a),

    Vimos que a vantagem competitiva reside na capacidade das organizaes em coordenar a intro-duo das tecnologias da informao. Para tal, necessrio que elas, primeiramente, realizem um estudo abrangente da organizao, de maneira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados. Caso contrrio, a implantao de um sistema de informao pode tornar-se um inferno para os seus colaboradores.

    1. O que um ERP?

    2. O que necessrio estudar antes de implementar um ERP?

  • 39

    FORMULRIOS7

    Querido(a) aluno(a),

    Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informaes.

    Apesar de muitas organizaes possurem formulrios disponveis no sistema de informa-o, muitas ainda utilizam aqueles elaborados em papel. Seguem alguns fatores que justificam a elaborao de formulrios:

    a importncia dos dados e informaes; a padronizao nas comunicaes; o armazenamento de dados e informa-

    es;

    a funo de controle; o treinamento administrativo dos fun-

    cionrios da empresa.

    AtenoAteno

    Todo formulrio precisa facilitar as operaes ad-ministrativas e no servir apenas como um ins-trumento burocrtico.

    Saiba maisSaiba mais

    O indivduo responsvel pela criao do formulrio deve estar atento aos seguintes fatores:

    centralizao e atualizao de dados; proliferao generalizada de formulrios dentro

    da empresa; estabelecimento de regras de racionalizao do

    trabalho; pesquisa de fonte de informaes; incrementao da integrao operacional; reduo de custo e economia do papel; elaborao e anlise de formulrios; estudo dos mtodos para produzir e atualizar

    formulrios; eliminao de dados; assegurao da eficincia dos formulrios.

    importante entendermos que a utilizao de formulrios dentro de uma organizao deve trazer os seguintes benefcios:

    uniformidade ou padronizao dos procedimentos;

    proporcionar valor legal; estabelecer dados e informaes; evitar escriturao de dados e informa-

    o de maneira repetitiva;

    facilitar compreenso e entendimento das informaes etc.

  • 40

    Caro(a) aluno(a),

    Os formulrios so importantes como meios de comunicao, transmisso e registro de informa-es, mas deve-se ter cuidado no momento de sua elaborao, para que cumpram os objetivos propos-tos.

    7.1 Resumo do Captulo

    7.2 Atividades Propostas

    1. Elabore um formulrio que possa ser utilizado na comunicao entre os departamentos de uma empresa.

    2. Por que utilizar formulrios?

  • INDICADORES8

    Caro(a) aluno(a),

    Neste captulo, estudaremos os indicadores de desempenho que so importantes para men-surar o desempenho de uma rea, setor, departa-mento ou da empresa como um todo.

    Segundo a Fundao Nacional da Qualida-de (FNQ, 2000):

    indicadores: so dados ou informaes numricas que quantificam as entradas (recursos ou insumos), sadas (produ-tos) e o desempenho de processos, produtos e da organizao como um todo. Podem ser simples (decorrentes de uma nica medio) ou compostos e diretos ou indiretos em relao carac-terstica medida, bem como especficos (atividades ou processos especficos) ou globais (resultados pretendidos pela organizao);

    desempenho ou performance: os resultados obtidos de processos e de produtos que permitem avali-los e compar-los em relao s metas, aos padres, aos resultados histricos e a outros processos e produtos. Esses re-sultados expressam satisfao, insatis-fao, eficincia e eficcia, e podem ser apresentados em termos financeiros ou no.

    AtenoAteno

    Existem diversos critrios que devem ser levados em considerao na escolha dos indicadores. Se-gundo Ruth (1995): os indicadores devem responder s questes

    que so perguntadas; os indicadores devem ser confiveis e apresen-

    tar validez (eficcia). Realmente devem mensu-rar o que est sendo medido;

    os indicadores devem apresentar natureza pr-tica e serem facilmente calculveis a partir de informaes disponveis imediatamente;

    os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e no distorcida, de forma que seja possvel compa-rar inputs e outputs;

    os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpre-tveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil compreenso, de forma que seja possvel agir.

    Seguem alguns tipos de indicadores com relao qualidade de prazos de entrega e inova-o de produto:

    com relao confiabilidade e pra-zos de entrega:

    percentual de entregas efetuadas a tempo;

    ndice de atraso dos pedidos; produo efetuada como percentu-

    al da programada; relao entre horas de processa-

    mento e prazo de entrega; com relao inovao:

    nmeros de lanamentos por uni-dade de tempo;

    tempo de ciclo para desenvolvi-mento de novos produtos.

  • 42

    Caro(a) aluno(a),

    importante compreender que cada empresa formula e utiliza diferentes indicadores para men-surar o seu desempenho. Este precisa mensurar o que realmente o gestor deseja, pois, caso contrrio, servir apenas como frmulas e nmeros matemticos.

    8.1 Resumo do Captulo

    8.2 Atividades Propostas

    1. Identifique os indicadores de desempenho utilizados em sua empresa e discuta em grupo que tipo de informao eles fornecem para os gestores.

    2. Cite e explique alguns fatores que devem ser levados em considerao na formulao e esco-lha de um indicador de desempenho.

  • 43

    REDE PERT/CPM9

    Querido(a) aluno(a),

    As redes Program Evaluation and Review Te-chnique/Critical Path Method (PERT/COM) (PUC--RS, 2008) so tcnicas de planejamento e contro-le de grandes projetos que permitem, a partir do escalonamento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto. importante que voc compreenda as principais vantagens obtidas atravs da utilizao desse mtodo:

    clareza e facilidade de compreenso das fases do projeto e do projeto como um todo;

    verificao das atividades; apresentao da coerncia tcnica do

    projeto;

    compreenso da lgica interna do pro-jeto;

    guia para execuo e controle do pro-jeto.

    As redes PERT evidenciam relaes de pre-cedncia entre atividades e permitem calcular o tempo total de durao do projeto, bem como o conjunto de atividades que necessitam de aten-o especial.

    Figura 12 Rede PERT.

    Fonte: PUC-RS (2008).

  • 44

    Em qualquer projeto, podem existir tarefas crticas. Um trajeto crtico uma sequncia de ta-refas crticas. Note que um projeto tem sempre, ao menos, um trajeto crtico, mas pode ter mais de um.

    O tempo mximo a quantidade de tem-po que uma tarefa que no crtica pode exceder em sua estimativa de durao sem atrasar o pro-jeto todo. Um grfico PERT pode ser usado para estimar o tempo total do projeto, encontrar as ta-refas crticas, os trajetos crticos e para computar o tempo mximo para cada tarefa que no seja crtica.

    Os grficos PERT descrevem a tarefa, a du-rao e a informao de dependncia das tarefas. Cada grfico comea em um n inicial, do qual a primeira tarefa ou as primeiras tarefas so origi-nadas.

    Cada tarefa representada por uma linha, que indica seu nome ou outro identificador, sua durao, o nmero de pessoas atribudas a ela e, em alguns casos, as iniciais do pessoal atribudo. A outra extremidade da linha da tarefa termina-da num outro n, que o comeo de outra tarefa. Cada tarefa conectada s suas tarefas sucessoras dessa maneira, o que d a forma de uma rede de ns e linhas conectadas. O grfico est comple-to quando todas as tarefas finais terminam no n de concluso ou final. Quando existe um tempo entre o fim de uma tarefa e o comeo de outra, o mtodo deve desenhar uma linha pontilhada en-

    DicionrioDicionrio

    Tarefa crtica: uma tarefa que no pode demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto inteiro (OLIVEIRA, 2000).

    AtenoAteno

    Se vrias tarefas comearem ao mesmo tempo, todas sero originadas desse n inicial.

    tre o fim da primeira tarefa e o comeo da tarefa dependente seguinte.

    Por sua vez, um grfico PERT pode ter pon-tos de reviso, ou seja, ns que so pontos de pa-rada do projeto para a sua anlise e reviso.

    Para Oliveira (2000), os grficos CPM so si-milares aos grficos PERT e, s vezes, so chama-dos grficos PERT/CPM. Em um grfico CPM, o tra-jeto crtico indicado. Um trajeto crtico consiste no conjunto de tarefas das quais depende o prazo do projeto. Embora no seja feito normalmente, um grfico CPM pode definir mltiplos trajetos igualmente crticos. As tarefas que caem no traje-to crtico devem ser destacadas de alguma manei-ra, de modo que possa ser dada ateno especial a elas. Uma maneira de destacar essas tarefas do trajeto crtico desenh-las com uma linha mais grossa que as demais linhas do grfico ou usar outra cor. As tarefas que caem no trajeto crtico devem receber ateno especial do gerente do projeto e do pessoal atribudo a ele. Um atraso no trajeto crtico pode atrasar todas as outras tarefas e adiar o trmino do projeto.

    Saiba maisSaiba mais

    necessrio incluir tarefas de reviso, remodelagem do projeto e documentao. Essas tarefas, que ge-ralmente no produzem material diretamente para o projeto, consomem tempo e so de suma impor-tncia para a concluso do projeto.

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    45

    9.1 Resumo do Captulo

    9.2 Atividades Propostas

    Caro(a) aluno(a),

    O desenvolvimento de um produto, processo ou reestruturao necessita de elaborao de um projeto. Neste captulo, vimos a tcnica utilizada na gesto de projetos denominada PERT, bem como as particularidades de cada elemento, a qual de extrema importncia para aqueles que trabalham em organizaes com estruturas projetadas e para aqueles que tm interesse em aprend-las para aplicar melhores tcnicas.

    1. O que so redes PERT/CPM e para que servem?

    2. O que so tarefas crticas?

  • 47

    Caro(a) aluno(a),

    Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos huma-nos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.

    Entre eles, existem o de poltica e diretrizes, normas e procedimentos, o manual do colabora-dor, o manual da organizao e de instrues es-pecficas.

    MANUAIS ADMINISTRATIVOS10

    DicionrioDicionrio

    Manual: um livro que traz noes essenciais so-bre uma matria.

    AtenoAteno

    O cuidado que se deve ter quanto elaborao do manual com relao linguagem a ser uti-lizada, que deve ser simples, consistente e clara, alm da preocupao contnua em atualiz-lo frequentemente, para que no haja informaes inconsistentes e obsoletas.

    Saiba maisSaiba mais

    A elaborao de manuais administrativos um dos primeiros passos para implantao da ISO 9000.

    10.1 Resumo do Captulo

    10.2 Atividade Proposta

    Caro(a) aluno(a),

    Os manuais administrativos so bastante teis para registrar informaes da organizao, facilitar a implantao de normas, procedimentos e funes administrativas, treinar recursos humanos, padronizar atividades, registrar processos, entre outros.

    1. Verifique se, na organizao em que voc trabalha, existem manuais administrativos e eles podem ser melhorados.

  • 49

    CONSIDERAES FINAIS11

    Caro(a) aluno(a),

    Em vista de todo o contedo abordado nesta disciplina, muito importante que outras referncias sejam consultadas para a construo slida de conhecimentos relacionados rea de estudo. Todos os assuntos abordados nesta apostila no esto esgotados e podem gerar outras discusses e abordagens.

    Os estudos na rea de administrao de empresas requerem constante atualizao; por isso, os conhecimentos adquiridos no so estticos. A disciplina OSM permite que o(a) aluno(a) tenha uma vi-so sistmica da empresa, contribuindo de forma que busque se aprofundar na rea especfica de seu interesse.

    Espera-se, que atravs desta, voc, leitor(a), tenha adquirido conhecimentos que possam auxili--lo(la) em sua atuao ou futura atuao nas organizaes, no alcance da eficincia e eficcia.

  • 51

    RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS

    CAPTULO 1

    1. Podemos considerar os departamentos de produo, marketing, financeiro, entre outros. Eles formaro o sistema.

    2. Os insumos para o processo compreendem as mquinas, equipamentos, pessoas, financeiros, entre outros. Eles sofrem processo de transformao sadas.

    CAPTULO 2

    1. Porque a organizao deve ser vista como um sistema composto de partes entradas, proces-samento e sadas , que podem sofrer influncias do ambiente externo.

    2. Motivao pelas atividades que executa; disposio fsica e iniciativa; senso crtico e analtico; poder de concentrao e criatividade etc.

    CAPTULO 3

    1. Vrios organogramas podem existir o(a) aluno(a) elabora.

    2. A autoridade aumenta. Por exemplo: supervisor para gerente; gerente para diretor; diretor para presidente.

    3. Quadro 1 do captulo 3.

    CAPTULO 4

    1. Quando se busca identificar a situao que o setor, departamento ou empresa encontra-se, de modo que seja possvel analisar e propor melhorias.

    2. Verificar item correspondente entrevista.

    3. O questionrio deve preencher trs objetivos bsicos: traduzir a informao necessria em um conjunto de questes especficas que os entrevistados possam e queiram responder, conter questes que motivem os entrevistados a completarem as entrevistas e questes elaboradas de modo que minimizem os erros das respostas.

  • 52

    CAPTULO 5

    1. Vrios arranjos fsicos podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).

    2. As unidades organizacionais que tm funes similares e relacionadas devem ser colocadas perto umas das outras, para reduo do tempo e distncia de transporte; relacionar as ope-raes necessrias nos diferentes processos para completar uma unidade de produto, entre outros.

    CAPTULO 6

    1. um sistema de gesto empresarial que integra todas as faces do negcio: o planejamento, a manufatura, a venda, as finanas, contribuindo com o melhor compartilhamento de informa-es dentro de uma organizao.

    2. Para que a tecnologia sirva realmente como suporte e beneficie a organizao como um todo, antes de tudo, necessrio que seja realizado um estudo abrangente da organizao, de ma-neira eficiente, de forma que seja possvel automatizar os processos, alcanando os objetivos esperados.

    CAPTULO 7

    1. Vrios formulrios podem existir elaborado pelo(a) aluno(a).

    2. Padronizao nas comunicaes, armazenamento de dados e informaes, funo de contro-le, entre outros.

    CAPTULO 8

    1. Vrias respostas podem existir, pois depende da empresa escolhida.

    2. Segundo Ruth (1995):

    os indicadores devem responder s questes que so perguntadas; os indicadores devem ser confiveis e apresentar validez (eficcia). Realmente devem

    mensurar o que est sendo medido;

    os indicadores devem apresentar natureza prtica e serem facilmente calculveis a partir de informaes disponveis imediatamente;

    os indicadores devem apresentar uma viso geral da situao encontrada no parcial e no distorcida, de forma que seja possvel comparar inputs e outputs;

    os indicadores devem servir no apenas para avaliar ou estimar, mas tambm como base para feedback dos gestores ou para melhorar onde necessrio. Eles devem ser interpre-tveis e apresentar significado complexo o bastante para refletir a situao real e de fcil compreenso, de forma que seja possvel agir.

  • Organizao, Sistemas e Mtodos

    53

    CAPTULO 9

    1. So tcnicas de planejamento e controle de grandes projetos que permitem, a partir do escalo-namento das diversas atividades, montar grficos e estudar o planejamento do projeto.

    2. So tarefas que no podem demorar mais tempo do que o estimado, para no atrasar o projeto inteiro.

    CAPTULO 10

    1. Atividade de pesquisa em campo.

  • 55

    REFERNCIAS

    AAKER, D. A.; KRUMAR, V.; DAY, G. S. Pesquisa de marketing. So Paulo: Atlas, 2001.

    ARAJO, L. C. G. Organizao, sistemas e mtodos. So Paulo: Atlas, s.d.

    CARDOSO, F. Apprimus incorpora tecnologia para melhorar nvel de servio. Tecnologstica, So Paulo, v. 8, n. 86, p. 28-35, jan. 2003.

    CAUTELA, A. L. Sistemas de informao na administrao de empresas. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1996.

    CHINELATO FILHO, J. O&M: integrado informtica. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 2000.

    COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Mtodos de pesquisas em administrao. Porto Alegre: Bookman, 2003.

    CORRA, H. L. Aspectos a considerar na seleo de uma soluo ERP para mdias empresas. 2004. Disponvel em: . Acesso em: 11 mar. 2008.

    CRUZ, T. Sistemas, organizao & mtodos: estudo integrado das novas tecnologias de informao. So Paulo: Atlas, 2002.

    FOINA, P. R. Tecnologia de informao: planejamento e gesto. So Paulo: Atlas, 2001.

    FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE (FNQ). Indicadores de desempenho. So Paulo, 2000.

    JAMIL, G. L. Repensando a TI na empresa moderna: atualizando a gesto com a tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Excel Books, 2001.

    LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Gerenciamento de sistema de informao. 3. ed. So Paulo: LTC, 2001.

    MALHOTRA, N. Pesquisa de marketing: uma orientao aplicada. Porto Alegre: Bookman, 2001.

    MARCOVITCH, J. Tecnologia da informao e estratgia empresarial. So Paulo: USP, 1996.

    MARTINEZ, E. O. Manual de investigacin comercial. Madri: Pirmide, 1981.

    OISHI, M. Gerncia por metas. Curitiba: CPDI, 2000.

    OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 10. ed. So Paulo: Atlas, 1998.

    OLIVEIRA, J. A. V. S. PERT-CPM. Disponvel em: . Acesso em: 11 de mar. 2008.

    PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO RIO GRANDE DO SUL (PUC-RS). PERT/CPM. Disponvel em: . Acesso em: 11 mar. 2008.

  • 56

    PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. The core competentes of the corporation. Harvard Business Review, Massachusetts, p. 79-91, May/June 1990.

    RODRIGUEZ, M. V. R.; FERRANTE, A. J. A tecnologia de informao e mudana organizacional. Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

    RUTH, A. Performance indicators in Bromley: purpose and practice. Bradford: Library Management, 1995. v. 16.

  • 57

    ANEXO

    Momento para descontrair

    A EXECUTIVA1

    Foi tudo muito rpido. A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, camba-leou, deu um gemido e apagou. Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal. Ainda meio zonza, atravessou-o e deu de cara com uma mirade de pessoas, todas vestindo cndidos camisoles e caminhando despreocupadas. Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos passantes:

    Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escritrio porque tenho um meeting importan-tssimo. Alis, acho que fui trazida para c por engano, porque meu convnio mdico classe A, e isto aqui est me parecendo mais um pronto-socorro. Onde que ns estamos?

    No cu.

    No cu?...

    . Tipo assim, o cu, aquele. Com querubins voando e coisas do gnero.

    Que isso amigo, voc est com gozao?

    Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

    Apesar das bvias evidncias (nenhuma poluio, todo mundo sorrindo, ningum usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que havia mesmo apitado na curva. Ten-tou ento o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infalveis tcnicas avanadas de negociao, de que aquela situao era inaceitvel.

    Porque, ponderou, dali a uma semana ela iria receber o bnus anual, alm de estar fortemente cotada para assumir a posio de presidente do conselho de administrao da empresa. E foi a que o interlocutor sugeriu:

    Talvez seja melhor voc conversar com Pedro, o sndico.

    ? E como que eu marco uma audincia? Ele tem secretria?

    No, no. Basta estalar os dedos e ele aparece.

    Assim? [...]

    Pois no?

    A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem. sua frente, imponente, segurando uma cha-ve que mais parecia um martelo, estava o prprio Pedro.

    Mas a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situaes inesperadas e reagiu rapidinho:

    1 Autor desconhecido.

  • 58

    Bom dia. Muito prazer. Belas sandlias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

    Executiva... Que palavra estranha. De que sculo voc veio?

    Do 21. O distinto vai me dizer que no conhece o termo executiva?

    J ouvi falar. Mas no do meu tempo.

    Foi ento que a executiva bem-sucedida teve um insight. A mxima autoridade ali no paraso apa-rentava ser um zero esquerda em modernas tcnicas de gesto empresarial. Logo, com seu brilhante currculo tecnocrtico, a executiva poderia rapidamente assumir uma posio hierrquica, por assim di-zer, celestial ali na organizao.

    Sabe, meu caro Pedro, se voc me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta. Basta olhar para esse povo todo a, s batendo papo e andando a toa, para perceber que aqui no Paraso h enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade sistmica.

    mesmo?

    Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, no vejo ningum usando crach. Como que a gente sabe quem quem aqui, e quem faz o qu?

    Ah, no sabemos.

    Headcount, ento, no deve constar em nenhum versculo, correto?

    H?

    Entendeu o meu ponto? Sem controle, h disperso. E disperso gera desmotivao. Com o tem-po, isto aqui vai acabar virando uma anarquia. Mas ns dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples programa de targets individuais e avaliao de performance.

    Que interessante...

    Depois, mais no mdio prazo, assim que os fundamentos estiverem slidos e o pessoal comear a reclamar da presso e a ficar estressado, a gente acalma a galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional impactante, tipo: O melhor.

    INTRODUO1 OSM1.2 Resumo do Captulo1.3 Atividades Propostas

    2 O PROFISSIONAL DE OSM2.1 Resumo do Captulo2.2 Atividades Propostas

    3ESTRUTURA ORGANIZACIONAL3.1 Responsabilidade3.2 Autoridade3.1 Resumo do Captulo3.2 Atividades Propostas

    4DIAGNSTICO DA SITUAO ATUAL EM QUE A ORGANIZAO ENCONTRA-SE4.1 Tcnica de Levantamento de Dados e Informaes4.2 Resumo do Captulo4.3 Atividades Propostas

    5 ARRANJO FSICO5.1 Resumo do Captulo5.2 Atividades Propostas

    6 OSM E A TECNOLOGIA DA INFORMAO6.1 Resumo do Captulo6.2 Resumo do Captulo

    7FORMULRIOS7.1 Resumo do Captulo7.2 Atividades Propostas

    8 INDICADORES8.1 Resumo do Captulo8.1 Resumo do Captulo

    9 REDE PERT/CPM9.1 Resumo do Captulo9.2 Resumo do Captulo

    10 MANUAIS ADMINISTRATIVOS

    11 CONSIDERAES FINAIS

    RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTASREFERNCIASANEXO