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GESTOR DE PEQUENOS HOTIS E POUSADAS

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SENAC - SERVIO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

Conselho Regional Jos Evaristo dos Santos Presidente

Departamento Regional de Gois Felicidade Maria de Faria Melo Diretora Regional

Maria de Lourdes Martins Narciso Diretora de Educao Profissional

Maria Helena de Podest Diretora Recursos Humanos

Maria Cndida Rodrigues Diretora Financeira

Girsei Severino de Paula Diretor Administrativo

Ronaldo de Sousa Ramos Diretor da Tecnologia da Informao

Coordenao de Apoio Tcnico Amlia Cardoso da Silva Aguiar Anglica Cristina Pereira Aparecida de Castro Clemente Carla Baylo de Carvalho Cludia Mrcia Alencar Costa Pereira Dlcio Marques da Costa Mrcia Neves Rocha de Oliveira Rmulo Criston Gomes Nascimento Veronzia Theodoro Luz

Elaborao Alessandra Gomes Ribeiro Carvalho Snia Baylo de Carvalho

Diagramao Tatiane Aquino de Sousa

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SUMRIO

1. INTRODUO ...................................................................................................................... 5 2. ORGANIZAO HOTELEIRA DE PEQUENOS HOTIS E POUSADAS ............................. 6

2.1. Estrutura Hoteleira ............................................................................................................ 6 2.2. Viso Sistmica da Hotelaria ............................................................................................. 7

3. O GESTOR DO HOTEL OU POUSADA ............................................................................... 8 3.1. Apresentao, Postura e Conduta do Lder/Gerente ........................................................11 3.2. Qualidades Pessoais dos Lideres/Gerentes .....................................................................11 3.3. Competncias ..................................................................................................................12 3.4. Atribuies do Gestor/Gerente .........................................................................................16 3.5. Perfil Ocupacional do Gestor ............................................................................................19

3.5.1 Papis Gerenciais ...................................................................................................... 22 3.5.2 Organizao da agenda ............................................................................................. 25 3.5.3 Relaes de Trabalho do Gerente com os Diversos Setores ..................................... 29 3.5.4 tica na Gerncia Hoteleira ....................................................................................... 34 3.5.5 Postura do(a) Gerente ............................................................................................... 36 3.5.6 Saber Ouvir ................................................................................................................ 37 3.5.7 Motivao .................................................................................................................. 38 3.5.8 Liderana ................................................................................................................... 40 3.5.9 Eficincia e Eficcia ................................................................................................... 43

4. O HOTEL ............................................................................................................................ 46 4.1 Gesto Operacional ..........................................................................................................46

4.1.1 Departamento de Recepo ...................................................................................... 46 4.1.2 Departamento de Governana ................................................................................... 51 4.1.3 O Ciclo Do Hspede .................................................................................................. 57

4.2 Alimentos E Bebidas A&B ..............................................................................................60 4.2.1 Tcnicas de Servios ............................................................................................... 62 4.2.2 Principais Funes de Salo ...................................................................................... 65 4.2.3 Principais Funes da Brigada da Cozinha ................................................................ 68

4.3 Gesto Administrativa .......................................................................................................70 4.3.1 Departamento de Manuteno ................................................................................... 70 4.3.2 Departamento de Recursos Humanos ....................................................................... 72 a. O Gestor e a Responsabilidade do Treinamento ......................................................... 74 4.3.3 Departamento Controles Gerenciais .......................................................................... 77

4.4 Marketing, Vendas e Eventos no Ambiente Hoteleiro ........................................................86 4.4.1 O Posicionamento do Hotel........................................................................................ 86 4.4.2 Estratgias de Promoo e Divulgao do Hotel ....................................................... 87 4.4.3 Vendas em Hotelaria.................................................................................................. 87 4.4.4 Mercado de Eventos .................................................................................................. 88 4.4.5 Evento no Contexto do Turismo ................................................................................. 89

5. MATERIAL PARA LEITURA COMPLEMENTAR ................................................................ 92 6. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................... 97

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1. INTRODUO

Diante do cenrio atual, onde as modificaes so constantes, e em virtude dos avanos tecnolgicos e a facilidade do acesso s informaes em tempo real, o cliente tem recebido cada vez mais informaes sobre seus direitos, consequentemente mais exigente em relao aos servios e produtos disponveis. Desta forma, administrar um hotel nos tempos atuais requer dedicao, pois qualquer detalhe pode e ir fazer a diferena. Assim a conduo desse processo deve seguir uma linha onde o fator humano, o fator produto e o fator servio devem estar intimamente ligados, uma vez que o sucesso ou o fracasso tambm esto diretamente relacionados, dependendo da forma como ele ser conduzido.

Um hotel totalmente voltado para o servio e deve focar seus esforos nos conceitos de hospitalidade, trabalhando permanentemente com o olho na qualidade do seu produto e na eficincia de seus colaboradores. Por isso, fundamental estarem alinhados e prontos para enfrentar os desafios que este setor apresenta.

Portanto, mediante as necessidades que o mercado exige, imprescindvel a atualizao das ferramentas de gesto dos estabelecimentos hoteleiros, para isso preciso focar todos os esforos na qualidade de servios e no atendimento ao cliente.

O objetivo deste curso propiciar aos gerentes e futuros gerentes de meios de hospedagem o conhecimento das atividades pertinentes ao seu cargo, facilitando o desenvolvimento das mesmas, otimizando o planejamento e proporcionando uma viso mais holstica do seu desempenho profissional, da produtividade e rentabilidade do estabelecimento hoteleiro.

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2. ORGANIZAO HOTELEIRA DE PEQUENOS HOTIS E POUSADAS

2.1. Estrutura Hoteleira

Todo hotel uma empresa pblica destinada a comercializao de servios de alojamento, alimentao e entretenimento. Um empreendimento voltado a atender s necessidades bsicas de pessoas que esto longe de suas residncias e necessitam de dormir, comer, segurana, conforto, bem estar, informao e entreter-se.

Para tanto necessita de uma srie de servios e pessoas que trabalham em prol de um objetivo comum, ou seja, oferecer ao hspede o melhor servio, melhor atendimento, a mxima satisfao com preo justo. Satisfazer as necessidades do hspede significa o envolvimento de diversos setores, tanto operacionais: Recepo, Governana, Lazer, Eventos, Alimentos e Bebidas (A&B) e manuteno; quanto administrativos: financeiro, compras, almoxarifado, recursos humanos e outros que, dependendo do tamanho e estrutura do hotel podem ser setores independentes ou ser concentrado na figura da gerncia, situao muito comum em pequenos hotis.

Na figura abaixo temos uma representao genrica onde as funes administrativas esto concentradas na figura da gerncia, que por sua vez tem o papel de proporcionar as condies necessrias para que os setores operacionais possam desenvolver suas atividades dirias em busca da satisfao do hspede.

Manuteno

Alimentos e Bebidas

Recepo/Reservas

Gerncia Toda a parte administrati

Governana

Marketing/ Vendas/ Eventos

Lazer e Recreao

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Todo empreendimento de hospedagem possui uma estrutura organizacional que pode ser dividida em duas partes: administrativa e operacional, conforme percebido na representao grfica acima.

2.2. Viso Sistmica da Hotelaria

A organizao de um hotel ocorre a partir da dimenso das instalaes, dos recursos humanos e dos equipamentos, necessrios para o seu funcionamento. A diviso racional do trabalho feita com a criao de rgos e postos de trabalho. O fornecimento de hospedagem, segurana, alimentao e demais servios prprios atividade de receber a sua principal finalidade.

O hotel pode ser caracterizado como um sistema, como demonstrado na figura abaixo, composto de vrios subsistemas ou reas, denominadas de Unidades Gerenciais Bsicas e no interior de cada uma delas que as pessoas executam suas tarefas ou realizam as suas atividades. Cada rea pode ser subdividida em unidades menores. A rea de hospedagem, especificamente, subdividida em recepo, telefonia e governana.

rea de hospedagem Exerce funes de recepo, telefonia e governana.

Por sua vez, a governana pode ser subdividida em (lavanderia, servios gerais e outros servios);

rea administrativa Exerce funes de compras, contabilidade e controles. Pode ser subdividida nas seguintes reas: Gerncia Geral, Financeiro, Recursos Humanos, Marketing e outros servios. O marketing, por exemplo, pode ser subdividido em Comercial, Vendas, Relaes Pblicas, Eventos e Reservas.

rea de Alimentos e Bebidas

Exerce funes de cozinha, restaurante e almoxarifado. Pode ser subdividido em restaurante, bar, cozinha, eventos, room-service e outros servios.

Fonte: EVMH 2011

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De acordo com Castelli (2008) os departamentos bsicos para o desenvolvimento da prestao de servio hoteleira esto presentes em todo hotel, mudando somente o tamanho e a forma de organizar esses setores.

So eles:

rea de Hospedagem: Reservas, Recepo, Concirge ou Portaria Social, Telefonia; rea de Hospedagem: Governana com Camareiras, Servios Gerais, Jardinagem,

Lavandeira;

Lazer;

Alimentos e Bebidas: restaurantes de todas as tipologias (churrascaria, tipico,internacional, etc), coffeeshop, salo de caf, bares, banquete, cafeterias, lancherias, danceterias, pub, e outros; cozinha, copa.

rea Administrativo/Financeiro: Recursos Humanos, Administrao Geral, Portaria de Servios, Almoxarifado, Compras, Manuteno, Custos e Controladoria.

Departamento Comercial: Comunicao e Marketing, Vendas e Eventos.

3. O GESTOR DO HOTEL OU POUSADA

Os trabalhos em hotelaria exigem que as pessoas desempenhem diferentes papis na sua rotina do dia a dia. Ou seja, necessria muita habilidade nos contatos dirios e preparo para prestar todo tipo de informaes ou auxlio solicitado pelos hspedes. Isso tambm envolve o bom comportamento de um funcionrio/colaborador, pois estes so peas de mxima importncia para que o funcionamento de um hotel seja perfeito e o mesmo bem administrado. Este comportamento envolve vrios aspectos, dependendo do carter e da educao de cada indivduo, portanto importante que o funcionrio/colaborador tenha vontade e boa formao educacional e moral, para chegar a ser um bom profissional.

O bom profissional e principalmente um excelente gestor deve ser educado e dedicado com todos, clientes internos, externos e inclusive com crianas e especialmente com idosos. Outros deveres do gestor so: possuir integridade pessoal, senso de

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organizao, ser pontual, ter capacidade de acompanhamento e cooperao, tolerncia, ter interesse e respeito pelos colegas e subordinados, ser autodisciplinado e perseverante, manter boa higiene e apresentao pessoal e principalmente, ser plenamente comprometido com a empresa. Assim, neste contexto, boas relaes so fundamentais, e determinam um bom xito em seu trabalho na empresa.

O Servio de hospedagem prestado pelos hotis, pousadas e similares, bem como o atendimento fornecido pelas equipes possuem caractersticas prprias e embora deva ser impessoal, no sentido de que todos os hspedes recebam o mesmo atendimento, no se pode esquecer de que deve ter um toque de personalizao e individualizao, fugindo da robotizao e buscando a padronizao, o que ir garantir que o atendimento seja prestado com excelncia e com qualidade, o gestor deve ter sempre e mente essa diretriz.

Ao hospedar-se, o cliente de hotel traz consigo vrios hbitos pessoais, que fazem parte de sua vida particular e que ele procura manter mesmo fora de casa. O hspede deve sentir que o hotel a extenso de seu lar e esse sentimento pode ser proporcionado pela equipe do hotel.

Durante toda a permanncia do cliente este considerado a pessoa mais importante do hotel. Ele nunca depende de ns; somos ns que dependemos dele. Nunca fazemos favor em servi-lo; nosso dever trabalhar para que ele seja bem atendido imediatamente, sempre que possvel. Ele sempre tem razo, devemos satisfaz-lo, sem nos esquecermos de defender os interesses da Empresa.

Existem vrios e diferentes tipos de clientes de hotel e a equipe hoteleira e em especial o gestor deve reconhecer as diferenas de comportamento desses hspedes. So eles: homens de negcio, executivos, turistas de diversos lugares (viajando em grupo ou individualmente) e culturas, grupos familiares, grupos em convenes ou grupos esportivos, etc.

O exerccio do cargo gerencial exige uma combinao de capacidade de anlise e de sntese, integridade, percepo aguada, iniciativa e habilidade social. Os lideres podem ser definidos pela funo que exercem e pela contribuio que deles esperamos. O que distingue os lderes

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de outros profissionais a funo que somente ele, e ningum mais, pode realizar. A contribuio maior que se espera de um lder eficiente que saiba orientar seus colaboradores, capacitando-os a um desempenho a contento. a viso e a responsabilidade moral que, em ltima anlise definem um bom administrador. Em termos gerais, o lder responsvel pelo cumprimento dos objetivos da empresa.

O gerente um lder, aquele que se dedica quase integralmente a decidir como as aes devem ocorrer, determinando o trabalho a ser feito pelos outros, planejando e organizando as atividades deles, transmitindo-lhes instrues e conselhos, medindo seus desempenhos. O gerente precisa aprender a administrar seu tempo com atribuies que lhe so inerentes.

O gerente, portanto, um gestor, responsvel pela gesto administrativa e operacional do hotel ou Pousada em que trabalha. Gesto um processo social que envolve a responsabilidade pelo planejamento eficiente e econmico e pela regulao das operaes de uma empresa, em cumprimento a propsitos ou tarefas. Tal responsabilidade envolve:

a) Julgamento e deciso na determinao de planos, e no uso de dados para controlar o desempenho e a evoluo das aes, de acordo com esses planos;

b) Orientao, integrao, motivao e superviso dos recursos humanos que integram a unidade e executam as operaes.

As principais atividades da gesto podem ser consideradas:

O esclarecimento de objetivos e polticas do estabelecimento;

O planejamento do trabalho a ser executado dentro dos padres estabelecidos;

A organizao e a distribuio de atividades e tarefas;

A orientao e o acompanhamento das atividades dos colaboradores;

O controle do desempenho da equipe;

O controle financeiro do hotel ou pousada sob sua responsabilidade.

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3.1. Apresentao, Postura e Conduta do Lder/Gerente

O lder/gerente um modelo para sua equipe. Ele o exemplo a ser seguido, pois dele emanam as diretrizes, decises e prticas determinadas pela organizao.

E, para que tudo saia como planejado o lder/gerente precisa:

Ser pontual;

Estar sempre com a vestimenta e a higiene pessoal impecveis dentro do estabelecido;

Ter a postura profissional compatvel com sua funo, ou seja, no deixar que as relaes interpessoais ultrapassem o limite do profissionalismo;

Cultivar e demonstrar bons hbitos de conduta e de etiqueta profissional;

Ser amvel, educado, bem humorado e ter jogo de cintura para resolver conflitos;

Ser humilde e justo; no tomar partidos; analisar sempre os dois lados do problema;

Saber expressar sua opinio com sabedoria;

Saber reconhecer erros, bem como, defender suas ideias se acha que est correto;

Saber impor respeito sem se aproveitar da sua posio;

Ser flexvel;

3.2. Qualidades Pessoais dos Lideres/Gerentes

Apesar de no existir uma personalidade gerencial, algumas caractersticas tendem a se destacar quando grupos de lideres/gerentes bem-sucedidos so estudados. So elas:

Objetividade: capacidade para exercer o poder de deciso, de forma objetiva; Inteligncia: bom nvel intelectual associado praticidade e bom senso;

Responsabilidade: disposio para enfrentar desafios, assumindo as consequncias de suas decises;

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Estabilidade: capacidade emocional de suportar presses e revezes da atividade profissional;

Boa capacidade de relacionamento interpessoal: bom relacionamento humano, demonstrao de liderana positiva, senso de integridade e justia;

Viso sistmica da organizao: percepo da organizao como um todo, evitando decises que favoream apenas um determinado departamento ou funo;

Capacidade para organizar e solucionar: tomar decises e ser capaz de assumir riscos em situaes problemticas que exigem solues.

Pr-atividade: estar sempre pronto para responder ao que lhe solicitado de forma eficiente e eficaz (com rapidez, da forma correta, alcanando resultados).

Capacidade de resilincia: capacidade de lidar com as adversidades de forma tranquila e competente (lidar com as incertezas).

Liderana: capacidade de exercer o poder com responsabilidade obtendo consenso sem coero (sem ser autoritrio). Tcnicas de utilizao do poder: percia, controle sobre a informao, permuta, influncia indireta, carisma, lidar com a incerteza

3.3. Competncias

O lder/gerente deve estar preocupado em aumentar continuamente sua competncia tcnica e profissional, deve ter conscincia de que as situaes no so mais ordenadas e estruturadas como antigamente. Deve ainda estar consciente de que o sucesso no s de sua competncia, mas de sua interao com o grupo, integrando informaes e compartilhando responsabilidades.

Liderar/gerenciar pensar, decidir e agir, fazer acontecer, obter resultados. Resultados esses que, alm de serem definidos, previstos, analisados e avaliados, tm a caracterstica especial de serem alcanados atravs das pessoas envolvidas, em constante interao. Assim, a gesto moderna deve ser compreendida em dois sentidos:

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Tcnico Domnio de tcnicas administrativas, as quais permitem compreenso, manejo e soluo dos problemas organizacionais.

Criativo Existncia de situaes imprevisveis e de ocasies de interao humana, que lhe conferem a dimenso do intuitivo, do emocional e do espontneo.

Dessa forma considera-se que o lder/gerente deve ter algumas competncias especficas abaixo dimensionadas:

Dimenso tcnica: ligada ao contedo da funo, a tecnologia do produto; compreende o conhecimento especfico dentro da especialidade de rea de atuao.

Dimenso administrativa: exigncia de conhecimentos e habilidades sobre o ato de planejar, organizar, coordenar, controlar, avaliar e acompanhar a execuo das atividades que lhe esto afetas. Ex: elaborao de oramento, definio de um determinado programa entre outros.

Dimenso psicossocial: abrange os conhecimentos e habilidades relativos aos recursos psicolgicos do lder/gerente (criatividade, motivao, segurana, controle emocional, etc.) e aqueles relacionados a sua interao com pessoas e grupos. Ex: estabelecimento de grupos de trabalho ou inter-relacionamento de setores para a consecuo de determinado trabalho.

Dimenso poltica: determina o grau de autonomia e deciso que possui; a capacidade de influenciar as aes da empresa, de realizar o planejado. Ex: alterao das etapas de processos de trabalho, substituio de pessoas encarregadas de tarefas especiais.

As caractersticas de julgamento, de deciso e liderana, de enfrentar riscos e incertezas independem do nvel hierrquico ocupado. Planejar, organizar, integrar, motivar, optar, decidir, so aes que dizem respeito tanto a direo de uma empresa, quanto ao nvel de gerncia operacional. A amplitude do raio varia, e cada lder/gerente, em sua rea, contribui para a organizao ao exercer bem o seu papel.

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Obs.: As caractersticas imprescindveis ao cargo de gestor so a liderana, a iniciativa, a autodisciplina e muita habilidade para organizar o trabalho de outras pessoas, delegar e cobrar responsabilidade e resultados, alm de servir de modelo para os colaboradores que lideram. H ainda uma caracterstica relevante: a responsabilidade de colocar em prtica as diretrizes estabelecidas pelos proprietrios do estabelecimento hoteleiro.

a. O gerente de Hotel ou Pousada Deve Ser Capaz de:

Conhecer e compreender o empreendimento hoteleiro como um todo, gerenciando as especificidades de seu hotel ou pousada dentro dos padres estabelecidos;

Adquirir novos conhecimentos, novas atitudes e novos valores em relao ao processo de gerenciar pessoas;

Ser um comunicador eficiente;

Fortalecer sua capacidade de anlise de problemas;

Conscientizar-se de seu prprio estilo gerencial;

Obter habilidades para uma ao mais eficaz em determinados contextos organizacionais;

Ter iniciativa;

Conhecer e saber preencher formulrios de sua competncia;

Aumentar receita;

Produzir um nvel de lucro correspondente ao planejamento estabelecido;

Ser criativo, mas no passar por cima das normas da empresa.

b. Responsabilidades

Cumprir a misso e o propsito especficos da empresa; Tornar o trabalho produtivo e o trabalhador dedicado;

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Administrar conflitos e responsabilidades; Responsabilizar-se pelo sucesso da implantao de programas de qualidade

(ex: 5S: descarte, organizao, limpeza, higiene e ordem mantida) em seu hotel ou pousada;

Comunicar-se com a equipe, mant-la unida, motivada e comprometida com os padres exigidos;

Responder juridicamente pelo hotel/pousada; Responder por qualquer dano material ou no em seu hotel/pousada (sutes,

recepo, reas comuns, etc.). Responsabilizar-se pelo controle efetivo de todos os equipamentos e

respectivas peas, bem como, materiais, utenslios, etc., em seu hotel/pousada; Manter a organizao e o controle dos almoxarifados; Providenciar o levantamento de estoques, materiais e equipamentos; Recrutar, entrevistar, selecionar recursos humanos com o auxlio da diretoria; Treinar sua equipe de recepcionistas, bem como, acompanhar e dar suporte ao

treinamento de governana; Responder pela manuteno corretiva e preventiva em seu hotel/pousada

(controlar e conferir todos os reparos executados e os que devero ser realizados).

Responsabilizar-se pelos recursos financeiros (caixa, lucratividade) e recursos humanos (postura profissional);

Responsabilizar-se pela manuteno das informaes do registro de patrimnio repassando as mesmas ao proprietrio do hotel ou pousada;

Manter os equipamentos imobilizados com cadastro patrimonial; Criar um clima harmnico e agradvel seu hotel ou pousada; Motivar sempre sua equipe; Vestir a camisa da organizao; Responder pela segurana do caixa e do prdio (atividade delegada); Responsabilidade pela licena, higiene, sade, segurana e equipamento de

incndio; Desenvolver vendas;

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Promover localmente a empresa dentro de um programa integrado de marketing.

3.4. Atribuies do Gestor/Gerente

o responsvel pela Administrao e Operao do Hotel, ele reporta-se Diretoria e as funes do cargo so: Atender as necessidades dos hspedes e funcionrios, prevendo e superando suas

expectativas, para atingir a rentabilidade e metas de servios de acordo com a poltica e os procedimentos do hotel;

reas de Responsabilidade - Prever as necessidades dos diretores e superar suas expectativas ao ultrapassar as metas estabelecidas pelos mesmos;

Estabelecer e informar os objetivos ao seu corpo gerencial;

Desenvolver estratgias para atingir os objetivos;

Desenvolver e executar um plano de marketing e acompanhar o departamento de vendas na implantao do mesmo;

Atingir os objetivos de rentabilidade estabelecendo e executando o oramento patrimonial e o operacional;

Supervisionar os resultados operacionais e fazer uma previso de oramento;

Manter e estabelecer o valor comercial e o ativo do hotel;

Maximizar o lucro por Unidade Habitacional/apartamento disponvel;

Superar as expectativas dos hspedes, certificando-se de que a equipe oferea um servio de qualidade, observando o percentual de reclamaes dos mesmos e a lista de sugestes;

Informar aos funcionrios os objetivos do Servio de Qualidade prestado aos hspedes;

Realizar as metas objetivando a satisfao dos clientes;

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Supervisionar o servio prestado ao hspede, treinando os funcionrios permanentemente;

Certificar-se de que os colaboradores recebam treinamento periodicamente;

Verificar o grau de satisfao do cliente e suas necessidades, revendo as pesquisas de opinio atravs de comentrios escritos e falados dos hspedes;

Conduzir de forma programada os treinamentos voltados para a qualidade;

Satisfazer e ultrapassar as expectativas dos funcionrios, utilizando recursos de liderana e tcnicas de motivao para maximizar a produtividade dos mesmos, melhorando a apreciao nos comentrios dos hspedes;

Desenvolver estratgias para garantir a satisfao da equipe;

Selecionar profissionais qualificados e providenciar para que sejam orientados e treinados adequadamente;

Criar um ambiente de trabalho sadio para os funcionrios;

Determinar e comunicar aos funcionrios os padres de desempenho e avaliar regularmente a atuao de cada um deles, recomendando ajustes para desempenho organizacional e na gesto de pessoas;

Desenvolver ao mximo o potencial dos colaboradores e prepar-los para futuras oportunidades e promoes;

Certificar-se de que a disciplina seja atuante dentro dos preceitos do hotel e agir sempre com coerncia, imparcialidade e respeito ao prximo;

Utilizar eficientemente os recursos do hotel, comunicando-se regularmente com os seus proprietrios;

Manter a diretoria informada sobre as ocorrncias e solicitar suporte nos assuntos mais importantes;

Adotar a poltica e os procedimentos do hotel e certificar-se se as mesmas esto de acordo com as leis federais e estaduais;

Trabalhar e conduzir sua gesto de forma tica;

Motivar sua equipe e manter-se motivado;

Adotar os princpios da liderana;

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Acerto de caixa dirio, encaminhamento para o banco; pagamento de fornecedores; despesas operacionais e com os colaboradores;

Fornecer informao sobre salrios providenciar pagamento de pessoal, vale transporte, adiantamento salarial, etc.;

Completar reembolsos semanais;

Controlar as despesas em termos percentuais (salrios, materiais, compras, manuteno, etc.);

Manter e desenvolver o oramento de vendas atravs de ferramentas como: pontos de equilbrio (break-even-point), Mark up (margem de lucro), informaes cadastradas no sistema operacional da Rede, entre outros;

Manuteno de margem bruta (comida, bebidas alcolicas, etc.); Controlar a manuteno rotineira e preventiva de sua unidade (reas internas e externas)

com o auxlio do planto de manuteno no que lhe compete (atentar-se as observaes feitas nos plantes de manuteno);

Contratar, acompanhar\avaliar o desempenho profissional e demitir colaboradores (conduzir casos especiais ao conselho administrativo: parentes, algum envolvimento pessoal com a diretoria, doena, antiguidade, atrito);

Negociar com clientes, avarias nas sutes (instruir os recepcionistas para cobrana dos prejuzos);

Controle de estoque e compras semanais e mensais (formulrios e relatrios); Manter o nvel de estoque (mximo, ponto de reposio, mnimo); Garantir que haja suprimentos suficientes para a empresa e que sejam de boa qualidade,

observando as marcas estabelecidas, bem como, os prazos de validade dos produtos;

Participar das reunies peridicas solicitadas pelas diretorias;

Fazer reunies peridicas com sua equipe, registrar em ata e encaminhar cpia a diretoria administrativo operacional e comercial;

Elaborar escala de trabalho, garantindo nveis adequados para o negcio;

Emitir relatrios peridicos de sua unidade utilizando como ferramenta as informaes contidas no sistema (vendas de produtos e dos aptos, controle de estoque, manuteno, objetos esquecidos etc.);

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Elaborar relatrio meta padro e repass-lo as diretorias nas datas por elas estabelecidas;

Resolver os problemas mantendo-se ntegro as normas da organizao;

Fazer no mnimo dois (02) oramentos para qualquer tipo de compras / manuteno que sejam de valor relevante. Comparar preos observando custo benefcio tendo liberdade de deciso da compra.

Realizar quatro (04) plantes noturnos e um de final de semana no ms.

3.5. Perfil Ocupacional do Gestor

de suma importncia que todo gestor desenvolva um estilo de gesto e para isso dever estudar e conhecer bem: seus subordinados, a empresa onde trabalha, levando em conta suas normas e procedimentos. A partir da, poder organizar as tarefas, controlando as atividades e liderando o trabalho de seus subordinados. fundamental que o gestor tenha conhecimentos tcnicos suficientes para resolver eventuais problemas que possam surgir de maneira eficaz e, alm disso, poder oferecer orientao precisa aos seus funcionrios.

O gestor deve ter uma viso completa e clara no apenas do fluxo do trabalho pelo qual responsvel, mas tambm da importncia e da influncia direta que este trabalho exerce dentro da empresa. So tarefas bsicas de um bom gestor:

Planejar: o planejamento eficaz assegura o desenvolvimento lgico e ordenado das tarefas do setor. A supervisora planeja o trabalho de seus subordinados definindo:

o que fazer;

como fazer;

quem deve fazer;

quando fazer.

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Delegar: a arte de fazer o trabalho necessrio atravs de outras pessoas. Como o gestor responsvel por atingir objetivos atravs de sua equipe, imprescindvel que ele domine a arte de delegar, que compreende:

Designao de tarefas;

Delegao de autoridade para execuo de tarefas;

Exigncia da responsabilidade para sua execuo;

Treinamento;

Acompanhamento.

Treinar: meio sistemtico de preparar o funcionrio para o cargo. Um bom treinamento permitir que a equipe seja:

Produtiva,

Motivada,

Confiante.

Esclarecimento dos objetivos e polticas Os objetivos so as metas a serem atingidas e os resultados finais desejados. A poltica da empresa fornece as diretrizes para a operao da organizao, determina a linha de ao a ser seguida. O devido esclarecimento a respeito dos objetivos e polticas da empresa pr-requisito no processo de gesto, para garantir resultados positivos. Caso contrrio faltar uma base segura ao gerente para a tomada de decises e para o comando de sua equipe de trabalho.

Planejamento do trabalho O planejamento determina as linhas de ao a serem seguidas visando conquista dos objetivos e dos resultados finais desejados. Por exemplo, em relao s taxas de ocupao, procedimentos financeiros ou desempenho de vendas. Um planejamento bem fundamentado essencial para que a equipe de colaboradores saiba o que fazer e se conscientize das expectativas que recaem sobre ela, por exemplo, o tempo ideal

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e a sequncia das operaes, os mtodos pelos quais as operaes so executadas e os padres de desempenho medidos.

Organizao As diversas atividades so divididas entre os colaboradores. Organizar implica em estruturar reas relacionadas a tais atividades, como recepo, governana, alimentos e bebidas, manuteno, compras, almoxarifado, finanas, etc. A empresa estabelece o modelo ao qual a gerncia deve se enquadrar; o que torna possvel a execuo do trabalho e envolve a distribuio de tarefas e responsabilidades, nveis de autoridade hierrquica, relacionamentos profissionais e coordenao entre indivduos, grupos e setores.

Orientao a equipe responsabilidade do gerente estimular sua equipe a trabalhar com afinco e eficincia. A isso chama-se motivar. sem dvida parte do trabalho do gerente motivar seus colaboradores e proporcionar-lhes satisfao com suas atividades, mas h mais a fazer. A equipe tambm precisa ser treinada, orientada e acompanhada pelo gerente, o que representa segurana para alcanar alto nvel de desempenho. Aos colaboradores compete seguir estritamente as polticas traadas pela empresa. atribuio de o gerente avaliar se a equipe sob sua responsabilidade tem capacidade profissional e atende as expectativas da empresa.

Controle de desempenho O controle um fator indispensvel a gerncia efetiva. Por meio dele, verifica-se at que ponto foi ou esto sendo alcanados os objetivos e alvos do planejamento. Esse controle exercido pelo gerente muito mais do que um meio de fiscalizar atitudes ou de exercitar a autoridade sobre a equipe. No deve, portanto, ser interpretado de forma negativa, pois visa a produtividade. Sistemas eficientes de controle so desenvolvidos pelas organizaes para monitorar o desempenho e o progresso que atingem, deixando todo o quadro funcional a par da situao e orientando operaes futuras e o desenvolvimento dos recursos humanos. O controle completa o ciclo de

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atividades gerenciais, constituindo-se em um aspecto essencial do processo de gesto.

3.5.1 Papis Gerenciais

A ideia tradicional do gerente como algum que organiza, coordena, planeja e controla no sempre fcil de relacionar ao que se observa nas suas atividades. mais adequado definir o trabalho dos gerentes como diversificado, onde se desempenha vrios papis, ou um conjunto organizado de comportamento identificado em uma determinada posio. Esses papis so divididos em trs grupos principais:

a. Papis Interpessoais

Referem-se a relaes com outras pessoas e surgem do status e da autoridade do gerente.

1- O papel de testa - de - ferro o mais simples entre os papis gerenciais. O gerente um smbolo e representa a organizao em situaes formais, como na assinatura de documentos, em acontecimentos sociais importantes, causas judiciais trabalhistas etc. O gerente tambm est disponvel para as pessoas em que insistem em ter acesso ao top; por exemplo, um cliente que tenha uma reclamao sria a fazer sobre um integrante da equipe de trabalho.

2- O papel de lder um dos mais significativos e est presente em todas as atividades de um gerente. Envolve a responsabilidade pelo preenchimento de vagas, pela motivao e orientao aos colaboradores. o regente de uma orquestra, responsvel pela sintonia e afinao do grupo como um todo em prol de um objetivo comum.

3- O papel do elo envolve o gerente e suas relaes com colaboradores e grupos fora da unidade onde atua na empresa, por exemplo, outros gerentes; ou fora da empresa, por exemplo, fazendo contato com clientes e ou fornecedores.

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Assim, o gerente representa um elo dentro e fora do seu ambiente de trabalho especfico.

4- O papel de conciliador e solucionador de conflitos resolvendo problemas inesperados, crises, situaes imprevistas, buscando solues satisfatrias, minimizando efeitos destrutivos as pessoas, ao grupo e a organizao. Como negociador procura encontrar solues para as partes envolvidas, harmonizando responsabilidades e buscando convergncia de interesses.

b. Papis informativos

Os papis informativos referem-se as fontes e a comunicao das informaes que surgem a partir dos contatos interpessoais do gerente.

1- O papel de monitor identifica o gerente na busca e no recebimento de informao, a fim de aprimorar sua compreenso do funcionamento da organizao e da sua rea. Isso pode incluir, por exemplo, a informao sobre a taxa de ocupao, reservas futuras ou nveis de substituio de colaboradores;

2- O papel de disseminador envolve o gerente e a transmisso de informaes externas e internas. A informao externa, por exemplo, os resultados de um encontro com outro gerente passada por meio do exerccio do papel de elo. J a informao interna, por exemplo, um documento exigindo obedincia e cumprimento a novas normas, transmitida por meio do exerccio do papel de lder.

3- Manter e ampliar seus contatos a informao no um fim em si mesmo, mas o insumo para a tomada de decises. O gerente funciona como o difusor e gerenciador das informaes disponveis, j que est atento ao meio ambiente, em busca de informaes atravs de sua rede de contatos, de sua equipe e de seus superiores. Compartilha e distribui, isto , dissemina na equipe informaes consideradas importantes para a empresa e para a consecuo do trabalho. Tambm funciona como porta voz informando colaboradores de outros setores, pessoas no pertencentes a sua unidade, fornecedores e clientes.

4- O papel de porta-voz envolve o gerente como autoridade formal na transmisso de informao as pessoas fora de sua unidade, por exemplo, aos diretores ou a pessoas fora da organizao, como fornecedores, clientes entre outros.

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c. Papis decisrios

Os papis decisrios envolvem a tomada de decises organizacionais estratgicas com base no status e na autoridade de gerente, bem como em seu acesso as informaes. a funo de maior peso desempenhada pelo gerente, o ponto de convergncia dos dados objetivos da realidade organizacional (financeira, comercial, tcnica) e os dados subjetivos da sua percepo.

1- O papel de empreendedor aquele que o gerente exerce ao iniciar e propor mudanas planejadas, por meio da explorao de oportunidades ou pela resoluo de problemas, assim como de agir para melhorar a situao existente (por exemplo, introduzindo ofertas mais amplas na baixa temporada ou otimizando a produtividade). Para tanto precisa agir como empreendedor, melhorando sua unidade, adaptando-a as mudanas do meio ambiente, ligando-se a inovao, transformando ideias em realidade, orientando-as para a ao.

2- O papel de administrador de problemas envolve o gerente e sua reao diante de situaes difceis e acontecimentos imprevisveis. Quando um fato inesperado ocorre, por exemplo, uma sbita e inexplicvel avaria em determinado equipamento da cozinha, cabe ao gerente providenciar a imediata soluo para o problema e prontamente normalizar a situao, se possvel.

3- O papel de organizador de recursos exige o exerccio da autoridade profissional do gerente para decidir onde se devem ampliar esforos, para definir de onde alocar recursos, como capital, tempo, materiais e recursos humanos. Por exemplo, decidir entre ampliar o quadro de colaboradores ou investir em um equipamento que auxilie na produtividade, analisando custo-benefcio de ambos;

4- O papel de negociador refere-se a atividade de negociao do gerente com outros indivduos ou organizaes, por exemplo, negociaes com um potencial fornecedor.

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3.5.2 Organizao da agenda

uma atividade permanente dos gerentes. um conjunto de itens que envolvem objetivos e metas, planos, estratgias, ideias, decises a serem tomadas e prioridades de ao, a fim de alcanar os resultados finais desejados.

a. A administrao do tempo

A funo mais importante do gerente a de obter resultados atingir metas atravs das aes de outras pessoas. Geralmente ele leva pessoas (equipes, clientes, fornecedores) a assumirem compromissos de realizar tarefas dentro de um determinado prazo. O gerente interfere diretamente na forma como as pessoas utilizam o seu tempo e, como cada ao gera uma reao no mesmo ponto, todos acabam por interferir direta ou indiretamente, na forma como ele utiliza seu prprio tempo.

Os principais fatores que constituem os chamados desperdiadores de tempo so telefonemas, reunies, entrevistas com clientes internos e externos, contatos com membros da equipe e superiores, entre outros.

Certas perguntas ajudam a orientar a superviso peridica da agenda para no sucumbir a armadilha das urgncias dos outros.

b. Check-list do Gerente

Sugere-se aos gerentes comparar o que planejam com o que acontece na prtica.

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1- Estou dando a devida ateno as atividades correntes, a reviso de procedimentos e ao planejamento de aes futuras? Estou refletindo o suficiente sobre o futuro?

2- Estou dividindo o meu tempo corretamente entre as diferentes atribuies do meu trabalho? H, talvez, algum aspecto em que eu desperdice tempo?

3- J alterei meus planos? Como trabalho para que os efeitos da mudana ocorram no meu setor?

4- Tenho certeza de que no estou realizando nenhuma atividade que deveria ser delegada a algum?

5- Com quem devo fazer contato? Estou dedicando muito ou pouco tempo a eles? 6- Organizo meu dia de trabalho e minha semana, tanto quanto possvel, de

acordo com as prioridades? Ou tento resolver os problemas a medida que eles surgem? Ou somente quando me lembro deles, sem parar para pensar se h algo mais importante a fazer?

7- Consigo completar uma tarefa, ou sou interrompido com frequncia? As interrupes que ocorrem so de fato necessrias?

8- H trs perguntas que os gerentes deveriam fazer sobre cada uma de suas atividades: 1. - Esta atividade deve mesmo ser realizada? 2. - Se a resposta for sim, quando deve ser realizada? 3. - Pode ser delegada a algum?

9- Quanto tempo gasto, por dia, com visitas e compromissos no agendados? E com telefonemas sem importncia?

10- Quais atividades foram prejudicadas por falta de informaes? 11- Quais as perdas de tempo ocasionadas por reaes emocionais e conflitos?

c. Reunies

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Uma das ocupaes mais importantes do cotidiano de um gerente so as reunies, pois, uma das melhores ocasies para informar e orientar, bem como, um valioso instrumento para avaliar uma nova ideia ou obter consenso sobre uma deciso. Mas, para se tirar o melhor proveito delas necessrio que sejam bem organizadas obedecendo a algumas normas nas fases que lhes so inerentes.

Preparao: necessrio que o gerente estabelea os objetivos da reunio, relacione os assuntos-alvo, selecione os participantes e divulgue-lhes a agenda (pauta). A divulgao da agenda fundamental, pois serve para controlar e direcionar a reunio. Deve ser comunicada nem que seja por telefone ou a poucos minutos do incio da reunio.

So informaes imprescindveis numa agenda de reunio: Data e local; hora de incio e de trmino (da reunio e de cada um dos temas); intervalo (se houver); assuntos a serem abordados (na ordem do mais importante ao menos importante, pois caso haja problema para o cumprimento do horrio estabelecido o assunto mais importante ter sido tratado); participantes; informaes e/ou documentos necessrios para cada assunto; responsvel pela convocao.

Conduo: importante ficar claro que deve haver, sempre, um coordenador da reunio (eleito, escolhido por consenso ou previamente definido), que no necessariamente aquele (a) que a convocou.

A conduo da reunio deve considerar as seguintes etapas: Abertura quando so definidas as regras do jogo (sequncia de participao,

durao de cada interveno, etc.). aconselhvel a leitura da agenda para destacar os objetivos; reviso de questes da ltima reunio realizada e o encaminhamento dado e seu resultado, o que foi resolvido ou no e por que.

Identificao do problema suas causas e as alternativas possveis;

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Avaliao de alternativas e solues o papel do coordenador aqui fundamental, pois quando o grupo caminha para uma deciso, importante evitar desvios de rota, e tanto quanto possvel, evitar a sensao de existirem ganhadores e perdedores;

Busca de consenso sobre as deliberaes adotadas o coordenador deve lembrar-se que o comprometimento de todos com a soluo adotada facilita a sua implantao;

Definio do que ser feito, por quem e em que prazo no encerramento de cada assunto necessrio que se definam as obrigaes de cada uma das pessoas.

Concluso: fundamental a sntese de todas as deliberaes anotadas em uma ata de reunio, que deve ser distribuda aos participantes ou colocada em mural em at 24 horas de seu trmino e entregue uma cpia a diretoria administrativa, operacional e comercial. Datar e assinar.

d. A importncia de uma boa comunicao

Normalmente o gerente quer se comunicar, mas no cumpre bem a tarefa porque est sobrecarregado. Comunicao requer tempo, mas as pessoas pulam etapas porque preciso dar resultado rapidamente. Quando o gestor se comunica mal, as informaes estratgicas so disseminadas a conta-gotas. O resultado pssimo: sem compreender toda a estratgia, o subordinado interpreta a informao para cumprir suas metas e passa a atuar por conta prpria. E a aparecem informaes desencontradas e conflitos pessoais. Nessa direo, o que deve ser feito para o alcance de resultados?

Falar sem presumir que as pessoas entenderam. Certificar-se aps a transmisso das informaes que todos entenderam; evitar reunies longas; ser objetivo;

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Fazer reunies individuais. Definir metas e tarefas. Aproximar-se da equipe; Ser claro; falar a linguagem do ouvinte; Se no tiver boa memria para gravar a informao, anote e transmita-a na

ntegra, lendo para no esquecer nenhum detalhe; Ler e reler o que vai transmitir para certificar-se que o pensamento est bem

construdo; Ter domnio de vocabulrio, gramtica e construo de frases; saber gesticular

e impostar a voz para causar maior impacto, ser claro e convincente.

3.5.3 Relaes de Trabalho do Gerente com os Diversos Setores

extremamente importante que o gerente perceba sua relao com todos os setores e atividades inerentes a sua unidade para a conduo de seu trabalho e o alcance dos resultados pretendidos.

Diretorias: (subordinao com deliberao) O gerente de unidade subordinado diretamente as diretorias, devendo reportar-se as mesmas prestando contas da gesto de sua unidade atravs de controles, semanais, quinzenais e mensais, bem como, sempre que tiver alguma questo que estas diretorias tenham autonomia para decidir.

Recepo: (autoridade)

Nesta relao o gerente de unidade responsvel pelo setor de recepo, cujos colaboradores so subordinados diretamente a ele, devendo acatar suas determinaes segundo os padres do hotel ou pousada. Porm, eles podem emitir suas opinies sobre as atividades desenvolvidas no setor cabendo ao gerente aproveit-las ou no.

So responsabilidades e atribuies do gerente para com a recepo:

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Participar juntamente com a diretoria administrativo operacional e comercial do processo de recrutamento e seleo;

Treinar os recepcionistas admitidos com o auxlio do regimento interno e do manual de recepo do hotel seguindo a padronizao estabelecida;

Responder pelo treinamento dos recepcionistas novatos, bem como, pela execuo de suas atividades na sua unidade;

Ler diariamente as anotaes no livro de ocorrncias da recepo e tomar providncias se necessrio for;

No incio da semana ler o livro de ocorrncia do gerente plantonista e tomar as providncias necessrias;

Cobrar a apresentao pessoal e a postura profissional dos mesmos; Monitorar frequentemente o atendimento aos clientes e interferir sempre que

houver necessidade para ajuste da implementao dos padres estabelecidos; Responsabilizar-se pela conferncia dos caixas e caso haja irregularidades

cobrar do responsvel com advertncia e punio (caso necessrio) solucionando a ocorrncia com autoridade para no haver reincidncias;

Administrar e resolver conflitos entre recepcionistas e entre estes e demais colaboradores;

Responsabilizar-se pelo repasse das informaes necessrias ao bom andamento do setor, bem como, aquelas de interesse geral da organizao;

Controlar recebimentos e lanamentos de mercadorias realizados pela recepo;

Disponibilizar e responder pelos equipamentos e materiais inerentes ao setor; Supervisionar as aes implantadas no setor pelo programa de qualidade

(descarte, organizao, limpeza, higienizao e ordem mantida); Tomar a devida providncia e soluo para os formulrios de reclamao

preenchidos pelos clientes; Acompanhar os objetos deixados em cauo, sob forma de resguardo e ou

esquecidos pelo cliente; Responsabilizar-se por danos e roubos do patrimnio no hotel/pousada.

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Governana: (autoridade)

A gerncia tem participao ativa no setor de governana atuando em parceria constante com a governanta e as supervisoras.

So responsabilidades e atribuies do gerente para com o setor de governana:

Coordenao e organizao da disponibilidade dos aptos em parceria com a governanta e a recepo;

Acompanhamento e garantia da limpeza e arrumao dos aptos, mantendo-as em condies de uso e satisfao do cliente;

Acompanhamento e garantia da limpeza das reas de servio (todas as reas internas, escadas, rouparias, corredores, alas de servio, cozinha, etc);

Acompanhamento e garantia da limpeza de rea social e pblica efetuada nas reas comuns, tais como recepo, salo de caf, estacionamento, etc;

Programar em parceria com a governana as faxinas peridicas e limpeza geral; Verificao e superviso da movimentao do enxoval para a lavanderia e vice-

versa, dos servios de manuteno corretiva dentro do hotel e jardinagem; Coparticipao na programao e controle dos itens de fornecimento extra aos

clientes, quando solicitado itens adicionais como cobertores, lenis, talheres, secador de cabelo e outros;

Acompanhar e verificar o cumprimento das normas do hotel/pousada em relao aos objetos encontrados dentro das acomodaes (etiqueta e controle pelo sistema);

Participar das reunies peridicas em parceria com a governanta e supervisoras quando necessrio ou solicitado;

Acompanhar, avaliar e controlar em parceria com a governanta a composio e desempenho do quadro de colaboradores de forma a no existir buracos nas folgas, faltas, bem como na contratao e adaptao de novas camareiras;

Coparticipao com a governanta e supervisoras na diluio e distribuio de produtos e material de limpeza para o ideal desenvolvimento do servio das camareiras;

Coparticipao com a governanta e supervisoras no controle e acompanhamento do uso dos EPIs e demais normas de segurana do trabalho na rea de governana;

Acompanhar e verificar em coparceira o cumprimento dos servios de limpeza e arrumao das sutes, faxinas, reas pblicas e reas de servio do hotel ou pousada;

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Orientar e fiscalizar em coparceira a apresentao pessoal e a postura profissional de todos os colaboradores hotel ou pousada;

Fazer o controle em coparceiras com a governanta e supervisoras da qualidade dos alimentos e bebidas, observando a padronizao definida;

Acompanhar e garantir em parceria com a governanta os encaminhamentos e solues das reclamaes apresentadas pelos clientes em prol da satisfao desses

Cobrar relatrio mensal do desempenho do setor, analisar e repassar para a diretoria.

Manuteno: (autoridade)

O gerente responsvel direto pela manuteno corretiva e preventiva de seu hotel/pousada, tendo auxlio do plantonista de manuteno nas reas externas e tambm das diretorias. Deve controlar os problemas levantados no planto, pela recepo (observaes dos clientes) e camareiras, fazendo com que os mesmos sejam sanados pela equipe responsvel que deve se reportar ao gerente de unidade dando feedback dos servios executados.

So responsabilidades e atribuies do gerente para com a manuteno: Levantar mensalmente, contemplando a manuteno preventiva, os reparos que

devem ser sanados em sua unidade atravs de ckeck-list padro; Controlar por meio dos formulrios preenchidos pelas camareiras e inclusos no

sistema pelos recepcionistas a execuo dos reparos solicitados; Controlar periodicamente atravs do formulrio especfico a gesto da

manuteno de cada sute individualmente para controle de depreciao dos equipamentos e materiais constantes nas mesmas, cruzando venda com desgaste e manuteno para obteno do custo benefcio;

Controlar o cronograma da manuteno peridica dos itens pontuados em sua unidade verificando cumprimento de datas (calhas, extintores, limpeza de caixas dgua, entre outros);

Exigir o uso de equipamentos de segurana pela equipe de manuteno;

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Controlar a organizao dos depsitos de manuteno, bem como, a compra, a reposio e a utilizao de peas e materiais inerentes ao setor;

Acompanhar diretamente as manutenes que foram estabelecidas no cronograma (anual), no planto de manuteno, bem como, na manuteno corretiva pontuadas pelas camareiras. Providenciar o reparo necessrio no prazo de um ms.

Estoquista: (autoridade)

O gerente de cada unidade responsvel pela gesto dos seus estoques (almoxarifado, cozinha, sutes) com o auxlio direto do estoquista e da camareira conferencista, sendo que o estoquista atender todo o hotel de acordo com cronograma de trabalho pr-estabelecido. Sendo assim, caber ao gerente atentar-se especialmente as seguintes atribuies:

Controlar e gerir os estoques com auxilio das informaes repassadas pelo estoquista;

Solicitar a compra de mercadorias quando necessrio; Realizar inventrio juntamente com o estoquista dentro dos prazos estabelecidos

pela Diretoria; Proceder ao arquivamento dos documentos que devem permanecer no setor

repassados pelo estoquista; Checar a conferencia de mercadorias (quantidade, notas, documentos, validade,

etc.) vindas dos fornecedores e recebidas pelo estoquista ou outros; Verificar o processo de separao e embalagem dos produtos especficos

(bombons, palitos, balas, saches, etc.), bem como, sua organizao nas prateleiras do almoxarifado, realizados pelo estoquista;

Conferir frequentemente a higienizao e limpeza dos ambientes e equipamentos dos depsitos, carro de servios e caixas de mercadorias;

Controlar o ponto de compra das mercadorias em estoque (almoxarifado e cozinha) e providenciar a compra solicitada;

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Conferir e operar o sistema informatizado do hotel/pousada em sua necessidade bsica restrita ao setor de almoxarifado;

Controlar a estocagem e o uso dos produtos por data de validade evitando perdas, com auxilio do estoquista;

Providenciar a troca ou devoluo das mercadorias com data de validade vencidas apontada pelo estoquista;

Fazer relatrio de balano mensal do setor com auxilio da contagem semanal do estoque realizada pelo estoquista;

Controlar as requisies.

ATENO: Um bom gestor considerado competente quando pode ausentar-se durante algum tempo sem

que o trabalho saia do seu ritmo normal: quando um trabalho organizado, as coisas andam sozinhas. Outro ponto importante que, para o gestor, como vimos, essencial o trabalho

focado na tica e torna-se importante que seus colaboradores tambm compreendam o sentido e o significado da mesma.

3.5.4 tica na Gerncia Hoteleira

tica e trabalho so dimenses de ordem prtica. Manifestam-se em uma ao concreta, que transforma o mundo e a realidade como j visto anteriormente. necessrio, consider-las produtos de uma poca histrica, de uma viso de mundo determinada pela poltica, pela economia e pela cultura das sociedades onde acontecem. Sabe-se que no mundo do trabalho existem vrias vertentes, e que somos parte dessa totalidade, contribuindo, participando, autorizando e recusando diferentes posturas sociais, tanto em sua vida profissional quanto na prpria constituio de sua identidade.

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A sociedade, constantemente, busca por comportamentos ticos. Precisa-se da tica na poltica, na medicina, no direito, na hotelaria e rejeita-se, de forma unnime, a corrupo, pois busca-se uma melhor qualidade de vida de acordo com uma formao tica dos indivduos e, consequentemente, almejamos uma sociedade pautada por comportamentos ticos. uma procura legtima, necessria, e muito bem vinda, a qual coincide e reflete o desejo e a razo da sociedade.

a) tica em Sociedade

O Profissional tem de estar em posio de dignidade, para a satisfao legtima da sociedade;

Sua obrigao consiste em manter a responsabilidade social inerente da profisso, pois a pessoa que atua com tica profissional se sente orgulhosa de seus atos no caminho reto;

Uma pessoa que age sem tica, infeliz e alm de no contribuir com a sociedade, prejudica-a.

b) Tambm se espera que o gestor tenha: tica na Hotel/Motel/Pousada, pois:

A empresa onde trabalha parte da vida e da sociedade na qual o profissional vive;

Quando o mesmo atende o cliente do hotel/Motel/Pousada, este representa sua honra, reputao e imagem;

O gestor e os demais funcionrios so a imagem do hotel e suas aes e a sua imagem percebida de forma positiva ou negativamente;

O hotel deposita confiana em seu colaborador e este deve agir dentro dos valores ticos e prometer somente o que se pode cumprir.

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c) Tambm se espera que o mesmo aplique a: tica com os Hspedes, por que:

O hotel no se mantm sem o hspede;

O hspede satisfeito retorna e indica o hotel/pousada para seus amigos e conhecidos;

O profissional de trabalhar focado em manter a maior discrio possvel com relao aos hspedes, sua escolha no da nossa conta. O profissional deve ser discreto;

Manter o relacionamento mais profissional possvel;

No se envolver com os hspedes;

Por fim espera-se que o gestor trabalhe a tica Aplicada a si mesmo, lembrando que:

A obrigao moral consigo mesmo a fora guia seu trabalho, que marca o caminho para atuar corretamente na sociedade, no hotel e com os hspedes que sero recebidos por voc;

Existem situaes que desmotivam, tais como: grosserias, salrio, falta de reconhecimento profissional, mais isso no justifica a deslealdade, ao contrrio, o profissional no pode perder o interesse no hotel/motel e nem nos hspedes.

3.5.5 Postura do(a) Gerente

Outro ponto importante e relevante para um bom gestor :

A postura pode ser entendida como a juno de todos os aspectos relacionados com a nossa expresso corporal na sua totalidade e nossa condio emocional. Pode-se destacar 03 pontos necessrios para falar de postura. So eles: ter uma postura de abertura que se caracteriza por um posicionamento de humildade, mostrando-se sempre disponvel para atender e interagir prontamente com o cliente. Esta postura de abertura do gestor suscita alguns sentimentos positivos nos clientes, como por exemplo:

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a) postura do gestor de manter os ombros abertos e o peito aberto, passa ao cliente um sentimento de receptividade e acolhimento;

b) deixar a cabea meio curva e o corpo ligeiramente inclinado transmite ao cliente a humildade do atendente;

c) a fisionomia amistosa alenta um sentimento de afetividade e calorosidade. O gestor tambm precisa estabelecer sintonia entre fala e expresso corporal que se caracteriza pela existncia de uma unidade entre o que se diz e o que se expressa no corpo. Quando se faz isso, possvel se sentir mais harmnico e confortvel. No preciso fingir, mentir ou encobrir os sentimentos e eles fluem livremente. Dessa forma, sente-se mais livre do stress, das doenas, dos medos.

3.5.6 Saber Ouvir

Voc acha que existe diferena entre OUVIR e ESCUTAR?

Se voc respondeu que no, voc errou.

Escutar muito mais do que ouvir, pois captar o verdadeiro sentido, compreendendo e interpretando a essncia, o contedo da comunicao.

O ato de ESCUTAR est diretamente relacionado com a nossa capacidade de perceber o outro. E, para se perceber o outro, o cliente que est diante de si, preciso se despojar das barreiras que atrapalham e empobrecem o processo de comunicao. So elas: os preconceitos, as distraes, os julgamentos prvios e as antipatias. Para que haja interao e comunicao a contento, preciso compreender o todo, captando os estmulos que vm do outro, fazendo uma leitura completa da situao. Precisa-se querer escutar, assumindo uma postura de receptividade e simpatia, pois o mais importante entender:

As batalhas da vida raramente so ganhas pelo homem que mais forte

ou que corre mais rpido; em geral, o vitorioso quem pensa que pode ganhar.

(Kwantsu, sc. III a.C)

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ATENO: Por outro lado, o gestor, para conseguir bons resultados, precisa trabalhar focado em duas

linhas mestras da gesto de pessoas que so a motivao e a liderana.

3.5.7 Motivao

A motivao uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a vida, e que direciona e intensifica os objetivos de um indivduo e de uma organizao. O gestor de pequenos hotis e pousadas dever estar sempre motivado e motivar sua equipe. Motivao nada mais do que se ter um motivo para agir. Ter motivao significa ter um desejo por trs de cada ao, ou seja, ela responsvel pela persistncia de uma pessoa para atingir uma meta e/ou objetivo.

Toda organizao, seja industrial, comrcio, servios ou administrao pblica, necessita que seus Recursos Humanos realizem os trabalhos com dedicao, cooperao, com qualidade e produtividade, visando levar a empresa para o atingimento, com xito, de seus objetivos. O gestor de hotel dever trabalhar sempre focado nessa premissa, compreendendo que no dia a dia de sua gesto ele no poder esquecer esse ponto.

Entre os diversos instrumentos que o gestor trabalhar, a motivao um dos mais importantes, pois se fosse possvel fazer todos os integrantes de uma empresa trabalharem motivados, no haveria tamanho contraste entre satisfao e produtividade.

A motivao o conjunto de meios e estratgias, atravs das quais, o gestor cria, estimula e mantm em seus liderados, o desejo saudvel de alcanar os objetivos da empresa como se fossem os seus prprios. E ai esta a base das relaes humanas que se assenta no seguinte princpio: O HOMEM PRECISA ESTAR MOTIVADO PARA PRODUZIR- O que no o mesmo que dizer que ele somente produzir se estiver motivado. A perfeita realizao de uma tarefa esta diretamente relacionada com o grau de motivao da pessoa escolhida para tal.

Responda esta pergunta:

Porque o trabalho um ato penoso, uma rotina neurotizante para muitas pessoas?

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Exatamente porque essas pessoas trabalham apenas para comer e pagar o aluguel e estes j esto garantidos desde o primeiro dia de trabalho. Ento, no h aspecto motivador.

a. Motivao Individual

O gestor do hotel dever sempre se atentar para:

Todo comportamento tem os seus motivos, definidos como necessidades, desejos e impulsos. Ento o comportamento individual o resultado da motivao individual, isto , o resultado da sua necessidade mais forte e as pessoas comeam a satisfazer suas necessidades sociais, de estima e auto realizao, a medida que:

Participam do planejamento quando decidem sobre o que fazer, quando, como e por que, e no recebem pacotes j decididos, apenas para embrulharem; Participam do trabalho como participam de um jogo o gestor dever permitir que o seu pessoal sinta o que faz como um DESAFIO desafio ao LUCRO, desafio EFICCIA, desafio aos OBJETIVOS ;

Participam dando sugestes h uma lista enorme de empresas de sucesso que devem tudo o que so, no apenas aos estrategistas de marketing, mas s sugestes dadas por seus empregados.

b. Estratgias que podem gera maior clima motivador

O gestor dever:

Promover um clima de competio sadia em busca do lucro comum. Se atentar para a competio no isolada, mas sim para a competio que toda a equipe ganha se os objetivos globais forem alcanados.

No padronizar as operaes humanas, podando a criatividade, robotizando. O homem no uma mquina.

Reconhecer o trabalho de seu liderado. Todo o indivduo comea a morrer dentro de si mesmo quando tudo o que faz, e tem, no passa por reconhecimento por parte dos outros.

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3.5.8 Liderana

Um dos conceitos de liderana que esta a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter. Liderar significa conquistar as pessoas, envolv-las de forma que coloquem seu corao, mente, esprito, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, enfim,

LIDERANA UMA TREMENDA RESPONSABILIDADE!!!

Quando se alista para ser o lder, a pessoa se dispe a assumir uma tremenda responsabilidade. Afinal, seres humanos so confiados aos cuidados do hotel/pousada e h muita coisa em jogo, LIDERANA UMA HABILIDADE, ou seja, o gestor de hotel dever compreender que a A liderana uma coisa que deve ser adquirida e que falar no fazer. As evidncias indicam claramente que a maioria das pessoas promovidas a posies de liderana recebe pouco ou nenhum treinamento sobre a maneira de conduzir o mais valioso recurso e patrimnio da organizao: ou seja, seus colaboradores. O gestor deve compreender que liderar fazer com que as pessoas contribuam com entusiasmo, de preferncia com o corao, a mente, a criatividade, a excelncia e outros recursos. Liderana no sinnimo de gerncia, mas de influncia. John Maxwell, autor de vrios livros sobre liderana, escreveu o seguinte: Liderana influncia... nada mais, nada menos.

a) Liderana e chefia

Quando se trata deste assunto, logo pergunta-se:

Qual a diferena entre liderar e chefiar?

Para responder a essa pergunta, precisa-se de uma outra:

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O que necessrio para se ter uma ao humana individual ?

QUADRO 1.A:

AO INDIVIDUAL = OBJETIVO + CAPACITAO + MOTIVAO

Porm em uma empresa que lida com grupos, com atividades interdependentes, que o caso dos hotis e as pousadas se pergunta: O que necessrio para se Ter uma ao de grupo?

Responde-se que:

QUADRO 1.B:

AO COORDENAO GRUPAL OBJETIVO

CAPACIDADE MOTIVAO ORGANIZAO

Isto posto, responde-se a questo primeira, conceituando liderana e chefia, dizendo que na administrao no existe uma terminologia especificamente que traga a verdadeira diferenciao entre o chefe e o lder. Na verdade, quem o chefe numa organizao? Responde-se que chefe aquele que efetua, de uma forma sistemtica a integrao dos elementos descritos no quadro 1.B , no sentido do atendimento de objetivos preestabelecidos.

E quem o lder?

Na verdade, o lder numa empresa a situao do momento. Dependendo do problema interno existente, h uma pessoa certa, encarregada para solucion-la. Portanto ateno:

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NEM TODO LDER CHEFE, NEM TODO CHEFE LDER.

O lder influncia nas ideias e, atravs delas move os atos;

O chefe move os atos e, atravs deles, influencia as ideias;

O lder tem o poder do prestigio;

O chefe que no lder tem o poder da autoridade de posio, de mando, no de comando.

A liderana essa extraordinria capacidade que se tem de influenciar as outras pessoas com nossas ideias, nossas aes e lev-las a realizaes das metas que se prope alcanar.

Na liderana, o mais importante o bom senso, pois na prtica, no existe um mtodo ou um estilo melhor, para liderar. O que o gestor precisa fazer desenvolver a sensibilidade, a percepo, para identificar, no apenas as diferenas individuais, como tambm, a diferena dos diversos grupos, dentro da empresa. Identificar, tambm as situaes, que nunca so idnticas e at mesmo as prprias diferenas internas, porque, nem mesmo ns somos iguais em todos os momentos. Da, a mais importante qualidade do lder a flexibilidade que consiste, muitas vezes, em ser rgido em alguns momentos, malevel em outros e tambm, muitas vezes, nem uma coisa e nem outra, dependendo da situao.

O QUE MAIS IMPORTANTE NA LIDERANA

Um gerente, um chefe lder, no deve ser avaliado pela sua habilidade de, por exemplo, fazer bons relatrios, bolar programas timos, estar presente nas horas certas, ser simptico ou emptico, capacidade de ver, planejar, organizar, controlar, etc... O que se espera dele que o objetivo seja atingido, que sua empresa consiga chegar l, com ele, por ele, nele. Uma pessoa pode ser eficiente ao realizar o seu trabalho, mas o que a empresa espera realmente, que ela seja eficaz em atingir os resultados.

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LDER

+ + +

REALIZAES

METAS

3.5.9 Eficincia e Eficcia

A pessoa eficiente est preocupada apenas em trabalhar, cumprir seu cargo, resolver problemas sem se preocupar com a espoliao mxima de suas potencialidades e limitaes, a partir da criatividade. Uma pessoa eficiente burocrata, voltada para a tcnica e no para a estratgia.

J o eficaz esta preocupada com os resultados finais, independente de esforo, atividade e tempo. Eficcia, portanto, a arte de obter resultados positivos, ou seja, eficcia fazer acontecer.

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importante ser EFICIENTE, mas imprescindvel que o gerente seja EFICAZ, Enquanto a pessoa eficiente diminui os custos e elimina os riscos, a eficaz aumenta os lucros e corre apenas os riscos certos.

Toda administrao, uma administrao de pessoas. O negcio hoteleiro, em ltima anlise, fazer fazerem. Consiste em unir as pessoas dirigir suas inteligncias e energias para a realizao dos ideais da organizao. Uma das falhas que mais nos impede de conseguir resultados, atravs das pessoas, : NO SABER DELEGAR.

Pr-requisitos

a) Concesso do supervisor e aceitao do subordinado de responsabilidades bem definidas, bem como o estabelecimento de um acordo entre os dois sobre os resultados que se espera alcanar, incluindo os meios de medir resultados;

b) Ceder ao subordinado a autoridade necessria que lhe permita desempenhar da responsabilidade dos resultados que lhe foram confiados;

c) Assegurar que no h sobreposio ou duplicidade nas reas de responsabilidade e de autoridades delegadas;

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d) Comunicar com clareza a todos os outros gerentes a responsabilidade delegada, de modo que o subordinado possa cumprir sua misso sem constrangimento;

e) Estabelecer mtodos de controle de acompanhamento, atravs dos quais o progresso da misso delegada possa ser medido desde o incio at o fim; e

f) Estabelecer a atmosfera apropriada de trabalho.

Passos da delegao

a) Definir clara e precisamente o que se pretende delegar; b) Assegurar-se de que o subordinado ao qual se vai delegar tem os conhecimentos e caractersticas para o bom desempenho da misso;

c) Explicar claramente o que se pretende conseguir; d) Verificar se o subordinado entendeu o que se pretende; e) Verificar se o subordinado tem ou poder ter, os meios de condio para alcanar o xito da misso;

f) Fazer o acompanhamento peridico do desempenho do subordinado; g) Corrigir, com o subordinado, os desvios identificados, auxiliando-se a retornar ao (re) programado; e

h) Incentivar, congratular-se, motivar o subordinado quando do atendimento de metas ou resultado final.

Outro ponto importante no processo de delegar que o gestor do hotel e/ou da pousada dever entender as funes dentro do contexto da empresa hoteleira para delegar a

tarefa ao profissional adequado.

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4. O HOTEL

4.1 Gesto Operacional

Entendendo a inter-relao entre as funes na operacionalizao dos servios hoteleiros

4.1.1 Departamento de Recepo

A rea de hospedagem representa aproximadamente 70% do movimento financeiro de um hotel e por isso, seu principal produto. Ela compreende tambm outros setores de atendimento direto e indireto, e deve estar sempre atenta ao bem-estar do hspede, tanto em reas sociais como nos apartamentos. A rea geralmente dividida em dois principais setores: a Recepo e a Governana.

A Recepo uma rea importante, principalmente porque estabelece o primeiro e o ltimo contato com o hspede, durante sua estada no hotel. As solicitaes originadas da Recepo para as demais reas devem ser pronta e rapidamente executadas, pois refletem as necessidades e os desejos dos hspedes. o ponto de referncia do hspede.

o eixo motor, ou seja, um setor diretivo da empresa. Por esse motivo, as outras reas devem trabalhar conforme suas aes e orientaes, que devem ser cuidadosamente detalhadas, preferencialmente por escrito, o mais claro e completo possvel, a fim de evitar dvidas, falhas e retrabalho.

Algumas atribuies e funes do Departamento de Recepo/Portaria Social

a. Chefe de Recepo

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o profissional responsvel pela organizao e funcionamento da Recepo. O desempenho da funo requer bons conhecimentos profissionais, habilidade no relacionamento interpessoal, pacincia e tranquilidade, assim como boa memria visual, devido frequncia e ao tipo de contato estabelecido com os clientes. Tanto o Chefe de Recepo como seus colaboradores devem possuir amplos conhecimentos sobre os atrativos e acontecimentos locais e da regio, para fornecer informaes aos hspedes sobre assuntos diversos.

Devido complexidade da funo, o Chefe de Recepo responsvel pelo treinamento e acompanhamento das atividades desenvolvidas pela equipe. Dessa forma, deve trabalhar para reter profissionais competentes, conscientes de sua importncia e responsabilidade na empresa, bem como dos desafios enfrentados por um empreendimento hoteleiro. Alm de serem necessrias caractersticas como honestidade, educao, diplomacia e eficincia, a equipe que atua na Recepo depositria e reguladora dos lucros da empresa hoteleira porque, nesse segmento, no h como estocar ou recuperar a mercadoria no vendida, ou seja, uma diria.

O Chefe de Recepo deve ser capaz de se antecipar e ter habilidade em tcnica de vendas, buscando atingir o maior rendimento possvel com o nmero de apartamentos que o meio de hospedagem possui.

b. Subchefe de Recepo

o funcionrio tambm responsvel pela Recepo, especialmente na ausncia ou em substituio ao chefe da rea. Esse cargo pode ser encontrado em empreendimentos de mdio e grande porte. Em estruturas menores, os profissionais podem acumular as funes de Subchefe de Recepo e Recepcionista.

Recepcionista

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uma funo relevante no hotel, pois participa desde a chegada do hspede, para a realizao do check-in, at sua sada, no momento do check-out. A Recepo acompanha as contas; verifica e faz reservas; e solicita servios para os apartamentos. Todos os estabelecimentos, independente do porte, necessitam de um recepcionista em seu quadro de pessoal.

O Recepcionista tambm pode exercer outra funo essencial para a empresa: vender dirias de hospedagem sempre que o departamento de reservas no estiver disponvel. Tambm, dependendo do porte e da estrutura do estabelecimento, o recepcionista pode acumular a funo do setor de reserva as suas funes.

A Recepo se estende alm do balco at onde a viso pode alcanar. Por isso, importante estar atento a todo o lobby, para identificar qualquer movimentao.

Capito Porteiro

Recebe o hspede no lado externo do hotel, auxiliando-o a sair do veculo; retira suas malas do carro e o acompanha at a recepo. Chama txis, coordena o estacionamento de nibus em caso de grupos de visitantes e fornece informaes gerais.

Mensageiro

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responsvel por transportar a bagagem, mostrar aos hspedes como funciona o apartamento e auxiliar no controle da entrada de pessoas. Em estabelecimentos de pequeno porte, o recepcionista pode assumir essa funo. Com uniforme em perfeito estado, deve estar sempre disposto a ajudar os hspedes.

O mensageiro e o capito porteiro so os primeiros profissionais do hotel a manterem contato com o hspede. Se nesse primeiro momento o hspede for atendido com cordialidade e se sentir bem recebido, sua receptividade em relao empresa, aos outros profissionais e aos servios ser favorecida.

Telefonia

O bom funcionamento da telefonia bem como a qualidade dos servios prestados de grande importncia para o hotel. O profissional da telefonia deve estar sempre atento para fornecer as informaes solicitadas e apresentar a empresa de acordo com as normas e regulamentos internos.

Suas atribuies envolvem receber ligaes, transferi-las para os apartamentos ou ramais desejados, anotar mensagens, efetuar ligaes, dar informaes sobre o hotel, atender a solicitaes, despertar os hspedes sob demanda, alm de repassar informaes para funcionrios e departamentos.

Alm disso, esse profissional deve ser educado, manter sigilo sobre as conversas e, dependendo do porte da empresa, ter noes bsicas ou fluncia em outro idioma, em funo do pblico-alvo do hotel. Nos mdios e pequenos hotis est funo delegada aos recepcionistas.

Quem atende bem ao telefone pode conquistar o cliente sem conhec-lo; ele pode tomar a deciso de se hospedar no hotel devido a esse primeiro atendimento.

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Reservas

Um pedido de informao ou reserva o primeiro sinal de que algum deseja se hospedar em um hotel. Essas solicitaes competem ao setor ou ao profissional encarregado das reservas.

Reservar um quarto estabelecer um contrato entre duas partes: o hotel e o cliente. Ambos assumem compromissos e responsabilidades, podendo ser responsabilizados pelo pagamento se as condies estabelecidas no forem respeitadas.

Em geral, a confirmao da reserva feita pelo mesmo canal utilizado para sua solicitao: e-mail, carta, fax, telegrama ou telefone. Para as solicitaes feitas por telefone, recomendvel pedir confirmao escrita, pois o contato verbal pode levar as partes a equvocos e conflitos que poderiam ser evitados. Nos mdios e pequenos hotis, o setor de reservas tambm delegado aos recepcionistas.

Concirge

A funo de concirge comum em outros pases. No Brasil, em geral, est presente em estabelecimentos de alto padro. Nos hotis mais simples, as atribuies desse profissional so executadas por recepcionistas.

A palavra concirge vem da lngua francesa. Era o nome dado ao zelador de castelos que cuidava das chaves dos aposentos e atendia os nobres, ainda na Idade Mdia.

Esse servio personalizado e requer contato direto com o hspede. Por isso, o concirge deve ser organizado, corts, discreto, sigiloso, demonstrar sempre bom humor e ter boa aparncia; precisa ter habilidade para solucionar problemas, uma boa rede de relacionamentos, conhecer os eventos e atrativos da cidade e da regio. Preferencialmente, alm do seu idioma, deve ser fluente em outras lnguas estrangeiras, dependendo do pblico-alvo do hotel.

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4.1.2 Departamento de Governana

A Governanta

O sucesso do departamento de Governana depende da capacidade profissional de sua Governanta que deve ser uma pessoa responsvel, correta e justa, que saiba chefiar com esprito de comando ao mesmo tempo que deve ser colega e conselheira. A Governanta deve ter bom nvel educacional, ser capaz de exercer suas funes com equilbrio devendo saber comunicar-se com clareza e pacincia, tanto com seus superiores como com os hspedes, quanto com seus subordinados.

O departamento sob sua responsabilidade representa 2/3 do volume total do edifcio do hotel e representa a base do sucesso do mesmo, pois um hspede bem atendido, a qualquer hora do dia e da noite, representa o bom desempenho comercial e a certeza de um retorno futuro.

Alm de um profundo conhecimento de todos os servios relacionados com o seu departamento, a Governanta dever ter habilidade para impor-se naturalmente ao pessoal, transmitindo-lhe noo de dever e responsabilidade, organizando tarefas e orientando-os na realizao das mesmas. Desta forma, conseguir obter o melhor rendimento do trabalho de seu pessoal, utilizando os equipamentos e os estoques com inteligncia e economia para manter o setor bem organizado. Ter iniciativa fundamental e far com que a Governanta esteja sempre pronta a aprender e a realizar suas tarefas.

O seu cuidado com os detalhes na arrumao e higienizao dos apartamentos, banheiros, corredores, escadas, sales, etc., far com que haja um julgamento bom ou mal do hotel, por parte do hspede. muito importante que a governanta seja uma profissional atenta aos detalhes e com uma viso treinada para detectar a necessidade de melhorar as coisas nos mnimos detalhes, ou seja, seu olhar deve sempre estar em busca da perfeio.

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A camareira

Limpar os apartamentos que estiverem vagos;

Proceder limpeza geral dos mesmos e sua completa arrumao, a medida que os apartamentos forem vagando, com a distribuio geral de todos os pertences e acessrios: sabonetes; toalhas de rosto e banho; sacos plsticos para os diversos usos; vrios impressos com informaes; para uso pessoal e de publicidade; cobertores e travesseiros suplementares; cabides; cinzeiros; fsforos, etc;

Relacionar, fazendo uso de formulrios especial, as roupas de cama que necessitar para o dia seguinte, encaminhando para a Governanta a relao, que ser enviada para a rouparia;

Relacionar todos os materiais necessrios, em requisio especial, encaminhando Governanta para as providncias, duas vezes por semana;

Entregar para a Governanta todos os objetos que encontrar nos apartamentos ou corredores, esquecidos pelos hspedes, informando o local onde os encontrou etc;

Comunicar Governanta todas as ocorrncias que possam resultar em melhores condies no desenvolvimento do seu trabalho;

Desenvolver toda e qualquer atividade que resulte em melhor desempenho do seu trabalho.

Servios Gerais e ou Servio de Limpeza:

Este departamento ou setor trabalha exclusivamente no setor de limpeza em alguns setores especficos ou em horrios especficos sob a orientao do encarregado de limpeza, supervisor de andar e ou da Governanta Geral. Em suas atribuies, o profissional ir proceder higienizao e limpeza de pisos, paredes, vidros, portas, janelas, corredores do hotel.

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Lavanderia

O Chefe e/ou responsvel pela Lavanderia ou a Governanta de Lavanderia responder e est diretamente ligado ao Departamento de Governana, e ir reporta-se a Governanta Geral, a Supervisora ou a Assistente de Governanta;

Suas funes: Dirigir a Lavanderia de forma profissional e produtiva, provendo o Hotel com roupas

limpas e higienizadas;

Sua misso supervisionar, treinar e dirigir os funcionrios para operarem de forma produtiva as roupas do Hotel, uniformes de funcionrios e dos hspedes;

Certificar-se que os produtos qumicos utilizados so adequados e na medida correta;

Entender as funes bsicas e a manuteno do equipamento da lavanderia;

Coordenar o inventrio das roupas e recomendar as compras quando necessrio.

Para bem chefiar e comandar a parte tcnica de uma Lavanderia, as pessoas envolvidas no processo de lavagem (principalmente chefias) devero conhecer os produtos qumicos, sua utilizao, como manuse-los, sua aplicao tcnica em quantidades necessrias, economia e aproveitamento das dosagens sem prejuzos da alvura (branco) da roupa, segurana de uso e guarda dos produtos, etc. Compete, portanto Governanta de Lavanderia conhecer e saber orientar o pessoal.

A coordenao, orientao e o controle do pessoal da lavanderia, com a elaborao de escalas de servio, a distribuio de funes, os relatrios de produtividade, as prioridades de lavagem, a separao e marcao de roupas e todas as tcnicas exigidas para o bom funcionamento da lavanderia devem ser de amplo domnio do profissional responsvel.

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O fluxo de trabalho de uma lavanderia, com a definio de prioridades de lavagem, secagem e preparao da roupa, visando a eliminao de manchas, conservao de tecidos, eliminao de resduos qumicos e toda a atividade voltada para a qualidade em servios, deve ser dominado amplamente pela Governanta de Lavanderia que deve ter conscincia da importncia de sua atividade como um todo no s em seu Departamento como em todo a hotel.

A Governanta de lavanderia deve estar constantemente em contato com fornecedores de produtos e equipamentos, com a chefia da manuteno do hotel, para manter o nvel mnimo de conhecimento sobre produtos e equipamentos, visando manter a qualidade do produto final do seu setor que a roupa bem lavada com custo baixo com economia e perfeita conservao dos equipamentos.

As necessidades da lavanderia de um meio de hospedagem so proporcionais ao seu tamanho e os produtos e servios oferecidos. Em um meio de hospedagem de pequeno porte e com servio econmico, a quantidade de peas processadas, em geral, ultrapassa 200 Kg/ dia.

Em hotis de mdio porte, com penso completa (FAP), grande o volume de peas utilizadas no setor de alimentos e bebidas (A&B) e, em geral, a quantidade de peas processadas ultrapassa 300 kg/dia.

Nos hotis de grande porte, provavelmente, as lavanderias, nas instalaes locais (OPL On Premise Laundry), processam mais de 500 Kg de roupas por dia. Independente do tamanho do hotel, a OPL e seu funcionamento eficaz esto sob a responsabilidade da rea de Governana, isto , do gerente ou governanta.

Muitas unidades do meio de hospedagem, como restaurantes e cafeterias, possuem toalhas, guardanapos, entre outras peas que necessitam ser lavadas. Nesses casos, os setores devem encaminhar as roupas lavanderia, discriminando-as em formulrios apropriados e recebendo, em troca, o estoque necessrio.

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Reflexes sobre a terceirizao dos servios ligados ao Departamento de Governana

Os subsetores do departamento de governana que podem ser terceirizados em um hotel so:

Lavanderia

Jardinagem

Limpeza

Ao se pensar na contratao de empresas prestadoras de servios, deve-se analisar, principalmente, as vantagens e desvantagens da terceirizao.

Lavanderia

Vantagens Desvantagens Diminuio do custo inicial do investimento

em equipamentos Possveis desvios durante o fluxo de roupa

Economia de rea fsica de servio do hotel Aparecimento de roupas manchadas ou danificada

Economia com custos de manuteno do maquinrio

Possveis atrasos na entrega da roupa

Menor nmero de mo de obra e consequentemente uma folha de pagamento mais enxuta

Lavanderia externa normalmente fecha aos domingos e feriados, o que obriga o hotel a dispor de um nmero maior de peas de enxoval

Controle e reposio de peas danificadas durante o processo de lavagem

Dificuldade de se manter uma padronizao na qualidade do servio, e consequentemente desgaste prematuro das peas

Jardinagem

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As desvantagens em terceirizar os servios de jardinagem praticamente no existem, uma vez que para se manter um viveiro de flores necessrio u