apostila gestão de pessoas e liderança
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Conteúdo sobre gestão de pessoasTRANSCRIPT
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Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 1
Oferea uma causa, no apenas empregos
Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negcios do que o velho
e surrado conceito sobre Liderana. Voc j deve ter se atormentado com questes sobre qual o melhor estilo do
lder. Se a liderana inata, ou se o lder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do lder ideal?
Dentre tantas dvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras sero aquelas que souberem mon-
tar verdadeiras fbricas de lderes. Tero de fabricar no apenas produtos de qualidade, mas principalmente lderes
de qualidade!
Mas, como faz-lo?
Assim como os times de futebol tm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas tambm esto
tendo dificuldade reter talentos. Uma das razes que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o
trabalho e sobre a vida em geral.
Aqueles que despontam nas posies de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais voltil. Isso
no apenas fruto da globalizao e dos avanos tecnolgicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de
valores.
Sua autoridade para liderar no ser mais proveniente do cargo que voc ocupa, nem do seu poder de manipular
informaes. Na era eletrnica, as pessoas podem saber em tempo real o que est ocorrendo, o que est sendo
decidido. So transformaes que alteram profundamente o exerccio da liderana. Liderar quando se est de
posse exclusiva de informaes importantes uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo
muito mais complicado.
As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa especfica. Pensam mais como profissio-
nais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento - quando no
se sentem felizes onde esto. A lealdade ser cada vez mais prpria carreira. E s causas nas quais acredita. No
mais ao chefe nem empresa como no passado.
Voc, para ser um lder eficaz, precisar oferecer causas, em vez de empregos. Precisar criar um ambiente de
motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas
que o cercam. Trata-se de ir muito alm de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso.
O papel do lder eficaz ser o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da
simples troca do trabalho por remunerao. E a superar situaes indesejadas ou inesperadas.
O lder eficaz oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Esclarece
como objetivos e metas de curto prazo so fundamentais para a causa comum. Parte do princpio de que as pesso-
as comprometem-se emocionalmente com
objetivos e metas quando entendem o porqu das aes. Comunica constantemente a causa e a estratgia usan-
do todos os meios possveis. Acredita que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer
sacrifcios, desde que conheam o Porqu.
Nietsche j dizia que quando conhecemos o porque, suportamos o Como. Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestl), Zilda Arns (Pastoral da Criana), Carlos
Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleo brasileira de vlei Bernardinho so exemplos de lderes
brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuio das
pessoas.
Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos uma das marcas registradas dos lderes vencedores.
Voc tem de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando as velhas regras da era do comando. Isso est fi-
cando to fora de moda quanto o carto de ponto, que foi til nos tempos da economia industrial, quando a pre-
sena fsica era a forma de medir a produtividade das pessoas.
14/05/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza hsm
Por Csar Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos,
alm de autor e palestrante)
14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza
Forme outros lderes, no apenas seguidores Quando pensamos em liderana, a primeira imagem que vem mente a de uma pessoa iluminada andando frente, com um
grupo de seguidores tentando correr atrs. Nada mais obsoleto que essa viso do papel do lder. Os verdadeiros lderes no
formam apenas seguidores formam outros lderes! Talvez voc compreenda melhor essa provocao, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percep-
o sobre o que ser gnio. No passado, era aquele que saa de dentro da lmpada, lembra? Genial era inventar um produ-to, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento mgico.
Quando a inovao e a imaginao humana tornaram-se a matria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gnio passou a
ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresa-
rial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gnio aquele que cria condies favorveis para
despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal o Walt Disney que foi genial, no apenas porque criou personagens
como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continu-
am sendo criados mesmo aps o desaparecimento de Disney h bastante tempo.
Voltando ao questionamento inicial, o lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue
fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana, que precisa ser
desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderana, quando
necessrio. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe
dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros lderes.
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E fazem isso, porque j perceberam que as empresas necessitam de lderes em quantidade muito maior do que no passado.
Vejamos alguns motivos: as grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores e mais autnomas, para
se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais prximas de seus
clientes e comunidades; as reas funcionais precisam mais do esprito empreendedor e menos do burocrtico. Precisam mais
de lderes do que de chefes.
Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida so ativos perecveis, podem desaparecer em pouco
tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam slidas at seis meses atrs. Os lderes que desejam perpe-
tuar suas empresas precisam no de seguidores leais, mas de lderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento
seguinte.
Enfim, parece inquestionvel que, em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas
passaram a necessitar de muitos lderes em todos os nveis. As empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar
verdadeiras fbricas de lderes de qualidade, no apenas produtos de qualidade.
Por essas razes, o lder eficaz passou a ser aquele que souber criar condies para que a liderana se manifeste nas outras
pessoas. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na Era do Comando, os lderes eficazes sero aqueles capa-
zes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos outros.
Muito diferente daqueles lderes que sofrem da Sndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para
brilhar na incompetncia da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.
O lder eficaz cria condies para que seja revelado o potencial de liderana das pessoas com as quais convive. No mais
aquele que tem talento apenas para comandar. Os lderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que
delimitavam muito bem o territrio de ao de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especializao
de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do cada macaco no seu galho e no manda quem pode, obedece quem tem juzo. Daqui para frente, vo brilhar os lderes que souberem formar outros lderes, que souberem construir pontes entre os diversos
departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuio, investidores e comunidades onde atuam.
Mas isso tema para a prxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que voc seja um lder 360 graus, e deixe de ser
apenas um lder 90 graus, como a maioria ainda .
Por Csar Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de
autor e palestrante.
20/03/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza
Os segredos dos lderes inspiradores Se desejamos construir famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias precisamos mudar a
forma de pensar sobre como exercemos a Liderana.
As competncias que foram aplicveis durante os ltimos 50 anos j no so mais to teis na nova sociedade do servio, do
cliente, do relacionamento mvel e do mundo voltil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a
motivao no trabalho, a lealdade, o comprometimento e a liderana! A escassez de lderes competentes um fato. No campo poltico, a grande maioria dos pases ressente-se da falta de estatura e competncia de seus lderes. No mundo empre-
sarial as empresas no conseguem formar lderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se
posicionarem mais prximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famlias agrava-se a distncia entre pais e filhos
que acaba incubando cenas de violncia contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranas mais eficazes. Vivemos
uma crise de liderana. A atual crise internacional no apenas relativa a escassez de crdito. tambm uma crise de escas-
sez de lderes ntegros capazes de agir para solucionar problemas e no apenas jogar para a platia. O que fazer? Uma sada
tentar aprender com a prtica daqueles a quem chamo de Lderes Inspiradores: Oferecem causas, em vez de apenas em-pregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o
trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vo muito alm de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o
porto de chegada. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remunerao.
E a superarem situaes indesejadas ou inesperadas. Esses lderes oferecem s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandei-
ra, uma razo para suas vidas. Acreditam que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrif-
cios, desde que conheam a Causa, o Porqu, a Razo de Ser do seu cotidiano. Formam outros lderes, em vez de apenas
seguidores. O lder inspirador no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado
e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana que precisa ser desmistificada. Os lderes com-
petentes so aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. Criam mecanismos,
atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam,
assim, outros lderes. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na era do comando, os lderes eficazes so
aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos que o cer-
cam. Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O lder inspirador atua onde faz diferena. No influencia somente
quem est do lado de dentro numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderana tambm fora, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderana perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de
distribuio de seus produtos e servios. Precisa, s vezes, intervir em operaes de seus fornecedores para que esses garan-
tam o padro de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negcio. O lder 360 graus consegue
liderar tambm para cima. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O lder do futuro no ser aquele que apenas chega aonde anunciou que
chegaria. No bastar cumprir metas. Ser aquele que far mais do que o combinado, surpreender pelos resultados incomuns
que obter de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar
rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o melhor de si. No espera acontecer. Cria as oportunidades.
Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh. No fica acumulando pendncias nem vive cercado de pessoas
acomodadas ou pessimistas. O Lder Inspirador sabe compatibilizar as presses da sobrevivncia de curto prazo com as neces-
sidades de longo prazo. O hoje com o amanh. Cuida do presente enquanto cria o futuro. Inspiram pelos valores, em vez de
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apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores a tarefa mais importante desses lderes. a cola que une as outras foras do lder, a que d sentido a tudo. Constri um cdigo de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno
de valores que so explicitados, disseminados e praticados. O Lder Inspirador cria um clima de tica, integridade, confiana,
respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional.
Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse lder educa pelo exemplo. Fala aos olhos,
no apenas aos ouvidos. E voc,? Quais desses pontos voc j pratica e no se constituem em segredo para voc ? Quais os que
voc precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando a velha forma de pensar que nos leva
sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderana se de fato desejamos criar famlias mais felizes,
empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias.
HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENA NO TRABALHO EM EQUIPE?
Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Ento, voc coloca uma abelha e percebe
que ela, em busca da sada, bate no fundo do copo por um bom tempo, at achar a sada, e a liberdade.
Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, at que acha a sada.
O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antnio de Jesus Limo, para explicar o comporta-
mento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com
certeza existe uma diferena entre os sexos e a primeira delas tem relao com a prpria natureza do sexo
masculino e feminino. No geral, o homem tem uma viso mais objetiva e a mulher tem uma viso mais ampla,
geral das situaes", explicou.
A abelha mostra como os homens se comportam porque ela mais objetiva, o que s vezes pode no ser
o caminho para a soluo de um problema. J a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bas-
tante a situao, at chegar resoluo do problema.
O trabalho com a equipe
No trabalho em equipe, o lder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de
formas diferentes. "Para o homem, voc no explica muito. J a mulher tem de entender o contexto, o que a
motiva".
Quando a lder mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo que ela prefere trabalhar com aquela
pessoa que d mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o
homem quer que o colega saiba por si s qual o real foco.
"Cada vez mais as mulheres ocupam espao no mercado de trabalho, ento precisamos somar essas dife-
renas. Deve-se entender as diferenas e atenu-las, para que a liderana tenha o melhor resultado da equi-
pe".
Reclamaes
De acordo com AJ Limo, a grande reclamao dos homens contra as mulheres que, em meio pres-
so, elas "vo chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer que elas so mais sensveis
presso, o que no significa que no alcanam resultados por conta disso.
Sobre as caractersticas das mulheres no trabalho em equipe, elas so mais responsveis, fiis e comprome-
tidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher mais competitiva, tanto que h lderes mulheres
que no gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres so naturalmente competitivas e aparen-
temente cooperativas".
Equipe InfoMoney - administradores.com.br maio de 2009
Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendncia ter uma equipe mista!
05 de maio de 2009
Por Luana Cristina de Lima Magalhes InfoMoney
Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina est ficando cada vez mais difcil no mundo corporativo. Segundo o
consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendncia ter um time de colaboradores mistos.
"O ramo da empresa o que geralmente define se a equipe ter mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de
agilidade manual, como em determinadas linhas de produo das indstrias, as mulheres ganham mais espao, j no setor de
construo, os homens so a maioria", diz Pescuma.
Luluzinha x Bolinha
Para o consultor, o maior nvel de instruo e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez mais as
mulheres ocupem cargos em posies estratgicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades so ocupadas por mulheres. Essa
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preocupao com a formao profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem cargos de liderana
e estratgia".
J em servios operacionais, elas predominam nas reas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais facilida-
de em se comunicar e em conquistar novos clientes.
Com relao aos homens, eles se destacam em indstria pesada, alm dos setores de TI e de Engenharia.
Remunerao
Quanto remunerao, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remunerao menor do que os homens no Pas.
"Porm, quando so cargos relacionados a posies estratgicas, no h diferenciao de salrios. A tendncia que os salrios
de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".
Um lder visionrio! Marizete Furbino
Marizete Furbino
Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marke-
ting e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao.
+ textos de Marizete Furbino
Nos dias atuais, com excessiva competio, torna-se de fundamental importncia conhecer e compreender as necessidades dos
clientes e ser, alm de um intra-empreendedor, um lder visionrio. Este gestor focado no futuro, possuidor de uma viso micro e
macro do negcio, como tambm do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro.
Podemos ressaltar que este profissional indispensvel numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se
identificar a pessoa que tenha tal talento e t-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber
distinguir um visionrio realista de um delirante. Nem sempre isso fcil, j que a fronteira entre o ousar de forma conseqente e com p no cho e o ousar de forma extravagante e onrica bem tnue.
Grandes idias que foram ousadas e deram certo so diferentes de idias insensatas que submergiram uma organizao. Testes
psicolgicos especficos podem ajudar na seleo de um profissional com as caractersticas de lder visionrio conseqente. Outra
estratgia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos acatar novos conceitos desse profissional recm-contratado e a
quem se atribui a caracterstica de lder visionrio, mas que tenham baixo impacto nos negcios da empresa. medida que a confiana cresce, opinies mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas.
Dentro desse contexto, atravs de um comportamento dinmico, ativo e pr-ativo no exerccio da funo, observa-se que, o lder
visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, e, por conseguinte, obter alm do resultado esperado, poder,
fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, medida que enxerga a realidade em que a empresa est inserida, e atravs do
exerccio do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de no
apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptaes.
Alm disso, ele pode provocar mudanas necessrias e, em tempo hbil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando
sempre, colocando em prtica suas idias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se
em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada
vez mais a empresa no qual exerce sua funo atravs da pr-atividade.
Deve-se ressaltar tambm que, por meio de sua autoconfiana, se permite correr riscos, ousar e at mesmo errar, o que contribui
para que a organizao no apenas alcance resultados alm do esperado, mas esteja um passo frente das ameaas do merca-
do.
Atravs de suas competncias, habilidades e conhecimentos, o lder visionrio passa a ser um exemplo para a empresa, pois, alm
de ter uma clara viso de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, no perde o foco e nem a viso um instante sequer.
Possui um incansvel entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar aos que
prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns.
O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esfora ao mximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um
agente de mudanas, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuio de forma perene. Deste modo, conduz
a empresa decolagem frente ao mercado.
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Somados a isso, o lder visionrio, alm de ser cheio de sonho e de f, acredita piamente no resultado favorvel e correspondente a
seus ideais. Enxerga anos-luz frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades, obstculos e ameaas em oportunidades, fazendo destes entraves um trampolim.
Sabedor de que, apenas atravs da soma que se consegue um bom resultado, o lder visionrio, alm de deixar claro para todos
da empresa a sua viso e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. No se deixa abater pelas dificuldades
encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem
atento ao seu propsito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados alcanados.
Um outro aspecto que devemos ressaltar a sua transparncia no exerccio da funo, sua boa comunicao e seu poder de
persuaso. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte esprito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a
admir-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fs incondi-
cionais, levando todos os envolvidos a abraarem e a defenderem determinada causa.
Somados a isso, o lder visionrio geralmente cercado de pessoas que compartilham de sua viso e que contribuem de alguma
forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idias e dos projetos, realidade. Como bastante focado, tem um propsi-
to definido, no admite ser disperso. Assim, com a cabea erguida e os ps no cho, exerce o papel de mediador, orientando e
fornecendo aos demais, subsdios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o papel de lder aos
liderados, somando foras juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, no se deixando disper-
sar e nem se abater frente s dificuldades.
Entretanto, muito exigente e, por conseguinte, no consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu lado,
so extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que est de passagem pelo cargo de liderana.
Tem a humildade para reconhecer que est no cargo para servir, somar foras, e assim, cria e articula sua viso envolvendo os
demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficincia, eficcia, e melhoria contnua, como
tambm sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado.
Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetria neste mercado selvagem, de suma importncia que a empresa seja
composta e apie lderes visionrios, pois, so profissionais altamente comprometidos e de viso estratgica intensa. Isso constitui em
uma vantagem competitiva e contribui para que a organizao faa a diferena e decole no meio corporativo por um perodo
mais longo de tempo.
Todo ser humano merece respeito fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, alm de ser considerado uma valiosa virtude,
essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna propcio
produtividade; caso contrrio, a mesma poder ficar comprometida.
Por natureza, o respeito est atrelado ao comportamento e atitude. Pensando assim, preciso lembrar que cada ser humano veio
de um "seio" familiar distinto. Cada um tem caractersticas peculiares, com valores e princpios diferenciados. Portanto, torna-se
necessrio que cada pessoa faa de seu ntimo uma breve anlise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta forma as
profundezas de seu ser e sua conduta. Igual ateno deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida, verifican-
do e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser humano cada
vez melhor, uma nova pessoa.
Isto posto, torna-se de grande importncia cuidar de sua atitude. da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparncia
perante o cenrio mercadolgico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. preciso aprender a
respeitar a si prprio, para depois aprender a respeitar o prximo; logo, quem no se respeita, possui grande dificuldade em respeitar
o outro.
Sabemos que o respeito a base para a construo de quaisquer relacionamentos slidos e equilibrados. Assim, na empresa,
preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos, enxergan-
do nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano.
prioritrio que tambm o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser,
dando-lhe a devida ateno, sendo corts e educado para com todos, sem distino. Todos merecem o devido respeito: desde o
porteiro at a diretoria da empresa. Todos so parceiros e precisam ser respeitados.
Conhecedor da valiosa importncia que tem o respeito no mundo dos negcios, um gestor do Sculo XXI deve ter o cuidado de
inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual responsvel, preocupando-se em propagar o zelo pelo mesmo.
Face ao exposto, salientamos a importncia de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessrios construo de uma
pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores so imprescindveis para que esse
"ser humano" se torne de fato humano, passando assim a no somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si prprio, bem como
o prximo, tratando-o com dignidade, ateno, educao e respeito.
Vale frisar que o respeito e a educao so atributos bastante notveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um dife-
rencial, j que sua imagem est sempre sendo observada.
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oportuno perceber que a ausncia de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situao essa desnecessria, que
unicamente contribui para que ocorra certo desequilbrio na produtividade, pois o colaborador, quando no se sente respeitado,
no respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele no se dedica, no se empenha, no faz "alian-
a" com a empresa, no executa suas funes de forma a compartilhar idias em equipe, e no se compromete com suas ativida-
des, atribuies e/ou funes, podendo causar futuros transtornos dentro da organizao.
De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparncia, a sinceri-
dade e a verdade entre os componentes; assim, alm de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que fazem
parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos.
Quando criamos em cada departamento esse clima favorvel, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com as
atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca incessante
por resultados e, por conseguinte, maior produtividade.
Por fim, preciso conscientizar que a empresa composta por seres humanos, que devem no somente compartilhar, mas somar
ideias, ideais, valores, princpios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrrio, estar em pouco tempo
fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que de suma importncia a empresa zelar pela agregao de todos esses valores.
Apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm capacidade de liderar
03 de junho de 2009
Por Karin Sato InfoMoney
A capacidade de liderar, competncia to exigida nas empresas, se configura como uma habili-
dade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008 pela consul-
toria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm o dom de
liderar.
O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1), tambm constatou que 48,2% dos entrevistados
so autoritrios. Considerando somente os nveis de comando, 27,1% dos gestores do Pas apresen-
tam estilo de liderana moda antiga: autoritria e tradicional.
Quando nada muda (nem para melhor)
De acordo com a scia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no ambiente
corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realizao das tarefas de forma
sistemtica e homognea.
Porm, lderes autoritrios impedem que muitas mudanas positivas ocorram, inibindo a renovao
e a evoluo da empresa. " preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem como ser
aberto a mudanas, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica Adriana.
Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evoluo entre 1998 e 2008 com relao ao autori-
tarismo e capacidade de liderar equipes. Confira:
Trao do profissional 1998 2008
Autoritarismo 51,5% 48,2%
Liderana 31,3% 32,8%
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"Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la."
mile-Auguste Chartier Alain
UM POUCO DE HISTRIA DA ADMINISTRAO
Peter Drucker. O pai da administrao moderna.
Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, Druc-
ker considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de admi-
nistrao da histria recente. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e
estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.
Para ele a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a enge-
nharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica
consiste em aplicao e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimen-
tos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o
que fazer e como fazer.
A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso
dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so
regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motiva-
o.
Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e traba-
lharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios:
A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto,
efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a ra-
zo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns
somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Depen-
demos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade
tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos pr-
prios talentos, dedicao e esforo.
A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em
um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido,
nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente.
Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento des-
cobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como
elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo
atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram trans-
plantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso
no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A
misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As
metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa
da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se de-
senvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de
aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da
sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.
Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham
muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade indi-
vidual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus as-
sociados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e
garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos
outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.
Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desem-
penho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimen-
to do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma
organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em
algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm
necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de es-
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Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 8
tar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm
de ser continuamente melhorado.
Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem
apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital
um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca
em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.
Drucker considera a administrao como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e
aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e
liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias
fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes.
Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte livros,
e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao
mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.
Eis uma pequena relao de suas idias e afirmaes:
- "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer."
Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, no importa a idade.
- "Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite."
- "Resultados e recursos existem fora da empresa, no dentro dela."
Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa so os clientes, os fornecedores, as tendncias de
mercado, os concorrentes, a comunidade em geral.
- "Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de
problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos."
- "Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da
empresa, mas sua validao."
- "Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovao
pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que no pensei nisso antes?"
- "Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode deixar de correr."
- "Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadmi-
nistrados". (esta uma de suas mais famosas frases)
- "Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, tem um efeito bumerangue: a prpria empresa acaba-
r sendo a vtima."
- "A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se
pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o
que j existe."
- "A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arris-
cado. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar isto , preservar o passado muito
mais arriscado do que construir o futuro."
- "A melhor maneira de predizer o futuro cri-lo." (esta outra de suas mais famosas frases)
- "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao."
- "O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento
para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O
produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho."
- "A nica definio de lder algum que tem seguidores."
Taylor e a Administrao Cientfica
Embora superadas pelo tempo, as idias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), lanadas em
1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderana. O Taylorismo ou Administrao Cientfica o
modelo de administrao desenvolvido pelo que considerado o pai da administrao cientfica.
Na poca de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados no precisavam interagir,
as tarefas eram atribudas pela prtica e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e do conheci-
mento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperao afetiva entre chefia e
subordinado para a realizao das atividades. Tambm a diviso do trabalho e das responsabilidades deveria ser
equitativa. Ao invs do prprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu auto-desenvolvimento, o
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chefe que deveria responsabilizar-se pela seleo adequada do subordinado, atribuir-lhe tarefas compatveis
com suas caractersticas e providenciar seu treinamento constante.
Anlise e descrio de cargos, planejamento e programao prvia do trabalho do empregado pelo che-
fe, centralizao das funes de planejamento, execuo e avaliao e ensino pelo exemplo estes foram
alguns dos pontos inovadores lanados ou defendidos por Taylor.
lgico que as idias de Taylor, refletindo a conjuntura e os cdigos morais, culturais e econmicos da sua
poca teriam que sofrer a ao do tempo e do avano tecnolgico. No entanto, inegvel o mrito de ter
sido o pioneiro na abordagem cientfica da administrao.
Elton Mayo e as Relaes Humanas
Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relaes humanas no traba-
lho. famosa na histria da administrao, a experincia realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924, na fbrica
Western Eletric Co..
Os tcnicos daquela fbrica estudavam os efeitos da iluminao na produtividade: supunham que, se
aumentassem a iluminao, teriam tambm um inevitvel aumento na produtividade.
Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que
trabalharia sob condies especiais de iluminao, e um grupo
de controle, que continuaria trabalhando sob as condies
normais de iluminao da fbrica. Esperava-se que o primeiro
grupo produzisse mais que o segundo. No entanto, para surpre-
sa de todos, verificou-se que ambas as turmas haviam aumen-
tado a produo.
Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo in-
troduziu novas experincias: ora melhorava as condies ambi-
entais de um grupo, ora retirava as melhorias, esperando com
isso provocar uma queda da produtividade. No entanto, mes-
mo sem as melhorias, o grupo aumentava a produo.
A explicao veio a seguir: a resposta no estava nos as-
pectos ambientais da experincia, mas sim nos aspectos hu-
manos. Os empregados trabalhavam com alta motivao,
independentemente das condies ambientais, por estarem se
sentindo importantes e eficientes participando de uma experi-
ncia da empresa! por isso que a produo aumentava.
A experincia de Hawthorne demonstrou a importncia de
se tratar o empregado no como uma simples pea de um
mecanismo burocrtico, mas como um elemento importante, participante e sobretudo como indivduo.
Tal colocao surpreendeu os muitos administradores da poca que imaginavam que os empregados
eram dominados unicamente por necessidades fisiolgicas e de segurana, preocupados em ganhar dinheiro
com o menor esforo possvel. Esta viso explicava a postura das chefias, autoritria e orientada para as tare-
fas - viso que Mayo denominou de hiptese da ral.
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"Nunca perca a f na humanidade, pois ela como um oceano.
S porque existem algumas gotas de gua suja nele, no quer dizer
que ele esteja sujo por completo."
Mahatma Ghandi
TEORIA X E TEORIA Y
Douglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administrao preocupou-se em comparar os
dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtico, que deu o
nome de Teoria X, e outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que
denominou Teoria Y.
Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convices pessoais. Durante toda a vida, o ser
humano vai acumulando experincias ininterruptamente. Ele ouve as opinies de seus pais, de amigos, acredi-
ta em algumas, duvida de outras, desenvolve suas prprias idias, aprende e desaprende na igreja, na rua, na
escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas so, crenas a respeito do
mundo e sobre o que e o que no importante: seus valores.
Gradativamente, passa a avaliar o mundo atravs desse conjunto de teorias, crenas e valores pessoais.
As experincias que tm so interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convices, o que torna
mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situaes em que suas convices so contraditadas, as
concluses que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a refor-las, no se apercebendo (ou no
admitindo) a falta de coerncia entre suas teorias, crenas e valores pessoais e a realidade. Um exemplo,
infelizmente extrado da vida:
Xis uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas so basicamente desonestas e preguiosas e que s aprendem
por punio. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois sabe que, ao contrrio de quase todas as pessoas que conhece, ele trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas virtudes ou no, foi promovido a Chefe de um departa-mento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos subordinados, ele tende a v-los co-mo pessoas comuns, isto , preguiosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto de
convices: tentar controlar cada movimento de seus funcionrios, desconfiar de cada palavra, ver em tudo um movi-
mento para tra-lo, etc.
Quando algum acerta, foi coincidncia. Ou pior, no fez nada mais que sua obrigao. Quando erra, foi por malandra-
gem, preguia, desonestidade, incompetncia ou m-f e, portanto, merece punio.
Um Chefe assim pede para ser enganado. Se algum erra, esconde seu erro para no ser punido, mesmo
que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe assim, o
negcio se garantir. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionrios para a mtua proteo e
pronto.
McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos so os que acreditam que as pessoas
podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e gratificante, se
houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho no castigo divino, mas pode se
constituir em uma ddiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas so criativas e responsveis por
natureza; e outras convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho. A esse conjunto de idias
sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y.
Outra constatao sua foi a de que os gestores mais autoritrios, pelo contrrio, so os que acreditam que
o ser humano mdio no gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza desagradvel; dependente,
fraco e requer proteo e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho so necessariamente incompa-
tveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenas e valores pessoais em que muitos acreditam de
teoria X.
Teoria X
A administrao baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como
por exemplo:
- O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em
troca de recompensas salariais ou materiais;
- Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa
dependncia;
- O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da
organizao;
- A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir
riscos que o ponham em perigo;
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- A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado
pela administrao.
A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, tal como foi definido pela Administrao
cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.
Teoria Y
Moderna concepo da administrao, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos
a respeito da natureza humana.
- As pessoas no tm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condies, o trabalho pode ser uma
fonte de satisfao e de recompensa.
- As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tor-
nar-se assim como resultado de sua experincia negativa em outras empresas.
- As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e ca-
pacidade para assumir responsabilidades.
- O homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.
A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so
conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa.
- A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais am-
plamente, e no escassamente distribuda entre as pessoas.
Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo
de administrao aberto e dinmico, democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar opor-
tunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orienta-
o quanto a objetivos.
PRESSUPOSIO DA TEORIA Y PRESSUPOSIO DA TEORIA X
As pessoas so esforadas e gostam de ter o que
fazer.
O trabalho uma atividade to natural como
brincar ou descansar.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidade
e desafios.
As pessoas podem ser auto-motivadas e
auto-dirigidas.
As pessoas so criativas e competentes.
As pessoas so preguiosas e indolentes.
As pessoas evitam o trabalho.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de
sentirem-se mais seguras.
As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.
A liderana e as crenas do lder
O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma
pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades.
Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consul-
tor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstcu-
los durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma.
J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como
polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma. Inspirar pelos valores o grande
diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria
de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes
de algum que vive confortavelmente na Sua, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana,
por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo, como vai formar outros lderes, que tipo de resultado
ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa.
importante enfatizar que um lder possui um dado estilo na medida em que seus funcionrios (ou lidera-
dos informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas sero influenciadas por ele atravs do que
percebem em seu comportamento.
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Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como ver-
dadeiros lderes tm um conjunto de convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho (teoria Y) e
isto parece ser uma das grandes chaves da liderana.
Lderes Y Lderes X
Comportam-se participativamente
Estimulam as pessoas a participar das decises
Ouvem mais
Valorizam cada contribuio
Compreendem os erros e os v como algo a ser prevenido
Em resposta, as pessoas comportam-se positiva-mente, no escondem erros, etc.
Agem autoritariamente
Controlam os passos cada pessoa
No consideram sugestes
No conseguem enxergar qualidades na maioria das pessoas
Os erros devem ser punidos
Em resposta, as pessoas se fecham, escondem falhas, no participam e, sempre que podem, fo-
gem do trabalho afinal, tudo ali horrvel.
ESTUDO DE CASOS
Ablio, motorista em sua empresa, pediu um emprstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do dinheiro
para quitar uma dvida do financiamento de sua casa que venceu h 3 meses e que se no for paga at
amanh, ele corre srio risco de perder a casa para a CEF.
Ablio funcionrio h pouco mais de 3 anos e podemos consider-lo um funcionrio mediano, cumprindo
corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. J demonstrou ser de relativa confi-
ana, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi encontrado.
Analisando se realiza o emprstimo ou no, voc considera ainda outros fatores:
Ablio j havia solicitado um emprstimo de R$300 h 6 meses, tambm para pagar uma taxa na CEF. E,
na poca, voc emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicaes. O valor foi descontado no contra-
cheque em 3 parcelas;
O salrio lquido de Ablio cerca de R$550 e o valor solicitado bem mais alto;
A empresa est num perodo de baixo volume de vendas;
No prximo ms Ablio ter frias vencendo; e
Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, poca em que a empresa tem mais des-
pesas com folha de pagamento, promoes, frias, etc.
Voc aprova o emprstimo?
Se sim, sob quais condies? Se no, como voc vai agir em relao ao funcionrio?
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Miranda, Supervisor de Ablio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedio estava ten-
do e, analisando os recibos das estadias e refeies de Ablio, achou incoerentes os valores pagos com os
tipos de "dormitrios" que emitiram tais recibos. Miranda ento telefonou para vrios deles e se fez passar por
viajante perguntando os preos das pernoites e se tinha caf da manh incluso. Deu-se por satisfeito aps
vrias ligaes e concluiu que Ablio no tinha "forjado" os recibos.
Como voc classificaria as atitudes de Miranda?
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SER OU NO SER LDER, EIS A QUESTO Rogrio Martins
Nem todo mundo nasceu para ser lder. E isso no tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de cunho
gentico ou espiritual. A questo que h pessoas que simplesmente no querem ser lderes. Agem de forma
consciente ou inconsciente contra o papel da liderana. No se sentem tocadas com o esprito da liderana.
Liderar significa correr riscos. Esta ao gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posio algo inc-
modo, pois gera ansiedade, dvida, insegurana. H indivduos que preservam mais do que tudo sua sensao de
segurana e assumir o papel da liderana exatamente quebrar este equilbrio.
H vrios exemplos de pessoas que eram excelentes tcnicos, e ao serem iados a uma posio de liderana
tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoo? Eis a um grande dilema para tantas pessoas no
mundo corporativo moderno.
At o incio dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha mxima: para ser lder, gerente ou
diretor preciso ter tempo de casa. Dali at os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de pensamento e atitude
corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual no h mais espao para protecionismos, mas para com-
petncia.
O grande erro que se cometia era o de promover liderana aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas de
outra forma. Promove-se aquele que muito competente no que faz. O ponto crucial a no observao de que
h diferenas entre a competncia tcnica e a competncia da liderana.
Apesar do exerccio da liderana exigir mtodo, rotina, conhecimento e outras habilidades tcnicas, atuar co-
mo lder exige muito mais do comportamento do indivduo, do que o tempo de casa ou sua capacitao acad-
mica e profissional. Por isso, possvel encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de liderana e
Administradores e Psiclogos sendo pssimos lderes. No basta ter a capacitao tcnica apenas; preciso ter o
preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. necessrio ter identificao com o papel da
liderana. Saber que ao assumir esta posio o indivduo lidar com uma atividade que vai alm daquela que
aprendeu na universidade.
Por isso, preciso ter coragem para liderar. fundamental que a pessoa faa o exerccio solitrio de pensar em
si como um lder e todas as suas implicaes. O que ir ganhar e perder; analisar se est preparado para as novas
presses que ir sofrer e como poder lidar como elas. Entender que esta nova posio ir exigir muito mais do que
conhecimento tcnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator intangvel: o ser humano.
No h demrito em no ser lder. Imagine se o mundo fosse repleto de lderes, como conseguiramos viver? H
espao para todos, lderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de trabalhar? Prefere
estar frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decises e planejar estratgias ou prefere
analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que possvel agir como um lder em diversas situaes do dia-a-
dia. A diferena de assumir um cargo ou posio de liderana que isso ser constante, e nem todos se dispem a
assumir este papel.
A sociedade atual por vezes induz os indivduos a assumirem uma posio que no lhes diz respeito. Por isso, cla-
rifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuao como um lder algo instigante,
desafiador, enriquecedor, v em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade para saber reconhe-
cer no meio do caminho se isso mesmo o que voc quer. H momentos quando precisamos recuar para avan-
ar. H situaes que melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir em frente. Agora, se perceber que
isto no para voc, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso!
Rogerio Martins graduado em Psicologia e possui Ps-Graduao em Recursos Humanos e Psicodrama.
Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008
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Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo
costumam preencher as posies de liderana promovendo seu
prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora
David Packard
LIDERANA PARTICIPATIVA
Vrios especialistas, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se exis-
tncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos que interferem no ato de
liderar. Para uma discusso a respeito desse assunto, fundamental comear do comeo: o que
liderana?
Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita vrias definies. E em cada definio
se esconde um propsito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de
obter obedincia de todo um grupo, o responsvel por essa frase embutiu nela uma idia de que
cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises. Embutiu ainda toda uma forma de administrar que
supervaloriza a obedincia de um liderado e nega seu potencial criativo, sua motivao pessoal,
sua inteligncia e comprometimento. Esta uma das mais autoritrias e medocres definies de
liderana que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!).
Para a liderana participativa, . . .
Liderana a habilidade de influenciar o comportamento de outras
pessoas facilitando a realizao de algo ou de uma tarefa desejada.
E, para que no possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse concei-
to, que no inclui, naturalmente, todas as situaes de comando. impossvel aceit-la tambm
como boa definio para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido sempre vesti-
do de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados e colegas do
Conselho Imperial se submetessem s suas ordens: pela ameaa.
Essa limitao proposital: no se pode confundir medo com motivao, nem homem com
nmero, nem direito auto-realizao com obrigao contratual.
A definio que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:
os liderados so pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivao interior, que inclui auto-estima e auto-realizao em fortes doses, se adequadamente facilitadas;
a tarefa que um grupo deve realizar no precisa ser necessariamente chata, desmotivadora, mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realizao dos indivduos respon-
sveis por ela; e
cabe ao lder ajudar o grupo a realiz-la compatibilizando as necessidades e interesses da organizao com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas; o
que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivao das pessoas no trabalho.
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O NEGCIO APOIAR
Quem s apia e deixa os subordinados brilhar que faz a diferena
na maioria dos casos, e por isso quem sobe na empresa
Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso
surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, um gran-
de diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras
como o Raul.
Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos
um colega de classe, o Pena, que era gnio. Na hora de fazer um trabalho em
grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo
sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda
desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpi-
te. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o
Pena.
Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, an-
tes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em pri-
meiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena
que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a
gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola cha-
mou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituio de
ensino". E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era
a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sem-
pre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem
era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar
quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repe-
tindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia dis-
cordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na
escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o
Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia
sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou
comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na
matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era
a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoia-
va. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum
precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento
em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa
do Raul.
E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele
entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar na sombra
dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fos-
sem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel
Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima. "Qual-
quer tolo pode pintar um quadro. Mas s um gnio consegue vend-lo, cos-
tumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul
tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas; Perto do Raul, todo comprador
normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio.
Max Gehringer - Exame (15/09/04)
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Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 17
"A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est
no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."
Bill Russell
Uma vez determinada a forma como vemos a liderana,
hora de estudarmos os...
ESTILOS DE GESTO
GRID GERENCIAL de Blake e Mouton
Talvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gesto tenha sido conduzido por Ro-
bert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e ser com base naquelas concluses que desenvolve-
remos nosso estudo.
Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenas de cada gestor h graus diferentes
de duas preocupaes bsicas: com as pessoas e com a produo.
Preocupao com as pessoas significa como e quanto a satisfao, o desenvolvimento, a pro-
teo e a relao entre os funcionrios so importantes para o gestor e influenciam sua forma de
agir junto sua equipe.
Nesse sentido, h gestores cuja preocupao com pessoas se limita a saber se elas esto em
seus postos de trabalho. Esta baixa ateno com as pessoas pode ter mltiplos significados para o
gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar sua rea
apesar das pessoas.
Por outro lado, h gestores que tm alta preocupao com as pessoas que trabalham com
eles. Uma vez mais, esse alto grau de ateno pode ter diferentes significados para o gestor, mas
sempre estar preocupado com as reaes e consequncias que seus gestos tero para a equipe.
A preocupao com a produo, por sua vez, significa como e o quanto a realizao das ta-
refas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a rea sob sua gesto so importan-
tes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na memria,
no ser difcil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que demonstravam graus
diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns altamente preocupados e outros,
muito pouco.
Graficamente, poderamos considerar estes parmetros relacionados assim:
Entretanto, foi justamente contestando esta viso simplificadora que comeou a grande contribui-
o de Blake e Mouton: eles constataram que h gestores que, tendo uma alta preocupao com a
realizao de tarefas, no deixam de ter uma alta considerao com as pessoas de sua equipe. O
inverso tambm verdadeiro: h aqueles que, mesmo demonstrando uma baixa considerao para
com os resultados das tarefas e da produo, no demonstram compensar com preocupaes maio-
res com as pessoas.
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Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 18
O modelo grfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira de ver
as variaes de estilo gerencial o seguinte:
9
1 / 9
Clube recreativo
Ateno concentrada
nas necessidades das
pessoas no sentido de
criar um relaciona-
mento amistoso, uma
atmosfera socivel e
ritmo de trabalho con-
fortvel.
9 / 9
Gesto em Equipe
Os resultados do tra-
balho provm do em-
penho do pessoal. A
interdependncia
atravs do compro-
misso de todos com os
objetivos da organiza-
o leva a um relaci-
onamento de
confiana e respeito.
Interesse
por pes-
soas
5
5 / 5
Gesto do Homem
Organizacional
O adequado desem-
penho da organiza-
o possvel
mediante o equilbrio
entre a necessidade
de conseguir resulta-
dos e a manuteno
do moral das pessoas
a nvel satisfatrio.
1
1 / 1
Gesto empobrecida
O emprego do esforo
mnimo para que seja
executado o trabalho
requerido o suficien-
te para permanecer
como membro da
organizao.
9 / 1
Autoridade-
Obedincia
A eficincia operacio-
nal resulta da organi-
zao das condies
de trabalho de tal
forma que o elemento
humano interfere em
grau mnimo.
1 5 9 Interesse por produo
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Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 19
Quadro comparativo:
Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto
Princpios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9
Metas e
resultados
O Chefe no
informa sistema-
ticamente quan-
to s metas e
resultados espe-
rados. Quando
existem, os obje-
tivos so facil-
mente atingveis
O Chefe encora-
ja a equipe a
assumir as metas
que mais agra-
dam; h um
cuidado para
que os desafios
no sejam mui-
to arriscados
O Chefe define e
negocia o
atingimento de
metas medianas,
de modo a no
correr o risco de
a equipe fracas-
sar e ele se ver
em maus len-
is
O Chefe usa as
cotas e padres
para pressionar
por uma produ-
o que atenda
suas exigncias
As metas e resul-
tados fixados so
desafiadores e
estimulantes; o
lder busca obter
junto equipe o
comprometimen-
to necessrio, j
na escolha das
metas
Administra-
o de
conflitos
O Chefe perma-
nece neutro
diante das di-
vergncias
O Chefe, para
garantir a pre-
servao do
ambiente entre
as pessoas,
intervm ama-
ciando as di-
vergncias
O Chefe utiliza os
critrios da tra-
dio, maio-
ria e mdia de
opinies, de
modo que nin-
gum perca
muito
O Chefe resolve
as pendncias a
sua maneira,
fazendo preva-
lecer sua posi-
o. O Chefe
busca vencer
O lder investe na
preveno de
conflitos pesso-
ais, que podem
gerar desgastes;
quando surgem,
age atravs da
confrontao
participativa
Responsa-
bilidade
funcional
O Chefe no
interfere; cada
um assume o
grau de respon-
sabilidade que
julga melhor
O chefe atribui a
responsabilidade
conforme o
desejo de cada
um; em geral,
no h cobran-
as por esta
responsabilidade
A distribuio de
responsabilida-
des feita com
base na ordem
tradicional, que
o Chefe espera
no seja abala-
da
O Chefe assume
responsabilidade
sobre aes e
resultados; na
maioria das
vezes, cabe
equipe a even-
tual culpa por
erros
Cada um da
equipe tem a
responsabilidade
prpria de sua
atividade e pela
atuao da
equipe como um
todo
Delegao
e Informa-
o
Os funcionrios
agem por sua
conta e risco,
sem informaes
suficientes para
uma tomada de
deciso ade-
quada
Os funcionrios
atuam sob li-
berdade vigia-
da evitando-se
que assumam
riscos; o chefe
evita aes
impopulares
O Chefe contro-
la a tomada de
decises da
equipe e as
informaes
para obter uma
opinio mediana
e uniforme
O Chefe contro-
la totalmente a
tomada de
decises; infor-
maes restritas
ao modo de
executar a tarefa
que o chefe julga
melhor
Os funcionrios
so bem infor-
mados e encora-
jados a
influenciar as
decises que
afetam seu traba-
lho e sua vida
profissional
Diviso e
Estruturao
das Tarefas
As pessoas po-
dem-se desen-
cumbir de seus
encargos se
preferirem, des-
de que respon-
dam pelo
mnimo exigvel
Na medida do
possvel, cada
um escolhe as
atividades que
prefere
As tarefas so
organizadas e
distribudas da
forma mais
convencional
possvel
nfase na
simplificao e
metodizao
para tornar o
trabalho acess-
vel a qualquer
um
nfase no enri-
quecimento das
tarefas atravs
de graus de
complexidade
desafiadores
(favorecendo a
sade mental)
-
Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 20
Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto (cont.)
Princpios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9
Avaliao
de Desem-
penho
Raramente o
Chefe se expe
comentando o
desempenho do
seu pessoal
nfase exagera-
da no bom
desempenho
tanto no campo
profissional quan-
to no pessoal; o
Chefe evita
criticar um de-
sempenho nega-
tivo
O Chefe prefere
o elogio superfi-
cial. Se o de-
sempenho for
negativo, apre-
senta sugestes
tentativas, mas
sem grande
confrontao
nfase no de-
sempenho nega-
tivo. O
desempenho
positivo consi-
derado, na
maioria das
vezes, algo
ocasional e
fortuito
nfase no de-
sempenho sist-
mico; avaliao
conjunta dos
problemas; de-
sempenho indivi-
dual negativo
analisado e con-
frontado; se
positivo, reco-
nhecido
Participao
Ativa
O Chefe espera
que cada um
saiba o que
fazer; no h
necessidade de
participar
O Chefe estimula
uma interao
social forte en-
volvendo a
equipe; h parti-
cipao social
O Chefe espera
que todos abra-
cem os pontos
de vista da
maioria
O Chefe espera
a obedincia e
no a participa-
o da equipe
O lder estimula a
participao de
todos para obter
envolvimento,
criatividade e
comprometimen-
to bases da
efetividade dos
resultados de
Qualidade
Confiana
Mtua
No h respeito
profissional entre
o Chefe e a
equipe, apenas
tolerncia entre
as partes
A confiana e o
respeito pessoal
so muito fortes,
mas no h
plena confiana
profissional
H algumas
pessoas bem
cotadas com o
Chefe, as quais,
ele cr, no
criaro proble-
mas
O Chefe no
confia na equipe;
h uns poucos
mais confiveis
mas que tambm
devem ser vigi-
ados de perto
H uma expecta-
tiva positiva
bsica do lder
para com a
equipe; a confi-
ana se estabe-
lece pela
competncia
comprovada
Comunica-
o
O Chefe busca
transmitir men-
sagens com
fidelidade
equipe e ao seu
chefe sempre
que solicitado
O Chefe estimula
a comunicao
de baixo para
cima; as men-
sagens de cima
para baixo so
retocadas para
evitar situaes
desconfortveis
A comunicao
de baixo para
cima estimu-
lada como
forma de co-
nhecer as opini-
es da maioria e
exercitar sua
popularidade
A comunicao
de mo nica
de cima para
baixo com o
objetivo de dar
ordens e orien-
taes
O lder promove
a manifestao
aberta de pen-
samentos e sen-
timentos; a
comunicao
franca, honesta e
multidirecionada
(de cima para
baixo, de baixo
para cima, entre
os pares, entre
fornecedores e
clientes internos,
etc.)
-
Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 21
Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana
no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham.
A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey
LIDERANA SITUACIONAL
As primeiras abordagens ao tema da liderana visavam definir quais os traos de personali-
dade que tornam um mero chefe num bom lder. Todavia, rapidamente os gurus da gesto perce-
beram que a eficcia de um determinado tipo de lder varia muito, conforme a situao em que
chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman no pioneiro ao alertar para o fato de que no existe
um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da dcada de 60, Fiedler apresentou a
teoria contigencial. E, no final da dcada, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito
de Liderana Situacional. Blanchard, popularizado com a coleo "O Gerente Minuto", introduziu
alteraes no modelo, surgindo com a liderana situacional II.
O aspecto mais revolucionrio da teoria da liderana situacional a crena de que no h
um estilo de liderana que seja melhor que os restantes tudo depende da situao. Os estilos de
liderana diferem conforme a varivel situacional mais importante a pessoa que o lder tenta
influenciar: a sua motivao (querer) e a sua competncia e experincia (saber).
Qual o seu estilo? Daniel Goleman
Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe
escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo con-
soante a situao.
O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das
pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria:
milhares de especialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando execut ivos, com o
intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou
organizacionais em realidades.
Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleat-
ria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da lideran-
a eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de
diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com
os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependen-
do das situaes.
Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num
saco de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissio-
nal escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes
tem que ponderar a sua seleo, embora normalmente esta seja
automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta
mais adequada para a situao e
joga. Esta a forma como os lderes
eficazes operam.
Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas
quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e
nos resultados.
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Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 22
O estilo coercivo
Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto
prazo, mas deixa "traumas" profundos na organizao a mdio prazo.
como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas esta-
vam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os
seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administra-
o resolveu contratar um CEO especialista em reestruturaes. Ele
comeou pelas demisses, desmantelamentos de divises e decises
duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no
curto prazo. Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humi-
lhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas
no s atravs de demisses injustas, mas tambm por desero.
Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua
tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram sim-
plesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.
Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos
eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quais-
quer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho
de apresentar novas idias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar:
incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento.
Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A
maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro
procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este
estilo arruna uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que
forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada.
Como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que
absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera uma mu-
dana radical de hbitos. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados
e obrigar as pessoas a adotar novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados pro-
blemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apia somente neste estilo, o impacto de
longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.
O estilo paternalista
Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emo-
es mais do que as suas tarefas ou objetivos.
Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lde-
res, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia.
Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra
pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa
conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e pro-
teo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfec-
cionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dan-
do conselhos paternais e expressando opinies de peso e
palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o res-
peito e estima do grupo e considerado o paizo.
Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus
funcionrios felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gerencia atravs da construo de
laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo pos-
sui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam umas
das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite
uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras
-
Gesto de Pessoas
Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 23
da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os em-
pregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acredi-
tam ser mais eficaz.
Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista ofe-
rece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho. Por
ltimo, estes lderes so mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles podem comprar
um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos.
Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens,
mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sen-
timentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a
confiana perdida.
Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu
enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os
funcionrios podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas ra-
ramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os funcionrios tm que
descobrir por si prprio como fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navega-
rem atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva.