apostila gestão de pessoas e liderança

190
Gestão de Pessoas Casa do Médico Qualidade através das Pessoas 1 Ofereça uma causa, não apenas empregos Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negócios do que o velho e surrado conceito sobre Liderança. Você já deve ter se atormentado com questões sobre qual o melhor estilo do líder. Se a liderança é inata, ou se o líder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do líder ideal? Dentre tantas dúvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras serão aquelas que souberem mon- tar verdadeiras fábricas de líderes. Terão de fabricar não apenas produtos de qualidade, mas principalmente líderes de qualidade! Mas, como fazê-lo? Assim como os times de futebol têm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas também estão tendo dificuldade reter talentos. Uma das razões é que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o trabalho e sobre a vida em geral. Aqueles que despontam nas posições de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais volátil. Isso não é apenas fruto da globalização e dos avanços tecnológicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de valores. Sua autoridade para liderar não será mais proveniente do cargo que você ocupa, nem do seu poder de manipular informações. Na era eletrônica, as pessoas podem saber em tempo real o que está ocorrendo, o que está sendo decidido. São transformações que alteram profundamente o exercício da liderança. Liderar quando se está de posse exclusiva de informações importantes é uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo é muito mais complicado. As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa específica. Pensam mais como profissio- nais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento - quando não se sentem felizes onde estão. A lealdade será cada vez mais à própria carreira. E às causas nas quais acredita. Não mais ao chefe nem à empresa como no passado. Você, para ser um líder eficaz, precisará oferecer causas, em vez de empregos. Precisará criar um ambiente de motivação profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Trata-se de ir muito além de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso. O papel do líder eficaz será o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito além da simples troca do trabalho por remuneração. E a superar situações indesejadas ou inesperadas. O líder eficaz oferece às pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razão para suas vidas. Esclarece como objetivos e metas de curto prazo são fundamentais para a causa comum. Parte do princípio de que as pesso- as comprometem-se emocionalmente com objetivos e metas quando entendem o porquê das ações. Comunica constantemente a causa e a estratégia usan- do todos os meios possíveis. Acredita que as pessoas estão dispostas a oferecer o melhor de si e até mesmo a fazer sacrifícios, desde que conheçam o Porquê. Nietsche já dizia que ―quando conhecemos o porque, suportamos o Como‖. Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestlé), Zilda Arns (Pastoral da Criança), Carlos Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleção brasileira de vôlei Bernardinho são exemplos de líderes brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuição das pessoas. Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos é uma das marcas registradas dos líderes vencedores. Você tem de evitar de atuar no novo jogo da liderança usando as velhas regras da era do comando. Isso está fi- cando tão fora de moda quanto o cartão de ponto, que foi útil nos tempos da economia industrial, quando a pre- sença física era a forma de medir a produtividade das pessoas. 14/05/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza hsm Por César Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratégia, marketing e recursos humanos, além de autor e palestrante) 14/04/2009 - Cabeça de Líder - Cesar Souza Forme outros líderes, não apenas seguidores Quando pensamos em liderança, a primeira imagem que vem à mente é a de uma pessoa iluminada andando à frente, com um grupo de seguidores tentando correr atrás. Nada mais obsoleto que essa visão do papel do líder. Os verdadeiros líderes não formam apenas seguidores – formam outros líderes! Talvez você compreenda melhor essa provocação, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percep- ção sobre o que é ser “gênio”. No passado, era aquele que saía de dentro da lâmpada, lembra? Genial era inventar um produ- to, fazer uma descoberta científica ou ter um lampejo de inspiração em um momento mágico. Quando a inovação e a imaginação humana tornaram-se a matéria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gênio passou a ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresa- rial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gênio é aquele que cria condições favoráveis para despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal é o Walt Disney que foi genial, não apenas porque criou personagens como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continu- am sendo criados mesmo após o desaparecimento de Disney há bastante tempo. Voltando ao questionamento inicial, o líder competente não é mais aquele que tem atrás de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traçado e são recompensados pela sua lealdade. Essa é uma visão elitista da liderança, que precisa ser desmistificada. Os líderes competentes são aqueles que têm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderança, quando necessário. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do líder que existe dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros líderes.

Upload: edmoreira

Post on 04-Jan-2016

280 views

Category:

Documents


3 download

DESCRIPTION

Conteúdo sobre gestão de pessoas

TRANSCRIPT

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 1

    Oferea uma causa, no apenas empregos

    Nenhum tema simboliza melhor a necessidade de um novo paradigma para o mundo dos negcios do que o velho

    e surrado conceito sobre Liderana. Voc j deve ter se atormentado com questes sobre qual o melhor estilo do

    lder. Se a liderana inata, ou se o lder pode ser formado. Enfim, qual o perfil do lder ideal?

    Dentre tantas dvidas, uma certeza parece recorrente: as empresas vencedoras sero aquelas que souberem mon-

    tar verdadeiras fbricas de lderes. Tero de fabricar no apenas produtos de qualidade, mas principalmente lderes

    de qualidade!

    Mas, como faz-lo?

    Assim como os times de futebol tm dificuldade em manter seus melhores jogadores, as empresas tambm esto

    tendo dificuldade reter talentos. Uma das razes que esses possuem valores e atitudes muito diferentes sobre o

    trabalho e sobre a vida em geral.

    Aqueles que despontam nas posies de linha de frente das empresas defronta-se com um mundo mais voltil. Isso

    no apenas fruto da globalizao e dos avanos tecnolgicos. A volatilidade reside principalmente no sistema de

    valores.

    Sua autoridade para liderar no ser mais proveniente do cargo que voc ocupa, nem do seu poder de manipular

    informaes. Na era eletrnica, as pessoas podem saber em tempo real o que est ocorrendo, o que est sendo

    decidido. So transformaes que alteram profundamente o exerccio da liderana. Liderar quando se est de

    posse exclusiva de informaes importantes uma coisa. Liderar quando todos sabem de tudo ao mesmo tempo

    muito mais complicado.

    As pessoas tendem a se identificar cada vez menos com qualquer empresa especfica. Pensam mais como profissio-

    nais independentes e sabem que podem se mover com uma velocidade proporcional ao seu talento - quando no

    se sentem felizes onde esto. A lealdade ser cada vez mais prpria carreira. E s causas nas quais acredita. No

    mais ao chefe nem empresa como no passado.

    Voc, para ser um lder eficaz, precisar oferecer causas, em vez de empregos. Precisar criar um ambiente de

    motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o trabalho, o job description das pessoas

    que o cercam. Trata-se de ir muito alm de metas e objetivos para serem atingidos no ano em curso.

    O papel do lder eficaz ser o de estimular as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, muito alm da

    simples troca do trabalho por remunerao. E a superar situaes indesejadas ou inesperadas.

    O lder eficaz oferece s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandeira, uma razo para suas vidas. Esclarece

    como objetivos e metas de curto prazo so fundamentais para a causa comum. Parte do princpio de que as pesso-

    as comprometem-se emocionalmente com

    objetivos e metas quando entendem o porqu das aes. Comunica constantemente a causa e a estratgia usan-

    do todos os meios possveis. Acredita que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer

    sacrifcios, desde que conheam o Porqu.

    Nietsche j dizia que quando conhecemos o porque, suportamos o Como. Luis Seabra (Natura), Eduardo Bom Angelo (Brasilprev), Ivan Zurita (Nestl), Zilda Arns (Pastoral da Criana), Carlos

    Ghosn (Nissan), Thobias (Vai Vai) e o treinador da seleo brasileira de vlei Bernardinho so exemplos de lderes

    brasileiros que sabem oferecer causas que transcendem as tarefas cotidianas e enobrecem a contribuio das

    pessoas.

    Oferecer uma causa, uma bandeira, em vez de empregos uma das marcas registradas dos lderes vencedores.

    Voc tem de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando as velhas regras da era do comando. Isso est fi-

    cando to fora de moda quanto o carto de ponto, que foi til nos tempos da economia industrial, quando a pre-

    sena fsica era a forma de medir a produtividade das pessoas.

    14/05/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza hsm

    Por Csar Souza (presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos,

    alm de autor e palestrante)

    14/04/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

    Forme outros lderes, no apenas seguidores Quando pensamos em liderana, a primeira imagem que vem mente a de uma pessoa iluminada andando frente, com um

    grupo de seguidores tentando correr atrs. Nada mais obsoleto que essa viso do papel do lder. Os verdadeiros lderes no

    formam apenas seguidores formam outros lderes! Talvez voc compreenda melhor essa provocao, se me acompanhar em uma analogia. Vamos pensar como evoluiu a percep-

    o sobre o que ser gnio. No passado, era aquele que saa de dentro da lmpada, lembra? Genial era inventar um produ-to, fazer uma descoberta cientfica ou ter um lampejo de inspirao em um momento mgico.

    Quando a inovao e a imaginao humana tornaram-se a matria-prima que diferencia o sucesso do fracasso, o gnio passou a

    ser aquele capaz de criar um ambiente que permitisse a genialidade dos outros florescer e contribuir para o sucesso empresa-

    rial. Longe do culto a uma personalidade ou aos seus feitos do passado, gnio aquele que cria condies favorveis para

    despertar a genialidade nos outros. Um exemplo universal o Walt Disney que foi genial, no apenas porque criou personagens

    como o Mickey e o Pato Donald. Ele o foi porque criou uma cultura empresarial em que novos personagens de sucesso continu-

    am sendo criados mesmo aps o desaparecimento de Disney h bastante tempo.

    Voltando ao questionamento inicial, o lder competente no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue

    fielmente o rumo traado e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana, que precisa ser

    desmistificada. Os lderes competentes so aqueles que tm, em torno de si, pessoas capazes de exercer a liderana, quando

    necessrio. Eles criam estruturas, mecanismos, atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe

    dentro de cada um com quem convivem. Formam, assim, outros lderes.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 2

    E fazem isso, porque j perceberam que as empresas necessitam de lderes em quantidade muito maior do que no passado.

    Vejamos alguns motivos: as grandes empresas esto se reestruturando em unidades negociais menores e mais autnomas, para

    se tornarem mais competitivas; em momentos de crise como o atual, as empresas precisam estar muito mais prximas de seus

    clientes e comunidades; as reas funcionais precisam mais do esprito empreendedor e menos do burocrtico. Precisam mais

    de lderes do que de chefes.

    Sabemos que uma maior fatia de mercado, rentabilidade, lucros e ebtida so ativos perecveis, podem desaparecer em pouco

    tempo. Como demonstrou a volatilidade de empresas que pareciam slidas at seis meses atrs. Os lderes que desejam perpe-

    tuar suas empresas precisam no de seguidores leais, mas de lderes capazes de empunhar a causa da empresa no momento

    seguinte.

    Enfim, parece inquestionvel que, em vez de poucos lderes no topo da pirmide como no passado, as empresas competitivas

    passaram a necessitar de muitos lderes em todos os nveis. As empresas vencedoras sero aquelas que souberem montar

    verdadeiras fbricas de lderes de qualidade, no apenas produtos de qualidade.

    Por essas razes, o lder eficaz passou a ser aquele que souber criar condies para que a liderana se manifeste nas outras

    pessoas. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na Era do Comando, os lderes eficazes sero aqueles capa-

    zes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos outros.

    Muito diferente daqueles lderes que sofrem da Sndrome da Branca de Neve e preferem cercar-se de pessoas menores para

    brilhar na incompetncia da sua equipe. Ou na lealdade cega de seus seguidores.

    O lder eficaz cria condies para que seja revelado o potencial de liderana das pessoas com as quais convive. No mais

    aquele que tem talento apenas para comandar. Os lderes dessa era que se finda foram especialistas em construir paredes que

    delimitavam muito bem o territrio de ao de seus departamentos ou da empresa como um todo. Brilharam na especializao

    de atividades e formaram seguidores baseados na cultura do cada macaco no seu galho e no manda quem pode, obedece quem tem juzo. Daqui para frente, vo brilhar os lderes que souberem formar outros lderes, que souberem construir pontes entre os diversos

    departamentos, entre a empresa e seus clientes, com seus canais de distribuio, investidores e comunidades onde atuam.

    Mas isso tema para a prxima coluna aqui no Portal HSM Online. Proporei que voc seja um lder 360 graus, e deixe de ser

    apenas um lder 90 graus, como a maioria ainda .

    Por Csar Souza, presidente da Empreenda, empresa de consultoria em estratgia, marketing e recursos humanos, alm de

    autor e palestrante.

    20/03/2009 - Cabea de Lder - Cesar Souza

    Os segredos dos lderes inspiradores Se desejamos construir famlias mais felizes, empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias precisamos mudar a

    forma de pensar sobre como exercemos a Liderana.

    As competncias que foram aplicveis durante os ltimos 50 anos j no so mais to teis na nova sociedade do servio, do

    cliente, do relacionamento mvel e do mundo voltil em que vivemos. Parecem desmoronar as conhecidas verdades sobre a

    motivao no trabalho, a lealdade, o comprometimento e a liderana! A escassez de lderes competentes um fato. No campo poltico, a grande maioria dos pases ressente-se da falta de estatura e competncia de seus lderes. No mundo empre-

    sarial as empresas no conseguem formar lderes em quantidade e qualidade suficientes para se expandirem, nem para se

    posicionarem mais prximos de seus clientes, fornecedores, parceiros. Nas famlias agrava-se a distncia entre pais e filhos

    que acaba incubando cenas de violncia contra inocentes. As comunidades ressentem-se de lideranas mais eficazes. Vivemos

    uma crise de liderana. A atual crise internacional no apenas relativa a escassez de crdito. tambm uma crise de escas-

    sez de lderes ntegros capazes de agir para solucionar problemas e no apenas jogar para a platia. O que fazer? Uma sada

    tentar aprender com a prtica daqueles a quem chamo de Lderes Inspiradores: Oferecem causas, em vez de apenas em-pregos, tarefas ou metas. Criam um ambiente de motivao profunda ao deixar claro o significado que transcende a tarefa, o

    trabalho, o job description das pessoas que o cercam. Vo muito alm de metas e objetivos para serem cumpridos. Indicam o

    porto de chegada. Contribuem para ajudar as pessoas que os cercam a entenderem melhor os momentos que atravessam. Estimulam as pessoas a sentirem que fazem parte de algo nobre, que extrapola a simples troca do trabalho por remunerao.

    E a superarem situaes indesejadas ou inesperadas. Esses lderes oferecem s pessoas aquilo que mais desejam: uma bandei-

    ra, uma razo para suas vidas. Acreditam que as pessoas esto dispostas a oferecer o melhor de si e at mesmo a fazer sacrif-

    cios, desde que conheam a Causa, o Porqu, a Razo de Ser do seu cotidiano. Formam outros lderes, em vez de apenas

    seguidores. O lder inspirador no mais aquele que tem atrs de si um grupo de pessoas que segue fielmente o rumo traado

    e so recompensados pela sua lealdade. Essa uma viso elitista da liderana que precisa ser desmistificada. Os lderes com-

    petentes so aqueles que tm em torno de si pessoas capazes de exercer a liderana quando necessrio. Criam mecanismos,

    atitudes e posturas que estimulam o desenvolvimento do lder que existe dentro de cada um com quem convive. Formam,

    assim, outros lderes. Em vez do mtico lder carismtico que serviu de modelo na era do comando, os lderes eficazes so

    aqueles capazes de arquitetar e implantar formas de organizao que permitem o florescimento da liderana nos que o cer-

    cam. Lideram 360 graus, em vez de apenas 90 graus. O lder inspirador atua onde faz diferena. No influencia somente

    quem est do lado de dentro numa empresa, escola, hospital. Exerce a liderana tambm fora, para cima e para os lados. Numa empresa, sabe que precisa exercer a liderana perante clientes, parceiros e comunidades. Cuida de perto dos canais de

    distribuio de seus produtos e servios. Precisa, s vezes, intervir em operaes de seus fornecedores para que esses garan-

    tam o padro de qualidade e custo requerido para aumentar a competitividade de seu negcio. O lder 360 graus consegue

    liderar tambm para cima. Significa influenciar seu chefe, os diretores, o presidente, os acionistas. Surpreendem pelos resultados, em vez de fazer apenas o combinado. O lder do futuro no ser aquele que apenas chega aonde anunciou que

    chegaria. No bastar cumprir metas. Ser aquele que far mais do que o combinado, surpreender pelos resultados incomuns

    que obter de pessoas comuns. Surpreende, superando sempre o esperado. Em vez de simplesmente dar ordens e cobrar

    rendimento, incentiva cada um a fazer o seu melhor, porque d o melhor de si. No espera acontecer. Cria as oportunidades.

    Estimula o senso de urgncia, no deixa as coisas para amanh. No fica acumulando pendncias nem vive cercado de pessoas

    acomodadas ou pessimistas. O Lder Inspirador sabe compatibilizar as presses da sobrevivncia de curto prazo com as neces-

    sidades de longo prazo. O hoje com o amanh. Cuida do presente enquanto cria o futuro. Inspiram pelos valores, em vez de

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 3

    apenas pelo carisma. Inspirar pelos valores a tarefa mais importante desses lderes. a cola que une as outras foras do lder, a que d sentido a tudo. Constri um cdigo de conduta junto com os membros dos grupos dos quais faz parte, em torno

    de valores que so explicitados, disseminados e praticados. O Lder Inspirador cria um clima de tica, integridade, confiana,

    respeito pelo outro, transparncia, aprendizado contnuo, inovao, proatividade, paixo, humildade, inteligncia emocional.

    Cultiva a capacidade de servir clientes, fornecedores, comunidades, parceiros. Esse lder educa pelo exemplo. Fala aos olhos,

    no apenas aos ouvidos. E voc,? Quais desses pontos voc j pratica e no se constituem em segredo para voc ? Quais os que

    voc precisa praticar mais? Temos de evitar de atuar no novo jogo da liderana usando a velha forma de pensar que nos leva

    sempre aos mesmos lugares. Temos de mudar o paradigma da liderana se de fato desejamos criar famlias mais felizes,

    empresas mais saudveis e comunidades mais solidrias.

    HOMENS E MULHERES: EXISTE DIFERENA NO TRABALHO EM EQUIPE?

    Imagine um copo com o fundo iluminado e a tampa aberta. Ento, voc coloca uma abelha e percebe

    que ela, em busca da sada, bate no fundo do copo por um bom tempo, at achar a sada, e a liberdade.

    Depois disso, coloca uma mosca. Ela voa e voa sem parar, at que acha a sada.

    O exemplo acima foi usado pelo consultor do IDORT, Antnio de Jesus Limo, para explicar o comporta-

    mento de homens e mulheres no ambiente de trabalho, em especial durante o trabalho em equipe. "Com

    certeza existe uma diferena entre os sexos e a primeira delas tem relao com a prpria natureza do sexo

    masculino e feminino. No geral, o homem tem uma viso mais objetiva e a mulher tem uma viso mais ampla,

    geral das situaes", explicou.

    A abelha mostra como os homens se comportam porque ela mais objetiva, o que s vezes pode no ser

    o caminho para a soluo de um problema. J a mosca pode representar a mulher porque ela analisa bas-

    tante a situao, at chegar resoluo do problema.

    O trabalho com a equipe

    No trabalho em equipe, o lder homem acaba tratando os subordinados do sexo masculino e feminino de

    formas diferentes. "Para o homem, voc no explica muito. J a mulher tem de entender o contexto, o que a

    motiva".

    Quando a lder mulher, por sua vez, o que acaba acontecendo que ela prefere trabalhar com aquela

    pessoa que d mais detalhes, que ouve mais, que compreende toda a tarefa e seu objetivo, enquanto o

    homem quer que o colega saiba por si s qual o real foco.

    "Cada vez mais as mulheres ocupam espao no mercado de trabalho, ento precisamos somar essas dife-

    renas. Deve-se entender as diferenas e atenu-las, para que a liderana tenha o melhor resultado da equi-

    pe".

    Reclamaes

    De acordo com AJ Limo, a grande reclamao dos homens contra as mulheres que, em meio pres-

    so, elas "vo chorar no banheiro", nas palavras do consultor. O que ele quis dizer que elas so mais sensveis

    presso, o que no significa que no alcanam resultados por conta disso.

    Sobre as caractersticas das mulheres no trabalho em equipe, elas so mais responsveis, fiis e comprome-

    tidas. Os homens, por outro lado, cooperam mais. "A mulher mais competitiva, tanto que h lderes mulheres

    que no gostam de liderar mulheres, somente homens. As mulheres so naturalmente competitivas e aparen-

    temente cooperativas".

    Equipe InfoMoney - administradores.com.br maio de 2009

    Luluzinha x Bolinha: nenhum dos dois, agora a tendncia ter uma equipe mista!

    05 de maio de 2009

    Por Luana Cristina de Lima Magalhes InfoMoney

    Ter uma equipe predominantemente masculina ou feminina est ficando cada vez mais difcil no mundo corporativo. Segundo o

    consultor do IDORT/SP, Francisco Pescuma, a tendncia ter um time de colaboradores mistos.

    "O ramo da empresa o que geralmente define se a equipe ter mais mulheres ou mais homens. Em atividades que precisam de

    agilidade manual, como em determinadas linhas de produo das indstrias, as mulheres ganham mais espao, j no setor de

    construo, os homens so a maioria", diz Pescuma.

    Luluzinha x Bolinha

    Para o consultor, o maior nvel de instruo e, na maioria das vezes, a habilidade em se comunicar fazem com que cada vez mais as

    mulheres ocupem cargos em posies estratgicas. "Oitenta por cento das vagas das faculdades so ocupadas por mulheres. Essa

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 4

    preocupao com a formao profissional e, consequentemente, com a carreira possibilita que elas alcancem cargos de liderana

    e estratgia".

    J em servios operacionais, elas predominam nas reas de call centers e de atendimento ao consumidor, por terem mais facilida-

    de em se comunicar e em conquistar novos clientes.

    Com relao aos homens, eles se destacam em indstria pesada, alm dos setores de TI e de Engenharia.

    Remunerao

    Quanto remunerao, Pescuma ressalta que a mulher ainda tem uma remunerao menor do que os homens no Pas.

    "Porm, quando so cargos relacionados a posies estratgicas, no h diferenciao de salrios. A tendncia que os salrios

    de homens e mulheres fiquem iguais, com o passar do tempo, em todos os cargos".

    Um lder visionrio! Marizete Furbino

    Marizete Furbino

    Marizete Furbino, com formao em Pedagogia e Administrao pela UNILESTE-MG, especializao em Empreendedorismo, Marke-

    ting e Finanas pela UNILESTE-MG. Administradora, Consultora e Professora Universitria na UNIPAC-Vale do Ao.

    + textos de Marizete Furbino

    Nos dias atuais, com excessiva competio, torna-se de fundamental importncia conhecer e compreender as necessidades dos

    clientes e ser, alm de um intra-empreendedor, um lder visionrio. Este gestor focado no futuro, possuidor de uma viso micro e

    macro do negcio, como tambm do mercado, capaz de discernir e prever, se antevendo ao futuro.

    Podemos ressaltar que este profissional indispensvel numa empresa que quer ser competitiva no mercado. Para tal, deve-se

    identificar a pessoa que tenha tal talento e t-la a todo custo na empresa. Mas deve-se, igualmente, ter extremo cuidado e saber

    distinguir um visionrio realista de um delirante. Nem sempre isso fcil, j que a fronteira entre o ousar de forma conseqente e com p no cho e o ousar de forma extravagante e onrica bem tnue.

    Grandes idias que foram ousadas e deram certo so diferentes de idias insensatas que submergiram uma organizao. Testes

    psicolgicos especficos podem ajudar na seleo de um profissional com as caractersticas de lder visionrio conseqente. Outra

    estratgia para preservar a companhia de futuros aborrecimentos acatar novos conceitos desse profissional recm-contratado e a

    quem se atribui a caracterstica de lder visionrio, mas que tenham baixo impacto nos negcios da empresa. medida que a confiana cresce, opinies mais arriscadas e de maior impacto podem ser aceitas.

    Dentro desse contexto, atravs de um comportamento dinmico, ativo e pr-ativo no exerccio da funo, observa-se que, o lder

    visionrio capaz de enxergar oportunidades onde ningum as v, e, por conseguinte, obter alm do resultado esperado, poder,

    fazendo assim, o seu diferencial. Nesse sentido, medida que enxerga a realidade em que a empresa est inserida, e atravs do

    exerccio do pensar e do repensar sobre o posicionamento da empresa frente ao mercado, o gestor possui a capacidade de no

    apenas desvendar a realidade existente, mas de realizar adaptaes.

    Alm disso, ele pode provocar mudanas necessrias e, em tempo hbil, transformar a realidade encontrada, criando e inovando

    sempre, colocando em prtica suas idias e procurando realizar um verdadeiro trabalho em equipe. O gestor deve preocupar-se

    em atuar de forma a estabelecer parcerias com todos os stakeholders, com a finalidade de desenvolver, crescer e melhorar cada

    vez mais a empresa no qual exerce sua funo atravs da pr-atividade.

    Deve-se ressaltar tambm que, por meio de sua autoconfiana, se permite correr riscos, ousar e at mesmo errar, o que contribui

    para que a organizao no apenas alcance resultados alm do esperado, mas esteja um passo frente das ameaas do merca-

    do.

    Atravs de suas competncias, habilidades e conhecimentos, o lder visionrio passa a ser um exemplo para a empresa, pois, alm

    de ter uma clara viso de onde quer chegar e qual o caminho a percorrer, no perde o foco e nem a viso um instante sequer.

    Possui um incansvel entusiasmo, irradiando luz e energia a todos ao seu redor, incentivando e conseguindo mobilizar aos que

    prosseguirem a caminhada em prol de objetivos comuns.

    O gestor com muita garra e muita vontade de vencer, se esfora ao mximo em prol da empresa, dando o melhor de si e sendo um

    agente de mudanas, assim como um ser transformador, dando sempre a sua contribuio de forma perene. Deste modo, conduz

    a empresa decolagem frente ao mercado.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 5

    Somados a isso, o lder visionrio, alm de ser cheio de sonho e de f, acredita piamente no resultado favorvel e correspondente a

    seus ideais. Enxerga anos-luz frente dos demais profissionais, o que o permite transformar dificuldades, obstculos e ameaas em oportunidades, fazendo destes entraves um trampolim.

    Sabedor de que, apenas atravs da soma que se consegue um bom resultado, o lder visionrio, alm de deixar claro para todos

    da empresa a sua viso e a sua proposta de trabalho, age de forma bastante otimista. No se deixa abater pelas dificuldades

    encontradas, esbanjando sempre muita energia, muito entusiasmo e muita vontade de fazer acontecer, ficando sempre bem

    atento ao seu propsito e, dessa forma, surpreendendo sempre os demais profissionais com os resultados alcanados.

    Um outro aspecto que devemos ressaltar a sua transparncia no exerccio da funo, sua boa comunicao e seu poder de

    persuaso. Envolve todos ao seu redor despertando e criando um forte esprito de equipe, onde todos, ou a maioria, aprende a

    admir-lo por sua sabedoria. Assim sendo, possui o poder de converter tanto os clientes internos quanto os externos em fs incondi-

    cionais, levando todos os envolvidos a abraarem e a defenderem determinada causa.

    Somados a isso, o lder visionrio geralmente cercado de pessoas que compartilham de sua viso e que contribuem de alguma

    forma para fazer das probabilidades, possibilidades; das idias e dos projetos, realidade. Como bastante focado, tem um propsi-

    to definido, no admite ser disperso. Assim, com a cabea erguida e os ps no cho, exerce o papel de mediador, orientando e

    fornecendo aos demais, subsdios no que tange ao alcance dos resultados. Portanto, transfere simultaneamente o papel de lder aos

    liderados, somando foras juntamente com toda equipe e mantendo sempre o foco no alvo a ser atingido, no se deixando disper-

    sar e nem se abater frente s dificuldades.

    Entretanto, muito exigente e, por conseguinte, no consegue agradar a todos, mas, os profissionais que permanecem ao seu lado,

    so extremamente motivados, satisfeitos e comprometidos. Finalmente, reconhece que est de passagem pelo cargo de liderana.

    Tem a humildade para reconhecer que est no cargo para servir, somar foras, e assim, cria e articula sua viso envolvendo os

    demais profissionais da empresa, procurando fazer o que for preciso em prol da eficincia, eficcia, e melhoria contnua, como

    tambm sempre desejando realizar um trabalho conjunto para acertar o alvo, perseguindo assim, o objetivo esperado.

    Diante do exposto, constata-se que, em meio a trajetria neste mercado selvagem, de suma importncia que a empresa seja

    composta e apie lderes visionrios, pois, so profissionais altamente comprometidos e de viso estratgica intensa. Isso constitui em

    uma vantagem competitiva e contribui para que a organizao faa a diferena e decole no meio corporativo por um perodo

    mais longo de tempo.

    Todo ser humano merece respeito fato que todo e qualquer ser humano gosta e precisa ser respeitado. O respeito, alm de ser considerado uma valiosa virtude,

    essencial para que, nas empresas, possa haver um ambiente cujo clima organizacional seja harmonioso. Logo, isto se torna propcio

    produtividade; caso contrrio, a mesma poder ficar comprometida.

    Por natureza, o respeito est atrelado ao comportamento e atitude. Pensando assim, preciso lembrar que cada ser humano veio

    de um "seio" familiar distinto. Cada um tem caractersticas peculiares, com valores e princpios diferenciados. Portanto, torna-se

    necessrio que cada pessoa faa de seu ntimo uma breve anlise, procurando seu autoconhecimento, analisando desta forma as

    profundezas de seu ser e sua conduta. Igual ateno deve ser dada ao comportamento diante de todos, diante da vida, verifican-

    do e buscando, desta forma, detectar suas falhas e procurando realizar os devidos acertos, tornando-se assim um ser humano cada

    vez melhor, uma nova pessoa.

    Isto posto, torna-se de grande importncia cuidar de sua atitude. da mesma forma importante quanto cuidar de sua aparncia

    perante o cenrio mercadolgico, e isto vale para quem deseja sobreviver no mercado de forma perene. preciso aprender a

    respeitar a si prprio, para depois aprender a respeitar o prximo; logo, quem no se respeita, possui grande dificuldade em respeitar

    o outro.

    Sabemos que o respeito a base para a construo de quaisquer relacionamentos slidos e equilibrados. Assim, na empresa,

    preciso estar atento o tempo todo, procurando sempre respeitar o ambiente interno e externo em que estamos inseridos, enxergan-

    do nossos limites e respeitando o colega de trabalho como um verdadeiro ser humano.

    prioritrio que tambm o percebamos como um verdadeiro parceiro, sabendo ouvi-lo, respeitando sempre o seu jeito de ser,

    dando-lhe a devida ateno, sendo corts e educado para com todos, sem distino. Todos merecem o devido respeito: desde o

    porteiro at a diretoria da empresa. Todos so parceiros e precisam ser respeitados.

    Conhecedor da valiosa importncia que tem o respeito no mundo dos negcios, um gestor do Sculo XXI deve ter o cuidado de

    inserir esse conceito na cultura organizacional da empresa do qual responsvel, preocupando-se em propagar o zelo pelo mesmo.

    Face ao exposto, salientamos a importncia de resgatar junto aos seus colaboradores os valores necessrios construo de uma

    pessoa melhor, que muitas vezes encontram-se perdidos no decorrer da caminhada. Tais valores so imprescindveis para que esse

    "ser humano" se torne de fato humano, passando assim a no somente valorizar mais o outro, mas a respeitar a si prprio, bem como

    o prximo, tratando-o com dignidade, ateno, educao e respeito.

    Vale frisar que o respeito e a educao so atributos bastante notveis nas pessoas de destaque, e no trabalho faz todo um dife-

    rencial, j que sua imagem est sempre sendo observada.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 6

    oportuno perceber que a ausncia de respeito gera um estresse no ambiente de trabalho, situao essa desnecessria, que

    unicamente contribui para que ocorra certo desequilbrio na produtividade, pois o colaborador, quando no se sente respeitado,

    no respeita os colegas de trabalho e nem a empresa da qual faz parte. Assim, ele no se dedica, no se empenha, no faz "alian-

    a" com a empresa, no executa suas funes de forma a compartilhar idias em equipe, e no se compromete com suas ativida-

    des, atribuies e/ou funes, podendo causar futuros transtornos dentro da organizao.

    De outro lado, quando se tem respeito, o ambiente de trabalho fica harmonioso e alegre, prevalecendo a transparncia, a sinceri-

    dade e a verdade entre os componentes; assim, alm de facilitar todo o trabalho em equipe, os colaboradores sentem que fazem

    parte de todo o processo, sentindo-se valorizados e satisfeitos.

    Quando criamos em cada departamento esse clima favorvel, temos o comprometimento e o envolvimento cada vez mais com as

    atividades, tendo cada "parceiro" sua natural iniciativa e seu consequente engajamento no trabalho em prol da busca incessante

    por resultados e, por conseguinte, maior produtividade.

    Por fim, preciso conscientizar que a empresa composta por seres humanos, que devem no somente compartilhar, mas somar

    ideias, ideais, valores, princpios, conhecimentos, habilidades, talentos e compromissos; caso contrrio, estar em pouco tempo

    fadada ao fracasso. Portanto, verifica-se que de suma importncia a empresa zelar pela agregao de todos esses valores.

    Apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm capacidade de liderar

    03 de junho de 2009

    Por Karin Sato InfoMoney

    A capacidade de liderar, competncia to exigida nas empresas, se configura como uma habili-

    dade rara entre profissionais brasileiros. Segundo pesquisa realizada ao longo de 2008 pela consul-

    toria Fellipelli, com 21.602 participantes, apenas 32,8% dos executivos brasileiros tm o dom de

    liderar.

    O estudo, que foi divulgado na segunda-feira (1), tambm constatou que 48,2% dos entrevistados

    so autoritrios. Considerando somente os nveis de comando, 27,1% dos gestores do Pas apresen-

    tam estilo de liderana moda antiga: autoritria e tradicional.

    Quando nada muda (nem para melhor)

    De acordo com a scia-diretora da Fellipelli, Adriana Fellipelli, transmitir autoritarismo no ambiente

    corporativo pode ser positivo por um lado, porque permite que a realizao das tarefas de forma

    sistemtica e homognea.

    Porm, lderes autoritrios impedem que muitas mudanas positivas ocorram, inibindo a renovao

    e a evoluo da empresa. " preciso exigir criatividade e autonomia da equipe, bem como ser

    aberto a mudanas, para garantir um fluxo melhor de ideias e tarefas", explica Adriana.

    Por fim, a pesquisa constatou que houve pouca evoluo entre 1998 e 2008 com relao ao autori-

    tarismo e capacidade de liderar equipes. Confira:

    Trao do profissional 1998 2008

    Autoritarismo 51,5% 48,2%

    Liderana 31,3% 32,8%

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 7

    "Ningum pode mudar sua natureza, mas todos podem melhor-la."

    mile-Auguste Chartier Alain

    UM POUCO DE HISTRIA DA ADMINISTRAO

    Peter Drucker. O pai da administrao moderna.

    Nascido em 1909 em Viena, detentor de um pensamento lgico infalvel, Druc-

    ker considerado, sem dvida, o maior pensador, terico e guru da rea de admi-

    nistrao da histria recente. Suas teorias, mtodos e conselhos so aplicados e

    estudados tanto por altos executivos como aspirantes a gerentes.

    Para ele a administrao prtica como a medicina, a advocacia e a enge-

    nharia, apoiando-se sobre uma teoria, que precisa ter o rigor cientfico. Essa prtica

    consiste em aplicao e exige experincia e intuio. necessrio ter conhecimen-

    tos consistentes assim como ter o olho clnico. Devemos saber por que fazer, o

    que fazer e como fazer.

    A prtica da administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso

    dos reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao. As organizaes so

    regidas por aspectos de natureza humana e social, pela confiana, pelo entendimento mtuo e pela motiva-

    o.

    Segundo Drucker, os administradores que entenderem os princpios essenciais da administrao e traba-

    lharem por eles orientados, sero bem-formados e bem-sucedidos. Ele apresenta os seguintes princpios:

    A administrao trata dos seres humanos. Sua tarefa capacitar as pessoas a funcionar em conjunto,

    efetivar suas foras e tornar irrelevantes suas fraquezas. disso que trata uma organizao, e esta a ra-

    zo pela qual a administrao um fator crtico e determinante. Hoje em dia, praticamente todos ns

    somos empregados por instituies administradas, grandes ou pequenas, empresariais ou no. Depen-

    demos da administrao para nossa sobrevivncia. E a nossa capacidade de contribuio sociedade

    tambm depende tanto da administrao das organizaes em que trabalhamos quanto de nossos pr-

    prios talentos, dedicao e esforo.

    A administrao est profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integrao das pessoas em

    um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido,

    nos EUA, no Japo, ou no Brasil exatamente o mesmo. Como eles fazem que pode ser bem diferente.

    Assim, um dos desafios bsicos que os administradores enfrentam em pases em desenvolvimento des-

    cobrir e identificar as parcelas de suas prprias tradies, histria e cultura que possam ser usadas como

    elementos construtivos da administrao. A diferena entre o sucesso econmico do Japo e o relativo

    atraso da ndia explicado, em grande parte, porque os administradores japoneses conseguiram trans-

    plantar conceitos administrativos importantes para seu prprio solo cultural e faz-los crescer.

    Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso

    no h empresa, h somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes. A

    misso da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma viso comum. As

    metas que a incorporam devem ser claras, pblicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa

    da administrao pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.

    A administrao deve tambm capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se de-

    senvolver medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa uma instituio de

    aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser institudos em todos os nveis da

    sua estrutura treinamento e desenvolvimento incessantes.

    Toda empresa composta de pessoas com diferentes capacidades e conhecimento, que desempenham

    muitos tipos diferentes de trabalho. Deve estar ancorada na comunicao e na responsabilidade indi-

    vidual. Todos os componentes devem pensar sobre o que pretendem alcanar e garantir que seus as-

    sociados conheam e entendam essa meta. Todos tm de considerar o que devem aos outros e

    garantir que esses outros entendam. E todos tm de pensar naquilo que eles, por sua vez, precisam dos

    outros e garantir que os outros saibam o que se espera deles.

    Nem o nvel de produo nem a linha de resultados so, por si ss, uma medio adequada do desem-

    penho da administrao e da empresa. Posio no mercado, inovao, produtividade, desenvolvimen-

    to do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos so cruciais ao desempenho de uma

    organizao e sua sobrevivncia. Tambm as instituies no-lucrativas precisam de medies em

    algumas reas especficas s suas misses. Tanto quanto um ser humano, uma organizao tambm

    necessita de diversas medies para avaliar sua sade e seu desempenho. O desempenho tem de es-

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 8

    tar entranhado na empresa e na sua administrao; precisa ser medido ou ao menos julgado alm

    de ser continuamente melhorado.

    Finalmente, a nica e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa que os resultados existem

    apenas no exterior. O resultado de uma empresa um cliente satisfeito. O resultados de um hospital

    um paciente curado. O resultado de uma escola um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca

    em funcionamento dez anos mais tarde. Dentro de uma empresa s h custos.

    Drucker considera a administrao como uma arte liberal. arte porque, como vimos, prtica e

    aplicao e liberal porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e

    liderana. As origens do conhecimento e das percepes esto nas cincias humanas e sociais, nas cincias

    fsicas e na tica, que devem estar focados sobre a eficincia e os resultados das organizaes.

    Peter Ferdinand Drucker faleceu aos 95 anos em 11 de novembro de 2005. Foi autor de mais de vinte livros,

    e como consultor e professor da New York University, teve influncia decisiva nos destinos da administrao

    mundial, atravs de idias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.

    Eis uma pequena relao de suas idias e afirmaes:

    - "Aqui estou eu com 58 anos de idade, e no sei o que vou fazer quando crescer."

    Frase pronunciada em 1967, querendo aludir que o aprendizado para ele jamais cessa, no importa a idade.

    - "Nenhuma empresa melhor do que o seu administrador permite."

    - "Resultados e recursos existem fora da empresa, no dentro dela."

    Aqui Drucker quis aludir que os recursos fora da empresa so os clientes, os fornecedores, as tendncias de

    mercado, os concorrentes, a comunidade em geral.

    - "Os resultados provm do aproveitamento das oportunidades e no da soluo dos problemas. A soluo de

    problemas s restaura a normalidade. As oportunidades significam explorar novos caminhos."

    - "Uma organizao que visa o lucro , no apenas falsa, mas tambm irrelevante. O lucro no a causa da

    empresa, mas sua validao."

    - "Todas as inovaes eficazes so surpreendentemente simples. Na verdade, maior elogio que uma inovao

    pode receber haver quem diga: isto bvio. Por que no pensei nisso antes?"

    - "Existe o risco que voc no pode jamais correr, e existe o risco que voc no pode deixar de correr."

    - "Pode ser dito sem grande supersimplificao, que no h pases subdesenvolvidos. H apenas os subadmi-

    nistrados". (esta uma de suas mais famosas frases)

    - "Conquistar clientes jogando os preos l embaixo, tem um efeito bumerangue: a prpria empresa acaba-

    r sendo a vtima."

    - "A pesquisa de mercado s deve ser usada para pesquisar o que j est no mercado, no para o que se

    pretende lanar ou na busca de possveis novos produtos. O cliente conservador e s sabe opinar sobre o

    que j existe."

    - "A inovao sempre significa um risco. Mas ir ao supermercado de carro para comprar po tambm arris-

    cado. Qualquer atividade econmica de alto risco e no inovar isto , preservar o passado muito

    mais arriscado do que construir o futuro."

    - "A melhor maneira de predizer o futuro cri-lo." (esta outra de suas mais famosas frases)

    - "Sessenta por cento de todos os problemas administrativos resultam de ineficcia na comunicao."

    - "O planejamento no uma tentativa de predizer o que vai acontecer. O planejamento um instrumento

    para raciocinar agora, sobre que trabalhos e aes sero necessrios hoje, para merecermos um futuro. O

    produto final do planejamento no a informao: sempre o trabalho."

    - "A nica definio de lder algum que tem seguidores."

    Taylor e a Administrao Cientfica

    Embora superadas pelo tempo, as idias do engenheiro Frederick Winslow Taylor (1856-1915), lanadas em

    1911, influenciaram muitas das atuais teorias sobre a liderana. O Taylorismo ou Administrao Cientfica o

    modelo de administrao desenvolvido pelo que considerado o pai da administrao cientfica.

    Na poca de Taylor, predominava o pensamento de que a chefia e os subordinados no precisavam interagir,

    as tarefas eram atribudas pela prtica e cabia ao empregado a maior parte das responsabilidades e do conheci-

    mento das atividades operacionais. Taylor apontou a necessidade de uma cooperao afetiva entre chefia e

    subordinado para a realizao das atividades. Tambm a diviso do trabalho e das responsabilidades deveria ser

    equitativa. Ao invs do prprio empregado escolher suas tarefas e encarregar-se do seu auto-desenvolvimento, o

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 9

    chefe que deveria responsabilizar-se pela seleo adequada do subordinado, atribuir-lhe tarefas compatveis

    com suas caractersticas e providenciar seu treinamento constante.

    Anlise e descrio de cargos, planejamento e programao prvia do trabalho do empregado pelo che-

    fe, centralizao das funes de planejamento, execuo e avaliao e ensino pelo exemplo estes foram

    alguns dos pontos inovadores lanados ou defendidos por Taylor.

    lgico que as idias de Taylor, refletindo a conjuntura e os cdigos morais, culturais e econmicos da sua

    poca teriam que sofrer a ao do tempo e do avano tecnolgico. No entanto, inegvel o mrito de ter

    sido o pioneiro na abordagem cientfica da administrao.

    Elton Mayo e as Relaes Humanas

    Australiano ligado a Harvard, Mayo foi um dos primeiros defensores do movimento de relaes humanas no traba-

    lho. famosa na histria da administrao, a experincia realizada em Hawthorne (Illinois, EUA), em 1924, na fbrica

    Western Eletric Co..

    Os tcnicos daquela fbrica estudavam os efeitos da iluminao na produtividade: supunham que, se

    aumentassem a iluminao, teriam tambm um inevitvel aumento na produtividade.

    Foram formados dois grupos: um grupo experimental, que

    trabalharia sob condies especiais de iluminao, e um grupo

    de controle, que continuaria trabalhando sob as condies

    normais de iluminao da fbrica. Esperava-se que o primeiro

    grupo produzisse mais que o segundo. No entanto, para surpre-

    sa de todos, verificou-se que ambas as turmas haviam aumen-

    tado a produo.

    Chamado a intervir para estudar e explicar o fato, Mayo in-

    troduziu novas experincias: ora melhorava as condies ambi-

    entais de um grupo, ora retirava as melhorias, esperando com

    isso provocar uma queda da produtividade. No entanto, mes-

    mo sem as melhorias, o grupo aumentava a produo.

    A explicao veio a seguir: a resposta no estava nos as-

    pectos ambientais da experincia, mas sim nos aspectos hu-

    manos. Os empregados trabalhavam com alta motivao,

    independentemente das condies ambientais, por estarem se

    sentindo importantes e eficientes participando de uma experi-

    ncia da empresa! por isso que a produo aumentava.

    A experincia de Hawthorne demonstrou a importncia de

    se tratar o empregado no como uma simples pea de um

    mecanismo burocrtico, mas como um elemento importante, participante e sobretudo como indivduo.

    Tal colocao surpreendeu os muitos administradores da poca que imaginavam que os empregados

    eram dominados unicamente por necessidades fisiolgicas e de segurana, preocupados em ganhar dinheiro

    com o menor esforo possvel. Esta viso explicava a postura das chefias, autoritria e orientada para as tare-

    fas - viso que Mayo denominou de hiptese da ral.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 10

    "Nunca perca a f na humanidade, pois ela como um oceano.

    S porque existem algumas gotas de gua suja nele, no quer dizer

    que ele esteja sujo por completo."

    Mahatma Ghandi

    TEORIA X E TEORIA Y

    Douglas McGregor, um dos mais famosos behaviorista da administrao preocupou-se em comparar os

    dois estilos opostos. Um baseado na teoria tradicional, excessivamente mecanicista e pragmtico, que deu o

    nome de Teoria X, e outro baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano a que

    denominou Teoria Y.

    Sabe-se que o homem se comporta de acordo com suas convices pessoais. Durante toda a vida, o ser

    humano vai acumulando experincias ininterruptamente. Ele ouve as opinies de seus pais, de amigos, acredi-

    ta em algumas, duvida de outras, desenvolve suas prprias idias, aprende e desaprende na igreja, na rua, na

    escola, ... e vai vivendo. Nesse movimento vai criando teorias de como as pessoas so, crenas a respeito do

    mundo e sobre o que e o que no importante: seus valores.

    Gradativamente, passa a avaliar o mundo atravs desse conjunto de teorias, crenas e valores pessoais.

    As experincias que tm so interpretadas de modo a respaldar esse conjunto de convices, o que torna

    mais e mais sedimentado em sua mente. Mesmo nas situaes em que suas convices so contraditadas, as

    concluses que tira, consciente ou inconscientemente, tendem a refor-las, no se apercebendo (ou no

    admitindo) a falta de coerncia entre suas teorias, crenas e valores pessoais e a realidade. Um exemplo,

    infelizmente extrado da vida:

    Xis uma pessoa que cresceu acreditando que as pessoas so basicamente desonestas e preguiosas e que s aprendem

    por punio. Ele se sente um ser especial neste mundo injusto, pois sabe que, ao contrrio de quase todas as pessoas que conhece, ele trabalhador, honesto e inteligente. Em face dessas virtudes ou no, foi promovido a Chefe de um departa-mento. Independente de como foi o desempenho passado de cada um dos seus novos subordinados, ele tende a v-los co-mo pessoas comuns, isto , preguiosos e desonestos. Seu estilo de administrar pessoas vai refletir esse conjunto de

    convices: tentar controlar cada movimento de seus funcionrios, desconfiar de cada palavra, ver em tudo um movi-

    mento para tra-lo, etc.

    Quando algum acerta, foi coincidncia. Ou pior, no fez nada mais que sua obrigao. Quando erra, foi por malandra-

    gem, preguia, desonestidade, incompetncia ou m-f e, portanto, merece punio.

    Um Chefe assim pede para ser enganado. Se algum erra, esconde seu erro para no ser punido, mesmo

    que tenha mil motivos para o engano e mesmo que a companhia saia prejudicada. Com um Chefe assim, o

    negcio se garantir. Forma-se inevitavelmente um conluio entre os funcionrios para a mtua proteo e

    pronto.

    McGregor constatou que, em geral, os gestores mais participativos so os que acreditam que as pessoas

    podem ser felizes trabalhando, pois o trabalho pode ser algo estimulante, compensador e gratificante, se

    houver um ambiente adequado para isso. Acreditam ainda que o trabalho no castigo divino, mas pode se

    constituir em uma ddiva para a grande maioria das pessoas; que as pessoas so criativas e responsveis por

    natureza; e outras convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho. A esse conjunto de idias

    sobre a natureza do homem, McGregor chamou de teoria Y.

    Outra constatao sua foi a de que os gestores mais autoritrios, pelo contrrio, so os que acreditam que

    o ser humano mdio no gosta de trabalhar porque o trabalho por natureza desagradvel; dependente,

    fraco e requer proteo e controle de perto. Para eles, o homem e o trabalho so necessariamente incompa-

    tveis. McGregor chamou a este conjunto de teorias, crenas e valores pessoais em que muitos acreditam de

    teoria X.

    Teoria X

    A administrao baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, como

    por exemplo:

    - O homem indolente e preguioso por natureza: ele evita o trabalho ou trabalha o mnimo possvel, em

    troca de recompensas salariais ou materiais;

    - Falta-lhe ambio: no gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro nessa

    dependncia;

    - O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da

    organizao;

    - A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura sua segurana e pretende no assumir

    riscos que o ponham em perigo;

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 11

    - A sua dependncia torna-o incapaz de autocontrole e autodisciplina: ele precisa ser dirigido e controlado

    pela administrao.

    A Teoria X reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico, tal como foi definido pela Administrao

    cientfica de Taylor, Teoria Clssica de Fayol e Teoria da Burocracia de Weber.

    Teoria Y

    Moderna concepo da administrao, de acordo com a Teoria Comportamentalista, sem preconceitos

    a respeito da natureza humana.

    - As pessoas no tm desprazer inerente ao trabalho. Dependendo de condies, o trabalho pode ser uma

    fonte de satisfao e de recompensa.

    - As pessoas no so, por sua natureza, passivas ou resistentes s necessidades da empresa: elas podem tor-

    nar-se assim como resultado de sua experincia negativa em outras empresas.

    - As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e ca-

    pacidade para assumir responsabilidades.

    - O homem aprende sob certas condies no somente a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade.

    A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a preocupao exagerada com a segurana pessoal so

    conseqncias da experincia insatisfatria de cada pessoa.

    - A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de problemas empresariais am-

    plamente, e no escassamente distribuda entre as pessoas.

    Em funo dessas concepes e premissas a respeito da natureza humana, a Teoria Y desenvolve um estilo

    de administrao aberto e dinmico, democrtico, atravs do qual administrar um processo de criar opor-

    tunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orienta-

    o quanto a objetivos.

    PRESSUPOSIO DA TEORIA Y PRESSUPOSIO DA TEORIA X

    As pessoas so esforadas e gostam de ter o que

    fazer.

    O trabalho uma atividade to natural como

    brincar ou descansar.

    As pessoas procuram e aceitam responsabilidade

    e desafios.

    As pessoas podem ser auto-motivadas e

    auto-dirigidas.

    As pessoas so criativas e competentes.

    As pessoas so preguiosas e indolentes.

    As pessoas evitam o trabalho.

    As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de

    sentirem-se mais seguras.

    As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

    As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

    A liderana e as crenas do lder

    O consultor Csar Souza, autor do livro Voc o lder da sua vida, define o lder competente como uma

    pessoa que entende a si mesmo profundamente, conhece suas limitaes e analisa suas possibilidades.

    Souza acredita que o ambiente contribui, mas no determina os pr-requisitos para a liderana. O consul-

    tor cita como exemplo uma pessoa que nasceu em uma famlia pobre, teve de superar uma srie de obstcu-

    los durante a vida, lutar por sua sobrevivncia, quando exerce a liderana, o faz de uma determinada forma.

    J outra que veio de uma famlia abastada, acostumada a sentar mesa com os pais e outros lderes, como

    polticos, empresrios, ao se posicionar como lder, ser de outra forma. Inspirar pelos valores o grande

    diferencial do lder. Muitas vezes, os valores so decorrentes do ambiente que a pessoa viveu, de sua histria

    de vida. Se uma pessoa viveu a tenso da guerra em Angola, vai desenvolver certos valores muito diferentes

    de algum que vive confortavelmente na Sua, exemplifica. Quando ela est no centro da liderana,

    por meio dos seus valores que vai determinar o seu estilo, como vai formar outros lderes, que tipo de resultado

    ele vai buscar, se quantitativo ou qualitativo, completa.

    importante enfatizar que um lder possui um dado estilo na medida em que seus funcionrios (ou lidera-

    dos informalmente) assim o consideram porque, enfim, as pessoas sero influenciadas por ele atravs do que

    percebem em seu comportamento.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 12

    Veremos a seguir um estudo do casal Blake e Mouton, no qual nota-se que os gestores vistos como ver-

    dadeiros lderes tm um conjunto de convices otimistas com relao ao ser humano no trabalho (teoria Y) e

    isto parece ser uma das grandes chaves da liderana.

    Lderes Y Lderes X

    Comportam-se participativamente

    Estimulam as pessoas a participar das decises

    Ouvem mais

    Valorizam cada contribuio

    Compreendem os erros e os v como algo a ser prevenido

    Em resposta, as pessoas comportam-se positiva-mente, no escondem erros, etc.

    Agem autoritariamente

    Controlam os passos cada pessoa

    No consideram sugestes

    No conseguem enxergar qualidades na maioria das pessoas

    Os erros devem ser punidos

    Em resposta, as pessoas se fecham, escondem falhas, no participam e, sempre que podem, fo-

    gem do trabalho afinal, tudo ali horrvel.

    ESTUDO DE CASOS

    Ablio, motorista em sua empresa, pediu um emprstimo de R$1500,00. Ele disse que precisa do dinheiro

    para quitar uma dvida do financiamento de sua casa que venceu h 3 meses e que se no for paga at

    amanh, ele corre srio risco de perder a casa para a CEF.

    Ablio funcionrio h pouco mais de 3 anos e podemos consider-lo um funcionrio mediano, cumprindo

    corretamente suas tarefas, prestativo, entretanto um pouco atrapalhado. J demonstrou ser de relativa confi-

    ana, afinal, realizando auditorias nos registros de suas viagens, nenhum problema foi encontrado.

    Analisando se realiza o emprstimo ou no, voc considera ainda outros fatores:

    Ablio j havia solicitado um emprstimo de R$300 h 6 meses, tambm para pagar uma taxa na CEF. E,

    na poca, voc emprestou o dinheiro sem pedir maiores explicaes. O valor foi descontado no contra-

    cheque em 3 parcelas;

    O salrio lquido de Ablio cerca de R$550 e o valor solicitado bem mais alto;

    A empresa est num perodo de baixo volume de vendas;

    No prximo ms Ablio ter frias vencendo; e

    Estamos em Setembro. Falta pouco tempo para o final do ano, poca em que a empresa tem mais des-

    pesas com folha de pagamento, promoes, frias, etc.

    Voc aprova o emprstimo?

    Se sim, sob quais condies? Se no, como voc vai agir em relao ao funcionrio?

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 13

    Miranda, Supervisor de Ablio, resolveu checar os gastos em viagens que o setor de expedio estava ten-

    do e, analisando os recibos das estadias e refeies de Ablio, achou incoerentes os valores pagos com os

    tipos de "dormitrios" que emitiram tais recibos. Miranda ento telefonou para vrios deles e se fez passar por

    viajante perguntando os preos das pernoites e se tinha caf da manh incluso. Deu-se por satisfeito aps

    vrias ligaes e concluiu que Ablio no tinha "forjado" os recibos.

    Como voc classificaria as atitudes de Miranda?

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 14

    SER OU NO SER LDER, EIS A QUESTO Rogrio Martins

    Nem todo mundo nasceu para ser lder. E isso no tem a ver com dom ou qualquer outra prerrogativa de cunho

    gentico ou espiritual. A questo que h pessoas que simplesmente no querem ser lderes. Agem de forma

    consciente ou inconsciente contra o papel da liderana. No se sentem tocadas com o esprito da liderana.

    Liderar significa correr riscos. Esta ao gera medo em certas pessoas. Ter de assumir uma posio algo inc-

    modo, pois gera ansiedade, dvida, insegurana. H indivduos que preservam mais do que tudo sua sensao de

    segurana e assumir o papel da liderana exatamente quebrar este equilbrio.

    H vrios exemplos de pessoas que eram excelentes tcnicos, e ao serem iados a uma posio de liderana

    tornaram-se fracassos absolutos. Como recusar uma promoo? Eis a um grande dilema para tantas pessoas no

    mundo corporativo moderno.

    At o incio dos anos 80 era muito presente no ambiente profissional a velha mxima: para ser lder, gerente ou

    diretor preciso ter tempo de casa. Dali at os dias atuais vemos cada vez mais este tipo de pensamento e atitude

    corporativa sendo extinta. No mundo competitivo atual no h mais espao para protecionismos, mas para com-

    petncia.

    O grande erro que se cometia era o de promover liderana aquele mais antigo. Hoje o erro continua, mas de

    outra forma. Promove-se aquele que muito competente no que faz. O ponto crucial a no observao de que

    h diferenas entre a competncia tcnica e a competncia da liderana.

    Apesar do exerccio da liderana exigir mtodo, rotina, conhecimento e outras habilidades tcnicas, atuar co-

    mo lder exige muito mais do comportamento do indivduo, do que o tempo de casa ou sua capacitao acad-

    mica e profissional. Por isso, possvel encontrarmos excelentes Engenheiros ocupando o papel de liderana e

    Administradores e Psiclogos sendo pssimos lderes. No basta ter a capacitao tcnica apenas; preciso ter o

    preparo comportamental, mas principalmente a vontade de liderar. necessrio ter identificao com o papel da

    liderana. Saber que ao assumir esta posio o indivduo lidar com uma atividade que vai alm daquela que

    aprendeu na universidade.

    Por isso, preciso ter coragem para liderar. fundamental que a pessoa faa o exerccio solitrio de pensar em

    si como um lder e todas as suas implicaes. O que ir ganhar e perder; analisar se est preparado para as novas

    presses que ir sofrer e como poder lidar como elas. Entender que esta nova posio ir exigir muito mais do que

    conhecimento tcnico, mas preparo pessoal para lidar com um fator intangvel: o ser humano.

    No h demrito em no ser lder. Imagine se o mundo fosse repleto de lderes, como conseguiramos viver? H

    espao para todos, lderes e liderados. Pense em si mesmo e o que te faz bem. Como gosta de trabalhar? Prefere

    estar frente de tudo ou executando suas atividades? Gosta de tomar decises e planejar estratgias ou prefere

    analisar, pesquisar ou executar o trabalho? Note que possvel agir como um lder em diversas situaes do dia-a-

    dia. A diferena de assumir um cargo ou posio de liderana que isso ser constante, e nem todos se dispem a

    assumir este papel.

    A sociedade atual por vezes induz os indivduos a assumirem uma posio que no lhes diz respeito. Por isso, cla-

    rifique para si mesmo o que quer. O que te faz bem. Ao perceber que a atuao como um lder algo instigante,

    desafiador, enriquecedor, v em frente: prepare-se, estude, pratique, mas tenha a humildade para saber reconhe-

    cer no meio do caminho se isso mesmo o que voc quer. H momentos quando precisamos recuar para avan-

    ar. H situaes que melhor esperar, analisar e aprender, para depois seguir em frente. Agora, se perceber que

    isto no para voc, seja o melhor naquilo que buscar fazer. Sucesso!

    Rogerio Martins graduado em Psicologia e possui Ps-Graduao em Recursos Humanos e Psicodrama.

    Scio-Diretor da Persona Consultoria & Eventos. administradores.com.br 17 de junho de 2008

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 15

    Tenho para mim que as empresas mais bem-sucedidas do mundo

    costumam preencher as posies de liderana promovendo seu

    prprio pessoal, em vez de procurar talentos l fora

    David Packard

    LIDERANA PARTICIPATIVA

    Vrios especialistas, dedicados ao estudo da administrao e da liderana, referem-se exis-

    tncia de estilos de gerncia como um dos mais importantes aspectos que interferem no ato de

    liderar. Para uma discusso a respeito desse assunto, fundamental comear do comeo: o que

    liderana?

    Antes, um alerta: a grande maioria das palavras aceita vrias definies. E em cada definio

    se esconde um propsito, uma ideologia. Por exemplo, ao definir a liderana como o processo de

    obter obedincia de todo um grupo, o responsvel por essa frase embutiu nela uma idia de que

    cabe ao lder, e s ao lder, tomar decises. Embutiu ainda toda uma forma de administrar que

    supervaloriza a obedincia de um liderado e nega seu potencial criativo, sua motivao pessoal,

    sua inteligncia e comprometimento. Esta uma das mais autoritrias e medocres definies de

    liderana que conhecemos. . . (mas tem gente que gosta!).

    Para a liderana participativa, . . .

    Liderana a habilidade de influenciar o comportamento de outras

    pessoas facilitando a realizao de algo ou de uma tarefa desejada.

    E, para que no possa ser mal-interpretada, precisamos detalhar um pouco mais esse concei-

    to, que no inclui, naturalmente, todas as situaes de comando. impossvel aceit-la tambm

    como boa definio para a forma como Darth Vader (aquele comandante-bandido sempre vesti-

    do de preto, do filme Guerra nas Estrelas) agia e conseguia que seus subordinados e colegas do

    Conselho Imperial se submetessem s suas ordens: pela ameaa.

    Essa limitao proposital: no se pode confundir medo com motivao, nem homem com

    nmero, nem direito auto-realizao com obrigao contratual.

    A definio que consideramos (a segunda, logicamente) tem embutidos alguns conceitos:

    os liderados so pessoas inteligentes, criativas e dotadas de motivao interior, que inclui auto-estima e auto-realizao em fortes doses, se adequadamente facilitadas;

    a tarefa que um grupo deve realizar no precisa ser necessariamente chata, desmotivadora, mas pode gerar prazer na medida em que permitir a auto-realizao dos indivduos respon-

    sveis por ela; e

    cabe ao lder ajudar o grupo a realiz-la compatibilizando as necessidades e interesses da organizao com as necessidades, interesses, habilidades e potencialidades das pessoas; o

    que constitui uma das melhores formas de facilitar a motivao das pessoas no trabalho.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 16

    O NEGCIO APOIAR

    Quem s apia e deixa os subordinados brilhar que faz a diferena

    na maioria dos casos, e por isso quem sobe na empresa

    Durante minha vida profissional, eu topei com algumas figuras cujo sucesso

    surpreende muita gente. Figuras sem um vistoso currculo acadmico, um gran-

    de diferencial tcnico, sem muito networking ou marketing pessoal. Figuras

    como o Raul.

    Eu conheo o Raul desde os tempos da faculdade. Na poca, ns tnhamos

    um colega de classe, o Pena, que era gnio. Na hora de fazer um trabalho em

    grupo, todos ns queramos cair no grupo do Pena, porque o Pena fazia tudo

    sozinho. Ele escolhia o tema, pesquisava os livros, redigia muito bem e ainda

    desenhava a capa do trabalho com tinta nanquim. J o Raul nem dava palpi-

    te. Ficava ali num canto, dizendo que seu papel no grupo era um s, apoiar o

    Pena.

    Qualquer coisa que o Pena precisasse, o Raul j estava providenciando, an-

    tes que o Pena conclusse a frase. Deu no que deu. O Pena se formou em pri-

    meiro lugar na nossa turma. E o resto de ns passou meio na carona do Pena

    que, alm de nos dar uma colher de ch nos trabalhos, ainda permitia que a

    gente colasse dele nas provas. No dia da formatura, o diretor da escola cha-

    mou o Pena de "paradigma do estudante que enobrece esta instituio de

    ensino". E o Raul ali, na terceira fila, s aplaudindo. Dez anos depois, o Pena era

    a estrela da rea de planejamento de uma multinacional. Brilhante como sem-

    pre, ele fazia admirveis projees estratgicas de cinco e dez anos. E quem

    era o chefe do Pena? O Raul. E como que o Raul tinha conseguido chegar

    quela posio? Ningum na empresa sabia explicar direito. O Raul vivia repe-

    tindo que tinha subordinados melhores do que ele, e ningum ali parecia dis-

    cordar de tal afirmao. Alm disso, o Raul continuava a fazer o que fazia na

    escola, ele apoiava. Algum tinha um problema? Era s falar com o Raul que o

    Raul dava um jeito. Meu ltimo contato com o Raul foi h um ano. Ele havia

    sido transferido para Miami, onde fica a sede da empresa. Quando conversou

    comigo, o Raul disse que havia ficado surpreso com o convite. Porque, ali na

    matriz, o mais burrinho j tinha sido astronauta. E eu perguntei ao Raul qual era

    a funo dele. Pergunta incua, porque eu j sabia a resposta. O Raul apoia-

    va. Direcionava daqui, facilitava dali, essas coisas que, na teoria, ningum

    precisaria mandar um brasileiro at Miami para fazer. Foi quando, num evento

    em So Paulo, eu conheci o vice-presidente de recursos humanos da empresa

    do Raul.

    E ele me contou que o Raul tinha uma habilidade de valor inestimvel: ele

    entendia de gente. Entendia tanto que no se preocupava em ficar na sombra

    dos prprios subordinados para fazer com que eles se sentissem melhor, e fos-

    sem mais produtivos. E, para me explicar o Raul, o vice-presidente citou Samuel

    Butler, que eu no sei ao certo quem foi, mas que tem uma frase tima. "Qual-

    quer tolo pode pintar um quadro. Mas s um gnio consegue vend-lo, cos-

    tumava dizer Butler. Essa era a habilidade aparentemente simples que o Raul

    tinha, de facilitar as relaes entre as pessoas; Perto do Raul, todo comprador

    normal se sentia um expert, e todo pintor comum, um gnio.

    Max Gehringer - Exame (15/09/04)

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 17

    "A avaliao mais importante do meu desempenho em um jogo est

    no quanto consegui fazer meus colegas de equipe jogar melhor."

    Bill Russell

    Uma vez determinada a forma como vemos a liderana,

    hora de estudarmos os...

    ESTILOS DE GESTO

    GRID GERENCIAL de Blake e Mouton

    Talvez um dos estudos mais completos sobre os estilos de gesto tenha sido conduzido por Ro-

    bert R. Blake e sua mulher Jane S. Mouton, e ser com base naquelas concluses que desenvolve-

    remos nosso estudo.

    Segundo Blake e Mouton, no conjunto de valores e crenas de cada gestor h graus diferentes

    de duas preocupaes bsicas: com as pessoas e com a produo.

    Preocupao com as pessoas significa como e quanto a satisfao, o desenvolvimento, a pro-

    teo e a relao entre os funcionrios so importantes para o gestor e influenciam sua forma de

    agir junto sua equipe.

    Nesse sentido, h gestores cuja preocupao com pessoas se limita a saber se elas esto em

    seus postos de trabalho. Esta baixa ateno com as pessoas pode ter mltiplos significados para o

    gestor, mas de qualquer modo sempre conduz o gestor que pensa assim a administrar sua rea

    apesar das pessoas.

    Por outro lado, h gestores que tm alta preocupao com as pessoas que trabalham com

    eles. Uma vez mais, esse alto grau de ateno pode ter diferentes significados para o gestor, mas

    sempre estar preocupado com as reaes e consequncias que seus gestos tero para a equipe.

    A preocupao com a produo, por sua vez, significa como e o quanto a realizao das ta-

    refas, o atingimento de resultados e objetivos estipulados para a rea sob sua gesto so importan-

    tes para o gestor e influenciam seu relacionamento com a sua equipe. Remexendo na memria,

    no ser difcil a qualquer um identificar em chefes e ex-chefes alguns que demonstravam graus

    diferentes de envolvimento com a tarefa e seus resultados: uns altamente preocupados e outros,

    muito pouco.

    Graficamente, poderamos considerar estes parmetros relacionados assim:

    Entretanto, foi justamente contestando esta viso simplificadora que comeou a grande contribui-

    o de Blake e Mouton: eles constataram que h gestores que, tendo uma alta preocupao com a

    realizao de tarefas, no deixam de ter uma alta considerao com as pessoas de sua equipe. O

    inverso tambm verdadeiro: h aqueles que, mesmo demonstrando uma baixa considerao para

    com os resultados das tarefas e da produo, no demonstram compensar com preocupaes maio-

    res com as pessoas.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 18

    O modelo grfico que esses cientistas desenvolveram para melhor explicar esta maneira de ver

    as variaes de estilo gerencial o seguinte:

    9

    1 / 9

    Clube recreativo

    Ateno concentrada

    nas necessidades das

    pessoas no sentido de

    criar um relaciona-

    mento amistoso, uma

    atmosfera socivel e

    ritmo de trabalho con-

    fortvel.

    9 / 9

    Gesto em Equipe

    Os resultados do tra-

    balho provm do em-

    penho do pessoal. A

    interdependncia

    atravs do compro-

    misso de todos com os

    objetivos da organiza-

    o leva a um relaci-

    onamento de

    confiana e respeito.

    Interesse

    por pes-

    soas

    5

    5 / 5

    Gesto do Homem

    Organizacional

    O adequado desem-

    penho da organiza-

    o possvel

    mediante o equilbrio

    entre a necessidade

    de conseguir resulta-

    dos e a manuteno

    do moral das pessoas

    a nvel satisfatrio.

    1

    1 / 1

    Gesto empobrecida

    O emprego do esforo

    mnimo para que seja

    executado o trabalho

    requerido o suficien-

    te para permanecer

    como membro da

    organizao.

    9 / 1

    Autoridade-

    Obedincia

    A eficincia operacio-

    nal resulta da organi-

    zao das condies

    de trabalho de tal

    forma que o elemento

    humano interfere em

    grau mnimo.

    1 5 9 Interesse por produo

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 19

    Quadro comparativo:

    Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto

    Princpios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9

    Metas e

    resultados

    O Chefe no

    informa sistema-

    ticamente quan-

    to s metas e

    resultados espe-

    rados. Quando

    existem, os obje-

    tivos so facil-

    mente atingveis

    O Chefe encora-

    ja a equipe a

    assumir as metas

    que mais agra-

    dam; h um

    cuidado para

    que os desafios

    no sejam mui-

    to arriscados

    O Chefe define e

    negocia o

    atingimento de

    metas medianas,

    de modo a no

    correr o risco de

    a equipe fracas-

    sar e ele se ver

    em maus len-

    is

    O Chefe usa as

    cotas e padres

    para pressionar

    por uma produ-

    o que atenda

    suas exigncias

    As metas e resul-

    tados fixados so

    desafiadores e

    estimulantes; o

    lder busca obter

    junto equipe o

    comprometimen-

    to necessrio, j

    na escolha das

    metas

    Administra-

    o de

    conflitos

    O Chefe perma-

    nece neutro

    diante das di-

    vergncias

    O Chefe, para

    garantir a pre-

    servao do

    ambiente entre

    as pessoas,

    intervm ama-

    ciando as di-

    vergncias

    O Chefe utiliza os

    critrios da tra-

    dio, maio-

    ria e mdia de

    opinies, de

    modo que nin-

    gum perca

    muito

    O Chefe resolve

    as pendncias a

    sua maneira,

    fazendo preva-

    lecer sua posi-

    o. O Chefe

    busca vencer

    O lder investe na

    preveno de

    conflitos pesso-

    ais, que podem

    gerar desgastes;

    quando surgem,

    age atravs da

    confrontao

    participativa

    Responsa-

    bilidade

    funcional

    O Chefe no

    interfere; cada

    um assume o

    grau de respon-

    sabilidade que

    julga melhor

    O chefe atribui a

    responsabilidade

    conforme o

    desejo de cada

    um; em geral,

    no h cobran-

    as por esta

    responsabilidade

    A distribuio de

    responsabilida-

    des feita com

    base na ordem

    tradicional, que

    o Chefe espera

    no seja abala-

    da

    O Chefe assume

    responsabilidade

    sobre aes e

    resultados; na

    maioria das

    vezes, cabe

    equipe a even-

    tual culpa por

    erros

    Cada um da

    equipe tem a

    responsabilidade

    prpria de sua

    atividade e pela

    atuao da

    equipe como um

    todo

    Delegao

    e Informa-

    o

    Os funcionrios

    agem por sua

    conta e risco,

    sem informaes

    suficientes para

    uma tomada de

    deciso ade-

    quada

    Os funcionrios

    atuam sob li-

    berdade vigia-

    da evitando-se

    que assumam

    riscos; o chefe

    evita aes

    impopulares

    O Chefe contro-

    la a tomada de

    decises da

    equipe e as

    informaes

    para obter uma

    opinio mediana

    e uniforme

    O Chefe contro-

    la totalmente a

    tomada de

    decises; infor-

    maes restritas

    ao modo de

    executar a tarefa

    que o chefe julga

    melhor

    Os funcionrios

    so bem infor-

    mados e encora-

    jados a

    influenciar as

    decises que

    afetam seu traba-

    lho e sua vida

    profissional

    Diviso e

    Estruturao

    das Tarefas

    As pessoas po-

    dem-se desen-

    cumbir de seus

    encargos se

    preferirem, des-

    de que respon-

    dam pelo

    mnimo exigvel

    Na medida do

    possvel, cada

    um escolhe as

    atividades que

    prefere

    As tarefas so

    organizadas e

    distribudas da

    forma mais

    convencional

    possvel

    nfase na

    simplificao e

    metodizao

    para tornar o

    trabalho acess-

    vel a qualquer

    um

    nfase no enri-

    quecimento das

    tarefas atravs

    de graus de

    complexidade

    desafiadores

    (favorecendo a

    sade mental)

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 20

    Princpios Bsicos da Cincia do Comportamento X Estilos de Gesto (cont.)

    Princpios 1/1 1/9 5/5 9/1 9/9

    Avaliao

    de Desem-

    penho

    Raramente o

    Chefe se expe

    comentando o

    desempenho do

    seu pessoal

    nfase exagera-

    da no bom

    desempenho

    tanto no campo

    profissional quan-

    to no pessoal; o

    Chefe evita

    criticar um de-

    sempenho nega-

    tivo

    O Chefe prefere

    o elogio superfi-

    cial. Se o de-

    sempenho for

    negativo, apre-

    senta sugestes

    tentativas, mas

    sem grande

    confrontao

    nfase no de-

    sempenho nega-

    tivo. O

    desempenho

    positivo consi-

    derado, na

    maioria das

    vezes, algo

    ocasional e

    fortuito

    nfase no de-

    sempenho sist-

    mico; avaliao

    conjunta dos

    problemas; de-

    sempenho indivi-

    dual negativo

    analisado e con-

    frontado; se

    positivo, reco-

    nhecido

    Participao

    Ativa

    O Chefe espera

    que cada um

    saiba o que

    fazer; no h

    necessidade de

    participar

    O Chefe estimula

    uma interao

    social forte en-

    volvendo a

    equipe; h parti-

    cipao social

    O Chefe espera

    que todos abra-

    cem os pontos

    de vista da

    maioria

    O Chefe espera

    a obedincia e

    no a participa-

    o da equipe

    O lder estimula a

    participao de

    todos para obter

    envolvimento,

    criatividade e

    comprometimen-

    to bases da

    efetividade dos

    resultados de

    Qualidade

    Confiana

    Mtua

    No h respeito

    profissional entre

    o Chefe e a

    equipe, apenas

    tolerncia entre

    as partes

    A confiana e o

    respeito pessoal

    so muito fortes,

    mas no h

    plena confiana

    profissional

    H algumas

    pessoas bem

    cotadas com o

    Chefe, as quais,

    ele cr, no

    criaro proble-

    mas

    O Chefe no

    confia na equipe;

    h uns poucos

    mais confiveis

    mas que tambm

    devem ser vigi-

    ados de perto

    H uma expecta-

    tiva positiva

    bsica do lder

    para com a

    equipe; a confi-

    ana se estabe-

    lece pela

    competncia

    comprovada

    Comunica-

    o

    O Chefe busca

    transmitir men-

    sagens com

    fidelidade

    equipe e ao seu

    chefe sempre

    que solicitado

    O Chefe estimula

    a comunicao

    de baixo para

    cima; as men-

    sagens de cima

    para baixo so

    retocadas para

    evitar situaes

    desconfortveis

    A comunicao

    de baixo para

    cima estimu-

    lada como

    forma de co-

    nhecer as opini-

    es da maioria e

    exercitar sua

    popularidade

    A comunicao

    de mo nica

    de cima para

    baixo com o

    objetivo de dar

    ordens e orien-

    taes

    O lder promove

    a manifestao

    aberta de pen-

    samentos e sen-

    timentos; a

    comunicao

    franca, honesta e

    multidirecionada

    (de cima para

    baixo, de baixo

    para cima, entre

    os pares, entre

    fornecedores e

    clientes internos,

    etc.)

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 21

    Todos temos um padro de comportamento que percebido por ns mesmos e um outro, percebido pelos nossos pares. O que determina meu estilo de liderana

    no o que eu acho do meu comportamento, mas sim o que os outros acham.

    A realidade aquilo que o mundo enxerga. Paul Hersey

    LIDERANA SITUACIONAL

    As primeiras abordagens ao tema da liderana visavam definir quais os traos de personali-

    dade que tornam um mero chefe num bom lder. Todavia, rapidamente os gurus da gesto perce-

    beram que a eficcia de um determinado tipo de lder varia muito, conforme a situao em que

    chamado a liderar. Assim, Daniel Goleman no pioneiro ao alertar para o fato de que no existe

    um estilo de chefia melhor do que os outros. Em meados da dcada de 60, Fiedler apresentou a

    teoria contigencial. E, no final da dcada, Ken Blanchard e Paul Hersey surgiram com o conceito

    de Liderana Situacional. Blanchard, popularizado com a coleo "O Gerente Minuto", introduziu

    alteraes no modelo, surgindo com a liderana situacional II.

    O aspecto mais revolucionrio da teoria da liderana situacional a crena de que no h

    um estilo de liderana que seja melhor que os restantes tudo depende da situao. Os estilos de

    liderana diferem conforme a varivel situacional mais importante a pessoa que o lder tenta

    influenciar: a sua motivao (querer) e a sua competncia e experincia (saber).

    Qual o seu estilo? Daniel Goleman

    Afinal no existe apenas um estilo de liderana, mas seis. Tal como um profissional de golfe

    escolhe o taco de acordo com a exigncia da tacada, os lderes eficazes escolhem o estilo con-

    soante a situao.

    O mistrio em torno do que os lderes podem e devem fazer para tirar o mximo partido das

    pessoas que os rodeiam j antigo. Nos ltimos anos, esse mistrio gerou uma verdadeira indstria:

    milhares de especialistas em liderana fizeram carreira testando e treinando execut ivos, com o

    intuito de criarem pessoas capazes de transformar objetivos audazes estratgicos, financeiros ou

    organizacionais em realidades.

    Uma nova pesquisa, efetuada pela consultora Hay/McBer com base numa amostra aleat-

    ria de 3871 executivos de todo o mundo, levanta um pouco o vu em torno do mistrio da lideran-

    a eficaz. A pesquisa identificou seis estilos de liderana distintos cada um deles decorrente de

    diferentes componentes da inteligncia emocional , e chegou a uma concluso: os lderes com

    os melhores resultados no se apoiam somente num estilo de liderana, mas em vrios, dependen-

    do das situaes.

    Imagine os estilos como os diferentes tacos existentes num

    saco de golfe de um jogador profissional. Durante o jogo, o profissio-

    nal escolhe os tacos com base nas exigncias da tacada. Por vezes

    tem que ponderar a sua seleo, embora normalmente esta seja

    automtica. Ele sente o desafio sua frente, escolhe a ferramenta

    mais adequada para a situao e

    joga. Esta a forma como os lderes

    eficazes operam.

    Os executivos utilizam seis estilos de liderana, mas apenas

    quatro dos seis tm, de forma consistente, efeitos positivos no clima e

    nos resultados.

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 22

    O estilo coercivo

    Este estilo, que fora concordncia imediata, pode obter resultados positivos no curto

    prazo, mas deixa "traumas" profundos na organizao a mdio prazo.

    como funciona - A empresa atravessava uma crise as vendas esta-

    vam em queda, a cotao das aes descia vertiginosamente e os

    seus acionistas estavam verdadeiramente insatisfeitos. A administra-

    o resolveu contratar um CEO especialista em reestruturaes. Ele

    comeou pelas demisses, desmantelamentos de divises e decises

    duras que j deveriam ter sido tomadas. A empresa foi salva... no

    curto prazo. Mas, desde o incio, o CEO criou um reino de terror, humi-

    lhando os executivos. As figuras de topo da empresa foram dizimadas

    no s atravs de demisses injustas, mas tambm por desero.

    Aqueles que lhe reportavam diretamente, atemorizados pela sua

    tendncia de culpar os portadores de ms notcias, deixaram sim-

    plesmente de lhe levar notcias. A moral estava arrasada e o CEO foi despedido.

    Impacto - fcil perceber por que motivo, de todos os estilos de liderana, o coercivo o menos

    eficaz na maioria das situaes. O carter extremo das decises tomadas pelo lder mata quais-

    quer novas idias pela raiz. As pessoas sentem-se to desrespeitadas que nem se do ao trabalho

    de apresentar novas idias. O sentido de responsabilidade acaba igualmente por se evaporar:

    incapazes de agir por sua iniciativa, perdem a responsabilidade pelo seu desenvolvimento.

    Riscos - A liderana coerciva possui tambm um efeito prejudicial no sistema de recompensas. A

    maioria dos trabalhadores de alta performance motivada por algo mais do que o dinheiro

    procura a satisfao de um trabalho bem feito. O estilo coercivo corri esse orgulho. E, por fim, este

    estilo arruna uma das ferramentas primrias do lder motivar as pessoas, fazendo-as sentir de que

    forma a sua funo se enquadra numa misso grandiosa e partilhada.

    Como usar - O estilo coercivo dever ser usado com precauo e nas raras situaes em que

    absolutamente indispensvel, como durante uma reestruturao ou quando se espera uma mu-

    dana radical de hbitos. Nesses casos, ele poder acabar com hbitos de trabalho ultrapassados

    e obrigar as pessoas a adotar novos mtodos. Pode igualmente funcionar com empregados pro-

    blemticos com os quais tudo falhou. Mas se um lder se apia somente neste estilo, o impacto de

    longo prazo da sua insensibilidade para os sentimentos daqueles que lidera ser ruinoso.

    O estilo paternalista

    Este estilo de liderana gira em torno das pessoas valoriza os indivduos e as suas emo-

    es mais do que as suas tarefas ou objetivos.

    Um dos defeitos desse tipo de liderana o crescimento e o desenvolvimento apenas dos lde-

    res, que tm oportunidade de tomar decises, cometer erros e aprender com a prpria experincia.

    Esse tipo de lder teme entregar seu cargo a outra

    pessoa porque nunca est seguro de que outro lder possa

    conduzir seu grupo com tanta dedicao, eficincia e pro-

    teo como ele. muito trabalhador, exclusivista e perfec-

    cionista. Em discusses, comum ver esse tipo de lder dan-

    do conselhos paternais e expressando opinies de peso e

    palavras finais, decisivas e importantes. Conta com o res-

    peito e estima do grupo e considerado o paizo.

    Como funciona - O lder paternalista luta para manter os seus

    funcionrios felizes e para que reine a harmonia entre eles. Ele gerencia atravs da construo de

    laos emocionais fortes e colhe os benefcios sob a forma de uma intensa lealdade. Este estilo pos-

    sui igualmente um efeito extremamente positivo na comunicao. As pessoas que gostam umas

    das outras partilham mais facilmente idias e inspiraes, confiam umas nas outras, o que permite

    uma inovao contnua e a tomada de riscos. O lder paternalista, tal como um pai ajusta as regras

  • Gesto de Pessoas

    Casa do Mdico Qualidade atravs das Pessoas 23

    da sua casa para o filho adolescente, no impe restries desnecessrias forma como os em-

    pregados realizam o seu trabalho. Ele d s pessoas a liberdade para agirem da forma que acredi-

    tam ser mais eficaz.

    Como reconhecimento e recompensa para um trabalho bem feito, o lder paternalista ofe-

    rece um feedback positivo constante, que produz um poder especial no local de trabalho. Por

    ltimo, estes lderes so mestres em construir um sentimento de pertencimento. Eles podem comprar

    um bolo para celebrar uma vitria do grupo. So construtores natos de relacionamentos.

    Impacto - O estilo paternalista possui um impacto geralmente positivo em todas as abordagens,

    mas os lderes devem empreg-lo particularmente nas situaes em que necessrio edificar sen-

    timentos de harmonia nas equipes, aumentar a comunicao, levantar a moral e restabelecer a

    confiana perdida.

    Riscos - Apesar de todos estes benefcios, este estilo no dever ser utilizado isoladamente. O seu

    enfoque exclusivo nos elogios poder permitir que uma performance fraca no seja corrigida e os

    funcionrios podero pensar que a mediocridade tolerada. E porque os lderes paternalistas ra-

    ramente oferecem conselhos construtivos sobre como se deve melhorar, os funcionrios tm que

    descobrir por si prprio como fazer. Quando as pessoas precisam de diretrizes claras para navega-

    rem atravs de desafios complexos, o estilo paternalista deixa-os deriva.