apostila gestao de pessoas

Universidade Estadual do Cear UECE Centro de Estudos Sociais Aplicados CESA

Coordenao do Programa de Ps-Graduao Lato-Sensu

Curso de Especializao

Disciplina:

Pessoas de

Gesto

Prof. Dr. Roberto Pinto

2011

Prof. Roberto Pinto 1

SUMRIO

1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM.......................................3 1.1. Trs Vises de Mundo...............................................................3 1.2. Relaes Pessoas / Organizaes............................................5

2. ORGANIZAO E AMBIENTE ......................................................6 2.1. Ambiente Organizacional e Misso ...........................................6 2.2. O Ambiente Geral....................................................................10 2.3. O Ambiente Operacional .........................................................11 2.4. Recursos Humanos e Estratgias Organizacionais .................12

3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS ........................................14 3.1. Vises Sistmicas ...................................................................14 3.2. Planejamento de Recursos Humanos .....................................18 3.3. Suprimento..............................................................................24 3.4. Desenvolvimento.....................................................................28 3.5. Compensao .........................................................................30 3.6. Direo....................................................................................31

4. CASOS E SITUAES PARA ESTUDO......................................38 4.1. Patrocinador Exigente .............................................................38 4.2. Profissionais ou Voluntrios ....................................................38 4.3. Capacitao ............................................................................39 4.4. Compensao para Novos Cargos..........................................39 4.5. Investigando a Desmotivao..................................................39 4.6. Adotando Providncias............................................................40

5. REFERNCIAS............................................................................41


NOTA INTRODUTRIA

Estes apontamentos nascem de uma motivao e de uma

necessidade. A necessidade representada pelo fato de que inexiste uma nica

obra bibliogrfica que contemple o contedo apresentado na disciplina. A

motivao oferecer aos alunos da Disciplina de Gesto de Pessoas, nos cursos

de Ps-Graduao da UECE, uma fonte de consulta que sirva de ponto de partida

para o estudo do contedo, organizado da forma que parece mais adequada

finalidade desses cursos.

Aqui, so utilizadas contribuies de vrios autores sobre vises de

mundo, relao organizao/pessoas e organizao/ambiente e, obviamente, os

conceitos e as tcnicas de gesto de pessoas. Cabe informar, tambm, que o

captulo 2 adaptao de parte do referencial terico da tese de doutoramento do

autor destes apontamentos.

conveniente registrar, ainda, que esta apostila tem a finalidade de

apresentar um resumo do contedo tratado na Disciplina, mas no pretende (nem

poderia!) esgotar os assuntos tratados, sendo recomendvel aos alunos a leitura

de obras pertencentes ao vasto acervo publicado sobre os temas, algumas das

quais foram utilizadas para a elaborao desta notas e esto relacionadas nas

referncias, ao final.

Quaisquer comentrios e outras contribuies sero bem-vindos,

considerando que esta Disciplina, talvez mais que outras, est em permanente

construo.


1. CONTEXTUALIZANDO A ABORDAGEM

1.1. Trs Vises de Mundo

A simultaneidade de trs revolues (socio-cultural, econmica e

tecnolgica) faz com que vivamos para alm de uma poca de mudana.

Estamos vivendo uma mudana de poca (Silva et al, 2001a). Em perodos como

este, trs formas diferentes de ver o mundo lutam entre si para que se defina qual

ser a viso preponderante naquela poca.

A histria da humanidade, principalmente no que se refere ao

desenvolvimento das cincias, tem registrado esses trs olhares diferentes: a

viso mecnica, a viso econmica e a viso holstica. Cada uma dessas vises

se tem destacado das demais, em determinados perodos.

Pode-se dizer que a viso mecnica foi predominante at meados do

Sc. XVII. Com a revoluo industrial, o olhar econmico passou a ter

predominncia, o que durou at a segunda metade do sculo XX. Desde ento, a

viso holstica tem-se destacado. Dizer-se que uma viso ou foi predominante,

implica a aceitao da convivncia simultnea das trs vises, com destaque para

uma delas. Convm conhecer, resumidamente cada uma das vises:

a) A viso mecnica se caracteriza pelo reducionismo, determinismo,

linearidade e mono-causalidade, significando dizer que a viso do

mundo era limitada. O entendimento dos fenmenos era reduzido a

um aspecto; entendia-se que havia uma hierarquia de variveis

(dependente para independente) e que havia bi-univocidade entre

elas. So exemplos desta viso de mundo, a cincia de Galileu e

Descartes, a Mecnica de Newton e a Geometria de Euclides. Para

a teoria das organizaes, o resultado est nas idias das primeiras

escolas de Administrao e suas teorias duras (Silva et al, 2001a).

Mas pode-se dizer que est, tambm, em entender as organizaes

como sistemas fechados, meros transformadores de insumos em

produtos.

b) Embora sempre tenha estado presente, a Viso Econmica foi

reforada com a Revoluo Industrial, quando o capital passou a ser


o mais importante fator de produo. A partir da dcada de 70 (Sc.

XX) verificou-se o fim do chamado industrialismo, com o advento da

globalizao e o crescimento de importncia das organizaes

prestadoras de servio. As conseqncias gerais da viso

econmica so: o mundo percebido como mercado, h a

prevalncia das relaes comerciais sobre as relaes sociais, a

realidade objetiva a realidade econmica e os modelos de

desenvolvimento so centrados na demanda. Para a teoria

organizacional, como conseqncia desta viso, as organizaes

so vistas como provedoras de bens e servios,e a tecno-cincia

domina os processos de produo. Isto reduz os postos de trabalho,

pelo uso intensivo de tecnologia.

c) A viso holstica de natureza orgnica e espiritual. Embora sua

existncia possa ser identificada desde antes da dominao do

Capitalismo, sua importncia vem sendo resgatada a partir da

dcada de 60 (Sc. XX). Trata-se de uma viso mais ampliada,

aprofundada, transformada e diversificada que as demais. Procura

entender o mundo como complexo e dinmico, com mltiplas

dimenses e funes interconectadas (espacial, temporal, ecolgica,

social, econmica, poltica, institucional, tica e esttica). Trabalha

com a relevncia da histria (passado, presente e futuro

conectados) e seu contexto resultado de diferentes percepes

dos diversos grupos de atores sociais. As conseqncias gerais

desta viso so a sustentabilidade dos processos, a compreenso

do fenmenos de acordo com sua complexidade, diversidade, no-

linearidade, interdependncia, multi-causalidade. Para a teoria das

organizaes, as conseqncias so: preponderncia de valores

(tica nas relaes com os diversos pblicos), valorizao da

natureza, importncia da sociedade e sua cultura, busca de

eqidade, participao, interao e construo, respeito pelos

talentos humanos e solidariedade.


1.2. Relaes Pessoas / Organizaes

Ao contrrio do que muita gente parece acreditar, as organizaes

nascem para atender s necessidades das pessoas. Para que esta afirmativa

seja pacificamente aceita, basta lembrar que as pessoas j haviam sido criadas,

quando surgiram as organizaes. Ou, ento, basta lembrar que as pessoas

criam as organizaes.

O dia a dia das relaes entre organizaes e seus colaboradores (e

mesmo entre organizaes e seus clientes!) faz crer que o contrrio seja

verdadeiro. A necessidade de estabelecer padres e por eles pautar o

comportamento individual, faz com que as organizaes sejam refratrias s

condutas inesperadas, interna e externamente.

Isso resulta em uma atitude reducionista, fazendo com que as

organizaes enxerguem as pessoas de forma unidimensional. No que se refere

aos seus colaboradores, as organizaes apenas os vem atravs das atividades

que lhes so designadas e desperdiam a inquestionvel riqueza dos outros

conhecimentos e habilidades que possuem. Quanto aos clientes, as organizaes

se afastam da possibilidade de bem atende-los em suas necessidades e

expectativas, porque s os enxergam por um dos aspectos da sua complexidade.


2. ORGANIZAO E AMBIENTE

2.1. Ambiente Organizacional e Misso

As organizaes so criaes humanas, cuja gnese se explica pela

necessidade, no pelo acaso (Monod, 1976). No sendo naturais, as

organizaes se inserem entre as criaes dotadas de projeto, mesmo quando o

projeto especfico no tenha sido elaborado de forma adequada e formal. Criada

por necessidade, cada organizao tem uma MISSO que lhe d origem e que

razo da sua existncia (Bateman & Snell, 1998). Isto significa dizer que qualquer

organizao nasce, porque tem um papel a desempenhar naquela sociedade

onde se insere, e sobrevive, enquanto estiver cumprindo esse papel de forma

competente. Convm lembrar, a propsito, que a competncia organizacional

submetida ao julgamento dessa mesma sociedade.

Para qualquer organizao seja pblica ou privada, seja produtora

de bens ou de servios sua declarao de Misso explica a razo pela qual foi

criada e continua existindo. Quando se explicita a Misso de uma organizao,

procura-se responder questo: Por que esta organizao existe? Isto : qual

o papel da organizao na sociedade (ambiente) onde est inserida? Seus

produtos (bens ou servios) esto voltados a atender que necessidades do

ambiente? A realizao dessa Misso, portanto, consiste no atendimento de

necessidades e expectativas da sociedade em que a organizao se insere e, por

isso, suas decises estratgicas devem estar sintonizadas com a

imprescindibilidade de ser percebida pelo seu ambiente como competente.

A competncia organizacional na realizao de sua misso medida

por trs aspectos: eficcia, eficincia e efetividade, aqui entendidas de uma forma

um pouco diferente da usual, ou seja:

A eficcia compreendida como a consecuo dos resultados, em si,

significando obt-los com suficincia e no prazo determinado. A eficincia

entendida como a obteno dos resultados atravs de melhores caminhos, ou

seja, maximizando o uso dos recursos. A efetividade a obteno dos

resultados conforme esperados pelo ambiente. So esses trs aspectos que

fazem uma organizao ser entendida pelo ambiente organizacional, isto ,

pela sociedade como competente, no sentido de produzir resultados aceitos

como um bom retorno em contrapartida aos recursos (recursos humanos,


recursos materiais, recursos financeiros, informaes e tecnologia) que este

ambiente lhe fornece. (Pinto, 2001. p.4/5)

Desde que, aps a Revoluo Industrial, a Administrao se

transformou em ramo do conhecimento (Chiavenato, 1997) no sentido de ser algo

que se ensina e que se estuda, a racionalidade tem sido sua diretriz. essa

racionalidade, compreendida pelos trs atributos comentados, que fazem com

que as organizaes melhor cumpram suas misses e realizem suas vises de

futuro.

Dado que a sociedade estar disposta a fornecer-lhe recursos na

expectativa de obter bens e servios capazes de atender s prprias

necessidades e expectativas, a competncia da organizao deve estar voltada a

esse atendimento, j que ao ambiente externo cabe julgar referida competncia.

o ambiente externo que avalia os bens e servios recebidos da organizao, em

contrapartida aos recursos que coloca sua disposio (Pinto, 2000) e,

conseqentemente, adota medidas que tero como resultado a sobrevivncia e o

desenvolvimento da organizao ou, contrariamente, o seu enfraquecimento, que

pode levar at sua extino.

Estabelecido que toda organizao, na qualidade de sistema aberto,

est inserida em ambiente com o qual interage permanentemente e, uma vez

aceita a importncia deste ambiente para qualquer tipo de organizao,

conveniente que se identifique o que vem a ser o Ambiente Organizacional.

Segundo Frota (1981. p 23), Se considerarmos uma totalidade e se dela

tomarmos uma poro, o que resta da totalidade ambiente dessa poro. Assim

visto, o ambiente o resduo. Na linguagem da teoria dos conjuntos, o ambiente

a complementar.

Assim entendido, o ambiente da organizao tudo o que no seja a

prpria organizao, o que tornaria esse ambiente por demais amplo para ser

analisado quando da definio das estratgias organizacionais. Para melhor

entende-lo, o mesmo autor reconhece a necessidade de reduzir o ambiente a um

conjunto de condies, ou elementos, circunjacentes entidade e que com ela

mantm inter-relaes topolgicas (p.23).


Ao se procurar visualizar o ambiente organizacional, quer em

configurao mais geral, quer na sua configurao mais restrita, h a necessidade

de se considerar a existncia de uma fronteira, que permita distinguir at onde vai

a organizao e onde comea o ambiente e vice-versa. Evidentemente, essa

fronteira no visvel e, mais que isso, no permanente. Significa dizer que

difusa e dinmica a linha que distingue o espao ocupado pela organizao,

daquele ocupado por seu ambiente.

De fato, dado que a organizao est em permanente interao com

seu ambiente, so constantes os movimentos de contrao e de expanso da

fronteira organizacional, decorrentes dos ganhos e perdas de espao para

elementos desse ambiente. evidente que esses movimentos de contrao e de

expanso podem ocorrer em diferentes lados da fronteira, sendo mesmo comum

haver uma simultaneidade de movimentos opostos. Ou seja, no raro que a

organizao esteja, ao mesmo tempo, cedendo espao aos clientes e tomando

espao dos concorrentes, por exemplo.

Pode-se fazer uma analogia entre essa dinmica e as relaes sociais,

conforme o entendimento de Michel Crozier (1981). Para este autor, as relaes

sociais so jogadas entre atores, processando-se conforme os princpios da

Teoria dos Jogos. Cada um dos atores constri estratgias no sentido de

aumentar o prprio espao, diminuindo o espao do outro.

Deve-se entender isso como um processo dinmico e permanente de

empurrar a fronteira na direo do outro, aumentando seu prprio espao, e de

ceder espao, quando for conveniente. importante lembrar que no interessa, a

nenhum dos atores, ser extremamente bem sucedido, porque isso implica a

excluso do outro ator e a finalizao do jogo. O interesse principal deve ser de

que o jogo acontea e seja do tipo soma no zero e positiva, configurando uma

relao ganha/ganha, em que ambos os atores so beneficiados.

Adaptada essa abordagem relao entre uma organizao e seu

ambiente, pode-se compreender o processo dinmico que aqui se comenta. Os

estudiosos das organizaes e de suas relaes com o ambiente identificam

formas que aquelas procuram utilizar para preservar o espao que detm inter-

fronteiras (sobrevivncia) e, se possvel, aumentar esse espao, expandindo-se.


O ambiente de uma organizao por demais complexo. Nele esto

todos os elementos capazes de influenciar o comportamento organizacional,

permitindo a expanso da organizao ou comprimindo- Estes movimentos de

expanso e de compresso so o resultado dos jogos que se desenvolvem entre

a organizao e os elementos do seu ambiente.

conveniente lembrar que a influncia exercida sobre a organizao,

pelos vrios entes ambientais, se d de forma simultnea e dinmica. Isso faz

com que a estratgia organizacional adotada no jogo com cada um dos entes

implique reaes de outros entes, e no apenas daquele especfico. Essa

concepo permite imaginar a complexidade, j comentada, da convivncia da

organizao com os elementos do seu ambiente.

Tanto o Ambiente Geral, mais amplo, como o Ambiente Operacional,

mais restrito, sero mais bem conhecidos adiante. Sendo este parte daquele,

pode-se visualizar o conjunto como na figura 1.

Figura 1 O Ambiente Organizacional

Ambiente Geral e suas Variveis

Poltica

Economia

Tecnologia

Ecologia

Demografia Cultura

Legislao

Regulam

entadores

Clientes

Fornecedores

Con

corr

ente

s

Ambiente Operacional e seus Componentes

Ambiente Operacional Interno

Ambiente Operacional

Externo

Pol

tica

s e

Est

rat

gias

Adaptado de: Pinto (2002b. p.7)

Acionistas

Colaboradores

ORGA-NIZA-O E

stru

tura

s e

Rec

urso

s


importante notar que essa visualizao apenas um modelo.

Portanto, uma simplificao da realidade complexa descrita anteriormente, a

comear pelo delineamento arbitrrio de linhas limtrofes (as fronteiras) que, como

se disse, so difusas e instveis, diferentemente de como podem ser

graficamente representadas.

2.2. O Ambiente Geral

A denominao Ambiente Geral identifica aquele ambiente mais

amplo, que acaba se confundindo com a prpria sociedade. Esse macro-ambiente

(Duarte e Dias, 1986) a fonte de todos os recursos (humanos, materiais e

financeiros, alm de tecnologia e informaes) que permitem o funcionamento da

organizao e , ao mesmo tempo, o destinatrio dos bens e servios por ela

produzidos. Infelizmente, tambm o repositrio dos resduos gerados pela

organizao, entendendo-se por resduo todo tipo de resultado indesejvel, seja

este concreto (como poluio ambiental) ou abstrato (como danos emocionais aos

colaboradores).

importante ressaltar que ao ambiente s interessam os bens e

servios que satisfaam quelas necessidades e expectativas j comentadas, ao

mesmo tempo em que tambm lhe interessa minimizar os prejuzos decorrentes

dos resduos produzidos pela organizao. conveniente lembrar que, assim

como cabe aos elementos do ambiente a avaliao dos benefcios decorrentes

dos bens e servios que recebe da organizao (como contrapartida dos recursos

que fornece), tambm prerrogativa sua a avaliao dos prejuzos provocados

pelos resduos referidos.

Neste ponto, possvel afirmar que se a sobrevivncia de uma

organizao est subordinada ao atendimento das necessidades do ambiente

organizacional (o que est explicitado na Misso), de outra parte, o seu

desenvolvimento funo da prpria capacidade de atender s expectativas do

ambiente e est relacionado com a Viso de Futuro, isto , com aquilo que a

organizao pretende ser em um determinado horizonte de tempo.


O que Frota denomina Ambiente Geral entendido por Churchill Jr &

Peter (2000) como segmentado em Ambiente Econmico, Ambiente Poltico e

Legal, Ambiente Social, Ambiente Natural, Ambiente Tecnolgico e Ambiente

Competitivo. Dentro deste ambiente, Duarte e Dias (1986) se referem a variveis

econmicas, sociais, culturais, demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais e

ecolgicas.

Na literatura consultada, generalizado o entendimento de que todos

os recursos pertencem ao ambiente/sociedade, inclusive os recursos financeiros

fornecidos pelos acionistas. Ser alimentada por recursos, que originalmente no

lhe pertencem, e produzir os indesejveis resduos, cria uma dvida que a

organizao no pode resgatar apenas pela contrapartida em bens e servios

produzidos, mesmo que estes tenham boa qualidade e preos compatveis, at

porque boa parte daquilo que a organizao recebe no pode ser mensurada, por

conta da intangibilidade. Intangveis, tambm, so alguns dos resultados que a

organizao produz, os quais, apesar de no poderem ser medidos em valores

monetrios, tambm so avaliados pelos benefcios ou malefcios que causam ao

ambiente/sociedade.

2.3. O Ambiente Operacional

Este ambiente mais restrito, alm da denominao do ttulo (Frota,

1982; Duarte e Dias, 1986), recebe outras denominaes, tais como: Ambiente de

Ao Direta (Stoner & Freeman, 1997), Ambiente Setorial (Wright, Kroll & Parnell,

2000), Ambiente Competitivo (Churchill Jr & Peter, 2000), Ambiente-Tarefa

(Bateman & Snell, 1998); e, ainda, Ambiente Concorrencial e Ambiente

Transacional (Pinto, 2002b).

No Ambiente Operacional, encontram-se os principais pblicos de

interesse da organizao. Esses pblicos, chamados stakeholders, podem ser

agrupados em internos e externos. possvel identificar esses componentes do

seguinte modo: no primeiro grupo esto os acionistas e os colaboradores; no

segundo, esto os clientes, fornecedores, concorrentes e regulamentadores.

Alguns autores preferem identificar os acionistas (ou proprietrios) como grupo

parte: os shareholders.


conveniente explicitar os conceitos dos elementos do Ambiente

Operacional Externo, distinguindo-os dos conceitos entendidos pelo senso

comum. O trecho a seguir vem a calhar para essa distino:

Clientes devem ser entendidos como todos aqueles a quem se destina

qualquer resultado (bem ou servio) produzido pela organizao, mesmo que

esse resultado seja intangvel e abstrato (como informaes, por exemplo) e

ainda que no haja pagamento direto pelo bem ou servio recebido.

Fornecedores so todas as fontes de recursos (sejam recursos humanos,

materiais ou financeiros, alm de informaes e tecnologia).

A categoria de Concorrentes inclui todos aqueles que disputam qualquer tipo

de recurso fornecido pelo ambiente, no apenas aqueles que concorrem por

mercado de bens ou servios.

Regulamentadores so quaisquer fontes de norma (escrita ou no) capazes de

forar uma alterao na forma como a organizao obtm seus recursos ou

realiza suas operaes de produo de bens ou servios. (Pinto, 2002c. p.7)

Portanto, o Ambiente Operacional de uma organizao composto por

pessoas ou entidades que com ela tm transaes ou interesses, reais ou

potenciais. desse ambiente (fornecedores) que a organizao importa a energia

para seu funcionamento, na forma de recursos, e para este ambiente (clientes)

que a organizao gera produtos (bens ou servios). Todo esse processo est

subordinado s normas emanadas dos regulamentadores e est sujeito

interferncia dos concorrentes, tanto na entrada (recursos) como na sada

(produtos).

2.4. Recursos Humanos e Estratgias Organizacionais

evidente a importncia do ambiente na determinao das estratgias

organizacionais. Porm no se pode entender esse ambiente como nico

determinante, porque as organizaes dispem da criatividade humana para a

construo de diferentes solues para um mesmo problema. Se apenas o

ambiente determinasse as estratgias, empresas semelhantes teriam estratgias

semelhantes, em um mesmo ambiente. E isso no verdade.


As interpretaes que so feitas sobre o mundo externo variam de

organizao para organizao, porque as informaes passam por filtros ou

lentes das pessoas que as compem. Alm disso, a implementao das

estratgias depende do empenho dos colaboradores.

Cabem, aqui, duas consideraes:

a) Dentre todos os recursos da organizao, os recursos humanos so

os nicos que tm vontade e, por isso, podem colaborar, ficar

indiferentes ou, at mesmo, boicotar uma estratgia ou um simples

projeto;

b) A participao o ponto de partida para que se obtenha

colaborao. No h compromisso sem ter havido concordncia; a

concordncia requer compreenso; no se compreende sem ter

conhecido, isto , participado.

Ressalta a importncia dos recursos humanos a aceitao de dois

pressupostos:

1. O cumprimento da Misso de uma organizao o principal

requisito para que ela sobreviva;

2. O alcance da Viso de Futuro, habitualmente, significa o

crescimento de uma organizao.


3. GESTO DE RECURSOS HUMANOS

3.1. Vises Sistmicas

Alm da sua bvia interligao com as questes estratgicas das

organizaes, a Gesto de Recursos Humanos tem uma harmonia prpria de

funcionamento, h muito percebida pelos autores que se tm dedicado ao tema.

Esses autores tm procurado visualizar as funes desse segmento como

interdependentes e complementares, formando um todo sistmico.

Essa viso conveniente para o entendimento de que, muitas vezes,

um erro em uma determinada funo pode fazer desencadear uma srie de

providncias nas demais funes, que vo significar perda de esforos, tempo e

recursos, sem que o problema possa ser solucionado.

Apenas para ficar em dois exemplos, pode-se lembrar que

inadequaes entre colaboradores e suas atividades, decorrentes de erros na

funo suprimento, podem resultar em providncias permanentes e vs na funo

desenvolvimento; por sua vez, equvocos na funo desenvolvimento podem

resultar , equivocadamente, em na sistemtica de suprimento.

Essas vises sistmicas podem ser diferentes de autor para autor,

como resultado das diferentes percepes, mas, principalmente, por causa das

diferentes formas de segmentar as funes.

A figura 2, a seguir, mostra uma viso j tradicional, partilhada por

alguns autores. Embora no seja utilizada neste estudo, o modelo a seguir

apresentado serve como ponto de partida para a construo do modelo aqui

adotado, cabendo ressaltar seu mrito de entender a Gesto de Recursos

Humanos como um sistema. Por isso mesmo, tambm entende suas funes

como complementares e interdependentes, de forma que seu funcionamento

deve-se dar de maneira harmnica.


Com a finalidade de explicitar as funes representadas no modelo

visto, deve-se esclarecer que:

1. Procura a funo responsvel pelo suprimento de recursos

humanos, para as diversas reas da organizao;

2. A funo Desenvolvimento trata da capacitao dos

colaboradores;

3. Manuteno a funo que cuida da compensao (pagamentos,

benefcios e vantagens), alm do registro e outros procedimentos

previstos em lei;

4. Utilizao representa a funo onde se do as atividades de

direo das aes individuais e coletivas;

5. A funo Pesquisa trata da obteno e tratamento de informaes

para tomada de deciso nas outras funes.

procura

desenvolvimento

manu-teno

utilizao

pesquisa

Figura 2 1a Viso Sistmica da Gesto de RH


Observe-se que esse modelo no contempla as atividades de

planejamento, fazendo presumir que sejam atividades desvinculadas das funes

da Gesto de RH.

O modelo seguinte (figura 3) busca resolver essa questo, colocando o

planejamento no centro das atividades, funcionando como elemento de unio e

harmonizao entre as funes.

Deve-se observar, no modelo seguinte, que:

1. Ao Planejamento, alm do papel de harmonizao, cabe o papel

de coletar e processar informaes para deciso, exercido pela

Pesquisa, no modelo anterior;

2. Passa a ser chamada de Compensao a funo anteriormente

denominada Manuteno;

3. A funo Utilizao se divide em Monitorao (que trata da gesto

de desempenho e de clima organizacional) e Aplicao (que trata

de comunicao, delegao, liderana e motivao).

compensao

moni-torao

aplica-o

supri-mento

desenvolvimento

planejamento

Figura 3 2a Viso Sistmica da Gesto de


No modelo anterior, ressaltam-se os seguintes pontos:

1. Ao Planejamento, alm do papel de harmonizao, passa o

papel de coletar e processar informaes para deciso,

exercido pela pesquisa, no primeiro modelo;

2. Permanece a funoCompensao do modelo anterior;

3. Assim como no modelo anterior, funo "Utilizao", do primeiro

modelo, se divide em "Monitorao" (que trata da gesto de

desempenho e de clima organizacional) e "Aplicao" (que trata

de comunicao, delegao, liderana e motivao).

O modelo utilizado neste estudo uma variante do segundo modelo,

juntando em uma funo (denominada Direo) as atividades ali divididas em

"Aplicao" e "Monitorao". Esse modelo escolhido est representado

graficamente na figura 4, a seguir.

Figura 4 3a Viso Sistmica da Gesto de RH

desenvolvimento

planejamento

suprimento

compensao

dire- o


Antes de apresentar, separadamente, as funes do modelo escolhido,

deve-se considerar que todas elas esto a servio do atendimento das

necessidades organizacionais no que se refere a contar com recursos humanos,

que sejam adequados em termos qualitativos, quantitativos e temporais. Este

ltimo aspecto remete antecipao das necessidades, o que configura uma

atitude proativa, a qual se constri a partir do Planejamento de RH, que a fonte

adequada de informaes sobre necessidades futuras.

Nos sub-itens que se seguem, esto as descries das funes do

modelo adotado (visto acima).

3.2. Planejamento de Recursos Humanos

No modelo, a compatibilizao e harmonizao de todas as atividades

se do atravs do Planejamento, o qual tambm fonte de informaes

necessrias adoo de uma postura proativa, conforme comentado

anteriormente.

Tambm necessrio registrar a crena assumida de que a

participao dos colaboradores de qualquer organizao fundamental para o

xito do seu processo de planejamento, tanto no que se refere elaborao dos

planos estratgico, tticos e operacionais, quanto no diz respeito ao alcance dos

resultados no desenvolvimento posterior dos planos elaborados.

Esse entendimento decorre do fato de que os recursos humanos so

os nicos que tm vontade, so os responsveis pela escolha e utilizao dos

demais recursos e, portanto, so os nicos capazes de se orientarem pela misso

da organizao e, mais que isso, so os nicos capazes de transformar viso de

futuro em realidade.


Alm de ser necessrio planejar as atividades de Recursos Humanos,

preciso entender a importncia da participao dos colaboradores em todo o

planejamento estratgico da organizao. Isso fcil de compreender, levando

em conta que participao gera compreenso; esta gera concordncia, que

resulta em compromisso.

Para o entendimento do que vem a ser Planejamento de Recursos

Humanos, necessrio que se parta do conceito geral de planejamento. Desde

os pioneiros estudos em Administrao, o planejamento tem sido visto como a

primeira atividade no conjunto de atribuies do Administrador. Na verdade,

quando Fayol fala em prever, no sentido de perscrutar o futuro e preparar-se

para enfrent-lo (Chiavenato,1997), ele est falando de planejamento.

Sendo o planejamento um processo de predefinio de objetivos e de

busca da utilizao racional de recursos e esforos (que tambm so recursos)

para atingi-los, no h nenhum empreendimento humano que prescinda dele,

mesmo que no seja configurado em uma sistemtica formalizada. Uma grande

poro do processo e do linguajar utilizado em planejamento faz parte das

heranas que a Administrao recebeu das organizaes militares. Expresses

como objetivo, alvo, estratgia e ttica so decorrentes do jargo militar.

O Planejamento est voltado para a definio de objetivos a serem

alcanados, identificando que recursos sero utilizados para isso, alm de

determinar o prazo em que tais objetivos devem ser alcanados. Portanto, duas

so as principais variveis com as quais se trabalha em planejamento: tempo e

recursos (Rocha, 1987).

Toda a literatura de planejamento identifica trs nveis de planos:

Estratgico, Ttico e Operacional. O Plano Estratgico mais abrangente (todas

as atividades da organizao) e diz respeito a aes no mais longo prazo. O


Plano Ttico mais localizado (trabalha uma determinada rea ou unidade de

negcio) e tem horizonte de tempo menos longo: mdio prazo. O Plano

Operacional especfico (aes ou atividades) e tem como horizonte o curto

prazo. Os nveis de planos esto hierarquizados obedecendo ordem em que

foram citados. Significa dizer que o Plano Estratgico subordina o Plano Ttico

que, por sua vez, subordina o Plano Operacional.

Com base no comentrio acima, prefervel no utilizar a expresso

"planejamento estratgico de recursos humanos", uma vez que, sendo parte do

planejamento estratgico global e dizendo respeito a uma rea especfica, o

planejamento de RH de nvel ttico.

Para exemplificar, imagine que uma organizao defina seu

crescimento ou diversificao em um novo espao geogrfico, para os prximos

cinco anos (Planejamento Estratgico). Cabe ao Planejamento de Recursos

Humanos estabelecer como as pessoas que iro trabalhar nas novas atividades

sero obtidas, capacitadas, pagas etc. (Planejamento Ttico). Cabe ao

Planejamento de Desenvolvimento de RH definir como os funcionrios sero

treinados: quando, onde, por quem, com que recursos instrucionais etc.

(Planejamento Operacional).

O quadro seguinte, adaptado de Chiavenato (1997), d uma idia das

diferenas entre os nveis de planejamento:

Quadro 1 Nveis de Planejamento

Nvel do Planejamento

Contedo do Plano

Horizonte de Tempo

Amplitude do Plano

Estratgico Genrico, sinttico e abrangente Longo prazo Macroorientado: Aborda a empresa como uma totalidade

Ttico Menos genrico e mais detalhado Mdio Prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional Detalhado, especfico e analtico Curto Prazo Microorientado: Aborda cada ao ou atividade

Conforme o modelo mais consagrado de planejamento, o processo se

inicia pelo nvel estratgico, tendo como primeiro passo a construo ou


revalidao da Identidade Organizacional. Esta Identidade est composta pela

Misso, pelos Valores e Crenas e pela Viso de Futuro.

A partir da, segundo o modelo SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities, threats), segue-se a anlise dos ambientes interno e externo. So

levantados os pontos fortes e fracos (do ambiente interno) e as oportunidades e

ameaas (do ambiente externo), de cujo cruzamento resultam as estratgias.

Estas, por sua vez, do origem aos objetivos, a partir dos quais vo ser definidos

os planos de ao (estes j em nvel de Planejamento Ttico). nesse nvel que

surge o Plano Ttico de Recursos Humanos, de onde nascem os Planos de Ao

especficos para cada funo (ver figura 5, a seguir).

IDENTIDADE Misso

Viso de Futuro

Valores e Crenas

AMBIENTE EXTERNO

Oportunidades

Ameaas

AMBIENTE INTERNO

Pontos Fortes Pontos Fracos

ACOMPANHAMENTO E AVALIAO

ESTRATGIAS

OBJETIVOS SETORIAIS DE RECURSOS HUMANOS

ES

TRA

TG

ICO

T

TIC

O

META 1

PROJETO N PROJETO 2 PROJETO 1

META 2 META N

OP

ER

AC

ION

AL

PLANOS DE AO DE RH: SUPRIMENTO, DESENVOLVIMENTO,

COMPENSAO E RESULTADOS

Figura 5 O Processo de Planejamento de RH


Como se v na figura 5, dos Planos de Ao resultam os projetos, onde

se especificam responsabilidades, prazos e recursos necessrios. Cabe observar,

ainda, que referida figura, alm dos trs nveis de planejamento (estratgico,

ttico e operacional), inclui o processo de avaliao e acompanhamento, sem o

qual nenhum plano faz sentido.

Observe-se, tambm, que o modelo apresentado permite visualizar o

caminho percorrido desde o momento mais abstrato da definio (ou

redefinio) da identidade organizacional, at o momento mais concreto de

elaborao dos projetos especficos.

a. Identificao de Necessidades i. Necessidades Quantitativas

Para todas as atividades de Recursos Humanos (suprimento,

capacitao, compensao e desempenho), h duas maneiras de obter

informaes sobre futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto

quantitativo:

1. Consulta a dados histrico-estatsticos consiste na verificao do

comportamento histrico de entradas e sadas de colaboradores nos

diversos cargos. As entradas representadas pelos processos de

suprimento e as sadas registradas atravs de demisses

(voluntrias ou no), promoes, aposentadorias e outras

modalidades;

2. Projeo a partir do planejamento estratgico feitas com base nos

planos de expanso e contrao das atividades organizacionais, os

quais indicam as novas necessidades de suprimento ou a

possibilidade de disponibilizao de colaboradores para promoes,

re-alocaes ou dispensa.


ii. Necessidades Qualitativas De forma anloga s necessidades quantitativas, h duas modalidades

de levantamento das futuras necessidades de colaboradores, sob o aspecto

qualitativo:

i. Consulta s informaes de descrio e especificao de cargos

para obter as informaes sobre hierarquia, responsabilidades e

atribuies, alm de requisitos (conhecimentos, habilidades e

atitudes) para preenchimento de cada cargo;

ii. Definio de novos cargos (ainda no descritos e especificados), a

partir dos planos de expanso e diversificao, os quais so

estabelecidos no planejamento estratgico organizacional.

b. Avaliao e Acompanhamento de Resultados Toda sistemtica de planejamento se completa e se reinicia no

processo de avaliao e acompanhamento. Ambos so como faces de uma

mesma moeda, sendo inconcebvel um sem o outro. No faz sentido planejar sem

verificar se os objetivos esto sendo alcanados, assim como no faz sentido

verificar o que no foi previsto.

Definidos os alvos e adotadas as providncias para alcana-los,

necessrio que se saiba se houve xito quantitativo, qualitativo e se os prazos

foram cumpridos. Se no houve, preciso diagnosticar e corrigir os problemas

ocorridos e, ainda mais, adotar providncias para que no voltem a ocorrer.

importante ressaltar que o processo de avaliao e

acompanhamento tem que ser permanente, para que os problemas possam ser

identificados, corrigidos e prevenidos a tempo, antes que resultem em maiores

prejuzos ou, pior que isso, se tornem irreversveis.


3.3. Suprimento

Esta funo trata de assegurar para a organizao o ingresso de

colaboradores adequados sob os aspectos de quantidade e qualidade, alm de

disponveis quando necessrios. Subdivide-se conforme os sub-itens a seguir.

a. Recrutamento

Para Chiavenato (1996a) as organizaes utilizam o recrutamento

como um conjunto de procedimentos que visam a atrair candidatos

potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos. Para o autor,

recrutamento basicamente um sistema de informao, pelo qual a organizao

divulga e oferece oportunidades de empregos que pretende preencher.

No conceito acima, h de se reparar sua limitao, porque no faz

referncia s necessidades futuras das organizaes, o que faz crer que

considera apenas as necessidades atuais, configurando uma atitude reativa

(resolver problemas depois de surgidos). Pode-se dizer, de maneira mais concisa

porm mais completa, que recrutamento o processo de comunicao pelo qual

a organizao convida e atrai potenciais candidatos aos seus cargos e carreiras,

informando os requisitos exigidos e as vantagens que oferece.

O recrutamento , portanto, uma atividade de comunicao, atravs da

qual a organizao informa ao mercado de trabalho que procura colaboradores,

acrescentando o que espera dos potenciais candidatos e o que oferece aos que

forem selecionados. Observe-se que essa comunicao deve ser a mais clara e

completa que for possvel - de forma a no deixar dvidas ao pblico interessado

e, tambm, ser honesta, por razes de tica nas relaes com potenciais

colaboradores.

Como todo processo de comunicao, a atividade de recrutamento lida

com a necessidade de adequar sua mensagem ao pblico receptor e de utilizar os

meios que melhor alcancem este pblico. Mais especificamente, a mensagem

deve despertar interesse, ser clara, transmitir credibilidade, induzir aceitao.

necessrio, ento, identificar o pblico alvo e adequar a esse pblico

a comunicao a ser efetivada, no que se refere a contedo da mensagem e

meios de comunicao a serem utilizados. Os meios mais comuns utilizados em


recrutamento, so: arquivos de candidatos (pr-cadastros), anncios em jornais

ou revistas, cartazes, correspondncias, editais e divulgao pessoal.

O pblico do recrutamento pode ser interno ou externo. Sendo externo,

os candidatos podem estar ou no prestando servios a outra instituio. Seja

interno ou externo, o recrutamento pode ser feito atravs de empresa

especializada. Na verdade, contratar todo o processo seletivo (recrutamento,

seleo e induo) uma tendncia crescente entre as organizaes.

A avaliao e o acompanhamento da qualidade do recrutamento se

fazem a partir da demonstrao de interesse por parte do pblico alvo, o qual

medido pelo atendimento ao chamado, tambm importante avaliar a qualidade

do recrutamento atravs do nvel de informao dos candidatos. Significa dizer

que, quanto maior o nmero de candidatos, maior o pblico atingido; e quanto

menos dvidas houver, mais clara ter sido a mensagem.

b. Seleo A maioria dos autores entende seleo como um processo de escolha

dos melhores entre os candidatos recrutados, considerando suas capacidades e

potencialidades para os cargos aos quais se candidatam. Essa, como comentado

no item anterior, uma viso reativa da atividade. A proatividade requer que se

considerem as necessidades atuais e futuras de preenchimento de cargos. Da,

falar-se em carreira e no apenas no cargo para o qual se est fazendo a

seleo, levando em conta que as necessidades futuras podem ser indicadas no

planejamento de RH, j visto.

Como as atividades de seleo tratam de escolher os melhores dentre

os candidatos recrutados, h que se avaliar sua potencialidade, alm da sua

capacidade de atender s especificaes do cargo para o qual esteja sendo

selecionado.

No processo de seleo, h o pressuposto de que se pode predizer o

desempenho de futuros colaboradores atravs da medio de seus

conhecimentos, habilidades e atitudes. Assim, para cada seleo, necessrio,

em primeiro lugar, escolher que mtodos sero utilizados de acordo com as


caractersticas do cargo a ser ocupado, assim como da possvel carreira que

poder ser oferecida aos aprovados. Alm dos mtodos a utilizar, necessrio

definir local, horrio e durao das verificaes.

Os conhecimentos podem ser verificados atravs de provas, as quais

podem ser compostas de questes objetivas, subjetivas ou ambos os tipos. Os

resultados das questes objetivas so de mais rpida apurao, mas estas

questes no permitem maior expresso do candidato e podem induzir respostas.

As questes subjetivas, ao contrrio, so de mais difcil apurao, mas permitem

que os avaliandos se manifestem com mais liberdade e, portanto, agregam mais

informaes sobre as capacidades do candidato.

As habilidades tm a conotao de destreza e podem ser avaliadas

atravs de instrumentos que verifiquem a rapidez e a preciso de movimentos e

raciocnio, a orientao espacial e a inteligncia mecnica, por exemplo. Entre os

instrumentos de medida de habilidades esto os exames de capacitao e

adaptao fsica e os testes psicomtricos.

As atitudes tm carter comportamental e so verificveis atravs dos

testes de personalidade e dinmicas de grupo. Os primeiros verificam as

tendncias, as capacidades e as limitaes individuais. As dinmicas verificam o

comportamento dos indivduos no grupo, procurando observar (por exemplo) as

capacidades de liderana, organizao, disciplina e outras.

importante informar que os testes psicolgicos so, por lei, de

competncia exclusiva dos psiclogos.

Outros instrumentos auxiliares de verificao da capacidade individual

so as anlises de currculo e as entrevistas. Nas anlises de currculo, alm das

qualificaes pessoais (escolaridade, treinamentos, experincia profissional,

produo cientfica e outras), podem-se avaliar a capacidade de organizao, a

conciso, a clareza e outros atributos do candidato.

As entrevistas podem ser estruturadas, no-estruturadas ou mistas. A

entrevista estruturada permite comparar respostas, porque so feitas as mesmas

perguntas a todos os candidatos. As entrevistas no-estruturadas permitem que

se obtenham informaes mais ricas dos candidatos, porque no h um roteiro


rgido a ser seguido. As entrevistas mistas (uma parte estruturada e uma parte

no-estruturada) procuram aliar as vantagens dos tipos anteriores. Devem-se

fazer, no caso de entrevistas, as seguintes recomendaes:

Sempre preparar a entrevista com antecedncia (ambiente,

entrevistador, material necessrio etc);

Deve-se tratar os candidatos com profissionalismo, respeito e

urbanidade;

A entrevista deve ser feita por profissionais qualificados, a includo

(sempre que possvel) o futuro chefe dos candidatos aprovados;

O registro do resultado de cada entrevista deve ser feito logo aps a

retirada do candidato, sempre que a entrevista no for gravada;

No caso de entrevista gravada, sempre avisar ao candidato essa

peculiaridade;

Os candidatos devem ser entrevistados individualmente.

O processo de avaliao e controle da seleo tem duas dimenses:

a) Uma, mais imediata, que pode ser atendida atravs de relatrios

sobre a aplicao dos mtodos e o surgimento de eventuais

problemas;

b) Outra, mais remota no tempo, que feita atravs da gesto de

desempenho e do clima organizacional, as quais verificam,

respectivamente, a adequao do colaborador ao cargo e

carreira e sua adaptao ao ambiente interno.

c. Induo

A induo consiste na introduo do novo colaborador organizao,

ao cargo e ao grupo ao qual pertencer. Essa induo, normalmente, acontece

durante o chamado estgio probatrio. Observe-se que, embora tenha carter

seletivo, essa fase j tem caractersticas de capacitao. Nessa fase, trata-se de

estabelecer processos em que a integrao se d da forma mais completa e


natural possvel, para que o colaborador conhea a organizao e o

funcionamento do seu cargo e haja aceitao mtua entre ele e o grupo.

A integrao organizao se d, normalmente, atravs da leitura de

documentos e da assistncia e acompanhamento das chefias. Nesse trabalho, se

incluem informaes sobre o porte, a estrutura e a administrao da organizao,

a disperso geogrfica das atividades, a diversificao dos produtos, a

identificao e a quantificao dos clientes.

No que se refere integrao ao grupo, convm lembrar que os grupos

sempre reagem chegada de um novo membro, como um organismo reage a um

corpo estranho. Por isso, de ordinrio, essa fase conduzida por profissionais de

psicologia ou servio social, capacitados para esse mister.

A induo ao cargo abrange informaes destinadas a esclarecer

questes quanto a atribuies e os conhecimentos e habilidades requeridos para

o seu cumprimento. Tambm se informa a posio do cargo, esclarecendo sobre

sua subordinao, seus subordinados (se for o caso) e pares. Essa atividade,

geralmente, utiliza manuais e outros tipos de instruo. De ordinrio, se d com o

apoio de colegas e chefias.

O processo de avaliao e acompanhamento semelhante ao descrito

para as atividades de seleo.

3.4. Desenvolvimento

Esta a funo que cuida da capacitao permanente dos recursos

humanos, visando a mant-los sintonizados com as mudanas organizacionais e

do ambiente, assim como mant-los qualificados para suas funes em termos de

conhecimentos, habilidades e atitudes. Aqui, tambm so considerados os

aspectos quantitativos, qualitativos e temporais. Esta funo se subdivide, como

explicitado a seguir.


a. Levantamento das Necessidades

A habitual sistemtica de se fazer identificao de necessidades de

capacitao atravs de LNT (levantamento das necessidades de treinamento) ,

aqui, considerada como uma forma reativa de se trabalharem as atividades de

capacitao, porque parte da consulta s diversas reas da organizao, que se

pronunciam a partir das necessidades presentes.

Como j comentado para outras atividades, aqui se defende, para as

atividades de capacitao, uma atitude proativa, a qual pode ser adotada a partir

das projees de necessidades definidas no planejamento estratgico. Essa

forma de atuao permite antecipar-se s necessidades, de forma a atend-las

tempestivamente e no depois que surgem.

Recomenda-se que os programas de capacitao sejam desenhados a

partir da identificao das necessidades organizacionais e individuais. Para

identificar as necessidades da organizao, o planejamento estratgico ser fonte

de informaes sobre o ambiente organizacional, a prpria organizao e seu

futuro. Para identificar as necessidades individuais, sero utilizadas as

informaes dos sistemas de gesto de desempenho (e potencial) e a anlise de

clima organizacional.

b. Definio e Aplicao dos Programas

A partir das informaes tratadas na identificao das necessidades,

sero montados os programas, considerando as capacidades a serem

desenvolvidas (conhecimentos, habilidades e atitudes).

Nessa montagem, sero definidos os treinandos, os instrutores, os

contedos, o material instrucional e os mtodos (de aplicao e de avaliao) a

serem empregados. Alm disso, toda a logstica da capacitao dever ser

desenhada, determinando locais, datas e horrios, equipamentos e material de

apoio a ser utilizado. De preferncia, devem ser estabelecidas alternativas, para o

caso de imprevistos (falta de instrutor, necessidade de mudana de data ou local

etc.).


Em seguida os programas so aplicados. Isto , acontecem as

atividades de ensino/aprendizagem, as quais devem ser acompanhadas para a

adoo de medidas, acaso necessrias.

Quando se fala na escolha e aplicao de programas de capacitao, o

senso comum geralmente desperta a idia de sala de aula. Por isso,

conveniente lembrar que h muitas outras formas de capacitao, inclusive sem

instrutor. Podem ser utilizados, por exemplo, mtodos distncia (sensivelmente

melhorados com a utilizao da teleinformtica), leituras dirigidas, seminrios,

congressos, grupos de trabalho, substituio de titular, entre outros.

c. Avaliao

As atividades de capacitao so suscetveis de avaliao em dois

nveis:

Avaliao dos programas contempla o rendimento dos prprios

treinandos, assim como a avaliao de reao feita com eles. Nesta

avaliao, verificam-se suas opinies sobre instrutor, disciplina,

carga horria, material didtico, mtodo, coordenao, apoio

logstico, instrumentos e instalaes;

Avaliao do sistema feita a partir da gesto de desempenho, da

gesto do clima organizacional e do desempenho geral de uma

determinada rea e, at mesmo, da organizao como um todo.

3.5. Compensao

Esta funo engloba as aes referentes gesto de cargos e salrios,

incluindo as diversas formas de recompensa (salrios, benefcios, vantagens,

incentivos e outras). Alm disso, contempla as responsabilidades sobre

segurana e higiene do trabalho e as atividades de registro e controle de pessoal.

Cabe, aqui, explicitar os conceitos bsicos:

TAREFAS - atividades individualizadas e executadas por um

ocupante de cargo operativo;


ATRIBUIES atividades individualizadas, executadas por um

ocupante de cargo diferenciado;

FUNO conjunto de tarefas ou atribuies que so executadas

de forma sistemtica e reiterada;

CARGO conjunto de funes de uma posio definida na

estrutura organizacional: nvel hierrquico, rea ou departamento,

superior hierrquico e subordinado;

ANLISE DE CARGO descrio e especificao .

Os itens que compem uma descrio de cargo so: ttulo, nvel,

subordinao, superviso, comunicaes colaterais, tarefas ou atribuies. A

especificao determina os requisitos exigidos para os possveis ocupantes.

As atividades de registro e controle dizem respeito ao

acompanhamento de freqncia e pontualidade, concesso de frias e licenas,

promoes e ascenses, isto , tudo que grava a vida funcional dos

colaboradores e atende a exigncias legais ou estabelecidas em acordos

coletivos. A literatura especfica registra essas atividades sob a denominao

genrica de "Relaes Trabalhistas".

3.6. Direo

As atividades de Direo esto voltadas obteno do mximo que os

colaboradores possam oferecer, tanto em termos de produtividade quanto em

termos de qualidade dos resultados.

Essas atividades podem ser divididas em dois sub-grupos. No primeiro,

esto aquelas que visam obteno de bom desempenho; no segundo, esto as

atividades de monitorao de desempenho.

As atividades de ambos os grupos esto difusas dentro da

organizao, no sentido de que so responsabilidades de todos os gestores, e

no de uma rea especfica de gesto de pessoas. Essas atividades esto

explicitadas nos sub-itens seguintes.


a. Obteno de Bom Desempenho

i. Liderana

A liderana fenmeno social e acontece em funo de

relacionamentos. Por isso, s se pode dar em grupos sociais.

As funes do lder so: planejar, informar, avaliar, arbitrar, controlar,

recompensar, estimular e, infelizmente, punir. A liderana se exerce como relao

funcional, observando-se que o lder possuidor ou controlador dos meios para

satisfao das necessidades individuais.

A moderna teoria da liderana j deixou de privilegiar os traos de

personalidade do lder para centrar-se na capacidade de obter resultados. Assim,

considera-se lder aquele que traduz viso de futuro em realidade. Melhor

dizendo: lder aquele que conduz sua equipe no sentido de transformar em

realidade aquilo que se planeja. Para isso, alm do carisma, necessrio:

ateno individualizada, estmulo intelectual, conscincia de problemas e

solues, ter e partilhar viso, construir confiana e ter auto-conhecimento

positivo.

Deve-se acrescentar que no h mais lugar para lderes hericos

(mrtires). A liderana ps-herica consiste em difundir a capacidade de liderana

para toda a organizao (o lder no onipresente), criar ambiente para que cada

um descubra o que precisa ser feito e o faa bem, apontar caminhos e criar

condies favorveis realizao das atividades (limpar o caminho e dar

suporte). importante, ainda, dar crdito aos colaboradores e fazer dos outros os

heris.

ii. Comunicao

Qualquer processo de comunicao tem os seguintes elementos:

emissor aquele de quem parte a mensagem;

receptor a quem se destina a mensagem;

mensagem o contedo da comunicao;


meio veculo pelo qual a mensagem a transmitida, seja mensagem

sonora, escrita, no verbal, grfica etc;

codificao transformao da idia em mensagem, atravs de

uma linguagem comum a emissor e receptor;

decodificao a transformao da mensagem em idia, por parte

do receptor.

A primeira observao, em todo processo de comunicao, de que a

mensagem e o meio devem ser adequados ao pblico receptor. Isto : o meio

deve ser acessvel e a mensagem deve ser apresentada em um cdigo cujos

smbolos (sinais) permitam a decodificao (entendimento) por parte do receptor.

Mais que isso: a transparncia e a honestidade das informaes so

importantes para manter a credibilidade da fonte, sendo a informao o melhor

antdoto contra boatos.

Se isso verdade para qualquer processo de comunicao, tambm o

para as comunicaes organizacionais. Principalmente para as comunicaes

internas, utilizadas pelos gestores para obter maior envolvimento, compreenso.

iii. Delegao

Delegao a extenso de autoridade que acontece, normalmente,

quando um tomador de deciso transfere este poder para algum subordinado.

Quando se transfere autoridade, no h transferncia de

responsabilidade. Isto : aquele que recebe uma delegao passa a ser

responsvel perante aquele que delega. Mas, apesar disso, quem delega ainda

permanece com a responsabilidade sobre as atribuies delegadas.

Por isso necessrio planejar uma sistemtica de controle, para

monitoramento do uso da autoridade delegada. Alm disso, a autoridade

delegada deve ser compatvel com a competncia do colaborador que a recebe e

as decises deste no podem ser desautorizadas, depois de adotadas.


iv. Motivao

Vrios estudos indicam que a motivao uma fora interna que

impele o indivduo a uma ao ou a uma atitude. Sendo interna, essa fora

depende de caractersticas individuais e est sintonizada com o atendimento de

necessidades, tambm individuais. No possvel que algum motive outrem,

cabendo ao gestor criar condies para que a motivao se manifeste.

Dentre as vrias abordagens sobre necessidades individuais, neste

trabalho so abordadas as de Maslow e de Herzberg.

Para o primeiro, as necessidades esto hierarquizadas em uma

pirmide, dividida em "patamares" que se sucedem em forma de ascendente e

crescente em termos de sofisticao. Segundo Maslow, esses "patamares"

estabelecem a diviso da pirmide em cinco nveis, a saber:

1 - Necessidades fisiolgicas subordinadas nossa natureza

animal. Esto ligadas sobrevivncia (fome, sede, sono e outras)

e perpetuao da espcie (sexo). Nas organizaes, referem-se

ao atendimento das necessidades materiais dos indivduos e de

suas famlias;

2 - Necessidades de segurana dizem respeito proteo e ao

conforto para si e para os seus. Nas organizaes, esto

sintonizadas com a garantia de renda e de assistncia oferecida

pelas organizaes;

3 - Necessidades sociais ou de participao dizem respeito nossa

natureza gregria, social. Referem-se ao desejo de participar de

segmentos sociais, de ser aceito e reconhecido como membro de

grupos. Nas organizaes, dizem respeito efetivao como

membro de uma equipe e identificao simblica com suas

realizaes;

4 - Necessidades de reconhecimento uma vez participantes de

segmentos sociais, as pessoas querem ser destacadas perante as

demais. Nas organizaes, essas necessidades so atendidas


pela ocupao de cargos com seus respectivos smbolos de poder

e status.

5 - Necessidades de auto-realizao esto no patamar mais difcil

de ser acessado e, principalmente, de ser compreendido por

outrem. Representam uma grande dificuldade de serem

trabalhadas nas organizaes. Essas necessidades esto mais

ligadas aos valores e s crenas individuais e se manifestam,

profissionalmente, atravs dos aspectos de tica, de

independncia e de obteno de resultados.

Para Herzberg, os fatores que atendem as necessidades individuais

esto divididos em dois grupos: no primeiro esto os chamados fatores higinicos

e no segundo o que denomina fatores motivadores.

Segundo o autor, o atendimento de necessidades no nvel mais bsico

ascendentemente referentes a: salrio e condies de vida pessoal, condies

fsicas do ambiente de trabalho, polticas de administrao de colaboradores, tipo

de superviso recebida (administrativa e tcnica) e relaes interpessoais

(inclusive com colegas e superiores) no significa a obteno de satisfao,

mas a preveno da insatisfao. Para Herzberg, o contrrio da insatisfao no

a satisfao, mas nenhuma insatisfao. Portanto, os fatores higinicos so

assim denominados porque se referem profilaxia na preveno da insatisfao.

A satisfao s alcanada pelo atendimento de necessidades

(tambm em ordem ascendente) referentes a reconhecimento, realizao

profissional, progresso funcional, atribuio de responsabilidade e caractersticas

do trabalho em si. Essas so as necessidades atendidas pelos fatores

motivacionais, segundo Herzberg.

b. Monitorao de Desempenho

Essas so atividades de Gesto de Desempenho e de Gesto de Clima

Organizacional. Ambas so formas de antecipao a problemas, principalmente


questes de conflito, e funcionam como instrumentos de avaliao e

acompanhamento de todas as atividades de Gesto de Recursos Humanos.

i. Gesto de Desempenho

A primeira, j bastante desenvolvida (embora com algumas polmicas),

conta com instrumental sofisticado, incluindo sistema informatizado de apurao e

armazenamento de resultados. Cabe, aqui, observar as possibilidades de

problemas devidos subjetividade de avaliao:

Falta de Objetividade perda de foco em relao ao que ser

avaliado (resultados);

Efeito de Halo transferncia da avaliao (positiva ou negativa)

de uma determinada caracterstica preponderante para todas as

caractersticas avaliadas;

Lenincia ou Rigor excessiva tolerncia ou rigidez na avaliao;

Tendncia Central temor em ser tolerante ou rigoroso, que

resulta em avaliaes nos pontos mdios;

Vis do Comportamento Recente avaliao efetuada pelos

ltimos acontecimentos, rejeitando os fatos mais antigos;

Avaliao Congelada avaliao sempre positiva ou negativa

(como as primeiras), independentemente e melhoria ou queda de

desempenho;

Vis Pessoal interferncia de preconceitos;

Regra de Julgamento do Avaliador preponderncia do

julgamento pessoal sobre o que so bons e maus resultados,

independentemente do que ou no desejvel para a organizao

(diante de sua misso e de seus objetivos).

ii. Gesto de Clima Organizacional

Esta atividade feita a partir de enqutes, entrevistas, observaes e

outros meios de colheita de informaes sobre os relacionamentos interpessoais

(entre colegas e chefias/subordinados), assim como em relao satisfao dos


colaboradores com as condies de trabalho e de compensao oferecidas pela

organizao.


4. CASOS E SITUAES PARA ESTUDO

4.1. Patrocinador Exigente

Sua instituio uma ONG e est voltada para a assistncia e a

educao de crianas em situao de risco social inicia atividades em uma

comunidade onde essa carncia histrica. H uma grande chance de que o

problema seja superado (ou significativamente minorado), a partir do incio dos

trabalhos da sua instituio. Mas as dificuldades materiais vm prejudicando a

implantao dos servios de assistncia e educao.

Um patrocinador foi encontrado. Trata-se de empresa do ramo de

distribuio de derivados de petrleo, com vrios postos de combustvel e

servios espalhados por trs estados da Regio Nordeste, mas com sede e maior

nmero de unidades instaladas na sua cidade. Inclusive com dois postos

prximos favela onde a sua instituio inicia seus trabalhos.

Esse potencial patrocinador concorda em financiar, por dois anos, as

atividades em implantao, desde que sejam atendidas duas exigncias:

a) Seja-lhe assegurada a divulgao de sua marca em todas as

peas e eventos referentes s atividades patrocinadas;

b) Durante a durao do patrocnio, essas atividades sero dirigidas

pela filha do principal scio do patrocinador.

Uma avaliao preliminar da situao revela que a candidata pessoa

recm-formada em Pedagogia, que no tem nenhuma experincia de gesto. H,

assim, a percepo de que o projeto seria utilizado para treinamento dessa

candidata.

Que resposta levar ao possvel patrocinador, quanto segunda

exigncia?

4.2. Profissionais ou Voluntrios

Imagine que, superada a dificuldade relatada no caso anterior, sua

instituio enfrenta a necessidade de escolher entre professores pagos (que

adotam a abordagem pedaggica escolhida por unanimidade pelos fundadores da

Gesto do Capital Humano Prof. Roberto Pinto 39

instituio) e professores voluntrios (que adotam outra linha pedaggica e vm

de uma experincia mal-sucedida, por falta de patrocnio).

Por favor, vamos discutir, escolher e justificar a escolha.

4.3. Capacitao

Imagine que, no caso anterior, haja tempo suficiente para capacitar os

voluntrios escolhidos, procurando corrigir suas deficincias. Defina a poltica de

capacitao para cada um dos casos abaixo (considerando a necessidade de

desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes):

a) Se a escolha recair sobre os educadores sem conhecimentos de

biologia e preservao;

b) Se a escolha recair sobre os bilogos preservacionistas sem

conhecimentos e experincia em educao.

4.4. Compensao para Novos Cargos

Considere que sua organizao vai recrutar colaboradores para uma

nova atividade. Fique vontade para imaginar o tipo de organizao e a

atividade. Voc pode pensar, por exemplo, em uma indstria que est passando

por um processo de expanso ou diversificao. Defina (apenas as linhas gerais)

uma poltica de compensao (salrio, benefcios, vantagens e incentivos) para

os novos profissionais. Leve em considerao os cargos que sero criados e a

estrutura de compensao dos cargos j existentes.

4.5. Investigando a Desmotivao

Voc descobre que a equipe da sua instituio anda desmotivada e

resolve estudar as razes disso, para adotar as providncias necessrias.

Como voc faria essa investigao?


4.6. Adotando Providncias

Imagine que voc descobriu que a causa da desmotivao da equipe

um desentendimento entre dois antigos colaboradores. Voc pode imaginar, por

exemplo, que h um conflito entre o gerente de finanas e o de marketing porque

o primeiro no favorvel liberao de recursos para um projeto do segundo,

embora este defenda que esse investimento seria largamente compensado pelos

resultados.

Ambos so dedicados, tm conhecimento e experincia e tm dado

(separada e conjuntamente) uma excelente colaborao durante os anos em que

vm participando da instituio. Alm disso, cada um deles um importante

formador de opinio na comunidade externa e, internamente, lidera um grupo de

seguidores. O envolvimento desses seguidores no desentendimento provocou um

clima de desconfiana e falta de colaborao (envolvendo vrios outros

colaboradores) oque resultou no clima diagnosticado.

Como voc procuraria solucionar o problema?


5. REFERNCIAS

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apostila gestao de pessoas

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