tcnicas de implantao

de planejamento estratgico

em empresas familiares

EDUCAO A DISTNCIA

EstratgiasEmpresariais

Daniel Eduardo dos Santos

Jos Renato Lamberti

Marcelo Cristian Vieira

Dr.

Propsito Organizacional e

Planejamento Propsito

Organizacional e

Planejamento

UNIDADE I

Estratgia e o processo

de administrao

estratgica

UNIDADE II

O Controle Operacional

como ferramenta estratgica

para criao de modelos de

mensurao de valor

UNIDADE III

Me.

Esp.

utilizao dos conceitos

contbeis e nanceiro para mensurao

de valor de uma empresa.

alianas

estratgicas, fuses

e aquisies

Viver e trabalhar em uma sociedade global um grande desafio para todos os cidados. A busca por tecnologia, informao, conhecimento de qualida-de, novas habilidades para liderana e soluo de problemas com eficincia tornou-se uma questo de sobrevivncia no mundo do trabalho.

Cada um de ns tem uma grande responsa-bilidade: as escolhas que fizermos por ns e pelos nossos far grande diferena no futuro.

Com essa viso, o Centro Universitrio Cesumar assume o compromisso de democra-tizar o conhecimento por meio de alta tecnologia e contribuir para o futuro dos brasileiros.

No cumprimento de sua misso promo-ver a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cida-dos que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria , o Centro Universitrio Cesumar busca a integrao do ensino-pesquisa-extenso com as demandas

Reitor Wilson de Matos Silva

palavra do reitor

Direo UniceSUMar

reitor Wilson de Matos Silva, Vice-reitor Wilson de Matos Silva Filho, Pr-reitor de administrao Wilson de Matos Silva Filho, Pr-reitor de eaD Willian Victor Kendrick de Matos Silva, Presidente da Mantenedora Cludio Ferdinandi.

neaD - ncleo De eDUcao a DiStncia

Direo de operaes Chrystiano Mincoff, coordenao de Sistemas Fabrcio Ricardo Lazilha, coordenao de Polos Reginaldo Carneiro, coordenao de Ps-Graduao, extenso e Produo de Materiais Renato Dutra, coordenao de Graduao Ktia Coelho, coordenao administrativa/Servios compartilhados Evandro Bolsoni, Gerncia de inteligncia de Mercado/Digital Bruno Jorge, Gerncia de Marketing Harrisson Brait, Superviso do ncleo de Produo de Materiais Nalva Aparecida da Rosa Moura, Diagramao Jaime de Marchi Junior, reviso textual Jaquelina Kutsunugi e Nayara Valenciano, ilustrao Nara Emi Tanaka Yamashita, Fotos Shutterstock.

neaD - ncleo de educao a DistnciaAv. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimao - Cep 87050-900 Maring - Paran | unicesumar.edu.br | 0800 600 6360

institucionais e sociais; a realizao de uma prtica acadmica que contribua para o desen-volvimento da conscincia social e poltica e, por fim, a democratizao do conhecimento aca-dmico com a articulao e a integrao com a sociedade.

Diante disso, o Centro Universitrio Cesumar almeja ser reconhecida como uma instituio univer-sitria de referncia regional e nacional pela qualidade e compromisso do corpo docente; aquisio de com-petncias institucionais para o desenvolvimento de linhas de pesquisa; consolidao da extenso univer-sitria; qualidade da oferta dos ensinos presencial e a distncia; bem-estar e satisfao da comunidade interna; qualidade da gesto acadmica e adminis-trativa; compromisso social de incluso; processos de cooperao e parceria com o mundo do trabalho, como tambm pelo compromisso e relacionamento permanente com os egressos, incentivando a edu-cao continuada.

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING. Ncleo de Educao a Distncia:

C397

Estratgias Empresariais / Daniel Eduardo dos Santos, Jos Renato Lamberti, Marcelo Cristian Vieira.

Maring - PR, 2014. 90 p.

Ps-graduao Gesto - EaD.

1. Planejamento. 2. Estratgia . 3. EaD. I. Ttulo.

CDD - 00 ed. 000CIP - NBR 12899 - AACR/2

Prezado(a) Acadmico(a), bem-vindo(a) Comunidade do Conhecimento.

Essa a caracterstica principal pela qual a UNICESUMAR tem sido conhecida pelos nossos alunos, professores e pela nossa sociedade. Porm, importante destacar aqui que no estamos falando mais daquele conhecimento esttico, repetitivo, local e elitizado, mas de um conhecimento dinmico, renovvel em minutos, atemporal, global, de-mocratizado, transformado pelas tecnologias digitais e virtuais.

De fato, as tecnologias de informao e comunicao tm nos aproximado cada vez mais de pessoas, lugares, informaes, da edu-cao por meio da conectividade via internet, do acesso wireless em diferentes lugares e da mobilidade dos celulares.

As redes sociais, os sites, blogs e os tablets aceleraram a informa-o e a produo do conhecimento, que no reconhece mais fuso horrio e atravessa oceanos em segundos.

A apropriao dessa nova forma de conhecer transformou-se hoje em um dos principais fatores de agregao de valor, de superao das desigualdades, propagao de trabalho qualificado e de bem-estar.

Logo, como agente social, convido voc a saber cada vez mais, a co-nhecer, entender, selecionar e usar a tecnologia que temos e que est disponvel.

Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg modificou toda uma cultura e forma de conhecer, as tecnologias atuais e suas novas fer-ramentas, equipamentos e aplicaes esto mudando a nossa cultura e transformando a todos ns.

Priorizar o conhecimento hoje, por meio da Educao a Distncia (EAD), significa possibilitar o contato com ambientes cativantes, ricos em informaes e interatividade. um processo desafiador, que ao mesmo tempo abrir as portas para melhores oportunidades. Como j disse Scrates, a vida sem desafios no vale a pena ser vivida. isso que a EAD da UNICesumar se prope a fazer.

Pr-Reitor de EaDWillian Victor Kendrick de Matos Silva

boas-vindas

sobre ps-graduao

a importncia da ps-graduao

O Brasil est passando por grandes transformaes, em especial nas ltimas dcadas, motivadas pela estabilizao e crescimento da economia, tendo como consequncia o aumento da sua impor-tncia e popularidade no cenrio global. Esta importncia tem se refletido em crescentes investimentos internacionais e nacionais nas empresas e na infraestrutura do pas, fato que s no maior devido a uma grande carncia de mo de obra especializada.

Nesse sentindo, as exigncias do mercado de trabalho so cada vez maiores. A graduao, que no passado era um diferenciador da mo de obra, no mais suficiente para garantir sua emprega-bilidade. preciso o constante aperfeioamento e a continuidade dos estudos para quem quer crescer profissionalmente.

A ps-graduao Lato Sensu a distncia da UNICESUMAR conta hoje com 16 cursos de especializao e MBA nas reas de Gesto, Educao e Meio Ambiente. Estes cursos foram planejados pensando em voc, aliando contedo terico e aplicao prtica, trazendo informaes atualizadas e alinhadas com as necessida-des deste novo Brasil.

Escolhendo um curso de ps-graduao lato sensu na UNICESUMAR, voc ter a oportunidade de conhecer um conjun-to de disciplinas e contedos mais especficos da rea escolhida, fortalecendo seu arcabouo terico, oportunizando sua aplicao no dia a dia e, desta forma, ajudando sua transformao pessoal e profissional.

Professor Dr. renato DutraCoordenador de Ps-Graduao , Extenso e Produo de Materiais

NEAD - UNICESUMAR

Promover a educao de qualidade nas diferentes reas do conhecimento, formando profissionais cidados que contribuam para o desenvolvimento de uma sociedade justa e solidria

Misso

apresentao do material

Professora Mestre Jos renato lamberti

Professora Especialista Marcelo cristian Vieira

Professora Doutor Daniel eduardo dos Santos

Prezado(a) aluno(a), primeiramente, gostaramos de compartilhar uma frase de Peter Druker, que sintetiza o que significa planejamento estratgico:

O planejamento estratgico no diz respeito s decises futuras, mas as implicaes futuras de decises presentes.

Podemos interpretar a afirmao de Druker, da seguinte maneira: a deciso de fazer um curso de ps-graduao, hoje, implicar em novas oportuni-dades de trabalho. Vocs esto planejando o futuro.

Planejamento estratgico um termo mal compreendido e muitas vezes mal utilizado, carente por vezes de uma definio bem elaborada e am-plamente aceita. Estratgia e o planejamento associado a ela tem origem que remonta o seu uso militar no sculo VI. No mundo corporativo, planejamento estratgico geralmente se refere definio dos planos de avano da organizao no futuro e acompanhamento dos retornos de-sejados. O espectro de modelos corporativos e o processo de planejamento estratgico so amplos, e o termo tem assumido muitas conotaes dife-rentes nas ltimas dcadas.

Os executivos de negcios tm buscado melhorar o desempenho de suas companhias, me-diante um planejamento estratgico que produza

os resultados esperados. Assim, trataremos de dis-cutir objetivamente os meios e analisar alguns detalhes relevantes e, ainda, sinalizar os riscos mais comuns durante este processo.

Agora, vamos pensar nas empresas que esto inseridas em um ambiente global e com uma concorrncia acirrada e, as que tiverem vantagem competitiva sero as mais bem reconhecidas no mercado. Neste contexto, o planejamento estratgi-co, isto , estar frente das concorrentes questo de sobrevivncia para as empresas atuais.

Isto posto, o livro apresentar casos prticos de empresas modernas com o intuito de facilitar o entendimento dos assuntos que consideramos importante.

Sendo assim, dividimos o livro em trs unidades: A unidade I enfatiza o propsito do planeja-

mento, o processo da administrao estratgica e o desafio de compreender as foras do ambiente externo e de elaborar o planejamento estratgi-co em empresas familiares. Pode-se dizer que esta unidade a raiz da nossa rvore de aprendizado.

A unidade II demonstra a importncia da for-mulao estratgica e seu desenvolvimento e, ainda, as ferramentas como instrumentos de auxlio

A unidade III aborda como o controle que ocorre dentro das empresas um mtodo impor-tante para a gerao de informaes de cunho estratgico, alm de demonstrar alguns modelos de mensurao de desempenho.

Deste modo, ns, professores-autores, espe-ramos que voc saboreie este livro, escrito com aprofundamento terico e prtico, para que seja utilizado em sua vida profissional.

sum

rio 01

12 o propsito do planejamento

16 misso e viso

27 anlise externa e interna

34 planejamento estratgico em empresas familiares

ProPsito organizacional e Planejamento

02 03

46 formulao da estratgia dados de anlise do ambiente

49 ferramentas e instrumentos de auxlio

58 entrada de um novo setor

62 alianas estratgicas fuses e aquisies

70 modelo de mensurao

74indicador eva: criao de valor para uma empresa

76 custos como ferramenta para se obter vantagem competitiva

78 balanced scorecard (BSC)

estratgia e o Processo de administrao estratgica

o controle oPeracional como Ferramenta estratgica Para criao de modelos de mensUrao de Valor

1 ProPsito organizacional e PlanejamentoProfessor Dr. Daniel Eduardo dos Santos / Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira

Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tpicos que voc estu-dar nesta unidade: O propsito do planejamento Misso e Viso Anlise interna e externa Planejamento estratgico em empresas familiares

Objetivos de Aprendizagem Compreender a importncia do propsito da

organizao para a elaborao do processo de desenvolvimento de um planejamento estrat-gico organizacional.

Definir conceitos e descrever processos de admi-nistrao estratgica.

Descrever as dimenses do ambiente geral com que uma empresa se depara e como ele pode afetar as oportunidades e gerar ameaas.

Assimilar tcnicas de implantao de planejamen-to estratgico em empresas familiares.

Muitos concordam que a habilidade de uma empresa em sobreviver e prosperar depende principalmente da escolha e da implemen-tao de uma boa estratgia, porm, o que estratgia? Como escolher ou definir uma? O que constitui uma boa estratgia?

Bom, para respondermos essas e outras perguntas, primeira-mente, teremos que compreender melhor e verificar o que outros autores comentam sobre o assunto.

Conforme veremos nesta primeira unidade, o processo de ad-ministrao estratgica inicia quando uma empresa identifica seu propsito, que ser os alicerces estratgicos da organizao. Nos alicerces, encontramos a viso, a misso, os princpios e os valores, ou seja, seu propsito, sua finalidade, depois, observar-se-o as an-lises interna e externa, como a empresa identifica suas ameaas, oportunidades, fraquezas e foras organizacionais.

A ideia desta unidade trazer uma reflexo sobre o que pla-nejar, como importante criar a misso e viso de uma empresa, pois estas sero um mapa para que os agentes da organizao saibam para onde seguir.

E, por fim, iremos compreender, por meio da teoria das cinco foras de Porter, a fora que os ambientes exercem sobre as empre-sas, e verificar os desafios do planejamento nas empresas familiares.

Estratgias Empresariais12

o propsito do

planejamento

Ps-Graduao | Unicesumar13

o propsito do planejamento pode ser visto como uma tentati-va de impor certo grau de estrutura sobre o comportamento pela alocao de recursos que visam atingir objetivos orga-nizacionais. Isso se reflete em um comentrio um pouco pesado, no

entanto, til, feito por Drucker (1959, p. 240):

[...] planejamento de negcios um processo contnuo de se fazer pre-sente de forma sistemtica decises empresariais e com melhor conhecimento possvel do seu futuro, organizando sistematicamente o esforo necessrio para realizar estas decises contra as expectati-vas atravs do feedback organizado.

Ao discutir a natureza e o papel do processo de planejamento, Jackson

(1975, p. 300) comenta que:

O planejamento busca controlar os fatores que afetam o resultado de de-cises; aes so orientadas de modo que o sucesso mais provvel de ser alcanado. Para planejar decidir o que fazer antes de faz-lo. Como os mtodos, os planos podem ser feitos especialmente para atender a circunstncias especficas ou podem ser deixados prontos para uso regu-lares em situaes recorrentes e j conhecidas. Em outras palavras, uma abordagem metdica pode ser customizada ou padronizada, de acordo com a natureza dos problemas envolvidos.

os problemas de planejamentoEmbora o planejamento tenha lgica e apelos inerentes, McDonald

(1995, p. 64) sugere que a grande maioria das organizaes enfren-

tam problemas significativos no desenvolvimento de efetivos sistemas

de planejamento e culturas. O autor acredita que h dez fatores que

contribuem para isso:

Estratgias Empresariais14

1. Suporte mnimo do executivo-chefe

e alta gerncia. Como resultado, os

recursos que so necessrios no so

disponibilizados e os resultados no

so usados de uma forma significativa.

2. A falta de um plano para o

planejamento. Como consequncia, os

gestores tambm poucos entendem

como o plano ser construdo, como

os resultados vo ser usados, qual a

contribuio que se espera deles e,

ainda, quais as escalas de tempo que

esto envolvidas.

3. A falta de apoio dos gerentes de

produo.

4. A confuso sobre os termos de

planejamento: lembre-se que nem

todos esto familiarizados com Ansoff

e a Matriz de Poltica Direcional.

5. Os nmeros so usados em vez de

objetivos e estratgias escritas.

6. O excesso de nfase em muitos

detalhes, que seria exigido somente

muito tempo frente.

7. Planejamento torna-se um ritual anual,

em vez de uma parte integrante do

processo de gesto do dia a dia.

8. A ateno dada s diferenas entre o

planejamento operacional ou de curto

prazo e planejamento estratgico.

9. H uma incapacidade de integrar

o planejamento para o sistema de

planejamento global da empresa.

10. A tarefa de planejamento deixada

para um planejador que deixa de

envolver aqueles que esto realmente

na gesto do negcio.

propsito da organizao

O primeiro passo, a saber, que a estratgia

no comea do nada, ela deve ter um pro-

psito e estar de acordo com as estruturas

da empresa.

Costa (2012) explica que, para construir

um prdio, uma ponte ou uma grande obra,

necessrio alicerar muito bem o terreno. No

projeto e na construo do futuro de uma or-

ganizao, isso no ser diferente. A diferena

que o alicerce estratgico de uma orga-

nizao chamado de propsito (misso,

viso, princpios e valores), ou seja, pode-se

perceber que uma boa estratgia empresa-

rial comea pelo seu autoconhecimento.

Portanto, a definio ou identificao do

propsito de uma organizao pode ser defi-

nida como um conjunto de elementos bsicos

que se caracterizam por aquilo que uma orga-

nizao gostaria de ser no futuro, sua vontade,

seu desejo de ser e agir (COSTA 2012, p.33).

Dessa forma, conforme podemos verificar

na figura 1 a seguir, Barney e Hesterly (2011)

Ps-Graduao | Unicesumar15

missopropsito objetivos

anlise externa

anlise interna

escolha estratgica

implementao estratgica

vantagem competitiva

explicam atravs de um esquema que o pro-

cesso de administrao estratgica comea

quando uma empresa define sua misso ou, como verificamos em Costa (2012), comea

a partir do seu propsito.

As inter-relaes entre objetivos, estrat-

gias e planos foram descritos por Davidson,

que, ao discutir os esforos de recuperao

da BMW na Alemanha na dcada de 1960,

fez os seguintes comentrios.

BMW estava beira da falncia. Ele estava produzindo motocicletas para um mercado cada vez menor, e fazer um retorno pobre em seus carros de bolha e em sales para veculos de seis cilindros. A oferta hostil para compra pela Daimler-Benz, os fabricantes de Mercedes, foi evitada, e o grupo foi resgatado por um grupo de investimento da Baviera.Paul G. Hahnemann, maior distribuidor da Opel, foi nomeado CEO. Seu pri-meiro objetivo foi obviamente colocar a BMW de volta em equilbrio, onde era suficientemente rentvel para sobreviver no longo prazo. Tendo chegado l, ele moveu-se para um objetivo mais ambicioso, desafiando a Mercedes pela liderana do mercado de automveis executivos de alta qualidade.Ele estava convencido de que havia um mercado inexplorado para uma linha esportiva, que a Mercedes no estava batendo. Como ele apontou, Se voc fosse um piloto desportivo e alemo, no havia carro para voc. A Mercedes grande, preto e pesado. para o estacionar, no dirigir. Por isso, ele desen-volveu uma estratgia para produzir uma gama de carros de alta qualidade com melhor desempenho e uma imagem mais desportiva do que qualquer outro salo. Esta estratgia tem-se mantido praticamente inalterado desde ento. Mas os planos para execut-lo evoluram e foram aperfeioados.O sucesso no renascimento da BMW agora uma questo de histria. A empresa vende mais de 1,1 milhes de carros por ano e tem faturamento anual acima de 20 bilhes (DAVIDSON, 1997, p. 180-181).

Para entender melhor a importncia do Propsito da Organizao para o processo e a ela-

borao da administrao estratgica, a seguir, sero apresentados os itens (misso, viso,

princpios e valores) que compem o alicerce estratgico.

Figura 1: Processo de administrao estratgicaFonte: adaptado de Barney e Hesterly (2011)

Estratgias Empresariais16

a razo de ser da organizao. Representa

um horizonte no qual a empresa decide atuar

e entrar em cada negcio que aparece nesse

horizonte (OLIVEIRA, 2007).

O que uma empresa est procurando

fazer para os seus clientes frequentemente

chamado de misso da empresa. Ela respon-

de pergunta qual a razo da empresa para

existir?. Uma declarao de misso til para

colocar os holofotes sobre qual/quais neg-

cio(s) uma empresa est atualmente e qual/

quais necessidade(s) do cliente esto ten-

tando suprir.

Muitas empresas (normalmente as novas)

ainda no refletiram formalmente sobre qual

ou deveria ser a misso da organizao.

importante que na sua formao, a misso

deve responder a perguntas, como:

Por que a organizao existe?

Qual o seu propsito e qual deveria

ser?

Qual a natureza do negcio da

empresa?

O que a empresa deve fazer?

Para quem deve fazer?

Para que deve fazer? Como deve fazer? Onde deve fazer?

Qual responsabilidade social deve ter?

&Visomisso

Ps-Graduao | Unicesumar17

A misso est focada em satisfazer as

necessidades dos clientes ao invs de

estar focada no produto?

A declarao de misso nos diz quem

so nossos clientes?

A declarao de misso informa quais

necessidades de nossos clientes nossa

empresa est tentando satisfazer?

A declarao de misso explica como

a nossa empresa ir servir os seus

clientes?

A declarao de misso se ajusta ao

atual ambiente de mercado?

A misso baseada em nossas

principais competncias? (a principal

competncia um ponto forte da

empresa).

A misso motiva e inspira o

comprometimento dos funcionrios?

A misso realista?

A misso especfica, curta, com foco

ntido e memorizvel?

A misso clara e de fcil compreenso?

Ser que a declarao de misso

diz pelo o que a empresa quer ser

lembrada?

Uma declarao de misso define o prop-

sito da empresa. uma declarao nica do

motivo da empresa existir. A pergunta a se

fazer para determinar o objetivo :

luz de todas as necessidades que

vemos, por que ns existimos como uma

organizao?

Uma declarao de misso como a

estrela guia. A estrela guia no um lugar

que voc vai, mas um ponto fixo dando-lhe

perspectiva de para onde voc est indo.

Sua declarao de misso mantm voc na

direo certa. Uma declarao de misso

uma declarao que compreende de forma

muito especfica e explica por que voc faz

tudo que voc faz dentro de sua organiza-

o (KOTLER,1997, p.49).

Uma declarao de misso uma de-

clarao da razo da organizao de ser, sua

finalidade o que ela quer realizar no am-

biente maior (KOTLER, 1997). Ela explica por

que a organizao faz o que faz. Ela diz pelo

que, no final, sua organizao deseja ser lem-

brada (DRUCKER, 1959). Uma declarao de

misso clara age como uma mo invisvel

que orienta as pessoas na organizao.

Uma declarao de misso eficaz define

claramente quem o cliente e quais os ser-

vios e produtos que a empresa pretende

fornecer. Ela tambm serve como um guia

para o dia a dia das operaes e como base

para futuras tomadas de deciso.

Perspectivas contemporneas de

marketing estratgico indicam que uma or-

ganizao deve definir um negcio pelo tipo

critrios para avaliar uma declarao de misso

Estratgias Empresariais18

de cliente que pretende servir, pelas necessi-

dades especficas desses grupos de clientes

que pretende satisfazer e pelos meios ou

tecnologias pelos quais a organizao ir

satisfazer essas necessidades dos clientes.

Assim, a empresa ser notada e agir mais

orientada ao cliente e ao mercado, viabilizan-

do-se como um ente cliente-satisfao, no

como uma fabricante de produtos (KERIN,

1990, p. 2).

A declarao da misso da empresa atua

como uma bssola. A misso o caminho

onde a viso o ponto final. A misso dirige

a empresa para a sua viso (sonho). Com

ela, qualquer pessoa da organizao sempre

pode analisar a direo para qual a empresa

est se movendo, considerando o seu prop-

sito declarado. Utiliz-la para fazer possveis

ajustes, a fim de manter a empresa e avanar

na direo pretendida.

Misses podem e precisam ser revisa-

das de anos em anos, em resposta a cada

nova virada na economia. A empresa dever redefinir a sua misso quando a misso perde

a credibilidade ou no define mais um curso

ideal para a empresa (KOTLER, 1997, p. 68).

Sem a declarao de misso, a empresa

est perdida, e deriva de acordo com as pres-

ses do ambiente de negcios. O problema

fundamental que solavanca uma misso

tem sido a perda de foco. Existe a tendncia

de as organizaes bem-sucedidas tenta-

rem estender sua influncia alm dos limites

de sua competncia central. Assim, se voc

deseja manter-se focado, desenvolva uma

declarao de misso clara e concisa.

Perguntas a fazer na escrita de uma

Declarao de Misso:

Qual palavra, nica, define o foco da

organizao?

Quais seriam as duas ou trs palavras

que explicam a razo da existncia

desta organizao?

Que frase resumiria o que esta organiza-

o , de forma muito simples, clara, fcil

de compreender. Aps escolher as palavras,

coloque-as em uma sentena no tcnica,

de forma que qualquer um possa entender

facilmente.

critrios de uma boa declarao de missoAlterar a misso ou criar uma primeira de-

clarao de misso de uma organizao

um processo de recolher ideias e sugestes

para a misso e as aperfeioar em uma frase

curta com foco ntido que obedece a crit-

rios especficos.

A declarao de misso eficaz define cla-

ramente quem o cliente e quais servios e

produtos a empresa pretende fornecer. Ela

tambm serve como um guia para o dia a

dia das operaes e como base para futuras

tomadas de deciso. A seguir, so apresenta-

dos alguns critrios para uma boa declarao

de misso.

Ps-Graduao | Unicesumar19

A Declarao de Misso focada em dar

resposta s necessidades do cliente: uma de-

clarao de misso deve ser focada no cliente,

satisfazendo necessidades ao invs de estar

focado no produto. Produtos e tecnologias

eventualmente tornam-se desatualizados,

mas as necessidades bsicas de mercado

podem durar para sempre. Uma declarao

de misso orientada para o mercado define o

negcio em termos de satisfao das necessi-

dades bsicas dos clientes. Veja os exemplos

a seguir, cujas definies so todas orientadas

para o mercado (KOTLER, 1997, p. 49).

Junto ao conceito de Misso e com-

plementando o conceito do Propsito da

Organizao, Costa (2012) acrescenta o

conceito da Viso, que para ele os dois conceitos so fundamentais e esto intima-

mente ligados entre si. Enquanto a Misso

resulta de uma reflexo sobre a razo da sua

existncia, a Viso procura descrever o que

a organizao quer ser no longo prazo, est

mais relacionada com a imagem, maneira

com a que ela gostaria de se ver no futuro.

Companhia Definio orientaDa a proDuto Definio orientaDa para o merCaDo

Amazon.com Ns vendemos livros, vdeos, CDs, brinquedos, eletrnicos e outros produtos.

Ns fazemos das compras na internet uma experincia rpida, fcil e agradvel. Ns somos o lugar onde voc pode encontrar e descobrir qualquer coisa que voc queira comprar online.

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Quadro1: Comparao entre misses orientadas ao produto e orientadas para o mercadoFonte: adaptado de Kotler (1997)

viso A viso busca descrever a autoimagem da

organizao, ou seja, como ela se v e como

ela gostaria de ser no futuro, mas essa viso

do futuro no pode ser um mero sonho, uma

utopia, deve ser algo alcanvel e descrita da

forma mais simples e objetiva possvel, pois

as pessoas envolvidas com a empresa devem

ter pleno conhecimento sobre as aspiraes

da organizao, e com isso compartilh-la e

dissemin-la.

Conforme Costa (2012), uma viso compar-

tilhada tem valor inestimvel para organizao,

pois: facilita na comunicao; ajuda no envol-

vimento e comprometimento; produz energia

para a equipe; inspira as estratgias e demais

aes. Portanto, um funcionrio que no aceite

ou discorde da Viso de sua organizao, essa

empresa no lhe serve.

A viso estratgica uma viso da futura

direo de uma organizao e composio

Estratgias Empresariais20

de negcios. um conceito de orientao

que norteia o que a organizao est tentan-

do ser e fazer, considerando que o foco da

misso da empresa tende a ser no presen-

te, o foco de uma viso estratgica sobre

o seu futuro. Se a misso declarada aborda

tanto sobre o caminho futuro que a orga-

nizao pretende seguir quanto a sua atual

finalidade organizacional, ento a declara-

o de misso incorpora a viso estratgica

e no h necessidade de faz-la em sepa-

rado (THOMPSON; STRICKLAND, 200, p. 24).

Uma declarao de viso responde s

perguntas como ser o nosso negcio daqui

a cinco ou dez anos?. A viso estratgica um

roteiro de futuro de uma empresa a direo

para qual est indo, qual o foco, considerando

o cliente, a posio de mercado que dever

tentar ocupar, as atividades de negcio a

serem perseguidos e os recursos que preten-

de desenvolver. Formar uma viso estratgica

do que ser o futuro de uma empresa e para

onde a organizao ser orientada necess-

rio, pois proporciona uma direo de longo

prazo, delineando que tipo de empresa que

se quer ser.

Uma declarao de viso uma imagem

poderosa de como o negcio da empresa

pode e deve ser daqui a uma dcada. Quando

uma viso estratgica transmite a posio de

mercado que pretende demarcar e que rumo

a empresa vai seguir, ento, a viso ver-

dadeiramente capaz para orientar tomada

de deciso gerencial, moldando a estratgia

da empresa e impactando a forma como a

empresa administrada.

A declarao de viso estratgica bem

redigida tem valor real, pois ela cristaliza

o ponto de vista sobre a direo de longo

prazo e o futuro da empresa. Ela orienta a

tomada de deciso gerencial e transmite um

propsito organizacional que desperta no co-

laborador o compromisso. Ela fornece uma

baliza para gestores de nveis inferiores, que

podem utilizar-se dessas informaes para

formar misses departamentais, definir ob-

jetivos e estratgias de produo. Ela ajuda

a preparar uma organizao para o futuro.

Ps-Graduao | Unicesumar21

O desafio empresarial no desenvolvimento

de uma viso estratgica pensar criativa-

mente sobre como preparar uma empresa

para o futuro. Ela exige uma anlise racio-

nal do que a empresa deve fazer para se

preparar para as prximas mudanas em

seu negcio atual e capitalizar as novas

oportunidades de mercados em desen-

volvimento. Na formulao de uma viso

da empresa, precisamos levar em consi-

derao algumas das seguintes questes:

(THOMPSON; STRICKLAND, 2000, p. 4).

Critrios de uma deClarao de Viso estratgica

A ideia por trs do desenvolvimento de uma

declarao de misso diferenciar uma orga-

nizao de outras em seu ramo de negcios,

dando-lhe identidade prpria e especial, a

nfase do negcio e o caminho para o de-

senvolvimento. A seguir, veremos algumas

caractersticas de uma boa declarao de viso.

A Declarao de Viso faz uma previso

de como o negcio estar em cinco ou dez

anos, pois ela deve ter um horizonte temporal

de uma dcada ou mais. Alm disso, repre-

senta um sonho que est alm do que voc

acha que possvel. Ela representa o topo da

montanha para onde a empresa est indo.

Uma miragem, a fim de levar essa empresa

para alm do presente.

Alguns exemplos so:

Vamos colocar um homem na Lua

antes do final da dcada (Presidente John

F. Kennedy).

O dinheiro de seu emprstimo liberado

e em sua mo em sete minutos.

A Declarao de Viso esclarece em que

direo a organizao precisa se mover e di-

rige-se aos funcionrios para dar um senso

maior de propsito, para que eles se vejam

como construtores de uma catedral ao invs

de assentar os tijolos. Isto posto, preciso se

atentar para a linguagem da declarao de

modo que ela alcance as pessoas.

A viso cria uma imagem vvida na cabea

das pessoas que pode provocar emoo,

adrenalina e entusiasmo, pois representa um

desafio que inspira e envolve as pessoas na

empresa.

BenefCios de uma declarao de Viso

Entendendo que os benefcios da viso

podem ser uma motivao poderosa para

que os indivduos priorizem suas atividades

desenvolvendo uma declarao de viso estratgica

Estratgias Empresariais22

e recursos, veja alguns motivos para desen-

volver uma apropriada viso:

Capacita as pessoas e concentra seus

esforos.

Concentra a energia para uma maior

eficcia.

Eleva o padro de excelncia.

Estabelece significado para hoje.

D esperana para o futuro.

Traz unidade para a comunidade.

Fornece um sentido de continuidade.

Ela aumenta o nvel de compromisso.

Traz uma mudana positiva.

ComuniCando a misso e Viso Estratgica

Uma viso bem articulada e estratgica cria

entusiasmo. Gerentes precisam comunicar a

viso e a misso em palavras que induzem

a aceitao do empregado, para que este

tenha orgulho e crie um forte senso de pro-

psito organizacional.

V-la em todos os lugares: quando a

misso for criada, torn-la visvel, postando-a

na parede da sala de reunies, em materiais

promocionais e, at mesmo, na embalagem

de produtos.

Apresentada e repetida: elas tm de

ser apresentadas mais e mais como um

digno desafio organizacional, capaz de be-

neficiar clientes de uma maneira valiosa e

significativa.

disseminao da Viso

A comunicao de uma viso o difcil pro-

cesso de inspirar outros a verem a realidade

futura que voc v e est empenhado em

fazer acontecer. A Viso vai ajudar as pessoas

a concentrar as suas energias para que as

reais necessidades sejam satisfeitas. Ao co-

municar uma viso, preciso lembrar de: Expor claramente a viso de sua

organizao.

Ser entusiasta para a viso e os seus

benefcios.

Compartilhar repetidamente a viso e

de vrias maneiras, a fim de ser eficaz.

Planejar cuidadosamente como voc

vai conduzir o processo para obter o

comprometimento com a viso. As

pessoas que iro ajudar a implementar

a sua viso devem abraar esta mesma

viso.

Perseguir uma viso chama a ateno das

pessoas e gera o comprometimento com

ela. H um efeito bola de neve que comea

a acontecer quando as pessoas comeam a

se comprometer com a viso.

Aqui est um exerccio que eu gostaria que voc fizesse: imagine entrar por uma sala daqui a trs ou quatro anos e cumprimentar voc mesmo. Quem voc? Como a sua vida? Como sua empresa? Escreva o que voc viu. No se deixe acordar em trs anos e dizer, eu sou trs anos mais velho, e acabei chegando aqui Clarifique a sua viso para que voc possa crescer nela.

Ps-Graduao | Unicesumar23

relato de caso

MiSSo Atuar na indstria de petrleo e gs de forma tica, segura e

rentvel, com responsabilidade social e ambiental, fornecendo

produtos adequados s necessidades dos clientes e contribuindo

para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atuamos.

ViSoSer uma das cinco maiores empresas integradas de energia

do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.

PETROBRAS

Diante do que foi discutido sobre Misso e Viso, cabe ressaltar uma diferena pri-

mordial entre ambas, que a Misso deve ser entendida como uma identificao a

ser seguida, mas nunca algo especfico a ser alcanado.

A seguir, veja exemplos de Misso e Viso para a comparao:

LOJAS AMERICANAS

MiSSo Realizar os sonhos e atender as necessidades de consumo

das pessoas, poupando tempo e dinheiro e superando as suas

expectativas.

ViSo Ser a melhor empresa de varejo do Brasil..

Estratgias Empresariais24

princpios e valores

Em um processo de transformao estratgi-

ca, algumas coisas podem mudar, mas outras

no. Mudam-se tecnologia, produto, organo-

grama, normas, procedimentos, nome, mas

h pontos que so considerados fixos, ou

que a organizao no est disposta a mudar,

esses pontos so os Princpios e os Valores.

Princpios: so pontos e tpicos os quais a organizao no est disposta a mudar,

acontea o que acontecer, devem ser ex-

plcitos e identificar o que aceitvel e no

admissvel. Costa (2012) afirma que nos

Princpios no h meio termo, ou so respei-

tados integralmente ou esto sendo violados.

Caso admita a possibilidade, ento no um

princpio e sim apenas uma poltica.

Valores: so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que podem

ser avaliados. H uma escala de graduao

entre os valores, onde se segue o que mais

valorizado.

So atributos realmente, qualidades que

so muito importantes para a organizao e

que se pretendem manter, preservar.

Com base nos Propsitos da Organizao,

a formulao da estratgia poder ser facili-

tada se usarmos a tcnica conhecida como

Tringulo Estratgico, conforme pode ser

visto a seguir:

Princpios so a base, como se fossem os fundamentos de um prdio, j os valores so as cores e acabamentos.Ambos so importantes, mas cada um na sua natureza.

O ambiente externo:o que nos permitido fazer?

as estratgias:o que vamos fazer?

O propsito da organizao:

o que ns queremos ser?

A capacitao:o que ns sabemos fazer?

Figura 2: Tringulo EstratgicoFonte: adaptada de Costa (2012)

A figura 2 representada por trs pontos fun-

damentais que devem ser levados em conta

para a formulao das estratgias.

Por outro lado, verificam-se:

O propsito da organizao o que

ns queremos ser?

O ambiente externo o que nos

permitido fazer?

A capacitao o que ns sabemos

fazer?

No centro, finalmente, encontram-se:

As estratgias o que vamos fazer?

A ideia de fazer/montar o Tringulo Estratgico

de se autoquestionar.

No vrtice do propsito o que ns que-

remos ser, ser definido e limitado o que a

organizao quer ser.

Ps-Graduao | Unicesumar25

Qualquer estratgia proposta que entre em conflito com o propsito da empresa (misso, viso, princ-pios e valores) ter grande dificuldade para

ser implantada com sucesso.

No vrtice do Ambiente Externo o que

nos permitido fazer, o gestor verifica os

elementos externos (stakeholders), pois so

eles que criam limitaes, oportunidades

e/ou ameaas (sobre o ambiente externo

estudaremos mais a seguir).

No mbito da capacidade o que ns

sabemos fazer, ser verificado o que a or-

ganizao sabe e tem condies de saber,

fazer bem e com qualidade. Sero analisados:

funcionrios; tecnologia; processos; organi-

zao; estrutura e outras reas consideradas

importantes.

Depois de tudo definido, vamos para o

Centro do Tringulo (Estratgias) o que ns

vamos fazer. Teoricamente, j temos condi-

es de escolher os caminhos para chegar l,

mas obviamente que esses caminhos esto

limitados ao ambiente externo e pela capaci-

tao. Sendo assim, antes de falarmos sobre

os ambientes, vamos entender um pouco

sobre os objetivos.

nos princpios no h meio termo, ou no

objetivos

Conforme o processo de administrao estra-

tgica citado anteriormente na figura 2, nos

deparamos com os objetivos que podem ser

conceituados como o estado, situao ou re-

sultado futuro que o executivo pretende atingir,

e se relaciona com o fim, com o resultado final.

Sendo assim, Oliveira (2007) define objetivo

como o alvo ou ponto quantificado, com prazo

de realizao e responsvel estabelecidos, que

se pretende alcanar mediante esforo extra.

Para que um objetivo obtenha alto nvel

de qualidade, Barney e Hesterly (2011) ex-

plicam que extremamente importante

que ele esteja conectado aos elementos da

misso da empresa, desta forma fica mais fcil

acompanh-lo e medi-lo ao longo do tempo.

Sendo assim, uma adequada administra-

o comea com o estabelecimento ou, ao

menos, com a compreenso ntida dos ob-

jetivos a serem alcanados. Para serem teis,

os objetivos devem ser mais do que pala-

vras, devem ter significados concretos para

os executivos, com a finalidade de obter sua

participao e comprometimento de forma

real, efetiva e contnua (OLIVEIRA, 2007).

Gesto de Negcios26

relato de caso

BBC Worldwide o brao internacional de marke-ting da BBC cujo propsito a comercializao e venda de programas da BBC no exterior. A viso, es-tratgia e valores representam o quadro no qual o planejamento de marketing acontece.

a VisoSer reconhecida como uma das empresas de mdia de consumo internacional lder do Reino Unido, admirada em todo o mundo por seus excelentes produtos e desempenho comercial excepcional, trazendo assim um benefcio substancial e cres-cente para a BBC e no apenas comercial, mas tambm criativamente.

a Estratgia A BBC Worldwide pretende se tornar uma organi-zao de marketing de classe mundial, capaz de compreender, responder e antecipar as necessida-des do mercado melhor do que seus concorrentes. Em particular, ela vai desenvolver habilidades no-tveis na transferncia de valor de grandes marcas em toda a mdia e mercados.

Ela continuar a se concentrar no desenvol-vimento mais criativo, eficaz e de alta gama de qualidade em produtos de consumo de mdia no mercado. A BBC Worldwide vai construir parcerias duradouras e independentes com a BBC que ga-rantam o acesso exclusivo ao melhor das marcas da BBC e proprietrias. E vai ajudar a tornar a BBC a primeira escolha natural para o talento.

Nossa estratgia no Reino Unido a primeira escolha como fornecedor de produtos de qualidade

em mdia para as comunidades de interesse, explo-rando todos os pontos fortes da BBC, na transmisso em todas as plataformas de mdia, passadas e futuras, e na maioria dos gneros.

A nossa estratgia internacional se concen-trar em poucos segmentos de mercado, onde a BBC tem clara vantagem competitiva, a fim de entender esses segmentos-alvo melhor do que seus concor-rentes, e construir um negcio de mdia cruzada robusta em torno das grandes marcas da BBC.

os ValorEsTemos trabalhado para identificar os principais com-portamentos que caracterizam o bom desempenho da BBC Worldwide. Acreditamos que estes devem definir a forma como fazemos as coisas por aqui. Portanto, a BBC Worldwide abraa esses valores e comportamentos orientadores:

Clareza: temos uma clareza de propsito, de direo e de objetivos.

Responsabilidade: somos responsveis por criar o nosso prprio sucesso.

Excelncia: promover e incentivar a inovao e a criatividade como o sangue do nosso negcio.

Apreciao: apreciar e respeitar uns aos outros.

O trabalho em equipe: ns somos membros de uma equipe e acreditamos em cooperao e colaborao em todos os nveis.

Eficincia: ns nos comprometemos em fornecer produtos de alta qualidade que encantam os nossos parceiros e clientes.

ilustrao Estratgia, Viso E ValorEs da BBc

Ps-Graduao | Unicesumar27

conforme mencionado anteriormen-te, iremos agora falar sobre a anlise dos ambientes, que, segundo o pro-cesso de administrao estratgica, a fase que vem aps os objetivos. A anlise externa

e interna ocorre mais ou menos simultanea-

mente, por isso, nesta fase, ns teremos que

compreender como anda o funcionamento

interno da empresa e como est o ambien-

te externo que a rodeia, ou seja, descobrir o

que est certo e o que est errado.

Os processos de anlise apresentam

determinados componentes que, segundo

Oliveira (2007), so:

Pontos fortes: so as variveis internas e controlveis que propiciam uma

condio favorvel para a empresa, em

relao a seu ambiente.

Pontos fracos: so as variveis internas e controlveis que provocam

uma situao desfavorvel para a

empresa em relao a seu ambiente.

oportunidades: so as variveis externas e no controlveis pela

empresa, que podem criar condies

favorveis para a empresa, desde que a

mesma tenha condies e/ou interesse

de usufru-las.

ameaas: so as variveis externas e no controlveis pela empresa que

podem criar condies desfavorveis

para a mesma.

Ao conduzir uma anlise externa, a empresa

identifica as principais ameaas e opor-tunidades em seu ambiente competitivo. Costa (2012) comenta que a experincia

tem mostrado que os fatores externos in-

terferem mais no sucesso da empresa do

que os fatores internos, pois o ambiente

anlise externa e interna

Estratgias Empresariais28

externo (a temperatura ou o clima) pode

trazer muitas surpresas e intempries.

Desta forma, a escolha de uma estratgia

depender dessa compreenso. A seguir,

apresentam-se alguns exemplos de como o

ambiente externo pode influenciar e afetar

uma organizao:

Uma nova legislao tributria pode

representar um acrscimo de custo

para determinado setor, enquanto

os incentivos importao podem

favorecer o ingresso de empresas

estrangeiras ou de produtos

importados.

A proibio do uso de determinados

materiais pode inibir a atuao de

fornecedores da organizao, e mesmo

sua atuao.

A inovao pode criar novas

perspectivas para esses fornecedores e,

por consequncia, para a organizao.

J a anlise interna ajuda a empresa a identi-

ficar suas foras e fraquezas organizacionais. Diz-se que conhecer os outros mais fcil do

que conhecer a si prprio, e para muitos, o

autoconhecimento parece uma tarefa pra-

ticamente impossvel (COSTA, 2012). Apesar

da dificuldade, esse conhecimento ajuda a

entender quais de seus recursos e capacida-

des sero fontes mais provveis de vantagens

competitivas e quais sero as fontes menos

provveis dessas vantagens.

Por fim, Barney e Hesterly (2011) descre-

vem que essa anlise pode ser usada por

empresas para identificar as reas de sua orga-

nizao que requerem melhorias e mudanas.

Todo esse processo de anlises, nada mais

do que descobrir os pontos fortes e fracos

(interno) da empresa e quais as ameaas e

oportunidades existentes no seu ambiente

externo.

muito importante ressaltar que o diag-

nstico na empresa deve ser feito da forma

mais real possvel, pois toda a tomada de

deciso ser feita por meio dessas informa-

es coletadas, e uma informao ou tomada

de deciso errada nessa fase prejudicar todo

o resto do processo (OLIVEIRA, 2012).

as cinco foras de porter

O professor e pesquisador Micheal Porter

desenvolveu em 1979 um modelo conhe-

cido como as Cinco Foras de Porter, o qual

ajuda os gerentes a avaliarem e analisarem a

concorrncia em seu setor. Esse entendimen-

to fundamental para o desenvolvimento da estratgia, pois possibilita analisar o grau

de atratividade existente em um setor da

economia.

Segundo Harrison (2005), Porter descre-

veu a forma como o poder econmico dos

clientes e fornecedores influenciam na capa-

cidade da empresa em atingir seu sucesso.

Vejamos, agora, uma explicao mais

detalhada do que representa cada uma das

foras competitivas.

Ps-Graduao | Unicesumar29

ameaa dos novos entrantes

A primeira ameaa ambiental identificada no

modelo a ameaa dos novos entrantes, ou

seja, so as empresas que iniciaram recente-

mente ou vo iniciar suas operaes em um

determinado setor.

A empresa Amazon.com, a Barnes &

Nobles.com e a Bordes.com, por exemplo,

so novos entrantes no negcio de compra

de livros online. Em grande parte, a Amazon

inventou essa maneira de vender livros, e

tanto a Barnes & Nobles quanto a Bordes

tambm entraram nesse ramo (BARNEY e

HESTERLY, 2011).

A entrada de novos concorrentes

aumenta o nvel de competitividade e fora

as empresas mais antigas a modificarem suas

posturas. Porm, ao entrarem nesses novos

setores, as novas empresas se deparam com

algumas barreiras, ou seja, fatores que dificul-

tam o surgimento de novas empresas para

concorrerem em determinado setor.

Vejamos agora algumas dessas barreiras

citadas por Harrison (2005):

economia de escala: atrapalha a entrada de novos concorrentes, pois

as empresas existentes j possuem

grandes processos produtivos e

so mais eficientes, dessa forma,

conseguem reduzir seus custos, ao

contrrio das novas empresas que tm

de comear a vender aos pouco para

depois comearem a crescer.

Figura 3: Representao grfica do modelo de cinco foras de Michael PorterFonte: adaptada, The Free Press, uma publicao de Simon & Schuster Adult Publishind Group, de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performace, de Michel E. Porter, p. 5. Copyright 1985, 1998 por Michael E. Porter.

O Brasil ganhou 1,84 milho de novas empresas em 2013, aponta Serasa.Das novas empresas 68,2% foram de microempreendedores individuais.Por regio, o Sudeste registrou maior nmero de novas empresas.Fonte:

Concorrentes no setor

Rivalidade entre empresas existentes

ameaa dos novos entrantes

poder de barganha dos clientes

ameaa de produtos

ou servios substitutos

poder de barganha dos fornecedores

Fornecedores

Novos concorrentes potenciais

Clientes

Substitutos

Estratgias Empresariais30

exigncia de capital: so os custos associados ao incio da empresa, ou

seja, uma restrio financeira que se

refere necessidade de capital para

realizar os investimentos iniciais para

a instalao do negcio. um dos

fatores mais relevantes para impedir o

surgimento de novas empresas em um

setor.

Diferenciao de produtos/servios: em alguns segmentos, as empresas j estabelecidas tm uma

base de clientes fiis, que h muitos

anos tm contato com o produto.

Imagine a dificuldade em concorrer

com a GM, Ford ou Toyota no ramo

automobilstico.

acesso aos canais de distribuio: as novas empresas, a princpio,

possuem dificuldade em distribuir

seus produtos, pois muitas vezes os

canais de venda so limitados, quanto

mais as empresas atuais estiverem

bem relacionadas (contratualmente)

com os canais, menores as chances

de novas empresas ganharem espao.

Grandes empresas como a Procter

& Gamble, Coca-Cola Company, 3M,

Unilever podem lanar novos produtos

e atingir todo o mercado, devido as

suas redes de distribuio. J os novos

concorrentes descobriro que quase

impossvel fazer um lanamento que

atinja todo o mercado.

rivalidade entre as empresas existentes

Conforme vimos, novos entrantes so uma

ameaa considervel habilidade das em-

presas em manter ou melhorar seu nvel

de desempenho, porm no a nica. De

acordo com Barney e Hesterly (2011), uma

segunda ameaa ambiental a intensidade

da competio entre os concorrentes diretos

da empresa. Quando se diz concorrente

direto, os autores referem-se a empresas que

vendem o mesmo produto, em um mesmo

mercado que a organizao em questo.

Essa rivalidade ameaa as empresas, re-

duzindo seus lucros, pois fora as empresas

a ter altos gastos com publicidade, pesqui-

sa, lanamentos e descontos nos produtos.

riValidadE soBrE rodasAssim como o futebol, a indstria auto-mobilstica tambm tem os seus clssi-cos: Mercedes x BMW, Ford x Chevrolet, Ferrari x Lamborghini e muitos outros.

Fonte:

Para visualizar melhor esse item, anali--se as aes que empresas de telefonia mvel do pas fazem para atrair novos clientes. Elas fazem propagandas? Elas baixam o valor da prestao de seus servios? Criam servios ou planos di-ferenciados?

Ps-Graduao | Unicesumar31

ameaa de produtos ou servios substitutos

Uma terceira ameaa ambiental da estrutura

das cinco foras so os substitutos. Segundo

Barney e Hesterly (2011), os produtos/servi-

os oferecidos pelos concorrentes no so os

mesmos produtos/servios que voc oferece,

mas atendem mesma necessidade, porm

de maneira diferente. Para a Amazon.com,

a Barnes & Nobles.com e a Bordes.com so

substitutos diretos, j a televiso um subs-

tituto indireto, pois com a popularizao das

suas programaes, as pessoas deixam de

comprar livros para ficar assistindo aos pro-

gramas. J a ESPN concorre indiretamente

com os cadernos de esporte nos jornais e a

ida em eventos esportivos. E, por fim, os sis-

temas de alarme eletrnico como substitutos

para o mercado de vigilncia, ou o e-mail

como substituto dos Correios.

Substitutos que mostram uma melhoria

na relao custo/benefcio devem ser obser-

vados com ateno especial.

poder de barganha dos fornecedores

A quarta ameaa ambiental so os forne-

cedores. Fornecedores? Como assim? Os

fornecedores disponibilizam para as empre-

sas uma ampla variedade de matrias-primas,

mo de obra e outros bens essenciais. Sendo

assim, se eles aumentarem os preos ou re-

duzirem a qualidade de seus suprimentos,

a empresa pode ser ameaada. Por isso, a

quantidade de fornecedores existentes no

mercado fundamental, pois quanto menos

fornecedores existentes, mais ameaadas as

empresas esto devido ao seu poder de bar-

ganha (BARNEY; HESTERLY, 2011).

Podemos verificar que, em outros mo-

mentos, os fornecedores tambm tm

maior poder de barganha, quando os pro-

dutos so exclusivos, diferenciados e o custo

para trocar de fornecedor muito alto; ou

quando o setor de negcios em questo

no tem representatividade no faturamen-

to deste fornecedor.

a amEaa dos Produtos E sErVios suBstitutos

O consumidor, em grande parte, faz suas escolhas com base no preo. Um bom exemplo foi a estratgia do governo brasileiro ao estabelecer que os medicamentos genricos fossem utilizados como uma nova opo de escolha na aquisio de remdio.

Fonte: .

iNdicadorEs da amEaa dE forNEcEdorEs Em um sEtor

1. Setor de fornecedores dominado por um nmero pequeno de empresas.

2. Fornecedores vendem produtos ex-clusivos ou altamente diferenciados.

3. Fornecedores no so ameaados por substitutos.

4. Fornecedores ameaam a integrao vertical para a frente.

5. As empresas no so clientes impor-tantes para os fornecedores.

Fonte: Barney e Hesterly (2011)

Estratgias Empresariais32

poder de barganha dos compradores

Enquanto os fornecedores agem para aumentar os custos

de uma empresa, os compradores agem para reduzirem

os lucros dela. Dessa forma, os compradores so a ltima

ameaa ambiental (BARNEY; HESTERLY, 2011).

O poder de barganha dos compradores pode ser

traduzido como a capacidade de barganha dos clien-

tes para com as empresas do setor. A fora competitiva

tem a ver com o poder de deciso dos compradores

sobre os atributos do produto, principalmente quanto

ao preo e qualidade.

Seguem algumas das caractersticas a se obser-

var quando analisamos o poder de barganha dos

compradores.

iNdicadorEs da amEaa dE comPradorEs Em um sEtor

1. Nmero pequeno de compradores.2. Os produtos vendidos so indiferentes e

padronizados.3. Os produtos vendidos so uma porcentagem

significativa dos custos finais de um comprador.4. Os compradores no esto obtendo lucros

econmicos significativos.5. Os compradores ameaam a integrao vertical

para trs. Fonte: Barney e Hesterly (2011)

Para a Amazon, editoras e autores dos livros so cruciais, j para a ESPN, os fornecedores, os campeonatos e as personalidades que participam de seus programas.Com estas questes em vista, cabe empresa identificar a sua atual relao com seus prin-cipais fornecedores.

Ps-Graduao | Unicesumar33

A implementao do plano organizacional

pode levar a mudanas no ambiente, como

modificaes nas estratgias dos concorren-

tes. Essas mudanas so monitoradas pelos

gerentes e podem conduzir alterao dos

planos estratgicos. Assim, planejamento es-

tratgico um processo dinmico de aes,

feedback e reaes, devendo incluir movi-

mentos proativos e reativos.

O fundamento do plano estratgico

a viso, misso, atividades e os valores

Figura 4: Exemplo resumido das cinco foras no setor de cervejaFonte: Harrison (2005)

da organizao. Quando articulado de

maneira formal, esses elementos montam

a estrutura que permite identificar os

objetivos estratgicos. Tais declaraes

propiciam uma viso ou objetivo a ser atin-

gido e definem como e o porqu para a

organizao. Os elementos que montam a

estrutura devem ser criados ou revisados

no primeiro passo do processo de formu-

lao de um Planejamento Estratgico

Organizacional.

Clientes

Pouca fora, exceto para grandes cadeias varejistas

Grandes cadeias:

compram em grandes quantidades podem mudar facilmente os vendedores

para grandes promoes

tm margens baixas tm boas informaes sobre custos e

lucros das cervejarias

ConCorrentes Diretos

Rivalidade forte - pouca cooperao

Grandes empresas nacionais controlam a maior parte do mercado

Empresas regionais e locais tm clientes leais em alguns mercados

Base primria para concorrncia:

propaganda e promoo economias de escala estratgia de distribuio

forneCeDores

Influncia insignificante

Fornecimento abundante de:

gros levedura materiais de embalagem mo-de-obraIntegrao vertical difcil para os fornecedores

Suprimentos no diferenciados

substitutos

No muito importantes

Substitutos incluem:

coolers de vinho vinhos, espumantes refrigerantes at certo ponto cervejas sem lcool

novos ConCorrentes potenCiais

Barreiras de entrada altas

Principais barreiras incluem:

economias de escala exigncias de capital diferenciao de produto acesso aos canais de distribuio

Estratgias Empresariais34

planejamento estratgico em empresas familiares

Ps-Graduao | Unicesumar35

os desafios em empresas familiares

Segundo o Portal Tudo em Famlia, as em-

presas familiares do Brasil representam mais

de 95% das organizaes. No Canad, elas

so 90% de todas as empresas. No Chile, as

empresas familiares representam 65% das

grandes e mdias empresas e 90% de todas

as empresas. Na Sua, representam entre

85% e 90%. No Mxico, elas so 80% de

todas as organizaes. Na Espanha, as em-

presas familiares so 71% das instituies, j

em Portugal, representam 99% das peque-

nas e mdias empresas. Na Itlia tambm.

As empresas familiares italianas compem

a grande maioria das organizaes, apresen-

tando um ndice de 99%. Nos Estados Unidos,

as estatsticas apresentadas variam entre 80%

e 98% de acordo com o setor da empresa.

Entretanto, as empresas familiares represen-

tam 35% das 500 maiores empresas, segundo

a Revista Fortune.

Todas as empresas familiares ou no

tm dificuldades na continuidade em longo

prazo. As estatsticas apontam que, de cada

100 empresas familiares fundadas no Brasil

e no mundo, apenas 30 sobrevivem 2

gerao, 15 3 gerao e 4 4 gerao

(HSM Management, 2003). Cabe lembrar que

a grande maioria das empresas no familiares

tambm vendida ou encerra suas atividades

no prazo de tempo relativo a uma gerao

aproximadamente 20 anos (MARTINS, 1999;

MOREIRA, 2002; REVISTA EXAME, 2003 apud

BOTTINO 2010).

H muitas razes para isto: empresas

maduras, mercados e as mudanas de tecno-

logia, eliminando a necessidade de diversos

produtos e servios; fornecedores e clientes

que alteram as regras do jogo ou concor-

rentes que copiam rapidamente estratgias

bem-sucedidas. Qualquer uma destas alte-

raes pode levar surpresa a uma empresa,

diminuindo as suas vendas e lucros. s vezes,

a consolidao da indstria torna um com-

prador estratgico disposto a pagar mais do

que ela realmente valeria para adquirir uma

empresa. A gerao mais velha encarando

aposentadoria ou outros eventos da vida

muitas vezes incapaz de resistir ao prmio

e, muitas vezes, decide vender.

Com frequncia, as empresas familia-

res descobrem que a famlia a pedra de

tropeo. Isso pode ocorrer por muitas razes

diferentes: por resolver conflitos pessoais,

falta de confiana, relaes familiares dif-

ceis ou demandas da famlia no negcio. O

conflito um elemento natural das relaes

humanas. Infelizmente, em algumas famlias,

ele se torna o padro regular de interao.

Estratgias Empresariais36

Trabalhar junto intensifica as interaes e

pode agravar os problemas familiares, como

a rivalidade entre irmos ou a concorrncia

entre as geraes. Quando uma famlia permite

que os conflitos no resolvidos ou recorren-

tes diminuam a comunicao e a confiana

na famlia, torna-se difcil para os membros da

famlia compartilhar ideias, discutir problemas

ou tomar decises de forma eficaz.

O atrito entre os entes queridos e os inte-

resses empresariais o que faz das empresas

familiares algo nico. A famlia tem uma par-

ticipao profunda, pessoal, absolutamente

enraizada por geraes de histria familiar e

empresarial. Esse dilema da empresa familiar

precisa equilibrar uniformemente deman-

das familiares com os requisitos do negcio

e, para isso, as famlias empreendedoras pre-

cisam identificar planos e polticas para lidar

com cinco variveis fundamentais:

1. Controle: estabelecer, de forma justa,

como a famlia ir lidar com as tomadas

de deciso na famlia, na gesto e na

propriedade da empresa.

2. Carreiras: fazer o possvel para vrios

membros da famlia seguirem

carreiras gratificantes ou outros papis

no negcio com o crescimento

e recompensas baseadas no

desempenho.

3. Capital: criar sistemas e acordos para

que os membros da famlia possam

reinvestir e, se necessrio, levantar todos

seus investimentos ou mesmo vender,

sem danos para os interesses dos outros

membros da famlia.

4. Conflito: orientar conflitos que as

famlias enfrentam, porque o seu

trabalho e vidas pessoais se entrelaam

intimamente.

5. Cultura: usar os valores da famlia no

desenvolvimento de planos e aes. A

cultura empresarial familiar representa

os valores adotados por ela. E

desenvolver um plano de continuidade

dos negcios da famlia implica em

assegurar que os interesses da famlia

sejam considerados juntamente com

os da empresa. H muitos benefcios

em um processo de planejamento para

a famlia, pois:

Estimula a prxima gerao e os

agregados a aprenderem sobre a

histria da famlia e valores.

Refora um processo agradvel de

comunicao na famlia.

Suporta o desenvolvimento de acordos

familiares em questes como o

emprego ou a propriedade, antes que

uma deciso especfica precise ser feita.

Ele fornece um processo justo para o

planejamento da famlia e de tomada

de deciso.

Esclarece as expectativas em torno de

questes inerentemente difceis, como

dinheiro, carreira e controle.

Por outro lado, as famlias tambm podem

exagerar o seu pensamento sobre os assuntos

em casa em detrimento das preocupaes

de seus negcios. Questes familiares e suas

necessidades tendem a tornar-se a primeira

Ps-Graduao | Unicesumar37

prioridade no planejamento de negcios e

na tomada de deciso. Um desejo de fazer

todo mundo feliz pode resultar em empre-

gados familiares no qualificados que entram

no negcio, ameaando a liderana eficaz da

prxima gerao.

O negcio que coloca a famlia em pri-

meiro lugar, muitas vezes, esquece-se de

fazer avaliaes de desempenho, objetivo e

plano de desenvolvimento de liderana para

os membros da famlia.

As famlias que igualam sistemas fami-

liares e de negcios criam um ambiente

positivo em que a famlia vive e realiza o

negcio. Este tipo de pensamento parti-

cularmente importante, conforme o negcio

familiar cresce. A abordagem equilibrada para

enfrentar esses dois subsistemas torna-se o

fundamento, a base para relacionamentos

familiares e de negcios saudveis.

a necessidade de planejamento na empresa Familiar

H outro grande desafio para manter a pro-

priedade da famlia: a capacidade de planejar

objetivamente da famlia e o futuro compar-

tilhado do negcio.

Muitos empresrios resistem ao planeja-

mento de negcios da famlia e at mesmo no

conseguem desenvolver uma estrutura siste-

mtica para pensar sobre a estratgia futura

de suas famlias e empresas. Por exemplo, pes-

quisa recente mostra que mais de dois teros

(69,4%) dos respondentes da pesquisa ame-

ricana Family Business relataram no ter um

plano estratgico escrito. A pesquisa tambm

disse que quarenta por cento no tm acordos

de compra e venda e que quase dois teros

dos CEOs (Chief Executive Officer) entre 56 e

Estratgias Empresariais38

60 anos que pretendem se aposentar nos pr-

ximos 6-10 anos no tinham ainda nomeado

um sucessor. Curiosamente, o estudo tambm

descobriu que aqueles com um plano estra-

tgico escrito tinham mais probabilidade de

ter desenvolvido acordos formais de compra

e venda e planos de resgate de valores, reali-

zado reunies de conselho, e ter formalizado

o emprego da famlia e planos de sucesso.

O planejamento suporta sucesso e gesto

bem-sucedida, a transio de propriedade,

governana eficaz e estratgias de negcios

rentveis.

Um processo de planejamento que

oriente e coordene tanto a empresa quanto

as aes da famlia fundamental. Em pri-

meiro lugar, um processo de planejamento

incentivar a famlia a examinar seus valores,

necessidades e objetivos de forma agendada

e regular. Muitas vezes, as famlias deixam de

avaliar o papel fundamental do compromis-

so que tem em desempenhar seu papel no

projeto, e esse compromisso tende a mudar.

Um processo paralelo tambm pode

definir o cenrio para mediar conflitos entre

as necessidades empresariais e familiares.

Gestores de empresas familiares precisam

analisar e rever suas estratgias de negcios

constantemente para atender a mercados

cada vez mais dinmicos.

Por outro lado, o desenvolvimento de um

processo de planejamento eficaz ajudar a

famlia a focar no negcio e permitir criar

novas estratgias para revitalizar a empresa

e promover o crescimento futuro ao longo

dos anos e geraes. Famlias empreendedo-

ras devem analisar e orientar seus objetivos

de negcio e necessidades.

melhorar o desempenho empresarialA essncia do planejamento a definio

de objetivos e a descrio das aes para

alcanar esses objetivos. As empresas preci-

sam mudar e desenvolver novas estratgias

para que possam manter-se saudveis e fi-

nanceiramente viveis. O ambiente externo

dinmico, impulsionado por mercados cada

vez mais competitivos, torna difcil seno

impossvel para qualquer organizao con-

servar o status quo.

O planejamento, no entanto, permite o

gerenciamento identificar novas oportuni-

dades que so compatveis com os recursos

do negcio e suas capacidades.

O processo de planejamento cria uma

excelente oportunidade para pensar e refle-

tir em meio s presses dirias da atividade

empresarial. Por meio de um planejamen-

to algum poderia facilmente chamar de:

o pensamento estratgico , a famlia e a

gesto podem deliberar sobre maiores e mais

abstratos assuntos. O planejamento permite

a uma famlia identificar polticas e progra-

mas que refletem seus valores em mudana,

criando uma nova viso de futuro.

Ps-Graduao | Unicesumar39

A viso pode incluir as oportunidades

criadas por novas tecnologias ou pelo cres-

cimento para o mercado, alm do atual, local

ou regional atendido. Por meio de planeja-

mento, eles podem construir uma proposta

de objetivos comuns do negcio e da famlia.

As pessoas frente da organizao tambm

podem aumentar as chances de persuadir

os principais interessados a apoiar uns aos

outros para que todos possam alcanar seus

objetivos mtuos.

os obstculos para o planejamento da empresa familiarO planejamento desempenha um papel

crtico em um negcio de famlia, mas muitos

obstculos podem ficar no caminho. Por

exemplo, as tentativas formais ou mesmo

informais de planejamento muitas vezes so

vistas como uma ameaa pela gerao mais

velha de chefes de famlia.

Muitos executivos seniores da famlia

veem o planejamento como uma camisa

de fora que restringir habilidades de so-

brevivncia instintivas e impor limites na

flexibilidade dos negcios. Outros pensam

que explorar estes temas em famlia pode

interferir no que deveria ser um processo

natural. Eles sentem que o envolvimento de

uma famlia deve simplesmente acontecer

e resistem ideia de planejamento formal,

porque demorado, envolve muitas questes

e pode expor o conflito por iniciar a discusso

sobre tpicos sensveis. Os seniores, muitas

vezes, no conseguem ver a necessidade de

desenvolver os planos da famlia porque isso

no fez parte de sua prpria experincia ou

sucesso, no passado.

A natureza de qualquer processo de pla-

nejamento formal requer que esses lderes

de negcios com mentalidade indepen-

dente partilhem decises e demonstraes

financeiras privadas com outros membros da

famlia e da empresa. Para muitos seniores,

membros de famlias empreendedoras, isto

significa a partilha do poder e da informao

que eles prefeririam guardar para si. Outros se

opem ao planejamento porque acham que

o futuro incerto para fazer o esforo valer a

pena. O risco do negcio pode se elevar por

mercados que mudam rapidamente, uma

economia imprevisvel e interesses obscu-

ros da prxima gerao, se no h processo

de planejamento confivel.

Muitas vezes, o presidente e os senio-

res so culpados pela falta de planejamento

por qualquer das razes acima. No entanto,

este tipo de pensamento deixa de reconhe-

cer que todos os scios que so da famlia

e os que no o so desempenham um

papel na tomada de deciso e adoo de

aes. Eles tambm criam obstculos para

o planejamento.

Muitas vezes, os membros da prxima

gerao que apoiam a transferncia de

patrimnio e de liderana simplesmente

Estratgias Empresariais40

no sabem o que a famlia espera deles.

Expectativas de sua famlia pode sobre-

carreg-los com autodvidas sobre sua

capacidade de liderar a empresa familiar para

o prximo nvel. Compartilhar o poder com

seus irmos ou primos, ou diferenas de ob-

jetivos individuais tambm podem bloquear

as primeiras fases de qualquer processo de

planejamento.

Os empregados que no so da famlia

e outros scios, alm de profissionais e pres-

tadores de servios, tambm podem ter um

interesse pessoal na manuteno do status

quo, caso percebam uma ameaa de processo

de planejamento. Esses grupos tm um re-

lacionamento estvel com a gesto atual e

os acionistas, e tm confiana em seu ge-

renciamento previsvel. A transio para a

nova liderana e propriedade pode levan-

tar dvidas sobre a estabilidade financeira

da empresa e um medo de perder relacio-

namentos pessoais.

Identificar obstculos especficos para o

planejamento de negcios da famlia permiti-

r a ela explorar o que significa planejamento

para as partes interessadas na empresa fami-

liar, e esse processo ir estimular ideias para

aes visando ajudar a superar os obstculos.

consideraes finais

Prezado(a) acadmico(a), o planejamento

estratgico no fcil de ser formulado e im-

plantado, mas de vital importncia para as

empresas que desejam ser competitivas em

ambientes cada vez mais acirrados.

Muitas vezes, o planejamento estratgi-

co encarado, apenas, como uma mudana

organizacional, criando resistncia entre os

funcionrios e colaboradores.

O planejamento estratgico deve ser

visto como um direcionamento para o futuro,

em que todos devem ter conhecimento e

desejo de participar. Por isso, a misso e

viso da empresa precisam estar bem for-

muladas, deve ser realizado um diagnstico

do que deve ser feito e onde esta deseja

chegar.

Em empresas familiares os desafios so

ainda maiores, pois existe a sucesso heredi-

tria, e existem ainda mais paradigmas que

precisam ser quebrados. Essas empresas ne-

cessitam ainda mais alinhar seu planejamento

estratgico com as mudanas impostas pela

nova concorrncia global.

Ps-Graduao | Unicesumar41

atividade de autoestudo

1. De acordo com o modelo de cinco foras, uma ameaa potencial em um setor so

os compradores. Entretanto, a menos que os compradores estejam satisfeitos, eles

tendem a buscar satisfao em outro lugar. O fato de os compradores serem uma

ameaa pode ser conciliado com a necessidade de satisfaz-los?

2. Polticas governamentais podem ter um impacto significativo na lucratividade mdia

das empresas de um setor, no entanto, o governo no includo como uma ameaa

potencial no modelo de cinco foras. Esse modelo poderia ser expandido para incluir

o governo, tornando-o um modelo de seis foras? Justifique a sua resposta.

3. Uma declarao de viso responde s perguntas: Como ser o nosso negcio daqui a

5 ou 10 anos? Desse modo, com os modelos propostos nesta unidade, crie uma viso

para a empresa que voc trabalha ou tem conhecimento.

4. Uma declarao de misso define o propsito da empresa. uma declarao nica

do porqu algo ou algum existe. Sendo assim, crie uma misso estratgica para a

empresa que voc trabalha ou tem conhecimento.

5. As estatsticas apontam que, de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no

mundo, apenas 30 sobrevivem 2 gerao, 15 3 gerao e 4 4 gerao (HSM

Management, 2003). Quais so as dificuldades das empresas familiares? Cite maneiras

de equilibrar os problemas que ocorrem nas empresas familiares.

Estratgias Empresariais42

art of WarGnero: DocumentrioEpisdio: The History Channel - A Arte Da GuerraTempo de Durao: 90 minAno de Lanamento: 2009

Sinopse: referncia para os maiores estrategistas da histria, o filsofo Sun Tzu foi responsvel pela criao e difuso das melhor tticas e estratgias de guerra. Aps ser contratado pelo rei Helu, governante do estado chins de Wu, que possua um pequeno exrcito e precisava vencer uma fora dez vezes maior, Sun Tzu se mostrou um exmio estrategista, sustentando a noo de que para vencer preciso pequenas quantidades de recursos e de destruio. Autor do livro A Arte da Guerra, cujos ensinamentos serviram de base para outras reas, como poltica e negcios, Sun Tzu e seus valiosos princpios so exa-minados pelo The History Channel. Os princpios do filsofo incluam a superioridade da inteligncia sobre a fora, a im-portncia de estratgias como o engano e a surpresa, alm da presena de espies entre os rivais. Ao contrrio de muitos ge-nerais, ele evitava ataques diretos e fazia uso de planos bastante elaborados. Entre os conflitos militares que abalaram o mundo, o programa mostra que o resultado da Guerra do Vietn, com a derrota dos Estados Unidos, atribudo, em grande parte, s tticas do general norte-vietnamita Giap, baseadas nas lies de Sun Tzu. O especial tambm revela a influncia de seu legado na histria de Roma, na Guerra Civil Americana e na Segunda Guerra Mundial.

filme

a artE da guErra - Os Treze Captulos Originais

Autor: Sun TzuEditora: Jardim dos Livros Ano: 2006 Edio: 1 Nmero de pginas: 184Categoria: Administrao / Administrao Geral

A Arte da Guerra um dos clssicos mais influentes do pensa-mento oriental sobre estratgia. Essa a edio completa que nos traz com excelncia os ensinamentos do general chins Sun Tzu por meio dos treze captulos originais, que h cerca de 2500 anos influencia o mundo dos negcios.

Nossos ValorEs:

Agir com inabalvel integridade em tudo que fizermos.Satisfazer nossos clientes com tecno-logia inovadora e qualidade, valor e servios superiores.Fornecer aos investidores um retorno atrativo, por meio do crescimento global sustentado.Respeitar nosso ambiente social e fsico ao redor do mundo.Valorizar e desenvolver a diversidade de talentos, iniciativas e capacidade de liderana de nossos funcionrios.Conquistar a admirao de todos aqueles que estejam associados 3M no mundo todo.Fonte: Cortesia da 3M Company apud Barney e Hesterly (2011). Considere a declarao de misso da 3M citada anteriormente. Essa de-clarao enfatiza a importncia de encontrar produtos inovadores e pro-duzir altos retornos para os acionistas. No entanto, igualmente possvel as-sociar objetivos especficos a cada elemento da declarao de misso, por exemplo, para a misso do investi-dor, possveis objetivos podem incluir: crescimento em ganho por ao em mdia de 10 por cento ou mais ao ano, retorno de capital empregado de 27 por cento ou mais, pelo menos 30 por cento de vendas advindas de produ-tos que no tenham mais de quatro anos, e assim por diante (BARNEy; HESTERLy, 2011).

Ps-Graduao | Unicesumar43

Foto o planejamento estratgico no fcil de ser formulado e implantado, mas de vital importncia para as empresas

2 Estratgia E o procEsso dE administrao EstratgicaProfessor Dr. Daniel Eduardo dos Santos / Professor Esp. Marcelo Cristian Vieira

Plano de estudoA seguir, apresentam-se os tpicos que voc estudar nesta unidade: Formulao da estratgia: dados de anlise do

ambiente Ferramentas e instrumentos de auxlio Entrada de um novo setor Alianas estratgicas, fuses e aquisies

Objetivos de Aprendizagem Entender sobre ambiente Interno e Externo e sobre

a formulao da estratgia. Demonstrar algumas ferramentas e instrumentos de

auxlio. Compreender as Alianas estratgicas, fuses e

aquisies. Entender o alinhamento entre produtos/servios,

empresa e mercado (oferta e procura).

Prezado(a) aluno(a), agora iremos aprofundar o que vimos na unidade I e dar continuidade ao entendimento sobre o Processo de Administrao Estratgica. Como forma de auxiliar as anlises, iremos abordar algumas das ferramentas e instrumentos administra-tivos como, por exemplo, benchmarking, anlise SWOT e de Ansoff, que iro dar suporte tomada de deciso e s escolhas estratgicas.

Ser destacada, tambm, a utilizao das matrizes de diagnstico, com o intuito de saber o que, realmente, a empresa precisa fazer para alcanar seus propsitos.

E, por fim, falaremos sobre as alianas estratgicas, fuses e aqui-sies como forma de adentrar em novos setores, criar valores ao explorar suas oportunidades e neutralizar suas ameaas, bem como solucionar seu ponto fraco e potencializar seu ponto forte.

Estratgias Empresariais46

formulao da estratgia dados de anlise do ambiente

Ps-Graduao | Unicesumar47

anlise de questes crticas

A anlise de questes crticas fornece a es-

trutura necessria para o estudo da situao

atual da organizao e propicia a formao

de estratgias eficazes. Para isso se efetivar,

necessrio, primeiro, responder a quatro

questes bsicas:

Quais so os propsitos e os objetivos

da organizao? A resposta a essa questo

informa aos administradores aonde a or-

ganizao quer chegar. Conforme dito

anteriormente, estratgias adequadas refle-

tem as misses e os objetivos da organizao.

Administradores que levem em conta essa

questo durante a formulao da estratgia

possivelmente evitaro inconsistncias entre

misso, objetivos e estratgias.

Para onde a organizao est indo no

momento? A resposta revela se uma orga-

nizao est atingindo suas metas ou, no

mnimo, fazendo progressos satisfatrios.

Quais fatores ambientais crticos a

organizao enfrenta atualmente? Essa

questo enfoca tanto o ambiente externo

quanto o interno. Se uma equipe de adminis-

trao de nvel mdio, mal treinada (ambiente

interno) e um aumento na presso da concor-

rncia (ambiente externo) so preocupaes

estratgicas essenciais, ento qualquer estra-

tgia, ao ser formulada, deve levar em conta

essas questes.

O que pode ser feito para que os obje-

tivos organizacionais sejam alcanados de

forma mais efetiva no futuro? A resposta a

essa pergunta resulta na formulao de uma

estratgia para a organizao. Assim, ela vai

alm da anlise do ambiente e inclui estgios

de planejamento e seleo. Somente depois

de os administradores terem refletido sobre as

respostas das questes anteriores que essa

questo deve ser respondida. Em outras pa-

lavras: os administradores somente podero

formular as estratgias organizacionais

Os administradores acreditam que da anlise do ambiente provm as informaes necessrias para que se inicie o processo de for-mulao da estratgia. Aqui, esboamos duas abordagens que enfocam isso: a anlise de questes crticas e a anlise dos fatores externos e internos.

Estratgias Empresariais48

apropriadas quando compreenderem cla-

ramente onde a organizao quer chegar,

para onde ela est indo e em qual ambien-

te opera.

O planejamento estratgico comea

quando a administrao usa informaes

sobre o ambiente externo e os pontos fortes

e fracos da prpria empresa para desenvolver

uma viso de longo prazo dos rumos que a

organizao deve tomar a misso. A partir

da, o processo de planejamento avana para

a especificao de como realizar essa misso.

Como mostrado na figura a seguir, esse pro-

cesso envolve a criao de uma declarao

de misso, pois os objetivos organizacionais,

as estratgias organizacionais e um plano de

portflio organizacional descrevem as re-

laes entre os vrios produtos e linhas de

produtos. Juntos, esses elementos formam

o plano estratgico da organizao.

Conforme visto na Unidade I, a viso

estratgica uma viso da futura direo

de uma organizao e composio de ne-

gcios. um conceito de orientao, que

norteia o que a organizao est tentando

ser e fazer.

Dando continuidade ao entendi-

mento sobre o conceito do Processo de

Administrao Estratgica, veremos a seguir

algumas ferramentas que iro auxiliar o gestor

a compreender os ambientes da organizao

e, consequentemente, a tomada de deciso.

misso objetivos

anlise externa

anlise interna

escolha estratgica

implementao estratgica

vantagem competitiva

Figura 5: Processo de administrao estratgicaFonte: adaptada de Barney e Hesterly (2011)

Ps-Graduao | Unicesumar49

Um dos instrumentos administrativos que

podem auxiliar o processo de anlise o

benchmarking. Trata-se de um processo in-

terativo para com as realidades ambientais

para avaliao do desempenho corrente, es-

tabelecimento de objetivos, bem como para

identificao de reas de aperfeioamento e

mudana nas empresas (LEIBFRIED; MCNAIR,

1994 apud OLIVEIRA, 2007).

Constitui-se em confrontar caracterstica

de produtos, servios e processos da organi-

zao em relao ao de outras, tidas como

inovadora ou das melhores prticas em um

esforo de aprender melhores formas de con-

duzir o negcio (TAVARES, 2005).

O benchmarking permite a identificao de

uma organizao que se destaca na execuo

de uma funo e o uso de suas prticas como

referncia para melhorias (CHURCHILL, 2010).

De forma resumida, o benchmarking

pode ser considerado como o processo que

copia o que os outros esto fazendo e fazer o

mesmo para a sua empresa, porm de forma

melhorada.

Voc pode, por exemplo, pegar um

produto feito pelo seu concorrente, ana-

lis-lo e trazer para o seu produto o que

h de melhor no produto do concorrente.

Lembrando que essa cpia no precisa ser

necessariamente a atividade-fim da empresa,

pode ser uma atividade secundria.

Vamos supor que voc seja propriet-

rio de um salo de beleza e voc gostaria

de implantar um programa de fidelidade,

parecido com o existente em um determi-

nado posto de combustvel. Sendo assim,

voc vai at o posto de combustvel e verifi-

ca como o funcionamento do programa e

quais suas caractersticas, para ento traz-lo

a sua empresa e adapt-lo a sua realidade.

ferramentas e instrumentos de auxlio

benchmarking

Estratgias Empresariais50

anlise swot

Outra ferramenta que i