apostila esab

Copyright © 2007, ESAB – Escola Superior Aberta do Brasil

1

MÓDULO DE:

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

AUTORIA:

Msc. Natércia Guimarães Gomide



2

Módulo de: Comportamento Organizacional

Autoria: Msc. Natércia Guimarães Gomide

Primeira edição: 2008

CITAÇÃO DE MARCAS NOTÓRIAS

Várias marcas registradas são citadas no conteúdo deste módulo. Mais do que simplesmente listar esses nomes

e informar quem possui seus direitos de exploração ou ainda imprimir logotipos, o autor declara estar utilizando

tais nomes apenas para fins editoriais acadêmicos.

Declara ainda, que sua utilização tem como objetivo, exclusivamente na aplicação didática, beneficiando e

divulgando a marca do detentor, sem a intenção de infringir as regras básicas de autenticidade de sua utilização

e direitos autorais.

E por fim, declara estar utilizando parte de alguns circuitos eletrônicos, os quais foram analisados em pesquisas

de laboratório e de literaturas já editadas, que se encontram expostas ao comércio livre editorial.

Todos os direitos desta edição reservados à

ESAB – ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL LTDA

http://www.esab.edu.br

Av. Santa Leopoldina, nº 840/07

Bairro Itaparica – Vila Velha, ES

CEP: 29102-040



3

Apresentação

Compreender o comportamento de uma organização é um desafio necessário nos dias

atuais. Da mesma forma que cada ser humano tem uma personalidade que se forma ao

longo de seu desenvolvimento e que se expressa através de seus comportamentos, as

organizações também apresentam uma cultura que conduz os indivíduos que ali trabalham, a

se manifestarem dentro de alguns padrões de condutas comportamentais, as quais

demonstram em linhas gerais os princípios, as normas e os valores delineados pela alta

administração.

Através deste módulo iremos aprofundar este conteúdo, que é amplo e diversificado e que

compõe o conhecimento sobre o comportamento organizacional, trazendo uma face

organizacional ainda não muito explorada, contudo, necessária para a compreensão da

realidade empresarial.

O comportamento organizacional se constitui em uma vantagem competitiva aos gestores e

administradores, lhes permitindo prever, explicar, e intervir no comportamento das pessoas e

das equipes de trabalho no contexto das organizações.

O desenvolvimento deste conteúdo ainda é recente nos meios acadêmicos e com certeza há

muito a ser descoberto, pesquisado e explorado. Este módulo tem, assim, por propósito

discutir uma gama de temas pertinentes à formação e compreensão do comportamento

organizacional, fazendo com que o curso seja atrativo e dinâmico.

Quaisquer dúvidas, acerca do conteúdo, devem ser encaminhadas ao tutor para que possam

ser sanadas, através das ferramentas disponíveis no ambiente virtual.


4

Objetivo

Aprofundar o conhecimento sobre o comportamento organizacional e discutir uma gama de

temas pertinentes à formação e compreensão do comportamento organizacional, para

melhor compreensão da realidade empresarial.

Ementa

Comportamento organizacional: história, importância e dimensão; dinâmica organizacional;

concepções sobre o trabalho; o individuo; percepção e tomada de decisão; motivação;

grupos; "feedback"; comunicação; conflito; liderança; a organização; clima organizacional.

Sobre o Autor

Mestre em Administração; especialista em Filosofia e Administração e Desenvolvimento de

Recursos Humanos; graduada em Psicologia. Professora de cursos superiores.


5

SUMÁRIO

UNIDADE 1 ........................................................................................................... 8

Histórico e evolução do estudo de comportamento organizacional .................. 8

UNIDADE 2 ......................................................................................................... 10

O que é comportamento organizacional .......................................................... 10

UNIDADE 3 ......................................................................................................... 13

Importância do estudo do comportamento organizacional .............................. 13

UNIDADE 4 ......................................................................................................... 15

Compreendendo a dinâmica organizacional ................................................... 15

UNIDADE 5 ......................................................................................................... 18

Concepções sobre o trabalho. ......................................................................... 18

UNIDADE 6 ......................................................................................................... 22

O indivíduo ....................................................................................................... 22

UNIDADE 7 ......................................................................................................... 25

Concepção do Ser ........................................................................................... 25

UNIDADE 8 ......................................................................................................... 33

Percepção ........................................................................................................ 33

UNIDADE 9 ......................................................................................................... 38

Atribuição de causalidade ................................................................................ 38

UNIDADE 10 ....................................................................................................... 42

Atribuição de causalidade (Hipótese do mundo justo e atribuição defensiva) 42

UNIDADE 11 ....................................................................................................... 47

“Lócus” de controle .......................................................................................... 47

UNIDADE 12 ....................................................................................................... 53

Tomada de decisão .......................................................................................... 53

UNIDADE 13 ....................................................................................................... 60


6

Motivação ......................................................................................................... 60

UNIDADE 14 ....................................................................................................... 65

Teorias de Motivação ....................................................................................... 65

UNIDADE 15 ....................................................................................................... 72

Os grupos ......................................................................................................... 72

UNIDADE 16 ....................................................................................................... 78

Formação, desenvolvimento e participação de grupos. .................................. 78

UNIDADE 17 ....................................................................................................... 85

Relações interpessoais .................................................................................... 85

UNIDADE 18 ....................................................................................................... 89

Feedback .......................................................................................................... 89

UNIDADE 19 ....................................................................................................... 94

Comunicação ................................................................................................... 94

UNIDADE 20 ..................................................................................................... 100

Conflito ........................................................................................................... 100

UNIDADE 21 ..................................................................................................... 107

Liderança ........................................................................................................ 107

UNIDADE 22 ..................................................................................................... 116

Poder .............................................................................................................. 116

UNIDADE 23 ..................................................................................................... 121

A organização ................................................................................................ 121

UNIDADE 24 ..................................................................................................... 126

Continuando sobre A organização................................................................. 126

UNIDADE 25 ..................................................................................................... 131

Arquitetura organizacional ............................................................................. 131

UNIDADE 26 ..................................................................................................... 136

Cultura organizacional ................................................................................... 136

UNIDADE 27 ..................................................................................................... 139


7

Elementos da cultura ..................................................................................... 139

UNIDADE 28 ..................................................................................................... 148

Qualidade de vida no trabalho ....................................................................... 148

UNIDADE 29 ..................................................................................................... 154

Clima organizacional ...................................................................................... 154

UNIDADE 30 ..................................................................................................... 158

Reflexão Final ................................................................................................ 158

GLOSSÁRIO ..................................................................................................... 165

BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 166


8

UNIDADE 1

Histórico e evolução do estudo de comportamento organizacional

“Somos o que repetidamente fazemos. Portanto, a excelência não é um feito,

mas um hábito.” Aristóteles.

Objetivo: Compreender as mudanças e transformações que impactaram nas relações de trabalho

Desde a revolução industrial as sociedades reorganizaram seu modelo produtivo,

abandonando gradualmente os princípios artesanais para os industriais. As empresas foram

constituídas para a produção de bens ou serviços, e estas apresentavam os mais diversos

tamanhos e arquitetura organizacional. A diversidade empresarial não é uma simples

decorrência da estrutura ou dimensão organizacional, e muitos são os fatores que

influenciam seu desempenho e produtividade.

A evolução do mundo e do mercado promoveu várias transformações nas formas

administrativas, na tentativa de adaptá-las aos novos tempos e demandas. A história e o

tempo demonstraram que algumas empresas sobressaem às outras, e esta determinação

ocorre por fenômenos internos e/ou externos, sendo muitos os fatores que conduzem uma

organização ao crescimento, estagnação ou fracasso.

Compreender o movimento e as mudanças que refletem no comportamento organizacional é

vital para que se possa intervir de forma inteligente em suas ações.

Uma empresa não se constrói apenas de números, produção, balanços e patrimônio, que

são dados tangíveis, mais do que isso, uma organização se forma a partir dos líderes que a

conduzem, das pessoas que lá trabalham, dos comportamentos explícitos e implícitos, das

normas, políticas, missão, visão, valores e princípios organizacionais, que representam os

fatores intangíveis. Entender essas dinâmicas requer percepção, visão e sagacidade.


9

As organizações são formadas por pessoas, que por sua vez formam os grupos que

compõem a empresa. Através desta leitura é possível traçar uma analogia entre o

comportamento dos indivíduos e da organização, pois tal qual o Ser Humano, as

Organizações apresentam um comportamento que lhe é peculiar, não existindo duas que

apresentem as mesmas ações e reações, posto que o comportamento organizacional

representa a expressão do homem dentro das fronteiras institucionais.

Desta forma, o comportamento organizacional é um campo de estudos que investiga o

impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das

organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da

eficácia organizacional.


10

UNIDADE 2

O que é comportamento organizacional

Objetivo: Analisar o conceito e a dimensão do comportamento organizacional.

A análise do comportamento organizacional foi concebida na década de 60 por

pesquisadores britânicos como disciplina emergente e quase independente. As primeiras

delimitações do campo de estudo do comportamento organizacional, tentavam compreender

a estrutura e o funcionamento das empresas, bem como, o comportamento dos grupos e dos

indivíduos dentro delas.

Posteriormente percebeu-se que este estudo era apoiado em outras disciplinas, nascendo

assim um campo de estudo, ou seja, uma área com um corpo comum de conhecimentos.

Por ser de cunho interdisciplinar, se apoia em outras ciências já estabelecidas como:

Psicologia, Antropologia, Sociologia, Ciências Políticas, dentre outras.

A Psicologia do Trabalho contribuiu com suas proposições teóricas sobre variáveis como

satisfação no trabalho e comprometimento organizacional; a Psicologia Social com os

estudos sobre as atitudes, valores e relações de grupos; a Antropologia analisa a cultura

organizacional e o ambiente organizacional; a Sociologia analisa o comportamento

intergrupal, as relações de poder e a dinâmica de grupo; da Ciência Política foram

incorporados os conhecimentos sobre as políticas organizacionais e as questões relativas ao

conflito.

Esta divisão é mais didática considerando que estas ciências se mesclam na análise destes

temas, contudo é certo, que todas estas ciências humanas contribuíram para ampliar este

horizonte teórico, tornando-se um segmento que suscita pesquisas, dado o volume de

questionamentos a serem analisados e resolvidos.


11

Assim sendo, constitui-se em uma área de teorização e pesquisa em que as atividades

organizacionais são o objeto de estudo e não um contexto para onde conhecimentos são

simplesmente transferidos e aplicados.

O comportamento organizacional é um campo de estudo sobre os indivíduos e os grupos, e

sua interação dentro da estrutura e contexto organizacional, e tem por objetivo promover a

melhoria e eficácia do negócio.

A preocupação básica é como esses comportamentos afetam o desempenho da empresa,

impactando em fatores como: absenteísmo, “turn over”, produtividade, qualidade dentre

outros fatores essenciais para a determinação do sucesso ou fracasso da empresa.

Ao se investigar o impacto do comportamento dos indivíduos, grupos e estrutura cria-se a

possibilidade de prever, explicar, compreender e intervir na dinâmica organizacional,

promovendo a melhoria e eficácia organizacional, aumentando sua produtividade e o

desempenho de seus colaboradores, dentro de uma perspectiva de qualidade de vida (no

trabalho) e satisfação do indivíduo no trabalho.

Podemos dizer que os determinantes do comportamento nas organizações são os

indivíduos, os grupos e a estrutura, que se influenciam mútua e reciprocamente.

Para retratar esta realidade é importante observar os comportamentos individuais e grupais,

bem como, as normas e regras que regem as condutas; as políticas e práticas adotadas; as

linhas de autoridade e as responsabilidades instituídas.

Também é importante analisar o ciclo de vida em que a organização se encontra e sua

arquitetura organizacional, a tecnologia adotada, enfim, todos os elementos que influenciam

a dinâmica da empresa.

Todas essas percepções permitem visualizar o comportamento organizacional com seus

pontos fortes e fracos, possibilitando intervenções que venham a favorecer o

desenvolvimento da empresa e o aumento do desempenho dos colaboradores.


12

O estudo do comportamento organizacional tem sofrido modificações significativas, nas

últimas décadas, não apenas pequenas evoluções, mais do que isso, rupturas

paradigmáticas em relação às variáveis envolvidas como: estilo de lideranças, processos

decisórios, cultura organizacional, e outras variáveis dependentes e independentes que

passam a ser visualizadas e tratadas de forma diferente.

Um dos fatores que merece maior destaque refere-se às mudanças sobre a percepção do

homem no contexto organizacional, quando o mesmo deixa de ser um simples recurso para

ser considerado como um capital intelectual dotado de competências e potencial criativo.

Isto rompe com a inércia das empresas que abandonam os princípios de controle e

coordenação para adotarem modelos de delegação, acreditando e apostando no potencial de

seus colaboradores, a partir da compreensão de que o Ser Humano na organização se

constitui em um grande diferencial competitivo para o sucesso.


13

UNIDADE 3

Importância do estudo do comportamento organizacional

Objetivo: Compreender a importância do estudo do comportamento organizacional e o quanto este pode contribuir para o desenvolvimento organizacional.

As drásticas mudanças no mundo corporativo desenvolveram acentuada preocupação com

aspectos relativos ao serviço de atendimento ao cliente, redução de custos, melhoria dos

desempenhos individuais e grupais na busca incessante pela excelência.

Compreender este ambiente é fundamental para a sobrevivência, crescimento e perpetuação

empresarial, sendo necessária uma gestão atenta aos dados e informações objetivas,

tangíveis e observáveis, mas que também se interesse pela compreensão dos aspectos

subjetivos e intangíveis, considerando que apesar de sua difícil observação não podem ser

negados ou classificados como inexistentes, pelo contrário, são influenciadores vitais do

comportamento das organizações.

Dentre os aspectos visíveis podemos considerar os objetivos e as estratégias empresariais;

as práticas, as políticas e os procedimentos aplicados; a arquitetura organizacional que

delineiam a estrutura da organização; as relações de autoridade e responsabilidade, assim

como, as tecnologias empregadas.

Por outro lado, os aspectos invisíveis, são configurados a partir das relações de poder; dos

valores e atitudes das pessoas; a formação e a dinâmica dos grupos; a estrutura de

comunicação estabelecida; as relações interpessoais; e conflitos gerados a partir das

interações. Estes e outros fatores determinam o comportamento organizacional.

Desta forma, o comportamento organizacional é composto pelo estudo dos indivíduos e

grupos da organização, por isso, compreender os seus fundamentos possibilita intervir na

produtividade da empresa, através da potencialização das competências de cada


14

colaborador, considerando sua personalidade, emoções e motivações, sendo extremamente

significativo nesta relação o papel dos líderes e a cultura organizacional.

Reconhecer e considerar o comportamento organizacional como um fenômeno real, é o

primeiro passo para compreender a dinâmica da empresa, estabelecendo um diagnóstico

para a ação.

O comportamento organizacional pode ser analisado de forma qualitativa e

quantitativamente, através de indicadores de absenteísmo, “turn over”, índices de acidentes

de trabalho, além dos indicadores contábeis, representados pelo desempenho econômico-

financeiro.

Outros aspectos, também relevantes, são os atributos psicossociais dos indivíduos, os

movimentos dos grupos sociais dentro das empresas, que se manifestam através do

comprometimento organizacional, clima e satisfação no trabalho.

O diagnóstico obtido a partir das informações quantitativas e qualitativas possibilita o

redirecionamento organizacional, através do estabelecimento de estratégias, correções de

políticas e práticas, reorganização dos grupos de trabalho, formação de equipes de alto

desempenho, dentre outras ações que viabilizarão as vantagens competitivas da empresa.


15

UNIDADE 4

Compreendendo a dinâmica organizacional

Objetivo: Compreender que cada organização apresenta uma dinâmica diferenciada, a partir dos três níveis de comportamento que determinam o seu movimento organizacional.

A dinâmica organizacional deve ser analisada sob três aspectos: o indivíduo, o grupo e a

organização. Estes aspectos podem ser considerados como sendo os níveis de interação

entre os elementos influenciadores do comportamento organizacional.

O indivíduo é o nível de estudo micro-organizacional que focaliza os aspectos psicossociais

do indivíduo e suas dimensões de atuação no contexto organizacional. Sua investigação

preocupa-se principalmente com o comportamento do indivíduo no trabalho.

Três áreas da psicologia são as principais vertentes do comportamento micro-organizacional

para este estudo: a Psicologia Experimental, com suas teorias sobre aprendizagem,

motivação, percepção e “stress” no trabalho; a Psicologia Clínica, com seus modelos de

personalidade e desenvolvimento humano; e a Psicologia Industrial, com suas teorias sobre

seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.

A investigação se inicia no estudo da concepção do Ser desde a formação da personalidade

até a consolidação das diferenças individuais; a percepção de si e do mundo que configuram

a construção da realidade e determinam as tomadas de decisão; os aspectos motivacionais,

que direcionam e impulsiona o indivíduo rumo à determinada direção; e, as atitudes e os

valores que norteiam o comportamento como expressão do indivíduo.

O grupo constitui o nível de estudo meso-organizacional, que está voltado para questões

relativas aos processos de grupos e equipes de trabalho, fazendo uma ponte entre outras

duas áreas do comportamento organizacional. Desenvolveu-se a partir de pesquisas nos

campos da Comunicação, da Psicologia Social e da Sociologia Interacionista.


16

A preocupação é com a formação e dinâmica dos grupos; as relações interpessoais

estabelecidas; os modelos de comunicação e os problemas advindos dos ruídos de

comunicação; a liderança como o fundamento para o desenvolvimento dos grupos e das

organizações; as bases do poder e o efeito exercido sobre os grupos; relações interpessoais

podendo ser um gerador de conflitos; a administração de conflitos; aspectos relativos às

negociações necessárias à sobrevivência e manutenção dos grupos.

A organização se constitui no nível de estudo macro-organizacional. Para este estudo quatro

disciplinas são fundamentais: a Sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e

relações institucionais; a Ciência Política, com suas teorias sobre políticas organizacionais; a

Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influência cultural e análise comparativa; e

a Economia, com suas teorias sobre competição e eficiência.

Pressupõe ainda a compreensão da arquitetura organizacional e o seu impacto nos

indivíduos e grupos; a cultura organizacional instituída e sua influência tanto no clima quanto

na satisfação no trabalho; a qualidade de vida no trabalho como resultante de todas estas

variáveis; e por consequência, o desenvolvimento organizacional.

Desta forma estes três níveis micro, meso e macro-organizacional, determinarão o

comportamento das pessoas e da empresa, ao mesmo tempo em que se influenciam

mutuamente.

Os resultados desta relação podem ser visualizados e explicados e utilizados como base

para intervenções que provoquem mudanças no contexto vivencial da empresa, bem como

nos rumos organizacionais.

A interação dos indivíduos em grupos formais e/ou informais constitui o todo organizacional e

tem resultantes comportamentais expressas na cultura e clima da empresa.


17

Atividade Dissertativa

A missão, a visão e os valores organizacional demonstram parte da cultura e do propósito

organizacional. Pesquisar estes elementos elencando-os, para que possa fazer uma análise

da empresa.


18

UNIDADE 5

Concepções sobre o trabalho.

Objetivo: Realizar uma retrospectiva histórica sobre as concepções de trabalho e seu impacto nas relações entre empresas e empregados.

O trabalho existe desde que existe o homem. Trabalho não é mercadoria, forma universal

assumida com o capitalismo, é potencial de troca. Nunca foi exclusivamente emprego e cada

vez menos o será.

O trabalho é uma relação que se estabelece entre o homem e uma organização, quando em

negociação se institui a troca de um conhecimento ou habilidade, por um valor estabelecido a

partir do poder de entrega e valor agregado.

Na sociedade do conhecimento, quanto maior o capital intelectual, tanto maior será o poder

de barganha, no que se refere ao valor apropriado e devido como remuneração pela

contribuição e agregação de valor aos resultados do negócio.

A concepção sobre o trabalho varia de acordo com o caminhar da humanidade e as formas

de organização social do homem.

O trabalho recebeu de economistas e filósofos algumas das definições abaixo:

C. Colson: “O trabalho é o emprego, que faz o homem dar suas forças físicas e

morais, para a produção de riquezas ou serviços.”.

Eric Fromm: “No processo de moldar a natureza exterior a ele, o homem molda e

modifica a si mesmo.”

Francis Bacon: “O homem se acrescentando à natureza.”.


19

Henri Bergson: “O trabalho humano consiste em criar utilidade.”.

Jean Paul Sartre: “Por meio do trabalho dominamos o meio. Há dispêndio de energia,

ação sobre a natureza, produção, destruição e, portanto, trabalho.”

Karl Marx: “Trabalho antes de tudo, é um ato que se passa entre o homem e a

natureza... Ao mesmo tempo em que age, por esse movimento, pela natureza exterior,

modifica a sua própria natureza e desenvolve faculdades que nela dormitavam.”

O trabalho pode ser considerado então, o processo entre a natureza e o homem, através do

qual este realiza, regula e controla, mediante sua própria ação, o intercâmbio de matérias

com a natureza.

Desta forma “trabalho é uma relação de dupla transformação entre o homem e a natureza,

geradora de significado”. De forma mais sintética “trabalho é o ato de transmitir significado à

natureza”.

O homem é produto e produtor da sociedade na qual se insere, produzindo-a e

transformando-a.

Vejamos como as ciências veem e analisam esta situação:

Antropologia – o trabalho se dá a partir da interação do fator humano e suas relações,

em um processo que contribui para a construção das identidades individuais e dos

grupos, lidando com as diferenças socioculturais e com as reações dos indivíduos.

Economia – o trabalho está vinculado a uma série de fenômenos econômicos que

afetam os trabalhadores, tais como, a renda salarial, as condições de emprego, a

distribuição socioprofissional da população ativa, o comportamento de grupos e as

intervenções dos poderes públicos e as reações monetárias.

Psicologia – o trabalho provoca diferentes graus de motivação e de satisfação no

trabalhador, principalmente quanto à forma e ao meio no qual desempenha sua tarefa.


20

As diversas abordagens sobre a motivação humana destacam o conceito de expectativa.

Não basta considerar as necessidades como determinantes do comportamento do

trabalhador, é preciso considerar também em que grau o mesmo percebe as condições

existentes no ambiente organizacional, como facilitadoras ou não, para o alcance de seus

objetivos e de suas necessidades.

Sociologia – o trabalho é o elemento chave na formação de coletividades humanas muito

diversas por seu tamanho e suas funções. As atividades de trabalho modificadas pelo

progresso técnico têm implicado mudanças significativas nas condutas e reações dos grupos

e dos indivíduos que os compõem. O trabalho é fator fundamental na estratificação social e

mobilidade social.

A responsabilidade do homem no trabalho corresponde ao conjunto de valores introjetados

pelo indivíduo e disseminados a partir de condutas compromissadas com o processo de

trabalho.

Há uma relação entre autonomia concedida e dominação exercida, sendo estes mecanismos

reguladores de comportamento individual e grupal.

O indivíduo é responsável por seus atos, tendo a capacidade de discriminar entre as

condições prescritas pela organização e o compromisso assumido, tendo a possibilidade de

intervir e posicionar-se como ator e autor do processo de trabalho, representando os

respectivos papéis profissionais.

O trabalho permite que o homem modifique o seu meio e a si mesmo, à medida que pode

exercer sua capacidade criativa de atuar como partícipe do processo de construção das

relações de trabalho e da comunidade na qual se insere.

A interdependência entre o homem e seu trabalho é intermediada por vetores

administrativos, tecnológicos, sociais, políticos, ideológicos, comportamentais, etc.

O processo de transformação da sociedade a partir das ações dos indivíduos e grupos

requer um movimento constante entre ação e a reação dos envolvidos, o que equivale a

dizer que todo o movimento humano se propaga em ondas simétricas e não simétricas. O


21

constante dinamismo das interações sociais denota as respectivas mudanças que dirigem o

comportamento humano para contextos específicos.

O conceito e a forma para a realização do trabalho têm sofrido modificações frequentes e

contínuas, dadas às transformações na estrutura e organização do trabalho, como as novas

exigências de mercado relativas às habilidades e competências do trabalhador; as mudanças

nas relações de trabalho, como a terceirização; a formação de grupos de trabalho,

associações e cooperativas para o desenvolvimento de projetos; o trabalho desenvolvido fora

do local de trabalho devido às grandes facilidades geradas pelas novas tecnologias; a

diversidade e enriquecimento dos cargos, dentre muitas outras alterações que podem ser

sentidas ao longo do tempo.


22

UNIDADE 6

O indivíduo

“Não existem pessoas perfeitas. Todas as pessoas possuem qualidades, mas

também defeitos. A perfeição humana é uma busca, não um encontro.” Barros.

Objetivo: Entender que a dimensão humana na organização pode ser determinante do sucesso ou fracasso da mesma.

O indivíduo é um ser ao mesmo tempo genérico e singular, pois acima da diversidade das

ciências que o estuda, ele é uno, é único enquanto espécie, e o é igualmente enquanto

indivíduo.

Só uma concepção unitária pode fazê-lo, mesmo sabendo que esta representação

permanecerá sempre uma construção imperfeita e inacabada; só uma concepção que

procura apreender o ser humano na sua totalidade pode dele se aproximar sem, contudo,

jamais o esgotar completamente.

O ser humano como acabamos de ver, é um ser genérico, isto é, uma pessoa que se define

por pertencer à espécie humana, pelas características que são sua consequência – bípede,

tem pensamento, linguagem, liberação das mãos, etc. – e pelo fato de que cada indivíduo

carrega consigo o formato inteiro da humanidade. Toda pessoa tem, assim, ao mesmo

tempo, o genérico e o específico.

Um dos traços característicos de espécie, e de todo o ser humano, é pensar e agir, sendo

um ser ativo e reflexivo, e a reflexão e a ação são duas das dimensões fundamentais da

humanidade concreta.

Negar a reflexibilidade do ser humano é jogar o homem no mundo onde os reflexos

condicionados exercerão a tarefa de socialização.


23

O aprendizado mobiliza nos humanos um segundo sistema de sinalização: a linguagem e o

pensamento consciente.

Este sistema muito mais complexo que o primeiro, estabelece nossa singularidade enquanto

espécie e enquanto indivíduo que através de seus atos constrói a própria realidade social

partindo de uma trama já existente. Porém, não se trata jamais de uma reconstrução

completa e total, mas sempre de uma transformação parcial da realidade.

Em todo sistema social, o ser humano dispõe de uma autonomia relativa. Marcado pelos

seus desejos, suas aspirações e suas possibilidades, ele dispõe de um grau de liberdade,

sabe o que pode atingir e que preço estará disposto a pagar para consegui-lo no plano

social.

O universo organizacional é um dos campos em que se pode observar ao mesmo tempo esta

subjetividade em ação e esta atividade da reflexão que sustenta o mundo vivenciado da

humanidade concreta.

Na atual conjuntura faz-se necessário compreender o ser humano, desde a sua formação até

as suas ações, visto que o homem se constitui na pedra fundamental de toda organização.

As empresas são compostas por pessoas que através do desempenho de seus papéis

permitem que estas cresçam e se desenvolvam, ou entrem em estado de estagnação,

deterioração e morte organizacional.

O Ser Humano é, em essência, o determinante do sucesso ou fracasso organizacional, pois

é através de sua competência e suas atitudes que as empresas criam diferenciais que lhes

concede vantagem competitiva.

É o homem que com seu talento e potencial, sua diversidade e sua motivação que faz com

que as empresas desenvolvam seus planejamentos, implementem suas estratégias e

consigam atingir seus objetivos rumo ao êxito.

Nas empresas, os indivíduos não se comportam apenas como eles mesmos, mas também

como membros do grupo no qual estão inseridos, desta forma, compreender o trabalhador e


24

suas ações é uma necessidade para qualquer gestor, pois é através deste que se consegue

compreender o movimento dos grupos e a dinâmica organizacional.

O comportamento micro-organizacional tem uma orientação claramente psicológica, posto

que estuda a concepção do ser, a formação de sua personalidade, o que determina as

diferenças individuais, sendo importante ressaltar que essa diversidade é uma decorrência

da percepção de cada uma das pessoas.

Outro aspecto relevante se deve ao fato das tomadas de decisão ser orientadas por toda

esta diversidade e pelas motivações do indivíduo.

Leitura recomendada: CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condições humanas nas

organizações, In: O indivíduo na organização – dimensões esquecidas I, São Paulo: Atlas,

1996.

Este trecho acima são alguns dos pensamentos de Chanlat, que com brilhantismo mostra

algumas características do Ser Humano na organização, a partir de uma visão

antropológica.


25

UNIDADE 7

Concepção do Ser

Objetivo: Analisar as variáveis que interferem na concepção do Ser.

Para compreender o Ser, primeiro é necessário compreender a formação da personalidade e

as diferenças inerentes a cada indivíduo.

A personalidade do indivíduo é o resultante de sua formação e história, e isto nos permite

concluir que não existem duas pessoas iguais, pois não existem duas trajetória idênticas; por

isso, cada qual é único, indivisível e singular, desde sua concepção.

Não nos é possível visualizar a personalidade de uma pessoa a não ser pela sua expressão

e manifestação, que é uma decorrência do comportamento manifesto.

A personalidade é a resultante psicofísica da interação da hereditariedade com o meio, ou

seja, geneticamente o indivíduo herda algumas características que são determinadas pelos

genes dos pais, que fazem a composição do temperamento, e o caráter que se configura a

partir das experiências humanas advindas da relação do indivíduo com o meio no qual ele

está inserido.

A interação e dinâmica entre estes dois fatores determinam a constituição da personalidade.

Como dito anteriormente, a personalidade é uma abstração que pode ser visualizada através

da manifestação do comportamento que é a expressão do indivíduo. É a resposta observável

de um estímulo.

A personalidade responde ao meio no qual procura adaptar-se e, por pertencer a um ser

vivo, sofre um processo de desenvolvimento e ajuste, por isso podemos dizer que as

pessoas se modificam ao longo do tempo, se reestruturam e se reconstroem continuamente.


26

Cada indivíduo tem sua história pessoal que se baseia tanto nos dados biológicos e

psicológicos herdados; quanto no meio em que o indivíduo vive e se desenvolve, ou seja,

recebe influência das condições ambientais, sociais e culturais.

O temperamento se refere à maneira de ser e de reagir, e o caráter é essencialmente

formado pelas experiências das pessoas, pelos “insights” e experiências vividas.

A personalidade define os padrões de comportamento característico do SER, considerando

que o comportamento é definido como o conjunto de reações de um sistema dinâmico em

face às interações e realimentações propiciadas pelo meio onde está inserido. Isto delineia a

individualidade, que pode ser definida como o conjunto de reações e atitudes do indivíduo ou

grupo face ao meio social.

O temperamento é a combinação de características congênitas que subconscientemente

afetam o procedimento da pessoa e que envolve os genes recebidos dos avós e pais, ou

seja, é a natureza original do homem, que é formada por fatores hereditários, que se

encontram profundamente enraizados na pessoa.

Temperamento é aquilo que chamamos de meu jeito de ser. E este jeito muitas vezes traz

deficiências, como: reagir de modo diferente do desejado, dificuldade de entender as

pessoas e a si próprio.

Daí, é importante entender o que é temperamento, para ser melhor pra si mesmo e para os

outros.

Sugestão de pesquisa na internet: Os tipos psicológicos definidos originalmente por Jung

foram estudados por Myers-Briggs e David Keirsey que aprofundaram o tema e o

adaptaram para o estudo do temperamento, com foco na organização.


27

O caráter por sua vez, é o aspecto da personalidade responsável pela forma habitual e

constante de agir que é peculiar a cada indivíduo.

É uma qualidade inerente somente à pessoa, pois é um conjunto dos traços particulares que

sofre a influência do meio no qual é submetido.

O caráter não tem apenas a função de permitir ao indivíduo agir coerentemente e

razoavelmente sendo também a sua base de ajustamento à sociedade.

A formação do caráter individual é determinada pelo impacto das experiências vitais

individuais, oriundas da cultura sobre o temperamento e a constituição física.

O ambiente nunca é exatamente o mesmo para duas pessoas, pois suas diferenças de

constituição fazem-na sentir de maneira mais ou menos distinta a influência desse ambiente.

Podemos ainda considerar o caráter social, que representa a essência de uma estrutura

comum à maior parte das pessoas de uma dada cultura. O SER adquire o caráter que o fará

querer fazer aquilo que tem que fazer, e cuja essência é por ele compartilhado com a maior

parte dos membros da mesma classe social ou da mesma cultura.

O comportamento é direcionado pela capacidade do homem de usar suas forças para

realizar as potencialidades a ele inerentes.

Ao se dizer que ele tem de usar suas forças, subentende-se que o mesmo é livre e não

depende de outro que controle essas forças. Compreende-se ainda, que é guiado por sua

razão, e só utilizará suas forças se as conhecer e souber como e para que usá-las.

A corrente fenomenológica diz que o indivíduo é essencialmente livre para fazer suas

escolhas, e estas serão resultantes de sua relação consigo mesmo e com o mundo.

É importante que o homem aceite a responsabilidade por si próprio e também o fato de que

só empregando sua energia vital é que dará um significado à sua vida, e isso só se ocorrerá

através da expansão de sua força produtiva. Pode-se dizer que o Ser é o resultado de si

mesmo e de sua trajetória, ou seja, somos frutos de nossas próprias escolhas.


28

Sendo resultante de si mesmo, o Ser deve ter ciência de que apenas de si depende sua

trajetória. Sendo sua tarefa a de impedir que sua “existência” seja um “acidente irrefletido”.

Desta forma o Ser é uma generalização de sua concepção de vida, de seu arbítrio, suas

vontades e desejos que o conduzem à ação e transformação de seu meio.

As características e condições de funcionamento do indivíduo nessa interação possibilitam

previsões a respeito do seu comportamento em situações futuras, não sendo possível

determinar o comportamento humano apenas prevê-lo.

As diferenças individuais que precisam ser respeitadas, não desejando que as pessoas

tenham comportamentos iguais. Mesmo que o caráter social determine possibilidades

comportamentais ainda assim, não se pode ter certeza ou precisão quanto ao

comportamento futuro.

Não existe desígnio eterno, o homem é aquilo que determina e decide ser, é uma

autodeterminação, uma busca contínua para a definição de si mesmo, que é uma

decorrência de suas escolhas e ações, ele é aquilo que se torna, ou seja, um projeto de si

mesmo, transcendendo o poder ser. O homem deve ser, pois é um constante florescimento.

A história pessoal é uma consequência das opções que são feitas, e que tem origem na

constituição biogenética e na interação com o ambiente, formando a personalidade e suas

manifestações através dos comportamentos expressos, e criando a história pessoal.

Ao construir a si mesmo, o Ser toma consciência de si, de sua identidade social, na medida

em que define e é definido pelos grupos que participa, os quais muitos deles são também

escolhas.

Nestes grupos os papéis são questionados quanto à sua determinação e definição de papéis,

que o homem vai assumindo no decorrer de sua trajetória. Quanto mais compreende a si,

mais terá possibilidade de compreender o mundo que o rodeia.

O autoconceito é advindo da ideia que se forma a respeito de si mesmo, através da

autopercepção e do seu contexto dentro dos grupos que frequenta.


29

O ser humano tende a categorizar o seu ambiente, classificando-o e rotulando-o segundo os

seus valores e princípios aprendidos em sua estrada, comparando umas pessoas às outras e

a si mesmo com os demais.

Assim, se forma uma imagem pessoal, da mesma maneira que são formadas as imagens

dos outros para si.

Cada dia no contato com outras pessoas, impressões e atitudes são geradas nas relações

estabelecidas, através de um incessante intercâmbio de estímulos sociais, onde informações

são coletadas, processadas e transformadas em julgamentos.

Essas impressões formam as atitudes, que emergem do processo de socialização, e de

forma simplista podem ser traduzidas como sentimentos favoráveis ou desfavoráveis sobre

pessoas e coisas, predispondo ações coerentes com as cognições e afetos relativos a

pessoas ou objetos.

Atitudes se formam durante o processo de socialização e são sentimentos pró ou contra

pessoas e coisas com as quais entramos em contato.

A estima que um indivíduo sente por si mesmo é extremamente importante para seu

desenvolvimento e crescimento biopsicossocial.

O conceito sobre sua própria pessoa tem uma influência decisiva em como percebe os

acontecimentos, os objetos e as outras pessoas em seu meio ambiente. O autoconceito

exerce influência no comportamento dos indivíduos e na sua relação com os outros ou a

mera expectativa provocada por essa relação.

A autoestima é a atitude valorativa emocional que uma pessoa tem de si mesma, ou seja, a

percepção do próprio valor pessoal, proveniente da experiência do meio ambiente e do

contato com os outros.

É uma avaliação subjetiva que a pessoa faz de si mesma como sendo intrinsecamente

positiva ou negativa em algum grau. Envolve crenças auto-significantes do tipo “Eu sou


30

competente/incompetente”, e também emoções autosignificantes, como por exemplo,

“orgulho/vergonha”.

A autoestima pode ser construída como uma característica permanente da personalidade

(traço de autoestima) ou como uma condição psicológica temporária (estado de autoestima).

Finalmente, a autoestima pode ser específica de uma dimensão particular, como por

exemplo, “estou orgulhoso disso” ou de uma extensão global “acredito que sou uma boa

pessoa”. A partir de muitas pesquisas foi deduzida a importância da autoestima para um

comportamento social, afetivo e intelectual adequado.

Uma pessoa com baixa autoestima tende a não se mostrar como é frente aos outros, e sim

representa para eles os papéis que considera oportunos em cada momento; a falta de auto-

estima influi de forma notável no bem estar espiritual, no próprio nível de satisfação e, acima

de tudo, na própria saúde e capacidade psíquica.

Por outro lado existe também o autoconceito, que por sua vez, é a atitude valorativa que um

indivíduo tem sobre si mesmo, sobre sua própria pessoa. Trata-se da estima, dos

sentimentos, experiências ou atitudes que o indivíduo desenvolve sobre seu próprio eu.

O autoconceito desempenha um papel central no psiquismo do indivíduo. É de grande

importância para sua experiência vital, sua saúde psíquica, sua atitude para consigo mesmo

e para com os demais, por fim, para com o desenvolvimento construtivo de sua

personalidade.

É necessário ter um autoconceito positivo para que o indivíduo consiga uma adaptação

adequada, para a felicidade pessoal e para um desenvolvimento eficaz.

É formado com base em elementos de vários campos de existência como: a imagem

corporal, a sensibilidade sinestésica e tátil, a cultura, e religião, dentre outros.

É composto por imagens acerca do que nós próprios pensamos que somos o que pensamos

que conseguimos realizar e que pensamos que os outros pensam de nós e também como

gostaríamos de ser.


31

O autoconceito consiste em todas as maneiras como uma pessoa pensa que é nos seus

julgamentos, nas avaliações e tendências do comportamento, ou seja, é um conjunto de

várias atitudes de ‘eu’ e únicas de cada pessoa.

Observou-se ainda que, quando não se possui um autoconceito adequado, uma pessoa

pode não estar aberta às suas próprias experiências afetivas, e principalmente aos aspectos

desfavoráveis de seu caráter. O autoconceito não estruturado, ou mal desenvolvido pode

afetar negativamente aspectos como a autodeterminação ou a independência afetiva.

Três idéias estão embutidas no autoconceito: Cognitivo: o que o indivíduo vê ao se olhar,

como se descreve; Afetivo: são os afetos, emoções e sentimentos que cultivo por mim

mesmo; Comportamental: o comportamento do indivíduo está intimamente relacionado com

as qualidades, valores e crenças que tem de si mesmo.

O autoconceito exerce efeito não só sobre o indivíduo, mas também na sua relação com as

outras pessoas e na forma como capta e interpreta os estímulos do meio ambiente. Uma

atenção especial deve ser dada à percepção seletiva e à distorção da mesma, além dos

preconceitos e estereótipos individuais.

O autoconceito não é inato, ele se desenvolve e evolui a partir das experiências e vivências

de sucesso ou de fracasso de cada indivíduo, bem como da cultural social na qual ele está

inserido. As pessoas significativas, do ambiente familiar, escolar, social e de trabalho, têm

grande influência no desenvolvimento do autoconceito.

O autoconceito pode ser desenvolvido pelo indivíduo a partir de uma imagem que os outros

oferecem de si mesmo, ou seja, o indivíduo acaba sendo como os outros pensam que ele é.

Ou então, a partir do processo de imitação, onde o indivíduo incorpora em seus próprios

esquemas as condutas e as atitudes das pessoas que são importantes para ele. Os dois

processos podem estar presentes, é de sua importância que os outros percebam o quanto

são significativos na vida de uma pessoa.

São os outros que nos dizem quem somos. Endossamos a definição que

fazem de nós, ou tentamos nos desvencilhar dela. É difícil não aceitar a


32

versão dos outros. Podemos nos esforçar para não sermos aquilo que, no

fundo de nós mesmos, “sabemos” que somos. Nós aprendemos a ser aquilo

que nos disseram que somos.

Ronald Laing


33

UNIDADE 8

Percepção

“A percepção define-se como processo de organizar e interpretar dados

sensoriais recebidos para desenvolver a consciência do ambiente que nos

cerca e de nós mesmos.” Linda L. Davidoff

Objetivo: Identificar o processo perceptivo como uma decodificação individual pertencente a cada percebedor, e que a percepção é influenciada por vários fatores.

A concepção do Ser pode ser traduzida a partir da percepção que o indivíduo tem de si

mesmo e do seu meio ambiente.

Para que se possa entender este fato, é necessário compreender alguns conceitos sobre

sensação e percepção, e como esses fatores influenciam na interpretação e construção da

realidade. Também é necessário compreender o quanto essas relações são subjetivas, e

pessoais.

Há que se distinguir a priori sensação e percepção, posto que as informações e estímulos

relativos aos fenômenos do ambiente externo e, inerentes ao estado do organismo, são

processadas em ambos os níveis.

As impressões sensoriais conduzem ao cérebro informações relativas a fenômenos externos

ou estados do organismo, sem a qual nenhuma atividade (mental ou física) seria possível. A

sensação principia através dos órgãos dos sentidos, o que permite ao homem se relacionar

com o ambiente externo, assimilar a si mesmo e se posicionar em relação ao meio.

A percepção por sua vez, é o processo de decodificação das sensações, através de um

processo de transferência dos estímulos em informações psicológicas, ou seja, através da

percepção o indivíduo pode interpretar e organizar suas impressões sensoriais, dando

significado ao seu ambiente.


34

O ser humano interage com o seu ambiente através de sua percepção, isto é, a partir desta

que percebe o mundo ao seu redor, para isso, conta com 5(cinco) canais de entrada, que

são os órgão dos sentidos (tato, olfato paladar, visão e audição) os quais permitem ao

homem saber que está aqui e agora.

A partir da percepção são captadas as informações do ambiente externo, processando-as e

internalizando-as. De forma objetiva e simples, pode-se dizer que a percepção pode ser

definida como: o processo pelo qual os indivíduos interpretam e organizam suas impressões

sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu meio.

O que você vê nesta figura?

Uma jovem ou uma senhora idosa? Ambas as imagens podem ser visualizadas, depende

apenas da forma como a imagem é enviada até o cérebro e como você a percebe.

Pesquisa Internet: Pesquise sites que apresentam imagens sobre ilusão de ótica, pois são

muito interessantes e nos permite perceber com mais clareza, como é peculiar a nossa

percepção.


35

Qual seria então a importância da percepção para o mundo administrativo?

Se por percepção compreendemos o processo pelo qual os indivíduos selecionam,

organizam, armazenam e recuperam informações, estas servem de base para as tomadas

de decisão, posto que, decisão é o processo pelo qual as informações percebidas são

usadas para avaliar e escolher entre as várias alternativas geradas aquela mais adequada

para a situação vivenciada. Nas empresas as tomadas de decisão são uma constante.

Um fator relevante se deve ao fato de aceitar e entender que as pessoas não veem as

coisas ou fatos de forma similar, daí as grandes divergências e discordância entre as

mesmas. A aceitação das diferenças já constitui o primeiro passo para a compreensão do

outro.

Primeiramente precisamos entender que existem alguns fatores que influenciam a

percepção, sendo eles: o observador, o alvo e a situação.

Quando várias pessoas observam o mesmo objeto ou fato, cada uma delas terá uma

percepção diferenciada do ocorrido, visto que cada observador recebe estímulos diferentes,

que geram sensações diferenciadas e, além disso, ao decodificar fazem uso de suas

histórias pessoais que sem dúvida, não são iguais.

As pessoas veem as coisas de formas diferentes, o mesmo fato pode se percebido e

analisado de forma muito diversificada, de acordo com as pessoas que os veem.

O percebido pode ser substancialmente diferente da realidade objetiva. Os fatos fazem

referência às nossas necessidades, que por sua vez, determinam a nossa concepção

pessoal do mundo.

As coisas que parecem ajudar-nos a satisfazer nossas necessidades logo são vistas,

contudo, as que parecem obstáculos ou são negadas pelo observador, por serem

ameaçadoras, podem ser visualizadas de imediato, como podem ser negadas em sua

essência.


36

Ignorar as diferenças de percepção é ignorar um determinante do comportamento. Nem

sempre é fácil aceitar que nem todas as pessoas encaram o mundo pelo mesmo prisma,

contudo, o tempo gasto na tentativa de chegar a uma concepção comum não é perdido, é

necessário tentar decodificar e aceitar o que o outro vê.

O indivíduo como um processador de informações recebe a influência dos fatores externos

ou ambientais, fatores diretivos internos e ainda, dos fatores dinâmicos internos.

Os fatores externos são forças que envolvem o indivíduo influenciando-o e por ele sendo

influenciado.

Os fatores diretivos internos fazem alusão às características da personalidade, que

canalizam as informações de acordo com suas experiências pregressas, e também das

relações que este tem com o ambiente exterior.

Os fatores dinâmicos internos são referentes às forças motivadoras que iniciam e mantêm a

absorção e registro das informações.

Alguns aspectos são relevantes e devem ser destacados na percepção do observador.

Quando um indivíduo olha um alvo e tenta interpretar o que ele vê, a interpretação é

fortemente influenciada pelas características pessoais do indivíduo que a percebe.

Entre as características pessoais mais relevantes que afetam a percepção estão às atitudes,

as motivações, os interesses, as experiências passadas e as expectativas. Primeiramente

podemos destacar a atenção que o observador concede a um determinado objeto ou fato e

se este o colocará ou não em foco.

Embora sejamos bombardeados por informações o tempo inteiro, algumas destas chamam

mais a nossa atenção, isso está diretamente ligado ao interesse que o indivíduo o concede

ao fato, devendo ser analisado os valores internalizados pelo indivíduo.

Outro aspecto a se analisar, se deve ao fato de existir ou não motivação relativa ao

acontecido, quais são as expectativas desenvolvidas, e ainda uma associação com as

experiências passadas.


37

Além dos fatores ligados ao observador, também podemos destacar os fatores referentes ao

objeto observado, ou seja, as características do alvo que está sendo observado podem afetar

o que é percebido.

Como os alvos não são vistos isoladamente, a relação de um alvo com seu pano de fundo

influencia a percepção, assim como o faz nossa tendência de agrupar coisas próximas ou

parecidas.

O que vemos depende de como separamos a figura de seu pano de fundo. A forma como o

percebedor julga um objeto ou fato, depende de como ele processa as informações por ele

recebidas. O alvo influencia o observador, também, através de sua intensidade, tamanho,

contrastes, movimento, proximidade, dentre outros fatores.

A situação também é um fator interveniente, isto é, o contexto no qual vemos os objetos ou

eventos é importante. Os elementos no ambiente em volta influenciam a nossa percepção.

O ambiente é um forte influenciador da percepção, por exemplo, ver uma pessoa no

ambiente de trabalho é diferente de percebê-la em um ambiente social.

Outro destaque se deve ao fato de que perceber pessoas, é diferente de perceber objetos

inanimados. Quando observamos as pessoas, tentamos desenvolver explicações de por que

elas se comportam de certa maneira, sendo que, nossa percepção e julgamento das ações

de uma determinada pessoa serão significativamente influenciados pelas suposições que

fazemos sobre o estado interno da pessoa.

A percepção muitas vezes nos é enganadora, muitas vezes vemos o que desejamos e

queremos ver, e não como a realidade se mostra.

As distorções da percepção podem muitas vezes ser fundamentalmente diferente da

realidade objetiva, sendo que o comportamento das pessoas se baseia na sua percepção da

realidade, e não na realidade em si, embora devamos considerar que não existam verdades

absolutas, é sempre importante lembrar que o que representa a realidade é uma série de

estabelecimentos criados pelo próprio homem.


38

UNIDADE 9

Atribuição de causalidade

Objetivo: Esclarecer que existem fatores que influenciam a percepção e que induzem a atribuição de causalidade, na tentativa de estabelecer o relacionamento entre causa e efeito.

A percepção social se apresenta como uma espécie de pré-condição do processo de

interação social, exatamente porque ela permite uma análise recíproca e inicial dos sujeitos.

A percepção social começa no instante que a estimulação sensorial chega ao percebedor e

tem seu fim em uma tomada de consciência.

O processo psicológico tem papel preponderante no juízo que as pessoas fazem sobre suas

percepções, e que por sua vez, podem gerar atribuições de causalidade.

A causalidade pessoal tem por características a causalidade local, que se refere à

percepção do observador frente a uma ação, tentando compreender a intencionalidade e a

equifinalidade, isto é, a ação foi realizada porque tinha em mente determinado fim.

As pesquisas sobre atribuição de causalidade têm envolvido os mais variados temas

tradicionalmente estudados pela Psicologia Social.

A teoria de atribuição da causalidade se apresenta como uma espécie de pré-condição do

processo de interação social, e sugere que o ser humano envia todos os esforços

necessários para explicar os acontecimentos aos quais presencia e para tal estabelece uma

diferenciação entre as causas que podem ser atribuídas à pessoa, as chamadas causas

disposicionais, como por exemplo, os fatores de personalidade, a motivação para realizar

alguma coisa, e aquelas que podem ser imputadas à situação.

A teoria da atribuição da causalidade sustenta-se no entendimento de que as pessoas usam

os objetos e eventos presentes no seu universo psicológico para construírem modelos


39

causais, indutivos ou dedutivos, nos quais são estabelecidos relacionamentos entre causa e

efeito.

A percepção social começa no instante em que a estimulação sensorial chega ao percebedor

e tem seu fim em uma tomada de consciência, apresentando uma série de variáveis e

interferências cognitivas que vão influenciar a finalização do processo.

O ser humano busca sempre definir as origens dos eventos que lhes ocorrem ou que

observa, na medida em que deseja conhecer as fontes de suas experiências, saber de onde

vem, saber como surgem, não apenas por curiosidade intelectual, mas também porque essa

atribuição lhe permite compreender o seu mundo e predizer e controlar acontecimentos

referentes a ele e aos outros.

Neste sentido as pessoas buscam encontrar as invariâncias entre causas e efeitos, operando

quase como cientistas, considerando a tarefa principal o estabelecimento de elos entre

eventos causais e seus efeitos.

É importante ressaltar que na ausência de definição desses elos entre as causas e os

efeitos, tornaria impossível entender o comportamento das pessoas, predizê-los, modificá-los

e de certa forma controlá-los.

Assim, a atribuição de causalidade é a busca de explicações acerca do por que das

ocorrências, sendo um elemento poderoso ao ser humano para que possa compreender e

controlar o seu comportamento, o comportamento de seu semelhante e o seu próprio mundo.

Neste sentido, definem-se dois fatores básicos aos quais as pessoas dirigiriam a atribuição

de causalidade dos fenômenos que observassem: as forças do ambiente (atribuição externa

ao sujeito envolvido na ação, causas impessoais) e às características das pessoas

(atribuição interna ao sujeito envolvido na ação, causas pessoais).

Pode-se dizer que os níveis de atribuição são: a associação, a causalidade, a previsibilidade,

a justificabilidade e a intencionalidade.


40

Na associação a pessoa é considerada responsável por qualquer efeito que esteja de

qualquer forma ligado a ela, ou pareça de alguma forma ter esta relação. Por exemplo,

quando um time ganha e o torcedor é parabenizado pelo feito, quando na verdade qual foi a

contribuição efetiva do torcedor no fato do time ganhar o campeonato?

Na causalidade o indivíduo é responsável por tudo que tenha feito. Sendo a pessoa a

condição necessária ao acontecimento do evento, isto já basta para lhe ser atribuída a

origem da ocorrência, sendo julgada não por suas intenções, mas pelos efeitos que causou.

Isto pode ser ilustrado quando alguém pede uma carona e no trajeto o motorista e dono do

carro á envolvido em um acidente, e atribui ao carona o fato de ter batido o carro,

simplesmente pelo fato de ter dado carona ao colega. Se for o motorista quem conduzia o

carro qual a influência do carona no acidente?

Na previsibilidade o sujeito é considerado responsável pela ocorrência do evento no qual

está diretamente engajado, na medida em que a consequência deste ato poderia ser

prevista, e lhe faltou capacidade ou esforço para exercer o controle e evitar a ocorrência do

fato.

Mesmo não sendo seu objetivo, e deste modo não havendo intenção, o que descaracteriza a

causalidade pessoal, o sujeito é responsabilizado pelo evento porque no decorrer da ação

poderia ter previsto o efeito e tentado controlá-lo.

Por exemplo, um indivíduo atira um toco de cigarro pela janela de um apartamento e atinge

alguém queimando-o . Mesmo não tendo a intenção de queimar o outro, existia alta

probabilidade de acertar alguém. A pessoa é responsabilizada pela ocorrência porque

deveria ter previsto que isto poderia acontecer.

Na justificabilidade, as atribuições de responsabilidade efetuadas a este nível, consideram

que os motivos que levaram o sujeito a executar o ato não são inteiramente seus, mas

podem ser entendidos como decorrente da ação do meio exterior sobre ele.

O sujeito realmente agiu deste modo, mas ele não é assim tão responsável por este fato, na

medida em que havia motivos para agir assim, ele foi provocado, foi obrigado, foi compelido,


41

foi mandado agir desta maneira, e assim a sua responsabilidade não é total, mas sim dividida

com o mandante, com o provocador, com o elemento que o obriga a agir, ou seja, o meio

ambiente. Por exemplo, um indivíduo esbarra acidentalmente em outro, o qual por sua vez se

volta e o agride verbalmente, iniciando assim uma discussão. Não houve intenção inicial,

mas um ato conduziu a outro.

A intencionalidade se caracteriza totalmente a causalidade pessoal, onde o sujeito tem a

intenção de provocar o efeito e pode mesmo persegui-lo, sendo atribuído este nível somente

nos casos onde claramente se detecta a intenção de que o sujeito pretendeu realizar o ato.

Por exemplo, o sujeito que é responsabilizado porque deliberadamente decidiu e executou a

derrubada de uma árvore no quintal de sua casa, uma vez que este era o seu desejo.

Os indivíduos efetuam atribuições de causalidade como uma forma subjetiva, entre outras,

de percepção do exercício de controle sobre os eventos com os quais está envolvido em sua

vida diária. Essas atribuições de causalidade como forma certa de promover o controle dos

fenômenos acontece mesmo nos casos onde estão envolvidos fatos de ocorrência

completamente ocasional, acidental, para os quais nenhuma forma de controle real é

exercida ou mesmo possível.


42

UNIDADE 10

Atribuição de causalidade (Hipótese do mundo justo e atribuição defensiva)

Objetivo: Descrever as maneiras nas quais os indivíduos atribuem responsabilidades pelos eventos que ocorrem em suas vidas.

É notório que os julgamentos das pessoas sobre o que acontece a si mesmas e aos outros,

bem como sobre as circunstâncias e condutas que o provocam, assumem um papel de

especial relevância em suas relações com a vida e com as demais pessoas que as cercam.

Tais julgamentos costumam ser desferidos principalmente diante de eventos inesperados e

negativos, na tentativa de entender o porquê de sua ocorrência. Talvez a primeira pergunta

que nos ocorra seja: ‘quem é o responsável?’.

As pessoas quando postas à frente de fenômenos dessa natureza tendem a encontrar

alguma explicação pessoal para os fatos e não raro diante de um cenário de acidente

perguntam: ‘Quem é o culpado?’, ‘Quem foi o responsável por isto?’. Essa é uma explicação

calcada na busca de controle.

Questões sobre as causas dos eventos e a responsabilidade por sua ocorrência constituem o

foco de interesse da teoria psicossocial de atribuição de causalidade cujos pressupostos

básicos dizem respeito à necessidade que as pessoas têm de compreender as origens de

suas experiências e de buscar explicações para os eventos que lhes ocorrem ou que

observam em seu dia-a-dia. Esta tendência natural de conhecer as causas dos

acontecimentos é uma tentativa do homem de exercer um controle ilusório sobre o mundo

que o cerca, tornando-o mais estável e previsível.

Nos fatos acidentais com consequências leves as pessoas tendem a creditar essas

ocorrências ao acaso, a qualquer causa, demonstrando mesmo às vezes certa simpatia para

com o sujeito envolvido, em afirmações do tipo: ‘isto acontece com todo mundo’, ‘não liga

não, são coisas da vida, e todos sofrem uma coisinha um dia ou outro’.


43

A causalidade pessoal (interna) e causalidade impessoal (externa) constituem as duas

formas básicas de atribuição causal aos eventos. A primeira reside nas próprias intenções da

pessoa e estão sob seu controle; a segunda decorre de forças externas à pessoa, de forças

do ambiente, e, portanto, fora de seu controle.

Nos casos de eventos acidentais com consequências graves é muito desconfortável saber e

admitir que esses fatos foram causados por variáveis que nós não podemos controlar e muito

menos conhecê-las. Por esse motivo, na medida em que as consequências dos eventos se

tornam mais graves verifica-se um crescimento na tendência de encontrar responsáveis pela

ocorrência desses fatos.

Se um acidente grave é visto como consequência de um conjunto de circunstâncias

imprevisíveis, a pessoa é forçada a conceber que a catástrofe pode acontecer com ela.

Se, entretanto, ela acredita que o evento é previsível, controlável, e se decide que alguém

foi responsável por esse evento infeliz, ela pode sentir-se como alguém capaz de evitar esse

desastre. Ela pode proteger-se colocando outra pessoa como responsável pelo fato. Nós

então simplesmente temos que assegurar que somos um tipo diferente de pessoa daquela

vítima (do acidente), ou que podemos nos comportar diferentemente em circunstâncias

similares, e nos sentirmos protegidos da catástrofe.

Quanto mais grave a consequência de um evento imprevisível maior a tendência

manifestada pelas pessoas em atribuir responsabilidade à pessoa potencialmente causadora

desse evento.

Outra abordagem importante na atribuição a eventos acidentais é a hipótese do mundo justo,

segundo a qual as pessoas desenvolvem a crença de que todos têm o que merecem ou

merecem o que têm. Como sabemos, há condições situacionais (do ambiente) e

disposicionais (da pessoa) influenciando, significativamente, o processo atributivo.

Quando os fenômenos são causados por fatores aparentemente acidentais, torna-se muito

confuso para o observador atribuir-lhes uma causa. A própria ideia de acidente conota a


44

ocorrência de fatos imprevistos e incontroláveis, o que confronta o homem com o sentimento

de impotência e a falta de controle, deixando-o à mercê das forças do imponderável.

Para justificar a ocorrência de fatos dessa natureza, é que o homem desenvolve a crença de

que bons eventos acontecem a pessoas boas (os cumpridores das normas sociais, por

exemplo) e maus eventos, a pessoas ruins (todos os que infringem as normas sociais).

Assim, acreditar no mundo justo é tirar das ocorrências imprevistas seu caráter de

aleatoriedade. É uma função adaptativa da crença no mundo justo na medida em que,

também atende ao desejo do ser humano de tornar o mundo a sua volta estável e previsível.

Na hipótese do mundo justo para o processo de atribuição de responsabilidade aos eventos

acidentais, as pessoas são motivadas a crer que vivem em um mundo justo, onde as outras

pessoas têm o que merecem, e merecem o que têm.

Justamente por ser muito desconfortável crer que se vive em um mundo onde os reforços e

punições são distribuídos ao caso, sem nenhuma regra ou princípio, e, por conseguinte, sem

possibilidade de controlar os reforços e punições de seus atos, é que as pessoas tendem a

acreditar que vivem em um mundo onde deveria haver relações de união entre o que as

pessoas fazem e o que conseguem com seus atos. Deste modo, se a premissa básica é

verdadeira, e deve ser verdadeira para que a situação de vida seja cognitivamente

agradável, a consequência natural da análise causal de uma ocorrência é a atribuição a

algum comportamento que a pessoa emitiu, e, ao fato de ela possuir características que

fazem com que mereça tal consequência.

Cognitivamente não se pode admitir que uma pessoa tenha um final negativo ao acaso, pois

assim a mesma ocorrência poderá advir para todas as pessoas e é por isto que se tende a

encontrar correlato a um final negativo no comportamento ou nas disposições das pessoas,

mesmo não as conhecendo.

Assim, no caso de vítima de uma situação acidental, onde pareça suficientemente claro que

o evento não ocorreu por outras causas objetivamente observáveis e determináveis, as

pessoas tendem, quando expostas à desgraça alheia, a culpar as vítimas ou a desmerecer


45

suas qualidades e ainda, a encontrar defeitos entre suas características mais estáveis, para

explicar o ocorrido.

Condicionantes culturais também reforçam a premiação quando se pratica o bem e a punição

quando se abraça o caminho do mal, por exemplo: histórias infantis, religião, etc.

Outra explicação para essa tendência em atribuir causas ao evento acidental seria uma

reação defensiva. As pessoas fariam atribuições defensivas fazendo atribuições causais

externas. A atribuição defensiva é a atribuição de responsabilidade e da vitimação.

Um observador de um acidente, para controlar a possibilidade de que ele possa causar tal

desgraça, atribuirá a responsabilidade desta ocorrência à pessoa potencialmente

responsável, e tentará se diferenciar desta pessoa: ademais esta tendência aumentará com

a probabilidade de ocorrência e a gravidade das consequências do acidente.

O aumento da similaridade dos personagens com seus sujeitos fazem com que se diminuam

os níveis da responsabilidade atribuída aos atores das ocorrências, sendo os julgamentos

mais tolerantes e brandos com sujeitos similares do que com sujeitos muito diferentes dos

observadores.

As pessoas evitam que um evento venha a ocorrer consigo algum dia, culpando um sujeito

muito diferente de si próprio pela ocorrência, e depois fazem valer a diferenciação com este

culpado.

Este aumento da possibilidade de que o sujeito venha a estar nesta situação de vítima ou de

causador, enfim, de envolvido em um acidente, determina a tendência de diminuição da

responsabilidade atribuída aos personagens, numa forma clara de se proteger da ocorrência

de eventos negativos.

Os sujeitos tendem a atribuir mais ao acaso a ocorrência dos eventos quanto mais acredita

que um dia possa estar no lugar do causador ou da vítima deste evento. Estes dados dão a

clara impressão que parece ser mais importante às pessoas evitar a culpa pelo envolvimento

em um ato, caso venha a acontecer consigo, do que a própria prevenção da ocorrência deste

ato.


46

A atribuição defensiva, explica a reação das pessoas frente a uma situação de infortúnio,

quando estas tendem a efetuar atribuição de causalidade e responsabilidade aos elementos

destas situações de maneira a manter ou a elevar os seus níveis pessoais de autoestima, e

de evitar o seu envolvimento futuro nestas situações, bem como a culpa pelas suas

ocorrências.

Os indivíduos sentem-se mais seguros, com as coisas sob controle, quando faz atribuições a

causas externas e a eventos que ele próprio causou, ou atribui ao personagem os eventos

causados por outros. As pessoas acreditam que agindo desta forma estariam evitando que

os fatos negativos ocorressem, e, portanto, estariam exercendo controle, ainda que indireto e

psicológico sobre os mesmos.

Antes de dar continuidades aos seus estudos é fundamental que você acesse sua

SALA DE AULA e faça a Atividade 1 no “link” ATIVIDADES.


47

UNIDADE 11

“Lócus” de controle

Objetivo: Discutir a forma como o processo de atribuição se diferencia de acordo com o lócus de controle.

No processo de atribuição de causalidade são observadas diferenças significativas entre os

sujeitos com lócus de controle predominantemente interno daqueles que apresentam maior

externalidade.

O “lócus” de controle descreve as maneiras nas quais os indivíduos atribuem

responsabilidade pelos eventos que ocorrem em suas vidas.

O “lócus” de controle é um construto que pretende explicar a percepção das pessoas a

respeito da fonte de controle dos eventos, se própria do sujeito – interno – ou pertencente a

algum elemento fora de si próprio – externo.

O “lócus” interno de controle se refere àqueles que acreditam que podem moldar seus

destinos através de suas próprias capacidades e esforços.

Buscam analisar qual foi a sua contribuição para tudo o que lhes acontece. A partir desta

análise, definem como agirão da próxima vez, para evitar acontecimentos não desejados.

Como se veem sendo responsáveis pelos problemas que enfrentam, acreditam também que

a solução destes estão em si próprios.

Agindo desta forma, sentem-se potentes para mudar situações vivenciadas.

O lócus externo de controle se refere àqueles que acreditam que o sucesso depende de

fatores tais como: chance, política, condições da comunidade, ambiente econômico e sorte.

Tendem a sempre buscar um fator externo responsável pelo o que lhe aconteceu.


48

Como atribuem a responsabilidade pelo que lhes acontecem a fatores externos, também

acreditam que a solução de seus problemas esteja fora de si, ou seja, dependem dos outros

para que as situações sejam transformadas. Assim, livram-se da frustração pelo fracasso,

mas também ficam impotentes diante dos problemas.

As pessoas com maior lócus de controle interno são menos pré-dispostas que os externos a

empregar comportamentos de culpa para explicar o fracasso em uma condição comum,

neutra.

De acordo com esse construto, as pessoas tenderiam a perceber o exercício de controle

sobre as ocorrências do mundo de maneira geral como, num extremo, dependentes de suas

próprias capacidades ou esforços ou, no outro extremo, como dependentes de outras

pessoas, de entidades, do acaso, todas fora de seu próprio controle.

É importante ressaltar aqui que os indivíduos posicionam-se a respeito do lócus de controle

em um contínuo, que variaria desde a internalidade extrema até a externalidade total.

Características de sujeitos com lócus de controle predominantemente interno:

São mais inquisitivos, curiosos e eficientes processadores de informação;

Demonstram menos medo de estímulo aversivo que pode ser suspenso;

Apresentam-se mais ativos e alertas;

São mais resistentes à coerção;

São mais persistentes para solucionar problemas lógicos;

São mais acostumados aos planos de longo prazo;

São mais capazes de adiar esforços para obter maiores resultados;

São mais educados;

São menos pessimistas e possuem mais habilidades para vencer adversidades;


49

São mais flexíveis na indicação de causas a fracassos;

Culpam-se mais que os externos por suas falhas;

Manifestam menos perturbações por experiência fracassada;

Apresentam maior força do ego;

Idade cronológica e mental, positivamente relacionadas à internalidade;

São mais resistentes às influências sociais;

Apresentam maior influência verbal;

A internalidade está relacionada com o tempo gasto no estudo e desenvolvimento

pessoal.

Características de sujeitos com lócus de controle predominantemente externo:

Apresentam tendência ao conformismo;

Pessoas que vivem em circunstâncias adversas -, a vida parece não ser sujeita ao

controle de seus esforços;

Não percebem corretamente as contingências entre ação e consequência;

Se percebem que o desempenho depende do acaso, os sujeitos estão mais

propensos a ignorar o feedback;

Possuem menos conhecimento a respeito de sua doença, quando a têm;

São mais imediatistas;

Apresentam visão do futuro negativa

Sentem mais insatisfação durante a interação social;

Apresentam menor necessidade de se defenderem do fracasso;


50

São menos hábeis para aceitar as implicações do fracasso.

No que tange a cognição, os sujeitos externos não percebem corretamente as contingências

entre os comportamentos emitidos e as consequências advindas com os mesmos, eles têm

menos informações sobre os eventos do que os sujeitos mais internalizados.

Ao mesmo tempo eles as buscam com menor intensidade, porque acreditam não precisar

delas para agir, uma vez que a determinação dos eventos vem de fora, e nada adianta fazer

para tanto.

Esses procedimentos têm implicações profundas no desenvolvimento cognitivo dos

indivíduos e, mais ainda, podem determinar futuramente a atitude geral do sujeito, perante os

fatos da vida diária, pois a manutenção da internalidade é uma poderosa força contra a

submissão às influências de toda natureza.

Como extensão desses princípios, a percepção do “lócus” de controle pelo sujeito pode vir a

ser o mediador na realização pessoal do sujeito, uma vez que as pessoas precisam

necessariamente perceber que seus atos são relevantes à determinação dos eventos para

que venham a se engajar nessas atividades.

Neste sentido, o sacrifício, o empenho do sujeito em realizar algo superior ao que já dispõe

no momento é função direta da percepção que este sujeito tem de que é capaz de

determinar ocorrências, sendo muito duvidosa a participação das pessoas em

empreendimentos que elas mesmas não acreditem que venham a ocorrer.

As atitudes dizem respeito ao que as pessoas sentem e pensam, e da forma, como

gostariam de se comportar em relação a um objeto atitudinal.

Desta forma, o comportamento não é uma consequência apenas do que as pessoas

gostariam de fazer, mas também é influenciado pelo que estas pensam que devem fazer o

que reflete sobre a sua interpretação do meio em que vive e do seu espaço social.

Estes fatores formam os hábitos e costumes, na tentativa de tentar se enquadrar e ajustar

em seu ambiente pessoal e de trabalho. Assim surgem as regras, os hábitos e os costumes


51

individuais e de grupo, gerando normas sociais, e delineando os papéis de cada qual dentro

de sua realidade, configurando os valores que regerão as escolhas e passos individuais, em

uma tomada de decisão pessoal ou em função do grupo.

Os valores contêm uma infinidade de atitudes, predispondo o comportamento a um tipo ou

outro de ação. Valores são gênero, e atitudes são espécies contidas nos mesmos. Isso torna

as pessoas únicas, indivisíveis e complexas, com identidade própria. Desta forma se faz

necessário compreender as carências dificuldades e motivações individuais no aqui e agora

de uma vivência.

Assim sendo, dentro do contexto organizacional faz-se necessário, ter abordagens

estimulantes e produtivas, no sentido de explorar todo o potencial criativo e produtivo do

homem, o que promove equipes de alto desempenho.

As empresas devem aprender a utilizar a capacidade de discernimento e o potencial

intelectual humano, extraindo o seu melhor, levando as pessoas a transcender o seu

potencial produtivo com incentivos e estímulos.

Anteriormente se buscava a igualdade nas organizações, hoje se procura apenas a

identidade com o grupo social institucionalizado, partindo da premissa de que as diferenças

promovem o crescimento pessoal e grupal.

É importante aproveitar o potencial proativo do homem, somando-se à vontade de criar,

inovar e transformar a sua realidade, construindo a sua estrada. O Ser explora seus cenários

e possibilidades futuras, redimensionando e redirecionando seus interesses, ambições e

desejos, para o qual dirigem suas ações.

Com isso podemos afirmar que esta ação dialética mantém o crescimento individual como

uma constante, o que determina que não exista um Ser acabado, estando sempre em

constante fase de desenvolvimento e mutação.


52

Vale ainda lembrar que ao intervir em seu próprio destino o homem o faz por si e pelo seu

grupo, ou seja, aqueles que estão ao seu redor, por isso a necessidade de se compreender

os comportamentos individuais, grupais e organizacionais, administrando com sabedoria na

busca de se instaurar relacionamentos produtivos e sadios.


53

UNIDADE 12

Tomada de decisão

Objetivo: Descrever os modelos de tomada de decisão e as características de estilos de tomada de decisão.

É com base em nossa percepção que decodificamos o mundo e tomamos as nossas

decisões. Nossa vida pessoal e profissional é permeada pelas muitas decisões que

assumimos desde o momento que acordamos até o momento em que nos deitamos.

A vida é um caminho cheio de encruzilhadas e bifurcações, que apresentam duas ou mais

alternativas dentre as quais precisamos sempre escolher uma em restrição das demais, por

consequência, assumimos as consequências destas escolhas.

As tomadas de decisão se baseiam nas considerações e percepções que o indivíduo tem

dos fatos e/ou situações, considerando aqueles que são mais adequados ou pertinentes.

A tomada de decisão nem sempre ocorre de uma forma exclusivamente racional,

permeando-se um misto de aspectos racionais e emocionais. Contudo, há que se considerar

que as normas sociais minimizam uma série de decisões triviais, estabelecendo regras

relativamente fixas, às quais nos submetemos, e que de uma ou outra forma nos poupa um

grande número de decisões cotidianas.

O processo decisório é uma ação individual, que recebe algumas influências do meio. Com

frequência as decisões são influenciadas pela antecipação do que os outros pensam a

respeito dela, ou ainda, pelas expectativas das consequências que elas terão para as outras

pessoas. Portanto, pode-se dizer que as decisões muitas vezes são influenciadas pela

expectativa da reação dos outros.

Deve-se ainda considerar que o impacto das decisões tomadas em grupo difere das

decisões tomadas individualmente. Os grupos tendem a tomar decisões que envolvem


54

maiores riscos que os indivíduos quando decidem sozinhos, isto pelo fato de que as pessoas

em grupo sentem-se menos responsáveis por tomar decisões arriscadas, mesmo que tenha

maior probabilidade de não dar certo. A tendência é no sentido de buscar uma recompensa

maior, ou se diluir as responsabilidades pelo fracasso, caso a decisão não seja acertada.

O processo decisório tem seu início a partir de um conflito, e assim permanece até que uma

das alternativas receba mais peso e, consequentemente será a opção escolhida. A tomada

de decisão ocorre como uma reação a um problema, por discrepâncias entre as ocorrências

atuais e um estado desejado ou ideal, ou ainda, por uma necessidade de modificação da

realidade. Algumas decisões podem ser mais simples e de consequências mais brandas,

outras por sua vez, demandam mais cautela e vagar para a escolha da decisão a ser

tomada, posto que as consequências possam ser mais complexas.

Toda decisão se embasa na percepção, que por sua vez é interpretada e avaliada, com base

nas informações concedidas, informações estas provenientes das mais diversas fontes,

precisando, portanto, serem filtradas, processadas e interpretadas.

De acordo com alguns teóricos, as tomadas de decisão podem seguir um processo racional

ou um modelo gerencial.

A tomada de decisão pelo processo racional busca escolhas coerentes, maximizando

valores, e aceitando as restrições inerentes ao processo de escolha.

O modelo parte do princípio que a primeira etapa se dá na definição do problema, ou seja, a

princípio há que se determinar efetivamente o que constitui o cerne da dúvida ou problema.

Isto posto, deve-se decidir quais serão os critérios de decisão, e estes por sua vez,

dependerão dos princípios, valores e preferências daquele que decide de acordo com as

referências mentais de cada sujeito decisor, e também de seus paradigmas.

Os paradigmas são modelos mentais que fazem com que os indivíduos mantenham modelos

padronizados de comportamentos, tendendo a repetir no presente, decisões tomadas no

passado, visto serem estas aparentemente mais seguras, com riscos mais calculados e


55

resultados mais previsíveis, contudo, isso faz com que a criatividade e a busca de novas

alternativas sejam relegadas a um segundo plano.

Feita a escolha dos critérios decisórios, realiza-se a ponderação destes fatores escolhidos,

atribuindo maior peso àqueles que coincidem com os princípios e valores de cada indivíduo.

A partir deste momento, desenvolvem-se alternativas para a solução do problema, quanto

maior o número de alternativas geradas, maiores as possibilidades de escolha e

conseqüentemente de acerto. Passa-se então a avaliação das opções geradas para que

dentre estas se possam escolher a que melhor se configura como sendo a ideal para a

resolução do problema original.

A seleção da melhor alternativa se dará de acordo com as expectativas e princípios do

indivíduo, sendo que o mesmo provavelmente fará sua escolha de acordo com a análise de

ação e conseqüências. As escolhas são determinadas muitas vezes através de um processo

de maximização de utilidade, onde a alternativa é avaliada na análise dos prós e contras de

cada uma delas, ou seja, a relação custo/benefício.

Um fator relevante se deve ao fato, das pessoas optarem muitas vezes por caminhos já

conhecidos, evitando se arriscar em escolhas que poderiam demandar certo risco. As

pessoas de forma geral odeiam perder, o que é compreensível, por isso precisam se sentir

mais seguras quanto aos resultados desejados, isto é denominado como viés de aversão à

perda.

Desta forma, tendem mais a acomodação do que a otimização, realizando suas escolhas

como repetição de escolhas já empreendidas no passado, visto que essas concedem um

prenúncio das possíveis conseqüências.

Muitas vezes, a escolha do caminho mais fácil e conhecido, pode ser um reflexo da

racionalidade restrita. Soluções ótimas pressupõem decisões inovadoras que trazem

realizações diferenciadas das do passado, desta feita, quando em dificuldade ou sem tempo

para gerar novas alternativas, empenhando-se nesta meta a opção mais simples é a da

repetição na busca do alcance do sucesso.


56

Acomodação significa conformar-se com a primeira alternativa que se vislumbra, e que

pareça ter um mínimo de aceitabilidade. Outro fator que merece ser destacado, é que muitas

vezes o arbítrio sobre as escolhas é delimitado, fazendo com que número de opções seja

reduzido, e a lista de alternativas geradas se restrinja por normas sociais, legais e/ou morais.

As pessoas são diferentes e apresentam estas diferenças em seus estilos de tomada de

decisão. Ao colocarmos duas pessoas em situação decisória similar, teremos tempo de

processamento distinto e quase sempre teremos respostas e escolhas diferentes. Além

destes fatores é importante ressaltar que a opção por assumir riscos sempre será

diferenciada para cada tomador de decisão, bem como, o número de opções e o tipo de

análise feita a estas.

Teoricamente identificam-se 4 (quatro) abordagens diferentes para as tomadas de decisão.

Para gerar estes diferentes estilos de tomadores de decisão consideram-se duas dimensões.

A primeira se refere à maneira de pensar, ou seja, algumas pessoas são lógicas e racionais,

processando informações em série, ao passo que outras são mais intuitivas e criativas,

percebendo o problema como um todo.

A outra dimensão é referente à tolerância do indivíduo à ambiguidade, o que significa que

algumas pessoas não suportam a dúvida e a incerteza, o que as leva a se precipitar na

resolução do problema para eliminar o sentimento de irresolução. Alguns indivíduos têm a

necessidade de estruturar a informação minimizando a ambiguidade, enquanto outros têm a

habilidade de processar muitos pensamentos ao mesmo tempo, sem se incomodar

demasiadamente com as ‘pendências’.

Ao se cruzar estas duas dimensões podemos visualizar os 4 estilos para a tomada de

decisão: diretivo, analítico, conceitual e comportamental.


57

O tomador de decisão com estilo diretivo tem baixa tolerância à ambigüidade e busca a

racionalidade. Normalmente são rápidos, eficientes e lógicos, contudo, correm o risco de na

busca da eficiência, tomar decisões com um mínimo de informações, gerando poucas

alternativas. Tende a ser uma pessoa com foco a curto prazo. Isto acontece pelo seu modelo

mental mais racional e baixa tolerância à ambiguidade.

O decisor com estilo analítico também pensa de forma racional, contudo, tem maior

tolerância à ambiguidade e, anseia por um maior número de informações gerando um maior

leque de alternativas para a tomada de decisão, sendo mais cuidadoso.

Adaptam-se e lidam melhor com novas situações, o que reflete o seu modelo de análise, pois

têm sempre mais alternativas geradas, dando-lhes mais opções ao inusitado. Este estilo

pode ser comparado ao perfil de um enxadrista que faz as suas jogadas pensando nas

dificuldades e possibilidades futuras.

O estilo conceitual tende a ser amplo em seu ponto de vista e considera sempre muitas

alternativas, tem um modelo de processamento mental intuitivo e alta tolerância à

ambiguidade.


58

Tem visão a longo prazo e são sempre criativos nas soluções de seus problemas. Algumas

vezes podem demandar mais tempo que o necessário para tomar as decisões, o que pode

gerar problemas de outra ordem.

O tomador de decisão comportamental por sua vez trabalha muito bem na coletividade,

estando sempre preocupado e interessado em formar parcerias e coligações para a tomada

de decisão, consultando várias pessoas para gerar possibilidades, e só posteriormente com

base nas informações colhidas decide.

Costuma ser bom na lida com as pessoas, apostando em reuniões para comunicação, se

mostrando receptivo às idéias alheias. Este modelo tende a evitar conflitos e buscar

aceitação.

As pessoas não apresentam um único estilo para a tomada de decisão, mas trabalham

preferencialmente em um deles, mas isto dependerá da flexibilidade do indivíduo e da

situação.

Não existem modelos ideais, todos os estilos são interessantes e aplicáveis, o importante é

verificar a situação problema e a relação de tempo que existente para a tomada de decisão,

pois os estilos com maior tolerância à ambiguidade costumam levar mais tempo para a

escolha do caminho a seguir.

Com relação à ética na tomada de decisão, podemos considerar 3 (três) aspectos ou

critérios: o utilitarismo, a justiça e o direito.

Quando a tomada de decisão se baseia no utilitarismo, a meta é fornecer o maior bem ao

maior número de pessoas, pensa-se no bem coletivo. Este modelo é muito utilizado nos

meios empresariais, na tentativa de agradar ao maior público possível.

Outro critério ético é dar ênfase na justiça, ou seja, a busca de regras justas e imparciais, na

tentativa de fazer uma distribuição equitativa de custos e benefícios.

Outra abordagem ética pode ser a que privilegia os direitos, tentando fazer com que os

indivíduos tomem decisões compatíveis com liberdade e privilégios fundamentais dispostos


59

em documentos como a Declaração de Direitos do Homem, tais como: a liberdade de

expressão, a privacidade e o julgamento justo.


60

UNIDADE 13

Motivação

Objetivo: Definir e conceituar motivação, e sua importância para ambiente organizacional.

As pessoas agem e reagem de forma diferente, porque são únicas, exclusivas e singulares,

sendo que sua formação se dá a partir da integração dos dados biológicos e psicológicos

herdados e o meio, que se constitui das condições ambientais, sociais e culturais nas quais o

indivíduo se desenvolve.

Estes agentes determinam os ‘motivos’ intrínsecos que norteiam a manifestação do

comportamento e o direcionam na emissão das ações, baseando-se na realidade subjetiva

de cada qual, o que faz com que ações similares tenham motivos diferentes em sua origem.

Teoricamente muito se tem discutido quanto à origem da motivação, alguns teóricos

procuram reduzir a motivação a um único motivo, por outro lado, outros teóricos colocam o

problema da motivação e de sua consequência no comportamento, considerando uma

amplitude de motivos a gerarem as ações.

Contudo, é importante considerar que o homem é fonte de todos os seus atos, sendo

essencialmente livre para fazer escolha em cada situação.

Esta liberdade é norteada pela consciência humana, e o comportamento é apenas a

expressão observável e a consequência do mundo internalizado do homem, ou seja, todos

os comportamentos são motivados e expressam o ser em sua essência.

Por essa razão, não existe previsibilidade no comportamento humano e, portanto, não se

pode esperar um padrão de respostas a um dado conjunto de estímulos.

No intuito de estudar o desempenho do ser humano e poder inclusive buscar meios de

aumentar a sua produtividade, a motivação foi e ainda é tema de muitos estudiosos que


61

pesquisaram não só os mecanismos que a geram, mas também a direção de seus

comportamentos, a força que propele rumo a tal direção, e ainda a persistência com que se

comportam em tal rumo.

Acreditava-se, a princípio, que a motivação tivesse a sua origem em fatores extrínsecos ao

homem, que pudessem ser condicionados ou manipulados por outro. Conclusões posteriores

demonstraram que a motivação é um fator intrínseco baseado nas necessidades humanas,

sendo o meio um facilitador do desencadeamento deste processo.

O princípio dos estudos sobre a motivação tinha o intuito de estudar o desempenho do ser

humano e poder inclusive, buscar meios de aumentar a sua produtividade. Tentou se

entender não só os mecanismos que a geram, em relação à direção de seus

comportamentos. Entretanto, o termo ‘motivação’ já foi empregado indevidamente

confundindo-se com condicionamento ou manipulação e, muitas vezes, foi alvo de alguns

erros que geraram mitos e crenças.

Uma grande interpretação errônea se dá pela crença de que uma pessoa possa literalmente

motivar outra, o que não reflete a realidade. Para isso, é importante diferenciar alguns

conceitos.

Primeiramente precisamos compreender que a motivação surge a partir de uma necessidade

que é interna ao indivíduo. O motivo é intrínseco, uma necessidade que atua sobre o

intelecto, fazendo a pessoa movimentar-se ou agir. Motivação é definida como uma

inclinação para a ação que tem origem em um motivo ou necessidade.

A necessidade pode ser de água, segurança, amor, reconhecimento, enfim, não importa.

Quando se tem sede (necessidade) procura-se algo para beber (objeto de satisfação).

Assim, se percebe que a necessidade é um fator interno e a satisfação é um fator externo.

É fundamental diferenciar necessidade de satisfação. A motivação vem das necessidades

humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas necessidades.

Satisfação é o atendimento de uma necessidade ou a sua eliminação. Na realidade, quanto

mais intensamente motivada estiver a pessoa, mais baixo será o nível de satisfação


62

associado com a necessidade em questão. Desta forma pode-se dizer que satisfação é a

antítese do fator de motivação.

Com isso pode-se concluir que ninguém motiva ninguém, podendo apenas estimular. De

uma forma mais popular e coloquial, podemos dizer que a motivação é uma porta que só se

abre por dentro, visto que a motivação nasce somente das necessidades humanas e não

daquelas coisas que satisfazem a estas necessidades.

Mas a motivação não se direciona apenas na busca da satisfação, algumas vezes evita a

contra satisfação, melhor dizendo, evita-se algo negativo.

Se o indivíduo tem sede (necessidade) busca água para beber (satisfação), porém, em

algumas situações pode não ter sede, mas procura beber muita água para evitar problemas

renais (contra-satisfação).

Outro exemplo, o indivíduo estuda pelo desejo de saber (necessidade) faz cursos, lê

(satisfação), etc. Por outro lado, este pode estar estudando para evitar ficar fora de mercado

de trabalho e perder o emprego (contra-satisfação).

Desta forma, se pode dizer que as necessidades humanas não são a consequência direta

nem da satisfação e nem da contra-satisfação, mas sim da natureza intrínseca da pessoa, a

motivação vem do interior do indivíduo e como conseqüência das necessidades intrínsecas.

Fatores de motivação são os energizadores do comportamento, mas não são os reais

determinantes da direção do comportamento, pois o objetivo da necessidade é assegurar

satisfação, mas é o intelecto (e não a necessidade) que garante a direção.

A fonte de uma necessidade é o processo somático interno do corpo, do qual resulta um

estímulo, representado na vida mental como uma necessidade.

A compreensão da verdadeira natureza da motivação mostra que os administradores não

induzem seus empregados a comportamentos positivos através de fatores de motivação ou

então na tentativa de motivá-los, uma vez que são os fatores de satisfação e de contra-


63

satisfação os verdadeiros determinantes dos comportamentos humanos positivos ou

negativos.

As razões pelas quais os conceitos motivacionais foram ambiguamente interpretados se

devem ao fato de que muitas vezes as necessidades humanas foram confundidas com aquilo

que as satisfaz.

Muitas teorias motivadoras reúnem conceitos que procuram explicar os mecanismos da

motivação, buscando definir quais são as variáveis que a afetam e tentando explicar como e

por quais processos estas variáveis se inter-relacionam.

O modelo contingencial de motivação parte do princípio de que as pessoas são diferentes e

reagem de diferentes maneiras, conforme a situação em que se encontrem, rejeitando assim

noções preconcebidas e reconhecendo as diferenças individuais.

A questão da satisfação no trabalho deve ser encarada como resultante das relações entre

as expectativas desenvolvidas e os resultados esperados. Isso faz com que a motivação seja

um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do

indivíduo.

Faz-se necessário, portanto, apreciar e empreender escolhas sobre as probabilidades e

chances de cada caminho, ressaltando que a expectativa é subjetiva, ou seja, corresponde à

avaliação pessoal que cada indivíduo faz a respeito de suas escolhas.

Motivação é uma força interna responsável pelo nível, direção e persistência do esforço

despendido no trabalho. Ter indivíduos sempre motivados talvez seja o maior desafio de um

líder de equipe.

Se considerarmos que a motivação é uma necessidade interna e não permite que o líder

gere necessidade nos seus colaboradores, quais alternativas seriam então possíveis para

criar um clima estimulador nas organizações.


64

Os verdadeiros motivadores são intrínsecos como o sentimento de realização, autoestima e

de competência, por outro lado existem estimuladores e fatores de satisfação que podem

criar a necessidade interna como remuneração e reconhecimento entre outros.

É importante compreender o que os indivíduos querem de seus locais de trabalho e o papel

central que as diferenças individuais têm em determinar as práticas de planejamento

organizacional e de sistemas de recompensas. É importante considerar a percepção das

pessoas sobre até que ponto seus esforços conduzirão a um desempenho eficaz e sobre a

conexão existente entre desempenho e recompensa.

As expectativas do indivíduo sobre seu esforço/desempenho e que, suas crenças sobre

desempenho recompensa, nem sempre são influenciadas por amplo número de fatores, que

incluem a cultura organizacional e as experiências passadas do indivíduo.

Isto demonstra que as crenças cognitivas do indivíduo sobre as consequências de suas

ações e a probabilidade de que essas ações deem resultados, são os determinantes

principais tanto em ambientes de trabalho quanto em outros.

A satisfação no trabalho influencia as decisões das pessoas sobre trabalharem e

permanecerem no atual emprego.


65

UNIDADE 14

Teorias de Motivação

Objetivo: Conhecer algumas das principais teorias sobre o estudo da motivação.

As teorias sobre motivação reúnem conceitos que procuram explicar a substância ou parte

intrínseca da motivação humana, não se atendo aos mecanismos existentes para a

articulação das muitas variáveis, direcionando seu interesse às variáveis propriamente ditas.

Muitas teorias contribuíram para uma melhor compreensão do indivíduo no ambiente de

trabalho. Abraham Maslow (1954) talvez seja o mais conhecido pesquisador.

Na hierarquia das necessidades básicas, o indivíduo é um ente organizado e integrado, que

possui necessidades componentes do todo e não apenas das suas partes. A sua teoria

identifica cinco níveis distintos de necessidades individuais, como demonstrado na figura

abaixo:


66

As necessidades fisiológicas são as mais básicas, constituindo as necessidades de alimento,

água, etc. As necessidades de segurança envolvem segurança, proteção e estabilidade. As

necessidades sociais são de relacionamento, participação e sentimento de pertencimento. As

necessidades de estima e reconhecimento por parte dos outros, e as necessidades de

realização pessoal estão no nível mais alto, consistindo desejo de atingir a auto-realização

através da criação e do uso total de talentos da pessoa.

Maslow propõe algumas ideias acerca das condições motivacionais internas. Para ele uma

necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento, mas apenas as necessidades

não satisfeitas é que influenciarão o comportamento, dirigindo-o para objetivos individuais.

Expõe, ainda, que uma vez insatisfeitas, elas determinarão e regularão o comportamento,

constituindo-se em motivadores.

Os desejos e necessidades manifestam-se em uma sucessão de meios e fins, de tal forma

que o atendimento de um desejo ou necessidade sempre acaba mostrando que outros

igualmente importantes ainda terão que ser alcançados.

Afirma, ainda, que somente se relacionará uma necessidade de maior ordem hierárquica,

quando se alcança satisfação em níveis mais baixos, ou seja, os níveis mais elevados de

necessidade somente surgem quando os níveis mais baixos estão relativamente controlados

e alcançados pelo indivíduo.

As necessidades mais elevadas não somente surgem à medida que as necessidades mais

baixas vão sendo satisfeitas, mas estas predominam de acordo com uma hierarquia das

necessidades.

Segundo ele, nem todos os indivíduos conseguem chegar ao nível das necessidades de

auto-realização, ou mesmo ao nível das necessidades de estima, sendo estas sempre uma

questão de conquista individual, lembrando que o comportamento de cada indivíduo é

influenciado simultaneamente por um grande número de necessidades concomitantes.

As necessidades mais baixas requerem um ciclo motivacional relativamente rápido, enquanto

que as necessidades mais elevadas podem requerer um ciclo motivacional mais prolongado,


67

considerando-se que a privação de uma necessidade mais baixa faz com que as energias do

indivíduo se desviem para a luta pela sua satisfação.

Herzberg (1959) outro teórico de grande repercussão, centra sua atenção nas condições de

trabalho, mencionando um conjunto de variáveis externas que têm efeitos sobre a motivação

e satisfação do homem no trabalho.

O conceito da Teoria da Higiene-Motivação surgiu de uma pesquisa que se baseava em dois

conjuntos distintos de necessidades. O primeiro, no qual suas ações têm uma origem

instintiva e visam evitar o desconforto e a dor; o segundo, no qual as atitudes são geradas

com base em suas necessidades de crescer psicologicamente como ser humano.

Para Herzberg, no trabalho, a melhoria de certas condições, que chama de fatores

higiênicos, não garantem e não levam necessariamente a maiores níveis de satisfação.

Em sua proposta, os fatores intrínsecos ao trabalho, como o completar uma tarefa com êxito,

a liberdade e autonomia para o desenvolvimento da tarefa, o reconhecimento recebido de

outros e o progresso alcançado são fatores motivacionais porque estimulam o bom

rendimento do indivíduo.

Por outro lado, fatores extrínsecos como salário, as circunstâncias físicas e sociais do

trabalho, a supervisão, a segurança no emprego e as políticas empresariais, são agentes de

satisfação, porém não de motivação, sendo, portanto, considerados fatores higiênicos, por

evitar a presença ou aparição da insatisfação. Com isto, Herzberg diferencia que não são os

mesmos fatores que geram satisfação e insatisfação.

Satisfação e insatisfação não são dimensões opostas de uma só escala, mas sim dimensões

de duas escalas diferentes. Assim, existem os fatores positivos, atuando apenas em uma

direção, na escala de satisfação, e os fatores negativos, atuando na outra escala a da

insatisfação.

Para ele, motivação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento

profissional, compondo um sistema de necessidades que busca atender ao desenvolvimento


68

pessoal e ao amadurecimento psicológico. Outros fatores estariam associados à insatisfação

e representam o ambiente ao qual o homem constantemente busca seu ajustamento.

A Teoria da Realização desenvolvida por David McClelland e seus colaboradores

apresentam uma abordagem mais ampla ao considerar que o comportamento é um

resultante das características tanto do meio quanto das peculiaridades da pessoa.

A preocupação central de seus estudos era o ‘motivo de realização’, definido como a

expectativa de satisfação, enfrentando desafios ou tarefas complexas, o qual pode ser

entendido como o desejo de alcançar o sucesso.

A abordagem de McClelland envolve vários fatores da personalidade, interessando-se pelo

sistema de necessidades e sua mensuração. Para ele, os motivos são os determinantes do

por que as pessoas se comportam da forma como se comportam,sendo assim, são

considerados os genótipos do comportamento; as características, por sua vez, descrevem a

compatibilidade do comportamento, o modo de ajustamento que o sujeito habitualmente

adota para encontrar a renovação das situações.

As características ainda explicam a edificação do modo como o comportamento se dá. A

estrutura se refere à concepção pessoal e atitudes através do mundo e de si mesmo. A

estrutura envolve ideias, valores, atitudes e atribuições. Em suma, os motivos são as causas

do comportamento, as características são os métodos da expressão do motivo e a estrutura

é a cognição sobre si e sobre os outros.

Segundo McClelland, os motivos são os princípios da ação, sendo o construto central da

análise do comportamento, constituindo-se pela reintegração do instinto de mudança da

situação afetiva. Afirma, ainda, que, durante toda a vida, as situações sempre se associarão

aos estados afetivos e que emoções não são os motivos, contudo servem como base para a

motivação.

Os motivos envolvem dois pontos de um mesmo continuum afetivo: o estado presente, que

pode ser positivo, negativo ou neutro; a reintegração através do aprendizado do passado


69

que, em um segundo momento, aumenta ou reduz o prazer ou a dor sobre o presente

estado.

A discrepância entre o estado afetivo do presente e do futuro conduz a aproximação ou

distanciamento de um determinado comportamento. A expectativa afetiva é aprendida

através das experiências e automaticamente é reproduzida no presente diante de estímulos

similares aos aprendidos no passado.

Para este autor, cada pessoa de acordo com sua maneira particular de pensar possui um

processo interno que lhe é peculiar e que a faz agir em uma dada situação de uma forma, e

em outra circunstância de outra maneira.

A Teoria da Realização, desenvolvida por David McClelland e seus colaboradores apresenta

uma abordagem ampla ao considerar que o comportamento é um resultante das

características tanto do meio quanto das peculiaridades da pessoa.

A preocupação central de seus estudos era o ‘motivo de realização’, definido como a

expectativa de satisfação, enfrentando desafios ou tarefas complexas, o qual pode ser

entendido como o desejo de alcançar o sucesso.

McClelland decide-se por investigar indícios de outros motivos, valores ou aspectos da

estrutura social e, mediante técnicas estatísticas apropriadas, identifica outras variáveis

como a ‘necessidade de afiliação’ e a ‘necessidade de poder’.

Estas necessidades têm a sua intensidade diferenciada de indivíduo para indivíduo, sendo

que a presença de uma não exclui a presença de outra, porém uma provavelmente se

mostrará evidenciada em relação às outras em determinadas situações.,

A ‘necessidade de realização’ é expressa através de desejos ou vontades de êxito. Estas

metas comparar-se-ão com a imagem ou padrão de excelência que cada indivíduo tem para

consigo mesmo, variável de pessoa para pessoa, uma vez que sua formação se dá através

de percepções pessoais acumuladas durante o percurso já vivido até aquele instante.


70

O indivíduo, por sua vez, orienta-se para a realização quando existe um nível de dificuldade

para se alcançar os resultados desejados. O comportamento é aqui caracterizado pela busca

de metas, pelo desejo de inventar, realizar ou criar algo excepcional que o destaque entre os

outros.

Os padrões de realização apresentam diferenças qualitativas, existindo graus de intensidade

desta expressão de realização. McClelland formula uma hipótese sobre este fator, atribuindo-

lhe responsabilidade parcial pelo crescimento econômico de um país. McClelland aborda,

ainda, a questão da ‘força empreendedora’, como sendo uma qualidade que constitui uma

medida diferente para cada pessoa, alguns possuem um nível elevado, outros médio e

outros baixo.

A ‘necessidade de poder’ manifesta-se através dos desejos ou ações que buscam exercer

domínio, controle e influência sobre pessoas e/ou sistemas organizacionais formais ou

informais.

São medidas relativas dos motivos que dizem respeito ao controle e influência sobre o meio,

expressa através da vontade do indivíduo em manter controle e influência sobre outros

indivíduos, coisas ou sistemas.

Vale ressaltar que esta propriedade também pode variar de intensidade de pessoa para

pessoa. Contudo, não há a especificação da busca do poder, pressupondo-se que os

motivos tenham suas bases assentadas sobre fantasias remotas oriundas da infância e de

outras fases de vida do indivíduo.

A ‘necessidade de afiliação’ apresenta-se a partir de um comportamento manifesto que

busca, de alguma maneira, obter, conservar ou restaurar uma relação afetiva satisfatória com

o outro, exprimindo um conjunto de impulsos para estabelecer e desenvolver essa relação de

forma positiva, levando o indivíduo a procurar e a manter um conjunto de interações com

outras pessoas através da amizade, festas, reuniões, visitas, conversas, dentre outras

formas de interação, considerando todas como impulsos emocionais que implicam

diretamente no desejo de obter ou dar afeto, ou seja, ter prazer em se relacionar com

alguém.


71

Suas pesquisas consideram que as necessidades se modificam, de acordo com o potencial

de adaptação de cada civilização. Isto o levou a concluir que o crescimento econômico do

passado foi de ordem inteiramente diferente e pode ter requerido um diferente padrão de

motivação.

As três necessidades expostas levam ao alcance de resultados. Há, contudo, indicadores de

que a ‘necessidade de realização’ talvez seja a mais eficaz aos moldes e valores

organizacionais, na busca do cumprimento dos objetivos empresariais.

O sentido da realização para se atingir o resultado em cada uma das dimensões de

necessidade é diferente. Estes fatores, entretanto, ainda não nos permitem concluir quais as

ações que conduzem a resultados efetivos. Para McClelland a motivação seria então um

fenômeno que extravasa os limites do comportamento individual para situar-se num terreno

mais amplo.

Cada motivo representa, por sua vez, aspectos positivos e negativos para o crescimento

psicológico, tanto na dimensão interior como na exterior, e este valor dos aspectos está

determinado pela presença exagerada ou diminuída de um ou vários componentes.

Pesquisa Recomendada: Muitos são os estudos sobre a motivação, tanto de teorias de

processo quanto de conteúdo. Investigue outros autores.

Teorias de Processo: Clarck Hull, B. F. Skinner, Victor Vroom, G. Graen

Teorias de Conteúdo: H. Murray, S. Adams, E. A. Locke, Romero Garcia


72

UNIDADE 15

Os grupos

“A essência do sucesso de toda organização está em sua capacidade de

transforma-se ao longo do tempo. Organizações incapazes de mudar/evoluir

permanecem armadilhadas no tempo e tendem a desaparecer,

independentemente de quão bem-sucedidas sejam hoje. Nada é tão perigoso

para o futuro quanto o sucesso do presente. Nesse sentido, a principal

contribuição que os líderes podem dar às suas organizações é pavimentar os

caminhos para que as transformações ocorram de forma natural e contínua.”

Amana.

Objetivo: Compreender a formação e a dinâmica dos grupos.

O comportamento meso-organizacional estabelece uma ponte entre o comportamento micro-

organizacional e o macro-organizacional, sendo esta a área na qual se busca respostas para

questões que principiam no comportamento individual gerando o comportamento

organizacional global.

As pessoas dentro do contexto organizacional formam grupos que se relacionam dentro de

uma estrutura formal ou informal.

A dinâmica dos grupos instalados dentro da organização estabelece o movimento

organizacional a partir das relações interpessoais estabelecidas, tendo como pano de fundo

os modelos de comunicação consequentes da estrutura e dos valores preconizados pela

cultura.

Os conflitos interpessoais promovem a dinâmica do grupo, conduzindo a empresa a uma

maior ou menor sinergia entre as pessoas e objetivos organizacionais, podendo provocar

uma melhoria ou decréscimo na produtividade da empresa.


73

As lideranças são as almas das organizações, daí a grande importância de se escolher

líderes que representem as necessidades e realidade organizacional, líderes que através do

prestígio consigam conduzir o seu grupo de forma que estes doem o seu melhor potencial

contribuindo para o crescimento da empresa, e esta por sua vez oportunize o crescimento

pessoal.

Um cuidado especial se deve ter com as relações de poder vigente, pois quando o poder é

exercido de forma indevida, corre-se o risco de tornar os grupos improdutivos.

Estes fatores podem intermediar as relações entre as pessoas e as empresas para o alcance

do sucesso ou ainda uma ruptura que conduz ao fracasso ou estagnação.

Para se compreender a formação e a dinâmica dos grupos, primeiramente é preciso

compreender que o ser humano é gregário por natureza, portanto não pode evitar ser

membro de um grupo.

Em nossas vidas pertencemos a vários tipos de grupos, seja este familiar, social, trabalho,

lazer, religioso, dentre outras formações grupais que o indivíduo irá interagir.

Para compreender ou aperfeiçoar sobre o comportamento humano, há que se conhecer a

natureza dos grupos. Não é possível ter uma visão coerente do homem, sem respostas

seguras a uma série de questões referentes ao funcionamento dos grupos, à ligação dos

indivíduos com os grupos e à relação entre estes e a sociedade mais ampla.

Para se compreender a formação de um grupo, é necessário entender que este é composto

por várias personalidades individuais e uma estrutura formal que possibilitará sua dinâmica.

Cada grupo cria uma identidade própria definida a partir dos membros que o compõe. A

interação, os sentimentos e a atividade determinam algumas regras explícitas ou implícitas

para o funcionamento do grupo, estabelecendo assim o clima do grupo.

A organização é formada por grupos que precisam ser compreendidos em seu

funcionamento e desenvolvimento para que possam ser administrados. Um grupo pode ser

analisado através de sua composição, estrutura, ambiente e dinâmica. Estes elementos


74

permitem uma visualização da formação, contexto e a dinâmica estabelecida entre as

pessoas que o compõe o grupo.

Composição - A composição estuda as pessoas que compõem o grupo. Ao se considerar

que os grupos são criados para satisfazer os objetivos pessoais, podemos analisar sua

composição pelas categorias sociais, bem como, seus objetivos, finalidades e metas.

Ao procurar um grupo para integrar, o indivíduo primeiramente procura as categorias sociais

que lhe são semelhantes, ou que permitem uma integração mais fácil, até mesmo por

identificação. Isto feito tentará conjugar com os objetivos, finalidades e metas instituídas pelo

grupo.

Os objetivos tendem sempre a ser iguais, ou seja, o que se pretende alcançar, contudo, nem

sempre a finalidade para a qual se deseja este fim, ou nem sempre as metas para atingi-lo

serão as mesmas. Nos grupos existe sempre o objetivo maior, em torno do qual as pessoas

se agrupam, por exemplo, a defesa de uma causa ou interesse, a diversão, a fé, o esporte,

etc.

Estrutura - A estrutura define as posições relativas que as pessoas ocupam no grupo. A

estrutura do grupo decorre da função a ser desempenhada por cada um. Todos os grupos

mesmo os informais apresentam uma hierarquização, e uma definição de papéis, bem como,

uma expectativa com relação ao comportamento do outro.

As funções são definidas dentro da perspectiva de uma dimensão tecnológica, que divide as

atividades, para levar adiante as tarefas necessárias às funções.

Até no ambiente familiar há uma estruturação com papéis pré-estabelecidos, e expectativas

de desempenho. Ainda dentro da análise da estrutura, a dimensão institucional, averigua os

estilos de liderança, posto que todos os grupos inclusive os informais apresentem lideranças,

ainda que emergentes, podendo passar de uma liderança para outra de acordo com a

situação.

Outro aspecto desta dimensão verifica a estrutura de prestígio e poder, identificando os que

mais contribuem para as metas do grupo, e com isso conquistam o prestígio e o respeito dos


75

outros membros do grupo, enquanto que por outro lado, pode existir também uma relação de

poder e autoridade, quando em um grupo formal o posto ocupado concede ao chefe posição

de poder legítimo e certo domínio sobre os outros membros.

Na estrutura de papéis, se analisa a expectativa do grupo com relação ao comportamento do

outro, na organização isso é de vital importância, até mesmo para acompanhar se o

desempenho real corresponde ou não ao desempenho esperado.

Ao se estudar a estrutura, pode-se ainda visualizar a sua dimensão expressiva, que é

composta pelo sociograma instituído, que define as aceitações ou rejeições das pessoas

dentro do grupo, e ainda a estrutura de comunicação, que permite compreender como as

pessoas se comunicam e quais são os meios mais comuns utilizados pelo grupo.

Os modelos de comunicação impactam significativamente o funcionamento do grupo.

Os grupos de trabalho se delineiam em torno de uma estrutura que modela o comportamento

de seus elementos. As principais variáveis estruturais são: liderança, papéis, normas, status

e grau de coesão.

Quase sempre o grupo apresenta uma liderança, formal ou informal. As lideranças formais

são identificadas pelos títulos concedidos. De certa forma o sucesso do grupo pode ser

atribuído a esta liderança, pois a esta cabe o papel de orientação, direcionamento e

condução do grupo.

Uma vez dentro de um grupo cada um dos elementos tem um papel a desempenhar. Este

papel é constituído das atribuições e responsabilidades inerentes a cada pessoa, sendo vital

que todos saibam a razão de pertencer ao grupo e qual a contribuição que é esperada. Fazer

esta definição na maior parte das vezes é uma atribuição da liderança.

À medida que o grupo se desenvolve, normas e padrões de comportamento vão sendo

determinados. As normas determinam o que se deve ou não, fazer em determinadas

situações.


76

Em grupos informais essas normalmente são de comum acordo, porém, nas organizações

muitas vezes são impostas e agem como meio de influenciar o comportamento das pessoas

exercendo uma forma de controle.

O status é a posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou elementos

deste, apesar de esforços igualitários os membros possuem status diferente, o que formam

as classes sociais.

E finalmente a coesão refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e

motivados a permanecer no grupo.

A coesão é importante porque está relacionada com a produtividade grupal. Esta pode ser

fortalecida quando os seus elementos despendem algum tempo juntos e também quando

são grupos que permitem maior proximidade, ou seja, grupos menores. As ameaças

externas também provocam muitas vezes a aproximação entre as pessoas gerando

cumplicidade.

Ambiente - A análise do ambiente serve como referência sobre as relações entre si e o

espaço físico e psicossocial do grupo, podendo verificar o sentimento de pertencimento o

que define se são grupos pessoais ou externos. Analisa-se que mesmo dentro de grupos

formais surgem as “panelinhas” e associações entre amigos, ou seja, a formação de grupos

por afinidade.

As organizações devem favorecer o surgimento de grupos primários como equipes, pois

assim se evita a formação de grupos informais que são menos controláveis. Os grupos

secundários lidam com relacionamentos impessoais baseados em contratos psicológicos de

troca, sendo a dimensão tecnológica é maior que a expressiva.

A composição, a estrutura e o ambiente demonstram e analisam a formação do grupo,

restando ainda compreender sua dinâmica.

Dinâmica - A dinâmica institui o funcionamento do grupo através dos componentes que

constituem forças de ação, que por sua vez determinam os processos de grupo, ou seja,

campos de força que concorrem para movimentos de progresso ou retrocesso do grupo.


77

Para analisar a dinâmica deve-se perceber que existem dois lados, de um os produtos

individuais de cada um dos elementos que compõe o grupo, devendo considerar os valores,

normas e sentimentos de cada uma das pessoas.

Esses produtos individuais geram a cultura e definem o clima grupal. Por outro lado, existem

os componentes principais do funcionamento do grupo, que são os objetivos almejados, a

motivação instaurada, os modelos de comunicação, a forma de tomada de decisão, os

modelos de relacionamentos estabelecidos, os estilos de liderança vigente, dentre outros

fatores.

Os produtos individuais e estes fatores determinarão o comportamento do grupo e a sinergia

estabelecida. A partir deste mix se poderá averiguar se o desempenho do grupo vai gerar, ou

não, produtividade e satisfação.

Pesquise na internet: Moreno, psiquiatra americano criou o sociograma para mapear as

relações de um grupo, avaliando suas relações interpessoais e emotivas. Verifique como

ser faz um sociograma.


78

UNIDADE 16

Formação, desenvolvimento e participação de grupos.

Objetivo: Compreender a formação e o desenvolvimento dos grupos.

O desenvolvimento do grupo se dá em um processo contínuo e dinâmico, sendo que o grupo

nunca alcança a completa estabilidade. Normalmente os grupos passam por um padrão

sequencial de 5 (cinco) estágios, que são caracterizados em: formação, tormenta,

normalização, desempenho e interrupção.

A formação é o estágio inicial da formação e construção de um grupo. Em um primeiro

momento as pessoas integram o grupo devido a sua atribuição ou trabalho, posteriormente é

a tarefa que vai definir os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança.

Nesta fase a incerteza sempre se caracteriza, posto que os elementos do grupo estejam

testando os demais, para determinar o que é ou não aceitável no grupo. Esta fase termina

quando os elementos do grupo sentem pertencer ao grupo, e começam a pensar em si

mesmos como parte deste.

No estágio posterior, a tormenta, surge o conflito intergrupal. Os componentes do grupo

aceitam a sua existência, mas resistem ao controle que é imposta à sua individualidade, se

estendendo para quem controla o grupo. Nesta fase surge uma hierarquização relativa

dentro do grupo, determinando uma liderança emergente, um consenso e aceitação, mesmo

que não integral, deste líder.

Na normalização, desenvolve-se um estreito relacionamento e o grupo se torna coeso

gradativamente. Desenvolve-se a identidade grupal e o companheirismo aflora. A estrutura

do grupo se solidifica e o grupo passa a assimilar um conjunto comum de expectativas que

definem o comportamento atual dos membros.


79

Na fase do desempenho, a estrutura do grupo já é funcional e aceita por todos. A sinergia do

grupo o movimenta do conhecimento para a compreensão de cada um dos membros para o

desempenho da tarefa a ser realizada. Esta é a última fase do desenvolvimento de grupos

permanentes de trabalho. Contudo, vale lembrar que este nunca chega à plenitude, mesmo

porque muitas são as variáveis intervenientes no processo grupal.

A interrupção ocorre em grupos temporários, que tem uma atividade limitada, finita. Nesta

fase, o grupo se prepara para a ruptura, quando o grupo deixará de existir.

Após ter conhecido a formação e dinâmica dos grupos é necessário compreender que cargos

e indivíduos estão unidos entre si, sendo que grande parte do sucesso competitivo de uma

organização pode ser explicada pelo grau de sucesso na administração das relações entre

cargos e indivíduos.

A formação dos grupos dentro da organização pode ser formal ou informal. Nos grupos

formais os comportamentos são estipulados pelo trabalho e objetivos a serem alcançados.

Os grupos formais podem ser de comando, de tarefa ou temporários (ad hoc).

Os grupos de comando são determinados pelas relações formais de autoridade e comando,

sendo definidos a partir do organograma. Normalmente incluem os gerentes, coordenadores

e/ou supervisores e seus subordinados.

Os grupos de tarefa se formam a partir da necessidade de se executar uma determinada

tarefa ou função, não se limitando à hierarquia propriamente dita.

Os grupos temporários são formados para a execução de certas atribuições ou

responsabilidades organizacionais com prazos pré-definidos de duração.

Gerentes e líderes precisam compreender os vários fatores que afetam as pessoas quando

estas trabalham juntas. O trabalho conjunto desenvolve uma interdependência entre as

pessoas, apesar de cada uma delas ocupar um papel específico, todas estão ligadas por

uma estrutura organizacional e processos que encadeados conduzem aos resultados do

negócio.


80

O compartilhamento de vivências cria uma rede de interdependência e comparação entre as

pessoas, desta forma, a teoria da equidade pode ser um referencial para avaliar e melhorar a

qualidade das relações entre os indivíduos e empresas em termos de justiça e percepção

entre as pessoas.

A teoria da equidade mostra que as pessoas, raramente são observadoras passivas dos

eventos que acontecem ao seu redor e que, na maior parte das vezes, avaliam os eventos

que observam.

Há uma tendência das pessoas exigirem justiça nas suas interações sociais e essa

percepção sobre o que é ou não justo se baseia na observação do que as outras pessoas

obtêm nas relações. Quando há igualdade relativa entre os resultados e contribuições da

troca entre as partes, é provável que haja satisfação no ambiente de trabalho.

A contribuição dada e o resultado recebido variam a partir da percepção individual, ou seja,

cada um avalia o valor colocado nas contribuições concedidas ao grupo, e a partir destas

geram expectativas em relação aos resultados. Muitas vezes se tem a sensação que o grau

de contribuição é maior do que o de resultado, contudo, nem sempre, esta percepção

corresponde aos fatos.

Isto ocorre frequentemente nas organizações gerando a percepção de iniquidade. Esta

ocorrência gera uma série de reveses no clima organizacional e nas relações interpessoais.

Alguns dos principais postulados da Teoria da Eqüidade:

A percepção da não eqüidade cria tensão no indivíduo;

A quantidade de tensão é proporcional à magnitude da percepção de não equidade;

A tensão criada no indivíduo irá motivá-lo a reduzir esta não equidade;

A força da motivação para reduzir a não equidade é proporcional à percepção dessa

não equidade.


81

O conceito de equidade é frequentemente interpretado como uma associação positiva entre

o esforço de um empregado no trabalho e o pagamento que eles recebem. É esperado que

quem apresente o maior grau de contribuição, receberá mais. Esta afirmação pode ser

chamada de a norma de equidade.

É importante que nos grupos impere o senso de justiça, pois é este que concederá a

qualidade das relações e as organizações serão recompensadas pela confiança e esforços

bem coordenados; em compensação quando essa confiança é violada por atos de injustiça,

o prejuízo muitas vezes transpassa das relações com os empregados para as relações com

os acionistas e clientes prejudicando severamente a capacidade competitiva da organização,

pela desestabilização das relações interpessoais internas. Desta forma, é importante

compreender a interação entre as pessoas, bem como, os padrões de interdependência

estabelecidos.

Dentro das organizações as pessoas compartilham uma grande variedade de inter-relações

que por consequência geram emoções e sentimentos. As atividades de trabalho muitas

vezes exigem que sejam feitas associações entre as várias pessoas para conseguir o

desempenho de seus cargos.

No cotidiano organizacional a interação acontece dentro da formalidade da disposição dos

cargos, ou pode ocorrer informalmente, quando os indivíduos compartilham ideias na medida

em que formam opiniões sobre seu trabalho e ambiente.

Estas relações interpessoais são aspectos muito importante da vida organizacional, posto

que essas ligações assumem a forma de padrões ou redes de interdependência.

A interdependência normalmente assume quatro formas que podem ser analisadas:

agrupada, sequencial, recíproca ou inclusiva.

A interdependência agrupada acontece entre pessoas que buscam recursos de uma fonte

comum, mas que têm pouca coisa em comum.

Os recursos agrupados nessa interdependência podem incluir dinheiro, equipamento,

matérias-primas, informações ou experiência. A interdependência agrupada é a mais simples


82

dos quatro tipos. Sendo a forma mais simples, a interdependência agrupada, requer pouca

ou nenhuma interação pessoal.

A interdependência sequencial é uma cadeia unidirecional de interações nas quais as

pessoas dependem daquelas que as antecedem. As relações seqüencialmente

interdependentes são assimétricas, ou seja, as pessoas envolvidas dependem de outras que

não dependem delas.

A interdependência sequencial normalmente envolve alguma forma de interação direta, e

embora a interdependência seqüencial seja mais complexa do que a agrupada, sua

assimetria unidirecional torna-a menos complexa do que os outros tipos de interdependência.

Na interdependência recíproca ou inclusiva, um grupo de pessoas é unido por uma cadeia de

relações bidirecionais. Um bom exemplo desse tipo de interdependência é encontrado na

relação entre a equipe de vendas e o pessoal administrativo.

A interdependência recíproca sempre envolve um tipo ou outro de interação direta, como a

comunicação face a face, conversa telefônicas ou instruções por escrito. Consequentemente,

as pessoas reciprocamente interdependentes estão mais estreitamente interligadas do que

os indivíduos que são interligados por interdependência agrupada ou sequencial.

Além disso, a interdependência recíproca é significativamente mais complexa, pois incorpora

interações simétricas e bidirecionais nas quais as pessoas dependem de outras que

dependem delas.

A forma como se cria a interdependência entre pessoas a partir das relações interpessoais

provocam várias e importantes implicações gerenciais. Há um maior potencial para conflito

quando a interdependência cresce em complexidade, quando se compartilha um número

maior de interligações, aumentando a probabilidade de que as diferenças de opiniões, metas

ou resultados sejam percebidos e discutidos.

Outro fator muitas vezes não visualizado é uma conseqüência da rotatividade de pessoal,

sendo que, a saída de uma pessoa exige a reconstrução das interações, e muitas outras

relações precisam ser desenvolvidas novamente com a entrada de um novo indivíduo.


83

Em algumas situações caracterizadas por extrema interdependência, até a perda de uma

única pessoa pode fazer com que todas as demais apresentem um desempenho abaixo da

média.

As distribuições de papéis são de importância crucial para as empresas, e o processo pelo

qual são desenvolvidos representam uma preocupação central para aqueles que estão a

cargo da administração do comportamento organizacional.

O ser humano existe em função dos grupos que convive, posto que suas atividades são

realizadas a maior parte das vezes em grupo, desta forma, as empresas precisam ser

criativas, inovadoras, para formar equipes com alto desempenho.

Para que isto aconteça, deve-se valorizar a importância de se trabalhar em equipe, dando

aos indivíduos na organização o sentido de pertencimento, permitindo-lhes dar ideias,

opiniões, promovendo o surgimento da criatividade, provocando a sinergia grupal. Quanto

mais se conseguir fazer da empresa grupos de trabalho integrados e sinérgicos, maior a

tendência de sucesso organizacional.

O coordenador precisa comandar e não mandar no grupo. Devendo garantir a participação

de todos do grupo, do mais tímido ao mais arrojado, nas horas apropriadas, no tempo próprio

e fazer com que todos se sintam participando e que ninguém se sinta excluído.

Para se organizar equipes de trabalho, é importante saber se as equipes deverão ser

homogêneas ou heterogêneas, e para tanto, dependerá do objetivo que se deseja obter com

o grupo. Os heterogêneos são mais interessantes, pela diversidade apresentada, posto que

tendem a ampliar a visão das dos participantes que compõem cada grupo e, às vezes trazem

ideias e uma visão mais rica para o grupo.

O princípio do senso de conjunto pressupõe o respeito e a participação de todos. Um grupo

se transforma em equipe, quando se verifica que cada indivíduo está afetado por cada um

dos outros indivíduos que compõe a equipe. Dessa forma, os indivíduos reagem com relação

aos outros, por meio da interação.


84

A interação, complexo de ações e reações, compreende os meios pelos quais os indivíduos

se relacionam uns com os outros, levando a efeito tarefas de desenvolvimento, manutenção,

crescimento e coesão grupal. Assim, a interação refere-se às modificações de

comportamento que se dão, quando duas ou mais pessoas se encontram e entram em

contato.

Há diversas razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a vários grupos. Todo ser

humano sente a necessidade de estabelecer relações interpessoais, de criar laços e

afinidades. “Fazer parte de”, sentir-se pertencente, envolver-se, é uma das necessidades

básicas de todos os indivíduos. Identificar é um termo que significa ser semelhante, parecer-

se.

Compreender é possuir juntamente com outros a estima e o apoio de que necessitamos.

Quando temos a compreensão dos companheiros ou oferecemos-lhes nosso apoio, isso leva

a consolidar mais o grupo a que pertencemos.

O grupo coeso, identificado, compreensivo, preenche essas funções como um guia para o

comportamento mais adequado na solução de um problema. Quando se fala em apoio, diz-

se originalmente que ele se refere à proteção.


85

UNIDADE 17

Relações interpessoais

Objetivo: Demonstrar a importância das relações interpessoais na vida pessoal e profissional, e identificar como estas relações se estabelecem.

Relação é a expectativa de um sobre o comportamento do outro, e são essas expectativas

de comportamento que passam a constituir os papéis relacionados ao trabalho.

No dia-a-dia é fácil perceber que as relações interpessoais compõem um dos quadros mais

críticos de solução dentro das organizações. Os problemas de comunicação e de

relacionamento se fazem presentes criando impasses na vida cotidiana.

Entender e aceitar as pessoas como elas são; valorizar o homem por seus dons e pela sua

diversidade é o princípio para a interação. As diferenças entre as pessoas criam a

possibilidade de se extrair o que cada um tem de melhor, propiciando o crescimento comum,

contudo, não é esta a realidade diária vivenciada.

Embora a natureza humana seja gregária, o homem parece não ter descoberto maneiras

simples e objetivas de se relacionar. Os sentimentos ambíguos gerados pela dualidade eu -

outro são pouco compreendidos, trabalhados e aceitos nas interações.

A interação é um processo contínuo e constante que se apresenta sob a forma de

comportamentos manifestos e não manifestos, de palavras ditas de forma objetiva ou

subjetiva, reações mentais e corporais, que envolvem conteúdos de cunho intelectual e/ou

emocional expresso através dos comportamentos, em sua extensão global ou em fragmentos

menores.

Nem sempre as manifestações interativas revelam um comportamento ‘socialmente

habilidoso’, ou seja, um conjunto de comportamentos emitidos por um indivíduo no contexto


86

interpessoal, que expresse sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos desta pessoa

em relação ao outro, fazendo com que o comportamento de um, não seja invasivo ao outro.

Importante lembrar que o direito de um termina quando inicia o direito do outro. Quando mais

se preserva o respeito ao próximo nas relações de grupo, mais se minimiza a probabilidade

de problemas interpessoais.

É fundamental compreender a alteridade, que significa o caráter do que é outro, a

diversidade, a diferença.

Alteridade é a capacidade de apreender o outro na plenitude de sua dignidade, dos seus

direitos e, sobretudo, da sua diferença.

Se você não quer o que eu quero, por favor, não me diga, que o que eu quero é errado.

Ou se eu penso diferente de você, ao menos pare e ouça antes de tentar corrigir o meu

ponto de vista.

Ou se a minha reação é diferente da sua, para mais ou para menos, dadas as mesmas

circunstâncias, tente não pedir para que eu seja mais ou menos forte, procure não dizer

que sinto mais ou menos que você.

Ou ainda, se eu ajo ou deixo de agir, da maneira como você agiria, por favor, considere

que eu tenho um modo diferente do seu plano de ação, e respeite o meu.

No momento não te peço que me entenda. Isso só acontecerá quando você desistir de

querer me fazer copiar de você.

Keirsey e Bates

É preciso contemplar a diferença em todas as suas nuances. Quanto menos alteridade existir

nas relações interpessoais, maior a tendência a ocorrência de conflitos. Respeitar o outro é

querer respeito consigo. Somos todos uns em função do outro.


87

As habilidades sociais são importantes tanto nas interações cotidianas, como nas interações

profissionais. Ser socialmente habilidoso tem sido um dos requisitos mais exigidos no mundo

corporativo.

A interação em qualquer ambiente nasce da aceitação, desprendimento e acolhimento, e no

mundo atribulado em que vivemos às vezes não nos damos conta disto. Para a maioria das

pessoas, muitos dos momentos de suas vidas são gastos em interações sociais nas quais

nós aprendemos sobre nós mesmos, sobre outras pessoas, e sobre o mundo.

Relacionar-se é dar e receber, e é ao mesmo tempo abrir-se para o novo. A origem do eu

para está dentro do contexto de interações sociais, com as respostas de outras pessoas para

nossas ações provendo um pouco de compreensão de quem somos nós.

Nos contextos sociais as interações tendem a influenciar os procedimentos e

comportamentos das pessoas, sendo que, a combinação de regras de interação, a

personalidade das pessoas que estão interagindo, as colocações e o propósito das

interações não só afetam a percepção do eu e do outro, mas também os resultados da

interação.

Na vida pessoal e profissional estabelecemos e desenvolvemos relações interpessoais o

tempo todo, somos seres de relação, mas mesmo assim, nem sempre nos damos conta do

quanto é importante estar em um ambiente saudável e o quanto contribuímos ou não na

geração deste ambiente agradável e adequado. As pessoas tendem a atribuir estas relações

sempre aos outros, nem sempre tomando consciência do seu poder de influência sobre o

seu meio.

A dificuldade de relacionamento interpessoal é observada no cotidiano das empresas,

destacando-se as dificuldades de comunicação e a interação entre as pessoas. Desta forma,

a maturidade interpessoal passa a ser uma preocupação organizacional e social, pois as

pessoas constituem o principal subsistema da empresa.

O desenvolvimento interpessoal pode ser orientado para três níveis de consequências: o

individual, o grupal e o organizacional.


88

Em nível individual, o princípio predominante é intrapessoal e interpessoal, na forma de

díade; é onde se trabalham as motivações, os objetivos pessoais, a problemática da inter-

relação, procurando-se obter autoconhecimento e conscientização, habilidade de percepção,

diagnose e comunicação para expressão verbal e emocional, para que se possa dar e

receber feedback.

No nível de grupo, o enfoque é interpessoal e grupal, examinando-se os eventos da relação

subgrupo e grupo total; trabalham-se as motivações e objetivos comuns ao conjunto e aos

vários subconjuntos, bem como a problemática do poder, da autoridade e do controle.

Neste nível é importante aperfeiçoar as habilidades de comunicação efetiva através da

solicitação e concessão de feedback, no intuito de diagnosticar e administrar conflitos de

liderança e de participação em grupo

No nível organizacional, o objetivo essencial é o sistema, isto é, a organização como um

todo; sendo necessário se trabalhar as motivações e objetivos do indivíduo, do grupo e da

empresa, bem como, a problemática de diferenciação e integração dos vários subsistemas.

Busca-se ampliar e aperfeiçoar a capacidade de trabalho em equipe, diagnosticando-se e

administrando os conflitos intergrupais, a competência interpessoal de comunicação, a

interdependência e a integração das partes.

O desenvolvimento interpessoal, portanto, não se esgota no plano individual de crescimento

da pessoa que se relaciona com as demais pessoas de forma eficaz, pois a competência

interpessoal é um processo de qualificação profissional primordial para as funções de

liderança.

Muitas vezes é difícil compreender a complexidade do indivíduo, principalmente quando em

relação com os outros. A relação eu - outro pode ser complexa facilitando ou dificultando a

interação e comunicação entre as partes.


89

UNIDADE 18

Feedback

Objetivo: Compreender a dinâmica e importância do feedback nas relações interpessoais.

No processo de interação, a comunicação interpessoal se constitui a partir do dar e receber

feedback.

Neste processo dois fatores devem ser considerados: a busca de feedback que consiste em

solicitar e receber reações dos outros, em termos verbais ou não, a fim de se conhecer e

saber como o seu comportamento está sendo percebido, ou influenciando os outros, para

que se possa desenvolver uma relação de empatia.

Por outro lado, a autoexposição consiste em conceder feedback aos outros, demonstrando

suas próprias percepções, pensamentos e sentimentos de como o comportamento alheio o

está influenciando e afetando.

A troca de feedback propicia o desenvolvimento individual e o aprimoramento da

competência interpessoal. Mas para isso, os dois processos, tanto o de conceder, como o de

receber feedback devem ser utilizados equilibradamente, pois quando em desequilíbrio

permitem o surgimento de manifestações de tensões, hostilidades e ressentimentos entre as

partes, o que pode prejudicar os relacionamentos e a produtividade no trabalho.

Dar e receber feedback não é tão simples como parece, pois nem sempre as pessoas estão

preparadas e abertas para esta relação já que é preciso ter maturidade e disposição para

encarar o processo de troca como uma oportunidade de crescimento. Contudo, essas ações

devem ser estimuladas na empresa, buscando a aproximação e a comunicação linear e

fluida entre as pessoas.

Para compreender a relação do conceder e receber o feedback e como objetivo de mapear a

abertura do indivíduo nas suas relações, Joseph Luft e Harrington Ingham construíram uma


90

ferramenta conceitual a qual chamaram de Janela de Jorahi, que auxilia o entendimento da

comunicação interpessoal nos relacionamentos com o grupo.

O conceito tem um modelo de representação, que permite, revelar o grau de lucidez nas

relações interpessoais, relativamente a um dado ego, classificando os elementos que as

dominam, num gráfico de duas entradas (janela): busca de feedback versus auto-exposição,

subdividido em quatro áreas:

Área livre ou eu aberto - zona que integra conhecimento do ego e também dos outros;

Área cega ou eu cego – zona de conhecimento apenas detido pelos outros e portanto

desconhecido pelo ego;

Área secreta ou eu secreto – zona de conhecimento pertencente ao ego e que não

partilha com os outros;

Área inconsciente ou eu desconhecido – zona que detêm os elementos de uma

relação em que nem o ego, nem os outros tem consciência ou conhecimento.

Fonte imagem: http://www.merkatus.com.br


91

Quanto maior o ‘eu aberto’ maior o grau de interação da pessoa com outro indivíduo ou

grupo.

Partindo da visão apresentada por Joseph Luft e Harry Ingham das áreas de personalidade,

é importante se dar conta de como agimos, para que a melhora dos relacionamentos seja

encontrada a partir de novos comportamentos emitidos.

No ‘eu aberto’, encontram-se as experiências e dados conhecidos pela própria pessoa e

pelos que com ela mantém contato. É a área caracterizada pela troca livre de informações

entre o ‘eu’ e os ‘outros’. Esta área se amplia conforme o nível de confiança entre os

indivíduos que estão interagindo aumenta, estimulando abertura e partilha de informações de

caráter pessoal.

O ‘eu cego’, contém informações a respeito do ‘eu’ que não temos consciência, mas que os

outros conhecem. Comunicamos estas informações, contudo, não as percebemos, enquanto

os outros as percebem e não nos manifestam, ou seja, não nos dão feedback.

O ‘eu oculto’, diz respeito às informações que sabemos a nosso respeito e que não

transmitimos aos demais. O que nos leva a agir assim é o medo de que, ao saberem dessas

informações, nos rejeitem, ou nos atinjam de alguma forma.

Este medo de revelar nossos sentimentos, pensamentos e reações aos membros do grupo

dificultam nosso contato. Não temos como saber qual a reação do grupo ao tomar

conhecimento dessas informações, se será positiva ou negativa, a menos que assumamos o

risco. Outro fator que nos leva a guardar segredo é se nossa motivação para isso é de

controle ou de manipulação dos outros.

O ‘eu desconhecido’, consiste de características que não temos consciência, assim como os

membros do grupo também não as têm. São nossas motivações inconscientes;

compreendem coisas como nossa dinâmica pessoal, experiências da primeira infância,

potencialidades latentes e habilidades a serem descobertas.

O relacionamento interpessoal é fundamental para a vida de uma pessoa. O ser humano é

um ser social e não se relacionar é não se conhecer, pois só me conheço a partir do contato


92

com o outro, a partir dos feedbacks que me são manifestados. Conhecer-se, propicia estar

aberto para o contato, melhorando-o e enriquecendo o outro com nossas habilidades,

ampliando a fronteira de contato.

O feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento; é o processo de

comunicação para uma pessoa ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como

sua atuação está afetando outras pessoas. O feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a

melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

No entanto, para ser realmente um processo útil e válido, o feedback precisa oferecer

algumas condições, como as especificadas abaixo.

Deve ser descritivo ao invés de avaliativo. O feedback deve descrever uma situação ocorrida

ou o impacto desta situação para quem o está fornecendo, não um julgamento sobre as

atitudes e ações do outro.

Quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir

defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele

dado como julgar conveniente.

Precisa ser específico ao invés de geral. Quando se diz a alguém que ele é “dominador”, isto

tem menos significado do que indicar seu comportamento numa determinada situação, além

do que, quando se fala de forma genérica, há uma tendência a generalização e muitas vezes

à rotulação.

Tem que ser compatível com as necessidades de ambos (comunicador e receptor). O

feedback pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do

comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.

Precisa ser dirigido para um comportamento que o receptor possa modificar. Se o feedback

for emitido em relação a pontos que não estão sobre o controle do receptor modificar, sua

frustração será muito grande e poderá despertar nele um elevado nível de ansiedade e o

resultado final será negativo.


93

Quando solicitados, os resultados são melhores do que quando impostos. O feedback será

mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas que os que o observam podem

responder. Quando o feedback é forçado, seu resultado pode ser oposto ao esperado.

É importante ser oportuno. Em geral, o feedback é mais útil quando ocorre o mais próximo

possível após o comportamento em questão, dependendo, naturalmente, da prontidão da

pessoa para ouvi-lo, apoio dos outros, etc.

Precisa ser esclarecido, para assegurar comunicação precisa. Um modo de proceder é fazer

com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o

comunicador quis dizer.

Muitas vezes é difícil receber o feedback, porque se é difícil aceitar nossa ineficiência, mais

difícil ainda é admiti-la para os outros. Além disso, ele pode nos levar a descobrir ou

reconhecer algumas facetas da nossa personalidade que temos evitado pensar a respeito,

no entanto, trata-se de um processo rico para o nosso autoconhecimento e assim para o

nosso autodesenvolvimento.

Por outro lado, também é difícil conceder o feedback, porque podemos temer as reações do

outro – sua mágoa, agressão, etc., ou seja, podemos recear que o feedback seja mal

interpretado, pois em nossa cultura o feedback ainda é percebido como crítica e tem

implicações emocionais e sociais muito fortes.

No outro extremo, podemos apontar o fato de que gostamos de dar conselhos e com isto nos

sentimos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar o feedback como forma de

demonstrar nossa inteligência, ao invés de pensar na sua utilidade para o receptor e seus

objetivos. Neste contexto, pode acontecer ainda de que o receptor se torne defensivo, onde

podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo, gerando ainda mais

reatividade por parte do outro indivíduo. Deste modo, podemos dizer que para o feedback ser

adequado, também é importante que o emissor, do mesmo, possua um razoável

autoconhecimento, evitando assim esta armadilha.


94

UNIDADE 19

Comunicação

Objetivo: Analisar o impacto da comunicação nas relações interpessoais e nas organizações.

A comunicação é essencial à vida pessoal e profissional, podendo ser considerada como

arte. O homem emite e recebe mensagens o tempo inteiro, sendo que este se comunica com

o seu meio, com outros homens e consigo mesmo. Oferecemos e recebemos estímulos

visuais, auditivos ou sinestésicos que são traduzidos como informações internas e/ou

externas.

Comunicar é tornar algo comum, socializar um pensamento, expor ideias, transferindo

experiências e compartilhando palavras, emoções, símbolos. Em contrapartida se recebe,

também, neste processo de interação, o feedback do receptor em relação ao emissor.

O processo de comunicação pode ser dividido em três fases: a codificação da informação em

uma mensagem, transmissão da mensagem, por algum canal e a decodificação da

informação da mensagem recebida.

A codificação da informação é o processo pelo qual a ideia abstrata de um comunicador é

traduzida nos símbolos da língua e, consequentemente, numa mensagem que pode ser

transmitida para outra pessoa.

A ideia é subjetiva e conhecida apenas pelo comunicador. Na medida em que emprega um

sistema comum de símbolos, a mensagem pode se entendida por outras pessoas que

conheçam a língua do comunicador, mas mesmo assim sempre apresentarão diferenciais

perceptivos.

O canal é o portador da mensagem; existe fora do comunicador e pode ser percebido por

todos, podemos caracterizar ainda o veículo pelos sentidos humanos que utilizam: discurso


95

oral, que utiliza a audição; documentação escrita, que utiliza a visão ou o tato (Braille); e a

comunicação não verbal, que pode utilizar pelo menos quatro dos cinco sentidos básicos.

Para compreender o processo de comunicação, a mensagem transmitida é submetida a um

processo de decodificação, no qual a mensagem é traduzida pelo receptor.

A ideia ou a imagem mental transmitida é recebida pelo receptor, contudo, nem sempre se

consegue transmitir ou receber a mensagem adequadamente, tornando a comunicação

ineficaz.

O termo ruído refere-se aos fatores que podem distorcer uma mensagem. O ruído pode

ocorrer em qualquer etapa do processo. Outro problema de comunicação pode residir na

escolha do veículo.

Devido à possibilidade de surgirem problemas em qualquer dessas etapas, é importante

compreender o que acontece em cada uma e como isso pode representar barreiras à

comunicação eficaz.

Algumas situações podem ser barreiras à comunicação eficaz destacando os fatores

organizacionais, interpessoais e individuais, que dificultam a comunicação no interior dos

grupos ou organizações.

Entre a emissão e a recepção da mensagem a filtragem, os ruídos e o bloqueio prejudicam a

compreensão entre emissor e receptor.

Quando ocorre a filtragem a mensagem é recebida apenas em parte pelo receptor, que

muitas vezes ouve o que deseja e não o que foi dito. Os ruídos distorcem a mensagem

fazendo com que haja má interpretação, ou seja, a decodificação fica prejudicada por

conteúdos ditos ou não ditos.

O bloqueio é quando a mensagem não é captada ou é interrompida. Isso acontece porque a

comunicação interpessoal ocorre tanto de maneira consciente quanto por manifestações

involuntárias.


96

Um desequilíbrio de poder entre um emissor e um ocupante do papel também pode impedir a

comunicação. A comunicação ascendente, por exemplo, emana de pessoas em posição

inferior na hierarquia organizacional para pessoas acima delas.

Uma vez que as pessoas em níveis superiores da hierarquia têm muito poder para

recompensar e punir as dos níveis inferiores, às vezes estas últimas ficam inibidas em sua

comunicação ascendente.

Finalmente, a distorção também pode acontecer devido ao jargão, que é uma linguagem

técnica formal ou informal compartilhada por membros de uma equipe ou organização.

O jargão pode ser extremamente útil, maximiza a compreensão na troca de informações com

um dispêndio no mínimo de tempo e símbolos, aproveitando-se do treinamento e experiência

compartilhados por seus usuários. Por outro lado, o jargão pode confundir aquele que carece

do mesmo treinamento e/ou experiência, podendo representar uma barreira a comunicação

com novos membros ou entre grupos diferentes.

Um dos problemas básicos em comunicação é que o significado que se capta de uma

mensagem, pode não ser exatamente aquele que o emissor quis transmitir. Nossas

necessidades e experiências tendem a colorir o que vemos e ouvimos, dourando ou

enegrecendo a mensagem, reprimindo ou exortando. Na verdade, na maioria das vezes

ouvimos o que queremos ouvir.

A comunicação é um processo contínuo, que ocorre de forma consciente ou inconsciente. A

utilização da fala se constrói a si e ao outro, pois cada vez que uma pessoa toma a palavra,

procura exprimir uma imagem de si mesma, tentando fazer com que o outro reconheça a

imagem daquilo que está sendo transferido. A expressão corporal também é um grande

indicador e tradutor daquilo que as palavras estão expressando.

Em cada manifestação existe o dito e o não dito, ou seja, aquilo que foi expresso e as razões

da expressão que nem sempre se traduzem em palavras, assim sendo, podemos dizer que a

objetividade informativa é mais complexa, e que comunicar é mais do que passar a

informação, acima de tudo significa ser entendido.


97

Muitas vezes se sabe que o outro compreendeu aquilo que pensou que um disse, mas nada

garante que realmente tenha captado a informação em sua essência, ou seja, que a

mensagem foi compreendida na íntegra, surgindo assim os muitos problemas relativos aos

processos de comunicação.

Mesmo que os princípios básicos da comunicação pareçam simples, é importante considerar

que há uma complexidade maior pelo fato de existirem conteúdos objetivos e subjetivos na

comunicação.

Na tentativa de explicar as várias nuances da comunicação, podemos dizer que existem dois

elementos indissociáveis no processo que são: o significado, que é o conceito e o

significante, que é a imagem acústica, porém, o que une o significado ao significante é

arbitrário, fazendo com que as palavras ao se encadearem possam ter configurações

diferentes para aquele que fala e para aquele que ouve.

Podemos ainda dizer que a fala e a escrita transmitem um conteúdo lógico e um conteúdo

psicológico. O lógico significa linearmente o que foi dito, enquanto que o psicológico

representa as nuances da fala, que podem gerar dubiedade compreensiva, assim sendo, o

conteúdo manifesto é a expressão em si e o conteúdo latente fica na intenção do que foi dito.

Nos procedimentos da comunicação pode-se destacar a linguagem verbal e a não verbal.

A verbal se traduz no tom da voz, que pode ser alto ou baixo, no seu ritmo que é

caracterizado pela rapidez ou lentidão da expressão e, ainda pela entonação, que seriam as

inflexões colocadas nas frases.

Todos estes procedimentos verbais dão o tom da manifestação.

Acompanhando a linguagem verbal e linguagem não verbal, dá significados e sentido ainda

mais diferenciados a partir dos gestos e postura adotados pelo locutor, passando mil idéias

ao seu interlocutor. Por isso se faz necessário escolher bem o que se diz e prestar atenção à

forma como se diz.


98

Como se pode perceber, a comunicação interpessoal é realmente uma arte. Alguns

elementos críticos podem auxiliar ou dificultar a sua eficácia.

Primeiramente há que se considerar a autoimagem do emissor e receptor, posto ser este o

quadro referencial da pessoa. Uma auto-imagem forte ou fraca determina o quadro

referencial da pessoa, sendo que um autoconceito forte e positivo auxilia em interações

satisfatórias, e o seu contrário frequentemente distorce a percepção do indivíduo.

Saber ouvir é uma capacidade de poucos, considerando que as pessoas ouvem o que

querem e não o que lhes é dito. Ouvem, mas não escutam.

Escutar pressupõe querer escutar, estar aberto à comunicação, prestar atenção às ideias,

atendo-se aos fatos, e não às considerações paralelas, para isso é necessário deixar de lado

os preconceitos, não julgando antecipadamente. Outro fator fundamental é permitir que o

outro se expresse não o interrompendo, prestando atenção aos argumentos, evitando

julgamentos precipitados.

A clareza de expressão é um fator que facilita a relação da comunicação, evitando erros e

distorções. Muitas vezes parte-se do pressuposto de que o que é claro e evidente para mim,

também o é para o outro. Não se podem fazer pressuposições sobre o conhecimento ou

entendimento que outro terá, deve-se assegurar que houve a compreensão, solicitando o

feedback sempre que necessário.

Estar aberto ao processo da comunicação interpessoal implica na autoabertura, isso é, na

capacidade de falar francamente, e de receber a percepção do outro assim, estando aberto

ao feedback, trazendo e dando informações até se assegurar que o que foi dito foi

compreendido por uma ou outra parte.

Até aqui tratamos da comunicação interpessoal, agora é necessário analisar a comunicação

organizacional, que é o processo pelo qual a informação se movimenta e é socializada

dentro da organização.

Alguns são os veículos mais comuns para se estabelecer a comunicação formal e direta

como: memorandos, reuniões, mural, informativos, dentre outros.


99

As inovações tecnológicas desempenham importante papel na forma como a informação é

compartilhada, e utilizada na empresa pela velocidade e acessibilidade.

Nenhum outro setor da tecnologia está produzindo maior impacto no local de trabalho do que

na área dos meios de comunicação, com os aparelhos de fax, correio eletrônico (e-mail),

internet e celular. Isso permite às pessoas estabelecer contatos sincrônicos com qualquer

parte do um mundo, aproximando as pessoas e dando fluidez aos fatos.

A internet, a intranet, os e-mails, videoconferência, etc., são exemplos das novas tecnologias

da comunicação que permitem que a informação seja distribuída com rapidez, oferecendo

alta acessibilidade pela amplitude e imediatismo. Por outro lado, são meios muitas vezes

massificados que acabam por ter um cunho impessoal induzindo algumas vezes à

insensibilidade.

A comunicação deve ser sempre considerada como o mais forte canal de interação entre as

pessoas, por isso vital nas empresas para o seu desenvolvimento.

O problema de comunicação na maioria das vezes conduz a conflitos interpessoais que se

refletem diretamente no negócio.


100

UNIDADE 20

Conflito

Objetivo: Identificar a origem dos conflitos e decidir a melhor forma de administrá-lo.

O conflito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos e grupos

quando surge a necessidade de escolha entre situações que podem ser consideradas

antagônicas ou incompatíveis.

As situações de conflito perturbam a ação ou a tomada de decisão por parte de pessoas ou

grupos. É um fenômeno subjetivo, muitas vezes inconsciente ou de difícil percepção, e tem

origem na maioria das vezes em um choque de motivos ou informações desencontradas.

Há várias teorias tentando explicar o que é conflito e suas origens. No entanto, sempre

haverá a necessidade de pelo menos duas pessoas para que se instale o conflito, contudo,

pode haver mais de duas pessoas em conflito.

Sempre que aparecem interesses diferentes surge o conflito, que pode ser pessoal,

interpessoal e ainda, entre grupos rivais ou coalizões. A reação eminente ao conflito dentro

da organização é percebê-lo comumente como uma força disfuncional que pode ser atribuída

a um conjunto de circunstâncias ou causas não desejadas.

O termo conflito, que antes eliciava uma percepção de confronto e ruptura, na atual visão

pode demonstrar oportunidade, podendo representar uma ruptura com a acomodação,

gerando novas idéias, ou novas saídas para problemas muitas vezes antigos.

As teorias da administração mais modernas, percebem o conflito como algo que pode ser

benéfico, posto que é a partir da disfunção e da inconformidade que surgem novas ideias, ou

novas propostas de ação.


101

O conflito não é necessariamente ruim, podendo muitas vezes amenizar tensões sociais,

auxiliando a estabilizar e a integrar as relações. Muitas vezes permite às partes expressarem

suas reivindicações, além de manter o nível de estímulo ou ativação necessária para operar

de modo inovador.

O conflito fornece feedback sobre o estado das interdependências e também sobre a

distribuição do poder nas estruturas. Por esclarecer diferenças e fronteiras entre indivíduos,

ajuda a construir um senso de identidade e propósito.

O que se torna relevante é a forma como é administrado ou conduzido, podendo trazer

resultados destrutivos, conciliatórios ou amistosos, por isso, quando é bem conduzido pode

ser construtivo.

A situação de conflito normalmente tem origem em 3 dimensões:

Percepção - quando você percebe que suas necessidades, desejos ou interesses

tornam-se incompatíveis pela presença ou atitude de outra pessoa;

Sensação - quando você tem uma reação emocional frente a uma situação ou

interação que aponta para um sentimento de medo, tristeza, amargura, raiva, etc.;

Ação - quando você torna explícito para a outra parte, ou outras partes, as suas

percepções, os seus sentimentos ou age no sentido de ter sua necessidade satisfeita,

mas essa sua ação interfere na satisfação das necessidades de outras pessoas.

Quase sempre um conflito é uma decorrência de mais de uma dimensão, envolvendo muitas

vezes as três, o que varia, somente, é a intensidade de cada dimensão durante o processo

de conflito.

Independente da origem do conflito ou dos estilos adotados para administrá-lo, as pessoas

envolvidas no conflito necessitam expor suas razões e desejam ter suas necessidades

atendidas.

O conflito interpessoal pode ter diversas causas e suas soluções variam de acordo com a

natureza e a situação que provocou o conflito.


102

As causas clássicas são: falhas na comunicação, opiniões divergentes, conflitos de

interesse, pressão temporal, expectativas diferentes, conflito de personalidades e problemas

pessoais.

Estas causas podem conduzir os resultados dos conflitos a 3 tipos de conotação. A

conotação negativa que é destrutiva, e pode refletir em situações extremas de agressão e

violência. A neutra que gera tensão, competição e necessita de negociação, e a conotação

positiva que gera oportunidade, e acaba refletindo em uma oportunidade de crescimento e

desenvolvimento.

Os conflitos podem ocorrer de forma direta entre as partes ou ter o envolvimento de uma

terceira pessoa que é considerada o mediador ou moderador. As soluções das situações de

conflito dependem, em grande parte, do desejo e disponibilidade das partes em negociar, ou

do papel exercido por aquele que ocupa o papel de moderador.

Os conflitos podem ter fontes tangíveis (aspectos técnicos), como fontes intangíveis

(aspectos comportamentais), e suas soluções podem ser definitivas ou situacionais e devem

ser aplicadas de acordo com o poder relativo e as consequências negativas do conflito.

As etapas na constituição de um conflito ou confronto são: a sua fase inicial, a decisiva e a

de manutenção.

Os conflitos devem ser administrados em suas fases iniciais, através da identificação das

possíveis diferenças.

Antes de tratar um conflito é importante saber se as pessoas envolvidas estão conscientes

do problema e dispostas a despender os esforços necessários na busca da solução. Nesta

fase é fundamental conseguir a adesão, desfazendo as defesas e reduzindo as resistências,

pois só assim se sabe que o problema está amadurecido e pronto para ser tratado.

Na fase decisiva é importante explicitar os termos do conflito, identificar os fatos, averiguar

as divergências, ou seja, fazer um diagnóstico da situação estabelecendo as causas, fontes,

implicações e alternativas de ação.


103

Nesta fase surgem as informações divergentes que originaram o conflito, e aparecem os

valores e interesses de cada parte, e o jogo de poder envolvido, mostrando ainda o estado

dos envolvidos.

A fase de manutenção requer o controle das medidas acertadas entre as partes, verificando

os resultados alcançados, redefinindo e corrigindo o rumo sempre que necessário. É

importante que os envolvidos realimentem o processo e identifiquem novas oportunidades

para a administração do conflito.

Alguns são os métodos mais comuns para se administrar de forma eficaz o conflito dentro da

empresa.

O planejamento técnico prevê o estabelecimento de uma cronologia de ação,

estabelecimento de prioridades para as ações, que muitas vezes representam fonte de

conflito dentro da organização. Se as funções de planejamento e programação forem bem

executadas, aumenta a possibilidade de cumprir as metas e por consequência há a redução

dos níveis de conflito.

Outra forma eficaz de se gerenciar o conflito eficazmente é se estabelecer um planejamento

de integração.

O processo de planejamento é tão importante quanto o próprio desenvolvimento do plano.

Os conflitos devem ser administrados e eliminados sempre que se detectar os primeiros

sinais, e quando persistem se devem aplicar modalidades de solução, para isso, o primeiro

passo é diagnosticar cada situação, para se decidir quando e como aplicar uma resolução de

conflito, compreendendo que tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade.

A teoria de Blake e Mouton preconiza 5 métodos para o gerenciamento de conflitos: retirada

estratégica, força, negociação, panos quentes e, colaboração ou confronto objetivo.

A retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como

tática de curto prazo para ganhar tempo, ou como abordagem estratégica para períodos mais

prolongados.


104

A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não se consegue

resolver o problema; sendo antes de qualquer coisa, uma solução temporária.

Muitas vezes, por não resolver o problema o conflito volta a aparecer e precisará de outra

medida para administrá-lo.

A retirada estratégica deve ser aplicada em algumas situações específicas.

Quando se percebe que você não pode vencer, ou quando os riscos são baixos e o assunto

não é importante, ou ainda, quando os riscos são altos e você não está preparado e precisa

ganhar tempo para analisar. Pode ainda ser utilizado como estratégia para irritar o oponente,

ou para preservar a neutralidade ou a reputação.

Outra medida para a administração do conflito pode ser pela força, o que significa utilizar o

recurso do poder para resolver um conflito.

O resultado desta abordagem é a situação onde necessariamente se tem um vencedor e um

vencido, e sempre uma das partes superará outra.

A força normalmente requer menos tempo do que a colaboração e a negociação, mas tem o

efeito não desejado de deixar sentimentos feridos.

Assim, o conflito resolvido a base da força pode voltar, sob forma de sombra posterior. A

despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter

definitivo.

Esta medida deve ser utilizada sempre que você tem certeza absoluta de estar com a razão,

ou ainda, quando não se tem muita opção na decisão. Outra necessidade aparece quando

se está diante de altos riscos, e há escassez de tempo para decisão.

A negociação significa barganha, e o seu objetivo é o de atingir um acordo aceitável, mesmo

quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que

representa o melhor entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no

princípio ‘toma lá - dá cá’.


105

Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções

definitivas para situações de conflito.

Negociar é importante sempre que as duas partes precisam vencer, tendo ambas as partes

a mesma força ou poder. Pode ainda ser estratégico para manter os relacionamentos, ou

mesmo quando não se tem a certeza de com quem está a razão, levando-se sempre em

conta que os riscos devem ser apenas moderados.

Aplicar ‘panos quentes’ é uma abordagem de apaziguamento.

É a tentativa de encontrar pontos comuns para um acordo, ao mesmo tempo foge dos

pontos de desacordo. A técnica de ‘panos quentes’ pretende manter a paz e evitar situações

de conflito aberto.

Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura. E

se não está resolvido pode voltar ainda com mais força no futuro, pois muitas vezes é uma

medida provisória.

Este método de administração do conflito é uma tentativa de manter a harmonia, ou quando

qualquer solução serve, pois o assunto não é tão importante. Com essa medida muitas vezes

você deixa uma obrigação por parte do outro para usar mais tarde. È também utilizado para

ganhar mais tempo para analisar a questão.

A colaboração ou confronto objetivo é uma abordagem que busca uma solução objetiva dos

problemas para resolver conflitos. Aqui a filosofia que predomina resolver o conflito de

maneira objetiva. Este método exige que haja confiança entre as partes.

O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do

ponto de vista técnico e administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para

situações de conflito e em última análise, resolve o problema em questão.

Deve ser aplicado sempre que for possível as duas partes ganharem pelo menos o que

queriam e talvez até um pouco mais. Algumas vezes pode ser interessante criar uma base


106

comum de poder. O confronto objetivo tem cunho definitivo, portanto, mantêm

relacionamentos futuros e evitando que o conflito reapareça.

A administração de conflitos consiste na escolha e das estratégias mais adequadas para se

lidar com cada tipo de situação e, por isso, as empresas devem sempre buscar fazer, da

gestão dos conflitos e da prática da solução por acordo, um aprendizado.




107

UNIDADE 21 Liderança

Objetivo: Conhecer as correntes teóricas sobre liderança, bem como, a importância do papel do líder no contexto organizacional.

Liderar requer conhecimento e discernimento sobre a natureza humana. A liderança é

compreendida como a capacidade e a habilidade em inspirar confiança e conquistar o apoio

das pessoas, equilibrando as funções de autoridade, poder e influência exercida sobre as

pessoas.

A essência da liderança não se traduz apenas por um conjunto de habilidades pessoais ou

uma relação de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciação do

comportamento por meio de regras. A sua arte compreende o desenvolvimento de

competências essencial que reflitam uma conduta ética e justa.

Muitas são as pesquisas que buscam compreender por que atividades iguais conduzem à

renovação em algumas empresas e à estagnação ou deterioração em outras, fazendo da

arte de liderar uma contingência.

Uma das respostas encontradas para essa questão é que a diferença se deve à existência

de pessoas com capacidade e habilidade em inspirar confiança e conquistar o apoio de

outras, exercendo a liderança com equilíbrio entre as funções de responsabilidade por

processos, autoridade, poder e influência sobre os demais.

Mesmo que intuitivamente identifiquemos um líder, é muitas vezes, complexo definir o seu

perfil, pois a essência da liderança não é apenas um conjunto de habilidades pessoais ou

uma relação de comportamentos e atividades que possam ser previstas na enunciação do

comportamento por meio de regras.


108

A liderança, ao contrário do que se imagina, pode ser desenvolvida através de algumas

habilidades que conduzam o líder ao sucesso de suas ações. A arte de liderar e sua

importância compreendem: competência, justiça e ética, o que refletirá sem dúvida no clima

e cultura organizacional.

As noções de líder e liderança começaram a ser exploradas com rigor científico a partir da

década de 30, com uma abordagem funcional que consistia em descobrir quais as ações

necessárias para que grupos em situações distintas alcançassem seus objetivos e quais

eram as formas de atuação de cada membro.

Ao longo da história, as teorias sobre liderança se pautaram em enfoques distintos, formando

grandes correntes teóricas. No princípio do século, surgiram as primeiras teorias sobre

liderança, sobre os traços de personalidade, acreditando que características inatas do

indivíduo erigissem o seu perfil de liderança. A segunda linha de estudo, estabeleceu como

foco de observação os estilos de liderança, definindo como sendo duas as orientações: uma

relacionada à tarefa ou processos de trabalho e outra relacionada à pessoa e suas relações.

Posteriormente os estudos consideraram o ambiente através de uma abordagem

contingencial que analisava os diversos tipos de situações ou circunstâncias. Estudos

contemporâneos tratam o líder como um possível transformador, através de sua visão

pessoal e de sua energia, inspirando seus seguidores e impactando os resultados das

organizações.

Estudos foram desenvolvidos na tentativa de estabelecer uma correlação de traços de

líderes e liderados, dentre os mais diversificados tipos de grupos. Estes trabalhos, em sua

maioria, se mostram inconclusivos, não conseguindo estabelecer relações consistentes entre

os traços pessoais do líder e a caracterização da liderança, fracassando na revelação de

quaisquer traços que distinguissem de forma clara e concisa as lideranças e seus liderados.

Muitos teóricos e pesquisadores realizam esforços na busca do entendimento científico do

comportamento de liderança, desenvolvendo várias correntes teóricas que se pautam por

enfoques distintos, na ânsia de identificar traços, habilidades, estilos, focos de atuação ou

motivos que determinam uma liderança eficaz.


109

Tudo isto contribuiu para que um sem número de análises de observação e experimentos

fosse realizado, gerando inumeráveis conceitos. Aspectos da liderança foram explorados sob

as mais variadas luzes, sem, contudo chegar a conclusões definitivas, a um significado

específico, a um conceito único ou uma teoria sistemática básica que delineie características

universais de liderança.

A evolução histórica do conceito de liderança, talvez permita a compreensão da

complexidade do tema e das muitas variáveis independentes e intervenientes, demonstrando

a amplitude do tema, justificando o fato de se ater posteriormente a dois autores

contemporâneos, com os quais se trabalhará mais detidamente.

A definição de liderança varia de autor para autor, de acordo com o enfoque ou a linha de

pensamento desenvolvida pelo mesmo, referindo-se em princípio à capacidade de

comandar, espírito de chefia ou ainda como forma de dominação baseada no prestígio

pessoal e aceita pelos dirigidos.

A ampla definição do conceito não se restringe ao papel em exercício ou ao cargo que

determinam a liderança, e sim ao composto da influência pessoal exercida pelo líder sobre o

grupo e à situação vivenciada por estes, de acordo com as diretrizes a serem atingidas.

Percebe-se que muitas são as definições sobre liderança, porém a maior parte delas versa

sobre a relação de influência exercida por uma pessoa sobre outra ou sobre um grupo, o que

se caracteriza como um fenômeno social, pois o líder se destaca em relação ao grupo, em

um dado ambiente e em uma determinada situação.

O papel do líder não é o de condução e controle de um grupo, mas sim o de orientação e

supervisão, propiciando ao seu colaborador a possibilidade de crescimento e aprimoramento

contínuo na busca da autonomia para o seu crescimento e desenvolvimento pessoal e

profissional, estabelecendo um vínculo de comprometimento entre as partes.


110

A influência do grupo sobre o indivíduo havia sido observada, mensurada e avaliada de

forma sistematizada. Posteriormente, porém, surge a necessidade de avaliar a influência do

indivíduo sobre o grupo.

Em princípio enfocou-se o chamado ‘líder carismático’, ou seja, aquele que conduzia

multidões - o manipulador de homens - que despertou o interesse dos psicólogos sociais que

procuravam compreender em termos de dons inatos, de predisposição à dominação e de

apetites instintivos de poder.

Alguns teóricos investigaram os conceitos de liderança que procuraram ver o líder dentro de

um contexto mais amplamente definido, permitindo considerar conflito e escolha como

elementos cruciais de sua atuação. Alguns viram o conflito e a escolha como qualidades que

podem ser objetivamente determinadas, enquanto outros deram maior atenção ao processo

pelo qual os líderes constroem e interpretam o sentido dos eventos que ocorrem à sua volta.

Em lugar de focalizar o indivíduo em si no papel de líder, outros pesquisadores olharam mais

de perto as funções exercidas pelos líderes, fizeram uma análise da forma como os líderes

procuram administrar eventos, as formas pelas quais as interações ocorrem e os sentidos

são comunicados entre os diferentes membros de uma organização.

Estudos mais recentes exploram as implicações de se estudar liderança em seus contextos

culturais e organizacionais, colocando em evidência o fato de a liderança visar o atendimento

de todos os membros pertencentes ao conjunto de papéis de um indivíduo e não

simplesmente do subordinado, envolvendo assim os processos de influência descendente,

lateral e ascendente, e ainda distinguindo entre os objetivos gerais dos líderes e os

significados específicos que fazem sentido nos seus ambientes culturais particulares.

O líder deve oferecer ao grupo metas que atendam e representem as necessidades

compartilhadas de todos, estabelecendo os meios para se alcançar os fins, e para tanto se

faz necessário que este seja compreensivo e flexível, uma pessoa em contínuo crescimento

sem, contudo, levá-lo a aceitar tudo e modificar-se ao extremo de perder sua própria

identidade.


111

Em suma, um líder eficaz deve ser alguém que se comporta, relativamente aos demais, com

consideração pelo outro, além de lhes oferecer estruturas apropriadas que permitissem a

realização da tarefa.

O processo de crescimento é um ato contínuo e permanente no indivíduo, o qual exige

construções e reconstruções de si mesmo e do meio, considerando-se principalmente o meio

social de convivência, contrapondo, uma das premissas básicas das teorias pregressas

sobre liderança versa sobre o fato de que o líder já nasce líder, concebendo-o quase que de

uma forma genética.

A liderança eficiente implica no uso das capacidades humanas completas, que todas as

pessoas possuem potencialmente, porém poucos são os que as convertem em obras

completas. Assim sendo, o desenvolvimento das habilidades de liderança exigem trabalho,

aprendizagem e crescimento pessoal.

O líder motivacional transmite uma visão particular da realidade, atribuindo novo cunho às

coisas antigas, sendo que as novas idéias e os novos símbolos permitirão a identificação

com a organização e sua causa.

A cultura organizacional é um conjunto de significados que as pessoas compartilham,

cabendo ao líder transmiti-los e difundi-los, sedimentando a cultura de modo a permitir que

as pessoas se sintam unidas por compartilhar novas formas de construir a realidade.

A liderança educadora, por sua vez, define uma nova abordagem na condução de grupos, a

qual se preocupa no estabelecimento de uma relação de tutela entre líder e liderado. O alvo

não é mais o líder, mas sim o liderado, a partir da identificação do potencial e competências

essenciais inerentes a cada um deles, visando a gestão do desempenho e a otimização dos

resultados.

Pelo exposto, percebe-se que o conceito de liderança evoluiu na linha do tempo,

considerando-se o momento sócio, econômico e político de cada uma das fases da história,

tendo já sido pesquisado e apresentado nas mais diversas formas e modelos.


112

Verifica-se, portanto, que não existem regras, padrões ou estilos corretos para a definição de

um líder. Vislumbra-se a possibilidade de se formar ou desenvolver um líder, não na acepção

da palavra, a qual inclui o conceito de carisma, ou fala de ideologia, mas sim na possibilidade

de que o homem possa se desenvolver conceitualmente, e tornar-se hábil na condução de

pessoas, estabelecendo as necessidades requeridas pelo grupo, substituindo o pensamento

individual pelo pensamento coletivo, pois saber lidar com o próximo é a grande habilidade do

líder do futuro.

Essa nova visão se dá pela grande metamorfose ocorrida na própria estrutura das empresas,

nas quais se veem evoluções não imaginadas até alguns anos atrás.

As inovações e os avanços tecnológicos e a competição globalizada fizeram com que as

transições organizacionais requeressem também uma liderança transformada e

transformadora, preparando-se para o amanhã e para as adversidades que se configurarão

ao longo do tempo. Não existem padrões de liderança, pois nem mesmo existem padrões

organizacionais.

Ao se conceber a formação e o desenvolvimento do líder, há que se considerar as

habilidades e estratégias necessárias para que estes consigam um diferencial competitivo na

situação vigente, abordando ainda a necessidade da identificação da competência essencial

de cada qual, uma vez que há uma tendência de descentralização e formação de pequenos

núcleos de liderança.

O contexto atual trata da criação do conceito de parceria e da exploração do poder inerente a

esta conjunção, abolindo-se a idéia de superioridade, sabendo-se que liderança não é um

lugar, mas um processo.

O atual conceito de liderança enfoca o desenvolvimento do homem enquanto ser, ou seja, o

seu desenvolvimento pessoal, suas qualidades, caráter, mentalidade, valores, princípios e

todos os componentes da condição inerente de se ser humano.


113

Esta nova premissa é uma consequência das grandes mudanças de mercado, pois as

grandes diferenças entre organizações se estabelecem através do potencial humano no que

tange à sua credibilidade e competência, visto ser a tecnologia um bem comum.

Os termos ‘líder’ e ‘administrador’ são utilizados para designar aquelas pessoas que exercem

comando, não existindo uma dicotomia entre o administrador e o líder. Para ele, todo

administrador é um líder e vice versa, variando consideravelmente os graus de uma pessoa

para outra e estando as variáveis internas também sujeitas a alterações no decorrer do

tempo.

Estas características, porém, são um tanto quanto divergentes em seu conceito básico sobre

o papel de liderança e de administração. Para alguns autores há uma clara distinção entre os

dois modelos, enquanto que para outros os papéis se confundem sendo em verdade um

continuum de ações no qual não se distingue a função de um ou de outro.

Em uma extremidade do continuum, o administrador é caracterizado como uma pessoa que

reage em resposta a uma situação exterior, sendo alguém que dirige uma empresa na busca

da eficiência e eficácia, dentro de uma estrutura interna ordenada e hierarquizada,

considerando os recursos disponíveis, as oportunidades e ameaças existentes no ambiente;

na outra extremidade, apresenta-se o líder como sendo uma pessoa que inicia e dirige uma

empresa, centrando-se principalmente em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade

interior, pró-agindo posteriormente ao ambiente.

Toda organização é o reflexo de seus líderes. Os líderes, enquanto construtores e

mantenedores da cultura organizacional têm um papel social a cumprir, socializando e

ressocializando constantemente seus comandados, transmitindo modelos conceituais, na

busca de internalizarem novos valores e elementos da cultura.

Os fundadores têm papel crucial no estabelecimento de uma cultura organizacional inicial,

porém as ações dos líderes são de real importância na criação e administração desta cultura,

devendo ser sua competência essencial a habilidade em trabalhá-la.


114

O líder é e sempre será um agente de mudança, criando e/ou sustentando a cultura,

construindo o presente e delineando o futuro.

O interesse pelo seguidor deve ser genuíno, sabendo-se que as pessoas se enriquecem

através de seus feitos no trabalho.

Um líder deve por princípio acreditar no potencial de seus pares, exaltando as suas

qualidades e reconhecendo as suas diferenças e limitações, mostrando-se sempre pronto e

disposto para auxiliá-los a crescer. Quando necessário, deve criticar as ideias, mas respeitar

o pensador.

Não precisa ser bom, mas é fundamental que seja justo. O poder que exerce sobre o grupo

não é conferido pelo cargo, mas sim pelo respeito que é conquistado através da sabedoria

daquele que sabe e faz e não pela imposição.

O líder tem que participar como membro integrante de sua equipe e não apenas

representando-a quando lhe é conveniente. As iniciativas do grupo, certas ou erradas devem

ser assumidas, as responsabilidades compartilhadas, e os méritos atribuídos a quem de

direito.

Deve-se centrar em sua visão pessoal, reagindo a sua realidade interior e pró-agindo ao

exterior. A habilidade de liderança é contingencial e emerge da força de sustentar aqueles

que o rodeiam, sempre persistindo e aprofundando nos aprendizados trazidos pela

experiência.

A liderança deve estar disseminada em todos os níveis, sendo importante sua filosofia, sua

visão e ação. A filosofia propiciará uma visão adequada e direcionará uma ação correta e

eficaz. Estes três elementos não podem estar dissociados, pois assim, perdem seu valor,

força e direção. O estabelecimento de uma estrutura interna dinâmica e saudável se

reverterá em qualidade de vida no trabalho.

O papel do líder e seu estilo de liderança são fundamentais para desenvolver a satisfação

dos funcionários no trabalho, contribuindo para a motivação da equipe, o comprometimento


115

dos funcionários, a confiança na empresa, a segurança e o sentimento de valorização do

funcionário conquistado através de feedback, respeito e credibilidade.

É muito importante ressaltar que as lideranças de uma empresa devem estar conscientes de

seu papel perante a motivação de seus subordinados, pois embora não os motive

diretamente, é o responsável direto por criar as condições básicas para que os liderados

possam encontrá-la.

Hoje, a preocupação em preparar as lideranças para agirem como um agente propiciador de

motivação é grande, pois historicamente nunca foi tão necessária a sua ação junto aos

colaboradores.


116

UNIDADE 22

Poder

Objetivo: Compreender as bases do poder e as formas como estas se estabelecem.

O poder pode ser definido como a capacidade ou possibilidade de agir, de produzir efeitos.

Pode ser visto como a possibilidade de decidir ou ocupar posição privilegiada com relação a

um determinado grupo, ou seja, o poder é a capacidade de influência que um tem sobre o

outro, de modo que este aja de acordo com os seus desejos ou imposições.

Não existe poder se não existir ao lado de quem induz, quem ser induzido, daí o fato de ter

caráter relacional. O poder social não é uma coisa ou sua posse, é uma relação entre

pessoas, e como toda relação há um propósito que une os integrantes dela.

O poder é uma capacidade ou potencial, podendo existir e não ser usado, ou seja, uma

pessoa pode ter poder, mas não o impor. O poder precisa se analisado por ambos os lados,

o do dominador e também o do dominado, ou seja, pelo lado de quem se submete ao

domínio, pois este vínculo acaba se formando por que um cede ao outro o poder, o que

muitas vezes pode ser considerado uma concessão.

Provavelmente, um dos aspectos mais importantes do poder seja o fato dele se constituir em

uma função de dependência. Quanto maior a dependência de um sobre o outro, maior o

poder que este exerce na relação. A dependência, por sua vez, baseia-se em alternativas

que o dominado percebe e na importância que coloca nas alternativas que o dominador

controla. Um indivíduo pode ter poder sobre outro, apenas se esse controlar alguma coisa

que a pessoa deseja.

O poder pode ser caracterizado em fases: poder potencial e poder atual. O poder potencial é

uma possibilidade ou a capacidade de determinar o comportamento dos outros, enquanto


117

que o poder atual é a ação consumada, ou seja, ultrapassa as possibilidades para se

concretizar no ato.

O poder se dá quando o comportamento de um indivíduo e/ou grupo é determinado por

outro. Ao contrário do poder atual, o poder potencial não visa a analisar a relação de

comportamento, mas sim, a relação entre atitudes para agir. Nesse caso, leva-se em conta a

capacidade de influência, de ‘A’ sobre ‘B’.

Exercer o poder implica, antes de tudo, ter a possibilidade de exercê-lo, possibilidade essa,

que se reduz a requisitos diversos, tais como: riqueza, força, informação, conhecimento,

dentro outros fatores, mas isto não é o suficiente, é importante levar em consideração a

capacidade de ‘A’ e sua habilidade pessoal para converter em poder tais recursos possuídos.

Assim sendo, o poder não deriva simplesmente da posse ou do uso de certos recursos, mas

também da existência de determinadas atitudes dos sujeitos implicados na relação. Dentre

essas atitudes, ainda é relevante considerar as percepções e expectativas na relação. No

que tange à expectativa, diz-se que a ação de determinados indivíduos é o resultado da

previsão do que seria a reação futura dos outros indivíduos.

São muitas as formas para o exercício do poder, indo da influência à persuasão, da

manipulação à coerção, contudo, pode se considerar que a execução do poder se reduz,

sempre, a uma relação de conflito entre as partes integrantes, as quais, intencionalmente ou

não, uma impõe a sua vontade, e a outra por sua vez, adota o comportamento pretendido

pelo outro, mesmo que muitas vezes contra a sua vontade.

Essa desigualdade constante de posição provoca um estado de revolta permanente para a

parte que limita a cumprir ordens, ou seja, a inferioridade do sujeito passivo origina um

conflito constante para com o sujeito ativo, no caso, o detentor de poder.

Alguns são os questionamentos mais comuns, de onde vem o poder? O que é que determina

a influência de um indivíduo ou grupo sobre os outros? Alguns autores distinguem algumas

bases de poder mais comuns sendo: o poder coercitivo, o poder de recompensa, o poder

legítimo, o poder de competência e o poder de referência.


118

O poder coercitivo se define a partir do medo, ou seja, a pessoa teme os resultados

negativos que possam advir caso não concorde com o outro.

Este poder se apóia na aplicação ou na ameaça de aplicação de sanções físicas ou

psíquicas que inibam a ação do sujeito ou pela possibilidade de controle do dominador.

Isso ocorre, quando o dominador pode provocar situações desagradáveis, embaraçosa ou

assustadora para o dominado. Isto faz com que um se submeta às designações impostas.

Na organização podemos exemplificar pelas punições existentes, rebaixamento ou

isolamento da pessoa no grupo,

O contrário do poder coercitivo, o poder de recompensa faz com que o indivíduo concorde

com os desejos ou orientações alheias por que este pode lhe trazer benefícios positivos ou

distribuir recompensas que são de valor para o dominado desta forma, este se submete de

bom grado aguardando ser recompensado.

Dentro da empresa podemos citar as recompensas financeiras ou benesses que poderão

lhe ser concedidas. As recompensas serão sempre algo que é valorizado pela pessoa

dominada.

O poder legítimo ocorre em grupos ou organizações formais, visto ser o resultado de um

posicionamento hierárquico, ou seja, da posição estrutural que o indivíduo ocupa. Posições

de autoridade incluem poderes de coerção e de recompensa. O poder legítimo, entretanto, é

mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Especificamente, inclui a aceitação,

por parte dos membros de uma organização, de sua autoridade por sua posição.

Se o poder legítimo é determinado pelo cargo, o poder de competência é resultante de uma

conquista, de um prestígio alcançado por um indivíduo, podendo ser caracterizado como a

influência exercida pelo resultado de uma especialização, conhecimentos, ou competências

demonstradas.


119

O poder de competência é uma das fontes mais poderosas no mundo contemporâneo. Na

era do conhecimento, com o mundo orientado tecnologicamente, e a necessidade de

profissionalmente se tornar cada vez mais especializado, os negócios dependem dos

especialistas para alcançar suas metas.

O poder de referência por sua vez, baseia-se na identificação que um tem com o outro, a

partir dos recursos ou traços que lhe são desejáveis. Há uma relação de admiração e/ou

identificação, fazendo com que um deseje ser como o outro.

Existe uma referência que conduz o comportamento a ponto de se tentar copiar os

comportamentos e atitudes por aquilo que esta pessoa simboliza, é uma relação similar ao

carisma.

Essas 5 bases de poder, não necessariamente ocorrem isoladas umas das outras, ao

contrário quase sempre mais de uma base de poder se estabelece. O poder coercitivo e de

recompensa determinam a forma de exercício do poder, ou seja, é o modelo determinante da

ação, enquanto que, o poder legítimo, de competência e de referência, são identificações de

modelos como a relação de poder que se estabelece.

Fica então uma questão, se o poder é uma relação de dependência, o que pode gerar essa

dependência? E ainda, o que determinaria o grau ou a intensidade do controle?

Essas questões podem ser respondidas quando se pensa no recurso que se precisa ou

deseja, a sua importância, o quanto este é ou não escasso, e se existem substitutos ou não

para o recurso. Quanto maior a necessidade, maior o controle.

A importância é determinada pela lei da oferta e da procura, melhor explicando, se aquilo que

é ofertado não representa valor ou significado para o indivíduo, não cria dependência, ao

passo que, se é percebido como importante pode ter um valor inestimável.


120

Se existem poucos recursos disponíveis, e a sua oferta é limitada, percebe-se pela escassez

que o poder de quem o detém é aumentado, e se não houver substitutos para os recursos, o

poder de controle sobre o recurso é aumentado.


121

UNIDADE 23

A organização

“As artes, as ciências, o trabalho aumentarão enormemente a potência humana

e o homem precisará de uma filosofia adequada para este desenvolvimento.

Todos os homens e não somente o filósofo.” Giordano Bruno.

Objetivo: Mostrar as imagens da organização ao longo do tempo, de acordo com as mudanças do cenário mundial.

As organizações não são representadas por sua edificação e equipamentos, a sua imagem é

o reflexo das pessoas que lá trabalham.

O comportamento organizacional é uma decorrência dos indivíduos que se estruturam em

grupos, para se manifestarem enquanto coletividade dentro de um determinado contexto.

O comportamento macro-organizacional faz alusão ao comportamento da empresa como um

todo, ou seja, a forma como são manifestadas as ações empresariais com relação ao seu

ambiente interno e externo.

As organizações também podem ser vistas através de suas várias fases desde a revolução

industrial até a revolução tecnológica presente.

A revolução industrial e o uso das máquinas transformaram radicalmente a natureza da

atividade produtiva através dos tempos, criando um período que pode ser considerado

mecanicista, ou seja, moldou-se o mundo em consonância com os princípios mecânicos.

A vida organizacional foi rotinizada com a precisão de um relógio. A expectativa desta fase

organizacional é de que as pessoas chegassem ao trabalho em determinada hora,

desempenhassem um conjunto pré-determinado de atividades, descansassem em horas

marcadas e então retomassem as suas atividades até que o trabalho ou o horário

terminasse.


122

As atividades eram planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus

empregados se comportassem essencialmente como se fossem partes das máquinas. Os

empregados eram frequentemente instruídos para interagirem com os clientes de acordo

com um detalhado código de instruções e monitorados segundo o desempenho.

As máquinas trouxeram o pensamento mecânico e organizações burocratizadas. O modo de

ser mecânico pode oferecer as bases de uma operação eficaz, pela forma rotinizada,

eficiente, confiável e previsível, porém, pode ter conseqüências muito infelizes, para os que

estão engajados nesse pensamento mecanicista, quando o enfoque burocrático rotiniza e

torna quase mecânico cada aspecto da vida humana corroendo o espírito humano e a

capacidade de ação espontânea, minando o potencial humano. A fragmentação do trabalho,

tarefas, metas, propósitos e objetivos, criam ferramentas e instrumentos que são dispositivos

mecânicos e aperfeiçoados para facilitar na consecução de atividades orientadas para um

fim particular, burocratizando os processos de administração exatamente como a máquina

faz com a produção.

A divisão do trabalho gera as unidades de comando, estratificando uma hierarquia,

ampliando o controle. Com isso há a centralização da autoridade e a restrição da autonomia.

As mudanças na estrutura organizacional visaram uma operação tão precisa quanto possível

dentro de padrões de autoridade, como, por exemplo, em termos das responsabilidades nos

cargos e o direito de dar ordens e exigir obediência. Tentando assegurar com isso, que os

comandos que fossem expedidos de cima da organização, deveriam fluir através da

organização de forma precisamente determinada, para também criar um efeito precisamente

determinado.

O princípio de separar o planejamento e a organização do trabalho da sua execução é

frequentemente visto como o mais pernicioso e típico elemento do enfoque taylorista da

administração, pois efetivamente divide o trabalhador, defendendo a separação entre mãos e

cérebro.


123

Os treinamentos são frequentemente concebidos para fazer com que as pessoas se

encaixem e se sintam confortáveis em determinado lugar e, assim, a organização pode

continuar de forma racional e eficiente.

As organizações estruturadas de forma mecanicista têm maior dificuldade de se adaptar a

situações de mudança porque estão planejadas para atingir objetivos pré-determinados; não

são planejadas para a inovação, visto que circunstâncias de mudanças pedem diferentes

tipos de ação e de resposta. Flexibilidade e capacidade de ação criativa tornam-se mais

importantes do que a simples eficiência.

As muitas mudanças mundiais e no mundo dos negócios fizeram com as empresas tivessem

que se adaptar a esta nova realidade, sendo necessário interagir com o ambiente externo,

para isto precisavam ser visualizadas como sistemas abertos, se preocupando com os

relacionamentos entre objetivos, estrutura e eficiência. As empresas tiveram que se adaptar

aos ambientes, identificando os fatores que influenciam a saúde e desenvolvimento

organizacional.

As questões prioritárias passaram a ser de sobrevivência, relações organização - ambiente e

eficácia organizacional, mostrando que as organizações são contingenciais, ou seja,

diferentes tipos de organização para diferentes tipos de ambientes. Certas espécies de

organização são mais bem adaptadas para determinadas condições ambientais do que

outras.

As novas teorias administrativas visualizaram a importância da identificação das

necessidades humanas para o bom desempenho no trabalho, e também reconheceram que

o homem trabalha melhor quando se sente motivado pela tarefa, e ainda perceberam que o

homem se sente motivado quando o trabalho permite às pessoas se identificarem e atingirem

as recompensas que satisfaçam as suas necessidades pessoais.

O trabalho adquire uma nova dimensão, passando de uma necessidade básica de

sobrevivência para um projeto de auto-realização e reconhecimento.


124

Durante os anos 60 e 70, muita atenção foi destinada ao planejamento do trabalho como

meio de aumentar a produtividade e a satisfação no trabalho melhorando a qualidade do

trabalho, reduzindo o absenteísmo e o turn over. Isto se deu a partir do reconhecimento de

que os indivíduos, os grupos e a organizações têm necessidades que devem ser satisfeitas,

fazendo com que a atenção se voltasse para o fato de que há uma dependência do ambiente

externo.

As ideias mostram o caminho para as teorias organizacionais e administrativas de libertação

do pensamento burocrático e de realizar o processo da organização de maneira que atenda

aos requisitos do ambiente. Esta perspectiva é conhecida como teoria da contingência, ou

seja, a adaptação da organização ao ambiente.

A adaptação bem sucedida da organização ao meio ambiente, depende da habilidade da alta

administração em interpretar as condições que enfrenta, bem como em adotar um curso de

ação significativo.

Neste novo cenário se identifica que para atingir a excelência as empresas precisariam estar

orientadas para a ação, e para a solução de problemas, percebendo que a comunicação é

essencial.

Percebeu-se também a importância da proximidade com o cliente, buscando produzir sob

medida para os clientes, que se tornaram cada vez mais exigentes. Os colaboradores

precisam ter mais autonomia e espírito empreendedor, a empresas passam a privilegiar a

inovação, delegando e descentralizando.

É o início de uma fase orientada por valores-chave, que valoriza da missão e a identidade

numa liderança inspiradora. As estruturas organizacionais evitam a burocracia, e começam a

trabalhar com quadros mais enxutos e eficazes, encorajando compromisso com projetos e

produtos, utilizando pequenas unidades organizacionais.

A teoria das contingências oferece bases para uma análise organizacional detalhada. A

tarefa de empreender mudança e desenvolvimento organizacional bem sucedido,

frequentemente depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões em jogo, de


125

tal, forma que a organização possa ir ao encontro de desafios e oportunidades colocados

pelo ambiente.

O ambiente é o fator crítico na determinação de quais organizações terão sucesso e quais

fracassarão, selecionando os competidores mais fortes através de eliminação dos mais

fracos. Esta teoria tem sido muito criticada, uma vez que muitas são as variáveis

intervenientes na sobrevivência ou não das organizações.

Leitura recomendada: Imagens da Organização – Gareth Morgan. Neste livro o autor

interpreta as organizações a partir de metáforas, comparando-as a imagens que permitem

vê-Ias enquanto máquinas, organismos vivos, cérebros, culturas, sistemas políticos,

prisões psíquicas, fluxos e transformações e, finalmente, enquanto instrumentos de

dominação.


126

UNIDADE 24

Continuando sobre A organização

Objetivo: Mostrar as imagens da organização ao longo do tempo, de acordo com as mudanças do cenário mundial.

Novas mudanças mundiais e o grande desenvolvimento tecnológico geraram novo impacto e

reformulam o modelo organizacional.

As teorias que até então conceberam a organização como relacionamento entre partes

especializadas ligadas por linhas de comunicação, comando e controle, passam a criar

novos meios de efetuar a ligação entre as partes organizacionais, e uma das formas é a

contribuição de padrões de autoridade e responsabilidade, encorajando estilos

administrativos mais democráticos.

O princípio da auto-organização contempla este modelo, através da autoridade flexível,

comunicações e estruturas de recompensas a satisfazer suas próprias necessidades através

da consecução dos objetivos organizacionais.

A viabilização está em desenvolver a habilidade para realizar o processo de organização de

maneira que promova a ação flexível e criativa.

Sob circunstâncias que mudam, é importante que os elementos da organização sejam

capazes de questionar a propriedade daquilo que estão fazendo e modifiquem sua ação para

levar em conta novas situações.

Isso requer uma capacidade organizacional que seja substancialmente racional no sentido

de que a ação manifesta a inteligência das relações dentro das quais a ação é desejada, de

forma consciente, sendo uma ação inteligente.

A organização necessita de um cérebro, sob a forma de grupos de planejamento corporativo,

grupos de reflexão ou unidade de pesquisa centralizada, bem como, tomadas de decisão,


127

que sejam capazes de pensar para o resto da organização, controlar e integrar, a atividade

organizacional.

Cada aspecto do funcionamento organizacional depende do processamento de informações,

com referência a regras ou tomadas de decisão através de processos formalizados ou

temporários, produzindo políticas e planos que ofereçam ponto de referência ou uma

estruturação para o processamento de informação e tomada de decisões por outros.

As organizações são sistemas de: informação, comunicação e tomada de decisão. Nas

organizações mecanicistas esses sistemas esses sistemas são altamente rotinizados. Nas

organizações matriciais e orgânicas esses sistemas são mais temporários e fluem

livremente.

Nesta nova era a incerteza, o volume de processamento de informação e planejamento

organizacional, requereu que maiores quantidades de informação fossem processadas entre

os tomadores de decisão durante o desempenho da tarefa.

Quanto maior a incerteza, mais difícil é programar e rotinizar a atividade através do

planejamento prévio de uma resposta. À medida que a incerteza aumenta as organizações

tipicamente encontram formas de controlar os resultados (colocando objetivos e alvos) em

lugar de controlar comportamentos (através de regras e regulamentos).

A hierarquia oferece um meio efetivo de controlar situações que são razoavelmente certas,

mas situações incertas podem deparar com sobrecarga de informação e decisão.

A perspectiva do processamento de informação oferece meios de contabilizar as diferenças

entre formas de organização mecanicistas e aquelas mais orgânicas. Enquanto as primeiras

são baseadas em informação e sistemas de tomada de decisão que são altamente

programados e pré-planejados, as últimas são tipicamente baseadas em processos que são

mais flexíveis e temporários.

Podem ser identificados dois planejamentos estratégicos para lidar com a incerteza. O

primeiro envolve procedimentos que visam reduzir a necessidade de informação – por

exemplo, através da criação de recursos excedentes e tarefas auto-limitadas.


128

O segundo envolve crescente capacidade de processar informação – por exemplo,

investindo em sofisticados sistemas de informação e expandindo os relacionamentos laterais

através do uso de papéis de coordenação, grupos tarefas e estruturas matriciais.

Tudo isso, juntamente com o uso de regras, programas, hierarquia, bem como fixação de

objetivos, criou uma gama de possíveis significados por meio dos quais as organizações

podem ajudar a reduzir e lidar com as incertezas geradas pelo ambiente. As organizações

podem também adotar outras estratégias para controlar ou protegê-las da incerteza, por

exemplo, tentando controlar o seu mercado ou fontes de suprimentos, ou produzindo vários

tipos de dispositivos de programação para suavizar as solicitações sobre o sistema.

Elas também podem engajar-se em fusões e aquisições, desenvolvendo coalizões para

eliminar as incertezas associadas com a competição, adquirindo o controle sobre recursos-

chave ou estágios anteriores do processo de produção.

O enfoque da tomada de decisão na organização tem assim criado uma nova forma de

pensar sobre como as organizações realmente operam e têm feito contribuições à

compreensão do planejamento organizacional.

Se a organização é um produto ou reflexo da capacidade de processamento da informação,

então novas capacidades levarão a novas formas organizacionais, e o que pode ser notado é

que o processamento eletrônico de informações assumiu o papel principal nas empresas de

alta tecnologia, bem como em outros ramos.

A introdução dos computadores e microprocessamento criaram mudanças radicais em

relação à natureza e estilo da organização. Todos os tipos de funções, antes

desempenhadas por pessoas especializadas e semi-especializadas, são efetuados, agora,

eletronicamente, tornando seções inteiras ou níveis da organização totalmente redundantes,

em favor de outros de maior valor.

Redes de relações entre as pessoas dão lugar à interface entre instrumentos eletrônicos

assegurados por novos tipos de operadores, programadores e outros especialistas em

informática. Em longo prazo, é possível ver as organizações se tornarem sinônimos dos


129

sistemas de informação, uma vez que a infra-estrutura de microprocessamento cria a

possibilidade de organizar sem ser necessária uma organização em termos físicos,

transformando a organização em termos estruturais e espaciais.

A empresa precisa ter a capacidade de organizar e reorganizar a si mesmo para lidar com as

contingências que enfrenta.

Organizações altamente inovadoras começam a entender que a criação de grupos

autônomos de trabalho, são fundamentais para reestruturar as principais partes dos setores

de suas operações. Para isto é importante que cada um e todos os trabalhadores saibam

quase tudo sobre os produtos e processos que dizem respeito ao negócio e tornem-se

envolvidos com o processo produtivo no sentido mais completo.

Os empregados estão ligados pelo empenho comum por meio de intenso treinamento e

programas de orientação que os ajudam a desenvolver valores comuns e um sentido

compartilhado do objetivo, sendo recompensados por suas realizações em termos de níveis

de habilidades. Os resultados podem ser espetacularmente bem sucedidos, aumentando a

produtividade, qualidade e inovação e a vida de trabalho em quase todos os aspectos.

No mundo contemporâneo a sociedade se alicerça na comunicação e conhecimento, e tem

como principal personagem o capital humano. No novo cenário, os serviços, a qualidade e a

criatividade são os principais elementos para o sucesso, as ideias passam a ser moeda

corrente e o conhecimento se torna o fator de produção mais importante.

Outra forma de analisar uma organização é a partir dos seus ciclos de vida. Uma

organização passa por diversos ciclos do seu nascimento à sua morte, como um ser

humano, a empresa também tem suas fases de desenvolvimento e pode ter morte prematura

se alguns cuidados não forem observados. A natureza do crescimento e envelhecimento nas

organizações depende do grau de flexibilidade e controle exercidos.

Uma organização passa por várias fases, desde sua criação até a sua morte. Quando uma

organização é jovem ela tem alta flexibilidade, contudo tem baixo controle de seus


130

processos. À medida que vai crescendo e desenvolvendo, o nível de controle aumenta,

porém muitas vezes, perde em flexibilidade.

Quando a organização consegue o equilíbrio entre o autocontrole e a flexibilidade, encontra a

plenitude na curva do ciclo de vida. A empresa se orienta para resultados, buscando

satisfazer as necessidades dos clientes.

As características de uma organização plena são: sistemas e estruturas organizacionais

funcionais, com visão e criatividade institucionalizadas.

Leitura recomendada: Os ciclos de vida das organizações, de Ichak Adizes

Este livro descreve passo a passo, como avaliar os pontos fortes de sua organização e

como determinar onde ela se situa na curva do ciclo de vida. Apresenta estratégias

comprovadas para mudar o clima organizacional e remover obstáculos ao crescimento,

além de métodos inovadores de prognóstico que irão ajudá-lo a prever os problemas que

sua empresa terá pela frente e o que fazer para evitá-los.


131

UNIDADE 25

Arquitetura organizacional

Objetivo: Demonstrar a importância da compreensão da arquitetura organizacional como uma das formas de se compreender o comportamento organizacional.

A arquitetura organizacional é um importante fator que precisa ser analisados, pois é a partir

de seu modelo estrutural que se define a divisão dos papéis e a das responsabilidades entre

os colaboradores.

Uma arquitetura corporativa bem estruturada é de fundamental importância, pois com um

projeto bem montado e apropriado, uma empresa pode explorar com sucesso seu ambiente

de tecnologia, informação e pessoas, estimulando o crescimento e a inovação dos negócios.

O valor de uma arquitetura empresarial é ajudar a companhia a ultrapassar a concorrência,

sendo que muitas vezes é uma boa estruturação dos papéis organizacionais que separa os

vencedores dos perdedores.

Ao se compreender que uma organização nada mais é do que um desenho de papéis

visualiza-se com clareza a importância da definição clara das atribuições e responsabilidades

de cada um dos postos de trabalho, desta forma, se faz necessário evoluir os modelos de

gestão ultrapassados para modelos que solucionem os problemas estruturais das

organizações, considerando a complexidade atual e futura dos ambientes de negócios,

construindo modelos empresariais modernos e eficazes.

Os profissionais envolvidos com as questões estratégicas e táticas da empresa, ou seja,

aqueles que definem os caminhos organizacionais através de objetivos e metas dependem

de informações adequadas, a tempo e a hora para poderem buscar alternativas, e tomar as

decisões com eficiência e eficácia.


132

O fluxo das informações depende prioritariamente da arquitetura organizacional adotada, e

isso é um reflexo do modelo organizacional estruturado, assim sendo, quanto melhor o

desenho organizacional, diretamente proporcional, melhor será o seu desempenho e o seu

resultado.

Desta forma, a arquitetura organizacional de negócios é a maneira como se estabelece não

apenas o fluxo das informações, sendo também a forma pela qual deve ser definida toda a

organização empresarial para que alcance resultados cada vez melhor.

Para a elaboração dos modelos organizacionais modernos, uma preocupação central, é ter

modelos ágeis, que respondam rapidamente aos desafios do mercado altamente competitivo

e globalizados, sendo necessário averiguar as tipologias de estruturas organizacionais que

impactam nos modelos de gestão praticados nos negócios.

Para tanto, deve-se considerar 3 elementos fundamentais, ao se definir as estruturas

organizacionais: o desenho de cargos; o modelo hierárquico (relações de subordinação); e a

relação interdepartamental .

O desenho de cargos de uma organização é a coordenação racional das atividades de

algumas pessoas que procuram chegar a algum objetivo comum e explícito, através da

divisão do trabalho e da função hierárquica de autoridade e responsabilidade. É a

especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos.

As relações de subordinação, ou seja, a relação líder-liderado, a autonomia concedida, bem

como, a responsabilidade atribuída, reflete diretamente no desempenho organizacional.

A relação interdepartamental na empresa deve ser concebida com uma estrutura holística,

onde cada parte representa um pedaço de sua totalidade. As formas com os departamentos

se relacionam a valorização do atendimento interno, tanto quanto o externo é fundamental

para o sucesso organizacional.

Uma organização é simbolizada pelo seu organograma o qual organiza e hierarquiza os

postos de trabalho de uma empresa. Cada cargo representa uma posição formal dentro da


133

estrutura e geralmente vem acompanhado de uma declaração escrita das tarefas, atribuições

e responsabilidades que lhe cabem.

As tarefas inerentes a cada cargo são constituídas de elementos fixos e emergentes que são

formalizados e geralmente determinados pela gerência. Os elementos fixos das tarefas são

as partes de um papel que derivam da expectativa de que o ocupante do papel execute um

determinado trabalho. Contudo, as descrições de cargos nem sempre levam em conta as

características pessoais de seus ocupantes ou os ambientes complexos e dinâmicos nos

quais os trabalhos devem ser executados.

Os elementos fixos e emergentes da tarefa podem ser combinados de diferentes formas. Por

um lado, estão às atividades relacionadas dentre as suas obrigações e listadas na sua

descrição de cargos, mas por outro, o ocupante do papel cumpre outras obrigações além das

relacionadas em sua descrição de cargo.

Por isso, é importante observar que embora dois indivíduos tenham o mesmo cargo,

características especiais dos ocupantes levam ao desenvolvimento de muitos elementos

emergentes num cargo, mas poucos no outro.

Um papel de trabalho geralmente inclui bem mais do que o formalmente descrito para o

cargo. É importante que os gerentes reconheçam e premiem indivíduos que estão

desempenhando papéis expandidos, quando esse desempenho resulta em mais

comportamentos desejáveis. Isto é que dá as organizações diferenciais competitivos e geram

mudanças organizacionais que conduzem ao sucesso.

Para tanto, é necessário que as gerências estejam atentas às questões relacionadas às

pessoas que promovem a mudança organizacional.

Novos desafios estão surgindo no mercado para melhorar a qualidade organizacional, como

a criação de vigorosas estratégias em longo prazo, tornando as operações mais coesas e

inspirando um desempenho de equipe, e isso só se consegue a partir das pessoas,

principalmente com aquelas que fazem a diferença. Por isso, a arquitetura organizacional e o

seu desenvolvimento se mostram vitais para o crescimento e desenvolvimento da empresa.


134

A arquitetura organizacional em uma proposta atual deve ser ágil e flexível, se adaptando à

velocidade das mudanças de mercado. Deve-se ter uma estrutura enxuta e decisões

descentralizadas, apostando no potencial de seu corpo funcional. Os trabalhadores devem

ser vistos como os parceiros vitais da organização, e devem ser tratados como tais.

A empresa deve ser composta por vários centros de resultados que trabalhem por objetivos,

que possuam orçamento próprio, autonomia integrada e administração participativa.

O relacionamento entre os centros de resultados se dá na forma de cliente/fornecedor, na

busca do atendimento dos objetivos macro-organizacionais. Deve-se cultivar uma cultura de

comprometimento, onde todos sabem ser responsáveis pelos resultados. Todos devem

conhecer a missão e os valores organizacionais, trabalhando dentro dos princípios, políticas

e normas da empresa. Discurso e ação devem caminhar juntos.

A empresa deve enriquecer os cargos gerando satisfação no trabalho, aumentando a

qualidade de vida no trabalho e como consequência melhorar a sua produtividade, para isso

o reconhecimento e a recompensa das pessoas pode ser a pedra fundamental para o

sucesso.

Para mudar a organização do trabalho é necessário dar autonomia aos funcionários, criando

um ambiente favorável para o desenvolvimento da criatividade e da responsabilidade

profissional, fazendo com que o funcionário assuma responsabilidade incondicional pelo seu

trabalho.

Há pequenas decisões que, por mais que o gerente planeje, devem ser tomadas pelos

profissionais que ocupam os cargos, posto que, ninguém consegue prescrever todas as

pequenas decisões do dia a dia funcional.

Um líder deve saber como ajudar as pessoas a atingir o máximo de si mesmas, sendo

fundamental para uma liderança eficaz o conjunto de crenças e valores básicos que dirijam

seus atos, decisões e posturas e sirvam de modelo para os seus colaboradores.

Todas as pessoas possuem um potencial ilimitado que tem sido amplamente ignorado e

sufocado. Quando descoberto e liberado tal potencial pode levá-las a níveis de


135

produtividade, que nunca imaginaram, fazendo com que se sintam mais satisfeitas consigo

mais agradável. Todos esses fatores contribuem para se ganhar velocidade e fluidez nas

tomadas de decisão, daí a grande importância da arquitetura organizacional.


136

UNIDADE 26

Cultura organizacional

Objetivo: Compreender a cultura organizacional e seus elementos como fundamentais para o desenvolvimento da identidade organizacional.

Compreender e analisar as relações hierárquicas são apenas um dos caminhos para se

desvendar a cultura organizacional. Quando institucionaliza uma cultura, a empresa cria sua

identidade, e as pessoas que ali trabalham acabam por incorporar os princípios, valores,

crenças e pressupostos organizacionais.

Da mesma forma como os indivíduos têm personalidade, as organizações são identificadas

pela sua cultura, não existindo duas organizações iguais.

A cultura organizacional pode ser definida como um conjunto de fenômenos resultante da

ação humana, que pode ser visualizada dentro das fronteiras de um sistema. Segundo

Edgard H. Schein, “A cultura de uma organização pode ser definida como um conjunto de

hipóteses que um determinado grupo inventou, criou ou construiu, para resolver os seus

problemas de integração interna e de adaptação ao ambiente externo”.

Os grupos se organizam e constroem os seus ambientes, e nas organizações não é

diferente, a junção das pessoas promove a aculturação do grupo a fim de dar significado ao

seu ambiente. A cultura organizacional é ao mesmo tempo influenciada e influenciadora dos

indivíduos que a compõe.

Schein diz ainda que, “A Cultura Organizacional é o modelo dos pressupostos básicos, que

determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de

aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma

vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados

válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se

pensar e sentir-se em relação àqueles problemas”.


137

A cultura organizacional catalisa os códigos formais e informais existentes dentro da

empresa, e serve para identificar os aspectos que impactam positiva ou negativamente o

processo de desenvolvimento organizacional.

A cultura organizacional pode ser dividida e identificada através de 3 aspectos: preceitos,

tecnologia e caráter.

Os preceitos se baseiam na autoridade, bem como no conjunto de regulamentos e valores

explícitos e implícitos que regem a vida organizacional, dentre eles podemos destacar: as

normas e regulamentos que orientam as condutas das pessoas; as políticas administrativas

que norteiam as tomadas de decisão.

Os hábitos e costumes sociais impregnados na manifestação comportamental das pessoas;

os estilos de liderança, que servem de modelo para a difusão das atitudes dos trabalhadores;

ritos, rituais e cerimônias, que reforçam de forma positiva ou negativa os comportamentos;

tabus, tradições, sanções e dogmas que cerceiam e determinam as condutas esperadas das

pessoas.

A tecnologia pode ser visualizada através do conjunto de instrumentos, equipamentos e

processos utilizados no ambiente organizacional, o que determina a relação do indivíduo com

seu trabalho.

A tecnologia inclui a arquitetura organizacional, com a divisão de atribuições e

responsabilidades; as condições de trabalho e recursos materiais disponíveis; a estruturação

das redes de comunicação interna e externa, bem como o jargão que identifica o tipo de

negócio; os métodos de trabalho utilizados, mais arcaicos ou modernos. Estes fatores

intervêm diretamente nas relações estabelecidas entre o indivíduo e o trabalho.

Por caráter, podemos compreender o conjunto de manifestações espontâneas afetivas,

demonstradas pelos integrantes da organização, que podem ser constituídas por ações e

comportamentos que demonstrem alegria ou tristeza; euforia ou depressão, passividade ou

agressividade, medo ou ousadia, tensão ou estado de comodidade e relaxamento;


138

entusiasmo ou apatia; estes são apenas alguns dos poucos exemplos e manifestações

emocionais que expressam o dia a dia organizacional.

Estes três aspectos formam a cultura de uma empresa, determinando assim sua forma de

funcionamento, bem como, as mudanças comportamentais que emergem a partir destes

fenômenos.

Por outro ângulo, ao fazermos uma correlação entre o macro sistema que representa a

cultura de uma sociedade e o micro sistema que simboliza uma organização, podemos traçar

uma analogia que se traduz em três dimensões: ideológica, psicossocial e política, e

material.

Na dimensão ideológica, a relação dos indivíduos no que tange aos valores, normas,

filosofia, e outros elementos afins, determina suas condutas e expressão de comportamento

dentro de um determinado ambiente.

Na empresa, o seu correlato seria: os princípios valorizados e cultuados, as normas, valores

e políticas empresariais, impõem padrões de conduta que serão incorporados de forma

consciente ou inconsciente, mas que se manifestarão no comportamento do corpo funcional.

A dimensão psicossocial/política determina a relação das pessoas entre si no contexto social;

por outro lado, dentro da estrutura organizacional, isto fica instituído, a partir da estrutura

formal e de poder, ou seja, pelas relações formais e informais constituídas.

A despeito das determinações estruturais, as relações entre as pessoas ocorrerão pela

formalidade estrutural, mas também não se pode perder a chance de se estabelecer vínculos

informais entre as partes, que se identificam por afinidade.

A dimensão material por sua vez se dá a partir da relação estabelecida pelas pessoas com o

seu ambiente físico, ou seja, na sociedade o meio ambiente determina condutas pela

ambiência geral, dentro da empresa, a estruturação do trabalho será determinada pela

tecnologia utilizada, os recursos materiais e condições ambientais.


139

UNIDADE 27

Elementos da cultura

Objetivo: Conhecer os elementos da cultura para que se possa decodificá-la.

Para que se possa compreender a cultura organizacional, primeiramente é necessário

assimilar que muitos são os elementos que a compõe, e que, mesmo estudados

separadamente, por uma questão didática, os fenômenos organizacionais ocorrem

simultaneamente e precisam ser compreendidos em sua totalidade.

Decodificar estes elementos auxilia na compreensão do todo organizacional, desvendando o

conjunto de hipóteses que a caracteriza, o que possibilita compreender os problemas de

integração interna e adaptação ao ambiente externo.

Dentre os elementos da cultura podemos destacar os valores organizacionais. Estes se

formam a partir das crenças e conceitos básicos da empresa, constituindo o cerne da cultura.

A definição dos valores traduz para termos concretos o que representa sucesso ou outros

conceitos que se queira difundir, delineando e determinando os padrões que a organização

almeja.

Os valores devem ser explicitados de forma simples e clara, devendo ser institucionalizados

pelos comportamentos vigentes, principalmente das lideranças que servem como modelo

institucional, pode ainda ser difundido através dos meios de comunicação interna, contudo,

nenhum valor terá, se o discurso diferir das práticas diárias da empresa.

A discrepância entre o que se fala e o que se faz, acaba por ser traduzida no descrédito e

desconfiança por parte dos integrantes da equipe. Os valores simbolizam a essência

filosófica da organização para que se possa sobreviver, crescer e perpetuar, servindo como

orientação para o direcionamento comum para todos os colaboradores, ou seja, age como

um guia de modelo de conduta.


140

Para tanto, é fundamental que os valores estejam consistentemente atados aos objetivos e

missão da empresa, pois além do que servem como determinantes das aspirações internas

dos talentos humanos.

A criação dos valores ocorre na alta administração de acordo com seus objetivos precípuos,

contudo, somente conseguirão permear o quadro funcional quando consistentemente

amarrados aos propósitos reais de desenvolvimento organizacional.

Os valores e crenças compartilhados constituem um importante elo entre os objetivos

empresariais e objetivos individuais, comunicando ao mundo exterior o que se pode esperar

da empresa.

Além dos valores, são também fundamentais as crenças e pressupostos, sendo estes os

pontos centrais da cultura, representando aquilo que é tido como verdade na organização. As

crenças e pressupostos acabam por serem naturalizados como verdades se tornando

inquestionáveis.

Contudo, estes precisam sempre ser reforçados pelas lideranças através de suas ações,

evitando dissonância entre as palavras e atos. Este conjunto de pressuposto preenche uma

lacuna humana que se refere à necessidade de senso de orientação para o comportamento,

ou seja, são balizadores que norteiam e delimitam as ações do homem no contexto

organizacional.

Pode-se dizer que a formação do conjunto de pressupostos básicos da organização é um

processo dialético que está sempre em formação, visto que o aprendizado e as mudanças

são uma constante neste contexto.

O contínuo processo evolutivo não elimina o aprendizado anterior, apenas o complementa e

adapta-o ao longo do tempo, ajustando as necessidades do grupo, direcionando o grupo,

atuando como uma função secundária que serve para estabilizar os ambientes internos e

externos, minimizando as ansiedades do grupo. Estas questões mais subjetivas podem ser

modificadas, contudo, dependem de trabalhos transversais que demandam tempo, e muita

determinação.


141

Para fortalecer a cultura organizacional, pode-se e deve-se lançar mão de ritos, rituais e

cerimônias, que se constitui em atividades planejadas que tem consequências práticas e

expressivas, o que torna a cultura mais tangível e coesa.

Os ritos, rituais e cerimônias objetivam integrar, reconhecer e iniciar formações e

fortalecimento dos grupos organizacionais. Embora os seus resultados não sejam diretos,

concedem senso de identidade, e servem como norteadores dos valores, crenças e

pressupostos organizacionais, significando a vida na organização.

Alguns ritos são positivos, enquanto outros podem ser negativos. Os ritos de passagem são

normalmente utilizados para facilitar a mudança de status, como a introdução de um novo

membro, ou ainda, nos casos de integração ou reintegração do grupo.

Os ritos de reforço se aplicam na celebração pública de resultados positivos, e também

servem como reforço de identidades sociais e de poder.

Os ritos de renovação visam renovar as estruturas sociais vigentes na busca do seu

aperfeiçoamento, e os ritos de integração contribuem para a manutenção do

comprometimento das pessoas com o sistema social da empresa.

Existem também os ritos de redução de conflitos, que tentam minimizar e restaurar o

equilíbrio das relações sociais internas, quando os níveis de conflito e agressão se elevam.

Todos estes ritos contribuem para o enriquecimento e internalização da cultura

organizacional, contudo, deve-se ainda considerar os ritos de degradação que instauram

medo e geram conflitos internos a partir do stress gerado pelas atitudes organizacionais.

Estes ritos são normalmente utilizados para dissolver identidades sociais e retirada de poder,

como nas situações de demissão, afastamento de cargo, denúncia de falhas ou problemas

nos processos e/ou tomada de decisão.

Um elemento que enriquece a cultura organizacional são as estórias e mitos. As estórias são

relatos baseados em fatos, que informam sobre a organização reforçando o comportamento

existente e, enfatizando os comportamentos no ambiente organizacional.


142

Os mitos por sua vez se referem às estórias consistentes que transmitem os valores

organizacionais, contudo, não são sustentadas pelos fatos. As estórias transmitem exemplos

concretos de fatos passados, que demonstram atitudes empresariais ou uma filosofia para a

ação administrativa.

As estórias servem como mapas que descrevem como as coisas devem ser feitas por um

determinado grupo, contemplando principalmente os ingressantes, dando-lhes uma idéia dos

contornos organizacionais, para que através do limite este possa atuar com segurança.

As estórias também são impregnadas de simbologia, que falam dos objetivos e princípios

compartilhados, posto que versam sobre eventos concretos. As estórias também comunicam

os comportamentos e atitudes aceitáveis ou não, determinando quais são as expectativas de

desempenho ou similar.

Para que isso aconteça, as estórias devem ser concretas, socializadas ao conhecimento

comum entre as pessoas da organização, devem ainda ser aceitas, gerando credibilidade,

pois as mesmas agem como verdadeiros contratos sociais da organização, e em geral se

relacionam com a maneira de agir e os reflexos trazidos por tais ações, sejam recompensas

ou punições.

As estórias trazem em sua essência, na maior parte das vezes, heróis que personificam os

valores e condensam a força da organização. Os heróis a partir de sua coragem e

persistência dão mostra das possibilidades almejadas por todos, porém nem sempre

tentadas, mas as suas estórias relatadas tornam o sucesso algo tangível e viável, delineando

modelos a serem seguidos.

Os heróis viram símbolos que auxiliam a preservação das coisas especiais da organização,

estimulando padrões de desempenho, e promovendo a motivação dos colaboradores.

Se por um lado às estórias e heróis estimulam os comportamentos e o direcionam em

determinada direção, os tabus por sua vez, demarcam as áreas de proibição, evidenciando

os aspectos disciplinares da cultura, enfatizando o que não é permitido, ou seja, o que é

proibido.


143

As estórias e heróis modelam as atitudes enquanto os tabus delimitam os comportamentos.

Estas informações traduzidas viram as normas e regras organizacionais.

As normas visam influenciar o comportamento esperado, ou seja, aquele que é aceito pelo

grupo, desta forma a norma é o comportamento sancionado, mostrando qual o caminho das

recompensas e/ou punições que poderão entrar em vigor sempre que transgredidas.

As normas servem também para demonstrar as expectativas de comportamentos geradas no

grupo, determinando a forma como as coisas devem acontecer. As expectativas que

constituem os papéis e dão forma às relações interpessoais são chamadas de normas.

Nas empresas existem normas tanto para as exigências formais do trabalho, como para os

elementos fixos da tarefa, sendo que qualquer um dos dois tipos de normas pode evoluir a

partir de diversas origens.

Muitas vezes, precedentes estabelecidos em interações iniciais simplesmente persistem no

decorrer do tempo e se convertem em normas, sendo transferidas posteriormente para

outras situações. As pessoas tendem a generalizar o que elas fizeram no passado em outras

situações.

Podem-se distinguir dois tipos de normas, as centrais e as periféricas. As normas centrais

são uma exigência absoluta para a continuidade das relações interpessoais e delimita que o

trabalho continue a ser executado sem maiores interrupções.

O não cumprimento dessas normas pode ameaçar a sobrevivência das relações

interpessoais existentes e a continuidade da interdependência. Por outro lado, as normas

periféricas, são desejáveis, mas não essenciais.

Os indivíduos ao adotarem as normas centrais e periféricas provocam importantes

consequências no seu comportamento e desempenho como membros de grupos e

organizações.


144

A aceitação ou rejeição dessas normas resulta em quatro padrões básicos de

comportamento: conformidade, rebelião subversiva, revolução explícita e individualismo

criativo.

A conformidade é quando as pessoas no desempenho de seu papel decidem aceitar normas

centrais e periféricas, resultando em uma tendência a ajustar-se aos demais de um modo

leal, mas sem criatividade.

A rebelião subversiva se dá quando as pessoas aceitam as normas periféricas, mas rejeitam

as centrais, desta forma negam sua rejeição às normas cruciais à sobrevivência das relações

interpessoais existentes, atuando segundo normas menos importantes. Isso dá uma

sensação de conformidade, mas podem minar o processo colocando em risco a

sobrevivência de relações interpessoais.

A revolução explícita ocorre quando as pessoas decidem rejeitar tanto as normas centrais

quanto, as periféricas. As relações interpessoais dominadas por revolução explícita podem

simplesmente se romper.

No individualismo criativo, os indivíduos aceitam as normas centrais, mas rejeitam as

periféricas. Isso garante a continuidade da produtividade e da sobrevivência. Abre também a

porta para a criatividade individual necessária a desenvolver novas maneiras de fazer as

coisas.

O individualismo criativo, portanto, é particularmente desejável ao lidar com mudanças nas

tarefas ou nas situações de trabalho. Ele dá liberdade aos indivíduos para inventarem

respostas novas diante de condições em transformações.

Além das normas, existem as políticas, que são o delineamento dos procedimentos

adequados às novas situações, e auxiliam no direcionamento das tomadas de decisão.

Os ritos, rituais e cerimônias, as estórias, heróis e tabus são trabalhados informalmente e

subjetivamente, já as normas, regulamentos e as políticas devem ser comunicados da forma

mais transparente e linear possível, clarificando e modelando o comportamento dos

integrantes do grupo.


145

As comunicações dentro da organização provocam interação entre as pessoas, através da

troca de mensagens verbais ou escritas, bem como, transações simbólicas a partir do não

dito, e expressões faciais e corporais.

À medida que os elementos da cultura vão sendo expressos reiteradamente de forma

objetiva e subjetiva, vão se transformando em modelos que assumem sentidos gerais ou

específicos para as pessoas envolvidas. Os modelos também refletem e reforçam os valores

e crenças de forma dialética.

O ser humano é interativo e a comunicação é o fenômeno que lhes permite interagir com o

ambiente, e é essa interação que cria, sustenta, transmite e muda a cultura organizacional,

ou seja, é através da interação social que ocorre a modelagem, imitação, correção,

negociação, transmissão de histórias, fofocas e ‘rádio peão’.

O processo de comunicação existente nas organizações desenvolve uma cultura que revela

as formas de comunicação ativa ali existente.

Desvendar a cultura organizacional permitirá compreender, intervir e resolver problemas de

integração interna e questões relativas à adaptação ao ambiente externo. Alguns são os

caminhos que permitem esta exploração.

O primeiro deles é a compreensão do histórico organizacional, que se inicia no momento da

criação da empresa até o momento presente, analisando o contexto econômico e político de

cada fase vivida pela empresa. A construção deste cenário propicia o entendimento da

natureza da empresa, suas metas, seus objetivos e fins.

O fundador exerce papel vital, pois além de ser o gestor da ideia e idealizador da proposta,

detém ainda a concepção geral sobre o projeto da organização, conhecendo-a como nenhum

outro. Além de conhecer a muito bem a empresa, também tem, a partir desta visão, o poder

para estruturá-la, desenvolvê-la e construir os elementos simbólicos necessários.

A partir do conhecimento da resolução e superação dos incidentes críticos experimentados

pela organização como: fracassos, sucessos, crises, problemas financeiros, dentre outros


146

eventos marcantes para a vida organizacional, surgem às estórias e os mitos; aparecem os

heróis e os vilões, ou seja, muitos valores se tecem a partir das experiências vividas.

Outro fator interessante de se investigar é a forma como se dá o processo de socialização

dos novos membros na empresa. O momento do ingresso é vital para a reprodução do

universo simbólico, pois é no momento de integração do novo elemento ao grupo, é que se

deve transmitir os valores e comportamentos institucionalizados, para iniciar o processo de

internalização.

As estratégias mais comuns de integração são os treinamentos introdutórios. Uma empresa

não deve perder esta oportunidade, pois nesta fase o integrante está totalmente aberto às

novas informações se disponibilizando mais a aceitá-las como suas. Os rituais de

socialização também desempenham papel decisivo na inclusão do novo membro no grupo.

As políticas de Recursos Humanos têm relevante papel no processo de construção da

identidade organizacional, devido ao importante papel que desempenha na relação capital /

trabalho. Ao se analisar a política vigente, pode-se interpretar, também, os valores culturais.

Vale lembrar que algumas políticas são explícitas, ao passo que outras estão implícitas nas

ações e, talvez sejam estas as mais importantes para decifrar os pressupostos

organizacionais.

Identificando os processos de comunicação verbais ou escritos, tanto formais quanto

informais, poder-se-á mapear as relações entre departamentos, divisões hierárquicas,

relações de poder, e ainda visualizar a burocracia ali existente.

Este também é um elemento que permite determinar a cultura.

Tendo em vista, que as relações de poder se elucidam a partir da arquitetura organizacional,

o desenho dos cargos, a distribuição das atribuições e responsabilidades, sua vertente

tecnológica, e os modelos de gestão de pessoas, desvendam aspectos formadores da

identidade organizacional, fornecendo excelente referencial sobre a dimensão política dos

elementos simbólicos.


147

Todos os fatores supracitados permitem descobrir e visualizar a cultura organizacional

vigente. A cultura organizacional por sua vez é o que concede identidade à organização, e é

no processo de investigação da cultura que se consegue apontar os aspectos formadores

dessa identidade organizacional. Esta identificação facilitará a compreensão da empresa e,

se necessário, as intervenções que devem ser empreendidas e ainda, os fatores que

precisam ser consolidados.


148

UNIDADE 28

Qualidade de vida no trabalho

Objetivo: Demonstrar o quanto a qualidade de vida no trabalho gera satisfação e tende a aumentar a produtividade no trabalho e resultados organizacionais.

O ativo mais importante de uma empresa é o seu capital intelectual, representado pelo

talento, criatividade, conhecimentos e habilidades das pessoas que constituem seu corpo

funcional.

A qualidade de vida no trabalho é um conjunto de ações de uma empresa que envolve a

implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho.

A construção da qualidade de vida no trabalho é uma decorrência de se visualizar a empresa

e as pessoas como um todo, ou seja, com um enfoque biológico e psicossocial.

O objetivo do desenvolvimento da qualidade de vida no trabalho é proporcionar uma maior

participação e integração dos colaboradores no contexto organizacional, gerando um

ambiente de trabalho integrador, estabelecendo laços de parceria entre líderes, liderados e

companheiros de trabalho.

É importante ter sempre em vista o ambiente de trabalho, decodificando as necessidades

dos seus trabalhadores, concedendo atenção especial aos aspectos relativos ao bem estar

dos funcionários e à eficácia organizacional, almejando a busca pela excelência.

O maior foco deve ser o potencial humano em sintonia com o ambiente laboral no qual este

convive, sendo que isto faz com que a organização adote valores e atitudes mais

humanitários proporcionando condições para o desenvolvimento pessoal e profissional do

seu corpo funcional.

A qualidade de vida no trabalho tem a princípio dois objetivos: aumentar a produtividade e o

desempenho. Estes dois fatores podem parecer incongruentes a priori, mas se


149

considerarmos que a melhoria nas condições de trabalho tende a contribuir para uma melhor

produtividade e por consequência para a satisfação do trabalhador podemos perceber a

coerência presente no fato.

Isto se dá ao consideramos que alguns conceitos básicos da QVT são: a participação do

empregado nas decisões que afetam o desempenho de suas funções; a reestruturação de

tarefas, estruturas e sistemas para que estas ofereçam maior liberdade e satisfação no

trabalho e provocando o enriquecimento do cargo; sistemas de compensações que valorizem

o trabalho de modo justo e de acordo com o desempenho; adequação do ambiente de

trabalho às necessidades individuais do trabalhador; estes e outros fatores tendem a gerar

maior satisfação com o trabalho.

A qualidade de vida no trabalho é hoje uma necessidade para viabilizar a competitividade

organizacional, sedimentando as habilidades e potenciais de seus colaboradores,

favorecendo o atendimento e o desenvolvimento do ser humano enquanto ser multidisciplinar

e atendendo suas mais variadas necessidades.

O homem traz consigo sentimentos, ambições, expectativas, desejo de realização, gostando

de desafios e envolvendo-se com aquilo que participa, pois o homem busca o crescimento

dentro daquilo que desenvolve, contrariando a Teoria X, que preconiza que o homem só

trabalha sob coerção e para obter o salário no final do mês. O desejo de auto-realização é

inerente ao ser humano.

O homem quando é envolvido e participa das atividades e decisões, se sente parte

integrante do processo, aceita e gosta de novos desafios se entregando àquilo que possa

promover o seu desenvolvimento.

O indivíduo se frustra com a falta de reconhecimento e a não perspectiva de crescimento e já

não aceita mais a condição de se sentir apenas uma parte da operação, sendo necessário

mostrar-lhe o quanto é útil, integrando-o àquilo que realiza.

A qualidade de vida pode ser definida como um processo que prioriza as pessoas, o trabalho

e as organizações, podendo-se destacar alguns aspectos cruciais como: a preocupação com


150

o bem estar do trabalhador, a eficácia organizacional, e o envolvimento e participação destes

nas decisões e problemas do trabalho. Além de constituir responsabilidade da empresa,

qualidade de vida é uma conquista pessoal.

O trabalho representa forte dimensão na vida do indivíduo, sendo mais que um meio de

sobrevivência há todo um investimento físico e psíquico neste processo, podendo se

constituir em fonte de prazer e satisfação, por isso, é importante criar um ambiente favorável

ao desenvolvimento, onde as pessoas se sintam bem no ambiente de trabalho, tenham

relações interpessoais favoráveis, tenham condições adequadas de trabalho, e percebam a

possibilidade de satisfazer suas próprias necessidades.

É importante que o trabalhador se sinta estimulado com as atividades de trabalho,

conhecendo o que a administração espera de seu desempenho, sendo necessário que a

empresa viabilize a realização do trabalho.

A motivação para a ação é fundamental para o alcance da qualidade tão esperada, e a

delimitação das expectativas de desempenho é importante para que o colaborador saiba se o

que foi alcançado corresponde ou não aos objetivos propostos, para isso, a empresa deve

proporcionar meios para que o trabalhador execute seu trabalho com sucesso.

Não há como dissociar qualidade de vida no trabalho de qualidade total, por outro lado, não

se deve confundir qualidade de vida no trabalho com política de benefícios, atividades

recreativas ou de integração, embora ambos sejam importantes.

O objetivo maior é criar uma empresa mais humanizada, que envolva seus colaboradores,

atribuindo-lhes responsabilidade e autonomia no nível do cargo ocupado. Para isso o

feedback sobre o desempenho é fundamental para direcionar as atividades e os resultados.

O foco maior se dá sobre o enriquecimento pessoal do homem.

É importante reconhecer o homem como Ser Humano, pois não se contrata apenas o

trabalhador, sentimentos e emoções o acompanham. A gestão eficaz desse diferencial

competitivo deve estar alicerçada em missão institucional definida, valores transparentes,

políticas de alto desempenho e busca da convergência entre objetivos individuais e metas


151

institucionais, tudo isso alinhado com os critérios de excelência de um programa de

qualidade de vida no trabalho.

Algumas podem ser as diretrizes que fundamentam as ações e estratégias para a qualidade

de vida no trabalho. Como exemplo pode-se citar: o estímulo à participação e integração dos

colaboradores no desenvolvimento e alcance das metas organizacionais, bem como o seu

reconhecimento pelo valor agregado trazido.

Os programas de qualidade de vida no trabalho devem estar atentos à mensuração do clima

organizacional a fim de diagnosticar quais são os fatores que podem e devem ser

melhorados.

O enriquecimento dos cargos também é um fator que contribui não só com a melhoria nos

sistemas de trabalho, mas também com o crescimento e desenvolvimento do potencial do

colaborador. Além disso, se devem ter uma preocupação com a educação, treinamento e

desenvolvimento dos funcionários, para que esses possam se desenvolver junto com o

negócio, aumentando sua empregabilidade e seu poder de barganha, oportunizando

ascensão dentro da organização, valorizando o recrutamento interno. Programas de bem

estar e saúde laboral também devem ser visualizados não apenas como uma possibilidade,

mas mais do que isso como uma necessidade.

Na maioria dos casos, os programas de qualidade de vida no trabalho buscam obter um

estilo de gestão aberto e participativo, assegurando um ambiente de trabalho que permita a

aprendizagem e crescimento contínuo para o indivíduo. Desta forma, a empresa deve

favorecer uma estrutura de trabalho que permita ao indivíduo ou grupo um

autogerenciamento, se sentindo parte integrante do processo.

As empresas devem se preocupar em facilitar a ascensão dentro da organização,

oportunizando o crescimento e o desenvolvimento pessoal e profissional.

Outro fator de fundamental importância está na formação de lideranças maduras que

desempenhem um papel de mentor que orienta, supervisiona e acompanha o trabalho, de

forma colaborativa, minimizando as barreiras e estabelecendo uma comunicação mais direta


152

e clara, fazendo com que o feedback seja um a prática cotidiana, analisando e avaliando os

resultados e corrigindo desvios, a fim de reorientar os esforço para a melhoria contínua e a

busca da excelência.

Ao se implementar um programa de qualidade de vida no trabalho, deve-se considerar as

particularidades da empresa, a melhoria do trabalho, sua capacidade de adaptação, os

conflitos que resultarão e os mecanismos de feedback aos empregados.

Deve-se prestar atenção particularmente a resistência às mudanças. Deve-se ainda verificar

quais são os fatores que favorecem o bem estar dos colaboradores, buscando favorecer

suas habilidades, as necessidades de autonomia, a autoestima, a necessidade de

desenvolvimento e de realização, já que estes fatores facilitam a satisfação no trabalhador.

A qualidade de vida no trabalho tende a gerar satisfação no trabalho, ou seja, significa

acreditar que a empresa conseguirá prover suas necessidades, que terá estabilidade no

emprego sempre que estiver contribuindo e respondendo ao que lhe foi proposto como

desempenho de sua função, fazendo com que o indivíduo seja mais produtivo, cuidando

mais da qualidade do seu trabalho, sendo mais comprometido com a empresa e clientes.

Algumas áreas influenciam diretamente na satisfação do colaborador com a empresa, são

elas: as relações interpessoais vigentes; o desenho dos cargos e a definição clara das

atribuições e responsabilidades; as condições de trabalho incluindo ambiência;

relacionamento com superiores; oportunidade para o desenvolvimento profissional; o

sentimento de que está sendo remunerado na justa contrapartida de sua contribuição para

com a organização; e a imagem internalizada da organização que deve gerar orgulho de

trabalhar na empresa.

A satisfação no trabalho está diretamente associada às questões relativas à motivação. A

pesquisa de satisfação mensura o grau de contentamento dos funcionários em relação a

diversos aspectos da organização, contudo, não define o comprometimento das pessoas

para com a empresa.


153

Por comprometimento pode-se definir como sendo um genuíno envolvimento do colaborador

com a empresa, ou seja, uma vontade de contribuir e permanecer na empresa, que conta

com elevado sentimento por pertencer à organização.

O comprometimento compreende o vínculo do indivíduo com o seu trabalho, o que é

complexo e multidimensional, posto que, não compreende somente a relação com o trabalho

em si, mas também com o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação,

com o sindicato e com a organização na qual trabalha.

Quando o colaborador percebe que é reconhecido como fator importante dentro do quadro

de competitividade da empresa, surge a necessidade de formar equipes integradas, que

consigam agir de forma madura, propiciando um pensamento crítico e positivo da

organização.

Comprometer a equipe significa inserir mostrar a cada indivíduo a grandeza do seu trabalho,

os propósitos nobres da empresa, e a sua missão, fazendo do discurso organizacional uma

ação positiva de desenvolvimento social e operacional. Equipes integradas ajudam a criar e

manter ambientes motivadores e de grande poder competitivo.

Deve-se diferenciar satisfação no trabalho de satisfação no emprego, pois embora possam

parecer a mesma coisa não o são.

A satisfação no trabalho envolve o estar feliz com as atividades, atribuições e

responsabilidades envolvidas no seu cotidiano, e a satisfação no emprego significa estar

contente com a empresa, sua filosofia de trabalho, oportunidades oferecidas, ter orgulho da

empresa que trabalha, e nem sempre se consegue ter as duas coisas ao mesmo tempo.


154

UNIDADE 29

Clima organizacional

Objetivo: Compreender o conceito de clima organizacional, verificando os fatores que são analisados a partir desta ferramenta.

O clima organizacional é parte da cultura da organização. O clima consiste nas percepções

compartilhadas que os colaboradores desenvolvem através das suas relações com as

políticas, práticas e procedimentos organizacionais, tanto formais quanto informais.

O clima organizacional refere-se às influências do ambiente interno de trabalho sobre o

comportamento humano, e de forma simples, pode ser definido como: a maneira que o

ambiente organizacional é percebido pelo empregado.

A pesquisa de clima organizacional é uma ferramenta que auxilia nas tomadas de decisão da

empresa, pois permite à organização aferir o nível de satisfação e comprometimento dos

colaboradores com a organização, demonstrando as áreas de excelência, e as áreas que

representam riscos ou oportunidade para a melhoria da gestão com pessoas.

É importante ressaltar que a análise do clima organizacional é uma visão situacional, ou seja,

tende a retratar a percepção atual dos colaboradores em relação à organização.

O clima é percebido a partir dos seus elementos cognitivos, o que significa uma percepção

sobre sua opinião sobre organização, não considerando elementos afetivos, que se referem

a uma pesquisa de satisfação.

Os elementos cognitivos analisam os significados partilhados pelas pessoas, estando

associados a aspectos do trabalho, enquanto que a pesquisa de satisfação, verifica o

significado da ligação individual no contexto de trabalho, através de um julgamento avaliativo,

positivo ou negativo, que o trabalhador faz sobre seu trabalho ou situação de trabalho.


155

A pesquisa de clima é um instrumento voltado para a análise do ambiente interno, a partir do

levantamento de suas necessidades, e o seu diagnóstico permite mensurar as ações da

Gestão com Pessoas através de procedimentos técnicos que respaldam e alinham suas

ações com os objetivos organizacionais.

O seu objetivo é mapear ou retratar os aspectos críticos que configuram a percepção dos

funcionários sobre a empresa através da apuração de seus pontos fortes, deficiências,

expectativas e aspirações.

As áreas mais comuns de investigação são:

O trabalho em si – esta variável procura conhecer a percepção e atitude das pessoas

em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.;

Integração Setorial e Interpessoal – analisa o grau de cooperação e relacionamento

existente entre os colegas do setor e também das diversas áreas organizacionais,

etc.;

Salário – verifica a equidade salarial interna e externa, identificado a existência de

eventuais distorções entre os salários, contudo, deve-se evitar perguntar sobre a

satisfação com o salário, pois este questionamento tende a apresentar distorções,

etc.;

Estilo Gerencial – analisa o grau de satisfação do funcionário com relação à liderança,

verificando a qualidade da orientação e supervisão em termos de competência,

feedback, organização, relacionamento, etc.;

Comunicação – averigua o conhecimento que os colaboradores têm sobre os fatos

relevantes da empresa, seus canais de comunicação, a comunicação intra e inter-

áreas, etc.;

Desenvolvimento Profissional – avalia as oportunidades de desenvolvimento pessoal e

profissional, bem como, as possibilidades de promoções e carreira que a empresa

oferece etc.;


156

Imagem da empresa – procura identificar o sentimento das pessoas em relação à

empresa, o orgulho sentido pelas pessoas de trabalhar nesta empresa, etc.;

Processo decisório – verifica como são tomadas as decisões organizacionais, o

processo burocrático nas tomadas de decisão, identificando possíveis centralizações

ou descentralizações, etc.;

Benefícios – analisa a adequabilidade e o grau de satisfação com relação aos

diferentes benefícios oferecidos pela empresa, etc.;

Condições físicas do trabalho – apura a qualidade das condições físicas de trabalho,

ergonomia, condições de conforto, instalações em geral, ambiência, climatização,

riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais, etc.;

Trabalho em equipe – analisa o senso de conjunto, formas de relacionamento,

integração da equipe, cooperação, etc.;

Orientação para resultados – verifica as questões relativas a pressão no trabalho,

conhecimento dos objetivos organizacionais, o quanto a empresa estimula ou exige

que seus funcionários se responsabilizem efetivamente pela consecução de

resultados, etc.

A escala construída deve ter foco na empresa, seu segmento e sua realidade de trabalho, e

deve ser validada estatisticamente com o objetivo de verificar a adequabilidade de suas

questões, se o seu conteúdo mensura o que se propõe mensurar, a correlação entre os

fatores analisados, etc.

A pesquisa e sua análise permitem a apuração dos pontos fortes da organização

oportunizando uma valorização e uma melhoria daquilo que já é valorizado, melhorando

ainda mais estes fatores para favorecer o relacionamento empresa/empregado.

Por outro lado, os pontos frágeis ou críticos permitem que se faça uma análise e se tracem

formas para uma reorientação para as reais necessidades dos colaboradores.


157

Como todo o trabalho de gestão de pessoas, é importante ressaltar que a pesquisa de clima

deve sempre convergir com o planejamento estratégico da organização, propondo sempre,

em seu fechamento um plano de ação, que provoque uma revisão das práticas e políticas de

Recursos Humanos e organizacionais. A pesquisa de clima permitirá traçar as principais

diretrizes de ação frente aos dados obtidos. Este será, portanto, específico, uma vez que

todas as variáveis já estarão claramente definidas pelo levantamento realizado.

O processo da pesquisa permite ainda obter uma sinergia por parte dos funcionários, visto

ser uma oportunidade para se refletir sobre a realidade organizacional, valorizando o que

muitas vezes se tornou algo cotidiano ou comum.

Outro aspecto muito favorável diz respeito a avaliação das lideranças, permitindo uma

reorientação de suas condutas, alinhando-os aos objetivos organizacionais, além de se

estabelecer tendências comuns de conduta de acordo com as políticas traçadas pela

empresa.

O clima organizacional é um reflexo direto dos níveis motivacionais, e já é sabido que cada

indivíduo se motiva por razões distintas. Desta forma vale relembrar que alguns fatores são

estímulos para a motivação dos funcionários, ou seja, existem algumas dimensões-chaves

que impactam mais sobre a motivação.


158

UNIDADE 30

Reflexão Final

Objetivo: Debater a importância e aplicabilidade que pode ser obtida através da compreensão do comportamento organizacional.

Com o mercado globalizado e a competição acirrada entre as empresas, o homem é o único

grande diferencial na busca da excelência, mas para que este diferencial se mantenha,

precisamos que as pessoas estejam motivadas, engajadas, felizes e orgulhosas dos valores

compartilhados com a organização.

Pesquisas mostram que colaboradores com baixos índices de motivação utilizam apenas

parte de sua capacidade produtiva, enquanto que, os colaboradores motivados produzem

significativamente mais, e assim, o trabalho que poderia ser entregue em pouco tempo pode

demorar em ser concluído, e isso sem a garantia da qualidade alcançada por pessoas

motivadas.

O homem gosta de desafios, sendo importante o seu envolvimento, sua participação e sua

integração, o trabalhador precisa sentir que tem, por parte da organização, a justa

contrapartida de seus esforços, sendo reconhecido, e tendo oportunidades de crescimento

profissional e desenvolvimento pessoal.

A valorização e o reconhecimento também são vitais como estimuladores da motivação, ou

seja, gerar o senso de pertencimento é promover o engajamento e o comprometimento

necessário à relação de trabalho.

Não se pode esquecer que salários e benefícios também são importantes, contudo, ao

contrário do que se imagina, não são prioritários, desde que apresentem a equidade interna

e externa.


159

Pessoas entusiasmadas, valorizadas e felizes, que veem seu trabalho reconhecido,

aumentam a produtividade da organização, portanto, o ambiente interno da empresa deve

prover as condições necessárias à sua realização, em todos os sentidos. A valorização é

entendida como uma necessidade humana suficientemente forte para criar um clima

adequado à superação dos desafios nesta época de grandes mudanças e competitividade.

A partir do estudado, podemos perceber que a compreensão do comportamento

organizacional permite empreender intervenções em seu modelo institucionalizado.

Para isso, é necessário visualizar os indivíduos, desde sua concepção, percepções, formas

de tomada de decisão e motivações. Esses indivíduos por sua vez comporão os grupos

formais e informais da empresa. Os seus relacionamentos interpessoais, os conflitos

existentes, e modelos de comunicação determinarão a interação entre os grupos.

Os estilos de liderança e as relações de poder vigentes são fundamentais para alcançarmos

a compreensão global da arquitetura e da cultura organizacional, ativando trabalhos que

melhorem a qualidade de vida no trabalho trazendo um clima mais favorável ao

desenvolvimento do trabalho e da produtividade organizacional.

A princípio estas questões podem parecer até mesmo medíocres, de tão claras e evidentes.

Em verdade, são procedimentos que refletem condições básicas para a ação, mas que, no

entanto, trazem resultados eficazes, uma vez que o gerir adequadamente o patrimônio

humano de uma empresa não é sinal de um estágio administrativo avançado e sim uma

condição “sine qua non” para a sobrevivência, o crescimento e a perpetuação do binômio,

home/empresa.

Observar o desenvolvimento de competências no ambiente organizacional não só é viável

como também necessário, para que a empresa atinja alto grau de competitividade.

Embora esses fatos sejam de senso comum, nas empresas ainda se consome mais tempo

nas tomadas de decisão relativas a equipamentos ou processos do que nas referentes às

pessoas. Empresários e líderes se esquivam, quando o assunto a tratar é gente. Sem

dúvida, é mais complexo formar uma boa equipe de trabalho voltada para o crescimento do


160

que desenvolver uma estratégia de negócio com o mesmo objetivo. Tratar de medidas

burocráticas é sempre mais seguro do que tentar uma incursão na enigmática mente

humana.

Contudo, não se precisa entender a mente humana para se valorizar mais as pessoas do

que os processos; basta ter princípios éticos que propiciem ações mais dignas e justas. O

conceito maniqueísta que ainda envolve a relação capital/trabalho dificulta a convivência

entre empregador/empregado ou líder/colaborador, estabelecendo-se uma desconfiança

primitiva entre as partes.

O significado do trabalho na vida do indivíduo também não parece claro, associando-se

sempre como punição e não como fonte de prazer ou oportunidade de crescimento. Não

importa qual seja a razão, o trabalho está presente na vida de todas as pessoas, sendo que

grande parte do tempo de cada um nós é investido nas atividades laborais.

Fica então um grande questionamento. Por que não transformar esta atividade em algo

agradável, dando sentido ao trabalho?

A relação holística do significado do trabalho pode e deve ser conscientizada, contudo, não

depende do indivíduo ou de sua maturidade e competência simplesmente.

Em uma visão mais ampla é necessário saber se a organização do trabalho na empresa já

assimilou este fato. Para tanto, há que se estabelecer uma relação empática entre as partes,

alicerçando-a na credibilidade e confiança mútuas. Este é um procedimento originalmente

simples, mas que, ao ser rompido, dificilmente será reconstruído, deixando sempre resíduos

emocionais.

Na crença de que o mercado de recursos humanos sempre disponibilizará de pessoas em

quantidade e com qualidade, as empresas postergam e protelam o treinamento de seus

colaboradores, perdendo assim oportunidade de criar um grupo forte e coeso que auxilie no

desenvolvimento organizacional, o que ocorre, também, por acharem que estes sejam

eminentemente custos e não investimento.


161

Custo de fato o é, quando as ações são mal direcionadas e fragmentadas, carecendo de um

plano original que objetive e direcione o caminho almejado.

Consequentemente, este assunto tem sido tratado com certo grau de miopia e certo

descaso, cometendo-se alguns erros neste empreendimento, ao não se compreender que

nenhuma organização vai além do que lhe permitem os seus talentos humanos. Quanto mais

apto for o quadro funcional, tanto mais a empresa está preparada e capacitada para atender

seus clientes e obter lucros significativos.

O desenvolvimento organizacional pressupõe o desenvolvimento do capital humano e, para

tal, a cada homem em seu cargo, devem-se atribuir responsabilidades, mostrar os objetivos,

estabelecer as metas, delegando-lhe poder para decidir.

Estas ações promovem o autodesenvolvimento e se reafirmam através do incentivo e do

reconhecimento, dando enlevo aos trabalhos realizados. A confiança entre os membros e a

criação de laços promove a comunicação e o senso de equipe, oportunizando aos indivíduos

a externalização de seu potencial, criando um clima e gerando uma oportunidade de

aprender uns com os outros ao longo de seu crescimento intelectual e humano.

Embora sejam os profissionais da linha de frente quem têm o maior contato com o cliente, a

capacitação do quadro funcional não deve se limitar a eles. As pessoas que lidam

diretamente com o cliente devem ter habilidades especiais para o desenvolvimento deste

contato.

A qualidade no atendimento, contudo, será um reflexo de todo o processo e, portanto, o

desenvolvimento do talento não se restringe a um determinado segmento ou setor, mas sim,

a toda empresa.

Essa estratégia, embora pareça simples a princípio, deve ser constituída sobre propósitos

bem fixados, evitando-se a todo custo atitudes de ensaio e erro, trabalhando, a priori,

objetivos genéricos, a fim de se consolidar uma nova cultura institucional.

As lideranças devem ser autênticas e maduras, pois é a partir delas que se fortalecerá o

senso de equipe, aperfeiçoando-se a capacidade de trabalhar o feedback, desenvolvendo-se


162

a competência na comunicação e relações interpessoais, estabelecendo-se, assim, relações

com base no conhecimento e respeito aos limites mútuos.

Como consequência natural, o grupo irá amadurecendo e se tornando cada vez mais capaz.

Esta proposta, quando internalizada, incorporar-se-á à cultura organizacional e se refletirá no

clima que poderá ser sentido não só no ambiente interno como também no externo, na

relação com clientes e fornecedores, ganhando-se tempo, produtividade e eficiência.

A organização tem que aprender a aprender, associando o maior conjunto de aptidões

possíveis na busca de soluções para os complexos problemas apresentados cotidianamente.

O desenvolvimento humano é, por natureza, holístico e por isso não pode ser fragmentado.

Pouco ou nada adianta ter algumas cabeças pensantes se não houver consonância geral. O

quadro funcional só pode ser visto em sua totalidade, se o objetivo é atingir níveis de

excelência no desempenho do trabalho.

Aprender deve ser um desafio, uma aventura na qual o sujeito é o principal protagonista. O

aprendizado não é inerte e deve provocar uma mudança relativamente permanente no

comportamento, configurando a sua assimilação, gerando diversas respostas pela aquisição

do novo conhecimento.

O aprendizado intensifica a capacidade humana, tendo um significado especial não só para o

aprendiz como também, para o meio no qual está inserido. Além do incentivo ao

aprendizado, o estímulo à criatividade e à inovação também deve ser exortado, permitindo

que as pessoas realizem o seu trabalho da forma mais criativa possível, testando inovações,

tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexíveis. Para tanto, o trabalhador

deve participar ativamente do planejamento de seu trabalho, tendo a oportunidade e a

responsabilidade de traçar as suas atividades, controlar as suas metas e estabelecer o seu

próprio ritmo, recebendo continuamente orientação e o feedback sobre o seu desempenho,

de forma a manter ou a alterar o comportamento futuro.

O desenvolvimento do homem deve se nortear para sua essência e, com isto, possibilitar o

surgimento de novos líderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida


163

como uma atitude, uma disposição na busca de seu autodesenvolvimento. Somente os

homens que entendem a si e que buscam a si próprios, poderão compreender os propósitos

e desejos alheios.

O líder, dotado de sensibilidade interpessoal, procurará descobrir quais as necessidades de

seus parceiros, atuando como modelo e elemento facilitador neste processo, focalizando o

crescimento e sentindo-se motivado ao fazer com que a empresa evolua.

A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do espírito empreendedor e a

formação de novos líderes. A diluição dos papéis compartilhará a visão, alinhando a energia

do grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo aspirações em ações. Isto se tornará

realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes,

indistintamente, do topo à base.

Estas ideias, porém, só se viabilizarão quando a cúpula administrativa se envolver, não só no

planejamento, mas também na sua realização, acreditando e difundindo as ideias resultantes

de um conjunto de princípios e conceitos que fundamentam a ação, não se limitando a um

mero discurso dissociado das atitudes, evitando qualquer descompasso entre a proposta e a

execução.

As atividades eleitas só se concretizarão através da “performance” de um corpo de liderança

que se destaque não só pelas suas qualificações profissionais mas, também, por suas

qualificações interpessoais.

Assim se criará um clima que refletirá o somatório dos sucessos individuais, fazendo com

que o espírito da equipe seja mantido em alto nível, estimulando o homem a se aperfeiçoar e

a contribuir com o melhor de si.

A credibilidade é uma conquista que se dará através de atitudes que demonstrem genuíno

interesse em formar parcerias, sem se administrar a organização por sustos ou modismos.

O planejamento para o desenvolvimento de competências é de médio e longo prazo, não

devendo gerar expectativas imediatistas, ou seja, o resultado é gradativo, porém duradouro.


164

Para tanto, a cultura organizacional deverá se submeter a severas mudanças, passando por

remodelações fundamentais em suas crenças e valores, criando novas práticas e estratégias

de pessoal, para que a empresa esteja voltada para a qualidade no atendimento de toda a

sua cadeia de valor.

O atendimento ao cliente não pode ser uma medida cosmética que se contente em esconder

seus problemas internos, direcionando suas ações apenas para o ambiente externo. As

empresas estão percebendo que a vantagem competitiva definitiva é a capacidade que

possuem de organizar, gerir e estimular os indivíduos.

O fato de as empresas não terem um fim em si mesmas, mas sim um papel social a cumprir,

leva-as a contribuir com a comunidade na qual se instalam, prestando um serviço adequado.

Desenvolver competências, portanto, não é opção, é prioridade, pois são as pessoas que

fazem da organização um organismo vivo, mutável e adaptável aos novos tempos, e

ajustado às circunstâncias vigentes. Ser detentor do capital, da tecnologia e das informações

parece já não ser o bastante para manter uma empresa viva, e bem sucedida, devendo-se

precipuamente explorar as aptidões, desenvolver habilidades e criar talentos.




165

GLOSSÁRIO Absenteísmo: faltas no trabalho

Analogia: relação de semelhança entre coisas que têm alguns traços em comum.

Biogenético: que se refere a biogênese.

Cognição: aquisição de um conhecimento.

Emergir: subir, elevar-se.

Estereótipo: imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação.

Fenomenologia: nascida na segunda metade do século XIX, a partir das análises de Franz

Brentano sobre a intencionalidade da consciência humana, trata de descrever, compreender

e interpretar os fenômenos que se apresentam à percepção. Propõe a extinção da separação

entre "sujeito" e "objeto", opondo-se ao pensamento positivista do século XIX. O método

fenomenológico se define como uma volta às coisas mesmas, isto é, aos fenômenos, aquilo

que aparece à consciência, que se dá como objeto intencional.

Paradigma: modelo, padrão, protótipo.

Peculiar: especial, privativo, próprio de uma pessoa ou coisa.

Probatório: que contém prova, que serve de prova.

Turn over: rotatividade de pessoal


166

BIBLIOGRAFIA ROBBINS,S.P. Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: LTC, 2002.

HAMPTON,D.R. Administração - Comportamento Organizacional, São Paulo: Makron

Books,1991.

BERGAMINI, C. W. & CODA, R.. Psicodinâmica da vida organizacional . São Paulo: Pioneira,

1990.

HESSELBEIN, F., GOLDSMITH, M. & BECKHARD, R.. O Líder do futuro. São Paulo : Futura,

1996.

BOTELHO, E. F. Do gerente ao líder. São Paulo : Atlas, 1993

McGREGOR, D. Motivação e liderança. São Paulo ; Brasiliense, 1973.

MAY, Rollo. A descoberta do Ser. Rio de Janeiro : Rocco, 1988.

BUENO, J. H. Auto-desenvolvimento para a empregabilidade. São Paulo : LTR, 1996.

FREITAS, Maria Ester. Cultura Organizacional: Formação, Tipologias, Impactos. Rio de

Janeiro: Qualitymark,1992.

FLEURY&FISCHER(Org) Cultura e poder nas organizações. São Paulo: Atlas,1989.

LAPASSADE,G. Grupos, organizações e instituições. Rio de Janeiro: Francisco Alves,1989.

MARCELINO,N.C. Introdução Às Ciências Sociais. Campinas: Papirus, 1998

MINICUCCI,A. Psicologia Aplicada À Administração. São Paulo: Atlas, 1995.

MORGAN,G. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas,1996.

VERGARA,S.C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2000


167

WAGNER,J. A. HOLLENBECK,R. Comportamento Organizacional - Criando uma vantagem

competitiva. São Paulo: Saraiva, 1999.

KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações – o homem rumo ao século XXI,

São Paulo : Atlas, 1999.

CODO, W. Um diagnóstico do trabalho. In: TAMAYO, A., BORGES-ANDRADE, J. CODO, W.

Trabalho, organização e cultura, São Paulo : Capital Gráfica Editora Ltda.

CHANLAT, J. F. Por uma antropologia das condições humanas nas organizações, In: O

indivíduo na organização – dimensões esquecidas I, São Paulo : Atlas, 1996.

apostila esab

Documents