E M P R E E N D E D O R I S M O

E M P R E E N D E D O R I S M OTransformando Idias em NgciosSo Paulo

2009

Captulo 1 Introduo ao conceito de empreendedorismo

CONCElTUANDO EMPREENDEDORISMO

A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer aquele que assume riscos e comea algo novo. O empreendedor aquele que detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.

Aspectos importantes referentes ao empreendedor:

1) Iniciativa para criar um negcio e paixo pelo que faz;

2) Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente social em que vive;

3) Aceita assumir riscos e a possibilidade de fracassar.

O processo empreendedor envolve todas as funes, atividades e aes associadas com a criao de novas empresas. Em primeiro lugar, o empreendedorismo envolve o processo de criao de algo novo, de valor. Em segundo, o empreendedorismo requer a devoo, o comprometimento de tempo e o esforo necessrio para fazer a empresa crescer. E em terceiro, o empreendedorismo requer ousadia, que se assumam riscos calculados, que se tomem decises crticas e que no se desanime com as falhas e erros.

ANLISE HISTRICA DO SURGIMENTO DO EMPREENDEDORISMO

Primeiro uso do termo empreendedorismo

Um primeiro exemplo de definio de empreendedorismo pode ser creditado a Marco Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente. Como empreendedor, Marco Polo assinou um contrato com um homem que possua dinheiro (hoje mais conhecido como capitalista) para vender as mercadorias deste. Enquanto o capitalista era algum que assumia riscos de forma passiva, o aventureiro empreendedor assumia papel ativo, correndo todos os riscos fsicos e emocionais.

Idade Mdia

Na Idade Mdia, o termo empreendedor foi utilizado para definir aquele que gerenciava grandes projetos de produo. Esse indivduo no assumia grandes riscos, e apenas gerenciava os projetos, utilizando os recursos disponveis, geralmente provenientes do governo do pas.

Sculo XVII

Os primeiros indcios de relao entre assumir riscos e empreendedorismo ocorreram nessa poca, em que o empreendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar algum servio ou fornecer produtos. Como geralmente os preos eram prefixados, qualquer lucro ou prejuzo era exclusivo do empreendedor.

Richard Cantillon, importante escritor e economista do sculo XVII, considerado por muitos como um dos criadores do termo empreendedorismo, tendo sido um dos primeiros a diferenciar o empreendedor - aquele que assumia riscos - do capitalista - aquele que fornecia o capital.

Sculo XVIII

Nesse sculo, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferenciados, provavelmente devido ao incio da industrializao que ocorria no mundo. Um exemplo foi o caso das pesquisas referentes a eletricidade e qumica, de Thomas Edison, que s foram possveis com o auxlio de investidores que financiaram os experimentos.

Sculos XIX e XX

No final do sculo XIX e incio do sculo XX, os empreendedores foram freqentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que ocorre at os dias atuais), sendo analisados meramente de um ponto de vista econmico, como aqueles que organizam a empresa, pagam os empregados, planejam, dirigem e controlam as aes desenvolvidas na organizao, mas sempre a servio do capitalista.

Aqui cabe uma breve anlise das diferenas e similaridades entre administradores e empreendedores, pois muito se discute a respeito desse assunto. Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador para obter o sucesso, no entanto, nem todo bom administrador um empreendedor. O empreendedor tem algo mais, algumas caractersticas e atitudes que o diferenciam do administrador tradicional.

A REVOLUO DO EMPREENDEDORISMO

O mundo tem passado por vrias transformaes em curtos perodos de tempo, principalmente no sculo XX, quando foram criadas a maioria das invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so frutos de inovao, de algo indito ou de uma nova viso de como utilizar coisas j existentes, mas que ningum antes ousou olhar de outra maneira. Por trs destas invenes, existem pessoas ou equipes de pessoas com caractersticas especiais, que so visionrias, que questionam, que arriscam, que querem algo diferente, que fazem acontecer, que empreendem. Os empreendedores so pessoas diferenciadas, que possuem motivao singular, apaixonadas pelo que fazem, no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores esto continuamente revolucionando o mundo, seu comportamento e o prprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos.

Ao longo do tempo, o papel do empreendedor foi sempre fundamental na sociedade. Ento, por que o ensino de empreendedorismo est se intensificando agora? O que diferente do passado? Ora, o que diferente que o avano tecnolgico tem sido de tal ordem, que requer um nmero muito maior de empreendedores. A economia e os meios de produo e servios tambm se sofisticaram, de forma que hoje existe a necessidade de se formalizar conhecimentos, que eram apenas obtidos empiricamente no passado. Portanto, a nfase em empreendedorismo surge muito mais como conseqncia das mudanas tecnolgicas e sua rapidez, e no apenas um modismo. A competio na economia tambm fora novos empresrios a adotar paradigmas diferentes.

Por isso, o momento atual pode ser chamado de A era do Empreendedorismo, pois so os empreendedores que esto eliminando as barreiras culturais e comerciais, encurtando distncias, globalizando e renovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos, quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade. A chamada Nova Economia, a era da Internet, tem mostrado que boas idias inovadoras, know-how, um bom planejamento e, principalmente, uma equipe competente e motivada, so ingredientes poderosos que, quando somados no momento adequado, acrescidos do combustvel indispensvel criao de novos negcios o capital podem gerar negcios grandiosos em curto espao de tempo. Isso era algo inconcebvel h alguns anos. O contexto atual propcio para o surgimento de um nmero cada vez maior de empreendedores. Por este motivo, a capacitao de candidatos a empreendedor est sendo prioridade em muitos pases, inclusive no Brasil, haja vista a crescente preocupao das escolas e universidades a respeito do assunto, por meio da criao de cursos e matrias especficas abordando o empreendedorismo, como uma real alternativa aos jovens profissionais que se graduam anualmente nos ensinos tcnico e universitrio brasileiros.

H dez ou quinze anos era considerado loucura um jovem recm-formado aventurar-se na criao de um negcio prprio, pois os empregos oferecidos pelas grandes empresas nacionais e multinacionais , bem como a estabilidade que se conseguia nos empregos no servio pblico, eram muito convidativos, com bons salrios, status e possibilidades de ascenso profissional nestas instituies. O ensino de administrao era voltado para este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas, e no para criar empresas. Quando este cenrio mudou, tanto os profissionais experientes, os jovens procura de uma oportunidade no mercado de trabalho, como as escolas de ensino de administrao, no estavam preparados para este novo contexto. E mudar a viso a respeito de determinado assunto, redirecionar aes e repensar conceitos, leva algum tempo at que se gerem resultados prticos. O fato que o empreendedorismo comea a ser tratado no Brasil com o grau de importncia que lhe devido, seguindo o exemplo de pases desenvolvidos, onde os empreendedores so os grandes propulsores da economia.

O empreendedorismo tem sido o centro das polticas pblicas na maioria dos pases. Seu crescimento no mundo na dcada de 90 pode ser observado atravs das aes desenvolvidas relacionadas ao tema. Um estudo da GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mostra alguns exemplos nesse sentido:

No final de 1998, no Reino Unido, publicou-se um relatrio a respeito do seu futuro competitivo, o qual enfatizava a necessidade de se desenvolver uma srie de iniciativas para intensificar o empreendedorismo na regio.

A Alemanha tem implementado um nmero crescente de programas que destinam recursos financeiros e apoio na criao de novas empresas. Para se ter uma idia, na dcada de 90, aproximadamente duzentos centros de inovao foram estabelecidos, provendo espao e outros recursos para as empresas Start-ups.

Em 1995, o decnio do empreendedorismo foi lanado na Finlndia. Coordenado pelo Ministrio do Comrcio e indstria, o objetivo dar suporte s iniciativas de criao de novas empresas, com aes em trs grandes reas: criar uma sociedade empreendedora, promover o empreendedorismo como fonte de gerao de empregos e incentivar a criao de novas empresas.

Em Israel, como resposta ao desafio de assimilar um nmero crescente de imigrantes, uma gama de iniciativas tem sido implementada por meio do Programa de Incubadoras Tecnolgicas, com o qual mais de 500 negcios j se estabeleceram nas mais de 26 incubadoras do projeto. Houve ainda uma avalanche de investimentos de capital de risco nas empresas israelenses, sendo que mais de cem empresas criadas em Israel encontram-se com suas aes na NASDAQ (Bolsa de aes de empresas de tecnologia e Internet, nos EUA).

Na Frana, h iniciativas para o ensino de empreendedorismo nas universidades, particularmente com o intuito de engajar os estudantes. Incubadoras com sedes nas Universidades francesas esto sendo criadas. Uma competio nacional para novas empresas de tecnologia foi lanada e uma Fundao nacional de ensino de empreendedorismo foi estabelecida.

A explicao para a focalizao das aes dos governos e entidades paralelas de fomento no assunto pode ser obtida ao se analisar os nmeros recentes da economia norte-americana: o maior compromisso nacional com o empreendedorismo e o progresso econmico est nesta cultura. Alm das centenas de iniciativas dos governos locais e de organizaes privadas para encorajar e apoiar o empreendedorismo americano, o governo gasta centenas de milhes de dlares anualmente em programas de apoio. Por causa do relativo sucesso destes programas, os mesmos so vistos como modelos por outras culturas que visam aumentar seu nvel de atividade empresarial. Vamos observar alguns nmeros e fatos:

Desde 1980, as quinhentas maiores empresas listadas pela revista Fortune eliminaram mais de 5 milhes de postos de trabalho. Em contrapartida, mais de 34 milhes de novos postos foram criados nas pequenas empresas.

Em 1996, as pequenas empresas americanas criaram 1,6 milho de novos postos de trabalho. Quinze por cento das empresas que mais crescem, foram responsveis por 94% dos novos postos, e menos de um tero destas empresas so da rea tecnolgica.

As empresas com menos de 500 funcionrios so responsveis por empregar 53% da mo de obra privada, e respondem por 51% do PIB americano.

Dezesseis por cento de todas as empresas americanas foram criadas h menos de um ano.

A somatria deste intenso dinamismo empresarial e rpido crescimento econmico, somado aos baixos ndices de desemprego e s baixas taxas de inflao, aparentemente aponta para uma nica concluso: o Empreendedorismo o combustvel para o crescimento econmico, criando emprego, estabilidade e prosperidade.

O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

O conceito de Empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil, nos ltimos anos, intensificando-se especialmente no final da dcada de noventa. Existem vrios fatores que talvez expliquem este repentino interesse pelo assunto, j que, principalmente nos Estados Unidos, pas onde o capitalismo tem sua principal caracterizao, o termo Entrepreneurship conhecido e referenciado h muitos anos, no sendo, portanto, algo novo ou desconhecido. No caso brasileiro, a preocupao com a criao de pequenas empresas duradouras e a necessidade de diminuio das altas taxas de mortalidade destes empreendimentos so, sem dvida, motivos para a popularidade do termo Empreendedorismo, que tem recebido especial ateno pelo Governo e Entidades de Classe. Isso porque nos ltimos anos, aps vrias tentativas de estabilizao da economia e da imposio advinda do fenmeno da globalizao, muitas grandes empresas brasileiras tiveram que procurar alternativas para aumentar a competitividade, reduzir os custos e manter-se no mercado.

Uma das conseqncias imediatas foi o aumento do ndice de desemprego, principalmente nas grandes cidades, onde a concentrao de empresas maior. Sem alternativas, os ex-funcionrios destas empresas comearam a criar novos negcios, s vezes mesmo sem experincia no ramo, utilizando-se do pouco que ainda lhes restou de economias pessoais, fundo de garantia, etc. Quando percebem, estes profissionais j esto do outro lado. Agora so patres e no mais empregados. Muitos ficam na economia informal, motivados pela falta de crdito, pelo excesso de impostos e burocracia e pelas altas taxas de juros. Mas h tambm aqueles motivados pela nova economia, a Internet, e que criam negcios com o intuito de se tornarem os novos jovens milionrios, independentes, donos do prprio nariz. Devem ser considerados ainda os que herdam os negcios dos pais ou parentes e que do continuidade a empresas criadas h dcadas.

Esta conjuno de fatores somados despertou discusses a respeito do tema empreendedorismo no pas, com crescente nfase para pesquisas relacionadas ao assunto no meio acadmico, e tambm com a criao de programas especficos de fomento voltados ao pblico empreendedor pelos governos estaduais e federal. Dados do SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequena Empresa) mostram ainda que no perodo de 1990 a 1999 foram constitudas no Brasil 4,9 milhes de empresas, sendo que 2,7 milhes so microempresas. Ou seja, mais de 55% das empresas criadas neste perodo so microempresas. oportuno, portanto, um estudo mais profundo a respeito do empreendedorismo, tendo em vista que a maior parte dos negcios criados no pas concebida por pequenos empresrios. Estes no possuem, geralmente, conceitos de gesto de negcios, atuando geralmente de forma emprica e sem planejamento. Isso acaba se refletindo diretamente no alto ndice de mortalidade dessas pequenas empresas que, em alguns casos, chega a at 73% no terceiro ano de existncia (Pesquisa Sebrae, 1999).

Entendendo melhor como ocorre o processo empreendedor, seus fatores crticos de sucesso e o perfil de empreendedores de sucesso, espera-se que esta estatstica, hoje preocupante, seja gradativamente alterada, por meio de adoo de tcnicas e mtodos comprovadamente eficientes e destinados a auxiliar o desenvolvimento e a maturao das pequenas empresas brasileiras.

O movimento do empreendedorismo no Brasil comeou a tomar forma na dcada de 1990, quando entidades como Sebrae (Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportao de Software) foram criadas. Antes disso, no se falava em empreendedorismo e em criao de pequenas empresas. Os ambientes poltico e econmico do pas no eram propcios e o empreendedor praticamente no encontrava informaes para auxili-lo

Foi com os programas criados no mbito da Softex em todo o pas, junto a incubadoras de empresas e a universidades/cursos de cincia da computao/informtica, que o tema empreendedorismo comeou a despertar na sociedade brasileira. As aes recentes desenvolvidas comearam a apontar para essa direo. Seguem alguns exemplos:

1. Os programas Softex e GENESIS (Gerao de Novas Empresas de Software, Informao e Servios), que apiam atividades de empreendedorismo em software, estimulando o ensino da disciplina em universidades e a gerao de novas empresas de software (start-ups).

2. Aes voltadas capacitao do empreendedor, como os programas EMPRETEC e Jovem Empreendedor do Sebrae. E ainda o programa Brasil Empreendedor, do Governo Federal, dirigido capacitao de mais de 1 milho de empreendedores em todo pas e destinando recursos financeiros a esses empreendedores, totalizando um investimento de oito bilhes de reais.

3. Os diversos cursos e programas sendo criados nas universidades brasileiras para o ensino do empreendedorismo. o caso de Santa Catarina, com o programa Engenheiro Empreendedor, que capacita alunos de graduao em engenharia de todo pas. Destaca-se tambm o programa REUNE, da CNI (Confederao Nacional das Indstrias), de difuso do empreendedorismo nas escolas de ensino superior do pas, presente em mais de duzentas instituies brasileiras.

4. A recente exploso do movimento de criao de empresas de Internet no pas, motivando o surgimento de entidades como o Instituto e-cobra, de apoio aos empreendedores das ponto. com (empresas baseadas em Internet), com cursos, palestras e at prmios aos melhores planos de negcios de empresas start-ups de Internet, desenvolvidos por jovens empreendedores.

5. Finalmente, mas no menos importante, o enorme crescimento do movimento de incubadoras de empresas no Brasil. Dados da ANPROTEC (Associao Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos de Tecnologias Avanadas) mostram que em 2000, havia mais de 135 incubadoras de empresas no pas, sem considerar as incubadoras de empresas de Internet, totalizando mais de 1.100 empresas incubadas, que geram mais de 5.200 empregos diretos.

No relatrio executivo de 2000 do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2000), o Brasil aparece como o pas que possui a melhor relao entre o nmero de habitantes adultos que comeam um novo negcio e o total dessa populao: 1 em cada 8 adultos. Nos Estados Unidos esta relao de 1 em cada 10; na Austrlia, 1 em cada 12; na Alemanha, 1 em cada 25; no Reino Unido, 1 em cada 33; na Finlndia e na Sucia, 1 em cada 50; e na Irlanda e no Japo, 1 em cada 100. Isso mostra que o empreendedorismo no Brasil exerce papel fundamental na economia.

No entanto, ainda faltam polticas pblicas duradouras dirigidas consolidao do empreendedorismo no pas, como alternativa falta de emprego, e visando a respaldar todo esse movimento proveniente da iniciativa privada e de entidades no-governamentais. A consolidao do capital de risco e o papel do angel (anjo - investidor pessoa fsica) tambm esto se tornando realidade, motivando o estabelecimento de cenrios otimistas para os prximos anos.

SUCESSO = 1% de Inspirao + 99% de Transpirao

CLASSIFICAES DO EMPREENDEDORISMO

Em termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento econmico, com forte correlao entre os dois fatores.

A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.

O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil, historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nesta relao.

Captulo 2 - O empreendedor - caractersticas e motivao, dedicao, custos e benefcios da viso empreendedora.O empreendedor A farta literatura disponvel e a definio predominante da figura do empreendedor conduzem ao traado de um perfil caracterstico e tpico de personalidade em que se destacam:

senso de oportunidade;

dominncia;

agressividade e energia para realizar;

autoconfiana;

otimismo;

dinamismo;

independncia;

persistncia;

flexibilidade e resistncia a frustraes;

criatividade;

propenso ao risco;

liderana carismtica;

habilidade de equilibrar "sonho" e realizao;

habilidade de relacionamento.

Origens

H um mito de que no possvel desenvolver o empreendedorismo; deve-se nascer empreendedor. Isso no verdadeiro, tomando-se por base uma anlise mais criteriosa dos vrios empreendimentos existentes, independentemente de sua etapa evolutiva.

Existem vrias circunstncias que do origem a um empreendimento e ao surgimento do empreendedor, que podem ou no se relacionar aos traos de personalidade.

a. O empreendedor nato - demonstra traos de personalidade comuns do empreendedor. O desenvolvimento de tal vocao tem forte relao com o tipo de autoridade familiar e o ambiente motivacional familiar, tais como escala de valores e percepo de negcios.

b. O herdeiro - Pode ou no possuir as caractersticas do empreendedor. Se empreendedor por afinidade e vocao, d continuidade ao empreendimento em que se encontra desde cedo em treinamento, o que muito comum. No tendo caractersticas empreendedoras e "treinado", por imposio, desde cedo, pode vir a ser um problema para a continuidade da empresa.

c. O funcionrio de empresa - Podendo possuir caractersticas de empreendedor, sente ao longo da carreira um desequilbrio e falta de reconhecimento entre suas contribuies e recompensas, ou ento falta de interesse em suas idias ou interferncia da burocracia da empresa. Frustrado em suas necessidades de realizao pessoal, em algum momento de sua carreira decide partir para um negcio prprio.

d. Excelentes tcnicos - Com caractersticas de empreendedor, dispe do conhecimento, de know-how sobre algum produto ou servio e, possuidor de experincia no ramo, decide iniciar um negcio prprio.

c. Vendedores - Usualmente, entusiasmados pela dinmica de suas funes cotidianas, como conhecem o mercado e tm experincia do ramo, iniciam negcio prprio em indstria, comrcio ou servios.

f. Opo ao desemprego

Uma modalidade de empreendimento arriscada que, por questes circunstanciais, finda por ser adotada; pode ter dois desdobramentos:

com caractersticas empreendedoras, h possibilidade de sucesso;

sem caractersticas empreendedoras, tem chance de sucesso, dependendo de como a oportunidade encarada.

Se a opo for aguardar outra possibilidade de emprego, diminui ou elimina qualquer chance de sucesso do empreendimento.

g. Desenvolvimento paralelo - O funcionrio, como alternativa futura, tendo caractersticas empreendedoras, estrutura-se entre amigos ou familiares e desenvolve um negcio derivado de sua experincia ou no, ou associa-se a outro ramo de atividades como scio capitalista.

h. Aposentadoria - Com experincia adquirida, e devido idade precoce com que o mercado marginaliza as pessoas, inicia um negcio prprio, usualmente em comrcio ou servios, se no oriundo da rea de vendas ou produo.

Motivao

Entre muitas motivaes e razes objetivas e subjetivas para empreender encontram-se predominantemente as seguintes:

necessidade de realizao;

implementao de idias;

independncia;

fuga da rotina profissional;

maiores responsabilidades e riscos;

prova de capacidade;

auto-realizao;

maior ganho;

status;

controle da qualidade de vida.

Dependendo do grau de importncia e da escala relativa de pesos que cada pessoa atribui a cada uma das motivaes, independentemente do grau de persistncia e obstinao tpicas do empreendedor, os custos e benefcios pessoais adquirem graus de conflito diferenciados.

Custos e benefcios

necessria uma forte aproximao do perfil empreendedor para que se possa iniciar uma empresa, pela complexidade da deciso, pelos problemas e riscos tpicos da atividade. O empreendedor enfrenta problemas vindos dos lugares mais inesperados e inusitados, surpreendido freqentemente e, dependendo da origem, pode at estar despreparado para tais situaes.

As motivaes, de carter econmico ou psicolgico, que levam uma pessoa a empreender tm como contrapartida custos econmicos e emocionais que se no bem refletidos, cuidados e trabalhados findam em situaes paradoxais e delicadas. Alm dos custos econmicos, prprios do risco empresarial, os seguintes custos emocionais surgem com influncias maiores conforme o peso relativo na escala de motivaes individuais.

a. Solido

A total imerso nos negcios, notadamente nos estgios iniciais da empresa, usualmente leva as pessoas a se isolar dos contatos sociais, das atividades de recreao e at dos contatos importantes dos negcios, onde se torna difcil encontrar pessoas que entendam do ramo para troca de idias. Esse isolamento normalmente se estende famlia e s relaes mais prximas que, se no cuidadas, criam situaes de conflito.

b. Status

Alm do desejo de empreender, existem presses implcitas e explcitas, quanto imagem projetada dos valores e dos smbolos sociais, que tambm devem ser considerados.

c. Sacrifcios pessoais

A necessidade do negcio exige concentrao e muitos recursos. Longas jornadas de trabalho, os fins-de-semana e as frias habituais devem ser considerados.

d. Segurana

Um negcio sujeito a muitas oscilaes. A perda da relativa segurana e do bem-estar conseqente, tpicos de situaes de emprego, outro fator que deve ser muito bem avaliado.

e. Responsabilidade e presso

Estar envolvido em todos os aspectos do negcio, ter que tomar decises delicadas e complexas, assumindo todas as responsabilidades, alm da variedade de problemas, gera uma presso pessoal acentuada.

f. Atritos e conflitos

Se houver scios ou familiares na empresa, cada um tem valores e padres prprios do que seja trabalho produtivo, sobre as prioridades, do que seja importante etc., o que, se no for muito bem definido e estruturado nas relaes desde o incio, cria situaes emocionais e fatalmente conflitos.

g. Custo de oportunidade

o quanto se deixa de ganhar por exercer uma opo pessoal.

H como lidar com esses problemas e conflitos? Esses custos so inevitveis e previsveis, notadamente nas primeiras etapas do negcio, mas podem ser minimizados conforme a postura do empreendedor, sua preparao para o negcio e a ateno a todas as variveis que geram tais problemas.

No deixa de ser um contexto apropriado para o stress, pois, alm das caractersticas da personalidade do empreendedor, o envolvimento fsico e emocional acaba por ultrapassar os limites individuais, a solido internaliza os problemas e no h com quem compartilhar.

O que diferencia um empreendedor bem-sucedido?

O processo de empreender passa por trs etapas: criatividade, modelagem e realizao.

Em todas as etapas h uma conjuno entre "viso e visionar", o que combina idias, conceitos, alternativas e imaginao, com relao viso do modelo do sistema, suas particularidades e o tipo de empreendimento que viabiliza os objetivos pretendidos.

O sucesso do empreendedor tambm depende do equilbrio entre "visionar" e realizar e para que isso ocorra preciso que todo o processo esteja amparado em pilares slidos:

o desenho do modelo e sua congruncia, o que depende de valores, atitudes, formao e intenes, os quais devem ser coerentes, balanceados e encadeados no modelo;

a energia despendida em termos de tempo alocado, intensidade e conhecimento para que o modelo funcione e atinja os resultados esperados;

a liderana do processo que juntamente com os demais catalisa a idia e guia os envolvidos, dando direo e significado s aes;

o relacionamento harmnico das variveis, integraes, articulaes, comunicaes e relaes interpessoais que assegura equilbrio no modelo.

Nota-se que somente traos de personalidade e boas idias so insuficientes para o sucesso, porquanto h que se sedimentar todos os ingredientes, num todo coeso, encadeado e harmnico.

O esprito empreendedor genuno significa responder realstica e honestamente s seguintes questes:

Ser empreendedor ou estar empreendedor?

H conhecimento e conscincia de todas as caractersticas?

H pontos fracos que precisam ser melhorados?

H conscincia dos custos em relao aos possveis benefcios?

H preparao pessoal para o empreendimento?

Diferenas entre Empreendedor e GestorComparao entre os domnios empreendedor e administrativo

Comparao entre gerente tradicionais e empreendedores

Captulo 3 Modelagem do negcioModelos so representaes hipotticas de um sistema e seu desempenho est relacionado a variveis controlveis e incontrolveis, uma rede de interaes e inter-relaes em estado dinmico e numa simbiose.

O comportamento ou o desempenho de um modelo depende de variveis que podem ser controladas (controlveis) ou manipuladas e de variveis que no podem ser controladas (incontrolveis), no manipulveis, partindo-se, segundo padres da poca clssica, do pressuposto de que as relaes so lineares e previsveis, centrando-se o estudo nas partes em detrimento do todo e suas relaes.

Para uma empresa, como parte de um sistema global, as variveis controlveis encontram-se nos investimentos, na localizao da empresa, no porte, nmero de funcionrios e fatores internos de natureza quantificvel. Entre as variveis incontrolveis encontram-se as de natureza qualitativa, como, por exemplo, comportamento de mercado, da concorrncia, desempenho da economia, demandas sociais, ambientais, valores sociais, entre outras, e as externas quantitativas, como crescimento de mercado, evoluo da economia, entre outras.

medida que se modela um sistema, a concepo do modelo e o processo de desenvolvimento fazem com que o experimentador se tome autoconsciente, numa integrao de atitudes, de conceitos e de valores que influenciam o entendimento, o planejamento, a ao e a reao dos elementos do sistema.

Os objetivos implcitos influenciam a configurao e o desenho do modelo.

Ao modelar e estruturar uma empresa, o resultado est diretamente relacionado aos objetivos, composio do sistema e viso que se tem do papel da empresa no sistema macro, bem como nos valores incorporados. A concepo de um modelo empresarial determinada basicamente por dois propsitos: competitivo egocntrico ou sistmico/holstico.

No propsito competitivo egocntrico, o modelo desenhado de forma a determinar o controle das variveis, para obteno da melhor previso de comportamento e de resultados, tirando o mximo proveito do sistema.

No propsito sistmico, observando-se as interaes e as inter-relaes, com base em uma noo de equilbrio, harmonia e interdependncia, busca-se um modelo em que haja resultados favorveis ao sistema de forma global. Nos dois modelos, busca-se o lucro, mas, enquanto no primeiro o lucro um fim, no segundo o lucro um meio, dependente do desempenho sistmico da empresa. Uma empresa pode perfeitamente ser eficiente, ter um desempenho timo, ser saudvel e manter o sistema saudvel.

Modelo de sistema empresarial

Uma empresa um sistema inserido num todo, necessitando internamente de vrios subsistemas, ou seja, de fornecimento, de vendas e distribuio, de produo, de administrao.

Externamente, participa de um sistema maior, que inclui: o mercado, os clientes, os fornecedores, os parceiros, os concorrentes e os ambientes econmico, social, poltico e tecnolgico. Considerando-se as interdependncias, as inter-relaes, os valores implcitos, as abordagens individualizadas, os interesses e as concepes individuais/coletivas, pode-se facilmente perceber a complexidade do modelo.

Dessa forma, qualquer iniciativa empresarial deve orientar-se pela compreenso dos sistemas e subsistemas que compem o modelo, no ramo de atividade escolhido, para uma correta concepo da atividade, estruturao, e a possibilidade de um desempenho timo, numa concepo sistmica, o que tambm envolve muita sensibilidade e criatividade.

PERSPECTIVA HISTRICA DA ADMINISTRAO E MODELOS

1.Escola clssica ou cientfica

Em linhas gerais, a diretriz desta escola postula que uma empresa, para atingir seus objetivos, deve planejar o desenvolvimento, organizar-se adequadamente e controlar todas as atividades. Entre os expoentes desta escola, destacam-se Taylor nos Estados Unidos e Fayol na Frana.

O modelo de empresa com nveis hierrquicos rigidamente definidos, uma viso da natureza humana do trabalho restrita. A desumanizao do trabalho fatalmente implica conflitos e insatisfao, com conseqente, aumento de custos e reduo de lucros. Este contexto ensejou o desenvolvimento da abordagem da Escola de Relaes Humanas.

2. Escola de relaes humanas

O desenvolvimento desta escola, em contraposio e complemento Escola Clssica, correlaciona o trabalho e a produtividade s condies de trabalho e a uma abordagem social da empresa, introduzindo uma considerao diferente quanto ao homem e suas motivaes. Entre os vrios nomes importantes da escola destacam-se George Elton Mayo e Mary Parker Follet.

um modelo de empresa, visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o comportamento grupal. As criticas a essa abordagem concentram-se no fato de que o problemas da empresa o lucro; problemas sociais no so problemas empresariais.

3. Behaviorismo

um modelo de empresa visto como um organismo social que enfoca a organizao informal e o comportamento grupal. Busca eficincia pelo processo de tomada de decises, autoridade e hierarquia, considerando as variveis condicionantes do comportamento. Um dos nomes de destaque dessa escola Douglas McGregor.

4. Estruturalismo

um modelo de empresa como uma estrutura em inter-relao com o ambiente, em que s suposta harmonia natural relativa, pois h poder, burocracia e conflitos. O estruturalismo propicia um comportamento mais cooperativo e, o prembulo de alguns pressupostos do pensamento sistmico. Entre os principais nomes dessa escola, encontram-s Max Weber e Karl Marx.

5. Abordagem sistmica

A partir do sculo XIX, novas descobertas cientficas obrigaram os cientistas a adotar novas formas de pensamento, evidenciando as limitaes das concepes mecanicistas e cartesianas de universo, ensejando mudanas importantes no modo de pesquisar e entender o universo para o sculo XX.

Surge o paradigma sistmico que se baseia numa conscincia de inter-relao e interdependncia, com padres orgnicos, em que o todo est nas partes e as partes esto no todo.

Assim, as palavras paradigma, holismo e sistemas esto cada vez mais presentes na cincia e no uso corrente, inclusive no empresarial, tornando-se necessrio defini-Ias preliminarmente, para uso no texto.

Paradigma - modelos, prottipos ou padres, leis, teorias aceitas;

Holismo - conjunto, todo, que no a mera soma das partes, em que regulao e sntese se fazem presentes;

Sistema - todo dinmico, cujas partes esto inter-relacionadas e so interdependentes.

Um bom exemplo de abordagem sistmica pode ser extrado de Sun Tzu (A arte da Guerra), escrito h 2.500 anos, que definia:

A arte da guerra governada por cinco fatores constantes que devem ser levados em conta:

A lei moral - faz com que o povo fique em completo acordo com seu governante;

O cu - significa o dia, a noite, o frio, o calor, o tempo e as estaes;

A Terra - representa as distncias, perigos, segurana, oportunidades e ameaas;

O Chefe - simboliza virtudes, sabedoria, sinceridade, coragem e retido;

Mtodo e disciplina - define a organizao, operao e apoio.

Estes fatores devem ser familiares... Quem os conhecer vencer... Quem no os conhecer...!?

5.1. Organizao sistmica

Na Sociologia, a abordagem sistmica atingiu seu maior desenvolvimento com Talcott Parsons (Parsonismo), que, absorvida pelo estudo da Teoria das Organizaes, marcou-a profundamente, determinando seu desenvolvimento.

O desenvolvimento da abordagem sistmica, nas organizaes, converge para estudos de sistemas abertos, entendidos como um complexo de elementos em interao e intercmbio contnuo com o ambiente.

Na abordagem sistmica, o pressuposto de sobrevivncia e desenvolvimento da empresa depende da eficincia, da adaptabilidade ao ambiente, da integrao e do equilbrio dos elementos que compem o sistema.

Pela abordagem sistmica, uma empresa, como um sistema aberto, deve estar em estado de equilbrio e relacionamento harmnico, no sentido global; certamente, conflitos e disfunes operacionais ocorrem em qualquer sistema, apenas para no deixar configurada a idia de um sistema idealista e utpico.

Para haver equilbrio e relacionamento harmnico, visando a um estado saudvel, a empresa deve observar uma finalidade, aceita e compartilhada, e o conceito de que todos os elementos do sistema ganham no processo.

Essa unidade conseguida quando todos os participantes comungam com os objetivos e o potencial da empresa, os valores so compartilhados e h uma identidade de propsitos. Por exemplo, as tradicionais rivalidades entre as reas de produo, marketing e finanas, na defesa de seus pontos individuais, j no tm razo de ser, pois debilitam a empresa e criam disfunes no sistema.

O poder e a normatizao assumem mais um carter de auto-regulao, as lideranas so mais orientativas do que impositivas. A empresa uma estrutura, uma organizao social, cliente, fornecedor e processador, e com isso desempenha vrios papis, o que implica que sua sobrevivncia depende do equilbrio de todos os subsistemas, elementos e interaes que compem o sistema integral.

6. Abordagens da atualidade

Complementando as abordagens anteriores, desenvolvem-se atualmente novas teorias e modelos organizacionais derivados dos estudos em Fsica e em Biologia:

Organizao Catica - opera na instabilidade;

Organizao Autopoitica - a empresa que produz a si mesma;

Organization from noise - empresa auto-organizante;

Organization through jluctuations - empresa que evolui por saltos.

Tais teorias e modelos tm como pilares comuns a imprevisibilidade ambiental, a inconstncia, a mudana permanente e a ruptura de paradigmas, oferecendo, num contexto de caos e complexidade, um arcabouo terico bastante adequado s condies da atualidade e concepo de uma nova teoria das organizaes.

MODELO DE NEGCIO EMPREENDEDOR

Um empreendimento que cria condies competitivas saudveis, em face das exigncias ambientais, deve estruturar-se de forma adaptativa e integrativa e enfatizar um comportamento sistmico, em vez de unicamente competitivo.

plausvel empresa possuir condies competitivas, o que significa, na atualidade, estar sistemicamente ajustada e equilibrada e ser bem-sucedida sem a necessidade de um comportamento exclusivamente competitivo e egocntrico.

A realidade atual exige reflexo profunda, mudana de postura e de cultura interna para criar condies competitivas para trabalhar num modelo mais abrangente. As formas tradicionais de reduzir custos ou ter custos baixos isoladamente j no so suficientes, notadamente quando todos os envolvidos, fatores e atividades que geram custos no esto adequados a novas formas organizacionais e mtodos alternativos de atuao, seja por rigidez organizacional, seja pelo clima e ambiente pouco propcio a mudanas.

A moderna empresa deve direcionar-se, mudar e criar condies propcias ao desenvolvimento de condies saudveis de competitividade.

H necessidade de adotar uma estratgia global e de uma mudana de atitudes que se insemine profundamente na empresa, preparando-a para atingir seus objetivos, porm dentro de um contexto moderno. Peter Drucker analisa a inadequao da cultura em tempos de turbulncia e menciona o excessivo apego ao "ontem e ao passado", a manuteno de recursos e mtodos que pouco contribuem ao presente e ao futuro, idias, produtos, linhas de produtos e mtodos que ainda so esperana e que hoje claramente no se ajustam ao futuro.

Para Drucker, vital que uma empresa possua um sistema de avaliao constante e regra sistemtica de abandono do passado, daquilo que ontem foi adequado, mas hoje claramente no .

Formas e mtodos clssicos de gerir que outrora propiciavam vantagens estratgicas hoje tornaram-se condio primria para entrar e permanecer num negcio. Empresas empreendedoras, com alta capacidade competitiva, centram suas atenes no cliente, nas percepes de valor e utilidade, bem como nas formas sistmicas adequadas a cumprir bem o papel empresarial no sistema.

O sistema global e suas interaes apontam para os seguintes rumos:

a necessidade de mudar e flexibilizar;

no h espao para desperdcios e suprfluos;

resultados esto relacionados ao contexto global;

a relao e interao de condies e fatores externos so muito diferentes;

concorrncia mundial e regional acirradas;

produtividade alta e margens menores;

preos competitivos so vitais;

valor e utilidade para o cliente so o ponto central;

excelncia no mercado um conceito muito mais amplo.

PERFIL DOS MODELOS DE NEGCIO

COMO SURGE O EMPREENDIMENTO

A idia de um empreendimento surge da observao, da percepo e anlise de atividades, tendncias e desenvolvimentos, na cultura, na sociedade, nos hbitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas provveis, atuais e futuras, e necessidades no atendidas definem a idia do empreendimento.

Pode surgir tambm mediante contatos especializados nos vrios ramos de atividade, em crculos de conhecimento tecnolgico e de conhecimento mercadolgico como complementao ou associao.

A concepo de um empreendimento, por vezes, nasce de habilidades, gosto e outras caractersticas pessoais, at mesmo por pessoas que no tiveram experincia com o ramo, inovando ou criando novas formas de negcio.

Um caso atual o da Dell Computer, cujo fundador Michael Dell, no incio dos anos 90, ento estudante de medicina, montava computadores pessoais e vendia. Idealizou e modelou um negcio que revolucionou a indstria de computadores nos EUA e em cerca de 10 anos assumiu as primeiras posies, desbancando vrias empresas tradicionais do setor.

Normalmente, a idia de empreender concretizada de cinco formas:

montagem de um empreendimento;

compra de uma empresa em funcionamento;

sociedade num novo empreendimento;

sociedade num empreendimento em funcionamento;

franquia, muito utilizada quando no se conhece o ramo, o que economiza muitas etapas e estudos, alm de diluio de riscos.

PARCERIAS

O termo parceria atualmente muito difundido nas empresas, mas, na prtica, muito pouco, verdadeiramente, utilizado, alm de controvertido. Uma parceria genuna, portanto, implica:

integrao de decises;

equilbrio e harmonia no planejamento e nas aes;

estabilidade;

confiana e respeito recprocos;

partilha eqitativa de quaisquer custos e benefcios;

apoio mtuo;

intercmbio.

Parceria um processo que vai muito alm da mera transao comercial, sendo integrativo e mtuo, alm dos interesses comuns; se a relao no se compatibiliza com o descrito, muito pouco provvel que de fato exista, seno como modismo ou discurso.

TERCEIRIZAO

um termo incorporado administrao de empresas na atualidade, decorrente de decises estratgicas em que h transferncia de determinadas atividades internas, de apoio ou de produo a outras empresas. Estrategicamente, pode ser utilizada com os objetivos de reduo de custos, flexibilidade, busca de parcerias, associaes ou at no tradicional sentido de alternativa de fornecimento.

Com a globalizao de mercados, atualmente difcil definir a tradicional empresa industrial e comercial e suas fronteiras de negcio, j que existem empresas que possuem e administram marcas fortes e terceirizam toda a produo, estendendo-se inclusive a vrios pases. No Brasil, em uma pesquisa da Fiesp feita em 1995, com 855 empresas, verificou-se que 79% delas utilizaram alguma forma de terceirizao, entre as funes de apoio, como assistncia mdica, transporte de pessoal, limpeza, segurana, restaurante, informtica, distribuio e outras; 46% das empresas terceirizaram funes de produo (parte do processo).

A terceirizao, como em toda opo estratgica, envolve vantagens e desvantagens, com maior ou menor intensidade e destaque conforme os objetivos da opo.

Vantagens:

possibilidade e reduo de custos pela especializao;

delegao de atividades que no agregam valor ao produto;

reduo de custos fixos;

reduo de investimentos fixos e de giro;

concentrao nas atividades crticas;

melhor controle de estoques e programao (partes da produ2.=

flexibilidade.

Desvantagens:

controle dos fornecedores (o que gerou a opo da quarteirizao para controle dos terceiros);

M administrao;

Perda da qualidade do servio;

custos envolvidos na possvel mudana dos terceiros.

ASSOCIAO

Vrios motivos podem explicar a opo para o estabelecimento de ou associaes: objetivos, estratgias, crescimento ou at mesmo razes pessoais do empreendedor ou da estrutura. Entre os motivos tradicionais: custos e riscos predominam. A busca de sinergia, acesso tecnologia e a busca de novos produtos e aproveitamento de oportunidades emergem como motivos estratgicos.

O resultado e o futuro de uma associao est condicionado a vrios fatores, os quais devem ser muito bem analisados e ponderados, caso contrrio torna-se uma fonte de problemas, comprometendo o desenvolvimento das partes envolvidas. Entre os fatores crticos a se analisar em termos relativos e eqitativos dos parceiros, para a constituio de uma venture, destacam-se:

portes relativos das empresas;

experincias individuais;

perspectivas e viso de negcios;

poder de barganha das partes:

- benefcios a conquistar;

- recursos a contribuir;

custos e benefcios;

estilos de administrao e cultura;

contribuio conjunta;

complexidade;

objetivos individuais e conjuntos;

grau de confiana.

Alm desses fatores, a compreenso da dinmica ambiental e de circunstncias prprias e particulares de sobrevivncia e desempenho da venture, resultante da associao, tem que estar muito bem assimilada e ser consentida pelas partes, com os princpios de gesto, o grau e a forma de interferncia muito bem claros e definidos.

FRANCHISINGO franchising um modelo de negcios que visa a estabelecer uma estratgia para distribuio e comercializao de produtos e servios. Existem dois atores principais no processo: o franqueador e o franqueado. Para que o sistema tenha xito e todos saiam ganhando, importante a relao de parceria. O movimento no pas representado pela ABF - Associao Brasileira de Franchising.

Franqueador: a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negcio ao Franqueado.

Franqueado: uma pessoa fsica ou jurdica, que adere rede de franquia, investindo recursos no prprio negcio, o qual ser operado com a marca do Franqueador e de acordo com todos os padres estabelecidos e supervisionados por este.

Entre as vantagens da estratgia de crescimento, destacam-se:

rapidez de expanso, uma vez que o franqueado utiliza materiais e know-how do franqueado;

cobertura de mercado ampliada potencial;

motivao do franqueado;

concentrao em questes estratgicas.

Como desvantagens citam-se:

menor controle sobre as vendas;

menor controle e contato com o mercado

conflitos com o franqueado quanto viso do franqueador

O primeiro franchising ocorreu nos Estados Unidos, e o caso mais conhecido de sucesso o McDonald's, que surgiu em 1954, e hoje o maior franqueador do mundo. Aderir a esse sistema uma boa possibilidade para os empreendedores brasileiros, que so assessorados pelo franqueador, tendo mais segurana na abertura do prprio negcio. Alm disso, existem linhas de financiamento especficas do BNDES para o surgimento de mais unidades franqueadas no pas, agora com maior apoio, devido criao do Programa Brasileiro de Franquias, constitudo de uma parceira entre o Governo Federal - por meio do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC) - e o BNDES, a Associao Brasileira de Franchising - ABF - e o Sebrae. Esse programa tem o objetivo de fortalecer o sistema de franquias, adequando a legislao, oferecendo capacitao em gesto empresarial, crdito e assessoria tcnica aos franqueados e franqueadores.

Maiores informaes: www.abf.com.br.

Captulo 4 - Identificando oportunidades diferenas entre idias e oportunidades; avaliao, tendncias.

CLASSIFIES DO EMPREENDEDORISMOEm termos gerais o EMPREENDEDORISMO recebe duas classificaes em seu modo de ser. A primeira seria o EMPREENDEDORISMO DE OPORTUNIDADE, em que o Empreendedor visionrio sabe onde quer chegar, cria uma empresa com planejamento prvio, tem em mente o crescimento que quer buscar para a empresa e visa a gerao de lucro, empregos e riqueza. Est totalmente ligado ao desenvolvimento econmico, com forte correlao entre os dois fatores.

A segunda definio seria o EMPREENDEDORISMO DE NECESSIDADE, em que o candidato a empreendedor se aventura na jornada empreendedora mais por falta de opo, por estar desempregado e no ter alternativa de trabalho. Nesse caso, esses negcios costumam ser criados informalmente, no so planejados de forma adequada e muitos fracassam bastante rpido, no gerando desenvolvimento econmico e agravando as estatsticas de criao e mortalidade dos negcios. Esse tipo de empreendedorismo mais comum em pases em desenvolvimento, como ocorre com o Brasil.

O que o pas precisa buscar a otimizao de seu Empreendedorismo de Oportunidade. No Brasil, historicamente o ndice de Empreendedorismo de Necessidade, mas nos ltimos anos tem-se percebido uma melhora nesta relao.

O PROCESSO EMPREENDEDOR

O empreendedor mais conhecido como aquele que cria novos negcios, mas pode tambm inovar dentro de negcios j existentes; ou seja, possvel ser empreendedor dentro de empresas j constitudas. Neste caso o termo que se aplica o EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO.

A deciso de tornar-se empreendedor pode ocorrer aparentemente por acaso. Isso pode ser testado fazendo-se uma pergunta bsica a qualquer empreendedor que voc conhece: o que o levou a criar sua empresa? No se surpreenda se a maioria das respostas for: no sei, foi por acaso... Na verdade, essa deciso ocorre por fatores externos, ambientais e sociais, por aptides pessoais ou devido a um somatrio de todas essas condies, que so crticas para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o incio de um novo negcio. Abaixo relatamos os principais fatores que iniciam e contribuem, de uma ou outra maneira, para esse processo:

FATORES PESSOAIS: Auto-realizao, valores pessoais, preferncias, educao, experincia, insatisfao com o trabalho, demisso, idade.

FATORES SOCIOLGICOS: Networking, equipes, influncia familiar, modelos de sucesso.

FATORES AMBIENTAIS: Oportunidade, impulso criativo, competio, recursos, polticas pblicas.

FATORES ORGANIZACIONAIS: disponibilidade de equipe, estratgia, estrutura, cultura, produtos & servios entrantes ou inditos.

FASES DO PROCESSO EMPREENDEDORReunidos esses fatores (ou boa parte deles), podemos ento entender as fases do processo empreendedor: 1. Identificar e avaliar a oportunidade; 2. desenvolver o plano de negcios; 3. determinar e captar os recursos necessrios; 4. gerenciar a empresa criada. Embora as fases sejam apresentadas de forma seqencial, nenhuma delas precisa ser completamente concluda para que se inicie a seguinte. Por exemplo, ao se identificar e avaliar uma oportunidade (fase 1), o empreendedor deve ter em mente o tipo de negcio que deseja criar (fase 4). Muitas vezes ocorre ainda um outro ciclo de fases antes de se concluir o processo completo. o caso em que o empreendedor elabora o seu primeiro plano de negcios e, em seguida, apresenta-o para um capitalista de risco, que faz vrias crticas e sugere ao empreendedor mudar toda a concepo da empresa antes de vir procur-lo de novo. Nesse caso, o processo chegou at a fase 3, e voltou novamente para a fase 1, recomeando um novo ciclo sem ter concludo o anterior. O empreendedor no deve desanimar diante dessa situao, que muito freqente. O quadro a seguir resume o processo:

I. IDENTIFICAR E AVALIAR A OPORTUNIDADES:

Criao e abrangncia da oportunidade;

Valores percebidos e reais da mesma;

Riscos e retornos;

Oportunidade X habilidades e metas;

Situao dos competidores.

II. GERENCIAR O EMPREENDIMENTO:

Estilo de gesto

Fatores crticos de sucesso

Identificao de problemas atuais e potenciais

Implementao de sistemas de controle

Profissionalizao da gesto

Entrada em novos mercados

MarketingIII. DESENVOLVER O PLANO DE NEGCIO:

Sumrio executivo

Conceituao do empreendimento

Equipe de gesto

Mercado e competidores

Marketing e vendas

Estrutura e operao

Anlise estratgica

Plano financeiro

Apndices e anexos

IV. PLANO DE VIABILIDADE ECONMICA E CAPTAR RECURSOS:

Recursos pessoais

Recursos de amigos e parentes

Angels

Capitalistas de risco (investidores)

Bancos

Incubadoras GovernoI.DIFERENCIANDO IDIAS DE OPORTUNIDADES

O fato de uma idia ser ou no nica no importa. O que importa como o empreendedor utiliza sua idia, indita ou no, de forma a transform-Ia em um produto ou servio que faa sua empresa crescer. As oportunidades que geralmente so nicas.

Idias revolucionrias so raras, produtos nicos no existem e concorrentes com certeza existiro.

importante que o empreendedor teste sua idia ou conceito de negcio junto a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), amigos prximos, antes que a paixo pela idia cegue sua viso analtica do negcio. Uma idia sozinha no vale nada. Em empreendedorismo, elas surgem diariamente. O que importa saber desenvolv-Ias, implement-Ias e construir um negcio de sucesso.

O que conta no ser o primeiro a pensar e ter uma idia revolucionria, mas sim o primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atend-Ia, antes que outros o faam.

Aqui esto algumas perguntas que devem ser feitas:

a) Quais so os clientes que compraro o produto ou o servio de sua empresa?

b) Qual o tamanho atual do mercado em Reais e em nmero de clientes?

c) O mercado est em crescimento, estvel ou estagnando?

d) Quem atende esses clientes atualmente, ou seja, quem so os seus concorrentes?

Voc deve responder a essas perguntas para ter uma oportunidade e no uma idia.

Outro fator que deve ser considerado o timing da idia (momento em que a idia foi gerada). Essa idia est de acordo com o cenrio evolutivo do mercado?

Um dos fatos que ocorrem com grande freqncia o candidato a empreendedor ter uma idia brilhante dirigida a um mercado que ele conhece muito pouco, um ramo no qual nunca atuou profissionalmente. As chances de sucesso nesses casos so mnimas. Procure criar negcios em reas que voc conhece, em que j tem alguma experincia, j trabalhou, ou tem scios que j trabalharam no ramo. No arrisque tudo em negcios cuja dinmica do mercado e forma operacional de tocar a empresa voc desconhece, s porque simpatiza com o assunto, ou porque uma rea na qual poder fazer muito dinheiro.

II. FONTES DE NOVAS IDIAS

Negcios existentes: as falncias muitas vezes podem representar excelentes oportunidades de negcios. Os bons negcios so adquiridos por pessoas prximas (empregados, diretores, clientes, fornecedores);

Franquias e patentes;

Licena de produtos;

Revistas de negcios;

Universidades e institutos de pesquisas; feiras e exposies;

Empregos anteriores: grande nmero de negcios so iniciados por produtos ou servios baseados em tecnologia e idias desenvolvidas por empreendedores enquanto eles eram empregados de outros;

Contatos com compradores de grandes empresas: eles ajudam a identificar imperfeies e inconsistncias em produtos e servios, indicar quais so adquiridos fora e podem ser oferecidos ou produzidos localmente;

Contatos profissionais: advogados de patentes, contadores, bancos, associaes de empreendedores;

Consultoria: prestar servios a empresas pode ser uma fonte de idias;

Observao do que se passa em volta, nas ruas;

Idias que deram certo em outros lugares;

Experincia prpria como consumidor ou usurio de servios;

Mudanas demogrficas, sociais e nas circunstncias de mercado;

Caos econmico, crises, atrasos (quando h estabilidade, as oportunidades so mais raras);

Uso das capacidades e habilidades pessoais;

Imitao;

Dar vida a uma viso;

Transformar um problema em oportunidade;

"descobrir" algo que j existe: melhorar, acrescentar algo novo na idia j existente;

Combinar de uma forma nova;

Tendncias do ambiente.

III. AVALIANDO UMA OPORTUNIDADE

Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes aspectos:

1. Qual mercado ela atende?

2. Qual o retorno econmico que ela proporcionar?

3. Quais so as vantagens competitivas que ela trar ao negcio?

4. Qual a equipe que transformar essa oportunidade em negcio?

5. At que ponto o empreendedor est comprometido com o negcio?

A Figura abaixo sugere um guia com alguns aspectos principais que o empreendedor deve estar atento na avaliao de uma oportunidade.

Mercado

Os mercados de maior potencial so os mais atrativos para a criao de novos negcios, pois possibilitam o crescimento rpido na participao do produto ou servio e o estabelecimento de uma marca forte, j que h demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem considerados referem-se concorrncia, que em mercados em crescimento tambm est buscando seu espao, no havendo predominncia de um ou outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem planejadas atingirem o sucesso rapidamente. H ainda a possibilidade de retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de se atingir a liderana do mercado, conquistando os consumidores, nos casos em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem muitos diferenciais competitivos. Uma estratgia acertada pode colocar a empresa rapidamente frente dos demais competidores, com seus produtos e servios sendo preferidos pelos clientes.

Deve-se atentar ainda para a estrutura desse mercado, mais especificamente para as seguintes caractersticas: o nmero de competidores; o alcance (capilaridade) dos canais de distribuio desses mesmos competidores; os tipos de produtos e servios que se encontram no mercado; o potencial de compradores (nmero de clientes potenciais e quanto consomem, com que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como); as polticas de preos dos concorrentes etc.

Anlise econmica

importante que se faa uma criteriosa anlise das reais possibilidades de retorno econmico do empreendimento, pois no adianta simplesmente ser lder de mercado se o retorno financeiro no compensar o esforo empreendido. s vezes, prefervel ser segundo ou terceiro em outro mercado que lhe traga mais compensao financeira, que ser lder em um mercado com estrutura cara, altos custos de manuteno e pequenos lucros.

Normalmente, quando se analisa o retorno financeiro sobre o investimento, devem-se tomar algumas referncias comparativas para se chegar concluso de implementar ou no o negcio. Nesses casos, toma-se como referncia o mercado financeiro, onde atualmente podem-se obter retornos sem muito risco, da ordem de 15% a 25% anuais tranqilamente no Brasil. A, a deciso de investir em negcios que proporcionam retornos menores fica prejudicada, o que no significa dizer que o mercado sob anlise decadente. Talvez o empreendedor tenha que rever a estrutura da empresa e seus custos, otimizar seus processos produtivos, as projees de vendas, entre outros.

Deve ser igualmente analisado o lucro final do empreendimento. Muitos negcios so criados em mercados de alta competitividade e at proporcionam receitas considerveis no final do ms, o que geralmente no significa altos lucros.

Deve-se ainda considerar o montante de dinheiro necessrio para se iniciar o negcio, ou seja, o investimento inicial. O fluxo de caixa positivo s ocorrer quando a empresa retomar o investimento inicial e estiver andando com as "prprias pernas", ou seja quando a empresa puder evoluir sem a necessidade de reinvestimentos externos macios. A quantidade de investimento inicial pode determinar se o empreendedor tem condies de comear o negcio ou no. Um negcio de alta tecnologia geralmente demanda altos investimentos iniciais para a compra de equipamentos sofisticados e matria-prima, geralmente importada, bem como para a contratao de profissionais especialistas, que devem ser bem remunerados. Nesses casos, a figura do capitalista de risco importante, j que o empreendedor normalmente no possui os recursos financeiros necessrios para iniciar o negcio. Em contrapartida, as possibilidades de altos lucros e rpido retorno do investimento so grandes, assim como os riscos envolvidos.

A deciso de investir muito dinheiro em negcios que proporcionam pouco retorno e demoram alguns anos para recuperar o investimento inicial pode ser considerada uma deciso errada. Porm, o caso das franquias de restaurantes so bons exemplos que negam a regra. O potencial de retorno de uma unidade isoladamente limitado ao espao fsico disponvel, ao fluxo de pessoas que passam pelo restaurante diariamente e concorrncia da vizinhana. No entanto, quando se criam franquias do restaurante inicial, as possibilidades so ilimitadas. Em qualquer negcio, quando se usa a criatividade, pode-se obter um grande negcio, sempre com possibilidades de crescimento e retornos considerveis.

Vantagens competitivas

Vantagens competitivas esto necessariamente ligadas a diferenciais que proporcionam um ganho para o consumidor. Isso pode ocorrer por meio de um custo menor de produo, de estruturas enxutas, de criatividade no processo de obteno do produto, que ao final levam a um produto ou servio de menor custo e, conseqentemente, de menor preo final. Nesse caso o diferencial est sendo o menor custo. No entanto, a empresa pode deter um conhecimento de mercado muito superior concorrncia, o que lhe permite monitorar e controlar as tendncias desse mercado, antecipando-se aos competidores e sempre trazendo novidades que atendam aos anseios de seus consumidores, estabelecendo sua marca e fortalecendo sua presena na mente dos clientes.

Uma empresa lder de mercado, com participaes muito acima dos demais concorrentes, por exemplo, 40%, 60% ou mais, geralmente consegue determinar as prioridades de seus fornecedores e distribuidores, exercendo presso sobre eles, impedindo que a concorrncia tenha acesso s mesmas regalias da lder. Essa uma prtica comum em mercados em que uma nica empresa responsvel por mais de 50% do mercado. Nesses casos, os demais competidores tendem a ser mais criativos e inovadores que a lder, pois buscam alternativas para conquistar mais uma fatia do mercado.

As barreiras de entrada para novos competidores e at para os competidores atuais constituem uma grande vantagem competitiva que a empresa deve saber aproveitar. Uma regulamentao governamental, uma concesso, um contrato de longo prazo com um grande comprador, acordos com fornecedores e distribuidores, so exemplos de barreiras de entrada que deixam a empresa em situao cmoda perante a concorrncia, pois est protegida dos competidores. Uma patente de um produto de alta tecnologia tambm outro exemplo, pois os concorrentes ou desenvolvem um produto melhor, com base em outra tecnologia, o que no simples, ou pagam royalties ao detentor da patente.

Equipe gerencial

Os fatores que devem ser considerados experincia e formao da equipe gerencia. Se os membros da equipe tiverem formao ecltica, multidisciplinar, ser um grande diferencial, pois a equipe nesse caso estar sendo composta por perfis com habilidades complementares.

Critrios pessoais

Procure identificar-se com a idia e a oportunidade de negcio. Algumas perguntas cabem nesse caso:

a) Voc est disposto a largar o emprego atual para encarar o desafio, mesmo sabendo que pode ficar anos sem receber uma remunerao compatvel com a que recebia antes, os mesmos benefcios e regalias?

b) Essa a oportunidade de sua vida?

c) Voc se v trabalhando nesse ramo de negcios e explorando essa oportunidade daqui a cinco, dez, ou quinze anos?

d) Sua famlia o apia nessa iniciativa?

e) Voc est disposto a se desfazer de bens pessoais para investir nessa idia?

f) Voc conhece pessoas que fizeram algo semelhante e j foi conversar com elas a respeito?

Captulo 5 - Estgios de desenvolvimento da empresa

1. Nascimento;

2. Existncia;3. Decolagem / Manuteno e estabilizao do negcio

4. Maturidade;

5. Petrificao;

1. Nascimento

Primeiro e real teste de determinao do empreendedor e da viabilidade do modelo e do plano de negcios concebido anteriormente. Compreende a implantao e a operacionalizao.

Implantao

a etapa pr-operacional, em que todas as providncias definidas, quando concebido o modelo, so concretizadas:

abertura da empresa, forma societria, local e providncias fiscais, administrativas;

instalaes e equipamentos;

contratao de pessoal;

divulgao;

outros eventos relacionados implantao.

Principais pontos a observar: cumprimento dos cronogramas e eventos fsicos;

qualidade da implantao;

controle da programao de investimentos e dos desembolsos;

atrasos de implantao e graus de tolerncia.

Operacionalizao

Representa o incio operacional e do funcionamento do modelo implantado.

Encaminhamento: consolidao, inovao e crescimento, ou combinao.

Objetivos da etapa: sobrevivncia, viabilidade e estabilidade.

Estratgias aplicveis: custos, diferenciao ou foco.

Objetivos instrumentais:

penetrar no mercado;

tornar-se conhecida no mercado;

conseguir clientes e ter aceitao;

ter capacidade de entregar o produto/servio;

concentrar-se na liquidez;

formar reputao e imagem no mercado e nos sistemas;

criar laos com o ambiente; criar hbitos e cultura adequados de atuao.

Problemas comuns:

ramo, usualmente, pulverizado;

a empresa desconhecida no mercado;

as instabilidades e as mudanas no ambiente tm grande impacto;

os produtos e os servios ainda no esto estabilizados;

a qualidade e o atendimento ainda no esto estabilizados;

incio da curva de experincia;

conceito de efetividade em marketing.

Organizao:

o empreendedor a face do negcio;

h poucos funcionrios;

todos fazem de tudo;

integrao forte e adeso empresa so vitais;

maior grau de informalidade;

controles essenciais; intenso acompanhamento de:

fluxo de caixa;

crdito e cobrana;

resultados econmicos;

vendas e penetrao de mercado;

aceitao e problemas de produto/qualidade;

compras e estoques;

despesas e custos;

produo, rejeies e qualidade.

Fatores crticos:

monitoramento dos sintomas vitais do modelo;

monitoramento do progresso na penetrao do mercado;

flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;

ambiente interno de ao;

sazonalidade e instabilidade das vendas;

habilidade do empreendedor;

margens apertadas para erros e desvios de rota;

escassez de recursos;

controle essencial do planejamento, eventos, metas e cronogramas;

controle do fluxo de caixa;

graus de concentrao em clientes, fornecedores e tecnologia;

equilbrio entre necessidades pessoais e do negcio;

sucesso inesperado e rpido pode ser sinal de esgotamento do modelo;

reputao, imagem e laos conquistam-se com o tempo;

observao de sintomas caractersticos de passagem ao estgio seguinte.

2. Existncia

Este estgio representa a continuidade do primeiro e real teste da determinao do empreendedor. Neste estgio, a empresa j apresenta sinais mais consistentes de viabilidade, o que significa novos passos que comeam a ser delineados.

encaminhamento: consolidao, inovao e crescimento, ou combinao;

estratgias aplicveis: custos, diferenciao ou foco;

objetivos da etapa: sobreviver, melhorar a viabilidade e a estabilidade para criar condies favorveis de decolagem.

Nesse estgio, a empresa tem as seguintes caractersticas:

j possui clientes em nmero suficiente;

j foi testada no mercado e mais conhecida;

j formou uma imagem no mercado.

Objetivos instrumentais:

manter-se no mercado e ampliar a participao;

conseguir novos clientes e ter aceitao;

melhorar a capacidade de entregar o produto/servio;

concentrao na liquidez e incio de controle de lucratividade;

reforar a reputao e a imagem no mercado e nos sistemas;

criar novos laos com o ambiente;

enfatizar hbitos e cultura adequados de atuao;

melhorar os fatores que resultaram em sucesso no estgio anterior;

concentrao onde h competncia;

criar reservas e condies reposio de ativos, investimentos e financiamento entrada no prximo estgio.

Problemas comuns:

instabilidades e mudanas ainda tm grande impacto;

manter produtos e servios estabilizados;

manter a qualidade e o atendimento estabilizados;

manter fluxo de caixa estabilizado.

Organizao:

o empreendedor ainda a face do negcio;

talvez necessite de supervisores em vendas, produo ou reas especficas da administrao;

poucos funcionrios que devem aderir ao empreendimento;

todos ainda fazem de tudo;

integrao forte e aderncia aos objetivos;

ainda alto grau de informalidade;

controles essenciais e acompanhamento de:

fluxo de caixa, com maior nfase nas previses;

crdito e cobrana;

resultados econmicos;

vendas e penetrao de mercado;

aceitao e problemas de produto/qualidade;

compras e estoques;

despesas e custos;

produo, rejeies e qualidade;

fatores de sucesso do primeiro estgio.

Fatores Crticos:

ateno e monitoramento de sintomas vitais do modelo;

ateno no progresso de atuao no mercado;

flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;

ambiente interno de ao;

sazonalidade e instabilidade das vendas;

nfase em eventos e metas;

habilidade do empreendedor;

margens ainda apertadas para erros e desvios de rota;

escassez de recursos;

controle essencial do planejamento, eventos, metas e cronogramas;

controle do fluxo de caixa;

graus de concentrao em clientes, fornecedores e tecnologia;

equilbrio entre necessidades pessoais e do negcio;

sucesso inesperado e rpido pode ser sinal de esgotamento do modelo;

reputao, imagem e laos continuam a ser reforados;

observao de sintomas caractersticos de passagem ao estgio seguinte.

3. Decolagem

Neste estgio, a empresa j provou sua viabilidade, o que significa que novos passos e decises comeam a ser delineados. At o momento no se discutiu o problema do porte, delineando-se as fronteiras entre a pequena, a mdia e a grande empresa.

Objetivos: neste estgio, o empreendedor decide-se entre dois caminhos: ou se mantm no negcio e estabiliza-se, ou opta pelo crescimento.

Nesse ponto, a empresa apresenta as seguintes caractersticas:

possui clientes em nmero suficiente e conhecida no mercado;

formou uma imagem slida;

tem condies sistmicas e econmicas saudveis.

Manuteno e estabilizao do negcio

Encaminhamento: consolidao, inovao ou adaptao.

Estratgia aplicvel: diferenciao ou foco.

Objetivos instrumentais:

manter-se no mercado e manter-se lucrativa;

melhorar a capacidade de entregar o produto/servio;

manter concentrao na liquidez e no controle de lucratividade;

reforar a reputao e a imagem no mercado e nos sistemas;

criar novos laos com o ambiente;

enfatizar hbitos e cultura adequados de atuao;

melhorar os fatores que resultaram no sucesso do estgio anterior;

manter concentrao onde h competncia;

criar reservas e condies reposio de ativos, investimentos e no drenar recursos de tempos bons. Problemas comuns:

pode ficar indefinidamente neste estgio desde que se adapte s mudanas no ambiente;

manter produtos e servios estabilizados;

crescimento limitado pelo nicho de mercado ou mercado de pouco crescimento;

manter a qualidade e o atendimento estabilizados;

manter fluxo de caixa estabilizado;

manter a lucratividade; habilidade do empreendedor de delegar

Organizao:

a maior complexidade justifica a existncia de algumas gerncias funcionais;

o proprietrio afasta-se de determinadas responsabilidades;

maior nmero de funcionrios;

surge maior diviso de trabalho;

integrao mais elaborada, dado o nmero de pessoas;

maior grau de formalidade;

controles essenciais e acompanhamento de:

- fluxo de caixa, com maior nfase nas previses;

- maior complexidade de tcnicas de administrao financeira;

- resultados econmicos;

- vendas e mercado;

- aceitao e problemas de produto/qualidade;

- compras e estoques;

- despesas e custos-oramentos;

- produo, rejeies e qualidade;

- fatores de sucesso para manuteno.

Fatores crticos:

ateno e monitoramento nos sintomas vitais do modelo;

capacidade de acompanhar as mudanas e adaptao;

flexibilidade, agilidade e rapidez para correo de rotas;

manuteno do ambiente interno de ao;

nfase em eventos e metas;

habilidade da administrao;

controle do planejamento, eventos, metas e cronogramas;

reputao, imagem e laos continuam a ser reforados.

4. Maturidade

Caracteriza-se pela consolidao de controle dos ganhos do crescimento, alta complexidade operacional e estrutural, onde somente a descentralizao do comando, controles e planos detalhadssimos garantem o controle do retorno. Neste estgio, normalmente por esgotamento do mercado, a empresa prepara-se para diversificao de negcios.

5. Petrificao

um estgio tpico nas organizaes no qual, por incapacidade de mudanas, lentido, perda de criatividade e inovao em razo de excessiva burocracia, elas no conseguem mover-se.

Qualquer empresa pode entrar neste estgio. O nico antdoto renovar o modelo e mudar; caso contrrio, o comeo do fim.

Concluso

a classificao de uma empresa pelo porte tem relao com a complexidade do sistema e o estgio evolutivo;

os fatores crticos do sistema a monitorar variam em grau de importncia conforme o estgio evolutivo;

a aplicao de tcnicas e nfase indistinta e linear nas variveis em todas as fases inapropriada;

uma empresa em estgios iniciais no uma grande empresa em escala menor, pois possui particularidades e necessita de resultados mais de curto prazo;

a tolerncia a erros e desvios de rumo muito menor no incio;

os impactos das variveis do sistema so muito mais acentuados no incio;

a passagem de estgios depende de problemas solucionados e equilibrados, por exemplo: sair do nascimento para decolagem concentrado em clientes ou fornecedores uma posio vulnervel; sair de estgios iniciais para crescimento, sem delegao, limitante.

Captulo 6 Plano de negcios: concepo do negcioPLANO DE NEGCIOS

Um bom plano de negcios deve responder e abranger os seguintes quesitos:

Sobre a empresa: Quem somos, o que vamos vender e a quem?

Sobre o mercado: Quem so os concorrentes e qual ser o diferencial da empresa?

Sobre a estratgia: Para onde vai a empresa e como fazer para atingir?

Sobre as finanas: Quanto ser necessrio? Como financiar? Que resultados se esperam?

Sobre as pessoas: Qual a capacidade de gesto e conhecimento?

Sobre os riscos: Quais so eles?

Concepo do negcio

A preparao do planejamento compreende nove passos:

anlise do perfil do empreendedor; origens, motivao; custos e benefcios;

tipo de negcio;

modelo do sistema;

estratgia;

modelo da empresa;

avaliao de equilbrio;

viabilidade econmica e fluxo de caixa;

financiamento e recursos;

contingncias e hipteses alternativas.

Tipo de negcio

Por pesquisa, observao de necessidades especficas, derivaes de experincias, contradies e deficincias observadas no mercado, inovao, melhoria, observao dos lderes de mercado, ou por outras afinidades, define-se o ramo de atividade. Uma idia do bem ou servio que pode ser oferecido, e em qual mercado ou nicho se pretende atuar, quem seria o cliente e o que se pretende atingir j pode ser delineada.

Modelo de sistema

O modelo compreende narrativas de como um ramo funciona e como uma empresa funciona dentro desse contexto, respondendo a questes vitais que se podem resumir a quem o cliente, como ser bem-sucedido nesse negcio, qual a lgica do sistema, entre outras.

Para compreender o ramo de atividade e sua dinmica, preciso conhecer:

aspectos ambientais;

mercado e clientes;

concorrncia no mercado selecionado;

fontes de fornecimento de insumos;

tecnologia;

comportamentos empresariais: competitivos ou empreendedores;

interaes entre os elementos do sistema e dos subsistemas;

financiamento;

negcio segundo a Teoria dos Jogos: limites do jogo, regras, comunicaes entre os participantes, tticas e valores do jogo;

teoria do Caos: estudo de variveis crticas sob o enfoque de que mudanas em pequenas ou simples variveis podem causar grandes turbulncias;

condies vitais de sucesso;

riscos e atratividade;

condies de equilbrio;

avaliao global.

Estratgia

na estratgia alinhada ao modelo que a empresa define como ser diferenciada no mercado e ser melhor que seus concorrentes.

Compreendendo o sistema global, o modelo de ramo e as condies gerais de atuao, definem-se objetivos qualitativos e quantitativos de forma a gerar subsdios modelagem da empresa:

Possibilidades de inovao no sistema;

Abordagens de mercado em todos os sentidos;

Produtos e diversidade; Estratgias de foco, diferenciao ou custos baixos;

Estratgias de excelncia competitiva; Estratgias apropriadas aos enfoques e encaminhamentos da empresa.

Estrutura da empresa

A estrutura da empresa compreende os desdobramentos dos planejamentos operacionais e tticos:

sistemas de fornecimento;

sistemas de venda e distribuio;

sistemas de processos;

sistema de organizao, o que envolve estrutura e cultura;

interaes internas e externas, abordagem e comportamento.

Viabilidade econmica

O estudo da viabilidade econmica compreende:

Cronogramas de implantao e incio de operao;

Objetivos - estimativa de volumes e cronogramas;

Quantificao dos investimentos necessrios; investimentos fixos e de giro;

Quantificao do custo do modelo da empresa e da estratgia;

Fluxo e cronograma de desembolsos para implantao e operao;

Estimativa de resultados, partindo-se de preos de mercados dados ou possveis;

Levantamento do total de recursos necessrios para financiamento;

Estudo de requisitos mnimos suportveis e tempo;

Estudo de metas necessrias, eventos, cronogramas e perodo.

Financiamento

De posse da quantificao global, dos investimentos e do cronograma dos desembolsos, o que inclui genericamente todos os custos, at que as primeiras vendas sejam recebidas, define-se a forma de financiamento.

Isso pode ser feito mediante capitais prprios na totalidade, ou de parte em recursos de terceiros, de curto ou de longo prazo, como disponveis. Uma vez iniciada a operao, a necessidade de capital de giro, quando no dimensionada no investimento global, ser coberta por emprstimos em curto prazo ou desconto de duplicatas.

Contingncias

So aes alternativas e probabilidades de mudanas em condies vitais PLANO B.

Um empreendimento bem preparado e fundamentado desde a sua concepo aumenta as possibilidades de sucesso devido a :

realismo nas anlises;

realismo nos objetivos e metas;

conhecimento profundo do ramo e variveis do sistema;

idia ampla e clara do negcio;

equilbrio e encadeamento de todos os aspectos;

congruncia entre viso, sistema, estratgia e estrutura;

testes de narrativa e nmeros plausveis e viveis.

Captulo 7 - PLANO DE NEGCIOS e estrutura (Business plan)

Planejamento a definio de um futuro almejado e dos meios e alternativas mais eficazes de alcan-lo. Embora no garanta o futuro desejado, o planejamento define objetivos, direciona os esforos e recursos e d um rumo ao empreendimento.

Sabe-se que uma pequena ou mdia empresa (Peme) apresenta peculiaridades e enfrenta circunstncias que variam conforme o estgio de desenvolvimento em que se encontra. Por uma abordagem sistmica, no se pode pensar que uma nica varivel, analisada isoladamente, determine um resultado. Um empresrio pode ter tudo na cabea, at certo ponto ou estgio, e mesmo assim ser bem sucedido. Embora planejando informalmente, monitora e age em direo aquilo que crtico e vital ao negcio, maneja pessoalmente as atividades e ajusta-se; assim o empreendimento se desenvolve. Outros, com belos planos formais, esquecem os reais objetivos, dispersam ateno e no monitoram os assuntos vitais, e a empresa no se adapta; assim o empreendimento perece. De uma forma ou de outra h algum planejamento. O grau de formalidade e a forma de planejamento no devem explicar isoladamente o limite do sucesso.

O grau de formalizao do planejamento, portanto, depende de variveis e consideraes relativas s caractersticas particulares de cada empreendimento, quais sejam:

a. Estgios evolutivos da empresa

b. Estilo e habilidade do empresrio

c. Complexidade do modelo

d. Grau de incerteza

Dessa maneira, entender profundamente o ramo, ter viso, equilibrar sonhos e realizao, compreender as variveis crticas do sistema, monitorar a empresa, determinar objetivos so vitais. Construir possibilidades futuras a partir do presente, definir claramente o que fazer e o que no fazer, agir e disseminar valores pela organizao muito mais importante do que o grau de formalidade do planejamento.

Um planejamento razoavelmente bom propicia:

melhor entendimento do negcio;

determinao e compreenso das variveis vitais e crticas;

clareza quanto ao que fazer e ao que no fazer;

viso de oportunidades;

abordagens criativas e inovadoras;

definio de objetivos e observao da congruncia dos elementos do modelo;

observao de alternativas e possibilidades futuras;

integrao e motivao aos envolvidos na empresa;

direo e rumo;

disciplina e motivao.

Em contrapartida, deve-se evitar e repensar a adoo do planejamento quando:

a complexidade inibe a ao;

paralisa a empresa;

a forma prevalece sobre a essncia;

o que crtico e vital torna-se secundrio ou implcito;

direciona-se somente a oportunidade em detrimento do foco;

utilizado para solucionar problemas quotidianos;

inicia um engessamento da empresa.

Plano de negcio

A principal utilizao do plano de negcio (PN) a de prover uma ferramenta de gesto para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma start-up. No entanto, o plano de negcios tem atingido notoriedade como instrumento de captao de recursos financeiros junto a capitalistas de risco e angel investors, principalmente com referncia s empresas de tecnologia e Internet dos EUA.

O ndice de mortalidade das micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras, nos primeiros anos de existncia, atinge percentuais prximos aos 70% ou mais, o que tem sido motivo de anlise e discusso em vrios mbitos da sociedade, do meio acadmico ao empresarial. Esse retrospecto no uma particularidade das empresas brasileiras. Mesmo nos Estados Unidos, pas referncia em empreendeedorismo e criao de pequenas empresas de sucesso, a mortalidade das chamadas start-ups tambm alta, chegando a ndices prximos aos do caso brasileiro, acima de 50% em algumas reas de negcio. Uma pesquisa do SBA (Small Business Administration), rgo do Governo Americano de auxlio s pequenas empresas daquele pas, pode apontar apenas 2% dos casos de fracasso das start-ups americanas possuem causas -desconhecidas. Os demais 98% podem ser agrupados e resumidos em uma nica concluso: falha ou falta de planejamento adequado do negcio.

Uma tradio a ser quebrada achar que o plano de negcios, uma vez concebido, pode ser esquecido. Este um erro imperdovel e as conseqncias sero mostradas pelo mercado que est em constante mutao. A concorrncia muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o plano de negcios, sendo uma ferramenta de planejamento que trata essencialmente de pessoas, oportunidades, contexto e mercado, riscos e retornos, tambm muda. O plano de negcios uma ferramenta dinmica, que deve ser atualizada constantemente, pois o ato de planejar dinmico e corresponde a um processo cclico. No caso das empresas que j se encontram em funcionamento, ele deve mostrar no apenas aonde a empresa quer chegar (situao futura), mas tambm onde a empresa est no momento, apresentando os valores dos seus atuais indicadores de desempenho.

Outra caracterstica importante que ele no deve estar apenas focado no aspecto financeiro. Indicadores de mercado, de capacitao interna da empresa e operacionais so igualmente importantes, pois estes fatores mostram a capacidade da empresa em "alavancar" os seus resultados financeiros no futuro. Resumindo, importante que o plano de negcios possa demonstrar a viabilidade se atingir uma situao futura, mostrando como a empresa pretende chegar l.

O plano de negcios um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. As sees que compem um plano de negcios geralmente so padronizadas para facilitar o entendimento, tendo cada uma delas, um propsito especfico. Um plano de negcios para uma pequena empresa pode ser menor que ode uma grande organizao, no ultrapassando talvez 10 a 15 pginas. Muitas sees podem ser mais curtas que outras e at ser menor que uma nica pgina. Os aspectos que devem ser focados em qualquer plano de negcio so:

Em que negcio voc est?

O que voc (realmente) vende?

Qual o seu mercado-alvo?

Tipos de PN:

PN Completo. utilizado quando se pleiteia uma grande quantidade de dinheiro. Geralmente varia 15 a 40 pginas.

PN Resumido. Deve mostrar os objetivos macros do negcio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimentos e focar as informaes especficas requisitadas. Geralmente varia 10 a 15 pginas.

PN Operacional. Utilizado internamente na empresa pelos diretores, gerentes e funcionrios. excelente para alinhar os esforos internos em direo aos objetivos estratgicos da organizao. Seu tamanho pode ser varivel e depende das necessidades especficas de cada empresa em termos de divulgao junto aos funcionrios.

O plano de negcios aumenta em 60% a probabilidade de sucesso dos negcios. Atravs do plano possvel:

Entender e estabelecer diretrizes para o seu negcio.

Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decises acertadas.

Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar aes corretivas quando necessrio.

Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, governo, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc.

Identificar oportunidades e transform-Ias em diferencial competitivo para a empresa.

Estabelecer uma comunicao interna eficaz na empresa e convencer o pblico externo (fornecedores, parceiros, clientes, bancos, investidores, associaes etc.).

Vrios so os pblicos-alvo de um plano de negcio, entre eles, pode-se citar: mantenedores das incubadoras, parceiros para definio de estratgias, bancos, investidores, fornecedores, a empresa internamente, os clientes,