apostila demonstrativa

Aula 00

Curso: Gesto das Organizaes p/ TCDF - Analista (Cargo 6)

Professor: Herbert Almeida

00000000000 - DEMO

Gesto das Organizaes para Analista TCDF Teoria e exerccios comentados

Prof. Herbert Almeida Aula 00

Prof. Herbert Almeida www.estrategiaconcursos.com.br Pgina 1 de 48

AULA 00: Metodologia PDCA, indicadores e

ferramentas de diagnstico.

SUMRIO PGINA Apresentao 01 Cronograma 03 1. METODOLOGIA PDCA 06 2. INDICADORES 12 2.1 Indicadores Estratgicos 18 2.2 Eficincia, Eficcia, Efetividade e Economicidade 18 2.3 Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do Dempenho

22

3. FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO 27 3.1 Diagrama de Causa e Efeito 27 3.2 Diagrama GUT 27 3.3 Princpios de Pareto 28 3.4 Outras ferramentas de diagnstico 29 4. QUESTES COMENTADAS NA AULA 39 5. GABARITO 48 6. REFERNCIAS 48

Ol concurseiros e concurseiras!

com muita satisfao que estamos lanando o curso de GESTO DAS ORGANIZAES especialmente desenvolvido para atender s necessidades daqueles que esto se preparando para o concurso de ANALISTA DE ADMINISTRAO PBLICA do Tribunal de Contas do Distrito Federal (TCDF) Especialidade: Servios Tcnicos e Administrativos Orientao: Organizaes.

Caso ainda no me conheam, meu nome Herbert Almeida, sou Auditor de Controle Externo do Tribunal de Contas do Estado do Esprito Santo aprovado em 1 lugar no recente concurso para o cargo (2012). Alm disso, obtive o 1 lugar no concurso de Analista Judicirio do TRT/23 Regio/2011. Fui aprovado, ainda, nos concursos para Auditor Pblico Externo o TCE-MT/2011, Polcia Civil de Santa Catarina/2010 e Polcia Militar de Santa Catarina/2010.

Meu primeiro contato com as disciplinas de Administrao Geral e Pblica e Gesto das Organizaes ocorreu atravs das Foras Armadas. Durante sete anos, fui militar do Exrcito Brasileiro, exercendo atividades de administrao como Gestor Financeiro, Pregoeiro, Responsvel pela Conformidade de Registros de Gesto e Chefe de Seo. Sou professor do Tecconcursos das disciplinas de

00000000000

00000000000 - DEMO




Administrao Geral e Pblica e Administrao Financeira e Oramentria e, agora, tambm sou professor do Estratgia Concursos.

Os concursos pblicos em que fui aprovado exigiram diversos conhecimentos de administrao geral e pblica. Ao longo de meus estudos, resolvi diversas questes do Cespe/Unb, aprendendo a forma como a organizadora aborda os temas previstos nos editais dos principais concursos do Pas. Ento, de agora em diante, vamos firmar uma parceria que levar voc aprovao no concurso pblico para o TCDF.

Posso dizer a vocs o seguinte: trabalhar em Tribunal de Contas excepcional!

Alm disso, o TCDF leva a fama de ser o melhor TC do pas. So diversos benefcios. O salrio inicial previsto no edital de R$ 12.401,38. Porm, j existem aumentos aprovados para janeiro de 2014 e setembro de 2014, elevando os salrios para R$ 14.065,65 e R$ 14.909,59, respectivamente.

Entre outros benefcios, podemos mencionar: R$ 840,00 de vale alimentao, fazendo o salrio chegar a R$ 15.749,59; auxlio sade; anunios; licena prmio; 35 horas semanais (a LC 840/11 fala em 30 horas); 30 dias de recesso no final de ano... muita coisa!

hora de falar sobre o nosso curso. O edital do concurso trouxe a exigncia dos seguintes conhecimentos para Gesto das Organizaes:

GESTO DAS ORGANIZAES: 1 Organizao. 1.1 Arquiteturas organizacionais: tcnica de levantamento e coleta de dados. 1.2 Elaborao de diagnsticos. 1.3 Estrutura de poderes: centralizao, descentralizao. 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao administrativa, documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos produtivos, desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de cada processo. 1.6 Conceitos de qualidade: cadeia cliente-fornecedor, adequao ao uso dos resultados, delegao de poderes, gerncia participativa, gesto dos processos, melhoria contnua. 2 Mtodos. 2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2 Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4 Levantamentos de informaes (formas, resultados), organizao dos levantamentos efetuados: estruturas formal e informal, levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos processos, dos levantamentos efetuados. 3 Normalizao. 3.1 Conceito. 3.2 Classificao, formatao e manualizao. 4 Tcnicas de Fluxogramao. 4.1 Metodologias de construo de fluxogramas. 4.2

00000000000

00000000000 - DEMO




Aplicao prtica. 5 Educao e Treinamento. 5.1 Formas de multiplicao de informaes, disseminadores, estruturas de conhecimento. 6 Avaliao de resultados. 6.1 Metodologia PDCA, indicadores, ferramentas de diagnstico: Diagrama de causa e efeito, diagrama Gravidade-Urgncia-Tendncia, Princpio de Pareto.

Percebam que, apesar de no ser um contedo muito extenso, a dificuldade HPGHFLIUDURTXHDEDQFDSRGHFREUDUpPXLWRJUDQGH6mRSRXFRVRVWySLFRVGRedital que normalmente so cobrados em concursos. Alm disso, os itens do edital cobrem praticamente todos os tpicos dos principais livros de Organizao & Mtodos (O&M). Por fim, o concurseiro(a) pode perceber que provavelmente esta ser a disciplina mais importante do Cargo 6 (Organizaes).

Apesar das dificuldades, no h motivos para desesperos. Esse foi o mesmo contedo cobrado em um concurso da CGE da Paraba em 2007 e, mais recentemente, no concurso de Analista do MPU (2013/2). Dessa forma, temos DOJXPDVSURYDVSDUDXWLOL]DUFRPRQRUWHSDUDRVQRVVRVestudos.

Tive a oportunidade de ministrar o curso para o MPU, apresentando o contedo necessrio para responder 23 das 25 questes de Gesto das Organizaes. Voc pode conferir isso em nosso post com os comentrios das questes logo aps a aplicao daquela prova:

https://www.estrategiaconcursos.com.br/blog/mpu-recurso-cargo-7-gestao-das-organizacoes/

Quem conhece o Cespe sabe das dificuldades em obter tal ndice em cursos de Administrao e reas afins.

Nosso objetivo, porm, ir alm. Pretendemos apresentar o contedo necessrio para responder todas as questes do concurso de Analista do TCDF. Dessa forma, decidimos dar uma esticada no curso. Inclumos outras duas aulas e estamos atualizando o material de acordo com alguns artigos utilizados pelo Cespe naquela prova.

Assim, propomos o seguinte cronograma:

AULA CONTEDO DATA

Aula 0 6.1 Metodologia PDCA, indicadores, ferramentas de diagnstico: Diagrama de causa e efeito, diagrama

15/12/13

00000000000

00000000000 - DEMO




Gravidade-Urgncia-Tendncia, Princpio de Pareto.

Aula 1

1.6 Conceitos de qualidade: cadeia cliente fornecedor, adequao ao uso dos resultados, delegao de poderes, gerncia participativa, melhoria contnua.

3 Normalizao. 3.1 Conceito. 3.2 Classificao, formatao e manualizao.

27/11/13

Aula 2 1 Organizao. 1.1 Arquiteturas organizacionais. 1.3 Estrutura de poderes: centralizao, descentralizao.

10/01/14

Aula 3

1.4 Estrutura de trabalho: simplificao administrativa, documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos produtivos, desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de cada processo.

17/01/14

Aula 4

1.1. Tcnica de levantamento e coleta de dados. 1.2 Elaborao de diagnsticos.

2 Mtodos. 2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2 Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4 Levantamentos de informaes (formas, resultados), organizao dos levantamentos efetuados: estruturas formal e informal, levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos processos, dos levantamentos efetuados.

24/01/14

Aula 5

4 Tcnicas de Fluxogramao. 4.1 Metodologias de construo de fluxogramas. 4.2 Aplicao prtica.

5 Educao e Treinamento. 5.1 Formas de multiplicao de informaes, disseminadores, estruturas de conhecimento.

31/01/14

Aula 6 6 Avaliao de resultados. 07/02/14

00000000000

00000000000 - DEMO




Este ser um curso completo, permitindo que o aluno responda com segurana as questes objetivas e tenha contedo suficiente para uma eventual questo discursiva sobre o tema ( quase certo que pelo menos uma das trs discursivas cobre conhecimentos dessa disciplina).

isso pessoal, chega de conversa. Vamos ao curso! Observao importante: este curso protegido por direitos autorais (copyright), nos

termos da Lei 9.610/98, que altera, atualiza e consolida a legislao sobre direitos

autorais e d outras providncias.

Grupos de rateio e pirataria so clandestinos, violam a lei e prejudicam os professores

que elaboram os cursos. Valorize o trabalho de nossa equipe adquirindo os cursos

honestamente atravs do site Estratgia Concursos ;-)

00000000000

00000000000 - DEMO




AULA DEMONSTRATIVA

Esta ser a primeira aula de nosso curso. Nosso objetivo ser abordar os VHJXLQWHV LWHQV GR HGLWDO GR FRQFXUVR 6.1 Metodologia PDCA, indicadores, ferramentas de diagnstico: Diagrama de causa e efeito, diagrama Gravidade-Urgncia-Tendncia, Princpio de Pareto.

Ao trmino da aula vocs encontraro as questes sem comentrios. Aproveitem!

1. METODOLOGIA PDCA

O ciclo PDCA, tambm chamado de ciclo Shewhart seu idealizador ou ciclo Deming responsvel pelo seu desenvolvimento e reconhecimento, uma metodologia de melhoria contnua (kaizen). A sigla formada pelas palavras Plan (planejamento), Do (execuo), Check (verificao) e Act (agir corretivamente), constituindo um ciclo de contnuo aperfeioamento em busca da melhoria contnua, consolidando o aprimoramento e a padronizao de prticas.

Vejamos um pouco de cada fase do PDCA: x Plan (planejamento) deve-se estabelecer os objetivos e metas, para

que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.

x Do (execuo) aqui ocorre a implementao do que foi planejado. Nesta fase, deve ocorrer a coleta de dados, que sero utilizados na verificao. Alm disso, em algumas situaes, pode ser necessrio fornecer educao e treinamento para os colaboradores.

x Check (verificao) nesta fase ocorre a comparao entre as metas desejadas e os resultados obtidos, utilizando os dados coletados na execuo. Normalmente usam-se, para isso, ferramentas de controle e acompanhamento.

x Act (agir corretivamente) caso as metas planejadas tenham sido alcanadas, pode-se adotar como padro o que foi planejado. Por outro lado, caso as metas planejadas no tenham sido alcanadas, deve-se buscar as causas fundamentais com a finalidade de prevenir a repetio dos efeitos indesejados.

00000000000

00000000000 - DEMO




Vejamos uma figura que resume o que foi apresentado at aqui: Ciclo PDCA

Fonte: Isnard Marshall Junior et. al. (2010, p. 94).

Resumidamente, podemos dizer que o PDCA uma ferramenta de melhoria contnua que pode ser utilizada na correo de processos no satisfatrios ou na padronizao dos processos considerados eficientes. Ademais, pode ser utilizado em qualquer tipo de processo definido.

(CESPE - Tcnico/MPU/Administrao/2013) No que se refere gesto da qualidade e a modelos de excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act. 1. Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreenso do processo administrativo.

Comentrio: o ciclo PDCA foi desenvolvido inicialmente como uma ferramenta de melhoria contnua empregada na administrao da qualidade. Hoje em dia,

00000000000

00000000000 - DEMO




porm, pode ser utilizada na compreenso e aprimoramento de qualquer tipo de processo administrativo.

Gabarito: correto.

2. Entre os fundamentos do modelo de excelncia gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo desse modelo.

Comentrio: Vou fazer uma rpida explicao do MEG para poder comentar a questo. O modelo de excelncia gerencial (MEG) da Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) baseado em 13 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. Ento, um dos fundamentos do MEG o pensamento sistmico, exigindo a compreenso das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da organizao. O PDCA utilizado como ferramenta de auxlio e aprimoramento contnuo do modelo.

Gabarito: correta

(CESPE - Tcnico/ANCINE/2012) Acerca da gesto da qualidade e do modelo de excelncia gerencial, julgue os itens abaixo. 3. O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos.

Comentrio: o P de planejar, isto , estabelecer os objetivos e metas, para que sejam desenvolvidos mtodos, procedimentos e padres para alcan-los.

Gabarito: errado.

4. No ciclo PDCA, o controle implica no s o estudo de um processo, mas tambm a observao de seus efeitos.

Comentrio: na fase de planejamento ocorrer o estudo do processo para estabelecer uma linha de ao. Posteriormente, durante o controle, os efeitos do processo sero analisados.

Gabarito: errado.

(CESPE - TNS/PRF/2012) Considerando que gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial so fundamentais para uma boa administrao, julgue o item

00000000000

00000000000 - DEMO




seguinte. 5. Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses passos se relacionam entre si e com outros.

Comentrio: at a parte do processo cclico a questo foi bem, mas a parte final est errada. O ciclo PDCA um mtodo gerencial para a promoo da melhoria contnua (kaizen). A representao de passos de uma atividade ou tarefa pode ser apresentada por um fluxograma (veremos com detalhes na aula 04). Gabarito: errado.

(CESPE - TAE (PRF)/PRF/2012) Acerca da gesto da qualidade, julgue o item seguinte. 6. O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qualidade, utilizado como modelo de planejamento e implementao de solues de aprimoramento contnuo em qualquer rea.

Comentrio: excelente! O ciclo PDCA pode ser utilizado para o aprimoramento contnuo da organizao em qualquer rea, consolidando a padronizao de prticas.

Gabarito: correto.

7. (CESPE Administrador/Correios/2011) - O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos processos organizacionais.

Comentrio: o PDCA [Plan (planejamento), Do (execuo), Check (verificao) e Act (agir corretivamente)], constitui um ciclo de contnuo aperfeioamento em busca da melhoria contnua, consolidando o aprimoramento e a padronizao de prticas.

Gabarito: correto.

(CESPE OTI/ABIN/Planejamento Estratgico/2010) - Julgue o item a seguir, relativo ao ciclo PDCA. 8. No que se refere comunicao, as atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.

Comentrio: as empresas de capital aberto e as de capital fechado diferem em suas estratgias de comunicao, uma vez que as primeiras devem oferecer

00000000000

00000000000 - DEMO




informaes aos seus acionistas, como financiadores da empresa e interessados na gesto da organizao. Por outro lado, as empresas de capital fechado no tm acionistas para atender. Logo, as atividades referentes ao ciclo PDCA sero diferentes.

Gabarito: errado.

9. Ferramentas como o planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

Comentrio: segundo Chiavenato (2012, p. 344), o planejamento estratgico um processo organizacional compreensivo de adaptao atravs da aprovao, tomada de deciso e avaliao. Abrange as seguintes etapas: (1) definio da misso, viso e valores; (2) diagnstico estratgico; (3) definio de questes, objetivos e estratgias; (4) desmembramento dos planos; (5) implementao; (6) avaliao. Aps o processo de avaliao, a organizao deve, se necessrio, rever suas aes e buscar novas alternativas para alcanar os objetivos organizacionais. Podemos concluir, assim, que o planejamento estratgico envolve todas as etapas do ciclo PDCA. Gabarito: correto.

(CESPE - OTI/ABIN/Planejamento Estratgico/2010) - O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 do sculo passado, e disseminado para o mundo por Deming, constitui ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. Com relao ao PDCA, julgue os itens subsequentes. 10. A utilizao do PDCA constitui forma de agregar valor ao produto ou servio, por meio de quatro aes inerentes a esse mtodo: planejamento, execuo, controle e acompanhamento.

Comentrio: agregar valor dar um salto em qualidade na busca da satisfao do cliente. Assim, podemos afirmar que o ciclo PDCA constitui uma forma de agregar valor ao produto ou servio oferecido. Entretanto, o ciclo PDCA envolve as seguintes etapas: planejamento (Plan); execuo (Do); controle (Check); e agir corretivamente (Act). Gabarito: errado.

11. No ciclo PDCA, o planejamento pode ser dividido em quatro subprocessos: identificao do problema, observao, anlise do processo e plano de ao.

00000000000

00000000000 - DEMO




Comentrio: podemos apresentar os seguintes subprocessos do ciclo PDCA:

Planejamento: 1. Identificao do problema;

2. Observao (anlise do fenmeno); 3. Anlise de causas (anlise do processo); e 4. Plano de ao.

Execuo:

5. Execuo do plano de ao.

Controle:

6. Verificao dos itens de controle (indicadores de desempenho).

Agir corretivamente:

7. Padronizao (elaborao dos planos operacionais padro). 8. Concluso.

Gabarito: correto.

12. O PDCA uma ferramenta gerencial de tomada de decises para o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

Comentrio D TXHVWmR p FySLD GD REUD As Ferramentas da Qualidade no Gerenciamento de Processos GH 0DULD &ULVWLQD &DWDULQR :HUNHPD S17). Segundo a autora, o ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de decises para garantir o alcance de metas necessrias sobrevivncia de uma organizao &RP HIHLWR HVWH PpWRGR p XWLOL]DGR QD soluo dos problemas organizacionais, sendo, portanto, uma forma de correo de falhas, possibilitando uma maior competitividade.

Gabarito: correto.

(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais ferramentas para diagnstico. 13. Caso fosse adotado um programa contnuo de melhoria, visando ao equilbrio das contas pblicas norte-americanas, a fase em que seriam implementadas as aes do programa corresponde ao A do ciclo PDCA.

Comentrio: a fase da implementao das aes corresponde ao D (Do

00000000000

00000000000 - DEMO




execuo). Nessa fase, o plano de ao ser executado para alcanar os objetivos e metas estabelecidos no planejamento. Alm disso, ocorrer a coleta de dados para subsidiar as fases seguintes e, se necessrio, dever ser fornecido educao e treinamento aos colaboradores. O A (act agir corretivamente) do ciclo corresponde ao momento em que ocorrer a padronizao das aes ou a tomada de medidas corretivas.

Gabarito: errado.

2. INDICADORES

No se pode melhorar o que no se mede. Nesse contexto, os indicadores de desempenho so instrumentos que possibilitam a quantificao das caractersticas de produtos e processos ou sistemas ao longo do tempo. Trata-se de um valor quantitativo que permite obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados do que se quer avaliar. Em outras palavras, os indicadores so instrumentos de gesto que permitem acompanhar o desempenho da organizao, possibilitando o monitoramento do alcance das metas, identificao de avanos, melhorias de qualidade, correo de problemas, necessidades de mudana, entre outros.

Uma definio bastante esclarecedora de indicadores a proposta de Maria da Graas Rua, vejamos:

'H XPD PDQHLUD VLPSOLILFDGD RV indicadores so medidas que representam ou quantificam um insumo, um resultado, uma caracterstica ou o desempenho de um processo, de um servio, de um produto ou da organizao como um todo. Um indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto; direto ou indireto em relao caracterstica medida; especfico (atividades ou processos especficos) ou global (resultados pretendidos pela organizao como um todo); e direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes (indicam o que DFRQWHFHXJULIRVQRVVRV

A definio da autora bem completa, representando muito bem os indicadores como instrumento de medida para representar ou quantificar alguma coisa. A citao mostra, ainda, um exemplo de classificao de indicadores. Vamos esquematizar abaixo a classificao proposta pela autora, acrescentando algumas observaes:

00000000000

00000000000 - DEMO




x um indicador pode ser simples (decorrente de uma nica medio) ou composto (mais de uma medio); x direto ou indireto em relao caracterstica medida (o primeiro

obtido medindo diretamente a caracterstica desejada, o outro estimado atravs da medio de elementos correlacionados); x especfico (atividades ou processos especficos) ou global

(resultados pretendidos pela organizao como um todo); e x direcionadores (indicam que algo pode ocorrer) ou resultantes

LQGLFDPRTXHDFRQWHFHX Esta ltima classificao (direcionadores/resultantes), porm, costuma ser

cobrada de forma diferente pelas bancas de concurso. Assim, voc deve diferenciar os indicadores em: (1) de tendncia; medem os meios e as aes para prever os resultados (2) de resultado: medem os impactos das aes, ou seja, verificam o que ocorreu aps a aplicao dos meios e aes.

Imagine a seguinte situao: uma instituio, insatisfeita com o desempenho de seus funcionrios, resolve aplicar um programa de treinamento para aprimorar as habilidades, aumentando a capacidade produtiva de seus colaboradores. Ao longo do programa, a organizao aplicou diversos testes, percebendo uma evoluo na nota de seus funcionrios nas provas aplicadas. Perceba, as notas refletem uma evoluo, uma tendncia. Entretanto, ainda no demonstram aumento de desempenho na atividade do servidor. Ao trmino do programa, um teste de produo aplicado. Bingo! O funcionrio, que antes produzia 5 (cinco) peas por hora, passou a produzir 10 (dez) peas por hora. Os testes aplicados durante o curso so exemplos de indicadores de tendncia. Por outro lado, o diagnstico realizado ao trmino do programa aferiu o impacto da ao, constituindo um indicador de resultado.

Os indicadores so compostos por elementos. O de maior destaque o ndice. Este elemento o valor numrico do indicador em determinado momento. Os ndices so obtidos atravs de uma relao entre um elemento varivel e outro fixo (doena/mil habitantes), ou entre dois elementos variveis (quantidade aprovados/matriculados em certo curso).

Para elucidar, vamos resolver algumas questes!

00000000000

00000000000 - DEMO




Texto para a questo 14. O euro est na moda

A queda do dlar reflete, em essncia, o desequilbrio das contas pblicas e externas dos Estados Unidos da Amrica (EUA), os chamados deficit gmeos. Trata-se de um problema srio, mas no permanente. Quando assumiu a presidncia, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhes de dlares em caixa. Com a gastana das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um deficit superior a 500 bilhes de dlares. O efeito disso sobre o cmbio devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos estrangeiros, o que aumenta sua dvida externa e enfraquece a moeda. Alm disso, para cobrir o saldo negativo de sua balana comercial, precisam receber do exterior 2 bilhes de dlares em investimentos por dia. Enquanto o pas crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessria.

Internet: (com adaptaes).

(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Considerando o texto acima como referncia inicial, julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais ferramentas para diagnstico. 14. O deficit das contas pblicas no um exemplo de indicador.

Comentrio: o deficit das contas pblicas um exemplo de indicador, permitindo que o governo dos EUA faa um diagnstico sobre seu efeito no cmbio.

Gabarito: errado.

(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir. 15. Em uma organizao que tem como objetivo estratgico desenvolver competncias organizacionais em novas tcnicas de gesto, a mensurao dos departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informao de gesto de projetos um exemplo de indicador de tendncia. Comentrio: existem indicadores utilizados para predizer os resultados e indicadores utilizados para avaliar os resultados. Os primeiros so os indicadores de tendncia, pois medem os meios e as aes para prever os resultados. Por outro lado, os indicadores de resultado medem os impactos das aes, ou seja, verificam o que ocorreu aps a aplicao dos meios e

00000000000

00000000000 - DEMO




aes. No caso da questo, mensurar os departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informao apenas ir predizer o resultado. Ento, trata-se de um indicador de tendncia.

Gabarito: correto.

(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem. 16. Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.

Comentrio: exatamente a definio de indicador que apresentamos acima. Os indicadores so instrumentos utilizados para obter informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.

Gabarito: correto.

17. ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento. Comentrio: a questo est correta. O ndice um valor numrico e, em geral, envolve uma relao entre variveis. Por exemplo: quantidade de alunos aprovadas por alunos matriculados; nmero de analfabetos por mil habitantes, etc.

Gabarito: correto.

18. Para a meta de capacitar 80% dos colaboradores permanentes, em tcnicas de gesto de documentos, at o final do 1. semestre, um exemplo de indicador o percentual de colaboradores capacitados em gesto de documentos.

Comentrio: devemos observar que o percentual de colaboradores capacitados fornece a indicao de que a meta proposta est sendo atingida ou no. Ento, este dado funciona como um indicador da meta almejada. At aqui, portanto, a questo estaria correta. Todavia, a banca percebeu que o candidato poderia entender que a assertiva estava fazendo uma diferenciao entre colaboradores permanentes ou no (perceba que, na primeira parte, a assertiva menciona colaboradores permanentes e, na parte final, fala apenas em colaboradores). Dessa forma, poderamos considerar a questo correta ou errada. Por conseguinte, optou-se pela anulao.

Gabarito: anulada.

00000000000

00000000000 - DEMO




19. O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do objetivo de melhorar o atendimento ao pblico. Comentrio: os indicadores de resultado servem para identificar os impactos ou resultados alcanados. O nmero de horas de treinamento um indicador de tendncia, pois tem como funo prever o resultado. Veja que os indicadores de resultado so coletados depois do evento, enquanto os indicadores de tendncia so coletados ao decorrer do evento.

Gabarito: errado.

20. O nmero de auditorias realizadas um exemplo de indicador de tendncia do objetivo de aumentar o volume de trabalho do departamento de auditorias. Comentrio: aumentar o nmero de auditorias uma das metas do programa que tem como objetivo aumentar o volume de trabalho do departamento de auditorias. Estamos falando de um impacto do programa. Logo, trata-se de um indicador de resultado.

Gabarito: errado.

(CESPE - TJ TRE ES/ 2011) Julgue o item subsecutivo, que trata de gesto estratgica em organizaes. 21. Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.

Comentrio: esta questo bem interessante para voc diferenciar objetivos e metas dos seus indicadores. O objetivo representa aquilo que se quer. A meta, por sua vez, forma um desdobramento deste objetivo ao longo do tempo. Por fim, os indicadores apresentam elementos para quantificar o alcance destas metas ou objetivos. A questo apresentou uma meta Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011 3RU sua vez, o percentual que realmente ocorreu representaria um indicador do alcance desta meta. Ento, caso a assertiva informasse que foi obtido uma diminuio de 15% dos processos atrasados em 2011, a sim teramos um indicador.

Gabarito: errado.

(CESPE - Analista MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o seguinte item. 22. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para

00000000000

00000000000 - DEMO




capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.

Comentrio: para Maria das Graas Rua, os ndices consistem em relaes observveis entre variveis ou entre uma varivel e uma constante. Nesse contexto, a autora apresenta como exemplos: (1) o nmero de analfabetos por grupos de 100 indivduos uma relao entre uma varivel e uma constante; (2) a proporo de alunos aprovados sobre alunos matriculados expressa a relao entre duas variveis e traz informao sobre o desempenho de uma classe, uma escola, um professor, uma metodologia, etc. O ndice a atribuio de um valor numrico ao indicador, podendo ser obtido, por exemplo, pela diviso do nmero de concluintes pelo nmero total de matriculados.

Gabarito: errado.

(CESPE Analista/TRT-RJ/2008 - com adaptaes) Julgue o item a seguir no que se refere gesto de resultados na produo de servios pblicos: 23. Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. Comentrio: os indicadores podem ser utilizados para predizer o desempenho (indicadores de tendncia) e para avaliar os resultados alcanados (indicadores de resultado). Alm disso, Maria das Graas Rua cita as seguintes finalidades para os indicadores:

x internalizar na organizao pblica as necessidades e expectativas dos clientes;

x possibilitar o estabelecimento e desdobramento das metas de uma interveno;

x embasar a anlise crtica dos resultados da interveno e do processo de tomada de deciso;

x contribuir para a melhoria contnua dos processos organizacionais; x facilitar o planejamento e o controle do desempenho, pelo

estabelecimento de mtricas-padro e pela apurao dos desvios ocorridos com os indicadores; e

00000000000

00000000000 - DEMO




x viabilizar a anlise comparativa do desempenho da organizao em intervenes diversificadas.

Logo, monitorar o atingimento de resultados propostos em seus objetivos no a nica finalidade dos indicadores utilizados na gesto por resultados.

Gabarito: errado.

(CESPE Analista Judicirio/TRT 10/2013) Acerca de noes de administrao, julgue o item a seguir. 24. As medidas objetivas, tais como ndices de produtividade, questionrios de percepo e indicadores referentes a resultados quantitativos, constituem as principais mtricas de avaliao de desempenho nas organizaes, pois eliminam a subjetividade. Comentrio: por mais bem elaborado que seja o instrumento de avaliao, jamais conseguiremos eliminar 100% a subjetividade. Com os mesmos indicadores e questionrios, um sujeito pode entender que o desempenho foi satisfatrio e o outro entender que foi insuficiente. A ideia dos indicadores diminuir ao mnimo a subjetividade, mas no h como elimin-la. Gabarito: errado.

2.1. Indicadores Estratgicos

Refletem o desempenho em relao aos objetivos estratgicos da organizao. So formulados segundo as dimenses e critrios estabelecidos no planejamento estratgico das organizaes. Atravs destes indicadores, a RUJDQL]DomRWHUiXPDQRomRGRTXDQWRVHHQFRQWUDQDdireo da consecuo de sua viso.

O planejamento estratgico (PE) o planejamento mais amplo e abrangente da organizao, orientando a organizao para o ambiente futuro. Entre as etapas do PE, temos a definio da misso (razo de ser), viso (ideal desejado) e valores (princpios, crenas) da organizao.

Assim, os indicadores estratgicos tm como funo orientar a organizao em suas atividades como forma de alcanar o futuro desejado (viso).

2.2. Eficincia, Eficcia, Efetividade e Economicidade

A eficincia (indicador de produtividade) diz respeito relao entre produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os custos dos

00000000000

00000000000 - DEMO




insumos empregados para produzi-los, mantidos os padres de qualidade. Exemplo: uma campanha de vacinao mais eficiente quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendose os objetivos propostos.

A eficcia (indicador de quantidade ou qualidade) demonstra o alcance dos objetivos e metas estabelecidos para determinado perodo de tempo. Perceba que para a eficcia o que interessa alcanar o objetivo, independentemente dos custos incorridos. Exemplo: se, na mesma campanha citada, a meta de vacinao imunizar 100.000 crianas e este nmero foi alcanado ou superado, a campanha foi eficaz. Indicadores de eficcia podem ser definidos a partir da Carta de Servios do rgo;

J a efetividade um instrumento utilizado para avaliar a mudana na realidade do pblico alvo, isto , quais os impactos ou resultados da ao. Trata-se de uma relao entre os efeitos na populao alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados). Por fim, devemos ter o cuidado de verificar se as mudanas observadas so de fato atribudas ao avaliada, pois outros fatores desconhecidos podem afetar o pblico alvo, tornando o indicador um pouco duvidoso.

A efetividade est vinculada ao grau de satisfao ou ainda ao valor agregado, a transformao produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difcil de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o carter temporal), est relacionada com a misso da instituio. Por exemplo, se uma campanha de vacinao realmente imunizar e diminuiu a incidncia de determinada doena entre as crianas, a campanha foi efetiva. Segundo o Guia de Indicadores do Gespblica1, os indicadores de efetividade podem ser encontrados na dimenso estratgica do Plano Plurianual (PPA).

Por outra perspectiva, os conceitos desses indicadores so abordados da seguinte forma2:

x eficincia fazer certo a coisa; x eficcia fazer a coisa certa; fazer certo na primeira vez; e x efetividade fazer a coisa que tem que ser feita;

1 Guia Referencial Para Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores do Gespblica,

2010. 2 Essa segunda perspectiva cobrada normalmente em provas da FCC, contudo melhor entend-la para

eventual cobrana do Cespe.

00000000000

00000000000 - DEMO




Explicando melhor, a eficincia fazer certo a coisa, estando relacionada com a maneira ou o mtodo de execuo das tarefas. Ademais, o conceito de eficincia est relacionado com o fazer mais com menos. Por fim, a eficincia a capacidade de atingir ou superar os padres vigentes.

O conceito de eficcia compreende o fazer a coisa certa, ou fazer certo na primeira vez. Alm disso, tem relao com o alcance dos objetivos e metas planejados. O Guia de Indicadores destaca a eficcia tambm como indicador de quantidade.

Finalmente, a efetividade o conceito mais amplo dos trs. Representa o fazer a coisa que tem que ser feita. A eficincia diz respeito ao atendimento das expectativas da sociedade. So exemplos de indicadores de efetividade os impactos sociais, econmicos, ambientais dos programas do governo, como a melhora na qualidade de vida em virtude de investimentos em educao. Uma frase j cobrada em concurso que define o conceito de efetividade descrita por Robert Henry Srour: Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer.

A figura a seguir resume o que foi visto at aqui:

Eficincia, Eficcia e Efetividade

uso racional dos recursos; relao entre insumos empregados e produtos/servidos gerados; fazer certo a coisa / fazer da maneira correta; maneira ou mtodo de execuo; fazer mais com menos; superar os padres vigentes.

Eficincia

Atingimento de metas e objetivos; fazer a coisa certa / fazer certo na primeira vez; indicador de quantidade e qualidade.

Eficcia

00000000000

00000000000 - DEMO




Por fim, a economicidade diz respeito minimizao dos custos para o cumprimento de uma atividade, sem que ocorra o comprometimento dos padres de qualidade. Ou seja, para a economicidade o que interessa gastar o mnimo possvel sem, contudo, diminuir a qualidade da ao. Perceba que os indicadores de economicidade e eficincia so muito semelhantes, entretanto a economicidade tem afinidade maior com a minimizao dos custos dos insumos, j a eficincia leva em considerao a relao em custo/produto.

Para elucidar bem, vejamos um exemplo cobrado em questo discursiva do concurso para Auditor Federal de Controle Externo do TCU em 2011:

Texto II

Uma instituio pblica de ensino ofereceu cem vagas para um curso profissionalizante com durao prevista de dois anos, tendo sido todas preenchidas. A falta de disponibilidade de professores obrigou a instituio a recrutar profissionais em outras instituies ou localidades. Ao final do perodo de dois anos, metade dos alunos havia desistido do curso; do restante, a metade s concluiu o curso ao final de trs anos. Dos formados, apenas a metade passou a atuar na rea ou utilizou os novos conhecimentos na sua atividade profissional.

(CESPE AUFC-TCU/2011 P3 Discursiva) (...) discorra sobre o entendimento a respeito de economicidade, eficincia, eficcia e efetividade, e suas aplicaes ao caso concreto apresentado no texto II.

Comentrio: j apresentamos acima os conceitos de economicidade, eficincia, eficcia e efetividade. Vamos, agora, analisar o caso apresentado:

A instituio ofereceu cem vagas para o curso, mas metade desistiu do curso ao final de dois anos: uma medida de eficcia, pois serve para aferir o grau de alcance dos objetivos estabelecidos para um perodo de tempo. Da parte que no desistiu, metade s se formou depois em trs anos: uma

conceito mais amplo dos trs; impactos/transformao/efeitos do programa na populao alvo;

resultados do programa; fazer a coisa que tem que ser feita; Difcil no fazer o que certo, descobrir o que certo fazer.

Efetividade

00000000000

00000000000 - DEMO




medida de eficincia e economicidade, uma vez que a organizao gastou mais tempo (recurso) que o previsto para formar os alunos no mesmo curso que poderia ser feito em dois anos.

Ademais, apenas a metade passou a atuar na rea ou utilizou os novos conhecimentos na sua atividade profissional estamos verificando qual o impacto do programa de treinamento na instituio, ou seja, uma medida de efetividade.

2.3. Elementos da Cadeia de Valor e as 6 Dimenses do Desempenho

Para HVFUHYHU HVWH FDStWXOR WRPDPRV SRU EDVH R Guia Referencial Para Medio De Desempenho E Manual Para Construo De Indicadores GRGespblica (2010, p. 14-32). Para fins didticos, chamaremos esse documento simplesmente de Guia.

Antes de entrar na anlise do que a cadeia de valor, precisamos entender as seis dimenses do desempenho, ou 6Es do Desempenho. As seis dimenses so formadas pelos indicadores de eficincia, economicidade, eficcia, efetividade, excelncia e execuo. J vimos a definio dos quatro primeiros, vejamos o significado de excelncia e execuo:

x excelncia: a conformidade a critrios e padres de qualidade/excelncia para a realizao dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execuo e economicidade; sendo um elemento transversal. Indicadores e padres de excelncia podem ser encontrados no Instrumento de Avaliao da Gesto Pblica (IAGP); e x execuo: referese realizao dos processos, projetos e planos

de ao conforme estabelecidos. Indicadores de execuo podem ser encontrados no monitoramento das aes do PPA.

O desempenho pode ser compreendido como esforos empreendidos na direo de resultados a serem alcanados. Temos assim que: desempenho = esforos + resultados. Assim, as dimenses do esforo so formadas pelos indicadores de economicidade, excelncia e execuo; j as dimenses do resultado so formadas pelos indicadores de eficincia, eficcia e efetividade.

00000000000

00000000000 - DEMO




Dimenses que constituem os 6Es do Desempenho

Fonte: Guia Referencial Para Medio De Desempenho e Manual Para Construo De Indicadores (Gespblica), 2010.

Vejamos, agora, a definio de cadeia de valor apresentada no Guia com base nos ensinamentos de outros autores:

$cadeia de valor definida como o levantamento de toda a ao ou processo necessrio para gerar ou entregar produtos ou servios a um beneficirio. uma representao das atividades de uma organizao e permite melhor visualizao do valor ou do benefcio agregado no processo, sendo utilizada amplamente na GHILQLomRGRVUHVXOWDGRVHLPSDFWRVGHRUJDQL]Do}HVJULIRVQRVVRV

Isto , a cadeia de valor compreende todos os elementos de uma ao ou processo utilizados para entregar os produtos ou servios. Procura evidenciar melhor o incremento de valor ou benefcio do processo. Seus elementos so: (1) insumos (inputs); (2) Processos/Projetos (aes); (3) Produtos/servios (outputs); e (4) Impactos (outcomes).

Imagine a confeco de uma pizza em uma pizzaria. Entre os insumos, podemos mencionar o trigo. O processo envolve a confeco da pizza. O produto a pizza pronta. O impacto ser o cliente satisfeito. Perceba que o processo agregou valor ao trigo, pois deixou de ser uma matria-prima para se tornar um produto com um valor superior.

$FDGHLDGHYDORU ID]HVVDDQiOLVHGH WRGRVRVHOHPHQWRVXWLOL]DQGRRV(Vpara melhor evidenciar o desempenho em cada estgio do processo. Vejamos um pequeno trecho do Guia:

0HQVXUDU o desempenho da organizao (ou outros objetos) com base nesses elementos da cadeia de valor permite que as organizaes analisem suas principais variveis associadas ao

00000000000

00000000000 - DEMO




cumprimento dos seus objetivos: quantos e quais insumos so requeridos, quais aes (processos, projetos etc.) so executadas, quantos e quais produtos/servios so entregues e quais so os LPSDFWRVILQDLVDOFDQoDGRV

A figura abaixo demonstra a relao entre os elementos da cadeia de valor e os 6Es do desempenho:

Cadeia de valor e os 6Es do Desempenho

Fonte: Martins e Marini. Guia de governana para resultados, 2010.

Com efeito, a figura apresentada acima resume o metamodelo de cadeia de valor dos 6Es do Desempenho proposto pelo Guia, permitindo s instituies (re) pensarem os seus conceitos de desempenho com base na metodologia da cadeia de valor, com alguns aprimoramentos. Ademais, o metamodelo pode ser aplicvel em vrios nveis da administrao pblica, tais como, nvel macro (Governo), nvel meso (poltica pblica ou setor de governo), nvel mesomicro (redes de organizaes), nvel micro (organizaes) e nvel nano (unidade de organizao).

Chega de teoria, vamos praticar um pouco.

(CESPE - Tcnico MPU/Segurana/2010) Um time de futebol, cujo objetivo marcar gols e vencer jogos e campeonatos, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada jogador, como o goleiro, o zagueiro, o atacante, o volante. coordenado por um tcnico, que desenvolve um plano de trabalho

00000000000

00000000000 - DEMO




configurado no esquema ttico. Uma orquestra sinfnica, cujo objetivo executar uma sinfonia, desenvolve habilidades diferenciadas de acordo com os papis de cada msico, como o pianista, o clarinetista, o violinista, o trompetista. coordenada por um maestro, que desenvolve um plano de trabalho configurado nas partituras. Com base nesses exemplos, julgue o item a seguir. 25. Comparando-se os dois exemplos, conclui-se que a orquestra sinfnica tende a ser mais eficaz na consecuo de seu objetivo, visto que os papis de seus membros so preestabelecidos e especficos, o que restringe o campo de atuao individual de seus membros.

Comentrio: a eficcia representa o alcance das metas e objetivos estabelecidos para determinado perodo. A eficincia diz respeito relao entre insumos empregados e produtos oferecidos. J a efetividade tem relao com a mudana na realidade, os impactos da ao. A assertiva no deu elementos para verificar a eficincia, eficcia e efetividade de cada um. Ento, no h como afirmar que a orquestra sinfnica mais eficaz que o time de futebol.

Gabarito: errado.

(CESPE Consultor/SEFAZ ES/Administrao/2008) A literatura especializada em avaliao institucional estipula, como dimenses desejveis de desempenho de organizaes e programas, a efetividade, a eficincia e a eficcia. A respeito desses critrios, julgue o item que se segue. 26. Alcanar os produtos e os resultados adequados sua misso sinal de eficcia na gesto.

Comentrio: se a organizao alcanou os produtos e os resultados adequados, significa que ela cumpriu suas metas e objetivos, logo sinal de eficcia na gesto. Contudo, tome cuidado, pois em geral o alcance de resultados representado pelo indicador de efetividade. Ento, quando os resultados forem expressos no sentido de mudana na realidade ou de impactos na populao alvo, trata-se de um indicador efetividade.

Gabarito: correto.

27. Sob a tica de gesto econmica, para mensurar o grau de eficcia governamental, necessrio considerar o custo de oportunidade associado alocao de recurso e execuo do servio pblico.

Comentrio: o custo de oportunidade o que se deixa de ganhar ao tomar uma escolha em detrimento de outra. Explicando melhor, imagine que voc

00000000000

00000000000 - DEMO




tenha uma loja e utilize um imvel prprio como sede. O custo de oportunidade reflete o que voc deixa de ganhar ao alugar este imvel para outra pessoa. O gestor pblico, ao escolher alocar os recursos em determinado programa, incorre em custos de oportunidade, pois poderia realizar a alocao em outro setor. A eficcia definida como o grau de alcance das metas programadas em um determinado perodo de tempo. Logo, o exemplo apresentado na assertiva no diz respeito eficcia governamental.

Gabarito: errado.

28. A relao existente entre os produtos resultantes da realizao de uma ao governamental programada e os custos incorridos diretamente em sua execuo indica a efetividade dessa ao.

Comentrio: quando falamos em relao entre custos incorridos e produtos gerados estamos falando de eficincia. Para Cohen e Franco (1993), a efetividade representa a relao entre os resultados de uma interveno ou programa, em termos de efeitos sobre a populao alvo (impactos observados), e os objetivos pretendidos (impactos esperados), traduzidos pelos objetivos finalsticos da interveno. Trata-se de verificar a ocorrncia de mudanas na populao alvo que se poderia razoavelmente atribuir s aes do programa avaliado.

Gabarito: errado.

(CESPE - Analista/ANATEL/2012) Acerca da evoluo da administrao, das reformas administrativas do Estado brasileiro e da gesto pblica, julgue o item a seguir. 29. O modelo do GESPUBLICA pressupe seis categorias bsicas de indicadores de desempenho: eficincia, eficcia, efetividade, economicidade, excelncia e execuo. Essas categorias so divididas em duas dimenses: a de resultado e a de esforo.

Comentrio: o modelo do Gespblica divide as categorias de desempenho nas dimenses de resultado e de esforo. Na primeira, encontramos os indicadores de eficincia (relao de insumos empregados/produtos gerados), eficcia (alcance dos objetivos e metas) e efetividade (impactos, resultados, mudana na realidade); no segundo grupo temos os indicadores de economicidade (minimizao de custos), excelncia (conformidade com os critrios e padres) e de execuo (fazer conforme planejado).

00000000000

00000000000 - DEMO




Gabarito: correto.

3. FERRAMENTAS DE DIAGNSTICO

3.1. Diagrama de causa e efeito

O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa em homenagem ao seu criador, Kaoru Ishikawa , uma ferramenta para identificao das possveis causas que levam a determinado efeito.

A partir dos efeitos dos problemas, as possveis causas so agrupadas por categorias e semelhanas e colocadas, em grau de importncia, da esquerda para a direita. Dessa forma, fica mais fcil identificar as causas dos problemas, de forma a atuar de modo especfico e direcionado no tratamento destas causas.

Por fim, o diagrama de causa e efeito tambm pode ser chamado como Diagrama 6M, pois as causas costumam ser estruturadas em seis categorias da parte operacional de produo: meio ambiente, mtodo, mo-de-obra, matria-prima, material e mquinas.

No concurso do MPU, realizado em outubro, o Cespe considerou correta a afirmativa de que uma das dimenses clssicas do diagrama de causa e efeito a medida. Dessa forma, fazendo os ajustes, ficaria assim: meio ambiente, mtodo, mo-de-obra, matria-prima, medida e mquinas.

Diagrama de Causa e Efeito

3.2. Diagrama GUT

O Diagrama Gravidade-Urgncia-Tendncia, ou matriz GUT, uma ferramenta utilizada na priorizao de problemas e na anlise de riscos. Para Isnard Marshall

Meio

ambiente Mtodo

Mo-de-

obra

Matria-

prima Medida Mquinas

EFEITOS

CAUSAS

00000000000

00000000000 - DEMO




Junior et. al. (2010SMatriz GUT a representao de problemas, ou riscos potenciais, atravs de quantificaes que buscam estabelecer prioridades para abord-los, visando minimizar os impactos. Por fim, QR *XLD'6LPSOLILFDomRGR*HVS~EOLFD S O mtodo de GUT uma ferramenta de auxlio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis (grifos acrescidos).

Vamos entender melhor cada uma das dimenses deste diagrama:

x G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo;

x U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos;

x T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.

Para cada elemento atribui-se um valor inteiro entre 1 e 5, correspondendo o 1 a menor intensidade e o 5 a maior. Em seguida, os valores atribudos so multiplicados, chegando ao valor final de cada problema ou fator de risco. Assim, a organizao pode estabelecer suas prioridades de ao.

Veja a tabela abaixo como exemplo: Problemas G U T GxUxT

1. Problema X 5 5 4 100

2. Problema Y 5 4 2 40

3. Problema Z 4 3 3 36

3.3. Princpio de Pareto

7DPEpP FRQKHFLGR FRPR UHJUD SRU o fundamento deste Princpio surgiu de um estudo desenvolvido por Vilfredo Pareto. A ideia bsica a seguinte: 20% de determinados produtos (poucos vitais) so responsveis por 80% dos problemas ou resultados; por outro lado, os demais 80% dos produtos (muitos triviais) so responsveis por 20% dos problemas ou resultados. Este pensamento

00000000000

00000000000 - DEMO




pode ser aplicado a diversos setores como, por exemplo, o controle de estoques de um almoxarifado, as vendas de uma loja, os processos de sucesso de uma organizao, etc.

Vejamos um exemplo de estoque de material em um almoxarifado. Ao analisar os valores totais de cada produto em estoque, voc identifica que o produto de valor mais elevado a TV de LCD, seguido dos aparelhos de ar condicionado, HD externo, cartucho de tinta, papel A4 e outros materiais. Assim, voc percebe que uma pequena quantidade de um produto (ou grupo de produtos) em estoque, tem um custo de cerca de 80% do total de produtos no almoxarifado.

Diagrama de Pareto

A partir desta anlise, a organizao poder priorizar suas aes para atender as causas mais relevantes de problemas ou sucesso, direcionando suas aes para as poucas atividades vitais, maximizando suas chances de sucesso.

3.4. Outras ferramentas de diagnstico

O edital exigiu de forma expressa o diagrama de causa e efeito, o diagrama GUT e o Princpio de Pareto. Contudo, a banca pode se agarrar no item genrico ferramentas de diagnstico SDUD FREUDU RXWUDV instrumentos. Assim, preferimos incluir nesta aula uma rpida explicao sobre a matriz SWOT. Como voc perceber a seguir, o Cespe j cobrou inmeras questes sobre este tema. Vamos l!

A matriz SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico utilizada para analisar o ambiente interno e o ambiente externo organizao. A sigla SWOT significa strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas). Os dois primeiros componentes fazem parte

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Loja

TV LCD

Ar condicionado

HD Externo

Cartucho de tinta

Papel A4

Outros

00000000000

00000000000 - DEMO




do ambiente interno e so conhecidos como variveis controlveis; os dois ltimos representam o ambiente externo e so as variveis no controlveis. Vamos esquematizar tudo:

Ambiente interno (variveis controlveis): x Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou

caractersticas internas positivas que a organizao possui Ex.: funcionrios capacitados; e

x Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da misso organizacional Ex.: funcionrios no capacitados.

Ambiente externo (variveis no controlveis): x Oportunidades (opportunities) - as oportunidades so as foras

externas organizao que influenciam positivamente no cumprimento da misso, mas que no temos controle sobre elas Ex.: mercado internacional em expanso; e

x Ameaas (threats) - so aspectos externos organizao que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da misso Ex.: governo cria um novo imposto.

Vamos resolver mais questes!

Texto para as questes 30 a 32. O euro est na moda

A queda do dlar reflete, em essncia, o desequilbrio das contas pblicas e externas dos Estados Unidos da Amrica (EUA), os chamados deficit gmeos. Trata-se de um problema srio, mas no permanente. Quando assumiu a presidncia, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhes de dlares em caixa. Com a gastana das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um deficit superior a 500 bilhes de dlares. O efeito disso sobre o cmbio devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de recursos estrangeiros, o que aumenta sua dvida externa e enfraquece a moeda. Alm disso, para cobrir o saldo negativo de sua balana comercial, precisam receber do exterior 2 bilhes de dlares em investimentos por dia. Enquanto o pas crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessria.

00000000000

00000000000 - DEMO





(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Considerando o texto acima como referncia inicial, julgue os itens abaixo, acerca da utilizao das principais ferramentas para diagnstico. 30. Uma ferramenta de diagnstico que poderia ser utilizada para representar graficamente a existncia ou no, de uma relao de causa e efeito entre a queda do dlar e o desequilbrio das contas pblicas o diagrama de gravidade, urgncia e tendncia.

Comentrio: neste caso, para verificar se existe ou no uma relao de causa e efeito entre a queda do dlar e o desequilbrio das contas pblicas poderia ser utilizado o diagrama de Ishikawa, ou diagrama de espinha de peixe.

Gabarito: errado.

31. A queda do dlar, segundo o texto, decorrente do desequilbrio das contas pblicas e externas dos EUA. Segundo o princpio de Pareto, os deficit gmeos representariam 40% dos eventos causadores dos 60% de volume de problemas.

Comentrio R SULQFtSLR GH 3DUHWR RX UHJUD SRU H[SUHVVD TXH dos eventos so responsveis por 80% dos resultados; por outro lado, os demais eventos (80%), geram apenas 20% dos resultados. S por isso, j poderamos indicar a assertiva como errada. Ademais, segundo o texto, os deficit gmeos so os responsveis pelo desequilbrio das contas pblicas e externas, impactando negativamente na queda do dlar. No h, contudo, meno a outros fatores nem uma ponderao entre a contribuio de cada fator para a queda do dlar.

Gabarito: errado.

32. A utilizao do grfico de Ishikawa no problema da queda do dlar poderia ser til na identificao das causas que geram os efeitos, ou seja, as causas das causas.

Comentrio: voc j sabe que o grfico de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito pode ser utilizado para representar as causas que do origem a um efeito. Em algumas situaes, este efeito pode constituir a causa de outro efeito. Agora, basta analisar o texto que vamos entender esta assertiva. A queda do dlar efeito do desequilbrio das contas pblicas e externas, que, por sua vez, efeito do excesso de gastos do governo americano com as guerras. Ou seja, o excesso de gastos um exemplo de causa das causas,

00000000000

00000000000 - DEMO




podendo ser representado no diagrama de espinha de peixe.

Gabarito: correto.

(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem. 33. Na matriz GUT, o "U" diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar/otimizar determinado processo de trabalho ou no se adotarem determinadas medidas de inovao desse processo.

Comentrio R 8 GD PDWUL] *UDYLGDGH-Urgncia-Tendncia, diz respeito ao prazo necessrio para implementar melhorias ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos. A DVVHUWLYDHVWiIDODQGRGR*GHJUDYLGDGH Gabarito: errado.

34. Na matriz GUT, o "T" refere-se ao prazo necessrio para se implementar melhorias no processo e ao espao de tempo durante o qual o processo deve ser melhorado/otimizado, de forma a se evitar o risco de se causar dano organizao.

ComentrioR7GHWHQGrQFLDUHIHUH-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.

Gabarito: errado.

(CESPE Analista/INSS/2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da populao tem, hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela corresponder a 18,8% da populao. Com base nessas informaes, julgue o item seguinte. 35. Para se detectarem as causas do problema e se estabelecer uma relao de causa e efeito do desequilbrio da previdncia social, recomendada a utilizao da tcnica GUT.

Comentrio: a relao de causa e efeito pode ser expressa pelo diagrama de espinha de peixe. O mtodo de GUT (gravidade, urgncia e tendncia) uma ferramenta de auxlio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.

Gabarito: errado.

(CESPE - Tcnico/ANATEL/2012) Julgue o prximo item, relativo gesto da qualidade. 36. Considere que determinada organizao necessite solucionar um tipo de reclamao de usurios motivada por diversas causas e que, por limitao de

00000000000

00000000000 - DEMO




recursos, a organizao pretenda solucionar as causas mais relevantes. Nessa situao, o diagrama de Pareto seria uma ferramenta til para a priorizao das causas mais relevantes.

Comentrio: cuidado com a pegadinha! A questo no est falando em identificar as causas. O objetivo identificar as mais relevantes. O diagrama de Pareto, ou grfico "80 por 20", descreve que 20% das situaes so responsveis por 80% dos problemas e vice-versa (80% das situaes so responsveis por apenas 20% dos problemas). Atravs dele, podemos escalonar as causas mais relevantes para o sucesso organizacional. Dessa forma, podemos priorizar os cuidados nas causas de maior impacto para as reclamaes, evitando grandes perdas e poupando esforos.

Gabarito: correto.

(CESPE Analista Judicirio/TRE RJ/2012) Julgue o item a seguir, que versa acerca de noes de administrao pblica. 37. Mesmo restringindo-se anlise do ambiente interno da organizao, o que implica a adoo de outra ferramenta para se analisar o ambiente externo, a anlise SWOT desempenha um papel relevante no processo de diagnstico estratgico.

Comentrio: A matriz SWOT uma ferramenta utilizada no diagnstico institucional estratgico, ou seja, uma ferramenta utilizada para verificar qual a realidade existente na organizao. Essa matriz divide a situao da empresa em dois ambientes, um interno - atravs das foras e fraquezas - e outro externo - atravs das ameaas e oportunidades. Vamos detalhar:

Ambiente interno (variveis controlveis): x Pontos fortes (strengths) - so competncias, fatores ou caractersticas

internas positivas que a organizao possui;

x Pontos fracos (weaknesses) - so deficincias, fatores ou caractersticas internas negativas que prejudicam o desempenho e o cumprimento da misso organizacional.

Ambiente externo (variveis no controlveis): x Oportunidades (opportunities) - As oportunidades so as foras

externas organizao que influenciam positivamente no cumprimento da misso, mas que no temos controle sobre elas. Exemplo: poltica governamental expansionista.

00000000000

00000000000 - DEMO




x Ameaas (threats) - So aspectos externos organizao que impactam negativamente no desempenho e no cumprimento da misso. Exemplo: a crise na Europa.

A questo est errada, pois a matriz SWOT permite a anlise dos ambientes interno e externo.

Gabarito: errado.

(CESPE Tcnico Judicirio/TRE RJ/2012) Acerca da excelncia nos servios pblicos, paradigma do cliente na gesto pblica e gesto estratgica, julgue o item subsecutivo. 38. Na gesto estratgica, o processo de diagnstico estratgico pode se utilizar da anlise SWOT para obter uma anlise do ambiente interno e externo da organizao.

Comentrio: conforme apresentado na questo anterior, a matriz SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico utilizada para analisar o ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e o ambiente externo (ameaas e oportunidades). Gabarito: correto.

39. (CESPE Analista Judicirio/TRE-MS/2013) Se, visando uma gesto de resultados, uma organizao pblica realizar uma anlise SWOT cujo resultado revele a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado com base em pressupostos de excelncia, essa falta de capacitao, conforme a nomenclatura da anlise em questo, corresponder a uma a) fora. b) oportunidade. c) fraqueza. d) ameaa. e) meta. Comentrio: a existncia de servidores sem capacitao para o atendimento ao cidado um fator negativo, controlvel e interno organizao. Logo, estamos falando de uma fraqueza.

Gabarito: alternativa C.

(CESPE Analista Judicirio/TRT 10/2013) Acerca de noes de administrao, julgue o item a seguir. 40. O diagrama de Ishikawa recomendado para avaliar os principais aspectos e

00000000000

00000000000 - DEMO




recursos valiosos que permitiro que os processos e projetos possam ter sucesso quando colocados em prtica nas organizaes

Comentrio: o diagrama de Ishikawa, tambm conhecido como diagrama 6M, utilizado para identificao das possveis causas que levam a determinados efeitos. Para identificar os principais aspectos e recursos valiosos (poucos vitais) podemos utilizar o diagrama de Pareto. Gabarito: errada

Texto para as questes 41 a 42. Gesto baseada em fatos. No se pode gerenciar o que no se sabe medir e explicar. Durante muito tempo, a administrao das empresas baseou-se apenas na intuio dos gestores, situao que perdurou at meados dos anos 80 do sculo passado. Nessa poca, ganharam fora os movimentos em prol da qualidade, que trouxeram cena a importncia dos dados, das informaes, para a gesto. A tendncia passou a ser ento um objetivismo exagerado. A imagem que melhor traduz a variao entre essas vises antagnicas a de um pndulo em movimento e a verdade est no meio: a boa gesto deve se basear em dados, mas sem desprezar a intuio. Edson Vaz Musa. Internet: (com adaptaes).

(CESPE Administrador/FUB/2008) Tendo como referncia o texto acima, julgue os itens abaixo. 41. Com o objetivo de verificar as causas geradoras da alta evaso de determinado curso de graduao, pode-se utilizar o diagrama de Ishikawa.

Comentrio: o diagrama de Ishikawa utilizado para identificar as possveis causas para determinados efeitos. Este diagrama apresenta outros nomes, vejamos: diagrama de causa e efeito; diagrama de espinha de peixe; diagrama 6M.

00000000000

00000000000 - DEMO




Perceba que podemos utilizar o diagrama de Ishikawa para identificar as causas geradoras da alta evaso escolar.

Gabarito: correto.

42. Para determinar prioridades em relao aos problemas existentes em determinado setor da universidade, um administrador poder utilizar a matriz gravidade, urgncia e tendncia (GUT). Comentrio: a matriz GUT (gravidade, urgncia e tendncia) uma ferramenta de auxlio na priorizao de aes, especialmente quando elas no apresentam dados quantificveis.

Problemas G U T GxUxT

1. Problema X 5 5 4 100

2. Problema Y 5 4 2 40

3. Problema Z 4 3 3 36

Gabarito: correto.

43. (CESPE - AE/SEGER-ES/Administrao/2013) Determinada escola criou certa ferramenta de gesto da qualidade que correlaciona a frequncia das ocorrncias, chegando, repetidas vezes, a um resultado prximo de 80-20 ou 70-30, e que permite a priorizao de problemas. O nome dessa ferramenta a) princpios de Deming. b) matriz GUT de Fayol. c) grfico de disperso. d) diagrama de Ishikawa. e) diagrama de Pareto. Comentrio: ficou fcil! Falou em 80-20 ou algo parecido, trata-se do diagrama

Meio

ambiente Mtodo

Mo-de-

obra

Matria-

prima Medida Mquinas

EFEITOS

CAUSAS

00000000000

00000000000 - DEMO




de Pareto. Atravs deste diagrama, possvel identificar quais as causas mais relevantes para a ocorrncia dos principais problemas. Alm disso, o diagrama de Pareto uma ferramenta de priorizao de problemas quantificveis. Vejamos as demais alternativas:

a) Deming desenvolveu 14 (quatorze) princpios para a conquista da qualidade das organizaes. Este tema no consta em nosso edital e, portanto, no ser abordado.

b) A matriz GUT uma ferramenta de priorizao de aes, principalmente quando apresentam dados no-quantificveis.

c) O diagrama de disperso uma ferramenta utilizada para verificar a intensidade da relao entre duas variveis.

d) O diagrama de Ishikawa utilizado para identificar as possveis causas para determinados efeitos.

(CESPE - APF/PF/2012) Julgue o item seguinte, referente administrao e processo administrativo. 44. A matriz SWOT consiste em ferramenta tpica de planejamento operacional. Comentrio: o planejamento divide-se em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. O primeiro o mais amplo, voltado para o longo prazo. O planejamento ttico mais setorial e menos amplo. Por fim, o planejamento operacional especfico, focado nas tarefas e no curto prazo. A matriz SWOT uma ferramenta de diagnstico estratgico e no operacional.

Gabarito: errado.

(CESPE Analista/Gesto Pblica/MPU/2013) Julgue os itens a seguir, relativos avaliao de resultados. 45. No diagrama GUT, o aspecto tendncia refere-se ao tempo para a ecloso dos danos ou resultados indesejveis em caso de no atuao sobre os custos elevados envolvidos no funcionamento da organizao.

Comentrio: vamos ver novamente cada um dos aspectos do diagrama de GUT:

x G (gravidade): diz respeito ao custo, ao quanto se perderia pelo fato de no se melhorar determinado processo de trabalho ou adotar determinadas medidas de inovao deste processo;

x U (urgncia): refere-se ao prazo necessrio para implementar melhorias

00000000000

00000000000 - DEMO




ao processo, em que espao de tempo o processo deve ser melhorado, sob o risco de causar danos;

x T (tendncia): refere-se inclinao do processo em piorar, o grau de propenso em tornar-se problemtico ou em agravar sua situao.

Dessa forma, podemos concluir que o enunciado tratou da urgncia. A tendncia se refere ao quanto o problema tende a se agravar.

Gabarito: errado.

46. A utilizao do princpio de Pareto pode fornecer ao analista organizacional subsdios para o desenvolvimento das atividades mais demandadas pelos cidados, as quais so, geralmente, poucas se se consideram todas as atividades desenvolvidas pela organizao.

Comentrio: segundo o princpio de Pareto, normalmente poucos eventos so responsveis por muitos problemas ou poucos eventos so responsveis pelo sucesso organizacional.

Explicando o exemplo da questo, imagine que um posto de sade fornea 100 tipos distintos de medicamentos. Analisando a quantidade de medicamentos demandados pela populao, vamos perceber que cerca de 20 desses medicamentos so responsveis por 80% de solicitaes da populao, enquanto os outros 80 medicamentos respondem por apenas 20% das solicitaes.

Da mesma forma, considerando uma infinidade de servios oferecidos pelos rgos pblicos, perceberemos que uma minoria (cerca de 20%) corresponde a maioria das demandas dos cidados.

Gabarito: correto.

47. Entre as dimenses clssicas de anlise contempladas no diagrama de causa e efeito inclui-se a medida.

Comentrio: conforme vimos acima, o Cespe entende que a medida uma das dimenses clssicas do diagrama de causa e efeito. As outras cinco dimenses seriam: meio ambiente, mtodo, mo-de-obra, matria-prima e mquinas.

Gabarito: correto.

48. No diagrama GUT, o aspecto gravidade dos problemas o mais relevante entre os aspectos analisados. A primazia desse aspecto apresenta a vantagem de

00000000000

00000000000 - DEMO




permitir que se d prioridade ao problema que deve ser solucionado primeiro.

Comentrio: todos os ndices so multiplicados um pelo outro. Como, no modelo padro, so atribudos valores de 1 a 5, no h como dizer que um aspecto mais relevante que o outro, pois os pesos sero iguais.

Gabarito: errado.

Pessoal, por hoje s. Espero que tenham gostado desta aula demonstrativa. Vou buscar sempre

garimpar o mximo de questes para que vocs possam praticar bastante, ficando seguros para o dia da prova. Em nossa prxima aula, vamos estudar os conceitos de qualidade, delegao, normalizao entre outros temas. Alm, claro, de uma grande quantidade de questes comentadas. Espero por vocs.

Bons estudos!

Prof. HERBERT ALMEIDA.

[email protected]

https://www.estrategiaconcursos.com.br/cursosPorProfessor/herbert-almeida-3314/

4. QUESTES COMENTADAS NA AULA

Texto II

Uma instituio pblica de ensino ofereceu cem vagas para um curso profissionalizante com durao prevista de dois anos, tendo sido todas preenchidas. A falta de disponibilidade de professores obrigou a instituio a recrutar profissionais em outras instituies ou localidades. Ao final do perodo de dois anos, metade dos alunos havia desistido do curso; do restante, a metade s concluiu o curso ao final de trs anos. Dos formados, apenas a metade passou a atuar na rea ou utilizou os novos conhecimentos na sua atividade profissional.

(CESPE AUFC-TCU/2011 P3 Discursiva) (...) discorra sobre o entendimento a respeito de economicidade, eficincia, eficcia e efetividade, e suas aplicaes ao caso concreto apresentado no texto II.

00000000000

00000000000 - DEMO




(CESPE - Tcnico/MPU/Administrao/2013) No que se refere gesto da qualidade e a modelos de excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.

1. Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreenso do processo administrativo.

2. Entre os fundamentos do modelo de excelncia gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo desse modelo.

(CESPE - Tcnico/ANCINE/2012) Acerca da gesto da qualidade e do modelo de excelncia gerencial, julgue os itens abaixo. 3. O P do ciclo PDCA significa planejar, desenvolver e estudar os resultados gerados pelos processos.

4. No ciclo PDCA, o controle implica no s o estudo de um processo, mas tambm a observao de seus efeitos.

(CESPE - TNS/PRF/2012) Considerando que gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial so fundamentais para uma boa administrao, julgue o item seguinte.

5. Uma das tcnicas mais utilizadas na gesto da qualidade total, o ciclo Deming e Shewhart, tambm conhecido com ciclo PDCA (do ingls plan, do, check, act), representa um processo cclico que consiste na representao dos passos de uma atividade ou tarefa e como esses passos se relacionam entre si e com outros.

(CESPE - TAE (PRF)/PRF/2012) Acerca da gesto da qualidade, julgue o item seguinte.

6. O ciclo plan, do, check, act (PDCA), ferramenta originada na escola da qualidade, utilizado como modelo de planejamento e implementao de solues de aprimoramento contnuo em qualquer rea.

7. (CESPE Administrador/Correios/2011) - O PDCA uma ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua nos

00000000000

00000000000 - DEMO




processos organizacionais.

(CESPE OTI/ABIN/Planejamento Estratgico/2010) - Julgue o item a seguir, relativo ao ciclo PDCA. 8. No que se refere comunicao, as atividades referentes ao ciclo PDCA so as mesmas tanto em empresas de capital aberto quanto nas de capital fechado.

9. Ferramentas como o planejamento estratgico envolvem todas as etapas do ciclo PDCA.

(CESPE - OTI/ABIN/Planejamento Estratgico/2010) - O ciclo PDCA, criado por Walter Shewhart, em meados da dcada de 20 do sculo passado, e disseminado para o mundo por Deming, constitui ferramenta de fundamental importncia para a anlise e melhoria dos processos organizacionais e para a eficcia do trabalho em equipe. Com relao ao PDCA, julgue os itens subsequentes. 10. A utilizao do PDCA constitui forma de agregar valor ao produto ou servio, por meio de quatro aes inerentes a esse mtodo: planejamento, execuo, controle e acompanhamento.

11. No ciclo PDCA, o planejamento pode ser dividido em quatro subprocessos: identificao do problema, observao, anlise do processo e plano de ao.

12. O PDCA uma ferramenta gerencial de tomada de decises para o alcance das metas necessrias sobrevivncia de uma organizao.

(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais ferramentas para diagnstico. 13. Caso fosse adotado um programa contnuo de melhoria, visando ao equilbrio das contas pblicas norte-americanas, a fase em que seriam implementadas as aes do programa corresponde ao A do ciclo PDCA.

Texto para a questo 14. O euro est na moda

A queda do dlar reflete, em essncia, o desequilbrio das contas pblicas e externas dos Estados Unidos da Amrica (EUA), os chamados deficit gmeos. Trata-se de um problema srio, mas no permanente. Quando assumiu a presidncia, em 2001, George W. Bush encontrou mais de 200 bilhes de dlares em caixa. Com a gastana das guerras deflagradas depois do 11 de setembro, esse saldo positivo virou um deficit superior a 500 bilhes de dlares. O efeito disso sobre o cmbio devastador. Para financiar esse rombo, os EUA dependem de

00000000000

00000000000 - DEMO




recursos estrangeiros, o que aumenta sua dvida externa e enfraquece a moeda. Alm disso, para cobrir o saldo negativo de sua balana comercial, precisam receber do exterior 2 bilhes de dlares em investimentos por dia. Enquanto o pas crescia rapidamente, conseguia atrair esse dinheiro. Mas agora o ritmo caiu, e o dinheiro externo deixou de entrar na velocidade necessria.


(CESPE - ACP/CGE-PB/2007 com adaptaes) Considerando o texto acima como referncia inicial, julgue o item abaixo, acerca da utilizao das principais ferramentas para diagnstico. 14. O deficit das contas pblicas no um exemplo de indicador.

(CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca do gerenciamento por diretrizes, julgue o item a seguir.

15. Em uma organizao que tem como objetivo estratgico desenvolver competncias organizacionais em novas tcnicas de gesto, a mensurao dos departamentos que implantaram a ferramenta de tecnologia de informao de gesto de projetos um exemplo de indicador de tendncia. (CESPE - AUFC/TCU/2008) Acerca de indicadores e da matriz GUT, julgue os itens que se seguem.

16. Indicador uma funo que permite que se obtenham informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um produto, processo ou sistema ao longo do tempo.

17. ndice o valor numrico do indicador em um determinado momento. 18. Para a meta de capacitar 80% dos colaboradores permanentes, em tcnicas de gesto de documentos, at o final do 1. semestre, um exemplo de indicador o percentual de colaboradores capacitados em gesto de documentos.

19. O nmero de horas de treinamento um exemplo de indicador de resultado do objetivo de melhorar o atendimento ao pblico. 20. O nmero de auditorias realizadas um exemplo de indicador de tendncia do objetivo de aumentar o volume de trabalho do departamento de auditorias. (CESPE - TJ TRE ES/ 2011) Julgue o item subsecutivo, que trata de gesto estratgica em organizaes.

21. Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011

00000000000

00000000000 - DEMO




caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.

(CESPE - Analista MPU/2010) Com relao ao processo organizacional, julgue o seguinte item.

22. No processo organizacional, o indicador utilizado na avaliao de um curso para capacitao de servidores de um rgo pblico corresponde a um valor numrico, e o ndice depende do nmero de concluintes dividido pelo total de matriculados no curso.

(CESPE Analista/TRT-RJ/2008 - com adaptaes) Julgue o item a seguir no que se refere gesto de resultados na produo de servios pblicos:

23. Os indicadores utilizados na gesto pblica por resultados tm como finalidade exclusiva o monitoramento do atingimento dos resultados propostos em seus objetivos. (CESPE Analista Judicirio/TRT 10/2013) Acerca de noes de administrao, j

apostila demonstrativa

Documents