apostila de produtividade e redução de perdas

Otimização da Produção e Redução de Custos – PDS Diadema – Plástico & Borracha

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Gestão da Inovação

nas Empresas

Otimização da

Produção e

Redução de Perdas

2011


2


3


4


5


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PDS Plástico & Borracha


7

ÍNDICE

Introdução 03

Administração e sistemas de produção 04

Planejamento estratégico da produção 07

Cronoanálise ou estudo de tempos e movimentos 08

Cronometragem ou determinação de tempos com cronômetro 11

Avaliação de ritmo (habilidade e esforço) 15

Tolerâncias ou adicionais ao tempo normal 18

Produtividade o que é isto ? 19

23

Análise de resultados da produção e produtividade 28

Racionalização do trabalho e melhoria de métodos 34

Diagrama de fluxo e processo (“fluxograma”) 37

Lay out ou arranjo físico 40

Balanceamento e cálculo de mão de obra necessária 46

Estudo de viabilidade econômica 50

Ergonomia 53

Briefing

Quando temos consciência de que “tempo é dinheiro”, devemos saber como quantifica-lo e, observando os pontos importantes, tornar as atividades mais

racionais (seguras e econômicas).


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PARTE 2

OTIMIZAÇÃO DA PRODUÇÃO E REDUÇÃO DE PERDAS

Introdução Há muito tempo as empresas vêm se preocupando com a produtividade. Mas o que é a produtividade, senão o esforço de todas as funções empresariais para obterem um produto ou serviço de qualidade que possa ser colocado no mercado no menor período de tempo e com preço competitivo. Isto é cada vez mais importante face à forte concorrência representada pela globalização e pela evolução tecnológica muito rápida, podendo representar a sobrevivência ou insolvência da empresa. Como os custos de produção representam uma fatia importante do preço de venda de qualquer produto ou serviço é natural que quando se fala de produtividade, os olhos dos gestores “mirem” a área industrial, buscando a racionalização necessária para reduzir estes custos de produção de maneira segura. Em administração, planejar é identificar objetivos e prazos (o que e quando deve ser feito), organizar é definir metodologia para atingir os objetivos (como fazer) e controlar é verificar o que está sendo feito (real versus planejado). O Planejamento oferece bases para todas as atividades ao estabelecer linhas de ação, momento e tempo em que elas devem ocorrer para que as metas estabelecidas sejam atingidas, podendo ser realizado em três níveis: Estratégico, Tático e Operacional. Organização é o processo de combinar os recursos produtivos (mão de obra, matérias primas, equipamentos e capital) essenciais à realização das atividades planejadas, com melhor aproveitamento. É a transformação de planos, que estão no papel, em atividades concretas, designando tarefas e


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responsabilidades específicas aos colaboradores, motivando-os e coordenando seus esforços. Controle é a atividade que envolve a avaliação do desempenho dos colaboradores, dos setores específicos da empresa e dela própria como um todo. São inerentes ao controle as ações preventivas e corretivas. O Controle é importante para garantir que planejado seja cumprido conforme estabelecido, os recursos sejam usados de maneira eficaz e a qualidade desejada seja obtida. Podemos dizer que administrar a produção é definir necessidades e datas, viabilizar procedimentos, preferencialmente autogerenciáveis, para atender os objetivos da produção, entre eles a otimização dos recursos materiais e humanos para a obtenção de produtos ou serviços e acompanhar se o planejado está sendo cumprido.

Administração e Sistemas de Produção

Sistema de produção é o conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou serviços. Os elementos fundamentais de um Sistema de Produção são os recursos transformadores (instalações, máquinas, equipamentos e mão de obra) e os recursos transformáveis (materiais). Na obtenção de serviço não há propriamente transformação de materiais, mas de conhecimentos e informações (know-how). Em função do fluxo de processo, do volume e das variações da demanda, podemos ter:

* Sistemas de Produção Contínua (fluxo em linha); * Sistemas de Produção por Lotes (fluxo intermitente); * Sistemas de Produção de Grandes Projetos (sem Repetição).

Produção em massa, em larga escala ou em linha para montagem de poucos produtos (automóveis, geladeiras, fogões, aparelhos de ar condicionado, etc.). Sistema de Produção Contínua Puro quando existe uma linha ou conjunto de equipamentos específicos para um único produto final e Sistema de Produção Contínua com diferenciação quando adaptações na linha permitem a fabricação de produtos com algumas diferenças entre si. Outros exemplos de Sistemas de produção contínua são os processos siderúrgicos, químicos, de fabricação de vidro/ papel/ cimento,


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Sistema de Produção por Lotes ou de fluxo intermitente é comum no estágio inicial

de vida de muitos produtos e praticamente obrigatório para empresas que trabalham

por encomenda ou atuam em mercados de reduzidas dimensões.

• A produção é feita em lotes de produtos conforme projeto e especificações dos clientes e, ao término de sua fabricação, outros produtos tomam o seu lugar nas máquinas. O produto original somente voltará a ser feito após algum tempo, caracterizando-se assim uma produção intermitente de cada um dos produtos

Sistema de Grandes Projetos, sem Repetição, como produção de navios, aviões, grandes estruturas, construção de hidrelétricas, etc., apresentando as seguintes características:

• Cada projeto é um produto único, não há um fluxo do produto. • Seqüência de tarefas de longa duração com pouca ou nenhuma repetitividade. • Alto custo e dificuldade gerencial no planejamento e controle.

Estudo de tempos e movimentos Ou Cronoanálise é a função da engenharia industrial responsável pela determinação de tempo padrão para as atividades industriais e, através da análise de tempos e métodos, definir parâmetros que, ordenados e organizados adequadamente, formam a base para a racionalização do trabalho. Vários setores da Administração da Produção utilizam o tempo padrão de execução das operações do processo produtivo, para:

Cálculo da necessidade de recursos (horas-máquina e mão de obra); Controle do aproveitamento dos recursos disponíveis; Distribuição de tarefas (balanceamento de máquinas ou linhas); Determinação de planos de incentivo salarial; Determinação do custo da unidade de tempo de produção (mão de obra); Redução de custos.

Mas, o que é tempo padrão? Tempo padrão pode ser definido como o tempo necessário e suficiente para que um colaborador, trabalhando com habilidade e esforço normais, em condições normais de trabalho, realize uma tarefa conforme método de trabalho específico, durante toda a jornada de trabalho.


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Existem vários procedimentos para a obtenção/ determinação de tempo padrão:

Estimativas; Estudo de tempos com cronômetro ou Cronometragens; Dados Históricos ou Dados Padrão; Tabelas de Tempos pré-determinados.

Para qualquer um deles, antes que o estudo de tempos seja feito, é necessário que o método de trabalho seja analisado, melhorado (se possível) e padronizado. Os elementos básicos do trabalho padronizado são:

Tempo dos elementos e dos ciclos uniforme; Mesma seqüência de elementos e movimentos (mesmo treinamento); Matéria prima e insumos similares; Equipamentos (máquinas, ferramentas e dispositivos) análogos; Mesmo arranjo físico do local de trabalho.

Estimativa é a determinação de tempo padrão por analogia (comparação) com o tempo de uma atividade semelhante baseado na experiência do estimador. Dados Históricos ou Dados Padrão é a determinação de tempo padrão através da cronometragem de operações similares, cujos valores são ajustados com auxilio de gráficos e da estatística (regra dos mínimos quadrados, por exemplo). Muito utilizada em indústrias com sistemas de produção não seriada onde não é possível cronometrar vários ciclos de produção de uma mesma peça ou produto, bem como para tornar consistentes os tempos padrão de atividades similares com alguma característica diferente.


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Tempo de pintura (pulverização)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

1,00 2,00 3,00 4,00 5,00 6,00

Superficie ( m2)

Tem

po

(m

inu

tos)

Tempo de solda (deposição de material)

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Colmprimento (cm)

Te

mp

o (m

inut

os)

Tempo padrão pré-determinado é obtido pela simulação e registro das características dos movimentos necessários para executar a parte manual de uma operação cujos tempos são obtidos através de tabelas de tempos pré-elaboradas. Um dos precursores desta técnica foi Gilbreth, que verificou que toda atividade manual era composta por alguns poucos movimentos fundamentais, criando tabelas de tempos obtidos após filmagem e tratamento estatístico daqueles movimentos em várias atividades industriais. A utilização de tabelas de tempos predeterminados apresenta a vantagem de poder definir tempo padrão para as atividades industriais, mesmo antes


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de elas entrarem em operação e dispensam a tarefa, muito subjetiva, de avaliação de ritmo e de capacidade de simultaneidade de movimentos. Os sistemas mais conhecidos de utilização de tabelas de tempos pré-determinados são o MTM (Methods time measurement ou medida de tempos e métodos) e o WF (Work factor ou fator de trabalho). Apresentando tabelas, como no caso do MTM, para os movimentos fundamentais:

Alcançar Agarrar Mover Soltar Posicionar Desacoplar Girar e aplicar pressão Deslocar e focar olho Movimentar corpo, pernas e pé.


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Cronometragem ou determinação de tempo com cronômetro

Tipos de cronômetro Digital

Centesimal, Sexagesimal ou Misto.

Analógico

Ferramentas Cronômetro Prancheta especial Formulário para anotação dos dados

Lápis, borracha, régua, calculadora.


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Preencher a tabela abaixo

Misto Centesimal Sexagesimal 00:14,95 0,25 00:15 00:54,45 0,87 00:52

Procedimento básico para obtenção de tempo padrão com cronômetro

Selecionar a tarefa e o operador, explicando, sempre, a natureza do trabalho. Analisar se o método de trabalho é adequado. Registrar todas as informações importantes (máquina, ferramentas, velocidades, rpm, golpes/ minuto, matéria prima, insumos, massas, distâncias, etc.). Dividir a operação em elementos e anotar em formulário. Cronometrar e anotar os tempos dos elementos. Avaliar o ritmo de trabalho do operador (habilidade e esforço). Calcular o tempo médio. Calcular o tempo nivelado ou normal total e por peça, conforme freqüência.


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Calcular o tempo padrão (peças/ dia, peças/ hora e minutos/ peça), após consideração das tolerâncias (perdas não evitáveis). Aprovar o estudo de tempo junto ao responsável pela área de produção. Oficializar o tempo padrão no sistema.

Regras básicas para a separação da operação em elementos

Lembrar de uma das regras de Descartes: “... dividir o problema em partes, para facilitar a análise”.

Separar elementos automáticos (máquina) de elementos manuais. Separar elementos cíclicos de elementos acíclicos. Se o tempo do elemento for menor que 0,05 minutos (3 segundos), agrupar com outro elemento. Os pontos de início e fim de cada elemento devem estar bem definidos (ruído, flash, mudança brusca de movimento, etc.).

A posição do cronometrista, em relação à operação, é muito importante.

Deve estar em pé e em posição que permita observar todos os movimentos executados durante a operação, sem distrair/ atrapalhar o operador ou influenciar os tempos. Deve segurar a prancheta de forma que possa operar/ observar o cronômetro e efetuar as anotações.

Tipos de leitura do cronômetro Da mesma forma que existem diferentes tipos de cronômetro, existem diferentes maneiras de efetuar a tomada de tempos com cronômetro, as principais são denominadas Leitura contínua e Leitura com retorno ao zero.


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Na Leitura repetitiva ou com retorno à zero é efetuada a leitura e o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento), retornando ao zero o(s) ponteiro(s) do cronômetro. Esse método reduz a necessidade de cálculos bem como facilita a avaliação do ritmo do operador, mas exige maior habilidade e atenção do observador. Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o.

ciclo 3o. ciclo

4o. ciclo

5o. ciclo

01. Tempo 56 55 57 56 57 Leitura

02. Tempo 8 9 9 8 9 Leitura

Na Leitura contínua ou sem retorno à zero é efetuada a leitura e o registro do tempo observado, ao final de cada evento (ciclo/ elemento), sem retornar os ponteiros do cronômetro ao zero. Para saber o tempo de cada evento (ciclo/ elemento) é necessário verificar o inicio e o fim do mesmo e efetuar cálculo. Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o.

ciclo 3o. ciclo

4o. ciclo

5o. ciclo

01. Tempo Leitura 56 119 185 250 315

02. Tempo Leitura 64 128 194 258 324

Elemento Cronômetro 1o. ciclo 2o.

ciclo 3o. ciclo

4o. ciclo

5o. ciclo

01. Tempo 56 55 57 56 57 Leitura 56 119 185 250 315

02. Tempo 8 9 9 8 9 Leitura 64 128 194 258 324


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Avaliação de ritmo Avaliação de ritmo é representada por um índice utilizado para aumentar ou reduzir o tempo médio, conforme o operador observado tenha trabalhado com habilidade e/ou esforço acima ou abaixo do ritmo normal de trabalho. O sistema Westinghouse de avaliação de ritmo leva em consideração, além de habilidade e esforço, as condições do ambiente de trabalho e a uniformidade do operador. Outros sistemas consideram a habilidade, o esforço, as condições de trabalho e a fadiga. Todos estes sistemas de avaliação são subjetivos, pois dependem da interpretação do analista sobre os valores tabelados e de seu conhecimento em relação à tarefa observada. Lembrando que a fadiga influencia diretamente o esforço empregado e que as condições de trabalho em uma determinada operação são iguais para todos os operadores, a avaliação de dois índices (habilidade e esforço) é suficiente. As tabelas apresentadas nas páginas seguintes permitem ajustar o tempo observado para o tempo normal, ou seja, o de um operador trabalhando com habilidade e esforço normais, durante toda a jornada de trabalho. Exemplos de cálculo do ritmo do operador observado, conforme valores obtidos nas tabelas da página seguinte: Avaliação da habilidade 0,95 (boa) Avaliação do esforço 0,95 (bom) Avaliação do ritmo 0,90 (=0,95 x 0,95 = 0,90) Avaliação da habilidade 1,00 (boa) Avaliação do esforço 1,05 (excelente) Avaliação do ritmo 1,05 (=1,00 x 1,05 = 1,05)


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Habilidade

POUCA 0,60 a 0,70

Não está familiarizado com o método de trabalho. Hesita entre os elementos/ ciclos. Falta a coordenação cérebro/ mãos. Seus movimentos são restritos, desajeitados, atrapalhados.

RAZOÁVEL 0,71 a 0,79

Está familiarizado com o método. Hesita ocasionalmente entre elementos/ ciclos. Nem sempre coordena cérebro/ mãos. Ocasional falta de jeito, não se atrapalha freqüentemente.

MÉDIA 0,80 a 0,94

Execução razoável do trabalho. Não hesita muito entre os ciclos. Segue método com segurança e demonstra eficiência. Possui coordenação cérebro/ mãos. Produz trabalho satisfatório. Seus movimentos são um pouco lentos e hesitantes.

BOA (PADRÃO) 0,95 a 1,00

Não há hesitação entre os ciclos. Trabalha em ritmo constante. Seus movimentos são razoáveis, rápidos e certos. Boa coordenação dos movimentos. Produz trabalho com exatidão.

EXCELENTE 1,01 a 1,10

O operário demonstra precisão ao seguir o método. Executa o trabalho com rapidez e suavidade. Demonstra ritmo e coordenação dos movimentos. Produz trabalho de qualidade, sem sacrificar a rapidez.

SUPER 1,11 a 1,25

Os movimentos são tão rápidos, fluentes e bem coordenados, que é difícil reconhecer os pontos de divisão dos elementos. Automatização dos movimentos. Destreza e elevada coordenação entre cérebro/ mãos


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Esforço

POUCO 0,69 a 0,70

O operário trabalha vagarosamente. Não se concentra no trabalho. Aparenta preguiça. Está obviamente “fazendo cera”.

RAZOÁVEL 0,71 a 0,79

O operário trabalha em ritmo moderado. Concentra-se pouco no trabalho, sua atenção vagueia. Faz o serviço parecer desnecessariamente difícil. Tem inclinações a indolência.

MÉDIO 0,80 a 0,89

O operário trabalha em ritmo constante. Não emprega o menor esforço. Demonstra algum interesse pelo trabalho. Trabalha com movimentos hesitantes.

BOM 0,90 a 1,00

Seus movimentos são executados com ritmo e suavidade. Concentra-se no trabalho, sua atenção não vagueia. Tem interesse pelo trabalho.

EXCELENTE 1,01 a 1,10

O operário trabalha com ritmo que não pode ser mantido durante toda a jornada. Demonstra elevado grau de interesse pelo seu trabalho. Movimentos em falso são reduzidos ao mínimo.

Tolerâncias ou redução do tempo disponível Todo processo/ operação tem atividades imprescindíveis para a execução do trabalho, que podem não ocorrer durante a tomada de tempos com cronômetro e precisam ser consideradas no tempo padrão; tais atividades são denominadas perdas não evitáveis ou tolerâncias. Normalmente são definidas como porcentagem do tempo total da jornada de trabalho, ou “tempo não disponível”, podendo ser obtidas por amostragem do trabalho.


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Perdas não evitáveis Necessidades pessoais* Troca de ferramentas *; Receber orientações da supervisão/ controle da qualidade;

Verificar documentos; Remoção de cavacos; Falta de energia/ água;

Troca de ferramentas (quebra/ perda de corte). Limpeza de máquinas ou ferramentas. Etc. * Na maioria das atividades deve ser considerada uma insdisponibilidade mínima de 5% da jornada total de trabalho para cobrir necessidades pessoais/ fisiológicas (banheiro, água, enxugar suor, limpar óculos, etc.); por lei, algumas atividades exigem períodos definidos em que o operador deve ficar afastado delas, se este período superar os 5%, considera-se que a tolerâcia para necessidades pessoais está incluída. **Troca de ferramentas (set-up) programada conforme demanda deve ser considerada como uma operação normal, neste caso não deve ser incluída nas tolerâncias, mas na folha de operações. Perdas evitáveis Falta de matéria prima (atraso do manuseio

de materiais/ suprimentos); Atraso/ demora na colocação do material a processar;

Atraso/ demora na retirada do material processado;

Erros de operação; Retrabalhos e suas perdas; Erros do planejamento.

Trocas não programadas (mudança de prioridades).


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PRODUTIVIDADE Existe um ditado que diz “o que não é medido não é melhorado”, em função disto várias avaliações estão disponíveis para que possamos buscar “a superação de nossas marcas” pessoais e empreendedoras. As notas de um aluno indicam as matérias onde o mesmo deve dedicar mais esforço para não “ficar em recuperação” ou ser reprovado. Os participantes de uma olimpíada acompanham suas marcas e a de seus concorrentes, durante os treinamentos e a competição, buscando repetir os movimentos favoráveis e eliminar os desfavoráveis, na busca de melhores resultados. Assim, mesmo uma operação produtiva bem projetada e com suas atividades planejadas de maneira racional, o trabalho dos gestores não está completo, é necessário o acompanhamento (ou controle), pois só ele “dará” as notas desta operação mostrando o potencial de melhoria, já que esta é sempre possível. Da mesma forma as empresas devem ficar atentas e desenvolver índices para acompanhar sua evolução e a de suas concorrentes, evitando problemas futuros, inclusive de insolvência. Alguns destes índices de desempenho são globais e outros setoriais, sendo sua soma expressa pela produtividade. Todas as medidas de desempenho, de operações de obtenção de produtos ou serviços, podem ser avaliadas levando em consideração cinco fatores: Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos.


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O objetivo é alinhar o desempenho da empresa com os requisitos do cliente.

Os cinco fatores acima são compostos por outros “menores”, por exemplo, os Custos de um empreendimento são influenciados pela relação entre mão de obra direta e indireta, pelo bom aproveitamento dos recursos transformadores e dos recursos transformáveis, bem como da eficácia na aquisição destes recursos. Individualmente, estes subfatores de desempenho dão uma visão parcial do desempenho de Custos, geralmente sobrepondo-se em função das informações consideradas. Algumas avaliações de desempenho podem ser vistas na tabela abaixo:

Avaliação Sub-avaliações mais comuns Qualidade Numero de “não conformidades” por

unidade Nível de reclamação do cliente Nível de refugo Tempo médio entre falhas ou freqüência

falhas Velocidade Tempo de desenvolvimento de um produto Tempo e freqüência de entregas Tempo de atendimento de um pedido Tempo de processo

custos custos

velocidade confiabilidade

flexibilidade qualidade

velocidade confiabilidade

flexibilidade qualidade

Desempenho da empresa Requisitos do mercado

TEMPO


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Confiabilidade Demanda prevista e demanda real Produção planejada versus realizada Níveis de estoque Atraso na entrega de pedidos Flexibilidade Com relação ao Mix de produtos Existência de alternativas de capacidade Alterações do perfil dos colaboradores Custos Custo total do empreendimento x

orçamento Relação custos e Valor agregado Custos de falhas internas e externas Custo real x custo padrão

Estes padrões de desempenho não devem ser usados apenas para exibição, mas para acompanhar sua evolução, comparando com os obtidos no passado e pelos concorrentes (“benchmarking”) e também para definir novos objetivos. Podemos definir objetivos absolutos como “zero infecção” hospitalar, “zero defeito” ou “zero perda” de material, “nível zero” de estoque, mesmo que sejam difíceis de atingir servem para a operação calibrar-se em relação a estes limites. Produtividade, em resumo, é a relação entre o produto e o esforço total (todos os recursos) para obtê-lo, ou seja, é resultado da obtenção de produtos de qualidade com gastos reduzidos. . RECURSOS CAPITAL PRODUTO TECNOLOGIA


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Com relação à redução de gastos, devemos estar atentos ao uso racional de materiais, de energéticos, aos tempos de execução, etc. evitando re-trabalhos e as perdas internas e/ ou externas resultantes. Qualidade é atender os requisitos do cliente, que precisa do produto para cumprir uma função definida; qualquer “adicional” de qualidade pode gerar custos excedentes, bem como qualquer “falta” (“não conformidade”) pode causar a perda do cliente. Exemplos de índices de produtividade: Número de funcionários/ unidade de produto Quantidade de produtos/ número de funcionários Toneladas produzidas/ kWh consumido Quantidade de produto/ tonelada de matéria prima consumida Nem é necessário lembrar que não adianta ter bons índices de desempenho, se isto não refletir na satisfação dos clientes, demonstrado pelo aumento das vendas e, consequentemente, no objetivo final que é o crescimento necessário à sobrevivência.


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RENDIMENTO Análise de resultados da utilização dos recursos transformadores A avaliação dos resultados da produção é dada por um índice denominado rendimento ou aproveitamento, podendo, para indicação da(s) ação(ões) a ser(em) tomada(s), ser dividido em outros dois índices dos quais é produto. Estes índices parciais são a eficiência da mão de obra e índice de utilização dos recursos transformadores.

Eficiência (EF) é a relação entre a produção real e a produção padrão, durante o período em que os recursos foram efetivamente utilizados. Mede o resultado da mão de obra (habilidade, esforço), independentemente de outras variáveis de produção.

Eficiência = Produção Real

X 100 Produção padrão

Eficiência = Horas padrão

X 100 Horas trabalhadas

Índice de Utilização de Máquina (UM) é a relação entre a produção padrão e a produção possível. Ou entre as horas efetivamente trabalhadas e o total de horas disponível.

Utilização de máquinas = Produção padrão

X 100 Produção Possível

Utilização de máquinas = Horas trabalhadas

X 100 Horas disponíveis

Rendimento ou Aproveitamento dos Recursos (AR) é o resultado do uso adequado dos fatores de produção. É a combinação da eficiência e do índice de utilização de máquina. Matematicamente é a relação entre a produção real e a produção possível ou entre as horas padrão e as horas disponíveis.

Rendimento = Produção real X 100


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Produção Possível

Rendimento = Horas padrão


Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Exemplo do cálculo da eficiência, da utilização dos recursos e do rendimento:

Padrão (peças/ hora) 150 Total de horas do turno 8,00 Produção possível = 1200 peças Horas paradas para manutenção

0,50

Horas de set-up adicional 0,45 Horas falta energia 0,10 Horas falta material/ OP 0,15 Horas trabalhadas 6,80 Produção padrão = 1020 peças Horas padrão 6,90 Produção real = 1035 peças

Eficiência = Produção Real X 100 Produção padrão

Eficiência = 1035 ÷ 1020 X 100 = 101,5%

Eficiência = Horas padrão

X 100 Horas trabalhadas

Eficiência = 6,90 ÷ 6,80 X 100 = 101,5%

Utilização de máquinas = Produção padrão


Utilização de máquinas = 1020 ÷ 1200 X 100 = 85,0%

Utilização de máquinas = Horas trabalhadas


Utilização de máquinas = 6,80 ÷ 8,00 X 100 = 85,0%

Rendimento = Produção real


Rendimento = 1035 ÷ 1200 X 100 = 86,3%


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Rendimento = Horas padrão


Rendimento = 6,90 ÷ 8,00 X 100 = 86,3%

Rendimento = (EF/ 100) x (UM/ 100) X 100

Rendimento = (101,5/ 100) x (85,0/ 100) X 100 = 86,3%

Atividade Opcional Uma fábrica foi projetada para produzir 20.000 bolas por dia, nos últimos seis meses produziu, em média, 19.200 bolas por dia. Calcule o aproveitamento de seus recursos. João encheu uma média de 230 bolas por hora nos últimos três meses, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 255 bolas por hora, calcule a “eficiência” de seu trabalho neste período. José cortou 800 calças em 2.000 metros de tecido. Sabendo que o padrão é de 2,20 m de tecido por calça, calcule o aproveitamento de matéria prima. Joaquim esvaziou, separou e embalou uma média de 6800 bolas por dia, sabendo que o tempo padrão para essa operação é 0,08 minuto/ bola e que a jornada diária é de 9,00 horas, calcule a “eficiência” de seu trabalho.


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Laura uniu 274 ombros de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo padrão para essa operação é de 0,20 minutos/ peça, calcule a eficiência de seu trabalho. Maria costurou 53 mangas de camisa em 1 hora. Sabendo que o tempo padrão para essa operação é 0,90 minutos/ manga, calcule a eficiência de seu trabalho. Se Maria tivesse costurado 70 mangas não as 53, conservando os mesmos dados, qual seria o resultado? E o que ela (e o cronoanalista) deveriam fazer para isso se repetir? Completar o quadro abaixo (* tempo de maquina quebrada/ produção) Horas do dia Maria Antônia Laura 7:00 – 8:00 53 100 274 8:00 – 9:00 52 95 272 9:00 – 10:00 * 110 280 10:00 – 11:00 62 140 290 11:00 – 12:00 almoço almoço almoço 12:00 – 13:00 51 95 260 13:00 – 14:00 52 96 * 14:00 – 15:00 52 100 250 15:00 – 16:00 53 105 260

Horas Disponíveis Trabalhadas Padrão

Produção

Real Padrão Possível (máxima)

Eficiência Índice de utilização Aproveitamento Qual das três operadoras é a mais eficiente? Qual dos três conjuntos máquina/ costureira tem melhor rendimento? Por quê?


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Racionalização do trabalho “Ato ou efeito de racionalizar. Disposição dada a alguma coisa segundo o que parece ser mais conveniente e aproveitável de acordo com a razão, com os métodos indicados pelo raciocínio ou pela técnica”. Materiais, máquinas/ ferramentas e mão de obra constituem fatores preponderantes do custo, devendo ser foco do analista (redução de retalho/ sobras, utilização de retalhos para produzir peças menores, redução de movimentos, etc.). A utilização racional de máquinas/ equipamentos, evitando que fiquem paradas durante a jornada de trabalho e seu uso em operações que poderiam ser feitas em recursos de menor custo. O emprego de material mais econômico, como sintéticos, plásticos, metais leves e outros de menor custo (rolamentos de esfera substituídos, em alguns casos, por buchas de nylon, zamak no lugar de latão, perfis extrudados podem ser mais econômicos que perfis usinados, laminados ou fundidos). O método de investigação sistemática é aplicado para analisar as possibilidades de racionalização. São consagradas, pelos seus resultados, quatro ações fundamentais, tanto para processos como para métodos de trabalho. Eliminar. A eliminação pura e simples de operações ou fases do processo em virtude de melhor processo/ método; mudanças no arranjo físico poderão eliminar transportes e esperas.

Combinar. Trabalhos feitos em máquinas separadas serão executados em uma única operação. O emprego de furadeiras múltiplas e de máscaras para furação resulta na combinação de diversas operações de furar em uma única. O emprego de estampos progressivos permite processar, simultaneamente, diversas operações. A utilização de tornos revolver e máquinas automáticas ou CNC resulta, geralmente, na combinação, de diversas operações de usinagem.

Mudar. Mudanças de seqüência de operações podem melhorar o fluxo, mudanças de localização podem de diminuir distâncias e mudança nas


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habilidades (treinamento) podem melhorar a qualificação dos colaboradores. aumentando o rendimento do trabalho. Simplificar. O trabalho de simplificação consiste, neste caso, na melhoria de métodos, empregando os princípios e técnicas de estudo de movimentos do operador.

MELHORIA DE MÉTODO

"SEMPRE HÁ UM JEITO MELHOR" A análise do método atual e a determinação do melhor método podem ser obtidas com as perguntas:

Que trabalho é feito? Porque é feito desta forma? Quando deve ser feito o trabalho? Onde é feito o trabalho? 5 W´s/ 2 H´s Com que meios é feito o trabalho? Quem faz o trabalho? Quanto custa executar o trabalho?

Melhoria de métodos aumenta a produtividade, sem “sacrificar” o colaborador.

Facilitar tarefas (diminuindo fatores de cansaço e de risco); Utilizar melhor os recursos inclusive os meios de transporte; Colocar adequadamente dispositivos/ usando a força da gravidade; Reagrupar operações; Treinar o operador (constantemente).


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“Melhores administradores são aqueles que fazem as melhores perguntas, não aqueles que repetem os melhores ensinamentos”. (Stephen Kanitz) O estabelecimento de tempos-padrão, bem executado, pode estimular a implantação de sistema de incentivos salariais, melhorando a remuneração e o padrão de vida dos colaboradores.

Princípios básicos para a racionalização de movimentos

• A atividade manual deve ser cíclica; os movimentos devem ser realizados em direções opostas e simétricas e simultaneamente.

Evite a ocorrência de inatividade para qualquer mão (posições estáticas como segurar). • Movimentos “curvilíneos” são mais eficientes que os retilíneos (mudanças bruscas de direção). • O trabalho deve ter movimentos que permitam executar a tarefa num ritmo contínuo e automático. • Os movimentos do corpo devem ser reduzidos à menor ordem possível (evite a fadiga), usar primeiro os dedos, depois a mão, o antebraço, o braço e o corpo inteiro, • Restringir a fixação dos olhos ao mínimo. • Localize peças e ferramentas à menor distância possível. • Utilizar pedais, sempre que for seguro, liberando as mãos. • Elimine, sempre que possível, os movimentos de transporte carregado, aproveitando a força da gravidade. Utilize magazines para armazenar e


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fornecer peças aos operadores. Utilize planos inclinados e faça escorregar as peças da/ para a operação anterior/ seguinte. • A energia do movimento das peças pode ser aproveitada em favor do trabalho. O operador, porém, não deve absorver o impacto proveniente desses movimentos.

Agregar valor ou apenas custo

Toda e qualquer atividade é composta por trabalho efetivo, trabalho não efetivo e perda, conforme diagrama abaixo (observar que todos estes componentes agregam custo, mas nem todos agregam valor):

Trabalho

efetivo

Trabalho não efetivo Perda

É aquele que agrega valor, modificando as características da materia ou proteger uma ou mais características (forjar, usinar, temperar, cromar, pintar, etc),

Não agrega valor, pois não modifica a matéria (movimentar, estocar, inspecionar, trocar ferramenta, etc.)

Retrabalho, sucata, etc.

Trabalho

efetivo

Perdas

Trabalho

não efetivo


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Folha de processo Nome da peça /produto:__________________________________________ Descrição do processo:___________________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________ Departamento:_______________________ Fabrica:___________________ Preparado por: ________________________________ Data___/___/_____ � Operação Ð Demora/ estoque intermediário � Transporte/ movimentação � Armazenagem � Inspeção Combinação símbolos O P E R A Ç Ã O

O B S E R V A Ç Ã O

Nº NOME �� Ð �� (distância, massa, área, etc.)

10 Colocar peças no 20 Até seção de zincagem

30 Dispor peças no chão

40 Aguardar

50 Colocar peças no cesto

60 Zincar 70 Retirar peças, dispor no

80 Aguardar embalagem PROCESSO MELHORADO - TRANSPORTAR PEÇAS NO CESTO DE ZINCAGEM 10 Colocar peças no cesto

20 Até seção de zincagem

30 Zincar

40 Retirar cesto, dispor no

50 Aguardar embalagem


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Estatísticas mostram que a produção de qualquer produto consome 95% do tempo em estoque, set-up, movimentação e inspeção e apenas 5 % em operações que agregam valor.

Atividade Opcional

Em uma empresa que produz cabos elétricos encontramos, na linha de produção, quatro máquinas de enrolar QAS-15, cujo processo tem as seguintes características:

� Tempo de set-up = 10 min., uma vez ao dia.

� Tempo de troca e substituição do rolo de 10 minutos, efetuado durante o processo de deslocamento do fuso da máquina, que consiste dos seguintes elementos: soltar grampos p/ desprender rolo; retirar rolo cheio e colocar no cesto; pegar rolo vazio no cesto; posicionar e prender rolo com os grampos.

� Tempo de enrolamento automático (tempo maquina) = 32 min.

� Produção atual de 10 rolos/ dia/ máquina

� Jornada de trabalho de 8 horas, deduzido o intervalo para refeições, com 5% de tempo p/ necessidades pessoais. Um operador para cada máquina de enrolar, conforme figura abaixo.

PA MP

PA MP

PA MP

PA MP ER 1

ER 1

ER 1

ER 1


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1) Qual a eficiência atual dos funcionários?

2) Propor melhorias no processo!

Layout ou Arranjo Físico Layout é o desenho com a localização dos recursos de produção, permitindo analise/ racionalização de utilização daqueles recursos, procurando integrar equipamentos, mão de obra direta e indireta, estoques, administração e outros setores da atividade industrial.

A definição de um novo Layout é difícil e demorada, devido às dimensões físicas dos recursos de transformação e do grande número de variáveis envolvidas. Um novo Layout pode interromper o funcionamento suave, levando a insatisfação do cliente ou a perdas na produção. Se um Layout está errado, pode levar a fluxos longos ou confusos, estoque de materiais, filas de clientes ao longo da operação, inconveniências para os clientes, operações demoradas/ inflexíveis e altos custos. A mudança de Layout pode ser de execução difícil e cara e, portanto, os gerentes de produção podem relutar em fazê-la. A conseqüência de qualquer mau julgamento na definição do Layout terá efeitos consideráveis na operação.

O layout pode ser fator decisivo na produtividade da empresa, portanto é importante que homens, materiais e máquinas estejam bem integrados. A fábrica deve operar como uma unidade com todas as suas engrenagens azeitadas, de forma segura e econômica.

Uso do espaço volumétrico Bom fluxo de materiais/ produtos


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Mínima distância Integração Flexibilidade Satisfação e segurança

Fatores que podem exigir alteração de layout:

• Mudanças no projeto por exigência do mercado ou por aperfeiçoamento do produto/ processo/ método, exigindo nova disposição de máquinas.

• Novos produtos podem exigir reestudo do Layout. As novas peças/ componentes podem exigir novos processos/ equipamentos/ métodos.

• Melhorias das condições de trabalho e redução de acidentes. Um bom Layout é sempre seguro, com boa ventilação/ iluminação.

• Variações de demanda do produto também podem forçar um novo lay out.

• Substituição de equipamentos por razões econômicas ou técnicas. • Redução dos custos de produção com a diminuição na movimentação de materiais.

• Excesso de estoques. Indício de que o fluxo do material não está bom. • Instalação de uma nova fábrica.

Condições a considerar no layout: • O armazenamento deverá obedecer aos requisitos de segurança especiais a cada tipo de material.

• A disposição da carga não deverá dificultar o trânsito, a iluminação e o acesso às saídas de emergência.

• Material empilhado deverá ficar afastado das estruturas laterais do prédio (distância mínima de 0,50m), não podendo obstruir portas, equipamentos contra incêndio, saídas de emergência, etc.

• A massa do material armazenado não poderá exceder a capacidade de carga calculada para o piso.

• As áreas de circulação e os espaços em torno de máquinas e equipamentos devem ser dimensionados de forma que materiais e trabalhadores possam movimentar-se com segurança.

• Entre partes móveis de máquinas e/ou equipamentos deve haver uma faixa livre variável de 0,70m a 1,30m.


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• A distância mínima entre máquinas e equipamentos deve ter entre 0,60m e 0,80m, prevendo áreas para corredores e armazenamento de materiais em processo.

• Prever aumento da demanda de produtos.

Layout em linha ou por produto (equipamentos posicionados conforme seqüência de operações), apresenta as seguintes vantagens: Redução do manuseio de materiais.

Redução de material em processo e fácil cálculo de seu montante. Facilidade no treinamento da mão de obra para operações simples na

linha. Redução de estoques de semi-acabados e matérias-primas.

Porém também tem desvantagens em relação a outros tipos de lay out: Utilização, ás vezes incompleta, da capacidade produtiva das máquinas.

Investimento considerável, pois o mesmo tipo de máquina pode ser usado em outras linhas. Paralisação de toda a linha por um defeito em uma das máquinas. Custos fixos altos, caso a velocidade ideal de produção na linha não seja alcançada.

Fluxo regular mais importante/ Volume

Alto

Layout

Posicional

Layout

Funcional

Layout

Celular

Layout

Linha

Fluxo

Intermiten

te

Fluxo

continuo


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Falta de flexibilidade, pois as máquinas especializadas nem sempre são aproveitáveis para outros produtos; para estes, há necessidade de custosas instalações provenientes da necessidade de colocar máquinas novas dentro do fluxo.

Layout funcional ou por processo (equipamentos agrupados de acordo com o processo. Setor de tornos, seção de tratamento térmico, máquinas de costura, etc.), apresenta as seguintes vantagens:

Flexibilidade máxima em caso de mudança de produtos Trabalho mais difícil atribuído às máquinas/ melhores operadores. Investimento mínimo em máquinas. Rendimento máximo do capital e custos reduzidos (pequenos lotes). Em caso de quebra é possível transferir lotes para outras máquinas. Máquinas do mesmo tipo agrupadas (por ex: tornos) permitindo a operação por operadores de menor experiência auxiliados por um líder.

Desvantagens: Controle difícil do fluxo dos materiais.

Inevitável estoque de produtos em processo (necessita maior área). Maior custo (movimentação intensa de homens, materiais e produtos necessitando corredores mais largos, assim como mais locais de inspeção). Dificuldade de operar diversas máquinas simultaneamente, pois o ritmo e a produção de mudam constantemente.

Layout em grupo ou celular (equipamentos locados em uma região delimitada denominada "Células de produção") mantendo a especialização por produto. Todavia, sempre que uma empresa chega a tal nível de perfeição no balanceamento atinge um nível de rigidez sem precedentes. Este tipo de layout apresenta as seguintes vantagens:

o Maior utilização da capacidade do grupo. o Menor quantidade de dispositivos e ferramentas. o Menor perda de valor de cavacos, pela possibilidade de

concentração de determinados materiais em grupos, pois estes não são misturados.

o Menor área ocupada para o mesmo volume de produção. Desvantagens:

o Perda de utilização de grupos de máquinas em grau pior do que no caso de simples unidades (arranjo funcional), mas melhor do que no de linhas completas (arranjo por produto).


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o Dificuldade e balanceamento da produção. o Pouca flexibilidade para produção de outros produtos ou

famílias de produtos. Linha de montagem tradicional - principais características:

Material a ser processado nas diversas etapas de montagem é transferido por esteira transportadora ou algo similar. Operadores ficam dispostos ao lado da linha, em fila, cada um efetuando uma etapa da montagem. Grande quantidade de materiais diversos estocados ao lado da linha. Ocupa grande espaço físico na fábrica. Problemas de qualidade não são detectados imediatamente, e podem ser passados adiante. Maior dificuldade para implementar o “Just in Time”. A comunicação entre os operadores limitada, em caso da necessidade

da detecção de problemas.

No geral não maximizam a produtividade do operador e a qualidade do produto.


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Montagem em Linha

Montagem em Célula

Principais vantagens das células de fabricação:

• Maximização da produtividade. • Padronização do nível dos operadores. • Melhor aproveitamento dos operadores. • Alta produtividade para volumes variados. • Problemas de qualidade detectados imediatamente e não passados adiante. • Causas raízes de problemas identificadas e resolvidas de imediato. • Programação de produção melhor atendida. • Melhor resposta às exigências do cliente, quanto a agilidade/ versatilidade. • Redução de inventários - menores estoques sem afetar o cliente.

ESTEIRA

Estoque de material em processo/ processado ou

Abastecimen

to móvel


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• Menores áreas ocupadas na planta. • Melhor comunicação entre os operadores para a identificação de problemas.

Recomendações para melhor desempenho em células de trabalho:

• As dimensões dos postos de trabalho devem ser compatíveis com o tamanho

das peças a serem processadas. • O arranjo das peças a serem processadas deve seguir uma seqüência própria e orientação. • Ferramentas e dispositivos deverão ser padronizados. Deverão ter um local apropriado para sua utilização. • Deverão ser estabelecidos controles visuais para as operações e ferramentas. Instruções operacionais deverão estar sempre junto aos postos de trabalho.

Layout posicional E aquele no qual os equipamentos circulam em torno do produto, por exemplo, navios, aviões, trens, etc., apresentando como vantagem: Menor quantidade de dispositivos e ferramentas.

Desvantagens: Necessidades de grande área útil.

Necessidade de grande capital de giro

Balanceamento e cálculo da necessidade de recursos O PCP usa os tempos padrão para calcular a capacidade de produção e a necessidade de recursos transformadores. Se todas as operações (ou postos de trabalho) tiverem a mesma capacidade a linha (o processo) estará balanceada, caso contrário, a capacidade da linha (do processo) será igual à do posto de menor capacidade ("gargalo", em linguagem industrial). A falta de balanceamento pode ocorrer por erro de projeto da linha; falta de equipamento com a capacidade desejada; erro de planejamento da produção; etc.


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É possível restabelecer o balanceamento, utilizando a capacidade ociosa de postos com maior capacidade de produção; trabalhando mais tempo nos postos de menor capacidade (horas extras) e eliminando o gargalo (racionalização de processo/ método de trabalho). Devemos controlar, em uma linha, a quantidade de itens, que entram na primeira operação ou primeiro posto de trabalho (JOB) em determinado período de tempo. Os gargalos, como verdadeiras restrições à capacidade de produção, devem ser foco de atenção dos analistas, pois qualquer tempo ganho neles significa tempo proporcional ganho na fábrica toda. Atividade Opcional: Para um programa de produção de 319 conjuntos por jornada de 8 horas e considerando que cada conjunto sofre a seqüência de operações de montagem abaixo.

OPER Tempo Padrão (minutos homem/ conj)

10 1,20 Montar lanterna dianteira le/ld 20 0,95 Montar lanterna traseira le/ld 30 0,90 Montar lanterna iluminação placa 40 0,30 Montar lanterna cortesia 50 0,25 Montar lanterna o cinzeiro Total 3,60

Determinar Mão obra necessária.

Tempo padrão balanceado (T.P.B ou “gargalo”).


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Produção horária possível.

Atividade Opcional: Programa 760 Conjuntos/ 8 horas, considerando que a linha tem rendimento médio de 95 % e executa as operações de 010 a 290.

Operação Tempo padrão

Minutos homem/ conjunto Croquis da linha

010 0,23 020 0,06

030 0,11 040 0,18 050 0,09 060 0,39 070 0,07 080 0,21 090 0,34 100 0,13 110 0,10 120 0,14 130 0,27 140 0,12 150 0,10 160 0,13 170 0,34 180 0,20 190 0,13 200 0,12 210 0,32 220 0,11 230 0,18 240 0,08 250 0,06 260 0,06 270 0,30 280 0,20 290 0,12 Total


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CALCULAR Necessidade (conjuntos/ hora)

Velocidade da linha (conjuntos/ hora)

Determinar a mão de obra necessária Ergonomia ou Princípio de Economia/ Segurança de Movimentos Para trabalho manual sentado ou que tenha de ser feito em pé, as bancadas, mesas, escrivaninhas e os painéis devem proporcionar ao trabalhador condições de boa postura, visualização e operação e devem atender aos seguintes requisitos mínimos: a) ter altura e características da superfície de trabalho compatíveis com o tipo de atividade, com a distância requerida dos olhos ao campo de trabalho e com a altura do assento; b) ter área de trabalho de fácil alcance e visualização pelo trabalhador;


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c) ter características dimensionais que possibilitem posicionamento e movimentação adequados dos segmentos corporais. Os assentos utilizados nos postos de trabalho devem atender aos seguintes requisitos mínimos de conforto: a) altura ajustável à estatura do trabalhador e à natureza da função exercida; b) características de pouca ou nenhuma conformação na base do assento; c) borda frontal arredondada; d) encosto com forma levemente adaptada ao corpo para proteção da região lombar. ... cheguei à conclusão de que, ao contrario do grande número de normas de que se compõe a lógica, eu deveria achar quatro que passaria a considerar como absolutas, desde que adotasse o firme e constante propósito de nunca, em circunstancia alguma, deixar de observá-las. A PRIMEIRA delas seria não aceitar coisa alguma como verdade enquanto não a reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitar cuidadosamente precipitações e preconceitos nos julgamentos e aceitar somente aquilo que


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se apresentasse à minha razão tão clara e distintamente que não deixasse nenhum motivo de duvida. A SEGUNDA seria dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas partes quanto possível, e como fosse oportuno, a fim de que pudessem ser resolvidas da melhor maneira possível. A TERCEIRA seria conduzir as minhas reflexões na devida ordem, começando pelos assuntos de mais simples e fácil compreensão, para depois, gradativamente, chegar ao conhecimento dos mais complexos, adotando uma ordem fictícia para aqueles que não mantivessem entre si uma seqüência natural. A QUARTA seria fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão precisas que me permitissem ter a certeza de nada haver omitido... Discurso sobre o método de bem conduzir a razão e procurar a verdade nas ciências - René Descartes (1596 – 1650).

apostila de produtividade e redução de perdas

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