apostila de gestao de servicos

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Valéria Gonçalves GESTÃO DE SERVIÇO

APOSTILA DE GESTÃO DE SERVIÇOS

7° PERIODO

FACULDADE ESTÁCIO DE SÁ VILA VELHA

NOME DO ALUNO._______________________________________________________ TELEFONE ______________________________DATA___________________________ ANOTAÇÕES____________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

EMENTA DA DISCIPLINA

APRESENTAÇÃO: A disciplina Gestão de Serviços se constitui de elementos teóricos

capazes de fundamentar a interpretação da prestação de serviços, na condição de operações

capazes de materializar a subjetividade de um serviço em resultados operacionais para as

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organizações, considerando em sua abrangência, a necessidade do estabelecimento de

controles regulares e efetivos.

COMPETÊNCIAS:

1. Relacionar as principais categorias de serviços, seus contextos operacionais e métodos

gerenciais

2. Identificar processos e fluxos de operações genéricas para a prestação de serviços em seu

ambiente natural, bem como capacitar na busca da sua racionalização

3. Estabelecer relação cognitiva entre estratégias de qualidade em serviços e os impactos nos

desempenhos das organizações.

4. Conhecer os pressupostos avaliativos sobre a qualidade dos serviços e as alternativas

conceituais para a sua implementação.

CONTEÚDO:

Unidade 1 Introdução à Gestão de Serviços

- Evolução e a importância dos serviços

- Conceitos de serviços

- Diferenças entre bens e serviços

- Componentes da gestão integrada de serviços

Unidade 2 Classificação dos Serviços

- Classificação trissetorial clássica

- Tipologia dos serviços

- Serviço como processo

Unidade 3 Área de Frente e Área de Apoio

- Área de frente

- Área de apoio

- O Triângulo de serviços

- Intensidade de interação prestador de serviços e cliente

Unidade 4 Operações de Serviços

- Projeto de serviço

- Relação entre a oferta e a demanda

- Processo de prestação de serviço

Unidade 5 Qualidade em Serviços

- Momentos de verdade – percepção do cliente

- Lacunas de qualidade

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ESTRATÉGIAS DE ENSINO: Aulas expositivas, estudos de caso, dinâmica, trabalhos

individuais e em grupo.

BIBLIOGRAFIA BÁSICA:

FITZSIMMONS, James A. & FITZSIMMONS, Mona J. Administração de serviços:

operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

TEBOU, James. Serviços em cena: o diferencial que agrega valor ao seu negócio. Brasília:

IEL/NC, 2008.

GEORGE, Michael L. Lean seis sigmas para serviços. Trad. Carlos Henrique Trieschmiann

rev. téc. Marco Siqueira Campos. – Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira

Thomson Learning, 2004.

HOFFMAN, K. Douglas, BATESON, John E. G. Princípios de marketing de serviços:

conceitos, estratégias e casos. trad. Ramos Fernandes rev. téc. Tania Maria Vidigal Limeira.

São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Professora:

Márcia Valéria Gonçalves, formada administração de empresas com ênfase comércio exterior,

pós-graduação logística, pós-graduação gestão estratégica recursos humanos, pós-graduação

gerenciamento de projetos, mestrado em economia empresarial.

e-mail : [email protected]

Forma de avaliação da Disciplina

2,0 pontos ( trabalhos sala de aula )

8,0 pontos ( prova )

NOTA: Esta apostila desenvolvida pela professora Márcia Valéria Gonçalves através das

informações retirada de artigos, livros, e site acerca do tema. A professora não dá nenhum

tipo de garantia, implícita ou explícita sobre todo o material, incluindo os textos, exemplos, os

procedimentos e as documentações contidas nesta apostila, nem se responsabiliza por

qualquer evento de incidentes ou de danos decorrentes da performance dos exemplos e dos

textos.

mailto:[email protected]

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PLANO DE AULA

AULA CONTEÚDO

1 AULA Apresentação do conteúdo, forma de avaliação, falta, critério dos exercícios, ementa da disciplina – Inicio do conteúdo, conceito gestão de serviço, foco de estudo, importância

da disciplina – dinâmica de gestão de serviço

2 AULA Introdução a gestão de serviço – Evolução e a importância dos serviços - conceitos de serviços – diferença entre bens e serviços

3 AULA Continuação conteúdo – Atividade em Grupo – Analise da gestão de serviços ( valendo nota)

4 AULA Correção e debate da atividade em grupo. Componentes da gestão integrada de serviços – Questionário revisão da disciplina ministrada.

5 AULA Exercício Valendo nota. Correção da atividade. Classificação dos Serviços

6 AULA Classificação trissetorial Clássica

7 AULA Tipologia dos serviços

8 AULA Serviço como processo / Exercício da atividade ministrada

9 AULA Atividade valendo nota – Fechamento da disciplina Unidade (1) e (2)

10 AULA PROVA AVI – Unidade (1) e Unidade (2)

11 AULA Entrega da prova, correção e revisão de notas – Atividade dinâmica – área de frente e área de apoio – Introdução Unidade (3)

12 AULA Área de frente e Área de apoio – Questionário conteúdo estudado

13 AULA O triângulo de serviços - Questionário conteúdo estudado – Atividade valendo nota

14 AULA Correção atividade – Intensidade de interação prestador serviço e cliente

15 AULA Operações de serviços e projeto de serviços – Questionário conteúdo estudado atividade valendo Nota

16 AULA Relação entre a oferta e a demanda / Processo de prestação serviço - Questionário conteúdo estudado - Qualidade em serviço

17 AULA Momento de verdade – percepção do cliente – lacunas de qualidade – Questionário conteúdo estudado.

18 AULA Atividade valendo Nota – fechamento do conteúdo ministrado Unidade ( 3) (4) (5)

19 AULA Prova - AVII

20 AULA Entrega das provas, correção

21 AULA Prova AVIII – Estudar todos os questionários da apostila. Unidade 1, 2, 3, 4,5.

ATENÇÃO: Serão desenvolvidas (3) atividades valendo nota para AVI e (3) atividades valendo nota

para AVII

Critérios:

Cada atividade irá valer 0,5 pontos e serão feitas dentro de sala de aula;

Estas atividade não serão reposta. O aluno que perder a atividade do dia perdeu o ponto da

atividade. ( * Casos especiais * apresentação atestado médico ou solicitação da coordenação);

0,5 pontos serão atribuídos a presença e participação em sala de aula;

Todas estas medidas vão ao encontro da valorização do aluno dentro de sala de aula.

Agradeço a compreensão.

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1. INTRODUÇÃO Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou atenção das

empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo. Em tempos de qualidade

total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança muito grande entre os produtos, todos

com certificado de qualidade padronizado, se os produtos são tão semelhantes, onde estará a

vantagem competitiva de uma empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de

serviços.

Gianesi (1994) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida;

2- mais tempo de lazer;

3- a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo);

4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ ou idosos, os quais

consomem maior variedade de serviços;

5- mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho

remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;

6- aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de

serviços;

7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que

têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços completamente novos.

(Gianesi, 1994, p. 17)

Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os produtos

localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os clientes, os serviços

hoje são considerados os maiores responsáveis pela conquista e fidelização dos clientes.

Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial competitivo; suporte

às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço agregado ao produto adiciona

valor á oferta final, o que significa diferencial competitivo para as empresas e seus produtos. As

atividades de produção existem dentro de um sistema composto por subsistemas, vários

desses subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de manufatura da

empresa (administração financeira, administração de recursos humanos, etc.). Algumas

empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos serviços, essas empresas usam de

produtos para vender seus serviços que geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de

telefonia móvel.

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A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do cliente, produção

e consumo simultâneos (impossibilidade de estocar serviços) e intangibilidade. Gianesi (1994)

classifica os processos de serviço como serviços profissionais (consultorias especializadas,

consultórios médicos, escritórios de advocacia), loja de serviços (restaurantes, agências de

viagens, postos de gasolina) e serviços de massa (estádios de futebol, grandes

hipermercados).

O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de planejar propostas

de serviços de forma a agregar valor aos produtos comercializados, objetivando a vantagem

competitiva da empresa perante suas concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel

passa a tomar parte na estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação

e fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da

comercialização constante dos serviços.

EVOLUÇÃO E A IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS

Nas últimas décadas, indicadores como o PIB e o uso da força de trabalho reforçaram a

tendência de crescimento dos serviços na economia mundial. Ambos indicadores têm

apresentado incrementos significativos, tanto em países desenvolvidos como nos Estados

Unidos, quanto em países em desenvolvimento como o Brasil. Alguns países como Estados

Unidos, Indonésia e Brasil, apresentam seus maiores ativos de capital humano no setor de

serviços, o que indica um crescimento deste setor, seja em empresas de manufatura, para

incrementar o valor dos seus produtos físicos, como em empresas dedicadas a produzir

serviços, como os serviços de saúde, hotelaria, financeiros, de distribuição de serviços básicos

entre outros (HIDAKA, 2006). Paralelamente a esse cenário, seguido da constante busca por

produtividade e acirrada concorrência dos mercados, acentuou-se a importância dos ativos

intangíveis, tais como conhecimento, criatividade, fator humano e, sobretudo, as tendências em

gestão de serviços. As definições sobre serviço evoluíram e, atualmente, vem sendo

considerado um sistema de redes de criação de valor composto de pessoas, tecnologias e

processos. É um sistema complexo, interligado por fluxos de informação e de conhecimento,

que depende da quantidade e da qualidade das pessoas, das tecnologias e das organizações

envolvidas nesta rede de criação (MAGLIO et al., 2006).

Historicamente, os serviços passaram a ganhar importância no meio acadêmico na década de

1950, quando já representavam nos Estados Unidos aproximadamente 50% da economia

deste país (HEINEKE E DAVIS apud URIONA MALDONADO, 2008). O quadro 1 apresenta um

levantamento das definições que foram propostas desde os primeiros anos de estudo sobre

serviços. Nas definições apresentadas, o serviço é entendido como uma atividade terciária, que

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unicamente pode adicionar benefícios a um produto manufaturado. Algumas destas definições

mencionam a importância do cliente como parte essencial na produção e consumo do serviço,

assim como as características e os benefícios intangíveis dos mesmos.

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Publicações mais recentes relatam fala do sistema de serviço como um termo relacionado

com a importância dos elementos constitutivos do serviço e com a inter-relação entre eles. Por

exemplo, Maglio et al. (2006) descrevem os sistemas de serviços como redes de criação de

valor compostas de pessoas, tecnologias e organizações. Para estes autores, estes tipos de

sistemas são complexos e essa complexidade depende da quantidade e qualidade das

pessoas, tecnologias e organizações elencadas com a rede de criação de valor, considerando

os fluxos de informação e conhecimento que são necessários para a produção do serviço.

Características – segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007), as características dos serviços

podem ser classificadas em: intangibilidade, simultaneidade e não-estocabilidade. Para Gianesi

e Correa (1994), a intangibilidade pode ser verificada pelo fato dos serviços serem experiências

que o cliente vivencia na hora da prestação do serviço. Esta característica dificulta as

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operações do sistema porque o produto oferecido pela organização não é físico. A

simultaneidade, por sua vez, refere-se ao fato da produção e do consumo do serviço, em geral,

serem simultâneos. Além disso, Gianesi e Correa (1994) sustentam que a participação do

cliente neste tipo de produção é necessário para que ocorra a prestação do mesmo, muitas

vezes a partir dos termos de quando e como deve realizar-se.

Esta característica também salienta que as decisões do sistema de operações devem

considerar aspectos como localização, o tempo que o cliente está disposto a esperar e a

necessidade de exercer o controle das operações de forma descentralizada para facilitar o

processo. Como conseqüência da característica anterior, os serviços são considerados não-

estocáveis; ou seja, a presença do cliente como parte fundamental do processo de prestação

de serviço faz com que o serviço não possa ser estocado. Neste sentido, a capacidade ociosa

do sistema de operações de serviço não pode ser eficientemente realocada, em relação a

operações de manufatura.

Existe uma quarta característica denominada heterogeneidade, considerada por alguns

autores como Gronroos (1993), que tem sido relacionada com a alta variabilidade existente

entre a prestação/produção de um serviço e a prestação do seguinte, considerando que a

simultaneidade, produto da presença do cliente, obriga o sistema de operações de serviços a

customizar o serviço para cada cliente. As características descritas anteriormente precisam ser

levadas em consideração para se chegar a um entendimento pleno da qualidade de serviços,

já que envolvem o desempenho dos prestadores de serviços (GIANESI; CORRÊA, 1994;

FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2007).

Sistema de Operações de serviços - alguns autores como Chase et al. (2004) e Slack (2005)

reforçam que a divisão entre serviços e manufatura é dificilmente identificada. Entretanto, o

sistema de operações de serviços apresenta algumas diferenças dos sistemas de manufatura.

A figura 1 apresenta um sistema de serviços composto por processo e resultado:

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Conforme a Figura 1, o resultado do serviço se refere ao benefício obtido pelo cliente no

final do processo. O processo de produção do serviço se refere a ―como‖ o cliente recebe o

serviço. A participação do cliente pode ser claramente percebida na Figura 1, tanto no

processo quanto no resultado do serviço. Por outro lado, segundo Gianesi e Correa (1994),

o sistema de operações de serviço está separado em: linha de frente (palco ou front-office)

e retaguarda (back-office), ambos separados pela chamada ―linha de visibilidade‖ que

representa as atividades que são visíveis para o cliente e as que não são. Já na figura 2,

ilustrando um sistema de operações de serviços genérico, as atividades no palco ou linha

de frente (front-office) têm alto contato com o cliente, alto grau de incerteza e variabilidade

e são de difícil controle. Na linha de frente ocorrem as interações entre os clientes e a

empresa, podendo ser de tipo pessoal ou não-pessoal. O contato pessoal pode ser ―face-a-

face‖, como por exemplo na recepção da empresa, chamado direto, ou pode ser indireto

(como por exemplo, no atendimento por telefone). O contato não-pessoal se dá quando o

cliente interage com equipamentos ou ambientes físicos, como nos caixas automáticos dos

bancos de varejo.

Pode-se observar nesta mesma figura que as atividades na retaguarda (ou back office)

geralmente têm baixo contato com o cliente, pouca incerteza e pouca variabilidade. As

atividades de retaguarda servem de suporte para as atividades do serviço que ocorrem na linha

de frente. Estas atividades assemelham-se mais a processos de manufatura pela maior

facilidade de controle e padronização. Para Chase e Stewart (1994), o sistema de operações

deve contar com mecanismos de prevenção de erros ou falhas humanas na execução do

serviço, em especial na linha frente, onde a interação com o cliente eleva a probabilidade de

cometimento de erros. Os mesmos autores sustentam que existem falhas tanto dos

prestadores de serviço quanto dos próprios clientes. De acordo com Chase e Stewart (1994) as

falhas no prestador de serviço ocorrem de três formas diferentes.

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A primeira, denominada falha de tarefa, ocorre quando o serviço não atende as expectativas e

necessidades do cliente, incluindo problemas como a entrega de um serviço errado, de forma

incorreta, com demoras, etc. A segunda, falhas no relacionamento com o cliente, ocorre no

contato prestador-cliente, incluindo problemas como falta de cortesia, profissionalismo e etc. A

terceira são as falhas com elementos tangíveis, que compõem problemas de limpeza das

instalações, controle de temperatura, iluminação e Ruídos entre outros. Para os mesmos

autores, as falhas advindas dos clientes podem ocorrer tanto na preparação, no encontro com

o prestador e na finalização do serviço. Em relação a falhas na preparação do serviço, a área

de operações deve criar mecanismos de prevenção de falhas relacionadas com o cliente por

meio de comunicações prévias informando sobre os elementos necessários do cliente para a

efetiva prestação do serviço. Para prevenir falhas durante a prestação de serviço, a empresa

deve comunicar periodicamente aos clientes sobre as etapas do processo e sobre outros

requerimentos do mesmo. Em relação as falhas na finalização do serviço, os feedbacks dos

clientes são perdidos e mal-codificados; sendo assim, a empresa deve assegurar que ao final

do serviço o pessoal de linha de frente obtenha o feedback da forma menos ambígua possível,

evitando ruídos no fluxo de comunicação. Para Chase e Apte (2007), tanto nas falhas

produzidas pelos prestadores quando nas falhas dos clientes, observa-se que a comunicação

possui um papel importante, facilitando a transmissão de mensagens verbais e não-verbais,

além de reduzir a possibilidade de falhas no processo e no resultado. E ainda, a empresa pode

se aproveitar dos mecanismos de prevenção de falhas para elevar a imagem da mesma ao

apresentar por adiantado os requerimentos necessários do cliente, como por exemplo,

entregando ao cliente um grau mais elevado de confiabilidade do serviço.

Classificação dos Serviços - para Gianesi e Correa (1994) a classificação dos serviços

depende de vários fatores que afetam o sistema de operações do serviço, como: a) ênfase

dada as pessoas ou a equipamentos no processo; b) grau de contato com o cliente; c) grau de

participação do cliente no processo; d) grau de personalização do serviço; e) grau de

julgamento pessoal dos funcionários; e f) grau de tangibilidade do serviço. Estas

características, segundo Silvestro et al. (1992), apontam para três categorias de serviços:

Serviços Profissionais, Loja de Serviços e Serviços de Massa. Conforme a figura 3, os serviços

profissionais são considerados de alto contato (presença física) com cliente, conforme Chase

(1978). Nos serviços profissionais, o cliente busca no prestador de serviço uma capacitação

que não dispõe, como no caso dos serviços jurídicos e médicos. O número de clientes que este

sistema de operações processa é pequeno e o serviço é personalizado.

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A loja de serviços na figura 3 é o sistema de operações intermediário entre os serviços de alto

grau de contato com o cliente, os profissionais, e os serviços de massa. Nesta classificação,

encontram-se os serviços de alimentação e hotelaria, onde o valor do serviço é agregado tanto

no front-office quanto no back-room. Já os serviços de massa são serviços pouco

personalizados, com baixo grau de contato com o cliente, e as operações são realizadas

praticamente no back-room, conforme relatam Youngdahl e Ramaswami (2008).

Nestes tipos de serviços, existe um alto grau de padronização, o que Chase (1978) salienta

como uma vantagem para se aproximar de um sistema de operações de manufatura. Vale

ressaltar que estas três categorias não são delimitadas claramente, existindo serviços que

podem ser encaixados em mais de uma, produzindo uma dificuldade para determinar em

alguns casos para que tipo de serviço uma determinada operação deve ser projetada.

O Pacote de serviços - toda organização produz um composto de bens e serviços que resulta

num pacote oferecido ao cliente. Em organizações de serviços, a identificação do pacote

oferecido é dificultada pelas características de intangibilidade das mesmas.

Segundo autores como Fitzsimmons e Fitzsimmons (2007) e Gianesi e Corrêa (1994), o pacote

de serviços de uma empresa esta constituído por todos os elementos que compõem o serviço,

que podem ser classificados em: instalações de apoio, bens facilitadores, serviços implícitos e

os serviços explícitos. As instalações de apoio, em geral, suportam a prestação do serviço e

podem ser instalações, infra-estrutura, equipamentos, e etc. Na prática são evidências físicas

do serviço e tem uma alta influência na percepção de qualidade do serviço pelo cliente.

Os bens facilitadores são elementos físicos que brindam uma evidência explícita do serviço e

que são consumidos ou utilizados pelo cliente durante a prestação do mesmo. As evidências

físicas têm por objetivo a tentativa de tangibilizar o serviço e, dessa forma, influir positivamente

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na avaliação final feita pelo cliente. Os bens facilitadores também possibilitam comunicar a

marca da organização, pois por meio dos elementos físicos levados pelo cliente, cria-se um

entendimento comum sobre o que é oferecido pela empresa e sobre o que o cliente espera

obter de benefício do serviço. No caso dos serviços explícitos, destaca-se os benefícios obtidos

pela prestação do serviço. Os benefícios explícitos são claramente percebidos pelo cliente,

como por exemplo, a energia elétrica fornecida pela empresa distribuidora de energia e o seu

uso em diferentes aparelhos elétricos. Já os serviços implícitos referem-se aos benefícios

psicológicos que o cliente pode obter com a prestação do serviço, relacionados com as

experiências vividas; estão fortemente relacionados com o posicionamento da marca, uma vez

que em operações de serviço a intangibilidade do pacote oferecido obriga o cliente a criar

associações psicológicas com benefícios também intangíveis. Conforme Santos e Varvakis

(2000), os serviços implícitos são freqüentemente negligenciados em favor dos serviços

explícitos.

Tendências da Engenharia e Gestão de Serviços Conforme relatado anteriormente, a gestão

dos serviços tem evoluído principalmente nos últimos cinqüenta anos, e a importância do setor

de serviços nas economias do mundo fazem com que esta tendência de crescimento acentue-

se nos próximos anos. Nesse sentido, novas linhas de pesquisa e de interesse empresarial que

envolvem a gestão de serviços estão sendo desenvolvidas e analisadas. Essas linhas servem

para nortear o caminho que o estudo dos serviços deverá tomar nas próximas décadas. Uma

das principais evoluções é o estudo dos serviços como ciência e como linha da engenharia,

denominada de Engenharia e Gestão de Serviços (HIDAKA, 2006; MAGLIO ET AL., 2006).

Portanto, a Engenharia e Gestão de Serviços apresenta-se como uma nova disciplina teórica-

prática e pode ser o caminho que indica uma evolução melhor direcionada em relação aos

serviços. Entre as tendências observadas na revisão bibliográfica e posicionadas como

relevantes, destacam-se:

A gestão da inovação em serviços: segundo Hidaka (2006), a gestão da inovação em

serviços destaca-se como uma forte linha de pesquisa na busca de métodos para criar

sistematicamente inovações em operações de serviço, assim como em processos de negócio

relacionados com a prestação de serviços. Quando o sistema de serviços envolve atividades

intensivas em conhecimento, cresce a importância da qualificação do capital humano

empregado.

Consequentemente cresce também a necessidade de se administrar estrategicamente o

grande volume de informações e conhecimentos que permeiam a operação desses sistemas

(COSER ET AL, 2008). A Criação de Conhecimento, segundo Nonaka e Takeuchi (1997), é a

principal fonte de inovação nas empresas da atualidade, considerando que o conhecimento

embutido em atores - prestadores de serviço - é um fator chave na gestão da intangibilidade do

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serviço, que compõem uma das linhas de pesquisa da chamada Gestão do Conhecimento.

Para Storey e Kelly (2002), a inovação também se produz quando a Gestão do Conhecimento

é aplicada no desenvolvimento de novos serviços;

Melhoramento de eficiência por meio de melhores tecnologias: Hidaka (2006) destaca que

a clarificação do papel das tecnologias de informação e comunicação nos serviços, ainda é um

desafio de pesquisa relevante, relacionado tanto com o aproveitamento das mesmas quanto

com a seleção e escolha das mais adequadas.Durante o projeto de produtos de manufatura é

comum a avaliação de cenários até o produto final. Porém, a natureza intangível dos serviços

torna mais difícil avaliar e justificar as possibilidades de implementação do projeto. Enquanto

no projeto de bens é comum a construção de modelos físicos que materializam as idéias

concebidas, o projeto de serviços pode contar com as técnicas de simulação (COSER et al.,

2008).

Estabelecimento do preço do serviço: historicamente, a determinação do preço de venda em

serviços tem requerido um nível de dificuldade maior do que em bens de manufatura. Como

justificativa, destaca-se o grau de intangibilidade presente na produção de serviços, assim

como os custos relacionados com a sua prestação. Portanto, outra área de pesquisa

importante para os próximos anos, segundo Hidaka (2006), é a avaliação de custos e

estabelecimento de preços para as operações de serviços. Para isto, devem-se pesquisar

novas formas de avaliação que obedeçam a realidades do mercado, da concorrência e das

percepções dos próprios clientes, como avaliadores finais da qualidade dos serviços. Nos

últimos anos, tem se estudado novos mecanismos de avaliação de custos, relacionados

principalmente com a mensuração dos chamados ativos intangíveis, entre eles, o chamado

Monitor de Ativos Intangíveis descritos em Sveiby (1997). A mensuração dos ativos intangíveis

tem se mostrado um caminho viável para a avaliação dos custos e para o estabelecimento de

preços para serviços, considerando a forte influência do conhecimento organizacional nos

mesmos (GRUTTNER ET AL., 2007).

Avaliação da produtividade em serviços: de acordo com Hidaka (2006), a pesquisa deve

focar em quantificar os resultados obtidos nos serviços assim como os investimentos

realizados, uma vez que a avaliação da produtividade dos serviços tem se mostrado de difícil

tarefa. Algumas técnicas, como a simulação, apresentam-se como uma alternativa interessante

para avaliar resultados e produtividade em serviços, em especial as técnicas desenvolvidas

para representar elementos intangíveis (URIONA MALDONADO ET AL., 2007).

Projeto de serviços e testes de avaliação: o fato da produção e do consumo do serviço

serem simultâneos dificulta a capacidade de realizar testes de avaliação antes da produção do

serviço. Dessa forma, o uso de técnicas de simulação para realizar estas avaliações crescerá

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nos próximos anos, revelando-se como uma evolução natural das técnicas usadas atualmente

(HIDAKA, 2006). Alguns autores como Pidd (1999), Robinson (2004) e Giaglis et al. (2005),

reforçam que a simulação pode ser definida como um processo para construção de um sistema

real, com a possibilidade de conduzir experimentos dinâmicos, seja com o propósito de

compreender o comportamento do sistema ou com o propósito de avaliar diferentes estratégias

de operação do sistema, suportando a tomada de decisão. Neste sentido, os testes prévios de

avaliação podem ajudar não só a determinar as características mais relevantes de um serviço,

em termos do projeto do mesmo, mas também a entregar pacotes de serviço de melhor

qualidade, ao simular aspectos que incrementam a complexidade das operações, como os

intangíveis e sua quantificação (OLIVA E STERMAN, 2001).

- Gestão de Riscos em projetos de serviço: da mesma forma que a avaliação, a gestão de

riscos têm ganhado um espaço importante dentro das disciplinas de serviços. Para Hidaka

(2006) a complexidade incremental das novas tecnologias, aliada com as novas demandas de

uso e o ambiente complexo de concorrentes, faz com que a gestão de riscos em projetos de

serviço seja uma área de pesquisa promissora e multidisciplinar.

Metodologias e ferramentas para melhorar a qualidade e eficiência dos processos de

serviço: a capacidade de avaliar os serviços do ponto de vista dos processos implica no uso

de novas ferramentas e técnicas apoiadas nas tecnologias de informação e comunicação. Para

Hidaka (2006) a importância da Modelagem de Processos (Business Process Modeling) nesse

sentido cresce e continuará em crescimento nos próximos anos. O uso da modelagem, assim

como da simulação, permitem uma melhor compreensão do funcionamento dos serviços e de

sua gestão. Por outro lado, os processos considerados intensivos em conhecimento, com base

na economia do conhecimento, também precisam de novas abordagens de estudo e análise.

Os serviços, considerados em sua maior parte intensivos em conhecimento, contêm uma

grande quantidade desses processos, requerendo abordagens que possibilitem a modelagem

de intangíveis.

A nova pesquisa operacional e a otimização: a pesquisa operacional, historicamente

marcada pela utilização de métodos matemáticos rígidos, com soluções ótimas, problemas

bem definidos e identificados, tem ultimamente se deparado com um cenário caracterizado por

operações de produção que exigem um alto grau de intangibilidade e interatividade com o

usuário ou cliente. Dessa forma, uma nova pesquisa operacional foi proposta, denominada de

Pesquisa Operacional Soft. Os métodos de modelagem soft, segundo Forrester (1994), foram

uma reação à inabilidade dos métodos tradicionais hard de resolverem problemas complexos

em sistemas sociais, utilizando métodos matemáticos inapropriados como a programação

linear, a teoria das filas, a análise de regressão e a simulação Monte Carlo, todos

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essencialmente lineares e estáticos, perdendo a riqueza dinâmica inerente a vários sistemas,

dentre ele,s os de operações de serviço.

Assim, a nova fronteira do conhecimento relacionado com os serviços apresenta um espaço

vago para pesquisas na linha soft, considerando não somente a criação de modelos

matemáticos e o uso deles, mas também a relevância de aspectos não quantificáveis, como

aqueles encontrados em sistemas sociais e humanos (HIDAKA, 2006). Para Uriona Maldonado

(2008) e Forrester (1994), os serviços são fundamentalmente produzidos e consumidos na

presença de pessoas e, como foi visto anteriormente, a heterogeneidade e a variabilidade dos

serviços dificultam o uso de técnicas tradicionais de pesquisa operacional, abrindo espaço para

ferramentas como a Soft Systems Methodology, os Mapeamentos Cognitivos e a Dinâmica de

Sistemas.

A teoria de organização computacional: segundo Hidaka (2006), os serviços são altamente

dependentes das pessoas para a agregação de valor. Para este autor, as disciplinas de

comportamento organizacional devem focar tanto nos prestadores de serviço quanto nos

clientes ou consumidores do mesmo. A gestão de filas, por exemplo, requer uma análise mais

cuidadosa, considerando os efeitos psicológicos ocasionados no cliente quando a fila não é

respeitada ou realocada (CHASE E APTE, 2007).

Nesse sentido, Uriona Maldonado (2008) descreve que teoria da organização computacional

utiliza ferramentas de simulação para representar o comportamento de sistemas

organizacionais complexos e examiná-lo, a partir de diferentes cenários e alternativas de

produção. Assim, algumas opções são apresentadas para representação de sistemas

organizacionais, como a simulação por eventos discretos (Discrete-event Simulation – DES), a

simulação contínua ou dinâmica, e a simulação baseada em agentes (Agent-based Simulation

– ABS).

O serviço como uma experiência: atualmente, os clientes procuram serviços que atendam

necessidades além daquelas relacionadas com o próprio serviço. De acordo com Heineke e

Davis (apud URIONA MALDONADO, 2008), esta tendência se relaciona ao fato de que os

clientes também querem levar experiências agradáveis e memoráveis dos serviços além da

sua função básica. Entre exemplos deste tipo de serviço, pode-se citar parques temáticos ou

cafeterias ambientalizadas, onde os fornecedores destes serviços começam a perceber que

existem vantagens competitivas ao oferecerem experiências junto com as funções básicas dos

seus serviços. Um dos fatores relevantes, como já foi mencionado anteriormente, são as novas

tecnologias e seu uso no desenvolvimento de produtos mais competitivos.

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O serviço como um sistema de redes de criação de valor: conforme a definição de Maglio

et al. (2006), o serviço é considerado como um sistema composto de pessoas, tecnologias e

organizações. Essas organizações criam redes de colaboração, criando valor sobre as

operações de serviço. Uma das tendências mais desenvolvidas foi denominada de

terceirização - termo inglês outsourcing formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte

externa. Segundo Souza et. al. (2008), a terceirização de serviços por toda a cadeia de valor

está vinculada à efetivação de parcerias sólidas, legítimas sem abdicação de

responsabilidades e priorizando o equilíbrio de forças. Isso implica novas abordagens

colaborativas, envolvendo processos, as tecnologias disponíveis, os agentes e as novas

relações de trabalho. A terceirização também representa um ganho de qualidade, onde os

clientes aproveitam dos benefícios das soluções desenvolvidas pelo serviço de forma conjunta

e a organização aproveita os benefícios de se apoiar no conhecimento especializado do

parceiro (BERNARDES et al., 2007; POWER et al., 2007). Por fim, estudos mais recentes,

como Souza et. al. (2008) e Youngdahl e Ramaswami (2008), reforçam que a terceirização de

serviços depende fortemente do conhecimento inserido tanto na organização quanto na

terceirizada, e a criação de valor para oferecer ao cliente final depende da ação conjunta desta

relação de parceria. ( Fonte: Um Estudo sobre a Evolução e as Tendências da Gestão de Serviços. Artigo

de Maldonato et all “ encontro nacional engenharia da produção”)

RESPONDA:

1) Dentro de nossos estudos foram citados alguns fatores que propiciaram no aumento

da demanda por serviços cite pelo menos 3 destes fatores descritos acima.

2) Qual é o papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura?

3) E em uma empresa de serviços?

4) Qual a importância da gestão de serviços dentro da empresa?

5) O que são ativos intangíveis dentro da gestão de serviço?

6) Quais são as características dos serviços?

7) Quando podemos dizer que o serviço veio a falhar?

8) Como podemos definir o pacote de serviço?

9) Pode-se afirma que o cliente cria expectativa quanto aos serviços oferecidos pelas

empresas? A empresa pode criar vantagem competitiva através dos serviços ?

CONCEITO DE SERVIÇO

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a) Depois da analise da evolução da gestão de serviço apresentado por Madonato et al

(2011) , sobre e evolução do conceito de serviço. Como você poderia definir serviço?

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b) E a importância do serviço para economia Brasileira?

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c) Qual a finalidade da gestão de serviço?

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d) Podemos afirma que; A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a

economia? ( ) Sim ( ) Não

Justifique sua resposta

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Leia o artigo abaixo:

A excelência na gestão de serviço pode impulsionar a economia

*Professor Cláudio J. Carvajal Júnior – Coordenador dos Cursos de Administração da Faculdade Módulo

e Pesquisador do Laboratório de Pesquisa em Ciência de Serviços do Centro Paula Souza.

O setor de serviços, historicamente, não foi priorizado nos estudos econômicos. Suas

atividades já foram consideradas como "não produtivas". O setor, ainda hoje, é definido em

termos residuais, ou seja, tudo aquilo que não pertence às atividades agropecuárias ou à

indústria. Entretanto, o crescimento da participação do setor na geração de emprego e de

valor agregado no setor de serviços associado à emergência das tecnologias de informação,

19


como um fator de inovação em outros setores da economia, fez com que as atividades de

serviços ganhassem cada vez mais prestígio. A evolução da tecnologia da informação,

desenvolvida em setores classificados como de serviços, é um inegável vetor de inovação para

as outras atividades da economia.

O setor de serviços é o que mais cresce no Brasil e no mundo. Em 2009, ele foi responsável

por 68,5% do PIB e por mais de 70% dos empregos formais no país. Foi também a atividade

que mais recebeu investimentos estrangeiros: 45% dos investimentos realizados no setor

produtivo. Em países desenvolvidos como Estados Unidos, Reino Unido e Alemanha o setor de

serviços responde por mais de 80% do PIB. Foi ainda o que mais contratou no ano de 2009,

com o total de 500 mil novos empregos, de acordo com dados do Caged (Cadastro Geral de

Empregados e Desempregados). Ele gerou empregos acima da média principalmente no setor

de comércio, administração de imóveis e saúde (médicos e odontológicos). Inclusive, ressalta-

se que o crescimento dos serviços médicos e odontológicos (6,04%) foi o maior de toda a série

histórica do Caged.

Não é a toa que, com a evolução da sociedade pós-industrial, a gestão de serviços ganhou a

atenção das grandes empresas por se apresentar como uma grande possibilidade de

diferencial competitivo. Em tempos de hipercompetição entre empresas, os produtos são muito

semelhantes. Se os produtos são tão semelhantes, é preciso se diferenciar na gestão de

serviços. E este ponto vem sendo cada vez mais relevante com o crescimento no setor de

serviços. Assim, para serem realmente competitivas na atualidade, as empresas necessitam

gestores de serviços capacitados para criar valor às organizações. É preciso desenvolver, na

educação dos futuros executivos, habilidades, competências e atitudes que façam com que os

profissionais de serviços encantem os seus clientes e proporcionem uma excelência em

serviços para as organizações, quer sejam públicas, privadas ou do terceiro setor.

e) Quais são as fragilidades encontradas na gestão de serviço no Brasil?

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f) Assinale a (s) alternativa (s) abaixo que enfatiza um dos trade off da gestão de serviço no

Brasil. Justifique sua resposta.

( ) Muitos funcionários

( ) Poucos funcionários

( ) Investimentos em tecnologia e automação

( ) Terceirização

( ) Redução de custos

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( ) Capacitação

( ) Clima organizacional

( ) Gestão participativa

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g) Explique a prática da gestão de serviço na empresa através dos quadros desenhados

abaixo:

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DIFERENÇA ENTRE BENS E SERVIÇOS

Em Economia é comum se dizer que o produto econômico é dividido em bens físicos e serviços

intangíveis. Esta é uma visão bastante simplificada dos fatos, já que não dá conta de uma

série de características que são intrínsecas aos bens, e outras que lhe são incorporadas,

levando à possibilidade de também existirem bens intangíveis, ou imateriais. Neste sentido,

faço sempre uma ampla discussão sobre a natureza dos bens e sobre a natureza dos serviços.

Se fosse possível falar mais sobre estes últimos, eu teria uma grata satisfação, mas pela

ementa sou forçado a tratar ambos. Sendo assim, costumo perguntar aos estudantes quais

são as principais características que contribuem para a diferença entre bens e serviços.

Enquanto ―queimam‖ seus neurônios, vou estabelecendo de imediato alguns diferenças

básicas:

BEM => é um objeto SERVIÇO => é um desempenho

BEM => é acumulável SERVIÇO => é não-acumulável

Características dos Bens:

-Tangibilidade: algo que se pode tocar, sentir; em contraposição, temos a Intangibilidade

(reputação e credibilidade, por exemplo, são bens que têm grande valor nos dias de hoje,

fundamentalmente em políticas monetárias);

-Fungibilidade: algo que se consome após o uso;

-Perecibilidade: algo que está sujeito a deteriorar-se, a extinguir-se;

-Durabilidade: bens que têm longa duração (construções civis);

-Divisibilidade: existem bens que são divisíveis e outros não (uma ponte, uma iluminação

pública);

-Complementaridade: bens que se complementam (harware e software);

-Substitutabilidade: bens que são substitutos entre si (caneta e lápis; transporte aéreo o u

terrestre);

-Reusabilidade: bens que podem ser reusados (software);

-Compatibilidade: bens que para serem usados necessitam ter funcionalidade de desempenho

compatível com outros;

-Apropriabilidade: bens que podem ser apropriados ou não.

Além destas características, existe um elenco de bens que têm uma natureza especial, tais

como:

-Bens Culturais (existe uma série de formas em que os bens culturais se manifestam, tais como

a aqueles que são incorporados ao ser humano, como educação doméstica ou escolar, os

títulos acadêmicos adquiridos ao longo de uma vida, ou aqueles em forma substantiva, como

obras de arte, ou mesmo em monumentos históricos);

-Bens Simbólicos (a bandeira de um país, seu hino, suas tradições);

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-Bens de Informação (tudo aquilo que pode ser transformado em bits, );

-Bens de Experiência (ver quadro abaixo);

-Bens em Rede (ver discussão à frente);

-Bens Públicos e Bens Privados: A matriz representativa dos conceitos que definem se um

bem é público ou privado. Este conceitos são a RIVALIDADE e a EXCLUSÃO. Um bem é

privado se ele é rival (rivaliza no seu consumo) e se ele é excludente (quando é consumido

priva outra pessoa do seu acesso ao consumo). Um bem é público se ele é não-rival e não-

excludente (o exemplo mais comum é o do ar que respiramos).

A matriz citada é a seguinte:

O exemplo do refrigerante é típico de um bem tanto rival quanto excludente. É rival porque se

alguém tomar este refrigerante, ninguém mais pode tomá-lo no mesmo momento. Ele é

excludente porque o dono do refrigerante pode nos rivar de consumi-lo, a não ser que se

pague por ele. O caso do Peixe no mar; nele os peixes são rivais porque se alguém pesca um

peixe, ninguém mais pode pescá-lo. O peixe é não-excludente porque é virtualmente

impossível privar as pessoas de irem ao mar para pescar. Os bens rivais e não-excludentes

são famosos. Eles são bens sujeitos à ―Tragédia dos Comuns‖. Este nome vem das cidades

medievais: a terra que circundava as cidades era ―terra comum‖ para pastagem, o que

significava que a vaca de qualquer um podia ir e pastar naquela terra. O capim que a vaca de

uma pessoa comia não podia ser comido pelas outras vacas – ou seja, era rival. Ainda, a lei da

terra permitia a vaca de qualquer um pastor, de modo que o capim era não-excludente. O

resultado foi, é claro, que a cidade superexplorou a terra e todo mundo acabou sem capim, o

que constituiu uma tragédia.

O Sinal de TV a Cabo é não rival no sentido de que muitas pessoas podem assisti-lo

simultaneamente. No entanto, é excludente porque os proprietários podem nos privar de

assistir se nós não pagarmos uma taxa mensal. Quanto ao Teorema de Pitágoras

(conhecimento básico), muitas pessoas podem usá-lo e, ao mesmo tempo, é também uma

parcela de conhecimento não-rival. Esta fórmula é também não-excludente desde que é

impossível para alguém privar o seu uso. O conhecimento ainda não tornado público (ou que

ainda não tenha se tornado de domínio público) é um bem privado.

24


Software se enquadra na categoria de bens tecnológicos que são não-rivais e parcialmente

excludentes. Muitas pessoas podem usar o Word da Microsoft simultaneamente, de modo que

os códigos que tornaram este programa popular são claramente não-rivais. Em princípio as

pessoas não podem usar este programa sem que elas paguem uma taxa à Microsoft. Na

prática, as pessoas instalam o programa que um amigo ou parente compraram, e é muito difícil

privar isto de acontecer. Ou seja, ele não é totalmente excludente. Por isto está na linha

intermediária. Deve-se, finalmente, apontar que se um bem é mais ou menos excludente

depende não somente de sua natureza física, mas também do sistema legal.

Uma vez que a diferença conceitual entre um bem público e um bem privado está estabelecida,

pergunto: afinal, a educação superior é um bem público ou um bem privado? Para uma

aprofundamento no tratamento dos bens em rede, avanço aqui alguns linhas de algo que tenho

escrito para alguns documentos de minha autoria.

Bens em Rede

Os mercados que incluem bens e serviços tais como telefones, e-mail, Internet, hardware de

computadores, software de computadores (e de celulares, palms, PDAs-personal digital

assistants), tocadores de música, vídeo players, vídeo movies, serviços bancários, serviços de

aerolinhas, serviços legais, e muitos mais, são denominados de bens e serviços em rede. As

principais características destes mercados, que os distinguem dos mercados de bens

agrícolas, de bens divisíveis da indústria (como bebidas, carros, etc.) e de títulos do Tesouro

Nacional são: Complementaridade, compatibilidade e padrões, Externalidades de consumo;

Custos de mudança e aprisionamento; e, Significativas economias de escala na produção

(veremos estas propriedades ao longo do curso).

Bens de Experiência

Esta é uma denominação que vem sendo dada a alguns bens, principalmente depois do

sucesso do livro The Experience Economy. Abaixo segue uma tabela extraída deste livro.

25


Características dos Serviços:

Para um tratamento sobre as características dos Serviços, recomendo uma consulta ao livro

―Economia de Serviços: Teoria e Evolução no Brasil‖, da Professora Anita Kon, lançado pela

editora Campus, em 2004.

Exemplos de bens e serviços modernos:

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Responda:

1) Como podemos definir bens e serviços?

2) Quais são as características dos bens?

3) Quais são as características dos serviços?

Pesquise e traga para dentro de sala de aula: *COMPONENTES DA GESTÃO INTEGRADA

DE SERVIÇOS*

ATIVIDADE EM GRUPO:

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UNIDADE 2

CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS

Cliente oculto:

Seu grupo vai se passar pelo cliente “Fantasma”.

Defina 2 (duas) empresas prestadoras de serviços (posto de serviços, escola, lavanderia,

banco, seguradora, oficina mecânica, locadora de vídeo, dentista, médico, hospital,

laboratório de análises clínica, manutenção de computadores, etc).

1) Analise as condições em que os serviços são oferecidos: as instalações, o preço, o

atendimento, a presteza, a agilidade, a organização dos procedimentos, a

comunicação (propaganda), etc.

2) Elabore um relatório sobre essa pesquisa e faça alguns comentários sobre as

empresas pesquisadas.

31


PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DE SERVIÇOS

Os serviços são normalmente compostos de características distintas dos produtos. Como

observam os consultores do JURAN INSTITUTE (1990), geralmente:

Serviços não podem ser tocados ou manuseados;

Serviços não podem ser estocados ou armazenados;

O cliente muitas vezes participa e/ou observa o processo de fornecimento do serviço;

É difícil avaliar a qualidade antes do fornecimento do serviço.

A satisfação do cliente, muitas vezes, pode ser percebida imediatamente ao fornecimento do

serviço. O local de interação entre o cliente e o fornecedor de serviço se caracteriza tanto pela

presença física do cliente, bem como pela ocorrência simultânea da produção (fornecimento do

serviço) e o consumo. Desta forma TEBOUL (1991) analisa as conseqüências dessa situação.

Primeiramente em relação à simultaneidade entre produção e consumo:

O produto se confundir com o próprio processo, sendo difícil distinguir as dimensões do

produto e do processo, no âmbito dos serviços. O serviço não ser estocável, ou seja, um

serviço não consumido ser irrecuperável. Tratando-se de capacidades super ou subestimadas,

poderia-se encontrar respectivamente situações como a de um táxi em horário de trabalho sem

passageiros, e uma bilheteria de cinema antes do início de uma sessão de um filme

consagrado (fatalmente os clientes seriam estocados sob a forma de fila de espera com os

pesares de tal circunstância). O serviço ser relativamente intangível ou imaterial, afinal como

patentear um serviço? Tal tarefa parece ser complexa, portanto torna-se interessante dar forma

ao serviço sempre que possível, para transformá-lo em algo acessível.

O momento da verdade definir uma enormidade de interações que podem ser encontradas nas

mais diversas manifestações externas de um serviço. Importância da experiência vivida em

32


relação aos outros modos de comunicação, onde se observam os melhores resultados

referidos à percepção direta ou ao boca-a-boca, equivalendo dizer, por exemplo, que a procura

pelas boas escolas é fortemente influenciada pelo testemunho dos que ali passaram e

puderam transmitir às outras pessoas. E em segundo lugar, o fato de o cliente estar

fisicamente presente traz como conseqüências: Uma maior variedade e volatilidade das

expectativas, dando um aspecto dinâmico ao processo, onde ocorre a influência do ambiente

em questão. É o caso de um contribuinte da previdência, obtendo uma senha para esperar sua

vez de ser examinado em um posto hospitalar e finalmente sendo o paciente a ser

diagnosticado pelo médico. Com certeza suas expectativas são diferentes em cada um desses

três estágios.

A qualidade recebida ser global, similarmente como enfocado no momento da verdade, a

satisfação ou não do cliente poder se revelar de maneira generalizada, podendo um pequeno

detalhe comprometer o todo. O cliente poder participar do processo. Sempre que possível, o

prestador poder aproveitar as experiências desta oportunidade para retroalimentar o processo

e favorecer sua evolução. Existir a necessidade de uma rede, pois os serviços podem, ao

contrário de bens manufaturados, suprir com relativa facilidade obstáculos como a distância

entre os pontos de quem fornece e de quem recebe o serviço. Ocorre por exemplo com as

caixas-coleta dos correios que permitem a melhoria da capacidade de os serviços postais

serem executados.

Com alguma similaridade, BOWEN e SCHNEIDER (1988) caracterizam os serviços como:

Sendo produtos intangíveis, diferente dos bens manufaturados, com dificuldade de serem

estocados, analisados em amostras ou mensurados através de dimensões padrões. A

produção e o consumo ocorrerem simultaneamente, pois os serviços são consumidos na

medida em que são produzidos, dificultando a separação dos maus serviços nesse processo.

O fornecedor de serviços ser o grande influenciador do resultado, principalmente nos casos

onde o relacionamento pessoal se evidencia de outros fatores. A necessidade de geralmente o

cliente se fazer presente na prestação do serviço, o que não é o caso de bens manufaturados,

onde há possibilidade de esses bens existirem independentemente da presença do cliente.

Esquema para descrever a separação entre interface e suporte (TEBOUL, 1991).

33


No entanto, essas variadas características e definições se complementam e promovem

conceituações que enriquecerão as compreensões que cercam o ambiente que venha a ser

tratado a aplicação deste trabalho de dissertação.

SERVIÇOS VERSUS PRODUTOS MANUFATURADOS

A título de ilustração, estão exemplificadas algumas empresas caracterizadas

predominantemente como sendo de serviços e de produtos manufaturados, embora não se

despreze a dose em que uma empresa de serviços possa ser acompanhada de um suporte

físico, produzido em local diferente. Nem tão pouco, a dose de serviços em que uma empresa

de manufatura exige de seus elementos comerciais nas situações de interface (na presença do

cliente). Essa classificação é sem dúvida generalizada, pois em casos como o dos

restaurantes, embora havendo tendência destes às empresas de serviços pela influência

tradicionalista, percebe-se um novo grau em sua caracterização dado aos estabelecimentos

designados por "fast food" (McDonald, Bobs, entre outros). Esse raciocínio poderá ser melhor

entendido a seguir.

Observa-se a transferência da lógica de gestão de restaurantes clássicos enfocando a interface

ou um atendimento mais personalizado, para os "fast food" gerindo fundamentalmente a

produção com a padronização dos produtos e a relativa simplificação no atendimento. Na visão

de BERRY e PARASURAMAN (1992), a diferenciação entre serviço e produto manufaturado

não se restringe a uma simples dicotomia entre os que fabricam e os que prestam serviço.

Afirmam os autores serem os serviços o principal fator de diferenciação para as empresas de

manufatura, haja vista a facilidade com que produtos são copiados ou lhes são acrescentados

34


pontos inovadores. QUINN (apud BERRY e PARASURAMAN, 1992) justifica a dependência

dos serviços pelos que manufaturam, vindo a confirmar a dificuldade de os suportes físicos

poderem proporcionar uma competitividade sustentável, e, portanto equivalendo dizer que a

vantagem se faz fundamentalmente por selecionadas habilidades humanas, capacidades

logísticas, fontes de conhecimento entre outras forças de serviço, as quais nem sempre se

consegue reproduzir, e que manifestam verdadeiro valor acrescentado ao cliente. Portanto,

para esses autores, a designação de uma empresa em serviços ou produto, se restringe na

avaliação do benefício essencial ser mais ou menos tangível, e considerando a raridade da

ocorrência de os eventos (serviços ou produtos) ocorrerem exclusivamente. É de se esperar

que na, compra de um carro, o cliente se interesse também pelos serviços pós-venda, o fácil

acesso às redes de manutenção e reposição de peças, a cortesia dos vendedores, a reputação

da marca escolhida, etc.

As empresas, na sua maioria, trabalham oportunamente dentro da região demarcada pela linha

traço-ponto indicado na figura 4, podendo-se dizer que produtos como alimentos prontos

possam proporcionar serviços que os diferenciem de outros similares de concorrentes, tais

como dispor de linhas de telefone com acesso gratuito para informar peculiaridades do próprio

produto, receitas que o envolvam, etc. Da mesma forma, com serviços se dá esse enfoque, ou

seja, permitir que um serviço de "baby-sitter" possa ser incrementado com aparatos de

entretenimento à criança, como joguinhos eletrônicos, elementos teatrais (fantasias),

brinquedos dos mais variados, etc.

Caracterização de produtos e serviços está atrelada, conforme acrescenta NÓBREGA (1994),

a uma abordagem quanto ao potencial de modificação de forma ou estado daquilo que se está

35


adquirindo. Diante deste fato, é possível prever se o que está sendo negociado é serviço ou

produto, pois um ortopedista que atende um paciente em seu consultório, envolve maiores

características de serviço que produto ao contribuir com uma modificação do estado (psíquico)

em que se encontra esse paciente. Todavia, o ortopedista realizando uma cirurgia corretiva em

uma das pernas desse mesmo paciente, mostrará tendências a caracterização de produtos ao

envolver uma modificação da forma em que se encontrava a perna do paciente.

A CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS

A princípio, o que há em comum entre serviços de hospitais, bancos, seguros, hotéis, linhas

aéreas e mais uma infinidade deles? É o fato de constatar nessas empresas, conforme

LOVELOCK (1983), um enfoque dado predominantemente às operações, que necessariamente

não são as mesmas entre si. Porém o que pode vir a ser interessante, é que grupos de

serviços possam possuir características comuns de grande relevância e propor situações de

intercâmbio envolvendo conceitos e estratégias desse setor.

Os paradigmas envolvidos nos diferentes setores tanto da manufatura como de serviços,

contribuem enormemente para a inércia de visões estratégicas de seus dirigentes. São casos

de gerentes de ferrovias que passaram a vida toda nesse negócio, ou hoteleiros que cresceram

na hotelaria e os homens da educação que permaneceram a maior parte de seus tempos nas

escolas. Da mesma forma, existem as pessoas que ocupam posições em negócios de serviço

nas empresas de manufatura, e cujas prerrogativas não lhe confiam a transposição de

problemas que rotineiramente os desafiam (KNISELY apud LOVELOCK ,1983).

Sendo assim, este autor elaborou a divisão dos serviços em cinco sistemas de classificação

que compartilham certas características relevantes de uma melhor compreensão da

abordagem conceitual e gera subsídios para uma visão estratégica no contexto de serviços.

Cada grupo de classificação representa uma tentativa de elucidar a cada uma das seguintes

questões:

Qual é a natureza do ato do serviço?

Que tipo de relacionamento tem a empresa com seus clientes?

Qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte do prestador de serviço?

Qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços?

Como o serviço é prestado?

36


Sendo assim, a seguir será mostrado o conteúdo pertinente a cada um destes pontos,

procurando simplificar seu entendimento.

Primeiramente, qual é a natureza do ato do serviço?

QUEM OU O QUE É O RECEBEDOR DO SERVIÇO?

QUAL A NATUREZA DO ATO DE SERVIÇO?

PESSOAS COISAS

AÇÕES TANGÍVEIS

Serviços dirigidos aos corpos das pessoas:

cuidados com saúde

transporte de passageiros

salões de beleza

Serviços dirigidos a bens e outras propriedades materiais:

assistência técnica de equipamento industrial

lavanderia

cuidados veterinários

AÇÕES INTANGÍVEIS

Serviços dirigidos à mente:

educação

teatros

museus

Serviços dirigidos a bens intangíveis:

serviços legais

contabilidade

Não se exclui a possibilidade de um serviço poder pertencer a duas ou mais categorias. No

entanto, importa a essência do desempenho do serviço para situá-lo em uma só categoria sem

considerar seus desempenhos secundários. Poderia-se afirmar veementemente que serviços

educacionais são dirigidos essencialmente à mente das pessoas, embora acarretem ações

tangíveis como uma sala de aula e seus recursos materiais pedagógicos.

Nessa classificação é possível estabelecer se a necessidade da presença física do cliente é:

Imprescindível durante todo o desempenho do serviço. Útil para o início e término da

transação, como levar um eletrodoméstico para revisão numa oficina de assistência técnica.

Dispensável, ou seja, a transação é possível através de veículos de comunicação (correios e

outros aparatos eletrônicos). Essa tentativa pode ser de interesse para a empresa por motivos

operacionais e trazer alguma comodidade para o cliente. Há de se considerar quando o

acompanhamento mental não for dispensável. Importante para se poder alterar o objetivo do

serviço conforme as conveniências do cliente ( e a capacidade do prestador ), e avaliar que

benefícios resultam dessa alteração. Um corte de cabelo, por exemplo, pode abranger algumas

interações quanto ao comprimento, estilo, etc.

Em segundo lugar, que tipo de relacionamento tem a empresa com seus

clientes?

37


TIPO DE RELACIONAMENTO ENTRE A EMPRESA DE SERVIÇO E O CLIENTE?

QUAL A NATUREZA DA PRESTAÇÃO DO SERVIÇO?

RELACIONAMENTO DE "ASSOCIAÇÃO"

NENHUM RELACIONAMENTO

SERVIÇO DE PRESTAÇÃO CONTÍNUA

assinatura de telefone

matrícula escolar

seguro

proteção policial

farol

rodovia pública

TRANSAÇÕES DESCONTÍNUAS

bilhete do metrô

telefonema à longa distância

aluguel de carro

telefone público

cinema

Nas relações de associação entre prestador e cliente, observa-se algum tipo de vantagem por

fazer com que o cliente mantenha informações úteis ao prestador de serviço como seja

conhecer sua identidade e endereço, atualizando seus sistemas de comunicação para uso de

mala direta, negócio por telefone, visita até a casa do cliente. Adicionalmente, isso gera um

carácter de lealdade por parte do cliente. As situações de fornecimento contínuo possibilitam a

previsão de preços sobre um conjunto de serviços prestados, acarretando prováveis descontos

para o cliente. Mas também pode-se fazer uso de compras discretas se for considerado o

desperdício dos serviços não utilizados.

Em terceiro, qual o espaço existente para clientelização e julgamento, por parte

do prestador de serviço?

GRAU DE CLIENTELIZAÇÃO DAS CARACTERÍSTICAS DO SERVIÇO?

GRAU EM QUE O PESSOAL DE CONTATO COM O CLIENTE EXERCE JULGAMENTO AO ENCONTRO DE NECESSIDADES DO CLIENTE

ALTO

BAIXO

ALTO

serviços jurídicos

cuidados médicos

agência imobiliária

desenho arquitetônico

grandes salas de cursos pré-vestibulares

programas de saúde preventivos

BAIXO

serviços hoteleiros

serviços bancários

restaurantes "classe A"

transporte público

restaurantes "fast-food"

espetáculos esportivos

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Flexibilidade no setor de serviço pode ser melhor aproveitada, em comparação à manufatura,

em detrimento à simultaneidade entre produção do serviço e o consumo, resultando em uma

melhor adaptação dos serviços às necessidades do cliente. O papel do pessoal de contacto

com o cliente pode ser restrito, reservando-se a receber e operar pedidos, mas em alguns

casos observa-se um grau de amadurecimento para se poder exercer julgamento e liberdade

no trato com o cliente.

Encontram-se nesse estado o conflito entre a gerência de marketing e de operações. O de

marketing colocando o enfoque de soma de valor ao serviço, enquanto a preocupação do

gerente de operações seja de reduzir custos através de padronização. LEVITT (apud

LOVELOCK, 1983) considera a importância de um ponto de equilíbrio ao exposto acima.

Garante o mesmo, que nem sempre a personalização possa ser importante para o sucesso de

uma empresa, ocorrendo vezes em que o padronização de muitos serviços acarretam

vantagens para o cliente (e para a empresa) tais como rapidez, regularidade, redução de

preço, entre outras.

Em quarto lugar, qual a natureza da oferta e procura quanto aos serviços?

GRAU DE FLUTUAÇÃO DA DEMANDA QUANTO AO TEMPO

GRAU DE RESTRIÇÃO DO SUPRIMENTO

AMPLO ESTREITO

O PICO DA DEMANDA PODE USUALMENTE SER ENFRENTADO SEM ATRASO

eletricidade

telefone

gás natural

seguro

serviço jurídico

serviço bancário

O PICO DA DEMANDA REGULARMENTE EXCEDE A CAPACIDADE

contabilidade

teatro

hotel

similares ao acima, mas com capacidade insuficiente para seu nível básico de negociação

Como equacionar a questão das variações das procuras e a capacidade de atendimento para

um serviço? Produtos manufaturados resguardam-se pela utilização de recursos estocados.

Mas para serviços isso não é cabível. Esse setor sofre por seus produtos serem perecíveis,

pois quando não aproveitados são simplesmente desperdiçados, como a poltrona vazia de um

avião que levanta vôo. Situações contornáveis podem, no entanto, suavizar tais flutuações. É

quando se oferecem preços reduzidos, em períodos de pequena procura. Há também a

possibilidade de se racionar a demanda por um sistema de fila de espera ou por reservas,

inventariando não os serviços mas sim os clientes.

Finalmente, como é o serviço prestado?

39


DISPONIBILIDADE DOS LOCAIS DO SERVIÇO?

NATUREZA DA INTERAÇÃO ENTRE O CLIENTE E A EMPRESA DE SERVIÇO

LOCAL ÚNICO

LOCAIS MÚLTIPLOS

O CLIENTE VAI À EMPRESA DE SERVIÇO

teatro

barbearia

serviço de ônibus

rede de refeições rápidas

A EMPRESA VAI AO CLIENTE

serviço de jardinagem

serviço de imunização

serviço de táxi

entrega postal

serviços de reboque

O CLIENTE E A EMPRESA TRANSACIONAM A DISTÂNCIA (correios ou comunicações eletrôn.)

cartão de crédito

estação de TV local

rede radiofônica

companhia telefônica

Fornecer serviços através de vários distribuidores pode por um lado aumentar a comodidade

ou facilidade de acesso do cliente ao serviço, mas por outro lado pode comprometer a

qualidade quanto à variabilidade do serviço prestado. Portanto a compreensão dos resultados

de prestação de serviço no mercado envolve dois principais aspectos: primeiro como o

prestador se relaciona com o cliente, e segundo como dispor logisticamente os locais de

serviço nesse mercado considerando aspectos demográficos, por exemplo.

Esses esquemas apresentados podem contribuir na vida prática de duas formas: a primeira

propondo-se à alta gerência das empresas (possivelmente os gerentes vinculados ao

marketing) as perguntas relacionadas em cada um dos cinco grupos, ou seja, como pode-se

obter uma melhor compreensão da natureza de seus serviços, como sua organização se

relaciona com seus clientes, dos fatores fundamentais de quaisquer variações críticas na

demanda e das características de seus sistemas de entrega de serviços. O domínio destes

aspectos permitiria identificar como eles possibilitam modelar os problemas e gerar

oportunidades de marketing. Em segundo lugar, superando paradigmas ao reconhecer

similaridades de seus próprios serviços com dos outros, mesmo originariamente diferentes ou

de empresas aparentemente sem relação.

* CLASSIFICAÇÃO TRISSETORIAL CLÁSSICA

* TIPOLOGIA DOS SERVIÇOS

* SERVIÇOS COMO PROCESSOS

Responda:

1) Descreva as principais características dos serviços?

2) Como podemos classificar os serviços?

3) O que são ações tangíveis?

40


4) O que são ações intangíveis?

5) O que são serviços de prestação continua e descontínuas

UNIDADE 3

AREA DE FRENTE E ÀREA DE APOIO

Várias atuações, várias visões

As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sob três aspectos:

• Diferencial competitivo;

• Suporte às atividades de manufaturas;

• Centro de lucros;

41


Do ponto de vista do tecnólogo são possíveis várias atuações, porém as mais comuns são:

• Indústria de equipamentos de telecomunicações;

• Operadoras de telecomunicações;

• Assistências técnicas

E quem trabalhar com o serviço mais conhecido: a manutenção lembre-se:

Divisão das atividades em serviço

As atividades envolvidas em um serviço são classificadas em:

Linha de frente: contato com o cliente e ocorre maior variabilidade;

Linha de retaguarda: sem contato com o cliente e mais próxima de um trabalho de fábrica;

42


Responda:

1) Defina linha de frente e linha de retaguarda?

2) As indústrias de bens de capital ou consumo podem ver os serviços sobre três

aspectos descreva abaixo quais são eles e explique cada um deles?

O TRIÂNGULO DE SERVIÇOS

43


O ciclo do serviço pode ser definido como uma seqüência de eventos na qual várias pessoas

tentam ir ao encontro das expectativas e necessidades dos clientes em cada ponto de contato

cliente/empresa. O ponto inicial de contato, ou seja, o início do ciclo, pode ser o momento que

o cliente vê a propaganda de sua empresa, faz uma chamada para o pessoal de vendas da

empresa ou mesmo inicia uma série de perguntas por telefone.

Para que o ciclo de serviço seja completo:

•o “Triângulo do Serviço”

1) Estratégia de serviços bem concebida –permitindo que todos estejam envolvidos e

unificados com a idéia sobre o que fazer, dirigindo as atenções de todos na organização para

as reais prioridades dos clientes;

2) Sistemas amigáveis para os clientes –significando que os sistemas são desenhados e

desenvolvidos para a conveniência do cliente mais do que a conveniência da organização;

3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente –fazendo com que as pessoas da

linha de frente sejam as reais responsáveis pela qualidade superior dos serviços prestados

pela organização.

As pesquisas de mercado são cruciais para o desenvolvimento destas três características de

serviços de uma empresa. Algumas organizações investem fortemente em pesquisa de

mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente não existe nível correto de

investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informações possíveis à respeito da estrutura

motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de

melhorias nos níveis atuais de serviços.

44


A estratégia de serviço é particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere.

O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de no mínimo três níveis:

1 ) Orientado por preço –onde o cliente possui poucos recursos, mas nem por isso deixa de

possuir necessidades e expectativas de qualidade em relação à empresa; face a estes clientes

uma corporação de hotéis pode possuir uma rede específica para tal atendimento;

2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e maior flexibilidade de compra,

mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balanço entre custo e valor;

3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho sócio-econômico que lhe confere

liberdade para escolher entre os melhores serviços; sem ser, necessariamente, extravagante,

este cliente quer qualidade máxima, e estará disposto a pagar por ela.

Os sistemas devem ser construídos a partir da estratégia de serviço. Um conceito auxiliar para

o gerenciamento dos serviços é o que os autores chamam de ―pacote de serviço‖, definido

como a soma de todos os bens, serviços e experiências oferecidos aos clientes. A estratégia, o

pacote e o sistema de serviço estão relacionados como demonstrado a seguir:

No desenho do sistema, chamam a atenção para o fato de que a lógica da

empresa não é necessariamente a mesma lógica do cliente. O cliente possui

uma percepção especial e única de suas necessidades em situações

específicas.

•Passando através do ciclo de serviços, o cliente vê o serviço em termos de

uma experiência total, não uma série de atividades isoladas.

•O serviço não pode estar centrado na performance das tarefas, mas sim no

valor provido ao cliente

Fator humano

― ‘Pessoas fazem a diferença. ‘ ‘Pessoas são o nosso mais importante recurso.‘ ‗As pessoas da

linha de frente são as que realmente nos fazem ou nos quebram.‘ Slogans como estes são tão

comuns na indústria de serviços que as pessoas tendem a assumir que as companhias que os

usam precisam viver por eles, a maior parte do tempo. Ao contrário, é muito comum encontrar

45


uma nítida disparidade entre os slogans das pessoas de propaganda e a realidade da linha de

frente de contato do cliente...‖

―...Na visão inconsciente de muitos gerentes, as pessoas da linha de frente são as menos

importantes na organização. Os empregos na linha de frente tipicamente ganham os menores

salários, ganham mínimo treinamento e desenvolvimento, têm o menor potencial para

crescimento e avanço, e têm o maior turnover. Se as pessoas da linha de frente contam,

certamente não se pode provar isso pelo exame do sistema de recompensas em muitas

organizações.‖

Estratégia de Retenção de Clientes. Sugere-se que custa até CINCO vezes mais conquistar

um cliente novo do que reter um já conquistado;

Por que manter um cliente seria mais lucrativo que conquistar um novo ?custos de conseguir

um novo negócio;

cliente mais satisfeito: mais ele compra;

vender para eles é fácil: custos mais baixos;

clientes fiéis são menos sensíveis aos preços: menor troca de fornecedor;

Uma estatística importante é o valor do tempo de vida de um cliente;

•Isto é : (para nível médio de fidelidade)estimar o fluxo de caixa deste cliente;

ou seja :

calcular o valor líquido dos lucros que fluiriam deste cliente;

Assim : calcula-se o impacto do cliente sobre a rentabilidade e também o efeito do aumento do

tempo de vida de um cliente. Ao considerar que a retenção de clientes é um fator determinante

da rentabilidade a longo prazo e que a qualidade do relacionamento com o cliente está

claramente relacionada à retenção,o que determina a qualidade do relacionamento com este

cliente ?

O principal fator é o grau de satisfação do cliente em relação ao serviço que ele recebe.

O desempenho da LOGÍSTICA é fundamental para se alcançar esta satisfação;

A grande questão é saber de maneira detalhada e objetiva como os clientes definem SERVIÇO

Sabendo disso a estratégia pode ser traçada para atender ou mesmo superar as expectativas

do cliente.

Estudos realizados pela TARP (Technical Assistance Research Programs) para entender

alguns componentes do comportamento do consumidor. Alguns resultados são apresentados a

seguir:

1) As empresas não escutam 96 por cento de seus clientes insatisfeitos. Para cada reclamação

recebida, na verdade existem 26 clientes com problemas, 6 dos quais com sérios problemas;

2) Comparando reclamantes e não reclamantes, existe uma probabilidade maior de

reclamantes fazerem negócios novamente com a empresa que os decepcionou, mesmo que o

problema não seja satisfatoriamente resolvido.

46


3) Dos clientes que registram uma reclamação, entre 54 e 70 porcento irão novamente fazer

negócios com a empresa se a reclamação for resolvida. Este índice se eleva para 95 porcento

se o cliente sente que a reclamação foi resolvida rapidamente.

4) Na média, os clientes que tiveram um problema com uma empresa contam a 9 ou 10 outras

pessoas sobre o seu problema. Treze porcento das pessoas que tiveram um problema com

uma empresa contam o incidente para mais de 20 pessoas.

5) Clientes que fizeram uma reclamação para uma empresa e tiveram sua reclamação

satisfatoriamente resolvida contam para uma média de 5 pessoas o tratamento recebido.

Sugere-se como meta para qualquer organização: Cumprir a ―promessa de serviço‖

Promessa de serviço é o PACOTE DE SERVIÇO negociados por meio do qual clientes e

fornecedores combinam a base de seus negócios.Organização flexível busca diferenciar o

pacote para atender às exigências específicas de cada cliente.•O cumprimento da promessa de

serviço denomina-se ―o pedido perfeito‖.•Chegar ao pedido perfeito é:entrega pontual,completa

sem erros.

Criando um índice de serviço

Gerenciando Pedidos Perfeitos

47


Responda:

1) O que é o triângulo de serviço?

2) O que é ciclo de serviço?

3) Detalhe o triângulo do serviço

4) Como podemos definir a estratégia de serviço.

5) O mercado para muitos serviços é segmentado dentro de três níveis, descreva quais

são eles.

6) Como devem ser constituídos os sistemas de serviços?Dentro deste sistema tem o

pacote de serviço que podem ser subdivididos em três etapas. Descreva abaixo quais

são eles.

7) Podemos afirmar que: ―As pessoas são o nosso mais importante recurso‖. ( ) sim ( )

não. Justifique sua resposta.

UNIDADE 4

OPERAÇÕES DE SERVIÇOS

Os serviços possuem algumas características específicas que os diferenciam dos bens

manufaturados. Essas características devem ser levadas em consideração, pois esclarecem

melhor a definição do que seja um ―serviço‖, trazendo implicações para sua gestão. A

comparação entre os serviços e a manufatura é particularmente importante para a área de

gestão de operações, devido à tradição existente na gestão de operações de manufatura. As

diferenças entre os bens e os serviços são amplamente conhecidas na literatura, dando origem

às características distintivas dos serviços apresentadas pela maioria dos autores renomados

da área, dentre eles, Zeithaml e Bitner (2003) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998).

Sintetizando as características encontradas na literatura, que muitas vezes se sobrepõem e

outras vezes se complementam, pode-se considerar que os serviços possuem as seguintes

especificidades:

− Intangibilidade. Os serviços são intangíveis por natureza, ou seja, eles não podem ser

tocados ou possuídos pelo cliente como os bens manufaturados.

− Produção e consumo simultâneos. A produção do serviço acontece ao mesmo tempo em

que ocorre o consumo.

− Participação do cliente. Pode-se afirmar que nos serviços o cliente é quem inicia o

processo de produção, sendo que a participação do cliente é o que faz disparar o processo.

48


Além de conhecer as características dos serviços, é importante entender como essas

características trazem implicações tanto para pesquisa quanto para a gestão de serviços.

Assim, o quadro 1 relaciona as características dos serviços com algumas de suas implicações

para a gestão de operações.

É importante ressaltar que as operações de serviços não se restringem somente ao setor de

serviços, pois as características dos serviços também podem ser identificadas em atividades de

empresas do setor de manufatura. Na verdade, quase todas as empresas produzem ou

fornecem um composto de bens e serviços, resultando num ―pacote‖ oferecido ao

cliente.Obviamente, as empresas do setor de serviços têm um maior grau de participação do

cliente nos seus processos de produção e uma maior parcela intangível em suas ofertas.

Porém, as operações de serviços podem ser parte essencial tanto do setor de serviços quanto

do setor manufatureiro.

As distinções entre manufatura e serviços também são refletidas nos sistemas de produção. O

sistema de operações de serviços pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com

o cliente e outra que não tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o

cliente é comumente denominada na literatura de serviços como linha de frente. Nessa parte

é onde ocorrem as interações cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no

contato não-pessoal. Na linha de frente é onde acontece o ―encontro de serviço‖, que é o

período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço. A parte que não

49


tem contato com o cliente é chamada de retaguarda. Essas atividades servem para apoiar a

processo de prestação do serviço, sendo que há pouco ou nenhum contato entre a

organização e o cliente (como por exemplo, na cozinha de um restaurante). É importante

observar que na linha de frente as características específicas dos serviços são mais evidentes.

Embora seja reconhecida a importância da retaguarda por desempenhar um serviço interno

essencial para o encontro de serviço, as maiores complexidades associadas à gestão de

serviços estão na linha de frente.O resultado do sistema de operações pode ser denominado

de ―pacote de serviços‖, definido por Fitzsimmons e Fitzsimmons (1998) como um composto

de serviços explícitos e implícitos, bens facilitadores e instalações de apoio. Entretanto, o

cliente avalia não só o resultado como também o processo, isto é, a maneira pela qual o

serviço é executado. Por isso, pode-se afirmar que um serviço é composto de processo e

resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experiência e resultado.

Outra peculiaridade dos serviços é o escopo da função produção. Devido à simultaneidade

entre produção e consumo, os gerentes e funcionários de linha de frente podem desempenhar

atividades de operações e marketing ao mesmo tempo. Como existe uma grande interface

entre essas duas funções, freqüentemente a função operações não é reconhecida em serviços.

Porém, como afirmam Slack e Lewis (2003), toda organização possui uma função operações,

mesmo que em uma determinada empresa ela não seja denominada dessa forma. O

reconhecimento das atividades relacionadas com a função operações é fundamental para a

melhoria dos processos de serviços. No entanto, é necessário considerar a interface entre as

funções organizacionais, possibilitando uma estratégia integrada de operações de serviços.

A estratégia de operações e suas raízes na manufatura

Não existe um consenso na literatura quanto à definição da estratégia de operações. No

entanto, a maioria dos autores da área a descrevem por meio de dois conceitos inter-

relacionados:

Conteúdo e processo. Enquanto o conteúdo está relacionado aos elementos que constituem

a estratégia de operações (resultando da interação entre prioridades competitivas e áreas de

decisão), o processo está relacionado ao modo que esses elementos são formados. A

definição dos objetivos de desempenho das operações é uma das principais questões

relacionadas ao conteúdo. Os objetivos de desempenho priorizados traduzem a estratégia

competitiva da organização para a ―tarefa‖ que as operações são responsáveis por

desempenhar (ex.: qualidade, rapidez, flexibilidade e custo). A priorização dos objetivos de

desempenho, por sua vez, está relacionada com o polêmico conceito de trade-off. O conceito

de trade-off parte da premissa que dificilmente uma empresa poderá ser excelente em todos os

objetivos de desempenho.

50


Assim, a prioridade em um objetivo pode sacrificar a prioridade em outro, como pode

acontecer, por exemplo, no tradicional conflito (trade-off) entre qualidade e custo. Em

conseqüência disso, os gerentes de produção podem ser impelidos a assumir compromissos

que os levam a ―trocar‖ uma prioridade por outra, possibilitando a focalização do sistema de

operações em objetivos restritos e não conflitantes. Os objetivos de desempenho priorizados

para as operações são de fato realizados por meio do padrão de decisões estratégicas que são

tomadas. As decisões estratégicas podem ser categorizadas por áreas, como sugere a

literatura tradicional de estratégia de operações (HILL, 1994; HAYES e HEELWRIGHT, 1984).

Essas áreas ainda podem ser agrupadas em áreas de decisão estruturais e áreas de decisão

infra-estruturais. As decisões de caráter estrutural normalmente causam um impacto de longo

prazo, são difíceis de reverter e envolvem um maior investimento de capital (como por

exemplo: planejamento de capacidade, projeto de instalações, tecnologia de processo, etc.). As

decisões de infra-estrutura, por sua vez, estão relacionadas com procedimentos, controles e

sistemas, que necessariamente incluem atitudes, experiências e habilidades das pessoas

envolvidas (como por exemplo: PCP, desenvolvimento de fornecedores, controle da qualidade,

controle de estoques, etc.). Enquanto o conteúdo pode ser representado pela expressão ―o

que‖, o processo da estratégia de operações pode ser representado pela expressão ―como‖, ou

seja, o processo refere-se à maneira pela qual a estratégia de operações é formada. O

processo da estratégia de operações é tradicionalmente tratado na literatura segundo os

aspectos de formulação e implementação.

A formulação é responsável por estabelecer a estratégia futura da organização, ao passo que

a implementação coloca em prática a estratégia previamente planejada. Com todo o

desenvolvimento da área de estratégia de operações, pode-se perceber que a literatura atual

ainda está muito vinculada ao trabalho pioneiro de Skinner (1969), que focalizava

prioritariamente a manufatura. De fato, o termo utilizado na época era ―estratégia de

manufatura‖, devido à forte orientação dos profissionais da área para as operações de

manufatura. Atualmente, existe uma tendência no uso do termo ―estratégia de operações‖, que

incluiria também as operações de serviços. Contudo, mesmo com a adequação do termo na

literatura, pode-se afirmar que a ênfase predominante da maioria dos estudos em estratégia de

operações ainda está na manufatura (DANGAYACH e DESHMUKH, 2001). O modelo

tradicional da estratégia de manufatura pode ser descrito como mostra a figura 1. Devido a

suas fortes raízes nas operações de manufatura, esse modelo não inclui as características

específicas das operações de serviços, o que suscita o questionamento de sua adequação.

Alguns desenvolvimentos recentes em estratégia de operações demonstram que até mesmo os

profissionais da área de manufatura têm questionado esse modelo tradicional. Uma tendência

moderna é a ―visão baseada em recursos‖ (do inglês resource-based view - RBV), que defende

que o papel principal das operações é desenvolver competências ou recursos que são difíceis

51


para os concorrentes imitarem e que garantem uma vantagemcompetitiva sustentável. Uma

das conseqüências da RBV é a revisão do conceito de trade-off, considerando que os

objetivos de desempenho, ao invés de serem conflitantes, podem muitas vezes reforçar-se

mutuamente (GAGNON, 1999).

Outra tendência atual da estratégia de operações sofre influência da literatura sobre gestão de

processos empresarias. Com uma visão alternativa, Mills, Platts e Gregory (1995) sugerem que

as decisões estratégicas poderiam ser organizadas horizontalmente de acordo com os

processos empresarias, ao invés de uma lista de áreas de decisão organizadas por sub-

funções da área de operações. Assim, a interdependência entre as diferentes decisões em

operações (e também entre as diferentes funções organizacionais) poderia ser considerada por

meio da visualização dos processos-chave das operações. É importante ressaltar que as

estratégias funcionais não excluem a visão dos processos empresariais. Como exemplo, pode-

se citar a pesquisa de Acur e Bititci (2003), que coloca em prática a integração entre estratégia

de operações e gestão por processos. Também é possível observar que a idéia de separação

entre formulação e implementação estratégica já evoluiu há bastante tempo na literatura de

estratégia empresarial.

Segundo Mintzberg (1978), quando a formulação e a implementação são vistas como

elementos interrelacionados em um processo contínuo de aprendizagem, pode-se considerar

que existe um processo de formação da estratégia. Ao analisar as estratégias de operações

que são realizadas na prática, é possível perceber que muitas decisões estratégicas são

tomadas com base na experiência diária e nas competências que são desenvolvidas ao longo

do tempo, sem que tenha havido nenhum planejamento formal para isso. Por isso, é possível

afirmar que existe uma interação dinâmica entre formulação e implementação, em que a

formação da estratégia abrangeria os dois. Uma pequena minoria de trabalhos na área de

estratégia de operações aborda o processo de formação da estratégia, tendo como destaque

as pesquisas de Nielsen-Englyst (2003) e Barnes (2002).Ao analisar o processo de formação

da estratégia de operações é importante levar em consideração um outro elemento que exerce

influência tanto no conteúdo quanto no processo da estratégia:

O contexto. Baseados no trabalho de Pettigrew (1987) sobre mudança estratégica, Mills, Platts

e Gregory (1995) inseriram o contexto como um terceiro elemento da estratégia de operações,

sendo sub-dividido em contexto externo (ambiente em que a organização está inserida) e

contexto interno (ex.: estrutura, política e cultura organizacional). Enquanto o conteúdo procura

responder a questão ―o que‖ e o processo a questão ―como‖, o contexto é representado pela

expressão ―por que‖.

52


Na realidade, o contexto justifica o fato de empresas similares freqüentemente terem conteúdo

e processo da estratégia de operações tão diferentes, reforçando a idéia de que a estratégia é

dependente do contexto. Embora a estratégia de operações seja mais comumente

representada na literatura em termos de seu conteúdo e processo, a inserção da dimensão

contextual complementa a análise estratégica das operações, quer seja para fins de

formulação ou para fins de descrição.

Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviços

Embora o modelo tradicional da estratégia de manufatura seja revisado continuamente, pode

se afirmar que ele ainda está muito longe de ser adequado para serviços. Por outro lado, a

predominância da manufatura não chegou a impedir uma certa evolução da área de serviços.

No início da década de 1990, inclusive, foi possível observar algumas tentativas de aplicação

dos conceitos de estratégia de manufatura em operações de serviços, quando se destacaram

os trabalhos de Chase e Hayes (1991) e McLaughlin, Pannesi e Kathuria (1991). Junto com

esses, surgiram outros trabalhos que trazem definições paralelas, em que os conceitos

tradicionais de estratégia de operações são convenientemente adaptados à realidade dos

serviços.

Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo conceitual

que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de operações

de serviços. De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica,

pois no nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços)

são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É

necessário estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas

particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente. Com

esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as

peculiaridades das operações de serviços quanto os desenvolvimentos recentes na área de

estratégia de operações.

53


É possível observar algumas diferenças básicas entre o modelo da figura 2 e modelo

tradicional da estratégia de manufatura. Um aspecto interessante é que o modelo inclui o

―conceito do serviço‖, que pode ser definido como o modo pelo qual a empresa deseja que

seus serviços sejam percebidos por seus clientes (JOHNSTON e CLARK, 2002). De acordo

com Goldstein et al. (2002), o conceito do serviço é responsável por promover o alinhamento

entre a intenção estratégica da organização e a percepção do cliente, integrando as funções de

marketing e operações. Outro elemento do modelo é o pacote de serviços, que representa o

detalhamento operacional do conceito do serviço e inclui tanto elementos estruturais quanto

infra-estruturais das operações de serviços. Ao invés de áreas de decisão organizadas

verticalmente, o modelo sugere processos-chave horizontais. Os processos são divididos em

processos de linha de frente (incluindo, portanto, a característica de participação do cliente) e

processos de retaguarda.

Além disso, são incluídos os critérios de valor percebido. Ao invés de objetivos de

desempenho que representam tradução dos requisitos do mercado (objetivos externos) em

prioridades que as operações devem perseguir (objetivos internos), os critérios de valor

percebido são definidos na perspectiva do cliente, como por exemplo, ―rapidez no atendimento‖

e ―empatia‖. Nos serviços, não há a necessidade de distinção entre objetivos externos e

internos, uma vez que o cliente de serviços (externo) faz parte do sistema de operações

(interno). Outra contribuição do modelo é a incorporação de desenvolvimentos recentes na

área de estratégia de operações, tais como: a integração entre formulação e implementação

em um processo contínuo de formação da estratégia, a inserção do contexto estratégico e a

identificação de competências operacionais que são desenvolvidas ao longo do tempo.

Responda:

1) Descreva abaixo algumas características dos serviços que implicam a gestão de

operações

2) Como podemos definir a gestão de operações?

3) Como podem ser distinguidas as manufaturas e serviços?

4) Vimos em nossos estudos que não existe um consenso na literatura quanto a definição

da estratégia de operações. No entanto, a maioria dos autores da área descrevem por

meio de dois conceitos. Quais são eles?

5) Como podemos definir trade off ?

6) Conceitue formulação e Implementação.

7) Como é desenvolvida a gestão da operação dentro da empresa?

54


8) Quais são os trade off da gestão da operação?

9) Como a empresa pode desenvolver uma estratégia de gestão de operações dentro da

empresa?

Projeto de Serviço

Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido, tendo

como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores,

concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho estabelecidos para o

produto/serviço. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as

exigências funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que representa a

tradução física do conceito. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de

atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo

determinado, utilizando recursos específicos.

A natureza do projeto é a tradução do conceito, a partir da especificação detalhada, em um

produto ou serviço em consonância com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez,

confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do

produto/serviço pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao

desenvolvimento de um projeto de produto e serviço é a criatividade, desde sua concepção

(idéia) até o detalhamento final do projeto (especificação), visto que a competitividade do

produto/serviço depende das escolhas que o projetista irá fazer durante as etapas do projeto

em relação às inovações que o diferenciará dos demais existentes no mercado. Para minimizar

erros de tomada de decisões utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avaliação,

segundo critérios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).

Ao desenvolver novos produtos/serviços, no tocante à participação de mercado, é crucial o

tempo que será despendido desde a concepção do projeto até a efetiva chegada do

produto/serviço no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado está cada vez mais competitivo,

mudando a todo instante devido à necessidade de reagir às inovações e ao ciclo de vida dos

produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na visão de Stevenson (2001), é

satisfazer aos clientes e obter lucro razoável.Para Corrêa (2006) as fortes pressões

competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redução dos tempos

de ciclo dos produtos, além de aliar os objetivos estratégicos da organização com as decisões

táticas de cada função. E uma boa pesquisa de marketing dá a organização o escopo do qual

ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lançamentos de

novos produtos/serviços no mercado (Davis, 2001). Para Stevenson (2001) há um elo entre

projeto e sucesso organizacional, uma vez que os produtos/serviços são a essência de

qualquer organização, e quando bem projetados conseguem realizar as metas melhor do que

55


as demais. A criação de produtos inovadores dentro das empresas tem se mostrado ponto

crucial para o estabelecimento no mercado, este cada vez mais competitivo.

Quando se tem um projeto de produtos e serviços que satisfaz as necessidades dos

consumidores e atende às suas expectativas, tem-se um viés à vantagem competitiva da

organização, pois sabidamente o projeto de produtos e serviços inicia-se e termina com o

consumidor, relata Slack (2002). Portanto, ao projetar produtos/serviços, o projetista esculpi

cuidadosamente o conceito segundo os desejos dos clientes, o pacote composto pelo produto

e pelos serviços de apoio e o processo pelo qual o produto/serviço será produzido, já que os

consumidores observarão cuidadosamente os benefícios atuais e futuros que o produto/serviço

proporcionará.

Corrêa (2006) enumera dois princípios básicos para projeto em manufatura: simplificação, ao

reduzir o número de partes e componentes do produto para que se torne mais simples e barato

sem perder a qualidade; e padronização, ao intercambiar peças para permitir maiores

economia de escala, rapidez e facilidade de manutenção e menores estoques. Claro que sem

deixar de lado os elementos principais do projeto de produto/serviço, a satisfação das

necessidades e os desejos dos consumidores. A facilidade com que a área de produção

consegue executar as características do projeto, chamada de manufaturabilidade, levando em

conta os custos, o mercado alvo e as funções, é para Stevenson (2001) o fator-chave na

produção de bens. Este autor relata ainda acerca do projeto voltado para manufatura (PVF)

que leva em conta a forma como o produto será fabricado e o projeto voltado para a montagem

(PVM) que leva em conta a forma como o produto será montado, reduzindo o número de

peças, os métodos e a sequência do processo.

Etapas do projeto – do conceito à especificação

Para chegar à especificação final do produto/serviço trilha-se através de etapas que

proporcionarão inúmeras informações cruciais para definirem o produto. Usaremos as etapas

definidas por Slack (2002).

Geração do conceito

Essa etapa inicia-se com idéias oriundas de fontes externas e internas à organização, como

dos consumidores apartir de grupos de foco, sugestões dos clientes e pesquisa de mercado,

das ações dos concorrentes, dos funcionários e idéias da pesquisa e desenvolvimento. Essas

idéias são transformadas no conceito do produto/serviço dando assim a forma, a função, o

objetivo e os benefícios do produto/serviço de forma simplificada e de fácil entendimento.

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Triagem

O conceito precisa ser aceito por toda a organização, sendo de essencial importância que ele

passe por uma seleção (triagem) segundo os critérios de viabilidade (habilidade e capacidade

produtivas), aceitabilidade (critérios satisfatórios) e vulnerabilidade (riscos) em cada uma das

funções envolvidas, principalmente produção, marketing e finanças. Um projeto que leva em

conta as qualificações da organização desde sua elaboração, é chamado por Stevenson (2001)

de projeto voltado para as operações.

Projeto preliminar

Após a seleção do conceito do produto/serviço aceitável e consensual, este deve ser

transformado em um projeto preliminar com as especificações dos produtos e serviços e a

definição dos processos. Ou seja, especifica-se os componentes do pacote, a estrutura, isto é,

a ordem na qual as partes componentes do pacote devem ser reunidas, a lista de materiais, as

folhas de roteiro ou processo, as máquinas e equipamentos, os fluxogramas, os tempos e

movimentos de todos os processos, as normas e procedimentos de execução, inspeção e

controle e o arranjo físico. Além de, especificar o mercado consumidor, a previsão de

demanda, a rede de suprimentos e os custos de produção.

Avaliação e melhoria

O projeto preliminar será verificado para caso ele possa ser melhorado, em termos de

utilização mais econômica e facilidade, antes de começar a ser produzido e posteriormente

levado ao mercado, essa é a etapa de avaliação e melhoria do projeto. As técnicas mais

utilizadas em avaliação e melhoria de projeto são: desdobramento da função qualidade - QFD

(assegura o atendimento das necessidades dos clientes), engenharia de valor – VE (reduz

custos confrontando-os com as funções) e métodos de Taguchi (testa o desempenho do

projeto diante de situações adversas).

Prototipagem e projeto final

Na última etapa do projeto, depois de avaliado e melhorado, ele é transformado em um

protótipo para ser testado. Esses testes são realizados em cartão/papelão ou argila e

simulações em computador com protótipos virtuais (CAD - projeto auxiliado por computador),

usado para criar e modificar desenhos de produtos. Há também a possibilidade de fazer testes

reais com os consumidores em escala-piloto.

Responda:

1) Como podemos definir projeto de serviço?

2) Quais são as etapas do projeto de serviços?

57


3) Quais são os fatores que devem ser observado ao desenvolver um projeto de serviço?

Relação entre a oferta e a demanda

A Demanda e oferta

Estruturas de mercado, função demanda, função oferta, preço de equilíbrio no mercado de

concorrência perfeita, escassez e excedente, tabelamento, deslocamentos das curvas de

demanda e de oferta.

Classificação dos mercados

O mercado é o local onde se encontram os vendedores e compradores de determinados bens

e serviços. Antigamente, a palavra mercado tinha uma conotação geográfica que hoje não mais

subsiste, uma vez que os avanços tecnológicos nas comunicações permitem que hajam

transações econômicas até sem contato físico entre o comprador e o vendedor, tais como nas

vendas por telefone e/ou Internet.

Os economistas classificam os mercados as seguinte forma:

Concorrência perfeita – Trata-se de um mercado caracterizado pelos seguintes fatores:

a) Existência de um grande número de pequenos vendedores e compradores;

b) O produto transacionado é homogêneo;

c) Há livre entrada e saída de empresas no mercado;

d) Perfeita transparência, ou seja, perfeito conhecimento pelos compradores e vendedores, de

tudo o que ocorre no mercado;

e) Perfeita mobilidade dos recursos produtivos

Como se percebe por suas características, o mercado de concorrência perfeita não é

facilmente encontrado na prática, embora possa se afirmar que os mercados que mais se

aproximam dela são os mercados de produtos agrícolas.O mercado de concorrência perfeita é

estudado pelos economistas para servir como um paradigma (referencial de perfeição) para

análise dos outros mercados.

Monopólio – é o mercado que se caracteriza pela existência de um único vendedor. O

monopólio pode ser legal ou técnico.

Oligopólio – é o mercado em que existe um pequeno número de vendedores ou em que,

apesar de existir um grande número de vendedores, uma pequena parcela destes domina a

maior parte do mercado.

Monopsônio – é um mercado em que há apenas um único comprador.

Oligopsônio – é o mercado caracterizado pela existência de um pequeno número de

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compradores ou ainda que, embora haja um grande número de compradores, uma pequena

parte destes é responsável por uma parcela bastante expressiva das compras ocorridas no

mercado.

Concorrência Monopolística – trata-se de um mercado em que apesar de haver um grande

número de produtores (e, portanto, ser um mercado concorrencial), cada um deles é como se

fosse monopolista de seu produto, já que este é diferenciado dos demais.

Esta não é a única classificação possível dos mercados, embora seja a mais utilizada.

Uma importante diferenciação entre as estruturas de mercados reside no grau de controle que

vendedores e compradores têm sobre o preço pelo qual o produto é transacionado no

mercado.

Na concorrência perfeita, nenhum vendedor ou comprador, considerado isoladamente, tem

influência sobre o preço de mercado.

Neste mercado, portanto, é somente a influência conjunta de todos os vendedores e de todos

os compradores quem determina o preço de mercado.

Nas demais estruturas de mercado, ou o vendedor ou o comprador, isoladamente, pode impor

um preço ao mercado.

A Demanda

A demanda de um determinado bem é dada pela quantidade de bem que os compradores

desejam adquirir num determinado período de tempo. Ela será representada pelo símbolo DX.

A demanda do bem x depende de uma série de fatore, dos quais, os economistas consideram

como os mais relevantes:

O preço do bem x (Px);

A renda do consumidor (Y);

O preço de outros bens (Pz);

Os hábitos e gostos dos consumidores (H).

Matematicamente, pode-se expressar a demanda do bom de x pela seguinte expressão:

Dx = f(Px, Y, Pz, H, etc.). Onde a letra f significa que Dx é função de e a palavra etc. abarca as

outras possíveis variáveis.A demanda do bem x é, portanto, a resultante da ação conjunta ou

combinada de todas essas variáveis.Assim, por exemplo, caso se deseja saber o que ocorre

com a demanda do bem x se o preço do mesmo aumentar, é preciso supor que todas as

demais variáveis que influenciam a demanda permaneçam com o mesmo valor, de modo que a

variação da demanda seja atribuível exclusivamente a variação de preço. Nesse caso,

podemos reescrever a demanda do bem x como sendo apenas a função do preço de x, já que

as demais variáveis ficam com seu valor inalterado: Dx = f (Px)

A esta relação denominaremos de função da demanda do bem de x e à sua representação

59


gráfica será chamada de curva de demanda do bem x.Supondo-se que o bem x seja

perfeitamente divisível, sua curva de demanda provavelmente assumirá o formato a seguir:

Matematicamente, pode-se dizer que a demanda do bem x é uma função inversa ou

decrescente do seu preço.Embora seja perfeitamente aceitável ao bom senso comum que a

quantidade procurada do bem x varie inversamente ao seu preço, os economistas justificam tal

comportamento da demanda em função de dois efeitos:

a) Efeito-renda – quando o preço do bem x aumenta, o consumidor fica, em termos reais, mais

pobre e, portanto, irá reduzir o consumo do bem; o inverso ocorrerá se o preço do bem x

diminuir.

b) Efeito-substituição – se o preço do bem x aumenta e o de outros bens fica constante, o

consumidor procurará substituir o seu consumo por outro bem similar; se o preço diminuir, o

consumidor aumentará o consumo do bem x às expensas da diminuição do consumo dos bens

sucedâneos.

Exceções a lei da Procura :

Há dias exceções à lei da procura: os chamados bens de Giffen e bens de Veblen.

Os bens de Giffen são bens de pequenos valor, porém de grande importância no orçamento

dos consumidores de baixa renda.Os bens de Veblen são bens de consumo ostentatório, tais

como obras de arte, jóia, tapeçarias e automóveis de luxo.Tanto os bens de Giffen como os de

Veblen têm curvas de demanda com inclinação positiva, ou seja, ascendentes da esquerda

para a direita.

Curva de demanda de mercado:

Tudo o que foi exposto até agora referia-se ao consumidor individual, mas vale também para o

mercado como um todo, já que a curva de demanda do mercado resulta de agregação das

curvas individuais.Assim, por exemplo, se o mercado for composto por dois consumidores (A e

B), Ter-se-ia:Consumidor A Consumidor B Mercado

A Oferta :

Q quantidade do bem x, por unidade de tempo, que os vendedores desejam oferecer no

mercado constitui a oferta do bem x. Similarmente à demanda, a oferta também é influenciada

por diversas variáveis, entre elas:

a) o preço do bem x (Px);

b) preço dos insumos utilizados na produção (Pi);

c) tecnologia (T);

d) preço de outros bens (Pz).

Matematicamente, pode-se expressar a oferta do bem x (Ox) pela seguinte função: Ox = f (Px .

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Pi . T . Pz . etc.) OBS.: etc. = refere-se a outras possíveis variáveis que possam influenciar a

oferta.Assumindo-se a hipótese do carteris paribus: Ox = f (Px). A oferta do bem x é uma curva

ascendente da esquerda para a direita, mostrando que, quanto maior o preço, maior será a

quantidade que os produtores desejarão oferecer no mercado. A oferta do bem x é portanto,

uma função direta ou crescente do preço.

O equilíbrio de mercado na concorrência perfeita:

A oferta e a demanda do bem x conjuntamente determinam o preço de equilíbrio no mercado

de concorrência perfeita. O preço de equilíbrio é definido como o preço que iguala as

quantidades demandadas pelos compradores e as quantidades ofertadas pelos vendedores, de

tal modo que ambos os grupos fiquem satisfeitos.

Responda:

1) Defina oferta e demanda

2) Quais são as implicações da lei da oferta e demanda nos serviços

3) Quais são as implicações da oferta e demanda nas empresas

4) Marque verdadeiro ou falso nas questões abaixo:

( ) Quanto maior for a demanda maior é o nível de serviços prestados pelas empresas

( ) Quanto maior for a oferta maior é o nível de serviço prestados pelas empresas

( ) Quanto menor o nível de serviço maior é a demanda

( ) Quanto menor o nível de serviço menor a demanda

( ) Quanto maior o nível de serviço maior a demanda

Processo de prestação de serviço

As operações de uma empresa de serviços representam o coração do "produto". Sem uma

operação bem-sucedida, a empresa está fora dos negócios, porque não terá nada a oferecer

para o cliente. Entretanto, empresas que se dispõem a criar uma operação de serviços podem

escolher entre uma grande variedade de opções operacionais. Estrategicamente, a empresa de

serviços pode definir suas operações como o componente-chave da sua estratégia competitiva.

A maneira como a "competitividade operacional" é adotada por várias empresas de serviços

pode ser descrita em quatro estágios. Estágio 1: Disponível para Serviço As operações de

uma empresa com este nível de competitividade são vistas como um "mal necessário". As

operações são reativas às necessidades do resto da organização e prestam o serviço da

61


maneira que foi especificada. De acordo com sua missão, o departamento de operações tenta

principalmente evitar erros.

O apoio do escritório administrativo é minimizado para manter os custos baixos. O investimento

tecnológico é também minimizado, assim como o investimento em treinamento do pessoal da

linha de frente. A gerência planeja capacidade a partir do trabalho feito por esse pessoal e lhes

paga o salário mínimo, sempre que possível. Estágio 2: Dia-a-dia Este nível de

competitividade é muitas vezes proporcionado pela chegada da concorrência. Já não é mais

suficiente apenas ter uma operação que funciona. A empresa precisa obter feedback de seus

clientes sobre custo relativo e qualidade percebida do serviço. Nesta altura, o departamento de

operações olha muito mais para fora e, muitas vezes, fica interessado em avaliar seu

desempenho em comparação com a concorrência.

A tecnologia para empresas que estão nesse estágio tende a ser justificada com base na

economia possível de custos. O escritório administrativo agora é visto como um colaborador

para o serviço, mas tende a ser tratado como uma função de serviço interna. Na administração

dos funcionários da linha de frente, a ênfase muda de controlar funcionários para gerenciar

processos. Os funcionários muitas vezes têm procedimentos a seguir e a função da gerência

consiste em assegurar que esses procedimentos sejam seguidos. Estágio 3: Competência

Diferenciada Segundo este estágio, as operações alcançaram um ponto em que

continuamente se superam reforçadas pela função de administração do pessoal e sistemas

que apóiam o foco no cliente. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann

Neto | 2008 59 .Nesta etapa, a empresa já dominou o núcleo do serviço e entende a

complexidade de modificar essas operações. O escritório administrativo agora é visto como tão

valioso quanto o pessoal de frente. A tecnologia não é mais vista somente como uma

vantagem de custos, mas também como um meio de melhorar o serviço para os clientes.

Talvez as maiores mudanças surjam na força de trabalho e na natureza da administração da

linha de frente. Aos seus funcionários é permitido optar entre procedimentos alternativos e eles

não são controlados da mesma maneira.

A função da administração é ouvir os clientes e aconselhar os funcionários da linha de frente.

Estágio 4: Excelência em Serviços Para sustentar esse nível de desempenho, o

departamento de operações não somente precisa sobressair, mas também aprender

rapidamente e ser inovador. O escritório administrativo agora precisa desenvolver as próprias

capacidades e gerar oportunidades. A tecnologia é vista como um meio de quebrar o

paradigma — fazer coisas que os concorrentes não podem fazer. A própria força de trabalho

deve ser uma fonte de inovadores, não apenas de operadores. Para alcançar isso, os

supervisores de linha de frente devem ir além de treinar. Como mentores, eles precisam

responsabilizar-se pelo desenvolvimento do pessoal de operação, de modo que os funcionários

62


apliquem as habilidades necessárias em inovar a empresa. Os problemas de gerenciamento de

operações em serviços não podem ser solucionados apenas pelas funções de operações. A

busca da eficiência das operações pode ser vital para a competitividade de longo prazo.

Entretanto, a eficiência deve ser contrabalançada pela eficácia do sistema do ponto de vista

do cliente.

Envolvimento do Cliente no Processo

Os clientes são parte integral do processo de serviço. Sua participação pode ser ativa ou

passiva, mas eles sempre estão lá. Encher o tanque de gasolina do próprio carro em um posto

de combustíveis é uma prática normalmente aceitável hoje em dia, nos EUA. A alteração das

operações exigiu também uma mudança do comportamento do cliente. Aqui no Brasil, tentativa

semelhante foi fracassada. Se o cliente estiver na fábrica e se a fábrica for mudada, é claro que

o comportamento do cliente terá de mudar. Obviamente, as mudanças na parte visível da

empresa de serviços serão evidentes para o cliente. Além disso, as mudanças freqüentemente

exigem que o cliente mude seu comportamento para adaptar-se aos novos procedimentos.

Por exemplo, quando foram abertas as primeiras lojas de conveniência em postos de gasolina,

o novo mix de produtos apresentou dois novos desafios aos clientes. Primeiro, de um ponto de

vista psicológico, o pensamento inicial de comprar comida no mesmo lugar em que se enchia o

tanque do carro. Os postos de UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann

Neto | 2008 60

Gasolina eram geralmente lugares sujos e manchados, operados por homens com anos de

sujeira sob as unhas. Um posto de gasolina dificilmente era um lugar onde alguém iria comprar

alimentos. O segundo desafio, fazer os clientes saírem dos carros para efetuar o pagamento

dentro da loja de conveniência, criava uma mudança operacional que exigia uma alteração no

comportamento dos clientes. A decisão de alterar o conceito de benefício desenvolvido para o

cliente, como prover operações de auto-serviço, tem impacto muito maior sobre uma empresa

de serviços do que sobre uma empresa de venda de bens. Muitas das mudanças feitas na

empresa de serviços serão diretamente visíveis para o cliente, inclusive os erros do serviço,

que provavelmente ocorrerão no começo da operação. Gerentes de empresas de serviços

precisam entender a natureza interativa dos serviços e o envolvimento do cliente no processo

de produção. Os clientes parecem desenvolver um roteiro para serviços usados com

freqüência. Esse roteiro é semelhante a um roteiro teatral (enredo) no sentido de orientar o

cliente durante a experiência de serviço. As mudanças no processo da fábrica de serviços

implicariam mudanças no roteiro do cliente — a maneira pela qual ele participa do processo.

Novos desenvolvimentos vindos ou da fábrica de serviços ou do cliente implicam mudanças no

roteiro do cliente e também mudanças nos roteiros do pessoal de contato.

63


O Modelo do Mundo Perfeito

O Modelo de Mundo Perfeito de Thompson O ponto de partida é o trabalho de J. D.

Thompson. O modelo parte de uma perspectiva organizacional, e inclui a idéia de um núcleo

técnico — o lugar dentro da organização onde suas operações básicas são realizadas. No

setor de serviços, núcleo técnico remete a cozinhas de restaurantes, garagens em oficinas,

áreas de trabalho em lavanderias a seco e salas de cirurgia em hospitais. Thompson propõe

que, para operar eficientemente, a empresa precisa ser capaz de funcionar "como se o

mercado fosse absorver o único tipo de produto continuamente e como se insumos fluíssem

continuamente em ritmo uniforme e com qualidade especificada". No centro desse argumento

estava a idéia de que a incerteza cria ineficiência. Na situação ideal, o núcleo técnico é capaz

de funcionar sem incerteza tanto no lado da entrada quanto da saída, criando portanto muitas

vantagens para a administração. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José

Kauffmann Neto | 2008 62

A ausência de incerteza significa que as decisões dentro do núcleo podem tornar-se

programadas e que o julgamento individual pode ser substituído por regras; a remoção do

julgamento individual significa que as funções são "desqualificadas" e que uma qualidade mais

baixa de mão-de-obra pode ser usada. Alternativamente, as regras podem ser programadas

nas máquinas, e o trabalho, substituído por capital. É simples planejar a produção e funcionar

nos altos níveis de utilização necessários para gerar o desempenho mais eficiente das

operações. No geral, um sistema sem incertezas é fácil de controlar e administrar. O

desempenho pode ser medido usando-se padrões objetivos. E como o sistema não está sujeito

a perturbações de fora, as causas de qualquer problema também são fáceis de diagnosticar.

Conceito de Fábrica Especializada Um mundo ideal como proposto por Thompson é na

prática impossível de ser criado; e mesmo em empresas de bens as exigências de compra de

insumos e o gerenciamento de resultados (produtos) por marketing precisam ser equilibrados

diante das exigências de operações ideais. Na fabricação de bens, essa contrapartida foi

realizada por meio da fábrica especializada. A fábrica especializada concentra-se em

determinado trabalho; uma vez que esse foco seja atingido, a fábrica faz um trabalho melhor,

porque a repetição e a concentração em uma área permite que os trabalhadores e os gerentes

se tornem eficazes e experientes na tarefa necessária para o sucesso. A fábrica especializada

amplia o modelo de mundo perfeito de Thompson, porque argumenta que o foco gera

eficácia e também eficiência. Em outras palavras, a fábrica especializada é melhor para

satisfazer as exigências do mercado, quer as de baixo custo, por meio da eficiência, quer as de

alta qualidade ou qualquer outro critério. Conceito de Fábrica dentro de uma Fábrica A idéia

de uma fábrica especializada pode ser estendida em outra direção pela introdução do conceito

de fábrica dentro da fábrica Como existem vantagens em ter capacidade de produção em um

único local, a estratégia de fábrica dentro da fábrica introduz o conceito de dividir uma fábrica

64


grande e sem foco em unidades menores isoladas umas das outras de forma que possam ser

focalizadas separadamente.

Aplicando Modelos de Eficiência a Serviços

A aplicação dos conceitos de operações em serviços está repleta de dificuldades. Do ponto de

vista operacional, as características-chave do modelo são: o cliente é parte integral do

processo e o sistema funciona em tempo real. Como o sistema é interativo, ele pode ser (e

muitas vezes é) usado para personalizar o serviço para cada indivíduo. Na maior parte dos

casos, é impossível usar estoques e desassociar a produção do cliente. Em vez de receber a

demanda a uma taxa constante, o sistema está diretamente vinculado a um mercado que

freqüentemente varia dia a dia, hora a hora e até minuto a minuto. Isso cria enormes problemas

de planejamento de capacidade e utilização. Na verdade, em muitos casos, a oferta e a

demanda se igualam puramente por acidente. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof.

José Kauffmann Neto | 2008 63 . Os serviços pela própria natureza não satisfazem os

requisitos do modelo de mundo perfeito. O mais perto que se chega desse estado ideal é na

parte do sistema que é invisível para o cliente. Mesmo aí, a personalização que ocorre pode

introduzir incerteza.

Desde que toda a personalização possa ocorrer dentro do sistema, a parte invisível ao cliente

pode ser conduzida separadamente. Muitas vezes, ela pode ser localizada em um lugar

diferente da parte de contato com o cliente do modelo. Em vez do "tipo único de produto"

desejado pelo modelo de mundo perfeito, o sistema de serviços pode ser chamado para fazer

um "produto" diferente para cada cliente. Além disso, o pessoal de contato é composto de

pessoas, não objetos inanimados. Elas têm emoções e sentimentos e, como todas as pessoas,

são afetadas por coisas que acontecem em suas vidas fora do ambiente de trabalho. Se

chegarem de mau humor, isso pode influenciar seu desempenho por todo o dia. E esse mau

humor afeta diretamente o cliente, pois o trabalhador em serviços é parte visível da experiência

que está sendo comprada. Os clientes podem também estar sujeitos a estados de ânimo que

afetem seu comportamento em relação à empresa de serviços e entre eles mesmos. Alguns

estados são previsíveis, como quando o time local vence e as multidões chegam aos bares

locais. Outros estados são individuais, específicos e totalmente imprevisíveis até depois de o

cliente já ser parte do sistema servuction. Finalmente, os clientes chegam na empresa de

serviços em número imprevisível, tornando difíceis o nivelamento e a antecipação da demanda.

Em um minuto um restaurante está vazio e nos minutos seguintes pode estar cheio. Só

precisamos pensar na variabilidade da demanda por caixas em um supermercado para

entender as bases desse problema. A análise da demanda muitas vezes mostra picos

previsíveis, para os quais se pode planejar com antecedência; mas mesmo essa precaução

introduz ineficiência na empresa, pois idealmente ela preferiria que os clientes chegassem em

fluxo uniforme. Piores ainda são os picos imprevisíveis. O planejamento para eles produziria

65


excesso de capacidade na maioria das ocasiões. O excesso causaria tensão em todo o

sistema, minando a experiência igualmente para clientes e pessoal de contato.

Possíveis Soluções para Problemas de Operações de Serviços

A superação de alguns dos problemas das operações de serviços pode ser classificada em

seis áreas abrangentes: • Isolar o núcleo técnico • Minimizar o sistema servuction • Colocar em

linha de produção o sistema inteiro (incluindo o sistema servuction) • Criar capacidade flexível •

Aumentar a participação do cliente • Deslocar o tempo de demanda UNIMES – FACCE

Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 64. Isolar o Núcleo Técnico e

Minimizar o Sistema Servuction Essa abordagem propõe a clara separação do sistema

servuction, que é caracterizado pelo alto grau de contato com o cliente, do núcleo técnico. Uma

vez que a separação seja alcançada, diferentes filosofias de gerenciamento devem ser

adotadas para cada unidade da operação. Em outras palavras, vamos dividir a empresa de

serviços em duas áreas distintas — muito contato com o cliente e nenhum ou pouco contato

com o cliente — e operar cada área de maneira diferente. No sistema servuction, a gerência

deve focalizar a otimização da experiência para o cliente. Inversamente, uma vez que o núcleo

técnico (área de nenhum ou pouco contato) tenha sido isolado, ele deve ser submetido a

abordagens de linhas de produção tradicionais. Em resumo, os sistemas de muito contato

devem sacrificar a eficiência no interesse do cliente, mas os sistemas de pouco contato não

precisam fazer isso. Isolar o núcleo técnico dá razões para minimizar o tempo de contato do

cliente com o sistema.

Exemplos de dissociação do núcleo técnico das áreas de muito contato do sistema servuction

incluem as sugestões de especialistas em operações, como lidar face a face somente com

exceções, com o máximo possível de transações de rotina feitas por telefone ou, ainda melhor,

pelo correio — transações por correio têm a grande vantagem de poder ser armazenadas."

Uma decisão sobre a extensão do contato com o cliente a favor do cliente é claramente um

problema de marketing. Em alguns casos, um alto grau de contato com o cliente pode ser

usado para diferenciar o serviço dos seus concorrentes; nesses casos, os custos ótimos devem

ser pesados ante os benefícios competitivos. Considere as vantagens competitivas que um

restaurante cinco estrelas tem sobre uma franquia de fast-food. Inversamente, em algumas

situações, o segmento da empresa que o grupo de operações vê como o escritório

administrativo não é realmente invisível para o cliente. Por exemplo, em alguns serviços

financeiros a operação do caixa ocorre nos escritórios administrativos. Operacionalmente, isso

significa que o pessoal administrativo pode deixar seu trabalho burocrático para atender

clientes somente quando necessário. Infelizmente, os clientes vêem de forma negativa esse

sistema operacionalmente eficiente. Um cliente que espera para ser servido pode ver um caixa

fechado e observar pessoas que aparentemente não se importam, porque estão sentados às

suas mesas sem oferecer ajuda ao cliente. Entretanto, a realidade é que os caixas podem estar

66


muito ocupados, mas a natureza do trabalho administrativo é tal que eles podem dar aos

clientes a impressão contrária. Qualquer mudança na maneira com que o sistema servuction

funciona implica mudança no comportamento do cliente. Uma troca de serviço pessoal para um

sistema combinado de correio e telefone obviamente exige enorme mudança na maneira de o

cliente se comportar no sistema.

Colocando o Sistema Inteiro na Linha de Produção A abordagem da linha de produção

envolve a aplicação de tecnologias hard e soft tanto para a "frente" quanto para "trás" da

operação de serviço. Tecnologia hard envolve hardware para facilitar a produção de um

produto padronizado. De modo semelhante, a tecnologia soft refere-se a regras, regulamentos

e procedimentos que devem ser obedecidos para produzir o mesmo resultado. Essa

abordagem para aumentar a eficiência operacional é relativamente rara e, na verdade, as

empresas de fast-food oferecem um exemplo clássico no qual a customização é mínima, o

volume é grande e a participação do cliente no processo é alta. Além disso, a customização

deve ser mantida em um mínimo, pois todo o sistema operacional está ligado diretamente ao

cliente. O problema principal é como prestar serviços padronizados eficientes com um nível

aceitável de qualidade e ao mesmo tempo tratar cada cliente como único. O sistema servuction

aplicado a fast-food também depende, para o seu sucesso, de um grande volume de clientes

disponíveis para aceitar a comida padronizada que é produzida. Como o componente invisível

não pode ser dissociado e o alimento não pode ser preparado sob encomenda, o sistema

operacional precisa funcionar independentemente da exigência individual e presumir que, no

final, a demanda agregada absorverá o alimento produzido.

É por isso que os sanduíches pré-fabricados são empilhados em compartimentos enquanto

esperam para serem absorvidos pela demanda futura. Esse sistema operacional é

extremamente exigente com os clientes. Eles precisam selecionar com antecedência o que

querem comer. Precisam ter os pedidos prontos quando chegam ao local de atendimento.

Precisam sair de lá rapidamente e levar sua comida para a mesa. Finalmente, em muitos

casos, esses mesmos clientes precisam retirar os pratos sujos de suas mesas. Criando

Capacidade Flexível

Um método usado para minimizar os efeitos da demanda variável é criar capacidade flexível

(oferta). Algumas das estratégias para criar capacidade flexível já foram discutidas

anteriormente:

(1) usar funcionários de meio período;

(2) fazer treinamento cruzado de funcionários para que a maior parte do trabalho deles se

concentre no contato com o cliente durante as horas de pico;

(3) compartilhar capacidade com outras empresas. Embora essas estratégias sejam

claramente diretas do ponto de vista operacional, elas têm implicações de marketing.

Funcionários de meio período parecem ser uma estratégia útil porque podem ser usados para

67


prover capacidade extra nas horas de pico, sem aumentar os custos das horas fora de pico.

Entretanto, eles podem prestar serviço de qualidade mais baixa do que os de tempo integral;

sua dedicação à qualidade pode ser menor, como também provavelmente será o seu

treinamento. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008 66

De modo semelhante, as duas outras possíveis soluções para criar capacidade flexível também

têm grandes implicações de marketing. Aumentando a Participação do Cliente A essência do

aumento da participação do cliente é substituir o trabalho feito pelos funcionários da empresa

por trabalho feito pelo cliente (auto-serviço). O aumento da participação do cliente no encontro

de serviço requer modificação grande do roteiro do cliente. Além disso, os clientes são

solicitados a assumir maior responsabilidade pelo serviço que recebem.

Por exemplo, o caixa eletrônico de banco (ATM) é visto por muitas pessoas de operações

como um meio de economizar trabalho. Na verdade, a substituição do trabalho humano por

máquinas é uma abordagem clássica de operações e o ATM pode definitivamente ser visto sob

essa luz. Do ponto de vista do cliente, esses ATMs oferecem maior conveniência em termos

dos horários em que o banco é acessível. Entretanto, já foi mostrado que, para alguns clientes,

um ATM representa risco maior, menos controle da situação e perda de contato humano.

Mudando a Hora da Demanda para se Adaptar à Capacidade Outra estratégia usada para

otimizar a eficiência das operações de serviço é a tentativa de deslocar a hora da demanda

para suavizar os picos e vales existentes em muitos serviços.

O exemplo clássico desse problema seja o sistema de trânsito que precisa criar capacidade

para lidar com a hora do rush e, conseqüentemente, tem muito de sua frota e trabalho ociosos

durante as horas normais. Muitas autoridades de trânsito tentaram reduzir a severidade do

problema induzindo os clientes por meio de descontos e gratuidade para viajarem durante

períodos fora do pico. Nivelar a demanda é uma estratégia útil do ponto de vista de operações;

entretanto, ela falha em reconhecer a mudança no comportamento do cliente necessária para

torná-la eficaz. Infelizmente, como grande parte das viagens no sistema de trânsito é derivada

da demanda baseada nos horários de trabalho dos clientes, pode-se esperar pouco sucesso no

esforço de realocação da demanda.

Esquematização

Uma das técnicas mais comuns para analisar e administrar complexos processos de produção

em busca da eficiência operacional é a do fluxograma. Os fluxogramas identificam: • o tempo

necessário para ir de um processo para o seguinte • os custos envolvidos em cada etapa do

processo • a quantidade de estoque em cada etapa • os gargalos do sistema Os esquemas

fornecem um método sistemático útil para adquirir esse conhecimento. Eles permitem que o

gerente de marketing entenda quais partes do sistema operacional são visíveis para o cliente e,

68


portanto, fazem UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann Neto | 2008

67 . parte do sistema servuction — os blocos constituintes fundamentais das percepções do

cliente.

Os fluxogramas de serviço, além de serem úteis para os gerentes de operações, permitem

que gerentes de marketing entendam melhor o processo servuction. O coração do produto de

serviço é a experiência do cliente, que ocorre em tempo real. Essa interação pode ocorrer em

um edifício ou em um ambiente criado pela empresa de serviços, como os ambientes

complexos que são criados no DisneyWorld, Epcot Center e Universal Studios. Em alguns

casos, como cuidar de gramados, as interações de serviço ocorrem em um ambiente natural. É

o próprio processo interativo que cria os benefícios desejados pelo cliente. Projetar esse

processo, portanto, toma-se essencial para projetar o produto para uma empresa de serviços.

O processo interativo que é visível aos clientes desenvolve suas percepções de realidade e

define o produto de serviço final. Entretanto, a parte visível do processo de operações com a

qual o cliente interage deve ser apoiada por um processo invisível. A busca de eficiência

operacional não é exclusiva de empresas de serviços, mas coloca alguns problemas

interessantes. Uma mudança na operação de serviço deve ser mais eficiente, mas pode

também mudar a qualidade da interação com o cliente. Por exemplo, estudantes de muitas

universidades agora assistem aulas à distância através da internet. Esse tipo de operação

oferece mais eficiência, mas às vezes minimiza a qualidade da interação entre estudante e o

professor. Um esquema detalhado oferece um meio de comunicações entre operações e

marketing e pode realçar problemas potenciais no papel antes que eles ocorram em tempo

real. Exemplo de Esquema Simples

A figura seguinte mostra um processo simples no qual, por enquanto, presume-se que a

operação inteira seja visível para o cliente. Ele representa o esquema de um restaurante por

quilo e especifica as etapas envolvidas em obter-se uma refeição.

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Nesse exemplo, cada atividade do processo é representada por uma caixa. Em comparação

com um fabricante de bens, as "matérias-primas" que fluem pelo processo são os clientes. Por

causa da intangibilidade dos serviços, não existem estoques no processo; claramente, porém,

formam-se estoques de clientes em cada etapa do processo enquanto eles esperam pela vez

de seguir para o próximo balcão. Um restaurante que funcionasse dessa maneira seria uma

única e longa corrente de balcões com clientes prosseguindo ao longo da corrente e emergindo

depois de pagar. Na Figura o número do custo ao lado de cada estágio representa o custo de

prover pessoal para prestar serviço em cada balcão. Para calcular o custo do serviço por

refeição ou os custos de mão-de-obra por refeição, ligados ao fornecimento de refeições, são

feitos os cálculos a seguir. Primeiro, o tempo de processamento é calculado dividindo o tempo

de atividade (o tempo necessário para executar a atividade) pelo número de estações ou locais

que executam a atividade. No nosso exemplo, os tempos de processamento e de atividade são

os mesmos, porque só está disponível uma estação para cada atividade. Segundo, a saída

máxima por hora para cada local é calculada com base no tempo de processo. Dizendo de

maneira simples, a saída máxima por hora é o número de pessoas que podem ser servidas em

cada estação durante o período de uma hora.

Por exemplo, o tempo de processo no balcão de saladas é de 30 segundos. Isso significa que

duas pessoas podem ser processadas em um minuto, ou 120 pessoas ( 2 pessoas x 60

minutos ) em uma hora. Outro modo fácil de calcular a saída máxima por hora é usar a fórmula

60 x ( 60 / tempo de processo ). No nosso exemplo, o cálculo do balcão de saladas seria 60 x (

60 / 30 ) =120. Finalmente, para calcular o custo do serviço por refeição, os custos totais de

mão-de-obra do sistema inteiro são divididos pela máxima saída por hora para o sistema

(custos de mão-de-obra totais / saída máxima por hora). O custo total de mão-de-obra por hora

é calculado simplesmente somando os salários por hora do pessoal colocado em cada balcão.

No nosso exemplo, o custo total de mão-de-obra é igual a 50 dólares ( 8 + 8 + 8 + 8 + 8 + 10 ).

A saída máxima por hora é determinada pela seleção da menor saída máxima calculada na

segunda etapa. Portanto, o custo do serviço por refeição no nosso exemplo é de 50 dólares /

60 clientes, ou 83 centavos de dólar por refeição.

A menor saída máxima no sistema é o número máximo de pessoas que podem ser

processadas pelo sistema inteiro no período de uma hora. No nosso exemplo, 240 clientes

podem ser processados pelo balcão de entradas em uma hora; entretanto, somente 120

clientes podem ser processados pelo balcão de saladas no mesmo tempo. Isso significa que

depois da primeira hora. 120 clientes (240 - 120) ainda estarão esperando para serem

processados pelo balcão de saladas. De modo semelhante, somente 60 clientes podem ser

processados pelo balcão de pratos quentes em uma hora. Como 60 é a menor saída máxima

por hora para qualquer balcão do sistema, somente 60 clientes podem realmente completar o

70


sistema inteiro em uma hora. UNIMES – FACCE Marketing de Serviços Prof. José Kauffmann

Neto | 2008 69

Perspectiva do Gerente de Operações de Serviços O esquema fornece uma verificação do

fluxo lógico de todo o processo. Obviamente, um esquema de serviço imediatamente evidencia

se a tarefa está sendo executada fora da seqüência. Nesta altura, devemos colocar a restrição

no nosso exemplo de sistema de que a estação do caixa é fixa e não pode ser movida para

outro ponto do processo. Todas as outras estações podem ser movimentadas e re-

seqüenciadas. Uma vez que as diferentes etapas tenham sido identificadas, é relativamente

fácil reconhecer os possíveis gargalos do sistema. Eles representam nos pontos do sistema em

que os clientes esperam por períodos mais longos. Na Figura o balcão de pratos quentes é um

gargalo óbvio porque representa o maior tempo de processamento — o tempo para processar

um indivíduo durante essa etapa.

Uma linha de produção equilibrada é aquela em que os tempos de processamento de todas as

etapas são os mesmos e os estoques ou, no nosso caso, clientes, fluem suavemente através

do sistema sem esperar pela próxima etapa. Para solucionar esse problema de gargalo,

poderíamos pensar em acrescentar uma estação extra, neste caso um balcão a mais, à etapa

de pratos quentes. O tempo de processamento cairia para 30 segundos (60 segundos divididos

por 2). O gargalo passaria a ser então o balcão de sobremesas, que tem um tempo de

processamento de 40 segundos e taxa máxima de rotatividade de 90 pessoas por hora. Os

custos subiriam para 8 dólares por hora; no entanto, o custo de serviço por refeição cairia para

64 centavos de dólar. Essas modificações são ilustradas na Figura seguinte.

71


O uso criativo de balcões adicionais e do pessoal pode produzir um modelo como o mostrado

na próxima Figura, que combina certas atividades e usa múltiplas estações. Esse layout em

particular é capaz de processar 120 clientes por hora, comparado com o layout original

apresentado na Figura 6.1. Embora os custos de mão-de-obra aumentem, o custo do serviço

por refeição diminui por causa do aumento do número de clientes que são processados pelo

sistema em menos tempo. Mudanças posteriores a esse arranjo em particular seriam

infrutíferas. Adicionar balcões nos gargalos criados pelos balcões de sobremesas, bebidas e

caixa na realidade aumentaria o custo do serviço por refeição de 48 centavos de dólar (58

dólares/120 refeições) para 50 centavos de dólar (68 dólares / 13 = 7,14 refeições).

Responda:

1) Como podemos definir operações

2) As empresas de prestação de serviço pode adotar a competitividade operacional onde

ela pode ser descritas em quatro estágios. Descreva abaixo estas etapas

3) Como os clientes podem ser envolvidos no processo?

72


4) Como podemos definir um modelo de processo de serviço?

5) Como pode ser aplicando Modelos de Eficiência a Serviços

6) Quais são as possíveis soluções abordada pela literatura nas operações de serviços

7) Como podemos colocar um sistema inteiro na linha de produção?

8) Como o fluxograma pode auxiliar em um processo de serviço?

UNIDADE 5

QUALIDADE EM SERVIÇOS

Cultura Orientada para serviços

ALBRECHT (1992a) afirma ter a impressão de que na maioria das empresas exista pelo menos

um aspecto importante de seu ambiente interno ou da sua cultura, que esteja fora de sintonia

para se alcançar as plenas condições de excelência em serviços, e que a única esperança de

transformar o serviço em elemento duradouro na realidade das pessoas é fazê-lo parte

permanente da atmosfera da empresa criando-se uma cultura de serviços. Em seu livro, The

Creative Corporation, ALBRECHT define cultura de serviços como:

Um contexto social que influencia o modo pelo qual as pessoas se comportam e se

relacionam.

Isso faz com que as pessoas sejam influenciadas a se comportarem e relacionarem de modo

orientado para serviço, ou em linhas gerais colocando os interesses do cliente acima de outros

valores. Segundo PARASURAMAN (1985), a cultura representa um grande elemento

diferenciador de vantagem competitiva, uma vez que representa a personalidade da empresa,

sem condições de imitação já que até os próprios serviços podem ser imitados. Insiste que,

para as empresas de serviço, a cultura organizacional é crítica por se tratarem de empresas

"people intensive", e serem colocadas à prova em todas relações com seus clientes

principalmente as não rotineiras. Esse autor conceitua a cultura em:

Dizer respeito a mensagem não escrita e muitas vezes inconsciente envolvendo

ideologias, valores, expectativas, etc... São forças informais que exercem fortíssima

influência no comportamento e na produtividade dos empregados.

PARASURAMAN (1985) focaliza quatro valores culturais de extrema relevância, os quais são:

Foco unificado sobre a satisfação do cliente. A preocupação com o cliente deve ser exaltada

em todos os níveis hierárquicos e em todas as transações empregado/cliente, e isso não pode

ser conseguido delegando formalmente responsabilidade a alguns empregados ou

73


departamentos. Acontece com os representantes de serviço ao cliente ou departamento de

garantia da qualidade terem condições de controlar melhor as operações rotineiras que as não

rotineiras. Mas as transações não rotineiras acontecem mesmo com especificações claras dos

padrões do serviço e o austero compromisso em mantê-los. Espera-se, portanto, que o trato

com essas transações não rotineiras, relevem a satisfação do cliente e garanta-se que esteja

embutida na cultura de serviço da empresa.

A satisfação do cliente deve, assim, ter o valor cultural mais apreciado nas empresas de

serviços para poderem se sobressair em termos de processo de prestação de serviço. Significa

dizer que monitorar os resultados é bem mais fácil que monitorar o processo. Exemplo: quando

se analisa com relativa tranqüilidade o tempo despendido de um caixa de banco para

atendimento de um cliente, em contrapartida ocorre a dificuldade de estabelecimento de

padrões para monitorar o nível de cortesia que esteja sendo dispensado ao cliente.

NATUREZA DO SERVIÇO

FASE DA PRESTAÇÃO DO

SERVIÇO ROTINEIRO NÃO ROTINEIRO

PROCESSO

Serviço aéreo:

comportamento dos

vendedores de tickets e

tripulação.

Serviço hospitalar:

comportamento do pessoal da

recepção.

Serviço aéreo:

tratar com cliente que não teve

sua bagagem no destino certo.


reclamação de paciente

afirmando ter marcado

consulta, e não se verificar

esse registro.

RESULTADO

Serviço aéreo:

transporte da cidade A para a

cidade B e o tempo

despendido.


grau de solubilidade

Serviço aéreo:

recuperação e entrega de

bagagens perdidas (ou

indenização) e o tempo

despendido.


paciente dispensado ou

atendido com acomodações

alternativas

Boa vontade em ser flexível. A importância de se ter programas, regras e procedimentos por

escrito e atualizados é indiscutível, porém a empresa deve estar preparada a tolerar e, em

74


alguns casos, encorajar um certo grau de desvio dos mesmos nos relacionamentos

empregado/cliente, se isso for julgado necessário para assegurar a satisfação do cliente. Não

significa propriamente que se deva satisfazer os clientes a custo extremo, ocasionando sua

própria falência, mas não enfocar o apego radicalizado às regras e procedimentos, o que

também lhe seria tremendamente desfavorável. O cultivo de certo grau de flexibilidade e a

delegação de autoridade às pessoas de contacto favorecem sobremaneira os interesses mais

implícitos e explícitos dos clientes. O quadro 7 procura exemplificar esses valores.

Busca da criatividade. As empresas de serviço orientadas para o cliente devem estimular o

pensamento empreendedor por parte de seus empregados. Permitir que se tenham iniciativas

em prol de benefícios do cliente e da empresa, sem jamais tolher tal espírito com opressões

inibidoras de ações embasadas em regras e burocracias. PARASURAMAN (1985) sustenta

que as oportunidades de inovação ocorrem mais freqüentemente no setor de serviços que no

de manufatura, devido a maior variedade das necessidades do consumidor e natureza dos

encontros de serviço, como são por exemplo os serviços de decoração de interiores, de

consultoria, etc.

Respeito pelos empregados. As empresas de serviço devem esforçar-se em gerar um clima

em que os empregados possam se orgulhar de seus trabalhos. Além dos valores discutidos

anteriormente, a empresa deve promover o sentimento de união e respeito mútuo entre os

empregados. Problemas como interesses cruzados e disputas interdepartamentais degeneram

o relacionamento entre os vários setores da empresa, excluindo os benefícios de uma visão

comum, fundamentados na sinergia do trabalho em equipe, no sentimento entusiástico e no

senso razoável de lealdade e identificação com a empresa.

Para ALBRECHT (1992a) pode haver fatores que funcionam como obstáculos dentro da

própria cultura pelo antagonismo de suas próprias versões. Entre outros, estão as normas,

tradições e procedimentos de conduta que geram forte sentimento de passividade nas

atividades de rotina, tais como mensagens dizendo para o empregado se desdobrar em prol da

satisfação do cliente, ao mesmo tempo em que outras mais antigas lembram que o importante

deve ser o controle dos custos ou o atendimento ao maior número possível de clientes.

Evolução dos conceitos da qualidade

A conceituação da qualidade é tão antiga quanto a própria indústria, pelo menos na ênfase de

controle. As mais variadas abordagens surgiram paulatinamente e, de certa forma, se

espelham nos Estados Unidos da América, como assinala GARVIN (1992): inspeção, controle

estatístico da qualidade, garantia da qualidade e a gestão estratégica da qualidade.

75


Na produção caracterizada como não industrial que permeou até dois séculos atrás, cabiam ao

homem - artesão por excelência, as habilidades necessárias para auferir a qualidade em todo o

ciclo de fabricação, incluindo as negociações comerciais. Nesse contexto, tal possibilidade se

sustentava em razão de uma baixa demanda. Porém, com o advento da revolução industrial e

o aumento dos volumes de produção, as condições de produção acima já não podiam dar

conta dos resultados esperados. Surgia a preocupação de se inspecionar os componentes

fabricados, como atividade essencial para assegurar a intercambiabilidade entre eles através

de um sistema de padrões.

A criação de dispositivos com a possibilidade de assegurar especificações técnicas para

produção de uma enormidade de itens, foi de relevada importância para a repetibilidade dos

resultados, permitindo por exemplo a montagem de partes de um conjunto obtidas de um

grande lote fabricado. Reconhecida sua contribuição, a ênfase na inspeção não se deu por

satisfatória, pois mesmo em 100% de peças inspecionadas não se tem a garantia da

observação de todas estarem conformes às especificações, e o caráter separatista da

responsabilidade da qualidade entre executores e inspetores promove um clima de

relacionamento desfavorável no ambiente de trabalho. Essa forma tradicional de abordar a

qualidade tem sido realizada há tempo por algumas empresas, principalmente as de pequeno

porte.

Somente após 1920 uma nova conceituação surgia, o controle estatístico de qualidade que

dava, pela primeira vez, subsídios necessários para ações preventivas e não simplesmente a

separação de bons e maus produtos. LOURENÇO FILHO (1989) aponta o problema que já

havia na década de 20, tempo em que Shewart dirigia as aplicações pioneiras da estatística

nos laboratórios da Bell Telephone, onde se inspecionavam milhares de itens de variados tipos

e que deviam ser montados em um só equipamento. Imagina-se o dispêndio de tempo que tal

fato acarretava entre outros recursos, sem contar as inspeções de caráter destrutivo. Para

solucionar essa questão, foram atribuídas duas técnicas de racionalização de controle: uma

primeira em que o processo produtivo pudesse ser guarnecido de cartas de controle

(exemplificado na figura 7), permitindo a reduzir ao mínimo o número de peças defeituosas ou

fora dos limites de especificação

76


Uma segunda técnica seria a redução da quantidade de peças inspecionadas,

convenientemente a cada situação de inspeção, dando origem à inspeção por amostragem.

Décadas mais tarde, um novo conceito fundamentado inicialmente em suprir as necessidades

do setor nuclear, aprimorou seu antecedente e designou-se por garantia da qualidade.

CAMPOS (1990) salienta que a garantia da qualidade deva ser encarada como um processo

de verificação sistêmica das atividades de controle da qualidade além, de os setores de

projeto, produção e vendas estarem de acordo em oferecer a qualidade objetivada. Para

JURAN (1979), "as atividades da garantia da qualidade devem prover às partes interessadas

evidências necessárias para estabelecer a confiança de que a função qualidade está sendo

conduzida adequadamente. Essas funções seriam a de verificação através da inspeção, e a de

prevenção pelo controle estatístico de qualidade.

BITENCOURT (1988) lembra que os princípios e objetivos da garantia da qualidade

guarneceram, na década de 70, o setor nuclear com estruturas, sistemas eletro-mecânicos e

componentes, com "18 critérios" conforme a IAEA (Comissão de Energia Atômica dos EUA).

Em 1978, um segundo passo consolidou esses princípios e objetivos em 13 critérios dados

pela IAEA, os quais resumidamente são: introdução ao programa de garantia da qualidade,

organização da empresa, controle de documentos, controle de projetos, controle de material,

controle de processo, controle de inspeção e testes, controle de não conformidades, ações

corretivas, registros e auditorias.

Assim, três níveis distintos podem conceituar a garantia da qualidade conforme

BITTENCOURT (1988):

Primeiro em nível de filosofia, envolvendo a alta administração para gerar uma política

empresarial referente à qualidade de produtos e serviços, e o relacionamento com o cliente.

77


Segundo, em nível programático, onde o programa de garantia da qualidade possa

instrumentalizar esse sistema pelas etapas de projeto, produção e distribuição.

Finalmente em nível operacional, através de manuais da garantia da qualidade, abrangendo

procedimentos, métodos, critérios e controles para auferir domínio tecnológico e assegurar a

qualidade de produtos e serviços.

Como último conceito, GARVIN (1992) coloca a gestão estratégica da qualidade mais como

uma extensão e aperfeiçoamento das abordagens anteriores. Aspectos de inspeção, controle

estatístico e garantia da qualidade, podem ser vistos concomitantemente na mesma empresa.

O autor sugere a distinção entre essas conceituações e eleva as considerações da gestão

estratégica da qualidade por relacionar a lucratividade aos objetivos gerenciais básicos, a

sensibilidade às necessidades da concorrência paralelamente à satisfação do cliente e, por

último, associar a idéia de melhoramento contínuo. Esse perfil evidencia um caráter pro-ativo

das empresas, e não como muitas que desejam incluir-se nessa abordagem somente com

programas de garantia e controle da qualidade num enfoque defensivo. A gestão estratégica da

qualidade revela a qualidade como um alto nível de amadurecimento, expandindo as

responsabilidades de departamentos para a alta direção da empresa, requerendo formulação

de estratégias, estabelecendo metas e objetivos, elaboração de planos e suas implantações, e

acompanhamento do processo para obter "feedback" (retro-alimentação), fazendo uso de

ações corretivas se necessário. O quadro 8 mostra informações condensadas para diferenciar

as quatro abordagens conceituais acerca da qualidade, em elementos identificadores das

principais características para tal.

ETAPAS DO MOVIMENTO DA QUALIDADE

Identificação de

características Inspeção

Controle

estatístico da

qualidade

Garantia da

qualidade

Gerenciamento

estratégico da

qualidade

Preocupação

básica

Visão da

qualidade

verificação

um problema a

ser resolvido

controle

um problema a

ser resolvido

coordenação

um problema a

ser resolvido, mas

que seja

enfrentado pró-

ativamente

impacto

estratégico

uma oportunidade

de concorrência

toda a cadeia de

produção, desde

o projeto até o

mercado, e a

78


Ênfase

uniformidade do

produto

uniformidade do

produto com

menos inspeção

contribuição de

todos os grupos

funcionais,

principalmente os

projetistas, para

impedir falhas de

qualidade

as necessidades

de mercado e do

consumidor

Métodos

instrumento de

medição

instrumentos e

técnicas

estatísticas

programas e

sistemas

planejamento

estratégico,

estabelecimento

de objetivos e a

mobilização da

organização

Papel dos

profissionais da

qualidade

inspeção,

classificação,

contagem e

avaliação

solução de

problemas e a

aplicação de

métodos

estatísticos

mensuração da

qualidade,

planejamento da

qualidade e

projeto de

programas

estabelecimento

de objetivos,

educação e

treinamento,

trabalho

consultivo com

outros

departamentos e

delineamento de

programas

Quem é o

responsável pela

qualidade

o departamento

de inspeção

os departamentos

de produção e

engenharia

todos os

departamentos,

embora a alta

gerência só se

envolva

perifericamente

com o projeto, o

planejamento e a

execução das

políticas da

qualidade

todos na

empresa, com a

alta gerência

exercendo forte

liderança

Orientação e

abordagem

"inspeciona" a

qualidade

"controla" a

qualidade

"constrói" a

qualidade

"gerencia" a

qualidade

79


Visão da qualidade pelos principais especialistas da área;

Os diversos sistemas da qualidade oferecidos atualmente às empresas estão freqüentemente

relacionados ao nome do especialista que o desenvolveu e às características fundamentais

que o compõe. Consultores da área enfatizam a preocupação de tentar convergir as diversas

abordagens para uma única linha de atuação, de interesse para cada diferente realidade.

Portanto deve-se deixar de considerar aspectos comerciais defendidos por grupos, em

detrimento a uma determinada abordagem, e passar a demonstrar as similaridades e os pontos

fortes de cada autor.

Serão apresentados a seguir, uma abreviada descrição da visão dos principais especialistas,

contudo desconsiderando qualquer organização para a seqüenciar esta apresentação:

DEMING (1982) aponta para a busca contínua das necessidades dos clientes e a repetibilidade

dos resultados do processo. Aborda o sistema focando principalmente a melhoria do

gerenciamento da qualidade, chegando a afirmar que cerca de 85% dos problemas advêm da

responsabilidade gerencial.

Influenciado tanto pela sua formação matemática, como também pelo acompanhamento a

Shewart, Deming destaca como ferramenta de trabalho, na sua abordagem, o controle

estatístico da qualidade, onde especificamente são mais conhecidos os gráficos de controle

através do controle estatístico do processo (CEP). Seu conteúdo humanístico revela a

valorização dos empregados de "chão de fábrica", e a procura do comprometimento e

conscientização por parte destes.

Sua proposta para melhoria contínua se dirige à gerência e é dada pelos 14 pontos ou

princípios operacionais que são descritos por WALTON (1989):

1° Estabelecer a constância de finalidade para melhorar o produto e o serviço, com plano para

tornar a empresa competitiva e garantir sua sobrevivência.

2° Adoção de uma nova filosofia. Colocar a empresa em condições de não permanência aos

níveis de defeitos, erros e atrasos, normalmente aceitos anteriormente.

3° Acabar com a dependência de inspeção em massa, fazendo uso sempre que possível das

evidências estatísticas para acompanhamento do processo.

4° Cessar a prática de avaliações nas transações com terceiros, com basea somente no preço.

5° Trabalhar constantemente no aperfeiçoamento dos processos, tarefa indispensável da

gerência.

6° Instituir treinamento e retreinamento.

7° Instituir os melhores métodos de liderança.

8° Afastar o medo, possibilitando que todos possam buscar a melhor forma de obter resultados.

80


9° Eliminar barreiras interdepartamentais.

10° Eliminar slogans, exortações e metas numéricas para os empregados, sem o oferecimento

de meios para atingi-los.

11° Eliminar padrões de trabalho prescritos por cotas numéricas.

12° Remover as barreiras entre o empregado e seu direito de exibir suas habilidades.

13° Instituir um sólido programa de treinamento e retreinamento.

14° Montar uma estrutura para que se revisem periodicamente os 13 pontos anteriores.

CROSBY (1984) vê a qualidade como cumprimento das especificações estabelecidas e

necessárias para satisfação do cliente. Ressalta a importância da educação para todos os

indivíduos da empresa como meio de conseguir a melhoria da qualidade.

Seu programa focaliza também 14 pontos, resumidamente listados a seguir:

1° A dedicação da alta administração e o comprometimento através da elaboração

documentada da política e objetivos da empresa.

2° Formação de equipes de melhorias, coordenadas por gerentes.

3° Medição dos resultados.

4° Avaliação dos custos da qualidade.

5° Comunicação dos resultados aos supervisores e operários.

6° Reuniões para identificação de problemas.

7° Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa.

8° Treinamento da gerência e supervisão.

9° Instauração do dia "zero defeitos" onde se divulgam os resultados do ano e efetuam-se os

reconhecimentos a todos os participantes do programa.

10° Estabelecimentos dos objetivos a serem seguidos.

11° Consulta aos operários sobre a origem dos problemas.

12° Recompensa aos que atingiram seus objetivos.

13° Formação de conselhos da qualidade.

14° Reciclar todos os pontos.

O reconhecimento desta abordagem é dado mais pela ênfase comportamental, e nem tanto

pela técnica. JURAN (1984) retrata a qualidade através de características de produtos e

serviços que garantem a satisfação do cliente, ou seja, "fitness for use" e aprimoramento a

cada projeto a partir de patamares já alcançados. Aborda as técnicas de resolução de

problemas com a formação de equipes multifuncionais, comprometendo e envolvendo todos os

níveis da organização com a qualidade, dando a visão de que cada etapa do processo é cliente

da fase anterior e assim sucessivamente. Essas considerações são baseadas no que Juran

denomina como trilogia analítica:

Planejamento da qualidade.

Controle da qualidade.

Melhoria da qualidade.

81


São apresentados a seguir, os 10 passos de Juran para a implementação de um sistema de

qualidade:

1° Construir uma consciência da necessidade e oportunidade de aprimoramento.

2° Estabelecer metas para o aprimoramento.

3° Organizar, para atingir as metas.

4° Proporcionar treinamento.

5° Desenvolver projetos para solucionar problemas.

6° Relatar os avanços obtidos.

7° Demonstrar reconhecimento.

8° Comunicar os resultados.

9° Manter um sistema de registro dos resultados.

10° Manter o ímpeto, tornar o aprimoramento parte dos sistemas e processos da organização.

FEIGENBAUM (1986) relaciona a qualidade requerida pelos clientes, retratada por

especificações em cada etapa do processo. O sistema da qualidade deve integrar os esforços

de vários grupos da organização no desenvolvimento, manutenção e melhoria da qualidade de

forma globalizada. Prevê a contribuição das áreas de marketing, engenharia, produção e

distribuição como elementos indispensáveis na integração em torno da função qualidade,

guiados por especialistas da área de controle de qualidade. Por esse enfoque, essa

abordagem é denominada de acordo com SULLIVAN (1986), como americanizada (ou

ocidentalizada) para um sistema de controle da qualidade total (TQC, Total Quality Control).

Seu programa desdobra-se em 10 subsistemas como numerados:

1° Avaliação da qualidade na pré-produção.

2° Planejamento da qualidade de produto e de processo.

3° Planejamento, avaliação e controle dos materiais adquiridos.

4° Avaliação e controle da qualidade de produto e processo.

5° Informação da qualidade.

6° Equipamento de informação da qualidade.

7° Orientação, treinamento e desenvolvimento do pessoal da qualidade.

8° Serviço de assistência técnica.

9° Gerenciamento da qualidade.

10° Estudos especiais da qualidade.

ISHIKAWA (1986) aborda a qualidade, influenciado por especialistas como Deming e Juran em

seus trabalhos no Japão, como a percepção (rápida) e satisfação das necessidades do

mercado, adequação ao uso e baixa variabilidade dos resultados do processo. SULLIVAN

(1986) ressalta que a abordagem de Ishikawa é conhecida, em contrapartida a Feigenbaum,

como a abordagem japonesa para o controle da qualidade total com enfoque mais amplo que a

anterior, e para diferenciar-se do TQC americanizado, o sistema é denominado como controle

da qualidade por toda empresa (CWQC, Company Wide Quality Control). Engloba as

82


atividades de controle e garantia da qualidade, e participa todos os funcionários da empresa,

dos menores aos maiores escalões, além de estender essas práticas a todo grupo envolvido no

processo.

TURRIONI (1991) analisa as similaridades entre esses autores e propõe uma estruturação

básica para um sistema de qualidade. Primeiramente quanto às similaridades, destacam-se os

seguintes pontos:

I. A qualidade é a chave para a melhoria da produtividade, lucratividade e competitividade da

organização.

II. O objetivo da função qualidade deve ser a obtenção de produtos e serviços que

proporcionem a satisfação dos clientes.

III. A garantia da qualidade é uma estratégia essencial para a obtenção da liderança de

mercado por produto ou serviço.

IV. A melhoria da qualidade é uma responsabilidade pessoal.

V. O compromisso com a qualidade é uma atitude formulada em salas de diretoria, nos "chãos

de fabricas", nas escolas e até mesmo em nossos lares.

VI. A educação é a base para o processo de melhoria da qualidade.

O Porquê de falar em qualidade na nossa realidade

A partir de duas décadas atrás, o Brasil vem demonstrando um desempenho que não deixa de

surpreender, até mesmo os mais céticos. WERNECK (1993) salienta este fato comprovando a

multiplicação de empresas que vêm aderindo ao movimento pela qualidade. Ainda explica que

para este cenário contribuíram pelo menos sete boas razões, das quais cinco devem estar

relacionadas às empresas individualmente:

i. Empresário de visão, que busca o inédito, de espírito arrojado, empreendedor por vocação e

não acredita que em "time que esteja ganhando não se mexe". Esse é um perfil das empresas

consideradas "benchmarking", conscientes do dinamismo do mercado e do desafio em detê-lo,

que tem implementado processos de melhoria contínua.

ii. A empresa em crise, que avalia não ter nada a perder, e portanto deposita suas últimas

esperanças num programa de Qualidade Total. Imagina-se essa situação não ser muito

agradável, haja visto o tempo de implementação mais a espera dos resultados, além da

necessidade do comprometimento do empregado nessa investida. Para CAMPOS (1993), a

demissão de pessoal, característica de empresas nessas circunstâncias, inviabiliza a

implementação de qualquer sistema de qualidade, justamente por requerer o máximo

envolvimento do empregado. Acrescenta ser impossível falar de qualidade, mesmo como

"tábua de salvação", num ambiente de terror.

83


iii. Manter mercados externos, ou seja, ser preciso se enquadrar aos novos moldes de

exigência como ocorre por exemplo na Europa com a permissão de entrada só de produtos

com certificação via ISO 9000. Não basta ter bons produtos, é preciso que seus produtores

estejam homologados por agentes certificadores reconhecidamente habilitados para este fim.

iv. Orientação da matriz, em prol de uma política geral para todo grupo, não correndo o risco de

ter a imagem abalada, uma vez que o nome ou a marca possam estar comprometidos por uma

das partes do todo. Um ponto a se questionar nessa situação deverá ser o de adaptar o

programa de qualidade às realidades de cada filial, para não favorecer uma possível decepção

quando o modelo proposto pela matriz for implantado em determinadas filiais, e andar a passos

de tartaruga.

v. O consumidor como principal elemento de todo o processo, já com um grau de exigência

mais evoluído e respaldado pelo Código de Defesa do Consumidor. TEBOUL (1991) analisa a

não hesitação de um número cada vez maior de clientes exigirem ressarcimentos e

indenizações aos estabelecimentos que os lesaram. Relata a preocupação dos profissionais da

área médica quanto à multiplicação dos processos jurídicos por erros médicos nos tribunais

dos EUA. Organizações de defesa do consumidor chegam a retirar produtos já introduzidos no

mercado por terem tido testes pouco convincentes. Conclui que a única maneira de satisfazer

um consumidor atualizado às informações e sensível aos fatos, é buscar os melhores

resultados desde a primeira vez, construindo qualidade já no início do processo. Segundo

WERNECK (1993) o que recentemente vem alavancando a mobilização e a consciência para a

qualidade são:

vi. Concorrência com as empresas que estão crescendo, estimulando o pensamento de copiar

o quê, aquilo ou quem está dando certo. Promove uma disseminação, mesmo que por

imposição, dos modelos mais apropriados para gerir seus processos. Porém nesse contexto é

possível que surta um efeito pobre e merecedor de desatenção, que é o modismo aos

programas de implementação de qualidade, considerando os bons resultados de sérios

concorrentes (mas que simplesmente são vistos somente como a ponta do "iceberg"), e que se

aproveitam para fins de marketing, fazer uso de algumas ferramentas da qualidade.

vii. Garantia de qualidade exigida aos fornecedores. Essa razão poderia ser descrita como um

efeito cascata, significando que para uma empresa que atende o consumidor final com

qualidade, dependa de fornecedores à altura. Para tanto tem-se denominado de "Comakership"

ao relacionamento entre cliente-fornecedor num ambiente de Qualidade Total e dentro de um

sistema Just-in-Time de produção (MERLI, 1989). Entendido o Comakership como uma relação

evoluída para o relacionamento cliente-fornecedor, consideram-no fator prioritário na estratégia

industrial e dentre algumas delas poder-se-iam citar:

A nova estratégia japonesa. Prevê uma estreita integração entre empresa e seus fornecedores,

especialmente no que se refere à garantia da qualidade, enfocando cada negócio de forma

84


global, considerando todo o grupo de empresas envolvidas no negócio, quer seja em série ou,

eventualmente, em paralelo. Cadeia de valor ou a nova estratégia de negócio. Atualmente os

modelos estratégicos mais utilizados demonstram que a capacidade de uma empresa poder

fazer bons negócios é muito dependente da "cadeia de negócios" em que está inserida.

Significa que uma empresa, considerada "perfeita" dentro de uma cadeia de negócios de baixo

valor agregado e com fornecedores e clientes incapazes, está fadada ao fracasso. Já uma

empresa, mesmo com "imperfeições", mas dentro de uma cadeia certa, com fornecedores e

clientes capazes, está destinada ao sucesso.

A nova estratégia para o desenvolvimento dos processos e produtos. Uma vez que boa parte

das tecnologias de um produto advêm dos fornecedores, é de se esperar que os fornecedores

participem do desenvolvimento de novos produtos (ou no aperfeiçoamento dos mesmos) na

"casa" do cliente.

Fundamentos da qualidade voltados para serviços

Sabe-se que a maioria da literatura existente, além de terminologias como "zero defeito",

"controle estatístico do processo", "kanban" entre outras, está atrelada a conceitos e

ferramentas de qualidade aplicados preferencialmente às indústrias manufatureiras. Porém

com a evolução e globalização dos serviços, sem falar na importante participação na economia

dos países, vem-se demonstrando preocupação em entender como adequar tais conceitos

nesse setor, conhecida algumas características importantes que os diferenciam de produtos

como: os serviços serem basicamente intangíveis, serem heterogêneos, a pessoa que presta o

serviço poder fazer parte do próprio serviço, geralmente não se poder separar produção do

consumo, os serviços não serem estocáveis, portanto não permitirem inspeção final antes da

entrega. Sobretudo, mesmo observando-se o âmbito de produtos, conclui-se que na realidade

não há como dissociar produtos de serviços, pois para o produto chegar até o cliente, um

grande número de serviços estarão associados a isto. É a velha questão de quem compra um

eletrodoméstico não estar interessado somente na qualidade do produto, mas adicionalmente

no prazo de entrega, na forma de pagamento, na assistência técnica, na marca do produto, na

cortesia do vendedor, etc.

Momento da verdade

Um aspecto conceitual importante no estudo de momento da verdade é a sutil diferença entre o

controle da qualidade na prestação de serviços e na fabricação de produtos. Para um produto

manufaturado, com razoável tranqüilidade, sua qualidade pode ser inspecionada no local de

fabricação, mas o mesmo já não ocorre para os serviços, haja vista a simultaneidade entre

produção e entrega, adicionalmente há possibilidade de pontos de fornecimento de serviço

dispersos geograficamente. Uma questão é fabricar todos os produtos de uma rede de lojas de

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artigos de conveniência no mesmo local, mas como afirma ALBRECHT (1992a), a produção de

serviços ocorre momento a momento, repetidas vezes por dia em variados locais.

Para CARLZON (1992) a empresa existe na mente dos clientes fundamentalmente quando há

alguma forma de contato direto (às vezes indireto) com aspectos específicos de suas

operações, dando o enfoque especial às relações cliente/funcionários na linha de frente. Sendo

assim, poderia-se pretensiosamente prever mesmo que aproximadamente todos os momentos

da verdade de uma empresa, dispondo seqüencialmente os episódios envolvidos no

relacionamento cliente/funcionário e evidenciando-os sob o ponto de vista de qualidade, de

modo a analisar cada relacionamento com o objetivo de se agregar valor para o cliente. A

figura 9 resume o exemplo de alguns fragmentos de um ciclo de serviço em uma companhia

aérea genérica.

ALBRECHT (1992a) lembra que um momento da verdade não sugere positivismo ou

negativismo em si mesmo, porém o que importa deve ser o resultado decorrente de um

episódio, ou seja, se o cliente reagiu favoravelmente ao preço da passagem, se um cliente se

convenceu da explicação dada por um gerente de restaurante em que havia reservado uma

mesa e perplexo, a encontrara ocupada.

É fato existir uma forte dependência por parte dos administradores aos funcionários que tomam

frente às relações com os clientes, pois imagina-se a complexidade e ineficácia do controle e

da surpevisão de gerentes frente à variedade de momentos da verdade em uma organização

de serviços. Precisaria-se, em última instância, de conscientização e adequado treinamento

para os funcionários na linha de frente poderem se auto-gerenciar. O que ocorre na realidade é

tentar selecionar uma seqüência de atividades que envolvam momentos da verdade, e

enfatizar especial atenção a algumas delas, por analisá-las como episódios críticos dentro do

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conjunto, como por exemplo um vôo que atrase sua partida, pode perfeitamente ser justificado

por uma autoridade da companhia aérea, para não dar chance de deduções imaginárias de

alguns clientes, podendo provocar um clima de insegurança no embarque. Um modelo

desenvolvido por ALBRECHT & BRADFORD (1992) pode ilustrar a enorme diversidade de

fatores que influem em qualquer momento da verdade, como pode ser visto na figura abaixo .

O modelo se compõe de:

Contexto de serviço ou ambiente de serviço, que pode ser entendido como o impacto coletivo

de todos os elementos sociais, físicos e psicológicos que ocorrem no momento da verdade.

Todos os encontros entre clientes e funcionários ocorrem nesse contexto.

Esquemas de referência. São os "quadros de referência" usados em psicologia, que englobam

os processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da

verdade. Eles funcionam como um filtro e têm forte efeito sobre o significado atribuído pelas

pessoas ao momento da verdade do encontro de serviço. O esquema de referência de cada

pessoa é conseqüência de vários fatores como atitudes pessoais, crenças, valores, desejos,

sentimentos e expectativas. No caso são duas pessoas envolvidas: o cliente e o funcionário

Observa-se nesse modelo a importância da congruência dos três fatores como são o contexto,

e os esquemas de referência do cliente e do funcionário. É presumível que esses esquemas de

referência possam mudar repentinamente. Os profissionais da área de marketing costumam

distinguir alguns momentos especiais da verdade, tais como: momentos de compra ou não

compra, do valor do dinheiro, da decisão de voltar a comprar (principalmente quando há

recuperação de falha), de más notícias (algo que não esteja ao alcance ou controle do

funcionário) ou de referência (quando o cliente avalia o serviço recebido por outras pessoas).

Existe até o momento da verdade perpétuo, como quando se tenta acender a luz ou fazer um

telefonema e dispor de linha para tal. A dificuldade entre esses episódios, no entanto, é que o

funcionário da empresa prestadora do serviço geralmente não está por perto.

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Responda:

1) Como a empresa pode desenvolver sua atividades do dia a dia orientação a gestão

de serviços ?

2) O que representa a cultura orientada ao serviço?

3) Quais são os valores culturais que devem ser desenvolvidos dentro da empresa

para que a gestão de serviço seja eficiente?

4) O que o autor quer dizer com está frase: A satisfação do cliente deve, assim, ter o

valor cultural mais apreciado nas empresas de serviços para poderem se

sobressair em termos de processo de prestação de serviço

5) O que é qualidade em serviço?

6) Como as pessoas fazem diferença na qualidade de serviço?

7) Como a criatividade faz a diferença na qualidade de serviço?

8) Como a empresa pode trabalhar com o foco na qualidade de serviços?

9) Como a empresa pode implementar a gestão da qualidade em serviço?

10) Qual a importância da gestão da qualidade de serviços nos tempos atuais?

11) Quais são os fundamentos da qualidade voltados para o serviços?

12) Como a empresa pode mensurar a qualidade de seus serviços?

13) Como é a qualidade de serviço no Brasil?

Exercícios adicionais

1) A SOTRAL- Sociedade Transformadora de Lãs, Lda. é uma empresa industrial

produtora de diversos tipos de fios de lã que vende exclusivamente a uma associada

que os tinge e comercializa.Esquematicamente, a sua atividade industrial desenrola-se

do seguinte modo: A empresa adquire no mercado, fardos de lã de diversos tipos, Já

devidamente lavados e acondicionados, que armazena em edifício próprio. À medida

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das necessidades e consoante o fio que vai ser fabricado, são constituídos e enviados

ao departamento de fabricação ―1otes", resultantes da mistura de vários tipos de lã.

Inicia-se, o processo de transformação:

a lã é primeiramente laborada numa CARDA onde é melhorada a mistura e feita a sua

CARDAÇÃO; segue imediatamente para:

um conjunto de quatro MÁQUINAS DE PREPARAÇÃO; passa sucessivamente por

todas elas, obtendo-se então uma "mecha de lã", semi-produto que segue para a:

ACABADORA, onde sofre uma meia torção, aparecendo no final já sob o aspecto de fio

(embora sem resistência ainda), seguindo para os:

CONTÍNUOS onde é trabalhado, sofrendo operações de estiragem e torção. No final

desta operação obtém-se o produto final, fio de lã em cru, que é armazenado e vendido.

Por razões de ordem técnica, no edifício onde se realizam todas estas operações de

transformação, tem de haver uma .temperatura ambiente de aproximadamente 20° e um

grau de humidade constante. Por isso, encontra-se instalada uma aparelhagem de

condicionamento de ar e de humidificação, trabalhando com uma caldeira que queima o

"fuel oil".As diferenças nos tipos de fios de lã resultam da constituição dos "lotes" e das

operações de estiragem e torção realizadas nos "contínuos".

RESPONDA:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

2) Responda as questões abaixo:

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3) Responda as questões abaixo:

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4) Responda as questões abaixo :

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5) Responda as questões Abaixo:

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TRABALHO FINAL GESTÃO DE SERVIÇO AVII

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REFERÊNCIAS E LITERATURAS CONSULTADAS E USADAS:

CORREA & GIANESI. Gestão estratégica operações e serviços. Disponível em www.correa.com.br. ( 2011) MEIRELLES. Conceito de serviços. Disponível em revista de economia política N. 26 (2006) NETO Kauffmann. Os processos de prestação de serviços. Unimes/ Facce ( 2008) CROCETTI Simone. Gestão de Serviço. Universidade Tecnologica Federal do Paraná. MIRANDA Vicente.Gestão de Serviço ( atividade sala de aula) Carlzon, J., ―A hora da verdade‖, COP Editora, São Paulo, edição brasileira, 1991. Gianesi, I.G.N. e Corrêa, H.L., ―Administração estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente‖, Atlas, São Paulo, 1994. SILVA E MEIRELLES, D. (2003) O setor de serviços e os serviços de infra-estrutura econômica. Tese de Doutorado, Universidade Federal do Rio de Janeiro. MARSHALL JR., Isnard. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004. SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letícia. Manual de Gestão da Qualidade aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004. VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem Prática. Campinas: Alínea, 2.003.

http://www.correa.com.br/

apostila de gestao de servicos

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