apostila de gestÃo de pessoas revisada[1]

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1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS INSTRUTORES INSTRUTORES INSTRUTORES INSTRUTORES Cap BM José do Carmo Barbosa 2º Sgt BM Christian Adriano Ferreira Belo Horizonte, junho de 2010

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Page 1: APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS REVISADA[1]

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GESTÃO

DE RECURSOS

HUMANOS

INSTRUTORESINSTRUTORESINSTRUTORESINSTRUTORES

Cap BM José do Carmo Barbosa

2º Sgt BM Christian Adriano Ferreira

Belo Horizonte, junho de 2010

Page 2: APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS REVISADA[1]

COLABORADORES

Cap BM Stella Coeli Flori M. Nunes Vieira

Cap BM Jordana Oliveira Filgueiras Daldegan

Sgt BM Wesley Bernardes de Faria

Pedro Nunes Vieira Júnior

Virginia Figueiredo Magalhães Pereira

Coeli Flori M. Nunes Vieira

Cap BM Jordana Oliveira Filgueiras Daldegan

Sgt BM Wesley Bernardes de Faria

Pedro Nunes Vieira Júnior

Virginia Figueiredo Magalhães Pereira

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Page 3: APOSTILA DE GESTÃO DE PESSOAS REVISADA[1]

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Ementa: Conceituar gestão de pessoas na Administração moderna; � Estabelecer a diferença entre Gestão de Recursos Humanos e Administração de Pessoal;

� Conhecer as terminologias utilizadas na Administração e principalmente no ramo da Gestão

de Pessoas;

� Conhecer o enfoque das pessoas e organizações, o processo e objetivos da gestão de

pessoas;

� Conhecer e entender o Sistema de Administração de Recursos Humanos – ARH, seus

subsistemas e a administração estratégica de Recursos Humanos;

� Conhecer e entender as novas abordagens em desenvolvimento de Recursos Humanos,

competências e os modelos e tendências da administração pública e privada e a estratégia

da organização Bombeiro Militar;

� Conceituar avaliação de desempenho na administração

Objetivos Gerais: As mudanças que vêem ocorrendo no ambiente de atuação dos Profissionais do

Corpo de Bombeiros Militares de Minas estão exigindo o desenvolvimento das habilidades para o

trabalho em equipe, na maioria das vezes multidisciplinar. Tradicionalmente, na formação desse

Profissional, é mais enfatizada a tecnicidade da profissão do que as habilidades pessoais, o que tem

deixado uma lacuna que pode comprometer o seu desenvolvimento no mercado de trabalho.

Objetivos Específicos:

- Possibilitar aos sargentos em formação uma visão sistematizada da gestão de pessoas na

Instituição e das tendências contemporâneas da administração pública e privada desenvolvendo

visão holística de suas ferramentas;

-Fornecer elementos para que o futuro Sargento possa utilizar dessa ferramenta gerencial de

forma otimizada.

Competências:

� Identificar e reconhecer no CBMMG a estrutura de Gestão de Pessoas;

� Adotar posturas para melhor gestão do publico interno e das atividades de Bombeiro Militar;

� Ser mais participativo nas atividades coletivas da Instituição;

� Promover a melhora do processo de trabalho através da prática profissional.

Habilidades:

� Reconhecer os conceitos relacionados a Gestão de Pessoas e a Administração na

Administração Pública;

� Conhecer a os processos de Gestão de Pessoas realizados na Administração Pública;

� Identificar os modelos de administração realizados no CBMMG;

� Orientar-se sobre a avaliação de desempenho individual.

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Metodologia: Aulas presenciais, revisões periódicas com exercícios de fixação e dinâmicas de grupo. Avaliação:

� Avaliação escrita adequada à exigência do Centro de Ensino de Bombeiros - CEBOM

� Trabalho: Avaliado de acordo com a participação nos exercícios e dinâmicas.

Carga Horária: 30 horas/aula

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S U M Á R I O

1. Introdução...................................... ..........................................................6

1.1 Gestão de pessoas na Administração Pública........................................6

1.2 Gestão de pessoas no CBMMG ............................................................7

2. Terminologias e conceitos ...................... .................................................8

3. Gestão de Recursos Humanos X Administração de pe ssoal ...............10

4. Gestão de Recursos Humanos – contextualização .. .............................11

4.1. Relações Pessoas X Organizações ....................................................12

4.2. Novo enfoque da administração: Pessoas como Parceiros .................13

4.3. A Gestão de Recursos Humanos como processo ...............................13

4.4. Políticas de Recursos Humanos .........................................................14

4.5. Objetivos da Gestão de Recursos Humanos .......................................15

5. Modelos e Novas Tendências da Administração..... ...........................16

5.1. Gestão Privada...................................................................................17

5.2. Gestão Pública...................................................................................19

5.3. Paradigmas da Administração Pública e Privada.................................20

6. Avaliação de desempenho......................... ............................................20

6.1 Conceito..........................................................................................20

6.2 Aspectos da avaliação de desempenho...........................................21

6.3 Métodos de avaliação de desempenho............................................22

6.4 Avaliação de desempenho individual no Estado de Minas

Gerais e no CBMMG........................................................................24

7. Bases para o Planejamento Estratégico........... .....................................25

8. A Administração de Pessoal no CBMMG............. ..................................26

9. Estudos de Caso................................. .....................................................27

10. Referência Bibliográfica ...................... ....................................................34

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1. INTRODUÇÃO

Os modelos de gestão de pessoas vêm sofrendo significativas mudanças, em especial, em função da livre concorrência. O mercado de trabalho exige profissionais altamente qualificados, portadores de competências técnicas e comportamentais que atendam às necessidades das organizações na geração da criatividade, iniciativa e inovação. Essas mudanças também vem sendo responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo incremento do aporte de capital intelectual enfatizando a gestão do conhecimento na atualidade.

É inequívoca a afirmação de que a gestão de pessoas tem cada vez mais ocupado uma posição estratégica nas organizações, em busca da garantia de uma vantagem competitiva no mercado. Desse modo, o gestor de pessoas precisa gerar e difundir uma cultura de aprendizagem contínua, visando ao crescimento econômico, bem como impulsionar a geração de novos conhecimentos e habilidades.

Dessa forma percebe-se que os profissionais de recursos humanos devem, pois, exercer seu papel de agentes de mudanças na preparação para o mundo do trabalho, adequando seus processos de gestão à audácia e às ambições do mercado competitivo e à busca frenética por resultados, identificando e desenvolvendo principalmente atitudes capazes de atender às exigências do mercado globalizado, mas sem deixar de lado os aspectos humanos das relações e a qualidade de vida.

Surge, portanto, uma nova visão: as pessoas como agentes proativos e empreendedores. São as pessoas que geram e fortalecem a inovação e que produzem, vendem, servem ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas. No fundo, as organizações são conjuntos de pessoas.

1.1 Gestão de Pessoas na Administração Pública

A gestão pública é vista e percebida sob diversos ângulos e sob diversas concepções, de acordo com a visão de quem a estuda e a analisa com profundidade. Porém, grande parte do material resultante desse estudo foca a gestão financeira pública, os programas sociais implantados e os seus resultados, a utilização dos recursos públicos, a controladoria desse processo, mas muitos esquecem de salientar que a chave, a resposta para toda expectativa de qualidade do setor público, de resultados, de satisfação do cidadão e no engrandecimento e respeito à imagem do Poder Público junto à sociedade é, essencialmente, a qualidade do trabalho do servidor (agente) público.

É o servidor público, que em conjunto com o trabalho dos seus gestores, que forma a teia, a base, a estrutura de um Poder Público forte e significativo para o desenvolvimento de um país. É o servidor público e as suas atribuições que satisfazem às necessidades de vários indivíduos, chamados cidadãos, e de toda a estrutura social na qual eles convivem.

As competências de qualquer colaborador, seja do setor público ou do setor privado, abrangem não só a área técnica, como principalmente, a área comportamental. O mundo corporativo

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exige de todos os indivíduos um bom relacionamento interpessoal, uma comunicação transparente e objetiva, uma atitude proativa e empreendedora.

Percebe-se então que no setor público não é e nem deve ser diferente. Espera-se do agente público algumas competências relevantes, principalmente em razão dele trabalhar a favor e para o cidadão e atuar como representante do Poder Público, nas esferas municipal, estadual e federal.

Assim a expectativa que se tem em relação ao agente público é que este possua características de uma pessoa inovadora e empreendedora, que lhe permita fazer uso de imaginação e criatividade, buscando alternativas para melhorias e contorno de problemas como estagnação, desmotivação e absenteísmo na Administração Pública, através de idéias criativas.

1.2 Gestão de Pessoas no CBMMG

No Corpo de Bombeiros Militar de Minas Gerais - CBMMG o contexto da gestão de recursos humanos, ou gestão pessoas, termos que se equivalem, tem passado por grandes transformações e a importância dos servidores para o sucesso da Instituição está constantemente em debate. O serviço de bombeiro caracteriza-se pelo trabalho em equipe, seja na atividade finalística (serviço operacional) ou na atividade meio (serviço administrativo). Assim, no desenvolvimento de nossas atividades corroboram com os vários campos de atuação da Gestão de Pessoas, como seleção de colaboradores (na Administração Pública por concurso), aprimoramento de pessoal (Cursos de qualificação: CSAlt, MASA, TEM), avaliação sistemática (avaliação de desempenho), prêmios (prêmio de produtividade), chefia e liderança, qualidade de vida no trabalho (melhora da infra-estrutura dos BBM, televisão, sinuca, grande folga) e outros.

Em nosso cotidiano a Instituição busca adequar suas necessidades com o que há de moderno na gestão de pessoas. No último ano, percebeu-se uma nova tendência na Corporação com a criação da Diretoria de Ensino, permanecendo a Diretoria de Recursos Humano, caracterizando atenção especial para a seleção e aprimoramento dos servidores.

Destaca-se que a Gestão de Pessoas é uma matéria interdisciplinar, tendo sua aplicação em todos os setores da Instituição, Por isso, seu estudo é necessário e de grande utilidade.

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2. TERMINOLOGIAS E CONCEITOS

Administração : “representa a busca de objetivos organizacionais através de planejamento,

organização, liderança e controle dos recursos organizacionais” (Richard L. Daft, Management ,

Fort Worth, TX, The Dryden Press, 1994).

Segundo STONNER (1999) Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e

controlar os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros

recursos organizacionais par alcançar os objetivos estabelecidos.

Administração Pública : conjunto de órgãos e serviços do Estado voltados para a satisfação

de seus fins de conservação, de bem-estar individual dos cidadãos e do progresso social.

(Renato Alessi, citado por Hely Lopes Meirelles).

Para JUSTEN FILHO (2006), Administração Pública é um conjunto de instituições, o que

significa a existência de estruturas organizacionais, conjugando a atuação de pessoas para a

satisfação de valores. O desempenho das funções institucionais depende de um conjunto de

bens que se constituem nos instrumentos materiais de promoção dos fins buscados. Esses

bens podem ser indicados, no caso da Administração Pública, como bens públicos.

Administrador : Profissional responsável pelo gerenciamento, planejamento, organização,

controle e emprego dos recursos de uma organização, com vistas a maximizar o desempenho

minimizando seus custos.

Habilidades do administrador : segundo Robert L. Katz o administrador deve ter três tipos de

habilidades fundamentais:

� Habilidades técnicas: envolve o uso de conhecimentos especializados, técnico

(habilidades em contabilidade, informática, engenharia, legislação).

� Habilidades humanas: desenvolvimento do relacionamento interpessoal abrangendo

a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais

ou da equipe.

� Habilidades conceituais: ter visão organizacional, bem como da unidade

organizacional, capacidade do administrador de trabalhar com idéias, conceitos,

abstrações.

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Organização:

Segundo NUNES (1995) Organização pode ser conceituada como um conjunto de duas ou mais pessoas que realizam tarefas, seja em grupo, seja individualmente mas de forma coordenada e controlada, atuando num determinado contexto ou ambiente, com vista a atingir um objetivo pré determinado através da utilização eficaz dos diversos meios e recursos disponíveis, liderados ou não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e controlar.

Portanto, podemos entender que em sentido amplo, a Organização é um sistema de atividades

conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. O essencial para a existência da

organização é a cooperação entre elas. E ela só existe quando: há pessoas capazes de se

comunicarem; que estão dispostas a contribuir com ação conjunta e que estão a fim de

alcançarem um objetivo comum.

O sentido da existência das organizações está centrado no fato de que isoladamente os indivíduos não reúnem condições para o alcance dos objetivos, face às suas limitações. Além disso as organizações permitem a satisfação dos diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, espirituais, intelectuais, econômicas, e outras

Gestão de Recursos Humanos: “conjunto de políticas e práticas definidas de uma

organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente

de trabalho” (Fisher e Fleury 1998)

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS é a função na organização que está relacionada com a provisão, treinamento, desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si com uma atitude positiva e favorável.

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Funções administrativas : planejar, organizar, dirigir e controlar.

Fonte: Peter Drucker

Departamento ou função: é a unidade operacional que funciona como órgão de como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho,

Práticas: se refere ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, etc.

Profissão: se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretarelacionados com recursos humanos.

3. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSO AL

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser

executada por todos gestores de uma da

de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as

necessidades individuais das pessoas com as da organização

Questionário 1: 1. Através do conceito apresentado de Administração Pública,

do serviço que ela presta.

2. Com suas palavras, e de acordo com o que foi estudado, identifique

administrador, em especial no que se refere à Gestão de Recursos Humanos

4. Baseado no conceito de administrador, cite uma atividade de seu cotidiano que demonstre sua responsabilidade deste que influencienão?

: planejar, organizar, dirigir e controlar.

é a unidade operacional que funciona como órgão de como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios e etc.

se refere ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, benefícios, comunicação, etc.

se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretarelacionados com recursos humanos.

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSO AL

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser

estores de uma dada organização, contando com o a

de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as

necessidades individuais das pessoas com as da organização

Através do conceito apresentado de Administração Pública, identifique, exemplificando a

, e de acordo com o que foi estudado, identifique as habilidades

, em especial no que se refere à Gestão de Recursos Humanos?

Baseado no conceito de administrador, cite uma atividade de seu cotidiano que demonstre sua que influencie no desempenho de outro servidor, quer seja subordinado ou

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é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento,

benefícios e etc.

se refere ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento,

se refere aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS X ADMINISTRAÇÃO DE PESSO AL

A Gestão de Pessoas é uma atividade a respeito da qual se tem a expectativa de ser

da organização, contando com o apoio do seu setor

de recursos humanos com a finalidade de alcançar um desempenho que possa combinar as

identifique, exemplificando a finalidade

as habilidades que se exige do

Baseado no conceito de administrador, cite uma atividade de seu cotidiano que demonstre sua , quer seja subordinado ou

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Na gestão organizacional, são chamados recursos humanos ao conjunto dos colaboradores

dessa organização. Assim as funções que esses colaboradores ocupam devem propiciar a

aquisição, o desenvolvimento e o uso das informações transformando-as em conhecimento

para organização a que pertencem.

Entretanto, percebem-se, pela similaridade dos conceitos, interpretações equivocadas quanto à

diferença entre Administração de Recursos Humanos e Administração de Pessoal.

A Administração de Recursos Humanos tem como responsabilidade cuidar da parte

referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem à determinada organização. Isto

quer dizer que ela não cuida somente da remuneração, da avaliação ou do treinamento das

pessoas, mas do seu desenvolvimento como um todo. Encarrega-se, especificamente de

promover a integração do trabalhador à organização, por meio da coordenação de interesses

entre a instituição e a mão de obra disponível.

A Administração de Pessoal, por sua vez, trata da parte dita cartorial, que constitui

principalmente dos registros dos membros da organização. Em suma, encarrega-se das rotinas

trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos eventos

burocráticos decorrentes do contrato de trabalho. Sem dúvida, não se pode admitir que não

sejam importantes essas funções, já que é imprescindível o controle da vida funcional dos

empregados, com vistas à avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, controles de

freqüência, entre outras tarefas específicas.

4. GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS - CONTEXTUALIZAÇÃO

A gestão dos recursos humanos evolui conjuntamente com as formas de trabalho, seja na área

pública ou privada. A denominação da disciplina e a visão do trabalhador e sua

representatividade dentro do ambiente de trabalho também se transformou conforme

demonstra o diagrama abaixo:

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4.1 Relações pessoas x Organizações

É impossível uma concepção de administração em que não haja pessoas, sendo difícil também vislumbrar a vida de uma pessoa sem uma estrutura organizacional.

O contexto da Gestão de Recursos parte da vida das pessoas é passada dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizações para sua subsistência existiriam se não fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade (Chiavenato,1999, p. 4).

As necessidades e anseios das pessoas por vezes podem ser diferentes dos objeorganização, tornando-se um conflito básico entre as duas partes (esta teoria foi estudaMcGregor), cabendo ao administrador nortear, orientar e guiar as pessoas para os objetivos a serem alcançados.

.1 Relações pessoas x Organizações

É impossível uma concepção de administração em que não haja pessoas, sendo difícil também vislumbrar a vida de uma pessoa sem uma estrutura organizacional.

Recursos Humanos é formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é passada dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das organizações para sua subsistência e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se não fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade (Chiavenato,1999, p. 4).

As necessidades e anseios das pessoas por vezes podem ser diferentes dos objese um conflito básico entre as duas partes (esta teoria foi estuda

McGregor), cabendo ao administrador nortear, orientar e guiar as pessoas para os objetivos a

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É impossível uma concepção de administração em que não haja pessoas, sendo difícil também

é formado por pessoas e organizações. Boa parte da vida das pessoas é passada dentro das organizações que, por sua vez, dependem das pessoas para atingirem seus objetivos. Se, por um lado, as pessoas dependem das

e sucesso pessoal, as empresas, por outro, jamais existiriam se não fossem as pessoas, que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e

As necessidades e anseios das pessoas por vezes podem ser diferentes dos objetivos da se um conflito básico entre as duas partes (esta teoria foi estudada por

McGregor), cabendo ao administrador nortear, orientar e guiar as pessoas para os objetivos a

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4.2 Novo Enfoque da Administração: Pessoas como Par ceiros (colaboradores)

Fonte: Chiavenato (1999, p. 7)

4.3 A Gestão de Recursos Humanos como Processo

São cinco os processos básicos para a gestão de pessoas na Administração de Recursos Humanos:

Processo Objetivo Atividades envolvidas Provisão Quem irá trabalhar na

organização Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleção de Pessoas

Aplicação O que as pessoas farão na organização

Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação do desempenho

Manutenção Como manter as pessoas trabalhando na organização

Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais

Desenvolvimento Como preparar e desenvolver as pessoas

Treinamento Desenvolvimento organizacional

Monitoração Como saber o que são e o que fazem as pessoas

Banco de Dados/Sistemas de Informação Controles – Freqüência – Produtividade – Balanço social

Pessoas como Recursos Pessoas como ParceirosEmpregados isolados nos cargosHorário rigidamente estabelecidoPreocupação com normas e regrasSubordinação ao chefe

Fidelidade à organizaçãoDependência da chefiaAlienação em relação à organizaçãoÊnfase na especializaçãoExecutoras de tarefas Ênfase nas destrezas manuaisMão-de-obra

Colaboradores agrupados em equipesMetas negociadas e compartilhadasPreocupação com resultadosAtendimento e satisfação do cliente

Vinculação à missão e à visãoInterdependência entre colegas e equipes

Participação e comprometimentoÊnfase na ética e na responsabilidadeFornecedoras de atividade

Ênfase no conhecimentoInteligência e talento

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Esses processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros e assim, reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

Na forma de organograma os processos podem ser visualizados como um sistema de administração de recursos humanos e seus subsistemas, terminologia utilizada por alguns autores. Em essência possuem e indicam a mesma finalidade dos processos em consonância com as políticas de recursos humanos.

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS (GESTÃO DE PESSOAS) SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA DE DE DE DE DE PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVI/. MONITORAÇ DE RH DE RH DE RH DE RH DE RH Quem deve O que as pes- Como manter Como preparar Como saber o trabalhar soas farão na as pessoas e desenvolver que as na organização trabalhando as pessoas pessoas organização na organização na organização fazem na organização Recrutamento Desenho de Remuneração Treinamento Banco de dados Seleção cargo Benefícios soc. Desenvolvi./ de Controles Planejamento Análise e Higiene e se- pessoas Sistemas de de RH descrição gurança Desenvolvi./ informações Processo de Avaliação de Relações sindi- organizacional Auditoria de RH Integração desempenho cais Programas de Entrevista de mudanças Desligamento Programas de comunicação

4.4 Políticas de Recursos Humanos

As políticas de Recursos Humanos surgem em função da racionalidade organizacional, da filosofia e cultura organizacional.

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Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções específicas. São guias para ação.

Cada organização desenvolve a política de recursos humanos mais adequada à sua filosofia e às suas necessidades. A rigor, uma política de recursos humanos deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos principais:

1. Políticas de Suprimento de Recursos Humanos:

2. Políticas de aplicação de Recursos Humanos:

3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:

4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

5. Políticas de Monitoração de Recursos Humanos:

As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objetivos individuais. Variam enormemente conforme a organização.

4.5 Objetivos da Gestão de Recursos Humanos

a. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;

b. Proporcionar competitividade à organização;

c. Proporcionar à organização empregados bem treinados e “motivados”;

d. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho;

e. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT);

f. Administrar a mudança;

g. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;

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5. MODELOS E NOVAS TENDÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO

O estudo dos modelos e tendências da Administração orienta seus administradores e

administrados na condução e desenvolvimentos dentro das organizações. Como já tratado

anteriormente, não existe organização sem pessoas e vice e versa, esta interdependência pode

ser estuda através Teoria (Teoria geral da Administração) e o Administrador pode ser ensinado

como administrar, contudo por se tratar de um relação dinâmica o sucesso da organização vai

depender da aplicação do conhecimento adquirido de cada gestor.

5.1 Gestão Privada

Nas últimas três décadas, as organizações brasileiras, tanto privadas como públicas, de forma crescente passaram a se conscientizar da importância da revisão dos seus modelos de gestão: no caso das empresas privadas, a motivação era a sua sobrevivência e competitividade no mercado; no caso das empresas públicas, tal motivação era a sua capacidade de cumprir sua missão, ou seja, atender com qualidade a prestação de serviços de interesse da sociedade.

Ao mesmo tempo, focando a realidade empresarial brasileira, constata-se que as organizações nacionais, tanto públicas como privadas, já desenvolvem esforços no sentido de recuperar o tempo perdido (de pelo menos duas décadas) que levou a um atraso em relação à situação mundial. No entanto, se há poucas empresas brasileiras consideradas de "classe mundial", já é possível avaliar a partir destas a aplicabilidade das novas práticas gerenciais que garantirão a sua sobrevivência num mercado cada vez mais globalizado e competitivo.

� Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas introduz um enfoque nas organizações voltado para as pessoas novos conceitos passam a fazer parte do cotidiano das organizações como, por exemplo, motivação, organização informal, dinâmica de grupo, felicidade no serviço, clima organizacional, liderança...

Questionário 2:

5. Cite três denominações da disciplina de Gestão de Pessoas e quatro enfoques das pessoas dentro das organizações: 6. Explique com suas palavras qual a relação existente entre as pessoas e as organizações (mínimo de três linhas): 7. Para cada processo de gestão de pessoas, explique-os com suas palavras e exemplifique como é realizado o processo em nossa Corporação. 8. No seu entendimento, a Corporação tem alcançado os objetivos da gestão de pessoas (três linhas no mínimo)?

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Foi possível chegar a duas conclusões nesta teoria, a primeira que o sucesso das organizações depende diretamente das pessoas e a segunda que o administrador tem papel preponderante na liderança das pessoas, devendo saber comunicar, liderar, motivar e conduzir pessoas.

Nos dias de hoje, o administrador precisa possuir competências básicas: relacionamento interpessoal, comunicação, liderança, motivação, e resolução de conflitos. Além disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe esta em alta no mundo dos negócios. (Chiavenato, 2002)

ESTUDO: A experiência de Hawtorne

� Gestão do conhecimento

É um processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimentos, com o propósito de atingir a excelência organizacional.

O conhecimento das pessoas, numa economia intensiva em conhecimento, adquire características de um bem valioso, às vezes escasso, mas que idealmente deve ser compartilhado.

� Gestão por competência:

“Competência é o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que resultam um trabalho”. (Scott Parry)

Gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição. É fundamental ter conhecimento (saber), ter atitude (ação, colocar em prática esse conhecimento) e habilidades (além de fazer, temos que fazer sempre melhor).

Resumo: Corrente administrativa que enfatiza as pessoas, os grupos e organização informal.

Resumo: Gestão na era do conhecimento e da inovação perpétua – busca a transformação da empresa em um ambiente favorável às novas idéias, ao aprendizado, à atualização vinculada aos objetivos estratégicos, à criatividade e à contribuição espontânea.

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Competência também é relacionada ao que as pessoas produzem e/ou entregam. O fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um trabalho não assegura que a mesma irá entregar o que lhe é demandado, assim considerada, a competência não é um estado ou um conhecimento que se tem e nem é resultado de treinamento. Competência é, na verdade, colocar em prática o que se sabe em um determinado contexto.

Metáfora da árvore

COPA: HABILIDADES = Manifestação das competências através da ação, da demonstração dos talentos disponíveis (correspondem ao SABER COMO FAZER).

Resumo: Novo enfoque da administração estratégica de recursos humanos baseado na adoção de políticas em três níveis: competências essenciais (estratégia da empresa); competências organizacionais (por unidade de negócio); competências individuais (capacitação de pessoal).

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TRONCO: CONHECIMENTOS diversos adquiridos ao longo da vida (correspondem ao SABER).

RAIZ: ATITUDES = Têm por base, valores, crenças e princípios que irão nortear nosso comportamento nos diversos contextos e situações vivenciadas (correspondem ao QUERER FAZER).

ESTUDO: As árvores das competências em RH

5.2 Gestão Pública

O Estado brasileiro passou por três modelos de administração: Administração Patrimonialista (O estado se confundia com a figura do Imperador), Administração Burocrática (1936) e Administração Pública Gerencial (1967). As mudanças se originaram da necessidade de aprimoramento da Administração para melhor atender aos anseios da sociedade.

O modelo burocrático de Administração Pública caracteriza-se pela organização com estrutura rígida e centralizada, voltada ao cumprimento de regulamentos e procedimentos administrativo, sendo o desempenho avaliado exclusivamente no tocante à observância das normas legais e éticas.

Buscando ênfase nos resultados e eficiência na prestação dos serviços públicos adotou-se por meio da Reforma da Administração Pública (Emenda Constitucional nº 19/98) o modelo de Administração Gerencial, baseado nas idéias de descentralização, delegação de competências, ampliação de autonomia de entidades e órgãos públicos, avaliações de desempenho, participação do cidadão na Administração. É importante frisar que não houve a substituição pura e simples de um modelo pelo outro.

Modelos de Gestão aplicados no Brasil:

Administração Pública Burocrática Administração Pública Gerencial

o Concentra-se no processo

o É auto-referente

Definição rígida de procedimentos:

concurso público, compras e licitações,

concessões de serviços públicos

o Satisfaz as demandas dos cidadãos

o Controle de procedimentos

o Orienta-se por resultados

o Orientada para o cidadão

o Definição de indicadores de desempenho

- Utilização de contratos de gestão

o Combate ao nepotismo e a corrupção

o Não adota procedimentos rígidos

Fonte : Alba Conceição Marquez dos Santos – Artigo: Administração Pública Gerencial

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20

5.3 Paradigmas da Administração Pública e Privada

SETOR PÚBLICO SETOR PRIVADO

AÇÕES Direcionadas de acordo com o que é determinado ou permitido por lei.

Direcionadas de acordo com o que não é proibido por lei.

PESSOAS Instabilidade da gerência e estabilidade do corpo técnico ou operacional.

Estabilidade da gerência e estabilidade do corpo técnico ou operacional.

RESULTADOS Sociais Lucro

6. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

6.1 Conceito:

Meio através do qual a organização pode localizar problemas de supervisão de pessoal, de integração do empregado ao cargo ou à empresa, de não aproveitamento de pessoal com maior potencial e de motivação.

“Processo que mede o desempenho do empregado, o qual é definido pelo grau de realização das exigências de seu trabalho.” (MILKOVICH, 2000)

“É um sistema que visa obter informações sobre o comportamento funcional, comparando-o com padrões preestabelecidos, objetivando orientar e avaliar as decisões sobre os Recursos Humanos” (BOOG, 1999)

Questionário 3:

9. Quais são as conclusões da Teoria das Relações Humanas?

10. Na sua percepção, no CBMMG o modelo burocrático apresenta disfunções? Cite um exemplo do seu cotidiano.

11. Com suas palavra explique o que é gestão do conhecimento e Gestão por competência (mínimo cinco linhas)?

12. Em que se fundamenta o Modelo de Administração Gerencial?

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“(...) é um método que visa, continuamente,a estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios propostos, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos” (PONTES, 2002)

“instrumento de complexidade [que] pode ter conseqüências extremamente positivas para a organização, quando todo o processo relativo à avaliação de desempenho é adequado, ou representar problemas e disfunções bastante sérios, quando os critérios utilizados e a condução do processo são inadequados” (ENAP, 2000).

6.2 Aspectos da Avaliação de Desempenho

� A avaliação de desempenho é responsabilidade de linha e função de staff, sendo

realizada:

a) pelo supervisor direto – quem deve avaliar é o próprio chefe através de um plano sistemático de avaliação de desempenho projetado, mantido e desenvolvido pelo RH;

b) por comissão de avaliação - composta de membros pertencentes a diversos órgãos ou departamentos;

c) pelo próprio empregado.

� O objetivo básico da avaliação de desempenho é proporcionar melhoria de desempenho

dos recursos humanos da empresa. Enfoca os recursos humanos como recurso básico da

organização, cuja produtividade pode ser desenvolvida indefinidamente. A medição do

potencial humano permite determinar sua plena aplicação, favorece oportunidades de

crescimento e fornece condições de efetiva participação a todos os membros da

organização.

Para Maria Inês Felippe os objetivos da avaliação de desempenho são:

• Estabelecer, de maneira clara, o que é esperado de cada colaborador, com base na

descrição e análise do cargo que ocupa.

• Dotar o colaborador de um esquema de acompanhamento e aconselhamento, onde

terá oportunidade de conhecer seus pontos fortes e fracos, reforçando seu bom

desempenho e procurando corrigir suas deficiências.

• Elaborar planos de ação para colaboradores que apresentem desempenho

insatisfatório.

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• Estabelece metas e novas conquistas com base nos objetivos organizacionais.

• Detectar os colaboradores que estão desenquadrados em suas funções, e que

necessidade de readaptação e ou transferência.

• Indicar necessidades de treinamento e ou aperfeiçoamento em determinadas áreas

do seu trabalho.

• Finalizando com uma remuneração compatível com o desempenho.

6.3 Métodos de Avaliação de Desempenho:

a. Método de escala gráfica: Avalia o desempenho das pessoas através de fatores de avaliação previamente definidos e graduados, utilizando um formulário de dupla entrada no qual as linhas horizontais representam os fatores de avaliação de desempenho, enquanto as colunas verticais representam o grau de variação daqueles fatores.

� Vantagens:

É uma avaliação de fácil entendimento e de simples aplicação.

Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação.

Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro de sua avaliação.

� Desvantagens:

Não permite flexibilidade ao avaliador.

Sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores.

Tendência dos resultados da avaliação serem rotulados e rotinizados.

b. Pesquisa de campo: Desenvolvido em entrevistas de um especialista com o superior imediato, através do qual se avalia o desempenho de seus subordinados (considera causas, origens, motivos de determinado desempenho, por meio de análise de fatos e situações).

� Vantagens:

Avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada um dos empregados localizando causas de comportamentos e fontes de problemas.

Responsabilidade de linha na avaliação de pessoal.

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23

Método mais completo de avaliação.

� Desvantagens:

Custo operacional elevado.

Morosidade do processamento dos dados colhidos nas entrevistas.

c. Avaliação por objetivos (APO): Avaliação do alcance de objetivos específicos, mensuráveis, alinhados aos objetivos organizacionais e negociados previamente entre cada colaborador e seu superior, consistindo no estabelecimento de metas ou padrões de desempenho para um determinado período de tempo.

� Vantagens:

Colaboradores mais motivados para alcançar resultados

Os resultados da avaliação são considerados justos, pois todos fazem parte do processo

� Desvantagens:

Requer acompanhamento constante e maior controle das partes envolvidas.

d. Avaliação 360º: Processo de avaliação que utiliza múltiplos avaliadores (visão dos superiores, subordinados, pares, clientes e fornecedores), que interagem com o funcionário avaliado e que supostamente são capazes de fornecer um feedback sobre sua atuação num determinado período.

� Vantagens:

Possibilita a visão da performance do avaliado sob diferentes ângulos.

Os colaboradores percebem ser um processo mais justo.

Possibilita resultados mais confiáveis e isentos de influências pessoais.

� Desvantagens:

Processo caro e demorado, pois a aplicação envolve muitas pessoas.

Administração de conflitos, pois muitos chefes não aceitam ser avaliados por subordinados.

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6.4 Avaliação de desempenho individual no Estado de Minas Gerais e no CBMMG

O processo de Avaliação de Desempenho Individual faz parte da política de desenvolvimento de Recursos Humanos do Governo do Estado de Minas Gerais e está inserida no projeto choque de gestão – pessoas, qualidade e inovação na administração pública.

Este projeto teve início no ano de 2003 e teve por objetivo aumentar a satisfação da comunidade mineira com a atuação do Estado, sustentar o equilíbrio fiscal, melhorar a qualidade e reduzir custos dos serviços públicos. Ainda dentro deste projeto, a Avaliação de Desempenho Individual é tida como parte prioritária dentro do quadro de ações implementadas no Estado.

Subjacentes à Avaliação Individual de Desempenho foram criados mecanismos de premiação - Adicional de Desempenho, o Prêmio por Produtividade e o Desenvolvimento na Carreira, e de punição – perda do cargo ou dispensa da função pública por insuficiência de desempenho.

A Emenda Constitucional Nº 57, de 15 de julho de 2003, em seu artigo 4º, acrescenta ao Ato das Disposições Constitucionais Transitórias da Constituição do Estado os arts. 112, que assegura ao servidor público estadual que ingressou em data anterior a publicação desta emenda a percepção do adicional de 10% a cada cinco anos de efetivo e o art. 116, que veda ao servidor público estadual que ingressar após a data de publicação desta emenda a percepção de acréscimo pecuniário em razão exclusiva do tempo de serviço, ou seja, extingue o qüinqüênio para os novos servidores.

Atualmente, no CBMMG a Avaliação de desempenho é utilizada para:

� O militar será considerado estável após três anos de efetivo serviço no cargo,

mediante avaliação de desempenho individual (Art.7º da Lei 5.301/69 com redação

dada pelo art. 2º da Lei Complementar nº 95, de 17/1/2007.);

� Constituem requisitos para concorrer à promoção, conforme previsto no art.186 do

EMEMG e nos Decretos 44.556/07 Regulamento de Promoção de Oficiais e Decreto

44.557/07 Regulamento de Promoção de Praças;

� Percepção do Adicional de Desempenho nos termos do Decreto 44.889/08.

Questionário 4:

14. Estabeleça um conceito de avaliação de desempenho (mínimo duas linhas).

15. Cite pelo menos três objetivos da avaliação de desempenho?

16. Escolha um dos métodos de avaliação de desempenho e explique, seu funcionamento, citando pelo menos uma vantagem e uma desvantagem.

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7. BASES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“Toda organização é criada para atender a necessidade do ambiente externo com o qual

interage por meio de processos continuo de adaptação, aprendizagem e mudança”.

MISSÃO ORGANIZACIONAL:

A MISSÃO é o propósito/razão da sua existência, a finalidade da organização em relação à sociedade. Como sofre interferências da modernidade, não é estática e pode aperfeiçoar ou mudar com o tempo.

Envolve os objetivos principais do negócio e estabelece claramente o que se espera e pode cobrar de seus colaboradores, definindo suas tarefas, responsabilidades e metas a serem alcançadas. Com a definição da missão, a empresa ganha identidade e presença na sociedade. A difusão e compreensão da missão organizacional estimula as equipes de trabalho a terem iniciativa e comprometimento com os objetivos finais da organização, a qual pode dessa forma , ampliar suas fronteiras.

VISÃO ORGANIZACIONAL:

Objetivos:

1. orientar o plano estratégico;

2. orientar as operações (objetivos/metas);

3. canalizar esforços no que a empresa é melhor;

4. integrar setores e colaboradores;

� A visão da empresa

MISSÃO DO CBMMG - Prestação dos serviços de prevenção contra sinistro, proteção, socorro e salvamentos, sempre atendendo de forma eficiente e ágil os cidadãos em todo o território mineiro, atuando de forma integrada com os órgãos do Sistema de Defesa Social e sociedade, visando à melhoria da qualidade de vida e o exercício pleno da cidadania. (Fonte: sítio do CBMMG).

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Diz respeito à imagem que a organização tem a seu respeito e do seu futuro. Pretende estabelecer uma identidade comum dos propósitos da organização, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organização deseja construir.

� Objetivos e metas

O OBJETIVO é a definição do que se quer alcançar em consonância com a missão da empresa. Estabelece a ação a ser seguida para atingir metas mensuráveis.

As metas são os detalhamentos dos objetivos possibilitando o controle dos resultados, são subordinadas aos objetivos.

8. A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL NO CBMMG

A exemplo do que ocorre em todas as empresas, os recursos humanos do CBMMG também

precisam ser geridos, visando atender pelo menos dois dos quatro pilares da administração

que são a direção e o controle. Para tanto a administração possui dentro de sua estrutura

organizacional, nos três níveis, setores responsáveis por essa atividade, quer seja efetuando o

planejamento e estabelecendo as estratégias, desdobrando e expedindo diretrizes e

efetivamente, executando a administração de pessoal.

VISÃO DO CBMMG - Ser reconhecido como excelência na prestação de serviços especializados de prevenção e proteção a comunidade.

(Fonte: sítio do CBMMG).

Objetivos e Metas do CBMMG - Coordenar e executar ações de defesa civil, prevenção e combate a incêndio, perícias de incêndio, busca e salvamento e estabelecimento de normas relativas à segurança das pessoas e de seus bens contra incêndio ou qualquer tipo de catástrofe.

(Fonte: sítio do CBMMG)

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A Lei Complementar nº 54, de 13 de dezembro de 1.999, que contém a Organização Básica do

CBMMG, em seus artigos 2º e 6º aduz que o CBMMG é um órgão com regime especial de

administração centralizada, e como tal integra ao sistema de administração geral do Estado, e

que a administração, o comando e o emprego da Corporação são de competência e

responsabilidade do Comandante- Geral do Corpo de Bombeiros, assessorado pelas unidades

de direção.

No âmbito das Unidades de Direção Geral na estrutura do Estado-Maior, é competência da

BM1 a assessoria nos campos de administração de pessoal, em especial nos de ensino

(profissional e assistencial), efetivo, jurídico e pesquisa.

No nível intermediário a competência e dividida entre duas unidades, a Diretoria de Recursos

Humanos que é responsável pela administração dos recursos humanos envolvendo as

atividades de gerenciamento de movimentações, condecorações, promoções, coordenação

orçamentária, seguridade social, promoção social e contencioso de pessoal, e a Diretoria de

Ensino, responsável pelo recrutamento e seleção de recursos humanos e também pelo ensino

da Corporação.

Já nos níveis de execução tanto operacional quanto de apoio, o controle e a execução da administração de pessoal é realizada pelas B/1, secretarias ou seções equivalentes. Na rotina desenvolvida pelas unidades constam as tarefas de controle e emprego do efetivo, controle de licenças, dispensas, férias, situação disciplinar do corpo de tropa, análise de processos administrativos, publicidade dos atos através de Boletim Interno – BI, lançamento de dados e publicações no sistema informatizado, registro de fichas de alterações individuais, organização de fichas de promoção de Oficiais e Graduados, processos de reforma e concessão de medalhas, dentre outras atividades análogas a administração de pessoal.

9. ESTUDOS DE CASO

Estudo de Caso No. 01

Como multinacional de grande porte, a Luminus Corporation conta com uma equipe de pessoal

extremamente sofisticada, para assessorar uma estrutura de mais de 5 000 funcionários.

Considere-se, desde já, inserido nesse contexto organizacional e assuma a posição de

Administrador responsável pela área de RH.

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No ano passado, você contratou uma consultoria especializada em remuneração e implantou

no âmbito de toda a empresa um programa de cargos e salários com estruturas específicas

para horistas, mensalistas e executivos; tratou de criar políticas, normas e procedimentos para

reger aqueles dispositivos e desde sua instalação você somente ouviu elogios e percebeu a

satisfação em todos os níveis. A eqüidade do sistema vem sendo mantida através de um

plano de avaliação de desempenho bem-administrado e gerido por todas as lideranças da

empresa, sob sua orientação.

Contudo, ontem, Roberto – Gerente Comercial da empresa – foi até sua sala e, mostrando-se

nervoso e inflexível, insistiu com você para obter um aumento especial para os seus

representantes de vendas, contrariando as práticas e a política da empresa, alegando que

alguns concorrentes, no mercado, estariam remunerando esses cargos com salários bem mais

altos do que os da Luminus e que, com essa política, ele, Roberto, iria perder seus melhores

profissionais para a concorrência. Para lhe pressionar ainda mais, Roberto terminou dizendo:

“se você não der um jeito nesse problema, vou levar esse pedido diretamente ao Presidente,

pois não posso mais esperar”.

Crie argumentos, no sentido de manter a situação, para não ceder ao pedido de Roberto e

sustentar a sua posição num eventual confronto junto ao Presidente.

Tente achar uma saída que atenda ambos os lados.

Estudo de Caso No. 02

Depois de ter sido um executivo de sucesso na área de administração de recursos humanos

você tornou-se um renomado consultor em administração de empresas e, hoje, por diversas

oportunidades, é convidado a proferir palestras e treinamentos in company.

Nesse papel você teve de aprender a lidar com situações comuns àqueles que administram

grupos de trabalho, como por exemplo:

� Tem de tratar com um grupo formado por pessoas que você considera lentas e

passivas;

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29

� Dentro de um grupo interessante há um participante que domina a discussão e

procura centrar sempre as atenções;

� Um participante do grupo de trabalho, ao ser questionado por você, responde com

uma observação totalmente irrelevante, demonstrando total falta de conhecimento e

de preparo cultural;

� Há um treinando que não perde a oportunidade para contestar o que você

transmite, como se procurasse desqualificar o seu trabalho.

Explique que atitude você tomaria em cada umas dessas circunstâncias.

Estudo de Caso No. 03

Rinara foi contratada pela Cintra Ltda como operadora de computador por prazo determinado.

Um mês após sua admissão, foi advertida verbalmente pela sua chefia por ter chegado uma

hora atrasada ao trabalho, sem justificativa.

Quinze dias após este acontecimento, uma falta provocou uma nova advertência, dessa vez

por escrito, do departamento de pessoal, pois o atestado médico apresentado por Rinara para

justificar sua falta era duvidoso pela sua origem e pela falta de gravidade que representava. Ela

deveria ter avisado seu chefe que iria faltar ou mesmo poderia ter retornado após a consulta

(se é que chegou a ser consultada...).

Diante dessa situação, Rinara confidenciou a uma colega que não queria mais permanecer na

empresa, pois recebia pouco e que, já que não era efetiva e dentro pouco teria de sair de

qualquer maneira, iria provocar uma saída antecipada para se favorecer.

Ontem ela pediu a sua supervisora que a liberasse do trabalho à tarde pois tinha que resolver

um problema particular. Indagada sobre o problema, Rinara, rispidamente, alterando a voz,

inclusive faltando com o respeito, respondeu à supervisora que essa era uma questão

particular e que ela não tinha nada a ver com isso. Diante da atitude de Rinara, na frente dos

colegas de seção, a supervisora procurou o gerente de pessoal para que resolvesse a

situação.

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30

Você é o gerente de pessoal.

O que você aconselharia à supervisora?

Que atitude tomaria com Rinara?

Estudo de Caso No. 03

A multinacional italiana Máquinas JP é uma organização com 350 funcionários, fabricante de

máquinas de empacotamento, com faturamento anual na ordem de 50 milhões de dólares. É

considerada uma empresa moderna em termos de administração moderno pelos seguintes

motivos:

� Todos os seus gerentes são jovens e de inteligência acima da média;

� Adota um sistema de trabalho descomplicado e informal;

� A liderança praticada é democrática e livre;

� O nível de autonomia dado é relativamente grande; cobra-se somente

resultados;

� O relacionamento inter-grupos é excelente e de muita cooperação;

� Todos os controles e registros são informatizados;

� Todos os serviços são terceirizados;

� Procura admitir seus empregados com um perfil multifuncional;

� O quadro de pessoal é enxuto, sem nenhum ‘excesso’, e todos são

treinados para resolver problemas com uma visão holística.

Informações:

1. Normalmente as empresas costumam nomear o chefe de RH como representante

da empresa , atuando como presidente da comissão da CIPA.

2. O supervisor de RH da Máquinas JP, no ano passado, foi nomeado pela empresa

para assumir a posição de presidente da CIPA.

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3. Dr. Paulo, gerente administrativo-financeiro e superior hierárquico do supervisor

de RH, foi contratado pela organização há seis meses. Há um mês, ele chamou o

supervisor de RH e lhe disse que a sua posição na empresa não era das melhores,

devido à imagem que havia sido criada pelo seu comportamento e incompetência, e

acrescentou: “se eu fosse você procuraria um outro emprego...”.

4. Ontem, o supervisor de RH informou ao Dr. Paulo que havia sido realizada a

eleição da CIPA e que ele, supervisor, havia sido eleito representante dos

empregados e, portanto, gozava de estabilidade. Informações recebidas pelo dr.

Paulo dão conta que o supervisor de RH agiu de má-fé, contando, inclusive, com a

ajuda de alguns empregados da fábrica e realizando uma eleição ‘meio que às

escondidas’ da direção para conseguir seu intento e contar com a estabilidade para

não ser demitido da empresa.

Na sua opinião, como foi possível acontecer situação tão atípica?

Que atitude você tomaria, se estivesse no lugar do dr. Paulo:

a) para que a situação não venha a se repetir;

b) com relação ao seu subordinado, o supervisor de RH?

Estudo de Caso No. 05

Walt Disney Company

A Disney é uma megagigante do setor de entretenimento. É criadora e controladora de alguns

dos personagens mais venerados do mundo. Seu valor de mercado é maior do que muitas

grandes indústrias. As empresas vinculadas à Disney ajudam a vender os produtos umas das

outras, que incluem quatro parques temáticos (Disneyland, Disneyworld, Disney na França e no

Japão), vários estúdios de cinema, uma cadeia de hotéis, um time de hóquei, quase trezentas

lojas de varejo (que vendem produtos da marca Disney) e a rede de televisão de maior

audiência dos Estados Unidos (ABC). Trata-se de uma máquina mágica de fazer dinheiro.

Qual é o principal produto da Disney? A magia, que transborda nos parques temáticos, na tela

de cinema e nos seus demonstrativos financeiros. O que poderia explicar a habilidade quase

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32

alquímica da empresa de transformar US$ 50 milhões em quase US$ 2 bilhões? A Disney

gastou US$ 50 milhões para produzir um desenho animado. Esse investimento gerou mais de

US$ 700 milhões em receita de bilheterias no mundo inteiro e mais de US$ 1 bilhão em

receitas adicionais geradas com a venda de produtos de varejo baseados nos personagens

desse filme. Quando o número de expectadores estava chegando ao máximo, o filme saiu de

cartaz nos cinemas e, após um curto período de tempo de expectativa, a empresa lançou o

filme em vídeo. No primeiro dia em que chegou às lojas, vinte milhões de cópias do vídeo

foram vendidas. O filme? O Rei Leão.

Tudo na Disney é feito com extremo carinho e cuidado. Tudo é quase perfeito. Poucas ruas de

pequenas cidades norte-americanas na virada do século eram tão bem traçadas e tão limpas

quanto a Main Street. Nenhum rato parece tão caloroso, amigável e amistoso quanto o

Mickey. O objetivo da Disney é entreter e não iludir. Mas, a habilidade essencial da Disney é o

controle. Ela faz com seus funcionários o que fez com a imagem do Mickey: as extremidades

bruscas são suavizadas, a impulsividade é transformada em complacência e a raiva convertida

em amizade. Para trabalhar na Disney, as pessoas precisam abrir mão de parte de sua

identidade pessoal. Para progredir na Disney deve haver uma firme disposição de fundir uma

parte significativa da personalidade com a personalidade da empresa. A missão da empresa

torna-se assim, a sua missão pessoal; as metas da empresa suas metas e os caminhos da

empresa seus caminhos.

Quando ingressam na Disney, as pessoas passam por um longo processo de integração para

aprender o comportamento desejado. A Disney não tem clientes. Tem convidados. Os

funcionários são membros do elenco, cada um desempenhando um papel e não um cargo. Um

uniforme pode ser desmerecedor, mas uma fantasia pode ser divertida. Ao invés de um turno

de oito horas, há o espetáculo. Não há descrição de cargos, mas roteiro. Os funcionários

utilizam um vocabulário de teatro e de cinema no dia-a-dia para os contatos com os

convidados. A empresa exerce um alto grau de controle sobre cada funcionário, cujos contatos

com os convidados pode reforçar ou destruir a magia da Disney. Essa linguagem e a visão

especial do mundo são ensinados em programas de treinamento rigidamente elaborados na

Universidade Disney. A empresa só permite a entrada daqueles que são aprovados em uma

bateria de testes e entrevistas exploratórias. Após o treinamento de orientação, os novos

contratados são associados a colegas mentores – também cuidadosamente selecionados –

como modelos de comportamento.

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Baseado em: Robert T. Tomasko, Crescer – Não Destruir: Cinco Maneiras de Implementar na

sua Empresa uma Nova Dinâmica de Crescimento, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997,

p.131- 135.

Estudo de Caso No. 06

Antonio Capri está trabalhando como chefe do serviço postal Cia. Brasileira Correios e

Telégrafos há cinco meses.

Nesse período realizou um ótimo trabalho de reorganização do departamento e teve sucesso

na implantação de modificações e processos de otimização dos fluxos de trabalho. Além disso,

soube angariar o respeito de todos os que trabalham com ele.

Por obra do destino, soube-se casualmente que Antônio, durante o processo seletivo que o

admitiu na empresa, mentiu ao preencher sua ficha de informações, declarando que não tinha

antecedentes policiais. Na verdade, 12 anos atrás Antônio ficou preso durante três anos

condenado por roubo.

Sua folha corrida nada acusa após sua liberação.

Se você fosse o diretor de RH da Cia. De Correios e Telégrafos:

a) Que tipo de ação você recomendaria e a quem?

b) Que atitude você tomaria com relação a Antônio?

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REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

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------------------ Recursos Humanos. O Capital Humano das Organizações. 9ª Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2009.

--------------Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001

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RITS. Dicas Práticas. Um roteiro para elaborar Política de Recursos Humanos Disponível em: http://www.rits.org.br/gestao_teste/ge_testes. Acesso em: 08 nov. 2007.

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