apostila da unidade iii 2012.2

7/29/2019 Apostila Da Unidade III 2012.2

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Introduo

AdministraoUNIDADE III

Prof. Demtrius de Oliveira Marques

Aluno(a):


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Introduo AdministraoProf. Demtrius de Oliveira Marques, Ms.

Unidade IIITexto Complementar.Pgina 1 de 9

Funo Organizao1

De modo sinttico, pode-se dizer que a funo do administrador ao organizar, dividir o trabalhoentre as diversas pessoas com o intuito de alcanar os objetivos determinados no planejamento daempresa. Quando se fala em trabalho, nesse contexto, fala-se ao mesmo tempo das atividades outarefas, mas tambm da responsabilidade que cada indivduo ou equipe tem pela realizao dasmesmas e fala-se tambm da autoridade que cada indivduo ou equipe carrega consigo para comandaroutrem, usar recursos e tomar decises, ou seja, poder essencial execuo do trabalho.

As organizaes, no sentido institucional, so estruturas complexas, formais e construdas com afinalidade de proporcionar resultados, fazendo uso para tanto de recursos e pessoas. Quando se fala emcomplexidade, fala-se em relaes que se cruzam de modo dinmico e por vezes se chocam. O queacontece, por exemplo, com as relaes de poder e com a prpria distribuio de tarefas. , pois, papelda Administrao acomodar essas tarefas de modo inteligente, funcional e produtivo. Misso que s alcanada atravs da formalizao de todas essas relaes.

Assim, o administrador ao planejar uma empresa, dever tambm organiz-la de modo simples,funcional e produtivo. Abaixo observe como os administradores devem proceder, basicamente, para

executar o trabalho de organizao:a) Diagnosticar qual o produto do trabalho da empresa;b) Detalhar quais as etapas necessrias para executar o trabalho na empresa. Essa etapa pode

tambm ser chamada de desmembramento de tarefas.c) Determinao do processo de trabalho. Definio do conjunto de partes do trabalho em forma

de fluxo de atividades, de modo que se alcance os resultados previstos com o mnimo de esforo e deobstculos produtividade, ao relacionamento humano e funcional e eficcia.

d) Distribuio funcional das tarefas para os executores das atividades.e) Agrupamento das diversas tarefas semelhantes e complementares em estruturas funcionais

chamadas cargos.f) Agrupamento dos diversos cargos semelhantes e complementares em estruturas funcionais

chamados setores organizacionais.g) Determinao do nvel de poder e autoridade para cada ocupante de cargo. Poder, nessaacepo, pode ser compreendido como a competncia para tomar decises, utilizar recursos einfluenciar funcionalmente a ao de outras pessoas. J autoridade o poder formalizado, ou seja, opoder delegado pelo dono da empresa a administradores, pessoal tcnico e operacional.

h) Determinao do nvel de responsabilidade para cada ocupante de cargo. A responsabilidadesignifica o dever de responder pela atuao funcional de um indivduo dentro de uma instituio, sejapelo uso do patrimnio, pela tomada de decises ou pela ao que envolve outras pessoas.

i) Definio de instrumentos e mtodos de comunicao funcional entre os diversos integrantesda equipe, cargos e setores.

j) Determinao de instrumentos de padronizao do comportamento e ao funcional: manuais

de procedimento, organogramas, fluxogramas, cronogramas etc.

Para organizar bem, o administrador precisa compreender alguns conceitos-chaves:a) Hierarquia: graduao escalar em nvel de poder e responsabilidade em uma organizao. As

organizaes geralmente so representadas por uma pirmide. Os ocupantes dos nveis mais altospossuem mais autoridade e responsabilidade, enquanto os de nvel mais baixo, possui mais atribuiesoperacionais, menos poder e menor nvel de responsabilidade.

b) Amplitude Administrativa: a quantidade de subordinados que ficam sob o comando de umnico gestor. Exemplo: se um grupo de dez vendedores se reportam a um nico supervisor, podemosdizer que a amplitude administrativa nesse caso de 10. Pode ser ampla, quando h bastantes

1 Ensaio inconcluso, sujeito a alteraes e correes. Autor: Demtrius de Oliveira Marques.


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subordinados sob a gesto de um nico administrador, ou estreita, quando h poucos subordinados soba gesto de um nico dirigente.

c) Atribuio: o que cada profissional ou ocupante de cargo recebe aps o trabalho dedistribuio de tarefas, poder e autoridade.

d) Cadeia de Comando: uma linha contnua de autoridade que vai do topo at base dapirmide organizacional e que mostra quem se subordina a quem.

e) Centralizao: ocorre quando as decises, o poder e a responsabilidade se concentram sobreum nico gestor ou poucos gestores. Na centralizao, geralmente as decises ocorrem longe dasoperaes, ou seja, as decises se do no topo da pirmide.

f) Descentralizao: ao contrrio da centralizao, ocorre quando as decises, o poder e aresponsabilidade so delegadas a vrios profissionais em vrios nveis da organizao. Geralmente nadescentralizao as decises acontecem prximas das operaes, ou seja, em vrios nveis daorganizao.

g) Delegao: o processo de transferir tarefas, autoridade e responsabilidade aos subordinados.h) Especializao: fruto da diviso do trabalho o grau de estreitamento ou amplitude em que

as tarefas, o poder e a responsabilidade so delegadas. Quando muito especializada, uma organizao

apresenta uma grande quantidade de nveis organizacionais e cargos. Geralmente as pessoas em seuscargos executam apenas uma pequena parte de atividades e possuem poder e responsabilidade bastantelimitada. Esse fenmeno chamado de superespecializao. Quando a administrao age ao contrrio,a organizao apresenta poucos nveis organizacionais e cargos. Cada ocupante de cargo faz muitascoisas e possuem poder e responsabilidade bastante amplos. A esse tipo de organizao d-se o nomede generalista.

i) Departamentalizao: determinao de setores funcionais nos quais as atividades deveroser executadas de forma mais especializada. Por exemplo, o departamento de finanas, dedica-se demodo especializado s questes que envolvem o fluxo de recursos financeiros da empresa.

FUNO DIREO

A funo direo a parte da administrao em que o gestor lida com pessoas, ativando-as eaplicando-as de modo a dinamizar a organizao e obter da ao humana os melhores resultadospossveis. Apesar da variedade de tcnicas gerenciais e de teorias voltadas funo direo, ressalta-separa efeitos desse trabalho a motivao humana e a liderana.

Motivao Humana2

A motivao humana tem sido um tema que tem recebido maior ateno no cenrio empresarial,devido ser um tema amplo e complexo sobre o rendimento de cada indivduo no mbito profissional.Devido a inmeras variveis, a motivao tem sido um fator relevante no desempenho das pessoas nas

organizaes. Os profissionais e as empresas esto cada vez mais exigentes, cada qual voltado paraseus interesses. Profissionais esperam que mais reconhecimento em forma de condies de trabalho emaiores benefcios e organizaes querem mais rendimento, maior produtividade e compromisso.

Para entender melhor o termo motivao, apresenta-se sinteticamente algumas teorias, deconceituados pensadores, como forma de introduzir o leitor no assunto.

Em uma das teorias da motivao Lewin destaca que motivo tudo aquilo que impulsiona apessoa a agir de certa forma. Um motivo gera uma ao (origem da palavra). Esse impulso geradopor um fator externo (provindo do ambiente) e do raciocnio do indivduo. Esta relacionada com acognio (conhecimento) das pessoas e seus paradigmas formados durante a sua vivncia. Neste

2 Texto adaptado, publicado originalmente por Cristiano Apio em http://www. portaldaadministracao.org. Acesso em maiode 2007.


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contexto de ambiente psicolgico ocorre a variao de interpretao e forma de enxergar a situaopelas pessoas.

Este pensador tambm definiu trs suposies relacionadas para explicar o comportamentohumano.

1. Comportamento causado por estmulos internos (hereditariedade) e externos (vivncia);2. Comportamento motivado por objetivos, que podem ser individuais ou coletivos;3. Orientado para objetivos pessoais. Existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade,Existe tambm o ciclo motivacional, que esclarece as etapas para satisfazer e trazer motivao.

So estas:1) Equilbrio interno 2) estmulo ou incentivo 3) necessidade 4) tenso 5) comportamento ou

ao 6) satisfao.Outra teoria, considerada uma das mais respeitadas do meio administrativo a teoria de Maslow.

Ela tem por base uma pirmide onde so citadas as sequncias de necessidades do ser humano, que

seguem abaixo:1. Necessidades fisiolgicas: alimento, repouso, abrigo,sexo, etc.;

2. Necessidades de segurana: proteo, emprego, etc.;3. Necessidades Sociais: relacionamento, aceitao, amizade,

compreenso, considerao;4. Necessidades de autoestima: orgulho, auto respeito,

progresso, confiana, status, admirao, etc.;5. Necessidades de auto realizao: autodesenvolvimento,

autossatisfao, independncia financeira, etc.Os degraus da pirmide seguem a uma ordem de elevao e o indivduo sobe um a um. A

necessidade seguinte ser alcanada se a anterior for atingida, todavia isso no quer dizer que ao longoda vida todas as pessoas alcancem o topo. Necessidades mais elevadas tendem a ficar em segundoplano.

Uma quarta teoria de Herzberg, chamada de Teoria dos Dois Fatores. Ele destaca dois fatoresque influenciam a motivao.

Fatores motivacionais (intrnsecos): trabalho em si, realizao pessoal, reconhecimento,

progresso profissional, responsabilidade. So fatores satisfacientes, pois quando so timos, provocamsatisfao. Se no evitam a insatisfao;

Fatores higinicos: condio de trabalho, administrao da empresa, salrio, relao com

supervisor, benefcios sociais. Este quando timo, apenas evita a insatisfao. No elevam a satisfao.As duas teorias Maslow e Herzbergapresentam pontos de concordncia. Fatores higinicos

referem-se a necessidades bsicas (1e 2 e parte de 3). Fatores motivacionais referem-se a necessidadessecundrias (3,4 e 5).

Numa quinta teoria, Vroom cita: Pessoas tem expectativas e esperam recompensas. Concedemseu esforo empresarial em troca destas. H uma relao ampla entre os termos. Isto leva a motivao.O ser humano complexo (cada pessoa um sistema individual).

As teorias acima nos ajudam a perceber e entender melhor sobre este importante conceito, demotivao. Cada um de nos tem um jeito de lidar com as frustraes. Temos altos e baixos. Numcontexto mais casual, diria o seguinte:

- Devemos tentar buscar um equilbrio entre as vidas pessoais e profissionais.- Devemos evitar criar elevada expectativa em cima de fatos imprevisveis.- Cada um tem sua vlvula de escape. Independente da forma, tente extravasar sentimentos ruins

e mgoas que possam lhe puxar para trs. Um exemplo desabafar com um bom amigo.


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- Fuja do quase. Eu quase fui um grande empresrio, eu quase comprei um carro, eu quase fuimdico, eu quase me dei bem na vida. No conseguir algumas coisas geram frustrao e desmotivao.Atinja e lute pelo resultado. Devemos ter uma ambio saudvel, no obsessiva.

Muitos pensamentos so validos nesta questo de definir qual sua motivao. Ela esta ligada coma satisfao. o resultado direto de estar motivado. Fica a questo de cada um analisar-seinternamente e decidir por livrar-se de males e paradigmas que fazem seu inconsciente trabalhar contravoc.

Liderana: a arte de influenciar pessoas de modo objetivo3

Os desafios atuais das organizaes exigem diferenciar o lder do chefe, que aquela pessoaencarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizao e que, para tal, comanda um grupo depessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obedincia.

Para os gestores atuais, so necessrias no s as competncias do chefe, mas principalmente asdo lder. Mas, o que liderana?

Liderana um campo que convida a explorao e a descoberta. Olhando para o futuro, a

pergunta pode at ser mudada de O que liderana? Para O que ser liderana? No debate sobrelderes e liderana respostas j foram encontradas, mas muitas perguntas ainda permanecem semresposta.

Como um conceito geral e simplificado, podemos dizer que Liderana o processo de conduzirum grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. Ou ento pode-se afirmarque a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma tica e positiva, para quecontribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcanarem os objetivos da equipe e daorganizao.

O exerccio da liderana e sua natureza tem sido objeto de estudo ao longo da sua histria eevoluo no tempo. Em 1974, Bernard Bass e Ralph Stogdill identificaram 3.000 estudos em lideranaem sua primeira edio do Handbook of Leadership. Na edio de 1990 o nmero subiu para 7.000 e

s se pode estimar que, se atualizada hoje, poderia conter mais de 12.000. Bernard Bass (2007)argumenta que "desde sua infncia, o estudo da histria tem sido o estudo dos lderes - o que e porqueeles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do lder tambm est presente no campo da filosofia.Plato, por exemplo, argumentava em A Repblica que o regente precisava ser educado com a razo,descrevendo o seu ideal de "rei filsofo". Outros exemplos de filsofos que abordaram o tema soConfcio e seu "rei sbio", bem como e seu "lder servo". Acadmicos argumentam que a lideranacomo tema de pesquisa cientfica surgiu apenas depois da dcada de 1930 fora do campo da filosofia eda histria.

So diferentes escolas, vrios autores e uma evoluo no tempo, s vezes, muito marcante.Seguem alguns conceitos de liderana:

Liderana o comportamento de um indivduo quando est dirigindo as atividades de um grupo

em direo a um objetivo comum (Hemphill & Coons, 1957,p.7).Liderana um tipo especial de relacionamento de poder caracterizado pela percepo dos

membros do grupo no sentido de que outro membro do grupo tem o direto de prescrever padres decomportamento na posio daquele que dirige, no que diz respeito sua atividade na qualidade demembro do grupo(Janda, 1960, p.35).

Liderana uma influncia pessoal, exercida em uma situao e dirigida atravs do processo de

comunicao, no sentido do atingimento de um objetivo especfico ou objetivos (Tannenbaum,

Weschler & Massarik, 1961, p. 24).Segundo Tannenbaum, Weschler e Massarik (1961):

3 Texto levemente adaptado, publicado originalmente por Flvio Souza em: http:// http://www.vocevencedor.com.br/artigos/arte-de-liderar/conceito-de-lideranca-o-que-e-lideranca. Acessado em 02 de maro de 2013.


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Liderana a influncia interpessoal, exercida na situao e dirigida atravs do processo de

comunicao humana, com vista obteno de um ou diversos objetivos especficosLiderana uma interao entre pessoas na qual uma apresenta informao de um tipo e de tal

maneira que os outros se tornam convencidos de que seus resultados sero melhorados caso secomporte da maneira sugerida ou desejada (Jacobs, 1970, p.232).

Liderana o incio e a manuteno da estrutura em termos de expectativa e interao(Stogdill, 1974, p.411).

Liderana o incremento da influncia sobre e acima de uma submisso mecnica com as

diretrizes rotineiras da organizao(Katz & Kahn, 1978, p. 528).Liderana o processo de influenciar as atividades de um grupo organizado na direo da

realizao de um objetivo (Rouch & Behling, 1984 p.46)Seguindo a mesma autora:Dois elementos parecem ser comuns a todas essas definies. Em primeiro lugar, elas

conservam o denominador comum de que a liderana esteja ligada a um fenmeno grupal, isto ,envolva duas ou mais pessoas. Em segundo lugar, fica evidente tratar-se de um processo deinfluenciao exercido de forma intencional por parte de lder sobre seus seguidores.

Segundo o grande guru da administrao, Peter Drucker, diz:"A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas so pensadoras.Outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios. Mas, sem seguidores, no podemexistir lderes."

Adicionando Hollander (1978):"O lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazem as coisas

certas. Popularidade no liderana. Resultados sim!"De acordo com o livro Liderana, de John Garner, liderana o processo de persuaso, ou de

exemplo, atravs do qual um indivduo (ou equipes de liderana) induz um grupo a dedicar-se aobjetivos defendidos pelo lder, ou partilhados pelo lder e seus seguidores.

J Chiavenato, define liderana como a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida

atravs do processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos especficos.De acordo com Hersey e Blanchard, estudiosos do assunto, liderana o processo de exercerinfluncia sobre um indivduo ou um grupo de indivduos nos esforos para a realizao de umobjetivo em uma determinada situao. Lembrando que, influncia uma fora psicolgica, cujoobjetivo modificar o comportamento de uma pessoa de modo intencional, define Chiavenato.

Em meio a tantos conceitos sobre liderana, hoje se faz necessrio o desenvolvimento doconceito de liderana coaching. Assim vemos que, a liderana uma necessidade em todos os grupos etrata-se de uma relao entre um indivduo e o grupo. Portanto, essa relao s vai existir quando ogrupo v nesse lder, um controlador de meios para satisfazer suas necessidades, e assim segue-o, parater um meio de aumentar as chances de alcanar seus objetivos e satisfazer suas necessidades e ametodologia de coaching oferece competncias, ferramentas e tcnicas para isso.

Liderana coaching - O lder como coachNa liderana coaching o lder deve contribuir para que seus liderados observem frequentemente

o seu prprio comportamento pessoal e profissional, buscando identificar os seus prprios pontosfortes e os pontos fracos, direcionando-os para a busca de melhorias contnuas, tanto no aspectotcnico quanto no comportamental. Precisa ajudar as pessoas a encararem a realidade e mobiliz-laspara que faam mudanas, a assumirem a responsabilidade pelo prprio desenvolvimento e resultadospara que faam hoje alm do que fizeram ontem e para que despertem para novos desafios a cada dia.

Surge, ento, a figura do lder coach, que se torna responsvel pela ajuda ao indivduo naidentificao de suas prprias necessidades e oferece apoio no desenvolvimento das necessidadesencontradas por cada colaborador inerentes ao seu desenvolvimento. Trata-se, portanto, de um


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profissional que se compromete, no mbito de uma organizao, a apoiar as pessoas que visamalcanar determinado resultado e se desenvolverem.

O termo coaching como conhecemos hoje dentro do campo de desenvolvimento tem sua origemno campo esportivo, atravs de Timothy Gallwey (1974EUA) utilizado como o processo de preparode pessoas na elaborao de um auto-diagnstico e aprimoramento de capacidades de raciocnio eanlise, visando torn-las capazes de estabelecer metas, determinar prioridades e identificar asmelhores solues para os problemas pessoais e profissionais que se apresentam no dia-a-dia, como terpacincia, imparcialidade, responsabilidade, credibilidade, maturidade, flexibilidade, empatia e, o maisimportante, gostar de gente.

O papel do lder coach :

Liberar o potencial de cada indivduo; Mais do que ensinar ajudar a aprender a aprender; Incentivar as pessoas para o autodesenvolvimento; Eliciar recursos pessoais para o alcance de metas; Ajudar na melhor utilizao dos recursos disponveis;

Ouvir e ensinar; Compartilhar responsabilidades; Fazer perguntas que levem a reflexo e a ao; Orientar as pessoas; Direcionar para o futuro em direo a metas; Sair do foco do problema e colocar foco na soluo; Saber reter talentos; Estabelecer foco na trade: Ao, desenvolvimento e resultados.

FUNO CONTROLE4

Conceito de controleA palavra controle pode assumir vrios e diferentes significados. Quando se fala em controle,pensa-se em significados como frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobrealgum, comparar com um padro ou critrio. No fundo, todas essas conotaes constituem meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os trssignificados mais comuns de controle so:

Controle como funo restritiva e coercitiva: utilizado para coibir ou restringir certos tipos dedesvios indesejveis ou de comportamentos no aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controleassume um carter negativo ou restritivo, sendo muitas vezes interpretado como coero, delimitao,inibio e manipulao. o chamado controle social aplicado nas organizaes e nas sociedades parainibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automtico de regulao: utilizado para manter automaticamente umgrau constante no fluxo ou no funcionamento de um sistema. o caso do processo de controleautomtico das refinarias de petrleo ou das indstrias qumicas de processamento contnuo eautomtico. O mecanismo de controle detecta possveis desvios ou irregularidades e proporcionaautomaticamente a regulao necessria para voltar normalidade. o chamado controle cibernticoque inteiramente autossuficiente na monitorao do desempenho e na correo dos possveis desvios.Quando algum est sob controle, significa que est dentro do normal ou da expectativa.

Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo, comoo planejamento, a organizao e a direo. Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceirosignificado, isto , como parte do processo administrativo. Assim, o controle a funo administrativa

4 Texto levemente adaptado de http://www.materialconcursos.com.br. Acessado em 02 de maro de 2013.


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que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, aorganizao e a direo sejam bem-sucedidos.

O controle est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de aoorganizacional. Os administradores passam boas partes de seu tempo observando, revendo e avaliandoo desempenho de pessoas, unidades organizacionais, mquinas e equipamentos, produtos e servios,em todos os trs nveis organizacionais.

A finalidade do controle assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado edirigido se ajustem tanto quanto possvel aos objetivos previamente estabelecidos. A essncia docontrole consiste em verificar se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos ouresultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia aatividade exercida para um fim previamente determinado.

O processo de controle quatro etapas ou fases:a) Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho.b) Avaliao ou mensurao do desempenho atual.c) Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos.

d) Tomada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades.O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cclico e repetitivo. Na verdade, o controledeve ser visualizado como um processo sistmico em que cada etapa influencia e influenciada pelasdemais.

O primeiro passo do processo estabelecer previamente os objetivos ou padres que se desejaalcanar ou manter. Os objetivos j foram estudados anteriormente e servem de pontos de refernciapara o desempenho ou resultados de uma organizao, unidade organizacional ou atividade individual.O padro um nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao dodesempenho organizacional. Um padro significa um nvel de realizao ou de desempenho que sepretende tomar como referncia. Os padres funcionam como marcos que determinam se a atividadeorganizacional adequada ou inadequada ou como normas que proporcionam a compreenso do que

se dever fazer. Os padres dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parmetros quedevero balizar o funcionamento do sistema. Os padres podem ser tangveis ou intangveis,especficos ou vagos, mas esto sempre relacionados com o resultado que se deseja alcanar.

Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos daorganizao:

Padres de quantidade: como nmero de empregados, volume de produo, total de vendas,porcentagem de rotao de estoque, ndice de acidentes, ndice de absentesmo etc.

Padres de qualidade: como padres de qualidade de produo, ndice de manuteno demquinas e equipamentos, qualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organizao, assistnciatcnica, atendimento ao cliente etc.

Padres de tempo: como permanncia mdia do empregado na organizao, tempo padro de

produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional etc.Padres de custo: como custo de estocagem de matrias-primas, custo do processamento de um

pedido, custo de uma requisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-benefciode um equipamento, custos diretos e indiretos de produo etc.

Os padres definem o que deve ser medido em termos de quantidade, qualidade, tempo e custosdentro de uma organizao e quais os instrumentos de medida adequados. Uma organizao podedecidir, por exemplo, que necessrio medir a qualidade de seus produtos e que a medida de boaqualidade o baixo nmero de rejeies na produo. Mas qual a porcentagem aceitvel de rejeies

1%, 5% ou 10%? realista esperar zero de rejeies? Essas perguntas so feitas dentro dasorganizaes e suas respostas so obtidas atravs de muita pesquisa e trabalho de melhoria constante.E cada organizao tem a sua resposta prpria.


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A avaliao de desempenho a segunda etapa do processo de controle. Para se avaliar odesempenho, deve-se conhecer bem a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controledepende da informao imediata a respeito do desempenho, bem como da unidade de mensurao a serutilizada. Esta deve ser expressa de maneira a facilitar uma comparao entre o desempenho e oobjetivo ou padro previamente estabelecido. O propsito da avaliao do desempenho verificar seos resultados esto sendo obtidos e quais as correes necessrias a serem feitas. A mensurao podeser tanto um motivador como uma ameaa s pessoas. Quando focalizada nas falhas e erros, amensurao impede de ver o sucesso. As pessoas prestam ateno naquilo que mensurado.Obviamente, o sistema de mediao do desempenho deve atuar mais como reforo do bomdesempenho, e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho.

A terceira fase do controle a comparao do desempenho com o objetivo ou padropreviamente estabelecido. A comparao pode levar em conta duas situaes: Resultados: quando acomparao entre o padro e a varivel feita aps terminar a operao. A mensurao realiza-se emtermos de algo pronto e acabado, no fim da linha, e apresenta o inconveniente de mostrar os acertos efalhas de uma operao j terminada, uma espcie de atestado de bito de algo que j ocorreu. ocontrole sobre os fins. Desempenho: quando a comparao entre o padro e a varivel feita

paralelamente operao, ou seja, quando a comparao acompanha e monitora a execuo daoperao. A mensurao concomitante com o processamento da operao. Embora feitaparalelamente ao tempo e, portanto, atual, a mensurao realizada sobre uma operao emprocessamento e ainda no terminada. Corresponde a uma espcie de monitorao do desempenho,sem interferir em seu resultado ou em sua consecuo. o controle sobre os meios.

Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar oslimites dentro dos qual essa variao pode ser aceita como normal. Assim, as variaes que ocorremdentro desses limites no exigem correes. Apenas as variaes que ultrapassam os limites dospadres que so denominadas erros, desvios, afastamentos ou anormalidades. O controle procuraseparar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees. Esseaspecto lembra muito o princpio da exceo proposto por Taylor: o administrador deve preocupar-se

com o que excepcional, ou seja, com aquilo que se afasta dos padres.Para que possa localizar as excees, o controle deve dispor de tcnicas que indiquemrapidamente onde se encontra o problema. A comparao do desempenho ou resultado em relao aoobjetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza trs possibilidades:

a) Conformidade ou aceitao: o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com opadro e, portanto, aceito.

b) Regio de aceitao: o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro,mas dentro da regio de aceitao, ou seja, dentro da tolerncia permitida e , portanto, aceito emboraa conformidade no seja total.

c) Rejeio ou no-aceitao: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento oudiscrepncia para mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e , portanto,

rejeitado e est sujeito ao corretiva. A comparao dos resultados ou do desempenho com osresultados ou desempenho planejados geralmente feita atravs de meios de apresentao, comogrficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas etc. Esses meios de apresentaopressupem tcnicas disposio do controle para que este possa ter acesso ao maior volume deinformaes sobre aquilo que se deseja controlar.

A ltima fase do controle a ao corretiva. O objetivo do controle manter as operaes dentrodos padres estabelecidos a fim de que os objetivos sejam alcanados da melhor maneira. Assim, asvariaes, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operaes sejam normalizadas. A aocorretiva a ao administrativa que visa manter o desempenho dentro do nvel dos padresestabelecidos. Ela visa assegurar que tudo seja feito exatamente de acordo com o que pretendia fazer.

O controle eficaz deve indicar quando o desempenho ou resultado no esto de acordo com os

objetivos e padres estabelecidos e qual a medida corretiva a ser adotada. O objetivo do controle


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exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a correo necessria, o controlevisa alcanar quatro finalidades principais.

a) Correo de folha ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas, e apontar asmedidas corretivas adequadas para san-los ou corrigi-los.

b) Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros existentes, o controle apontaos meios necessrios para evit-los no futuro. As medidas corretivas so ferramentas para ajudar amelhorar o desempenho.

c) Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima oumuito abaixo dos padres esperados.

d) Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados. Utilizar a informao parareforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio.

Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoase motiv-las a mant-lo. Se os resultados no atingem as expectativas, deve-se verificar o motivo. Oobjetivo do controle no punir pessoas, mas resolver os problemas dentro da organizao. Umobjetivo secundrio do controle proporcionar informao peridica que possa tornar rpida a revisodos objetivos. Na realidade, toda ao corretiva visa a eliminar algum problema. Os problemas so

fatores dentro de uma organizao que constituem barreiras ou obstculos ao alcance dos objetivosorganizacionais, os problemas so percebidos e localizados atravs de sintomas. Um sintoma um sinalou evidencia de que existe algum problema.

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