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1

Curso Preparatória para Certificação BPM OCEB2 Foundation

Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos



2

Curso Preparatória para certificação BPM OCEB2 Foundation

Módulo 1 Entendendo o Programa de Certificação e começando a falar

de processos

Módulo 2 Falando sobre o ambiente corporativo

Módulo 3 A evolução da Gestão até os Processos de Negócio

Módulo 4 Falando de Processo de Negócio e BPD

Módulo 5 Business Motivation Model – BMM

Módulo 6 Qualidade de Processos, Governança e Framework

Módulo 7 Notação BPMN



3

Módulo 1

Entendendo o Programa de Certificação




O OMG (Objective Managament Group) detém os direitos referente à BPMN2 e OCEB2

4Entendendo o Programa de certificação e começando a falar de processos



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Não existem pré-requisitos para a realização da certificação OCEB Foundation, bemcomo não existem pré-requisitos para a realização do treinamento preparatório paracertificação; conquanto é interessante possuir alguns conhecimentos básicos referentesà TI para facilitar o entendimento.

O Exame Foundations OCEB 2 abrange elementos básicos de Business Essentials eModelagem de Negócios, Processos de Negócios, Business Process Management,Business Process Modeling e estruturas essenciais utilizadas em negócios. Os titularesda Certificação Foundations OCEB 2 demonstraram os conhecimentos e habilidades demodelagem, de maneira a serem membros produtivos de uma equipe de projeto deBPM, seja do lado Negócios ou TI.




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O OMG junto UML Technology Institute (UTI) elaborou o programa de certificaçãochamado OMG Certified Expert in BPM (OCEB). Que esta estruturado em:

Nível de Negócio:OCEB Business AdvancedOCEB Business Intermediate

Nível Técnico:OCEB Technical AdvancedOCEB Technical Intermediate

Nível Fundamental:OCEB Fundamental




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Informações sobre o Exame de Certificação:

Nome do Exame: OMG Certified Expert in BPM2 (OCEB2): Fundamental

Onde fazer o exame:

Em qualquer local que tenha um Centro de Testes Pearson VUE.


Exame Número..................................... OMG OCEB2-F100

Duração................................................ 120 minutos

Quantidade de questões....................... 90 questões

Pontuação mínima para aprovação:..... 63 questões

Taxa do Exame .................................... US $ 210 Dólares

Pré-requisitos: ...................................... Nenhum

http://wsvprd1a.pearsonvue.com/Dispatcher?application=VTCLocator&action=actStartApp&v=W2L&cid=504




Cobertura do Exame FundamentalMetas de De Negócios, ObjetivosNoções básicas de negócios a partir puramente do ponto de vista dos Negócios: fundamentos de negócios, estratégia, planejamento e definição de metas, gestão de projetos, marketing, recursos humanos, finanças.

8%

Conceitos e Fundamentos de Processos de NegóciosAspectos fundamentais dos processos de negócio: Identificar (Descoberta) processos de negócios, características dos processos, As-Is vs To-Be, Níveis de modelagem de processos de negócio, conectar Processos de Negócio a Metas e Objetivos

11%

Conceitos de Business Process Management e FundamentosFundamentos de Business Process Management: Funcional vs Process-Centric Organização Empresarial; Estilos de Gestão de Processos; Avanços na Gestão de Processos; Papéis e Responsabilidades dos stakeholders; Ativando Ferramentas de Gestão de Processos

10%

Business Motivation ModelFundamentos de Business Modeling Elementos do Business Motivational Model: Visão, Metass, Objetivos; Meios e Fins; Missão, Estratégias, Táticas; Aspectos da Modelagem de Negócios

16%




Conceitos de Modelagem de Processos de NegóciosEsta seção é baseada no Business Process Model and Notation Specification™ Version 2 (BPMN™ 2). Atributos não são abordados neste exame. Business Process Modeling Fundamentals: BPMN Básico; Definição e uso de todos os BPMN elementos incluídos no descritivo e analítico Conformidade subclasses; Atividades; Agrupamento de elementos de um modelo.

24%

Habilidades de Modelagem de Processos de NegóciosEsta seção é baseada no Business Process Model and Notation Specification™ Version 2 (BPMN™ 2). Atributos não são abordados neste exame. A maioria das perguntas desta seção perguntam algo sobre um breve cenário apresentado, quer como um diagrama BPMN ou em poucas frases. Todos os elementos BPMN listados nos descritivo e analítico Conformidade subclasses estão no escopo.

16%

Qualidade de Processos, Governança e Frameworks de MétricasConsciência de modelos de referência setoriais, e Qualidade, Métricas e estruturas de governança: Esta seção abrange os tópicos em um nível alto, permitindo que o candidato demonstre conhecimento de uma série de frameworks da indústria que possam revelar benéficos ou, por marcos regulatórios, exigido por direito em um projeto. Frameworks cobertos incluem o Processo APQC Classification Framework, SCOR, Referência da Cadeia de Valor, Modelo, Modelo de Maturidade de Processos de Negócios (BPMM), Six Sigma, Balanced Scorecard, COBIT, Basiléia 2 e Sarbanes-Oxley

15%

TOTAL 100%



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Falando sobre Processos

Conjunto de atividades com uma sequênciapré-estabelecida que tem como objetivoatingir um resultado ou objetivo especifico.

Processos são:- Mensuráveis- Possuem resultados específicos- Possuem clientes- Respondem a um evento especifico

Processos entregam valorProcessos precisam estar alinhados aosObjetivos estratégicos da organização




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Exemplo de Processo




12

Exercicio:

1 Uma empresa que trabalha com impressão tem dificuldade em atender às demandas de seus clientes, muitasvezes informam um prazo sem poder cumpri-lo, com isso identificou a necessidade de criar um processo quegerencie a demanda de pedidos e que consiga informar aos seus clientes quando será o prazo real de entrega dasimpressões, crie um processo descrevendo suas atividades para tratar a situação.

Identificar os diversos papéis e as atividades.



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Módulo 2

Falando sobre o ambiente corporativo




14Falando sobre o ambiente corporativo

Utilizaremos referências oficiais propostas pela OMG para o programa decertificação OCEB Foundation, entre elas:

MBA In a Day:

Steven Stralser – Willey 2004Capítulo 1 Human ResourcesCapítulo 8 Marketing, Strategy, competitive analysisCapítulo 11 Project Management

The Comple idiot’s Guide to MBA Basics, 2nd EditionCapítulo 1 Management Function and SkillsCapítulo 2 Management Function and SkillsCapítulo 3 Part of BusinessCapítulo 8 Operation BusinessCapítulo 9 Business DecisionsCapítulo 13 Financial AnalysisCapítulo 23 Strategic Planing



Partes de um Negócio

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ESTRATÉGICO

TÁTICO

OPERACIONAL


CEO

CFO

CIO

GERENTES

COORDENADORES

SUPERVISORES

ESPECIALISTAS

ANALISTAS




De acordo com o livro The Complete Idiot’sGuide to MBA Basics para as empresas entregarem valor para seus clientes na forma de produtos e serviços, o trabalho deve ser realizado por departamentosque possuem atividades especificas, sendo assim na maioria das organizações as funções são apresentadas conforme ao lado.




FUNÇÕES PRINCIPAIS Financeiro (Finance)

O Principal objetivo do departamento financeiro é garantir que a organizaçãopossui dinheiro suficiente para manter o negócio operacionalizando normalmente.

- Trabalha junto a bancos e estuda viabilidade de empréstimos quandonecessário

- Auxilia a alta administração participando nas decisões de estratégia parao direcionamento de investimentos e obtenção de lucro

- Auxilia os demais departamentos a priorizarem seus gastos e investimentosbem como ajuda no controle de orçamento




FUNÇÕES PRINCIPAIS Contabilidade (Accounting)

Atua juntamente com o departamento financeiro com o intuito de garantir arastreabilidade do dinheiro da empresa.

Controla vendas, entradas e saídas de capitalControla custos referentes a:- Matéria Prima (Raw material)- Mão de Obra (Labor)- Despesas Indiretas (Overhead)

Também elabora o controle de crédito dos clientesElabora cálculos referentes a impostos municipaisfederais e estaduais.




FUNÇÕES PRINCIPAIS Operações (Operations)

Em uma empresa de produtos alimentícios, o departamento de operação quetambém pode ser chamado de produção, inclui a fábrica onde a empresa produz seusprodutos , como suas atividades teremos:- Compras- Recebimento de Matéria-Prima e expedição

Nas operações os Gerentes, Coordenadores e supervisoressão responsáveis pelo custo de produção, bem como aprodutividade de cada um dos funcionários.




FUNÇÕES PRINCIPAIS Marketing

Processo responsável por entregar produtos ou serviços paraa venda e ajuda a descrever a orientação da empresa no mercado.

Marketing tambem é responsável por fazer o cliente despertar o interesseem adquirir determinado produto ou serviço.

É um processo social o qual os clientes obtém o que precisa através da criaçãode oferta e troca de produtos.



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Gerenciamento de Projetos




Mix de Marketing

Mercado-Alvo

PRODUTOTipos/Variedade

Qualidade

Design

Características

Marca

Embalagem

Tamanhos

Serviços

Garantia

Devoluções

PRAÇATipos de Canais

Qtde de Canais

Cobertura

PROMOÇÃOPromoção de vendas

Propaganda

Venda Pessoal

Relações Públicas

Marketing Direto

PREÇOPreço de lista

Descontos

Reduções

Prazo de pagamento

Condições de crédito




Elementos de Marketing

PREÇO

(PRICING)

LOCALIZAÇÃO

(PLACEMENT)

CADEIA DE VALOR

(VALUE CHAIN)

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

(MARKETING SEGMENTATION)

DESENVOLVIMENTO DE

ESTRATÉGIA

(STRATEGY DEVELOPMENT)

PESQUISA DE MERCADO

(MARKET RESEARCH)




FUNÇÕES PRINCIPAIS Vendas (Sales)

O Processo de vendas é responsável por vender Produtos e serviços para clientes.

Vendas podem ser feitas direto para o cliente ou varejo.

Na maioria das empresas é considerado um processo critico, pois é parte preponderantepara garantir a rentabilidade da empresa.

Resumindo: é o processo responsável em “fazer” dinheiro




PRINCIPAIS FUNÇÕES DE SUPORTE

Sistemas de Informações Gerenciais (IT)Responsável por manter os sistemas e Integrar as informações. Ajuda a manter a sinergia(harmonia) das Informações e dados da empresa

Recursos Humanos:Trabalha para reter, contratar e gerenciar pessoas junto aos outros departamentos

Jurídico:Além de fornecer assessoria Jurídica, ajuda a garantir que a empresa esta emcompliance (aderente) as leis.

Relações com Investidores:Trabalha no relacionamento com os Stakeholders, na maioria dos casos esta função atua juntocom o Marketing.

Manutenção (Facilities):Garanti a manutenção dos recursos da empresa: telefonia, infraestrutura, etc.




O Papel dos Gerentes

• Planejar, Direcionar, Controlar e Organizar as atividades dos recursos.

• Ter bom relacionamento interpessoal para garantir o cumprimento das atividadesdos seu recursos, bem como para negociar com o cliente interno e externo.

• Deve possuir foco no cliente e trabalhar orientado a obtenção de lucratividade.

• Sempre serão necessários para o processo de tomada de decisão




5 Princípios que todo gerente deve saber

Segundo Tom Gorman existem 5 princípios que todo gerente deve saber

• Criar valor para os Clientes• Manter a Empresa organizada• Alcançar vantagem competitiva• Exercer controle sobre o negócio e as

operações• Obter lucro



28

5 Princípios que todo gerente deve saber

Criar valor para o cliente: Clientes desejam comprar produtos/serviços que agreguem para o seunegócio.

Manter a empresa organizada: A empresa pode ter a sua estrutura por processos ou funções,independente disso empresas devem possuir áreas funcionais e processos que podem sergeridos.

Alcançar Vantagem Competitiva: O Gerente deve sempre pensar em uma forma de organizar osprocessos e áreas funcionais com o intuito de obter vantagem competitiva

Exercer o controle sobre o negócio e operações: Definir responsabilidades e garantir que ospapéis envolvidos nas atividades estão executando suas tarefas.

Como obter lucro: Gerar dinheiro para acionistas e otimizar processos.



29

7 Habilidades para Gestão

Segundo Tom Gorman existem 7 habilidades que Gerentes devem ter o entendimento

• Definição de Metas• Planejamento• Tomada de decições• Delegação• Suporte• Comunicação• Controle



30

7 Habilidades para Gestão

Planejamento: Planejamento permite o direcionamento dos objetivos estratégicos

Estabelecimento de Metas: Deve ser declarado um alvo a ser atingido, metas devem sermensuráveis e limitadas no tempo.Ex: Aumentar minha lucratividade em 30% no primeiro semestre de 2014

Tomada de Decisão: Através do entendimento do negócio o gerente deve estar apto a tomar adecisão mais conveniente em diferentes tipos de cenários.

Delegação: Atribuir tarefas

Suporte: Motivação, orientação, fornecimento de condições de trabalho

Comunicação: Ajuda no claro entendimento de tarefas, atribuições e cumprimento de metas

Controle do plano: Garantir que o planejamento estratégico está sendo seguido



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Conceitos que todos gerentes devem saber Gerenciamento de Operações

• No gerenciamento de operações do negócio os gerentes vão se envolver com

decisões relacionadas a alocar recursos como dinheiro, mão-de-obra, materiais,

espaço, equipamento, etc. As empresas operam com recursos limitados e com uma

quantidade finita de dinheiro. Por isso os gerentes precisam saber usar os recursos

da melhor forma.

• Alguns conceitos ajudam os gerentes a aproveitar melhor os recursos produtivos

com o máximo de retorno:

Análise de custo-benefício

Lei dos rendimentos decrescentes

Custos fixos e custos variáveis

Economia de escala

Centralização e descentralização

Fonte: Gorman, Tom: The Complete Idiot’s Guide to MBA Basics



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Conceitos que todos gerentes devem saber – Análise de Custo Beneficio

• Todo investimento ou melhoria em um processo tem um custo.

Este custo deve ser analisado em $$$.

• Na análise de custo-benefício analisamos quanto gastamos e quanto ganhamos.

Nem sempre o retorno será em $$$.

Exemplo: aumento da satisfação do Cliente.

A Análise pode ser utilizada para selecionar projetos e priorizar investimentos.



33

Conceitos que todos gerentes devem saber – Lei dos Rendimentos Decrescentes

Em algumas situações em que se adicionam

mais funcionários, consegue-se que mais

atividades sejam feitas mais rápido.

Entretanto, em determinado momento, cada novo

funcionário colaborará cada vez menos com a

produção, pois existem fatores que limitam a

produção (plantas, máquinas, etc.)

Os acréscimos na produção serão cada vez

menores à medida que vamos acrescentando

mais unidades de determinado fator produtivo,

mantendo a quantidade dos outros fatores

constante.

0

20

40

60

80

100

120

140

160

0 2 4 6 8 10 12 14

Peças p

or

Hora

Funcionários

Produtividade



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Conceitos que todos gerentes devem saber – Custos Fixos e Custos Variáveis

• Custos fixos são custos constantes em um período específico de tempo, e são

independentes do volume de produção ou quantidade de vendas.

Exemplos: Aluguel, Salários, Seguros

• Custos variáveis são aqueles que variam se o volume de produção ou a quantidade

de vendas muda.

Exemplos: matéria-prima, mão-de-obra



35

Conceitos que todos gerentes devem saber – Custos Indiretos

• Custos Indiretos (ou Overhead Costs) são custos que somente podem ser alocados

indiretamente a uma unidade de custos (produto ou serviço), por exemplo, custos de

aluguel ou depreciação dos servidores devem ser alocados por um critério de

apropriação.



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Conceitos que todos gerentes devem saber – Economia de Escala

50.000 cópias/ano 100.000 cópias/ano

Custo Variável (toner, papel, etc.) R$ 10.000,00 R$ 20.000,00

Custo Fixo (aluguel da copiadora R$ 10.000,00 R$ 10.000,00

Custo Total R$ 20.000,00 R$ 30.000,00

Custo por Página Impressa R$ 0,40 R$ 0,30

Uma vez que alguns custos de operação são fixos, quanto mais unidades forem

fabricadas menor será o preço final ao consumidor, pois os custos fixos serão diluídos

em cada unidade produzida.



37

Conceitos que todos gerentes devem saber – Centralização x Descentralização

Algumas atividades de negócio podem ser centralizadas em apenas uma área. Isso

pode gerar alguma economia.

Por exemplo: uma grande rede de supermercados pode ter diversas lojas espalhadas

pelo Brasil. Em vez de cada loja fazer compras, a matriz pode fazer uma compra única.

Quanto maior o volume comprado, maior será o poder de barganha que a rede vai ter

junto aos fornecedores.

Algumas empresas optam pela centralização também para facilitar o controle. Só que a

centralização nem sempre é boa. Os gerentes superiores gostam da centralização

porque facilita o controle, só que os gerentes das unidades acabam ficando sem poder

para decidir algumas coisas, ficando dependentes da matriz. às vezes isso engessa

alguma ações localizadas.



38

Ferramentas para tomada de Decisão – Ponto de Equilibrio

Ponto de equilíbrio (do inglês: break-even-

point), é a denominação dada ao estudo,

nas empresas, principalmente na área da

contabilidade, onde o total das receitas é

igual ao total dos gastos (custos e

despesas). Neste ponto o resultado, ou

lucro final, é igual a zero. Há uma

quantidade razoável de estudos que

demonstram como efetuar o cálculo. Para

tanto, é necessário, num primeiro

momento, conhecer os fundamentos

básicos de classificação dos custos e

despesas.



39

Ferramentas para tomada de Decisão – Arvore de Decisão

Outra ferramenta usada pelos gestores

na tomada de decisão são as árvores de

decisão. A árvore de decisão permite

avaliar diversas escolhas. Em cada

escolha considera-se o resultado obtido.



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Ferramentas para tomada de Decisão Análise Financeira

Os termos: Ativo, Passivo e Patrimônio líquido são

divisões que fazem parte do balanço patrimonial e cada

uma dessas divisões são compostas por bens, direitos

e obrigações.

O balanço patrimonial é constituído por:

Ativos: compreende os bens, os direitos e as demais

aplicações de recursos controlados pela empresa,

capazes de gerar benefícios econômicos futuros

originados de eventos ocorridos.

Passivos: compreende as origens de recursos

representados pelas obrigações para com terceiros,

resultantes de enventos ocorridos que exigirão ativos

para a sua liquidação.

Patrimônio Líquido: representa os valores que os

sócios ou acionistas têm na empresa em um

determinado momento. No balanço patrimonial, a

diferença entre o valor dos ativos e dos passivos

representa o PL (Patrimônio Líquido), que é o valor

contábil devido pela pessoa jurídica aos sócios ou

acionistas.

ATIVO PASSIVO

Circulante R$ 102.500,00 Circulante R$ 88.000,00

Disponível R$ 10.000,00 Fornecedores R$ 25.000,00

Duplicatas a Receber R$ 12.500,00 Salários a pagar R$ 30.000,00

Estoque R$ 80.000,00 Encargos Sociais a pagar R$ 4.000,00

Benefícios a pagar R$ 10.000,00

Permanente R$ 220.000,00 Provisão de férias R$ 2.500,00

Imobilizado R$ 220.000,00 Provisão 13º salário R$ 2.500,00

Imóvel R$ 200.000,00 Impostos a recolher R$ 4.000,00

Equipamentos R$ 50.000,00 Outras contas a pagar R$ 10.000,00

Instalações R$ 10.000,00

(-) Depreciação R$ 40.000,00 Patrimônio Líquido R$ 234.500,00

Capital Social R$ 100.000,00

Lucro Acumulado R$ 134.500,00

TOTAL DO ATIVO R$ 322.500,00 Total do Passivo R$ 322.500,00



41


Métricas de situação financeira

Capital de Giro (Working Capital): mede a

capacidade da empresa pagar suas obrigações

atuai.

• Capital de Giro = Ativo Circulante Ativo

Circulante (liabilities)

Liquidez Corrente (Current Ratio): mostra a

relação entre o ativo circulante e o passivo

circulante.

• Liquidez Corrente = Ativo Circulante / Passivo

Circulante

Liquidez Seca (Quick Ratio): mede de forma

mais rigorosa a liquidez da empresa.

• Liquidez Seca = (Caixa + Valores imobiliários

+ Contas a receber) / Passivo circulante

Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's

Guide do MBA Basics

ATIVO PASSIVO

















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Métricas de Rentabilidade

Margem Bruta (Gross profit margin): mede a

eficiência produtiva de uma empresa

• Margem Bruta = Lucro bruto / Vendas

Margem Operacional (Operating margin): mede

a eficiência das áreas não produtivas da empresa

• Margem operacional = Lucro operacional /

vendas

Margem líquida (Net margin): mostra o

percentual de cada real vendido que a empresa

consegue obter após as despesas operacionais,

juros, e impostos.

• Margem Líquida = Lucro Líquido / vendas

Retorno sobre o Investimento (Return on

Investment): mede o retorno do dinheiro que os

acionistas investiram na empresa.

• ROI = Lucro Líquido / Patrimônio líquido

Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's

Guide do MBA Basics

ATIVO PASSIVO

















43

Falando um pouco sobre estratégia – Planejamento Estratégico

• Muitas ações tomadas nas áreas de finanças, contabilidade. operações. marketing e vendas

precisam ser coordenadas para que funcionem em conjunto. Isso exige um plano estratégico

corporativo.

• O plano estratégico e o plano principal da organização. que vai orientar todas as áreas e

processos do negócio. Este plano dá aos gerentes dos departamentos e também aos donos de

processos uma base para tomar decisões.

• Este plano deve conter metas e estratégias. E as decisões dos gerentes precisam servir a estas

metas.

Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics



44

Falando um pouco sobre estratégia – Planejamento Estratégico

Estratégia:

• A estratégia é um meio para atingir um fim

desejado.

• A estratégia e a ponte que conecta o

ambiente interno da organização com o

ambiente externo.

Planejamento estratégico:

• É o processo de tomada de decisão que

transfere a visão de longo prazo para as

táticas do dia-a-dia.

• É um processo continuo de avaliação,

reavaliação e análise. o qual fornece

constantemente um direcionamento para

onde empresa deve ir.

Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide

do MBA Basics



45

Falando um pouco sobre estratégia – Processo de Planejamento Estratégico

Estabelecimento de Metas

Executar e Monitorar

O Progresso

Analisar o Ambiente

Estabelecer Ações

Considerar os Recursos

da Empresa



46

Falando um pouco sobre estratégia – Estabelecimento de Metas para o Negócio

• A meta indica resultados, intenções gerais sobre aonde a empresa quer chegar.

Exemplos:

• Ser uma das tres maiores fornecedoras no mercado em que atuamos em 3 anos

• Aumentar o lucro da empresa em 10% no próximo ano

As metas podem estar tocadas em:

• Lucratividade

• Crescimento das vendas

• Aumento da participação de mercado

• Contenção de riscos

• Inovação

• Reputação no mercado

Recomendações ao estabelecer metas:

• Definir o negócio amplamente

• As metas precisam ser mensuráveis

Fonte: baseado em Gorman, Tom, The Complete Idiot's Guide do MBA Basics



47

Analisar o ambiente da empresa – Análise PEST



48

Analisar o ambiente da empresa – Análise SWOT



49

Analisar o ambiente da empresa – 5 Forças de Porter

Michael Porter criou um modelo muito útil que explica como a estratégia é criada e analisada hoje. Este modelo,

conhecido como as 5 forças de Porter, analisa a indústria e o ambiente onde a empresa opera. Os 5 elementos

essenciais desta estrutura são:



50

Analisar o ambiente da empresa – 5 Forças de Porter

1. Barreiras para entrada

Refere-se as barreiras para entrar no mercado. Exemplos: ter que produzir em massa o produto para

oferecer um preço baixo: o produto precisa ser diferenciado para competir com o concorrente; quantia

de dinheiro necessária para o investimento; rede de distribuição: governo; leis.

2. Ameaças de produtos ou serviços substitutos

O produto do concorrente pode ser um substituto do seu. Exemplo: a TV por assinatura pode ser um

substituto as locadoras de filmes.

3. Poder de barganha dos fornecedores

Quando existem poucos fornecedores. estes tendem a controlar o preço no mercado.

4. Poder de barganha dos consumidores/compradores

Em algumas situações os compradores tem o poder de barganha e regulam preço, qualidade e

quantidade. Exemplo: o Walmart compra em grandes volumes.

5. Rivalidade entre competidores

Todas as quatro barreiras anteriores estimulam a rivalidade entre os competidores.

Fonte: Wileym. Steven Strelser. MBA in e Day



51

Criando Vantagem Competitiva

• A posição que a empresa preenche no espaço de mercado e parte integrante do processo de planejamento

estratégico.

Posição é como a empresa vai se diferenciar dos concorrentes.

• As empresas precisam escolher uma estratégia genérica de competição e investir seus recursos na estratégia

escolhida.

De acordo com Porter, as estratégias

competitivas consistem em:

• Liderança em custo

• Diferenciação

• Enfoque



52

Como ser competitivo ?

• Segundo Peter Fingar, o ciclo de oferta de novos produtos funciona da seguinte forma:

A empresa líder de mercado e a primeira a lançar o produto ("mais rápido")

Concorrentes entram no mercado com produtos similares, alguns deles com qualidade mais alta

("produto melhor")

Outros tem qualidade comparável a um preço mais baixo ("mais barato')

• O sucesso do negócio pode ir além de ser igual aos concorrentes, incluindo ainda mais urna variável de

competição: serviço superior

A forma como as empreses gerenciam seus

processos gera um diferencial competitivo.



53

Considerar recursos da empresa

Para conseguir realizar as metas da empresa, tratar as ameaças e potencializar as oportunidades no ambiente é

necessário considerar alguns recursos importantes:

Lucro e crescimento do produto

• A empresa precisa avaliar quais dos seus produtos oferecem um crescimento maior das vendas e quais

produtos tendem a estagnar ou ter declínio em vendas.

Pessoas

• É necessário considerar habilidades, treinamento, experiência e conhecimento dos funcionários.

Capacidade produtiva

• Qual é a capacidade de produção dos recursos atuais?

Outros recursos

• Patentes. marcas. canais de vendas. sistemas de distribuição. etc.

Fonte: Gorman, Tom. The Complete Idiot´s Guide to MBA Basics



Exercício desenho de Processo

54

Descrição:

• O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e

desembarque, data de ida e volta e opção de horário;

• Esta solicitação é enviada para o Depto de Reservas;

• O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:

• Faz as verificações do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do

problema. Caso o Cliente retorne com as complementações ou correções o depto complementa o registro no

sistema. O tempo de espera para retorno do Cliente é de 5 dias, após este tempo é enviado um e-mail de

cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido de Reserva no Sistema é atualizado para

cancelado e processo é cancelado;

• Caso o Cadastro esteja correto é realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor

financeiro realizar a cobrança;

• O setor financeiro tem até 3 dias antes do embarque para confirmar ou não o pagamento;

• Caso o Setor Financeiro não retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do não pagamento,

o Depto de Reserva cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e

cancelando o processo.

• Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema

e envia um e-mail de aviso ao Cliente.

• O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando

o Sistema e finalizando normalmente o processo.

• O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.



55

Módulo 3

A evolução da Gestão até os Processos de Negócio



56

Alguns meios de gerenciamento de processos

Existe um famoso exemplo usado por Adam Smith que demonstra a divisão do trabalho para aumentar a produtividade

Exemplo: Fábrica de Alfinetes.

Quem foi Adam Smith? Viveu de 1723-1790 escreveu o livro inovador "uma investigação sobre a natureza e as causas da riqueza das nações (1776)"Obs: O exemplo da fábrica de Alfinetes foi extraído do livro.


A próxima etapa da evolução deu-se com Frederick Winslow Taylor (1856-1915).Os princípios de Frederick baseavam-se no método científico para aumentar a produtividade.Frederick visando diminuir variação e custo utilizou sistemas para aplicar na pratica essas reduções de custos.



57

Alguns meios de gerenciamento de processos

O Japão teve uma representatividade muito alta depois do período pós II guerra mundial, quando houve o boom da engenharia industrial. Desse Boom aplicaram-se muito as práticas da melhoria contínua (ciclo de Deming). Os estudiosos concentraram todas as suas forças em pró de criar novas ideias para obter sucesso em uma nova realidade de mercado, ou seja muito mais competitivo.




58A evolução da Gestão até os Processos de Negócio



59

A idéia inicial de TQM foi desenvolvida por William Edwards Deming, Joseph Juran e KaoruIshikawa em 1940.

O que é TQM? Gerenciamento da Qualidade Total

Foi uma inciativa que ajudou as empresas a desenvolver seus próprios negócios em meio a um mercado competitivo.

O TQM não possui um conceito claro mas visa as seguintes premissas:• Que o custo da baixa qualidade é maior do que o custo de fazer alguma coisa correta pela

primeira vez• Que os Sêniors tem responsabilidades em cima da qualidade• Que todos funcionários precisam estar cientes da importância da qualidade para a organização• Que problemas sempre estão relacionados a departamentos





Princípios do TQM (ciclo de Deming)

Os princípios do TQM são divididos em:

• Foco nos processos produtivos: Tem como fundamento descrever que os principais problemas estão sempre relacionados a processos produtivos das organizações

• Análise da variabilidade: A falta de controle são as principais causas dos problemas de qualidade. Essas variabilidades devem ser controladas pelos colaboradores que são responsáveis pelo controle da área.

• Gerenciamento por dados: Tem como princípios estabelecer sistemas para aplicar a melhoria da qualidade através da coleta de dados, análise de dados e aplicação de soluções.

• Aprendizado e melhoria contínua: O processo de melhoria não podem dar-se como terminados após a aplicação de uma solução, eles sempre devem ser reavaliados e o ciclo da melhoria deve ser sempre aplicada novamente afim de melhorar ainda mais a qualidade.




Six Sigma

O Six Sigma é um conjunto de práticas originalmente desenvolvidas pela Motorola para melhorar sistematicamente os processos ao eliminar defeitos. Six Sigma também é definido como uma estratégia gerencial para promover mudanças nas organizações, fazendo com que se chegue a melhorias nos processos, produtos e serviços para a satisfação dos clientes produtivos ou administrativos, o Six Sigma tem como prioridade a obtenção de resultados de forma planejada e clara, tanto de qualidade como principalmente financeiros.

Six Sigma é a medida de número de defeitos em relação a oportunidade de defeitos produzido por um processo (3,4 defeitos por 1 milhão de oportunidades de defeito). O Gerenciamento do processo do SixSigma pode ser explicado através das atividades:

Definir -> Medir -> Analisar -> Melhorar -> Controlar




BPR (Business Process Reengineering)

O que é BPR?

A metodologia BPR dá-nos uma organização estruturada que providencia um mapa passo a passo garantindo resultados consistentes e adequados. As metodologias são construídas através de estratégias, técnicas, métodos e ferramentas. Os métodos são boas práticas de formas de aproximação (cost modeling methods, data modeling methods). Ferramentas são pacotes de software que permitem automatizar um método ou metodologia, permitindo o uso correto e aplicação rápida de um método.

Propósito da BPR: Apoiar a competitividade corporativa combinando o uso de TI e o redesenho de processos




Gerenciamento de Processos

Foi através do BPR que a gerencia de processos teve seu significado mais amplo pois BPR além de pensar na qualidade do processo olhava para o ciclo inteiro da gestão de processos.

Um dos grandes aceleradores do BPR é a TI pois ela permite habilitar qualquer um a tomar decisões.

Os ERPs fazem o controle da organização através de um método automatizado.




Implicações do BPR

Organização Funcional X Centrada em processos

Principai diferenças segundo James F. Chang

Funcional Centrado em processos

Unidade de Trabalho Departamento Equipe / Time

Figura Principal Executivo Funcional Donos de Processos

Benefícios . Excelência Funcional. Balanceamento de trabalho mais fácil porque os colaboradores tem habilidades similares. Direção gerencial clara de como o trabalho deve ser executado

. Responsiva aos requisitos do mercado

. Comunicação melhorada e colaboração entre diferentes tarefas funcionais. Medição de desempenho alinhado com as metas de processo

Fraquezas . Barreiras de comunicação entre diferentes funções. Entrega pobre (handover) entre funções que afetam o serviço ao cliente. Falta de foco ponta-a-ponta para otimizar o desempenho funcional

. Duplicação de especialidade (expertise) funcional

. Inconsistência do desempenho funcional entre processos. Maior complexidade operacional

Valor estratégico Suporte à liderança por custos Suporte à estratégia de diferenciação

Gestão do Trabalho Foco na qualidade funcional Coordenação funcional cruzada (Cross-functional)




Estrutura Funcional

Nas organizações baseadas em estrutura funcional, os colaboradores e especialistas são colocados em cargos dentro dos departamentos.

A estrutura hierárquica ajuda no controle

Principais desvantagens da estrutura funcional:

1. Objetivos conflitantes entre departamentos2. Falta de visão de processos3. Maior dificuldade de mudanças 4. Mais atrasos em atendimento/respostas aos clientes5. Exige grande habilidade gerencial, pois há muitos conflitos6. Pouco flexível

Estrutura orientada a processos

Uma estrutura voltada a processos além de ter o objetivo sempre focado no cliente, dá prioridade a gestão de processos porém sempre preservando a divisão do trabalho. A estrutura orientada a processos tem uma visão mais ampla e consegue enxergar e produzir valor com um esforço muito menor.




Pensamento revisionista do BPR

Depois de verificar que muitas organizações falhavam ao tentar implantar o BPR, foi realizado um estudo para viabilizar a criação de um novo BPR.

O que isso quer dizer?

• O novo BPR contempla a relevância das pessoas e das gestões de mudanças na implementação.• O novo BPR assume etapas dos projetos chamadas de Small Leaps, ou seja realizar pequenos saltos para

demonstrar valor• O novo BPR continua levando a TI em consideração para fazer a reestruturação e o redesenho dos

processos, assim como antes• O novo BPR além de levar em consideração aspectos como reengenharia dos processos de negócio,

tecnologia, sistemas, o mesmo foca muito na cultura, porém com um objetivo diferente, deixando de alterar a cultura da organização e passando a focar no que é mais crítico para a implantação da reengenharia.




BPMSurgiu o conceito na década de 1990. Nessa mesma época já se comentavam de outros programas de melhoria como TQM, BPR, porém mesmo assim havia uma dificuldade muito grande na melhoria dos processos das organizações, o que trouxe o surgimento do BPM.

Segundo alguns autores o BPM oferece uma abordagem com uma estrutura para análise, controle e melhoria de processos. A melhoria dos processos visa a qualidade de entrega dos serviços relacionados a esses processos.




Princípios básicos do BPM

Algumas premissas foram relacionadas ao BPM afim de atingir os objetivos de monitoramento, controle e análise dos processos.

• O processo de negócio precisa ser melhorado de maneira contínua• Os processos devem ser gerenciados cuidadosamente, pois agregam valor para o negócio/cliente• TI é fundamental para a consolidação do BPM• TI apoia o desenho dos processos • TI estrutura a informação de uma maneira que facilita a extração dessas informações para o processo.• Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos• Define os donos dos processos• A alta administração precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM pela organização.• Ter parceiros de negócios relacionados a processos.• Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contínuo.• Focar na melhoria dos processos.• Garantir que métodos adicionais também sejam aplicados na prática como por exemplo Six-Sigma, BPR e outros.• Todos os aspectos apresentados acima são focados na melhoria dos processos e na maior obtenção de

resultados.




Práticas com o BPM

• Trabalha de maneira estruturada e sempre orientada a processos• Define os donos dos processos• A alta administração precisa estar alinhada quanto ao uso do BPM comandar o uso do BPM

pela organização.• Ter parceiros de negócios relacionados a processos.• Investir em treinamento dos colaboradores para o uso contínuo.• Focar na melhoria dos processos.• Garantir que métodos adicionais também sejam aplicados na prática como por exemplo Six-

Sigma, BPR e outros.• Todos os aspectos apresentados acima são focados na melhoria dos processos e na maior

obtenção de resultados.




Tornando uma organização orientada a processos

Para uma organização obter sucesso e tornar-se orientada a processos é necessário considerar mudanças nas áreas:

• Interpessoal• Conceitual• Cultural• Estrutural

Essas mudanças são essenciais para a melhoria dos processos e são necessárias para o BPM.




Interpessoal

Existem algumas medidas que devem ser tomadas para o âmbito interpessoal, dentre elas podemos destacar:

• Mudança de cargos/responsabilidades• Mudanças de visões de concorrências entre gestores/líderes• Mudança de paradigmas e fragmentações por área, pois deve haver um alinhamento mútuo entre os líderes

afim de integrar as áreas seguindo os novos processos.

Conceitual

• Quando os gerentes passam de "apagar incêndio" para uma resolução bem mais estruturada e voltada para resolução usando equipes voltada sempre para melhoria dos processos;

• Six-Sigma, Reegenharia, melhoria de processos sempre devem ser utilizados pela organização;

• Relatórios de desempenho devem parar de usados isoladamente por departamentos, ele deve passar ser usado voltado para o processo mais do que nas pessoas.




Cultural:• Os valores da organização devem deixar de ser vistos de forma isolada, de maneira departamental para uma

visão voltada para o processo;• Os relatórios gerenciais devem ser confeccionados voltado para o processo;• É necessário ter uma visão de valor nítida do processo pelos gestores dos departamentos;• Deve-se existir regras normativas que não propiciem a criação de departamentos isolados na organização.

Estrutural

• Para atingir o foco estrutural é necessário ter uma equipe de supervisores de processos da empresa. Essa equipe possui responsabilidades como priorizar novas iniciativas de melhorias;

• Donos de processos que foram nomeados precisam compor a equipe;• É necessário ter um controle de quem supervisiona ou é dono de processos, pois se estes são trocados é

necessário colocar um outro no lugar. Isso facilita o controle de papéis;• É necessário ter um controle assertivo de habilidades das pessoas para poder avaliar conhecimento e

capacidade de compor novas funções que possam vir a aparecer;• Deve-se focar mais nos movimentos das carreiras horizontais.




Evolução

1ª onda 2ª onda 3ª onda

TQM

Pouca ou nenhuma

automação

BPR

• Uso de ERP’s e outros

pacotes para

automatizar parte dos

processos de negócio

• Adoção das boas

práticas de mercado

BPM

• Os processos de

negócios precisam ser

executados

imediatamente sem a

necessidade de

desenvolvimento de m

novo software

• Uso de BPMS e SOA

(Arquitetura Orientada a

Serviços) como apoio




O ciclo de desenvolvimento de softwareFonte: Smith & Fingar, Business Process Management: The third wave, Meghan-Kiffer, 2007

Desde o principio a TI sempre ajudou na entrega de serviços visando cumprir os objetivos da corporação. A TI possui regras das quais acaba levando mais tempo do que o negócio necessita para a entrega do novo software que está em desenvolvimento, isso porque antes de entregar a TI necessita fazer análise de requisitos, gerar um projeto, obter aprovações etc. Tudo isso leva tempo e muitas vezes a TI não corresponde aos prazos estabelecidos pela empresa.

Requisitos

Desenho

Implementação

Verificação

Manutenção

2 meses

2 meses

2 meses

2 meses+ 2 meses




SOA

O que é SOA? A Arquitetura Orientada a Serviços corresponde a uma metodologia para desenvolvimento de software, serviços, ela representa todos ativos de softwares da empresa. Também podemos descrever neste caso serviços. Como sendo um componente, uma parte de desenvolvimento de um software onde ao fazendo a junção de todos os ”módulos”, teremos um software completo para aquela determinada função para que foi desenhado, um produto final do escopo do projeto onde foi determinado a criação de um serviço.

SOA Pode passar por vários departamentos, abrangendo uniformemente o tratamento de regras de negócio para cada necessidade.




O que é um Serviço?

Pode-se entender que um serviço é uma ação executada por alguém ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experiência intangível, produzido ao mesmo tempo em que é consumido, não podendo ser armazenado, e apresentando dificuldades para ser produzido em massa ou atender mercados de massa. As características que diferenciam os serviços dos produtos são: a intangibilidade, a indivisibilidade, a variabilidade e a perecibilidade. Ademais, o critério de satisfação é diferente, e o cliente participa desse processo.

Fonte: http://estrategiaegestao.blogspot.com.br/2010/01/o-que-e-servico.html

SERVIÇO

PESSOAS PROCESSOS PRODUTOS PARCERIAS

=

+ + +

http://estrategiaegestao.blogspot.com.br/2010/01/o-que-e-servico.html




O que é um Serviço do ponto de vista SOA?

Um serviço, do ponto de vista da arquitetura SOA, é uma função de um sistema

computacional que é disponibilizado para outro sistema. Um serviço deve funcionar de

forma independente do estado de outros serviços, exceto nos casos de serviços de

processos (process services), e deve possuir uma interface bem definida. Normalmente,

a comunicação entre o sistema cliente e aquele que disponibiliza o serviço é realizada

através de web services.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Subrotina&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_computacional

http://pt.wikipedia.org/wiki/Web_Services

http://pt.wikipedia.org/wiki/Service-oriented_architecture




SOA Antes e Depois

Fonte: http://br.sun.com/practice/software

http://br.sun.com/practice/software




O que é BPMS?

• O BPMS é um software que permite modelar, simular, implantar, executar, monitorar e otimizar os processos de ponta-a-ponta.

• O BPMS também pode executar regras de negócios, facilitar o trabalho manual humano, integrar sistemas.

• O BPMS permite que o processo de negócio possa ser mensurado mediante coleta de dados e colocado a disposição para análise e consequente correção de gaps.




BPMS viabiliza uma visão única de processo

O BPMS pode trazer uma visão comum do processo. O principal interessado nesta visão é o próprio negócio. Além do negócio, a TI também consegue ter a mesma visão mediante o uso do BPMS.

O BPMS permite que tanto negócio quanto TI consigam manipular o processo a partir de um ponto comum de origem.




Entendendo o funcionamento do BPMS

O BPMS estabelece fluxos, onde através é possível facilmente definir tarefas e estabelecer relacionamento via interface com os sistemas envolvidos.




O que envolve o BPMS?

Embora os processos implementados em um BPMS possam funcionar integrados com as aplicações de negócio existentes como ERP e CRM, é provável que as empresa irão gradativamente modelar as atividades de seus ERPs e CRMs, com o objetivo de substituir essas aplicações pelos processos modelados, obtendo melhor automação, flexibilidade, solidez e superioridade.

O procedimento para trabalhar com BPMS nos processos pode ser aplicado através de três passos fundamentais:

1º -Desenhar um diagrama do modelo do processo.2º -Definir valores de parâmetros como nomes ou funções para executores de tarefas, etc.3º -Colocar o processo em execução imediatamente sem a necessidade de desenvolvimento de

código.




Pensamento Sistêmico Essencial para o BPM

• Para ter uma sólida corporação gerenciada por processos é necessário que seus colaboradores utilizem o pensamento sistêmico, mais conhecido como "System thinking".

• Geralmente os colaboradores não são suficientemente treinados para ter uma visão de processos ponta-a-ponta. Sem esse tipo de treinamento, que é essencial para o BPM impossibilita o System thinking.




Projetos BPM

De acordo com Jeston e Nelis no livro "Business Process Management", há 5 pontos essenciais para o sucesso dos projetos BPM, são eles:

• Análise de partes interessadas (stakeholders);• Entendimento da magnitude da mudança;• Capacidade de mudança da organização;• Aceitação do BPM pela organização;• Revisão técnica.




Stakeholders (partes interessadas)

Os stakeholders podem ser pessoas ou até mesmo organizações que de certa maneira influenciam sobre uma empresa, produtos ou processos.

Os processsos por exemplo, possuem stakeholders. Os clientes por exemplo geralmente são os maiores stakeholders dos processos.

Alguns stakeholders como exemplo:

• Colaboradores• Gerentes• Fornecedores• Governo• Sócios• Concorrentes



86

Módulo 4

Falando de Processo de Negócio e BPD

Definições de Processos de Negócio

O que envolve um processo

Onde Encontramos os Processos de Negócio

Caracteristicas de Processos de Negócio

Tipos de Processos de Negócio

Descoberta de Processos (BDP)

Ciclo de vida dos Processos de Negócio



Algumas definições de Processos de Negócios

“É um conjunto completo e dinamicamente coordenado de atividades colaborativas e transacionais que

entrega valor aos clientes.”

(Smith & Fingar, 2007)

“Um processo é um fluxo coordenado e padronizado de atividades executadas por pessoas ou

máquinas, as quais podem atravessar os limites funcionais ou departamentais para alcançar uma meta

de negócio que cria valor para um cliente interno ou externo.”

(James F. Chang, 2006)

“É um conjunto coerente de ações realizado por um conjunto de papéis colaborativos para atingir uma

meta.”

(Martyn Ould, 2005)

“Uma série de passos que um negócio executa para produzir um produto ou serviço.”

(Rummler & Brache, 1995)

87



Algumas definições de Processos de Negócios

Exemplo de processo simples de atendimento de pedidos

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O que envolve um processo?

Um processo é um conjunto de atividades que são executadas por um conjunto de papéis para alcançar uma meta.

Um papel é uma responsabilidade que uma pessoa tem no processo.

Uma pessoa (ou ator) cumpre um papel.

Um papel usa recursos para cumprir suas responsabilidades.

Papéis tem interações a fim de colaborar com o resultado do processo.

Um processo tem metas e saídas.

Fonte: adaptado de Ould, Martyn A., Business Process Management: a rigorous approach89



Onde encontramos os processos?

• Em um processo encontramos muitas interações: interações dentro do mesmo departamento e

interações entre os departamentos.

• O tempo da interação afeta o tempo do ciclo. O processo é a soma das contribuições que cada um

fornece dentro da organização. Se a soma for correta, o processo atinge sua meta.

90

Planejamento Estratégico

Abastecimento de Pedidos

Desenvolvimento de Novos Produtos

Compra de Materiais

Gestão de Devoluções



Onde encontramos os processosSegundo Smith & Fingar. autores do livro Third Wave. os processos de negócio tem as seguintes características:

• Grandes e complexos. envolvendo fluxo de ponta-a-ponta de materiais. informação e compromissos do

negócio.

• Dinâmicos. respondendo à demanda dos clientes e mudando devido a condições do mercado.

• Dlstribuídos largamente e personalizados através dos limites dentro e entre os negócios. frequentemente

abrangendo múltiplos aplicativos em plataformas tecnológicas diferentes.

• Longa duração (long-running) uma instância única de um processo como 'pedido de compra' ou

'desenvolvimento de produto' pode ser executada durante meses ou anos.

• Automatlzados pelo menos em parte. Atividades rotineiras são executadas por computador quando possivel

para alcançar velocidade e contiança.

• Tanto 'empresariais' quanto 'técnicos' em natureza processos de Tl são assuntos de processos de negócio

para fornecer suporte a grandes processos envolvendo pessoas e máquinas. Processos de negócio de

ponta-a-ponta dependem de sistemas de computação. que são tanto transacionais como colaborativos.

• Dependem da inteligência e suporte das pessoas.

• Difíceis de se fazerem visíveis.

91



Características de Processos de Negócio

Ainda segundo Smith & Fingar as três características mais fundamentais de um processo do negócio

estão relacionadas com o que fazer com as entradas e saídas óbvias das tarefas. Elas são:

coordenação, coordenação e coordenação.

Se atividades são uma coleção de tarefas individuais. é a sincronização e coordenação destas

atividades e tarefas que fazem delas processos de negócio.

A coordenação pode ser complexa porque o processo pode ter:

• Múltiplos passos

• Diversos laços (branches)

• Inter-relacionamentos entre indivíduos da mesma organização ou com ambiente externo

92



Tipos de Processos de Negócio

Existe uma quantidade considerável de processos dentro de uma organização.

Um método de entendimento envolve classificar os processos em um

framework (estrutura). Um destes frameworks classifica os processos em três

categorias:

Processos Operacionais ou Prlmários

Constituem os 'processos core' (ou essenciais) e criam o fluxo de valor

primário para o cliente. Processos operacionais típicos são aqueles

relacionados com compras, manufatura, marketing, vendas e serviços.

Processos de Suporte

Suportam os “processos oore'. Exemplos incluem contabilidade,

recrutamento, manutenção de planta e suporte de TI.

Processos Gerenciais

Governam a operação de um sistema. Processos gerenciais típicos

incluem planejamento, orçamento, governança corporativa e

gerenciamento estratégico.

93

Ge

ren

cia

is

Operacionais

Suporte



Antes de Mapear, Descobrir os Processos

Capturar e compreender os processos de negócio: Passo crítico para mapear os processos de negócios

Triste marca histórica: inúmeras tentativas falhas e alguns poucos esforços bem sucedidos, mas custando um

doloroso processo de descoberta

Principais causas das falhas (geralmente combinadas):

• evidente falta de valorização de processos

• insuficiência de recursos

• metodologia ruim ou ferramentas inadequadas

Porque a descoberta é necessária ?

Comparação de metodologias de uso corrente

Como a descoberta pode fornecer valiosas sugestões para automação e iniciativas de melhoria do negócio.

94



A necessidade de descobrir os Processos

Após a definição que será adotada a Gestão por Processos, será necessário um trabalho forte de descoberta de

quais são os Processos reais de uma Organização. Alguns dos grandes desafios a serem resolvidos, são:

1. Achar a causa raiz de um problema de processo conhecido. Ex. Porque o processo de garantia leva muito

tempo.

2. Encontrar fraquezas e gargalos nos processos existentes. Ex.: Reclamações (de seguros) ou Garantia (de

fabricação).

3. Compreensão das inter-relações de centenas de dados e componentes da documentação em Processos

complexos. Ex.: Ensaios clínicos (indústria farmacêutica)

4. Criação de processos para interações da cadeia de abastecimento. Ex.: Aplicação da metodologia SCOR.

5. Convergência de vários processos paralelos, para um único processo padrão corporativo.

6. Preparação para a implementação do pacote, realizando análise de diferença entre os requisitos atuais e os

do novo pacote.

95



Ciclo de Vida de Processo de negócios

96



A Topologia dos Processos

97

Dado um processo:

Primeiro -> entender as etapas do processo

individual, ou atividades, que o constituem.

Segundo -> saber a forma do processo, isto é,

a lógica do fluxo, incluindo a entrada do

processos e saída, a sequencia das atividades,

decisões, bifurcações e associações.

Com esta informação visual conseguimos

entender a topologia.



Aprofundando a Descoberta: Atributos do Processo

A versão visual de um processo nos dá todas as informações básicas que precisamos.

Entretanto é importante compreender os atributos detalhados do processo e os atributos de cada

atividade no processo.

Sem essa informação, é impossível executar a simulação ou a criação de relatórios analíticos.

São exemplos de atributos do processo como um todo:

• Proprietário do Processo: Quem é o proprietário do processo na empresa?

• Objetivo: Qual é a finalidade última do processo?

• Cliente: Em nome de quem é o processo realizado?

• SME (Do Inglês SME – Subject Matter Expert, ou especialista) : Qual é a nossa fonte de informação

para a descoberta?

Falando sobre Processo de Negócios e BPD



O Workshop Clássico (JAD)

Pontos que podem tornar um workshop ineficiente:

• Falta de credibilidade. Às vezes, os gerentes simplesmente não acreditam que a descoberta

dos processos atuais pode ser feita de forma eficiente, eficaz e em tempo.

• Não conseguir que todas as pessoas-chave de negócios sejam libertadas do cotidiano para

participar do Workshop o quanto seja necessário. O Workshop não é visto como prioridade, a

menos que um patrocinador executivo esteja exigindo isso. Se uma pessoa-chave está faltando,

você pode não ser capaz de reconstruir a parte do processo.

• Descrições de aspectos do processo sem bastante clareza e confiança, com imprecisão.

Outros participantes podem estar relutantes em desafiá-lo. Isto é especialmente verdadeiro se o

participante é um gerente, tendo apenas uma visão de alto nível do processo, com muitas

lacunas e omissões. Este fenômeno é familiar a muitos da política.




Por que a descoberta é difícil: O Workshop Clássico (JAD)

• Outros participantes podem ter medo de descrever os aspectos do processo que sabem ser disfuncionais

ou inaptos. Alguns participantes podem ter medo de que suas reputações sofreriam. Política departamental

pode relevar sua face horrenda.

• É difícil capturar os detalhes necessários sobre o processo, e leva muito tempo para segurar todo o grupo.

Eventualmente, as pessoas ficam esgotados.

Eles não têm o vigor ou o tempo para continuar e por isso a oficina chega ao fim.

• Mesmo que os detalhes necessários estejam disponíveis, é difícil de fazer o registro. Há numerosos

vínculos de dados e metadados com o processo e a tarefa fica cada vez mais difícil à medida que mais do

processo é descoberto.

• Documentar os processos, com todas as vistas necessárias, dados, desenhos e relatórios analíticos é um

grande desafio de ser produzido, exigindo vários níveis de revisão e aprovação, para identificar as

informações em falta, garantir a consistência e manter a informação até a data. O gerenciamento de

documentos e publicação podem facilmente consumir um terço ou até a metade do esforço total.




Metodologias de Descoberta Funções na descoberta

Os atores-chave no processo de descoberta são:

• O Patrocinador

• O(s) perito(s) no assunto (SME)

• O Analista

O patrocinador, tipicamente um executivo da empresa, assina o projeto de Análise de Processos de

Negócios, decide o seu alcance e os objetivos.

O patrocinador explica os problemas de negócio atual, identifica processos que precisam ser descobertos, e

estabelece o calendário para o projeto global.

O patrocinador é criticamente importante para garantir o sucesso da descoberta, porque um patrocinador

forte será capaz de fazer os recursos necessários e informações de negócios disponível para os analistas.




Metodologias de Descoberta Funções na descoberta

Os peritos (ou SME) são as fontes de informações sobre o processo.

Um SME pode ser um gerente de negócio ou um trabalhador na linha de frente, que executa tarefas de

processo no dia-a-dia.

O SME também pode ser um profissional de TI, especialmente quando o processo é muito automatizado.

O analista é tipicamente uma pessoa com alguma formação em engenharia industrial, mas também pode vir

da estrutura de TI.

O analista é responsável por compilar, organizar, analisar e apresentar a informação recolhida junto das para

aos SME.

A Descoberta normalmente requer múltiplas sessões entre os analistas e os SME.




Sessões de descoberta: Ou.... E começa a busca...........

Principais abordagens:

• Centralizada vs Distribuída

• Top-Down versus Bottom Up

• Forma Livre vs Estruturada









Comercial

Cadastro Vendas

Crédito Pedidos Expedição


Folha

Benefícios

Adm.Pessoal

R. H.

Administração



Crítica Necessidade de Ferramentas

Para que um trabalho, com metodologia, de Descoberta de Processos possa ser feito de forma eficaz, será

necessário ter Ferramentas apropriadas.

Dois motivos principais são as necessidades de cumprirem os seguintes papéis:

Validação:

Em qualquer das abordagens que vimos: problema -> Precisão

Como você sabe que as informações que você descobriu são consistentes e completas ?

(Particularmente problemático na abordagem distribuída).

Exemplo: Um SME indica que realiza uma atividade e em seguida, enviar o Ordem de Compra para um

segundo SME.

Suponha que o segundo SME não confirmar o recebimento da Ordem de Compra.





O analista deve resolver esta incoerência.

Uma variante desta ocorre quando o segundo PME reconhece que recebeu uma "OC." O problema agora édecidir se "OC" é o mesmo que uma de “Ordem de Compra”. Em ambos os casos, o analista deve primeirosaber que a inconsistência existe.

A correção será, muitas vezes, que é necessário que o fluxo volte para o primeiro SME para informaçõescomplementares.

A ferramenta deve ser capaz de encontrar e classificar todas as informações inconsistentes e incompletasem nossos processos.

Ela deve, então, permitir que o analista corrija tais problemas com facilidade e rapidez. Sem essa validação,os processos não terão verdadeira integridade.





Integração:

Em muitas dessas abordagens, o analista terá de enfrentar o desafio de arrumar fragmentos de processo

em um todo coerente. Isto é especialmente verdadeiro de estilo ‘de baixo para cima’ de descoberta do

processo.

Por exemplo, o analista pode receber centenas de desenhos processo que precisam ser se encaixados

em um processo de ponta a ponta.

Este é claramente um trabalho para uma ferramenta. A capacidade que a ferramenta deve fornecer é

entender como os fragmentos processo de conectar com o outro e depois integrar os fragmentos em um

processo coerente que possa ser analisado.




Recomendações sobre Metodologia

Metodologia não é religião

Não existe uma metodologia única e correta de descoberta de Processos que seja uma garantida de

resolver todos os problemas de negócios em todas as organizações. Com essa advertência em mente,

agora vamos descrevem uma abordagem para a descoberta de que consideramos ser eficaz em muitas

situações.

A abordagem é um híbrido. É composta dos seguintes elementos:

1. Comece por criar uma estrutura de cima para baixo na forma de uma hierarquia de processos. Esta

hierarquia serve como contexto-guia para garantir a integralidade do escopo.

2. Os analistas devem realizar entrevistas com os usuários de baixo para cima através de uma técnida de

entrevista estruturada. Isto irá fornecer a riqueza de detalhes.




Recomendações sobre Metodologia

3. Depois de validar as informações e integrar os fragmentos processo, o analista deve agendar revisões

centralizadas para os processos de ponta-a-ponta com os SME e as as partes interessadas chave. As

revisões deverão verificar a precisão e garantir o alinhamento.

É importante salientar que esta abordagem recomendada assume que um ferramenta suporta os

requisitos essenciais para validação do processo e integração.




Produtos do Trabalho de Visualização

Diagramas de fluxo de atividades

Diagramas de atividade ilustram a topologia processo. Eles exibem atividades como blocos ou ícones

interligados por setas. Como se olha da esquerda para a direita (ou de cima para baixo), vê-se como o

processo começa, como o fluxo de trabalho progride, os pontos de decisão nas quais o processo sofre

alterações e, finalmente, como o processo chega ao fim. Isto é mais conhecido por diagrama do

processo.




Exemplo:

Sim

Não

Não





Diagramas de fluxo de informações

Diagramas de Fluxo de informação focam nas informações trocadas entre as atividades. Eles mostram

onde as estruturas de dados corporativos são usados no fluxo do processo e como eles mudam de estado.

Estes diagramas são tipicamente elaborações de diagramas de fluxo de atividade.

Exemplo:




Visualizações dos Processos

Diagramas proporcionam uma maior percepção se eles podem apresentar os processos de diferentes

perspectivas. Seguem-se vários exemplos de pontos de vista que podem ser sobrepostos ao que os

tipos de diagrama que acabamos de descrever:

•Visualização hierárquica

•Visualização ponta-a-ponta

•Visualizações em Raias

•Análise de caminho

•Destaque




Visualização hierárquica

Processos podem ser definidos em diferentes níveis de resolução. A visão hierárquica permite mostrar um

processo como um fluxo de sub-processos. Em vez de cada bloco representa uma atividade, ele

representar um sub-processo, ou um conjunto de atividades inter-relacionadas.


Visualização ponta-a-ponta

Às vezes o que é preciso é ver as atividades elementares, em vez da sub-processos. Neste caso,

precisamos mostrar o fluxo de ponta a ponta do processo. Um processo pode ser composto por seis sub-

processos, cada um contendo oito atividades. A visualização ponta-a-ponta seria, portanto, mostrar as 48

atividades.



Visualização em Raias

É bastante útil para visualizar um processo estruturado em uma série de raias (como de piscinas)

horizontais ou verticais de modo que cada raia represente atividades realizadas por uma função específica.

Assim, a primeira raia pode conter as atividades realizadas pelo Cliente, a segunda raia pode conter

atividades realizadas pelo Atendimento ao Cliente, e assim por diante. Muitas vezes é útil para mudar o

esquema de raias.

Por exemplo, poderíamos desejar que as raias para representar as organizações em vez de papéis. Ou

podemos desejar que as raias representem tecnologias empregadas. Ou nós podemos querer as raias para

representar os locais em que as atividades são executadas. Ou nós podemos querer as raias para

representar atividades de valor agregado e sem valor agregado, e assim por diante.




Análise de caminho

Esta é uma técnica de visualização no qual um caminho específico através do processo é destacado,

por exemplo, exibido em vermelho. Um importante caso especial é o caminho crítico; a saber, o

caminho que estatisticamente determina o tempo de ciclo global do processo.




Visualizações estática e dinâmica

As visualizações e relatórios de análise dos processos podem ser conhecidos no início da Descoberta.

Portanto, é útil se o ferramental permitir que esses visualizações e relatórios sejam gerados

dinamicamente. Sem esta capacidade, o analista deve desenhar cada diagrama estático. Por exemplo, o

desenho de cada diagrama do tipo raia, individualmente, representaria um esforço considerável. É

demorado e pode levar a erros. Idealmente, os diagramas devem ser gerados automaticamente

diretamente da base de conhecimento.

Esta abordagem é chamada de "paramétrica", já que o usuário instrui o software sobre os parâmetros

necessários da visualização (em raia, o fluxo de informações, com Destaque, etc) e o software produz a

visualização necessária com base nos dados da base de conhecimento.




Visualizações estática e dinâmica

Da mesma forma, o usuário deve ser capaz de definir qualquer relatório e gerar o relatório diretamente da

base de conhecimento. O relatório pode ser executado várias vezes. Cada vez que é executado, ele

extrai os dados dinamicamente a partir da base de conhecimento e, portanto, representa definições

processo atual.




Comunicação

O analista terá de comunicar e compartilhar os fatos e idéias de descoberta dos processos. Isto pode ser

feito de maneiras diferentes. Uma maneira é publicar o produto do trabalho em forma de documentos e

enviá-los por e-mail

aos interessados.

Outra forma é publicar o produto do trabalho em forma de HTML e torná-los disponíveis através da web /

Intranet. Isso permitirá que as partes interessadas acessem diagramas de processo e relatórios analíticos

de seu browser.

Idealmente, a publicação pode ser personalizada, para que os usuários acessem os dados e as

visualizações que são diretamente relevantes para os seus projetos e posições. A tecnologia de portal é

particularmente interessante para este fim, colocando o portal como ponto central de comunicação na a

empresa.




Lições Aprendidas na Descoberta de Processos

O processo de Descoberta é um elemento chave na análise de processos de negócios. Com a

metodologia correta e ferramentas apropriadas, a descoberta pode fornecer uma clara, completa,

precisa e acionável base para o desenho e otimização de processos. Tendo em vista a discussão

anterior, podemos

resumir os pontos-chave nos seguintes tópicos:

• Patrocínio é a chave

• Definição do Âmbito

• Comece com o Fim em mente

• Metodologia

• Envolver as partes interessadas

• Ferramental




124

Módulo 5

Business Motivation Model – BMM

• Conceitos e aspectos da modelagem de negócio

• Apresentação do BMM (Business Motivation Model)

• Elementos BMM

• Visão

• Metas e objetivos

• Missão, estratégia, tática

• Influenciadores e avaliações

• Conexão com processos de negócio



125Business Motivation Model - BMM

Modelagem de Negócio

A modelagem de negócio propicia o alinhamento estratégico entre os objetivos do negócio e os

processos do negócio existentes.

O alinhamento estratégico ocorre quando processos de negócio se relacionam com o negócio

através de levantamento de metas, objetivos, políticas e regras de negócio.




Modelagem de negócio

A modelagem de negócio é um fator fundamental para o o BPM, com ela pode-se identificar e analisar

o processo de negócio da organização, pode-se analisar e saber o que é melhor para atender as

necessidades do negócio.

NegócioRecursos

Regras de

Negócio

Objetivos

Estratégicos

Processos

De Negócio




Aplicação da modelagem de negócio

Aplicar a modelagem de negócio ajuda:

• Identificar soluções para os processos de negócio.

• Apoia na identificação de requisitos.

• Ajuda a priorizar processos de negócio que precisam ser melhorados.

• Ajuda a identificar regras de negócio.

• Ajuda todos a ter um entendimento em comum sobre a organização




Introdução ao BMM

O BMM (modelo de motivação de negócio) foi desenvolvido pela BRG (Business Rules Group - BRG), a

primeira publicação foi feita em 2000 e a última versão lançada no mercado é a 2007.

O BMM possui uma estrutura para desenvolver, gerenciar e comunicar planos de negócios de uma

maneira estruturada e organizada. O BMM propicia:

• Identificar e definir requisitos dos planos de negócio.

• Identifica como requisitos e elementos dos planos de negócio se relacionam entre sim.

• Identificam fatores motivacionais em relação ao plano de negócio.




BMM




O que o BMM fornece?

BMM fornece conceitos de como definir os planos de negócio. Ele suporta a criação de um modelo

motivacional para uma organização e ajuda nos processos de mudança do negócio.




Fins (End)

• Um fim (End) é algo que o negócio quer realizar

• O fim (End) refere-se a como algo será alcançado pela organização.

Já no BMM os fins são categorizados como Visão (Vision).




Fins - Visão

Uma Visão (Vision) conforme o nome mesmo diz, fornece o grau mais elevado de onde a organização

gostaria de estar, ou seja, qual é o objetivo mais desejado da organização.

Exemplos de Visão.

• Consultoria: Ser a empresa de consultoria empresarial que mais fatura no Brasil.

• Supermercado: Ser o supermercado que mais oferece variedade de produtos da cidade de São Paulo.




Fins - Resultado Desejado

O Resultado Desejado (Desired Result) é o fim (end) é uma marca que a organização gostaria de

sustentar, ou seja, quando a organização deseja manter um resultado, essa marca precisa ser sustentada

pelas ações que são tomadas no dia-a-dia. O direcionamento das tomadas de decisões tem que estar

sempre em compliance com o alvo principal da organização. Isso inclui: Metas e Objetivos.




Fins - Resultado desejado - Meta

Uma meta é uma determinação que marca um alvo a ser alcançado e é sustentado pelas ações, recursos

e meios apropriados.

• A meta aumenta a Visão e apoia a Visão a obter êxito.

• A meta deve ser focada de maneira que possa ser quantificada pelos objetivos.

Exemplos de Metas:

• Consultoria: Melhorar o SAC em 40% nos próximos 2 anos.

• Supermercado: Trocar o sistema de ERP nos próximos 4 meses.




Fins - Resultado Desejado - Objetivo

Um objetivo é um alvo definido, mensurável e declarado pela organização e que a organização pretender

atender para alcançar suas Metas.

Um objetivo tem delimitação de tempo, ou seja um prazo sempre deve ser atribuído a um objetivo.

Os objetivos precisam ser realistas, ou seja atingíveis pela organização, caso a organização não consiga

alcançar os seus objetivos, os planos de negócio irão ser apontados como falhos.

Os objetivos precisam ser mensuráveis, ou seja medidos, seja através de um indicador, ferramenta etc.

Exemplo: 80% dos chamados devem ser atingidos dentro do SLA.




Diferenças entre Metas e Objetivos

Metas =>

• Uma meta é definida a Longo Prazo;

• Uma meta é qualitativa;

• Uma meta é geral;

• Uma meta é contínua.

Objetivos =>

• Um objetivo é definido a curto prazo;

• Um objetivo é quantitativo;

• Um objetivo é específico;

• Um objetivo tem um prazo definido.




Decomposição de Metas e Objetivos

Uma meta ou um objetivo de alto nível pode ser decomposto em metas ou objetivos de baixo nível, ou

seja é possível decompor uma meta de alto nível em várias metas de baixo nível através de metas que

juntas atinjam a meta de alto nível.

Exemplo:

Meta de alto nível: Manter a satisfação do cliente.

Meta de baixo nível: Realizar o atendimento dento do SLA e realizar pesquisa de satisfação ao cliente.




Métricas

Métricas de performance são definidas no BMM como objetivos a serem atingidos. As métricas de

performance podem ser baseadas nas avaliações dos processos e com isso levantar aspectos como

Riscos e Potenciais.

KPIs (Indicadores de Performance) e FCS (Fatores Críticos de Sucesso) não são diferenciados no

modelo, a própria organização, dependendo da necessidade pode realizar esse tipo de distinção (se

necessário).




Meios (Means)

Meios podem representar:

Técnica;

Regime;

Capacidade;

Instrumento;

Método

Todos esses dispositivos podem ser executados para atingir os Fins.




Meios - Missão

Uma missão (Mission) é representada através de uma atividade operacional realizada de maneira

contínua na organização. A missão é representa o que a organização faz no seu dia-a-dia. Uma missão

também é capaz de colocar a Visão em prática indicando um aspecto que torna a Visão uma realidade

dentro da corporação.




Meios - Missão

A declaração de Missão nas organizações devem compor:

• Ações - Exemplo: Atender

• Produtos ou Serviços - Exemplo: Ocorrencias

• Mercado ou cliente - Exemplo: Cliente XYZ

Exemplo de Missão:

Consultoria: Fornecer Outsourcing de códigos fontes JAVA para o Chile.




Meios - Curso da Ação - Tático

Uma tática é um determinado curso de uma ação que compõe parte da estratégia. A tática implanta

Estratégias.

Pontos relevantes a serem considerados:

Não é possível ter uma estratégia completada sem ter táticas que estruturem a estratégia.




Meios - Diretiva

Diretivas, como o nome mesmo diz, são ações, diretrizes de ações que são tomadas e que determinam as

diretivas da organização.

Inclui os conceitos:

• Regras de negócios

• Políticas de Negócio




Meios - Diretiva

Diretivas propiciam diretrizes a serem seguidas através de ações. Diretivas podem proporcionar regras de

negócios e direção da estratégia. Este tipo de governança pode ser aplicado na parte tática da

organização, sustentando a estratégia e favorecendo os objetivos estratégicos da organização. As

Diretivas são governadas pela Política de Negócio.




Meios - Diretiva - Política de Negócio

A política de negócio (Business Police) é uma diretiva que foi criada a fim de governar a organização. As

políticas de Negócio criam insumos para a criação das regras de negócio da organização, é através delas

que as regras de negócio se estruturam.

A criação de uma Política de Negócio é realizada por colaboradores que estão aptos a gerenciar, controlar

ou regularizar a organização ao qual estão criando a política.

Exemplo de Política de Negócio:

• Consultoria - A satisfação do cliente com a entrega do projeto vem em primeiro lugar.




Meios - Diretiva - Regras de Negócio

As Regras de Negócio (Business Rules) são diretivas que orientam ou influenciam o comportamento do

negócio da organização. As regras de negócio além de orientar o comportamento do negócio, também

contribuem para suportar a Política de Negócios que por sua vez foi criada em resposta de uma análise

SWOT da corporação.

Regras de negócio orientam processos de negócio.

Exemplo de regra de negócios:

• Consultoria: Deve-se considerar projetos, apenas demandas acima de 90 horas.




Diferenças entre Políticas de Negócio e Regras de Negócio

Políticas de Negócio: São menos estruturadas, não são tão discretas, não são focadas em aspectos de

governança, pois fornecem uma visão muito ampla e na maioria das vezes não são acionadas.

Regras de Negócios: São muito estruturadas, muito discretas. Sempre possuem uma diretriz e um

aspecto voltado para governança.




Influenciadores e Avaliações

Os planos de negócios só conseguem ser

totalmente compreendidos a partir de

Influenciadores. Os Influenciadores são

responsáveis por nomear os planos de negócio, o

que ajuda em aspectos como comunicar intenções

de meios e fins bem como explicar de forma clara

como foram formulados.




Influenciador (Influencer)

É considerado influenciador qualquer coisa que possui capacidade de exercer efeito sem ter esforço

demonstrado.

Influenciadores podem afetar os planos de negócios, estes podem impactar a corporação no emprego de

Meios e Fins.

Influenciadores são neutros e tem a necessidade de ser analisados para determinar implicações no plano

de negócios.

Exemplo:

• Influenciador Interno: Recurso

• Influenciador externo: Fornecedor




Avaliando o impacto dos influenciadores nos Fins/Meios

Influenciadores são expostos como sendo neutros, a maior importância de um influenciador é quando ele

se relaciona com os Fins e os Meios e exercem influencia sobre estes.

Influenciadores afetam a maneira de como os Fins e Meios são empregados.




Avaliação (Assessment)

Uma Avaliação representa conexões entre Influenciadores e Fins/Meios dos plano de negócios.




Categorias de avaliação

Matriz SWOT é muito utilizada para apoio na avaliação de esforços.




Análise SWOT




Exemplo de Análise SWOT




Avaliação - Impacto Potencial

Uma avaliação identifica impactos potenciais que podem ser importantes para a organização.

Um impacto potencial fornece diretiva que suporta ações para realização dos Fins.

Por exemplo:

• Risco

• Recompensa Potencial




Exemplos de Riscos

Empresa Avaliação Risco

Locadora de Automóveis Oportunidade: focar nos clientes pessoas jurídicas

Muitos carros não locados aos finais de semana.

Ameaça: requisitos rigorosos de controle de emissões nos países escandinavos têm de ser cumpridos por qualquer automóvel da locadora que possa ser conduzido na Escandinávia.

Multas severas em caso de falhar em cumprir o regulamento.

Exemplos de Recompensas

Empresa Avaliação Recompensa PotencialLocadora de Automóveis Oportunidade: espaço para a concorrência

"premiun" no mercado de locação de carros.

Aceitação do mercado apoiaria um aumento médio de 12% sobre as taxas de locação.

Oportunidade melhoria da gestão de depreciação dos carros.

Redução dos custos de depreciação em 3%.




• Os concorrentes têm uma imagem de "alta qualidade e melhor custo-benefício" (Concorrentes são Influenciadores

Externos).

• Clientes geralmente aceitam que taxas de empresas Premium sejam maiores que as de empresas que oferecem

serviços mais básicos. Clientes tendem a ver as empresas estabelecidas nos aeroportos como empresas Premium

(Estes clientes são Influenciadores Externos).

• A locadora acha que existe espaço para competir no mercado Premium (Avaliação de uma Oportunidade).

• A locadora decide que ela quer ser uma empresa de locação Premium (Meta).

• Para realizar isto, a locadora decide atuar nos maiores aeroportos dos países em operação (Estratégia).

• Todos os concorrentes que oferecem locação nos aeroportos têm o mesmo tipo de carro (Influenciador Externo).

Há pouco espaço para manobra em produto, serviço ou preço (Avaliação de uma Fraqueza).

• A restrição de preços nos aeroportos signiñca que a depreciação dos carros entre a compra como novo e a venda

será um fator crítico de sucesso (Avaliação de Oportunidade). A Locadora decide que a depreciação precisa ser

minimizada (Política de Negócio).




O BMM faz distinções entre:

• Meios e Fins - o que a empresa quer ser. em oposição ao que a empresa decide fazer. Meios podem ser

alterados sem alterar os Fins, ou vice-versa (não tão comum).

• Mudanças causadas pelos influenciadores e avaliação de seus impactos. O impacto ocasionado por uma

mudança precisa ser avaliado por diferentes pessoas na organização.

• Cursos da Ação (decisões sobre como explorar os recursos e capacidades) e politicas de negócio (Diretivas que

habilitam e causam restrições nos Cursos de Ação).

• Cursos da Ação definem como as capacidades serão usadas: medidas de quão bem elas são usadas são

definidas dentro dos objetivos que elas suportam. Objetivos podem ser alterados sem alterar cursos da ação.




Vínculo com processos de negócio



160

Módulo 6

Frameworks e Modelos para processos, qualidade,

governança e métricas

Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas

• Modelos de referência de processos:• Frameworks de APQC, SCOR, VRM e Cobit• Modelo de maturidade• BMMM



161Frameworks e Modelos para processos, qualidade, governança e métricas

Six Sigma for Dummies, 2nd Edition

Craig Gygi et al - Wiley, 2012 [ ISBN-978-1-118-12935-4 ]

Capítulos 1, 3, 10

APQC Process classification Framework. V 6.1.1

Páginas 1-3.

Supnlv Chain Council's SupnlV-Chain Operations Reference model (SCOR). v9.0

Páginas 1-3.

Introduction to the Value Reference Model (VRM)

Primeiras duas seções

Business Process Maturitv Model Specification, V1.0

Capítulos 1 e 2 (seção 2.1)




The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action

Robert S. Kaplan, David P. Norton - Harvard Business School Press, 1996 [ ISBN-10: 0875846513]

- Capítulo 1

Say What You Do: Building a Framework of lT Controls. Policies, Standards, and Procedures

Dorian, J Cougias et al - Shaser-Vartan, 2007 [ ISBN-10: 0972903968 ]

Capítulos 1 e 2

Papers:

Ed Waltes. What are CSFs and KPIs?

http://www.12manage.com/methods_rockart_csfs_kpis.html




Frameworks de Referência

Existem alguns modelos de processos que servem como referência. Os mais conhecidos são:

• Framework de classificação de processos do APQC

• SCOR (Supply Chain Operations Reference)

• VRM (Value Reference Model)

• eTOM (Enhanced Telecommunication Operations Map)

• MlT Process Handbook

• COBIT (Control Objectives for Information Technology)*

• ITIL (IT Infrastructure Library)*

• CMMI (CapabiIity Maturity Model Integration)*

Estes frameworks oferecem um insight valioso em vários tópicos. Incluindo desenho de processos.

medidas de desempenho de processos e melhores práticas. Estes e outros frameworks ajudam as

empresas sobre qual tipo de sistemática seria mais adequado para a sua organização.

* Framworks de TI




Modelo de referência não é um processo




PCF (Process Classification Framework) do APQC

O APQC (American Productivity and Quality Center) é uma organização sem fins

lucrativos fundada em 1977 que defende a melhoria no desempenho dos processos das

organizações.

O APQC ern conjunto corn um grupo de membros desenvolveu no inicio da década de

1990 o Framework de Classiñcação de Processos (Process Classification Framework -

PCF). Este framework inicialmente surgiu como uma ferramenta para ajudar nos projetos

de melhoria no desempenho de processos. Hoje, o PCF é uma estrutura que serve como

base para a taxonomia de processos de negócio e para a comparação (benchmarking) do

desempenho organizacional dentro e entre organizações.

O PCF pode ser visto como uma grande biblioteca de processos de negócio que são

comuns para a maioria das organizações. Ele ajuda as organizações a entenderem como

elas funcionam a partir do ponto de vista de processos horizontais.

É usado por muitas empresas de diversos tamanhos. As empresas de pequeno porte

podem usar o PCF para determinar quais processos precisam de revisão ou precisam ser

desenvolvidos. As empresas de grande porte já com processos estabelecidos podem se

beneficiar da abundância de indicadores de desempenho (KPls) que estão disponiveis nos

processos do PCF.




PCF (Process Classification Framework) - Estrutura

O PCF está organizado em 12 categorias:

• 5 categorias para processos operacionais

• 7 categorias para processos gerenciais e

serviços de apoio

Ao todo são mais de 1.000 processos e

atividades associadas.




PCF (Process Classification Framework) - Estrutura

O PCF é estruturado da

seguinte forma:

Categorias

Grupos de Processos

Processos

Atividades




PCF (Process Classification Framework) - Vantagens

Principais vantagens que o PCF pode trazer para as empresas:

• Melhor benchmarking

Facilita a comparação entre as organizações que usam o PCF

• Padronização e medição

Estabelece um vocabulário comum e as iniciativas de medição podem usar o PCF como um checklist para mapear os

processos atuais e identificar KPIs

• Controle e responsabilidades

Fornece uma estrutura comum que permite aos gerentes tornarem os funcionários responsáveis por determinadas

atividades. A combinação de responsabilidades cria uma ferramenta de controle para qualquer organização

Sua Organização Todos os participantes

Métrica

Categoria da

MétricaValor da Métrica

Seu percentual N

Menor Desempenho Média

Maior Desempenho GAP

Custo total do processo "criar e gerenciar planejamento, política e estratégia de RH" por $1000 de faturamento

Eficiância de custo $ 1,00 65% 197 $ 3,00 $ 1,50 $ 0,50 $ 0,50




PCF (Process Classification Framework) - APQC

• Você poderá fazer o download do PCF genérico no link abaixo:

http/lwww.apqc.orq/process-cIassitication-framework

• Existem PCFs específicos para alguns setores

Aerosgace and Defense, Electric, Utilities, Automotive, Petroleum Downstream, Banking ,

Petroleum Upstream, Broadcasting , Pharmaceutical, Consumer Products,

Teleoommunications, Education

• A lista de KPIs (indicadores) está disponível na base do OSBC (Open Stantards

Benchmarking):

http://www.apqc.org/osbc

Fonte: www.apqc.org

http/lwww.apqc.orq/process-cIassitication-framework

http://www.apqc.org/osbc




SCOR (Supply Chain Operations Reference)

Outro modelo de referência bastante conhecido é o SCOR

(Supply Chain Operations Reference), que foi desenvolvido pelo

SCC (Supply-Chain Council), uma organização independente,

sem fins lucrativos, com participação aberta a todas as empresas

e organizações interessadas na aplicação e no aperfeiçoamento

dos sistemas de gestão da cadeia de suprimentos e práticas

relacionadas. O SCOR é um dos modelos mais usados pelas

empresas para analisar a configuração da cadeia de suprimentos,

identificar e medir métricas na cadeia, determinar elos fracos e

alcançar um melhor desempenho com as melhores práticas.

A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) engloba qualquer

esforço envolvido na produção e entrega de um produto ou

serviço final, desde o fornecedor até ao cliente do cliente. O

Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos inclui o gerenciamento

da oferta e da demanda, fornecimento de matéria-prima, produção

e montagem, armazenamento e controle de estoque, entrada de

pedidos e gerenciamento de pedidos, distribuição através de

canais e entrega ao cliente.




SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Escopo

O SCOR cobre:

- Todas as interações corn o cliente. da a entrada do pedido até a fatura paga;

- Todas as transações de produto (material fisico e serviço), a partir dos fornecedores do fornecedor até os clientes do

cliente, incluindo equipamentos, peças de reposição. produto à granel, software, etc;

- Todas as interações de mercado, do entendimento da demanda agregada até o cumprimento de cada pedido de

compra.




SCOR (Supply Chain Operations Reference) - Hierarquia

O SCOR oferece um template ou roadmap configurável em forma de três niveis de

detalhes para os processos da cadeia de suprimentos:

Nível 1

- Define vários tipos de processos (plan-source-make-deliver-return) e alvos de

desempenho

Nível 2

- Fornece 30 categorias de processos que as empresas poderiam usar para

configurar as suas cadeias de suprimentos

Nível 3

- Define os elementos de processos e inclui entradas e saídas. métricas de

desempenho, melhores praticas onde aplicáveis. e funcionalidades de sistemas

necessárias para suportar as melhores práticas.

Nível 4

- Seria o nível de implantação que a empresa vai desenvolver, não faz

parte do modelo SCOR

Fonte: Supply-Chain Council




VRM (Value Reference Model)

- Ao mesmo tempo que foi criado o SCOR, um grupo independente

chamado VCG (Value Chain Group), foi formado e está trabalhando no

VRM (Value Reference Model). Diferente da abordagem do SCC, o VCG

decidiu criar um modelo de referência para a cadeia de valor inteira. O

VRM fornece urna estrutura completa para modelar uma cadeia de valor

inteira.

- Assim como o SCOR, o VRM inclui uma metodologia, templates,

métricas e boas práticas.

- A estrutura do VRM suporta e possibilita as empresas integrar seus três

principais

domínios:

• Desenvolvimentos de Produto (Product Development)

• integração da Rede de Suprimentos (Supply Network Integration)

• Sucesso de Cliente (Customer Success )

- ...usando um modelo de referência para suportar a visão de uma cadeia

de valor

integrada.




VRM (Value Reference Model) - Hierarquia

O VRM está estruturado em níveis de processos:

Estratégico

- Engloba todos os processos de alto nível na Cadeia de Valor e são

representados em três ccategorias: Planejar - Governar e Executar.

Tático

- Contém processos decompostos do nível Estratégico suportando a

implantação das metas estratégicas através de decisões táticas e

conñgurações.

Operacional

- Representa os processos decompostos do nível Tático estabelecendo

vínculos entre atividades especificas da empresa na cadeia de valor.

Atividades

- Uma decomposição dos processos operacionais, cada atividade é especiñca

para uma empresa que pode ou não ser compartilhada entre parceiros.

Ações

- Instruções de trabalho. Não podem ser descompostas.




VRM (Value Reference Model) – Macro-processos

No nível Estratégico dos processos

encontramos 3 macro-processos:

Planejar, Governar e Executar

Fonte: www.vaIue-chain.org




VRM (Value Reference Model) – Nível Tático

O nível Tático contém os processos decompostos do nível Estratégico:




VRM (Value Reference Model) – Nível Operacional

Os processos do Nível Tático são decompostos em 191 processos conforme demonstrado na figura

abaixo:




VRM (Value Reference Model) – Detalhes do Processo

Cada processo do VRM inclui

um formato padrão de

informação. Este formato

inclui Definições do Processo,

Entradas e Saídas, Métricas e

Práticas.




VRM (Value Reference Model)

- Uma explicação detalhada do VRM você encontrará no link

abaixo:

httpz//wwwyalue-chain.org/framework/value-reference-mode|/

- O conjunto completo de documentos estão disponíveis

apenas para as empresas

associadas no site www.vaIue-chain.org




COBIT (Control Objectives for Information and related Technology)

- O COBIT (Control Objectíves for Information

and related Technology) é um conjunto de

melhores práticas para a gestão e governança

de TI criado pela ISACA (Information Systems

Audit and Control Association) em 1992 e

mantido hoje pelo ITGI (IT Governance

Institute).

- O COBIT fornece aos gerentes, auditores e

usuários de TI um conjunto de medidas,

indicadores e melhores práticas para auxiliá-

los na maximização dos benefícios derivados

do uso da TI e desenvolvimento apropriado da

governança de TI.

O cubo acima representa os componentes-vhave da

estrutura do Cobit 4.1 e como eles são usados para

entregar a informação que o negócio precisa para

alcançar seus objetivos.

Fonte: ITGI. COBIT 4.1





Para cada processo o COBIT fornece:

• Uma breve descrição

• Um conjunto de controles

• Entradas e Saídas

• Metas e métricas

• Tabela com atribuição de responsabilidades para cada atividade

• Uma escala de maturidade baseada no CMM

O Framework do COBIT pode ser baixado gratuitamente nos idiomas inglês e portugués no link

abaixo:

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf

http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/Documents/CobiT_4.1.pdf




Modelos de maturidade para BPM

- A adoção do BPM envolve uma trajetória de evolução, corn a implantação gradual de soluções que permitam a

internalização de boas práticas e promovam melhorias na gestão. Para apoiar a definição de uma trajetória de

evolução, a organizações podem usar modelos de

maturidade.

- Um modelo de maturidade provê um ponto de partida para identificação de prioridades, ajudando no diagnóstico da

situação atual e no estabelecimento de metas de melhoria nos processos.

- Para ajudar nisto foram desenvolvidos vários modelos de maturidade, os mais conhecidos são:

• Modelo de Maturidade do Gartner

• Modelo de Maturidade do BPM da Universidade de Queensland

• Modelo de Maturidade proposto pelo prof. Michael Rosemann

• Process and Enterprise Maturity Model (PEMM) proposto por Michael Hammer

• Business Process Maturity Model (BPMM) um padrão do OMG.

Fonte: baseado no artigo Gestão da Maturidade em BPM. Elogroup




BPMM (Business Process Maturity Model) - Histórico

- Pode-se observar na imprensa relacionada à TI, uma infinidade de casos de insucesso nas implantações

de soluções de BPM, gerando milhões de dólares em gastos com projetos falhos, antes mesmo do término.

Nestas ocasiões, grande parte dos analistas culpa a tecnologia empregada, ou a falta de capacidade do

fornecedor, como motivo do fracasso. Contudo, a maior parte dos casos de insucesso, tem como causa raiz,

o estado de maturidade da organização em relação aos processos que estão sendo implementados. Os

problemas detectados como causa de insucesso. em sua maioria, são as fraquezas da organização frente

aos processos de negócio que estão sendo implementados. Portanto, para potencializar a organização para

um estado de prontidão, que permita a implantação de uma solução tecnológica de BPM, fabricantes de

softwares uniram-se para a criação de um modelo de maturidade de processos de negócio, o BPMM

(Business Process Maturity Model). Este modelo foi submetido ao OMG, no formato de uma RFC (Request

for Comment), para que fosse adotado como padrão pelo mercado de BPM.

- O desenvolvimento do Business Process Maturity Model (BPMM) teve seu início em 2002, porém. o

conceito de melhoria continua e os graus de maturidade para processos podem ser identificados há mais

tempo.

Fonte: Business Process Maturity Model Speciñcation, V1.0




BPMM (Business Process Maturity Model) - Objetivos

A especificação do BPMM foi desenvolvida para atender pelo menos as cinco necessidades abaixo:

1. Servir como padrão para avaliação da maturidade dos processos de negócio

2. Servir como método de avaliação da fidelidade entre como as tarefas são de fato realizadas e como elas estão descritas

nas representações do modelo

3. Facilitar a padronização de tarefas similares dentro da empresa

4. Servir como um método para a avaliação de fornecedores de TI e outros serviços de negócio dentro de parâmetros

acordados em propostas.

5. Servir como guia para implantar os fundamentos de processos de negócio necessários para a organização ganhar

agilidade e reduzir custos operacionais.

O BPMM segue rigorosamente os princípios do Framework de Maturidade de Processos do Watts Humphrey e foi

desenvolvido pelos co-autores do CMM para Software, CMMI e do People CMM. O BPMM pode ser mapeado para o

CMMI, mas ele foi escrito para guiar a melhoria de processos de negócio. a qual tende a ser mais transacional e melhor

caracterizada como fluxos de trabalho entre os limites organizacionais do que limitado aos projetos como no CMMI.

O BPMM incorpora uma estrutura e interpretação igual aos outros modelos CMMs.

Fonte: Business Process Maturity Model Speciñcation. V1.0




BPMM (Business Process Maturity Model) - Níveis

O BPMM descreve urna trajetória de evolução que orienta as organizações a moverem-se do nível caracterizado por

processos inconsistentes e imaturos para o nível| onde os processos estão disciplinados e maduros. Esta trajetória

consiste de 5 estágios de maturidade.




BPMM (Business Process Maturity Model) - Níveis




BPMM (Business Process Maturity Model) - PAs

MaturityLevel Focus Process Areas

5Innovating

Organization’s processes are continually improved

Organizational Improvement PlanningOrganizational Performance AlignmentDefect and Problem PreventionContinuous Capability ImprovementOrganizational Innovative ImprovementOrganizational Improvement Deployment

4Predictable

Work processes are managed quantitatively to establish predictable results

Organizational Common Asset ManagementOrganizational Capability and Performance ManagementProduct and Service Process IntegrationQuantitative Product and Service ManagementQuantitative Process Management






3Standardized

Organization establishes standard processes and assets for performing the product and service work

Organizational Process ManagementOrganizational Competency DevelopmentOrganizational Resource ManagementOrganizational Configuration ManagementProduct and Service Business ManagementProduct and Service Work ManagementProduct and Service PreparationProduct and Service DeploymentProduct and Service OperationsProduct and Service Support






2Managed

Managers establish a stable work environment in their work unit

Organizational Process LeadershipOrganizational Business GovernanceWork Unit Requirements ManagementWork Unit Planning and CommitmentWork Unit Monitoring and ControlWork Unit PerformanceWork Unit Configuration ManagementSourcing ManagementProcess and Product Assurance

1Initial

Individual efforts with no explicit process or organizational support



191

Módulo 7

Notação BPMN

Notação BPMN

Introdução/ Escopo do BPM

Níveis de Modelagem

Atividades

Eventos

Gateways

Fluxos

Piscinas (Pools) e Raias (Lanes)



192

Níveis de Modelagem em BPMN

Notação BPMN

A notação BPMN pode ser usada em tres nlveis de modelagem:

Nlvel 1 - Modelagem Descritiva

• Mapeamento mais orientado ao negócio. uma documentação simples do fluxo do processo.

• Usa um conjunto de elementos mais básicos da BPMN. Omite alguns caminhos de exceção.

Nlvel 2 - Modelagem Analítica

• Usa o poder da notação completa para descrever de forma precisa o fluxo do processo. incluindo caminhos de exceções e eventos.

• Omite detalhes tecnicos - especificação de estrutura de dados e expressões, por exemplo.

• Reflete a perspectiva orientada ao negócio. e o modelo é entendido também pelo pessoal de negócio e não apenas de TI.

• Pode ser usada só para a análise do processo como também para automação em BPMS.

Nlvel 3 - Modelagem Executável

• Esta seria a nova marca com a BPMN 2.0. Detalhes executáveis são capturados completamente em atributos padrão da BPMN.

Espera-se que os sistemas executáveis sejam governados pelo modelo gráfico e não mais pelo código.

Fonte: Bruce Silver. BPMN Method & Style



Por que é importante Modelar com BPMN?

• BPMN é um padrão internacional de modelador de processos aceito pela comunidade.

• BPMN é independente de qualquer metodologia de modelador de processos.

• BPMN cria uma ponte padronizada para diminuir a lacuna entre os processos de negócio e sua implementação.

• BPMN permite modelar o processo de uma maneira unificada e padronizada.

193

Tipos de diagramas de processo de negócio (BPD)A modelagem de processo de negócio é usada para comunicar uma ampla variedade de informações para uma ampla variedade de público. O BPMN está projetado para

cobrir muitos tipos de modelagens e permite a criação de um processo de negócios de ponta a ponta. Os elementos estruturais do BPMN permitirão ao observador ser capaz

de facilmente identificar as seções de um diagrama de BPMN.

Existem três tipos básicos de diagrama de processo de negócio (BPD):

Private (internal) business process –– ou diagramas de processo de negócios privados. Nós o utilizamos quando não é do nosso interesse a interação desse

processo com outros com os quais ele possa interagir. Estamos preocupados com o teor deste fluxo em si.



194

Abstract (Public) Process – ou processos abstratos, representam uma interação entre um processo de negócio privativo e outro

processo ou participante. Não estamos preocupados com o conteúdo do fluxo em si, mas sim como ele colabora com os outros fluxos

dentro de um sistema



195

Colaboration (Global) Process – O processo colaborativo descreve a interação entre dois ou mais entidades do negócio. Estas

interações são definidas como uma sequência de atividades que representa o padrão de trocas de mensagens entre as atividades

envolvidas.

O processo colaborativo pode ser entendido como sendo dois ou mais processos abstratos comunicando entre si. E no processo abstrato,

as atividades que são as participantes na colaboração podem ser consideradas como sendo os pontos de contato entre os participantes.



Elementos Essenciais do BPMN

196

processo de trabalho: criar fatura mensal para um cliente



197

processo de trabalho incluindo a possibilidade de pagamento via cartão de crédito



198

Sub-Processos



199

Sub-Processos



200

Categoria Objetos do Fluxo: atividade, evento, gateway

Objetos de Fluxo Utilização

Uma atividade é um passo dentro do

processo.

Permitem agregar informações

adicionais sobre o processo.

Proveem informações sobre as

entradas e saídas de uma atividade.

Objetos de Fluxo Utilização

Uma atividade é um passo dentro do

processo.

Permitem agregar informações

adicionais sobre o processo.

Proveem informações sobre as

entradas e saídas de uma atividade.



201

Tipos de atividades

Tipo de Tarefa Utilização

simples: utilizada de forma genérica

de usuário: tarefa realizada por um

usuário com ajuda de um sistema ou

software

de serviço ou automática: realizada por

um sistema sem intervenção humana

de envio: realizada para o envio de

informações

Tipo de Tarefa Utilização

simples: utilizada de forma genérica

de usuário: tarefa realizada por um

usuário com ajuda de um sistema ou

software

de serviço ou automática: realizada por

um sistema sem intervenção humana

de envio: realizada para o envio de

informações



202

Tipos de Subprocessos

Tipo de Subprocessos Utilização

Embutido: é definido como um subprocesso que

está embutido completamente no processo “pai”.

Não pode conter pools nem lanes.

Reusável: é definido como um diagrama de

processos completo. Pode conter qualquer

elemento, até pools e lanes.

Tipo de Subprocessos Utilização

Embutido: é definido como um subprocesso que

está embutido completamente no processo “pai”.

Não pode conter pools nem lanes.

Reusável: é definido como um diagrama de

processos completo. Pode conter qualquer

elemento, até pools e lanes.



203

Subprocessos

exemplo de utilização de subprocesso



204

Subprocessos

subprocesso “Enviar fatura” detalhado



205

Loop Padrão



206

Tipos de Eventos

Tipo de Evento Utilização

Eventos de Início: indicam o início de um

processo. Ao ler um mapa de processo, comece

por ele!

Eventos Intermediários: ocorrem durante o

transcurso de um processo, ou seja, entre o início

e o fim.

Eventos de Fim: indicam onde um processo é

finalizado.


Eventos de Início: indicam o início de um

processo. Ao ler um mapa de processo, comece

por ele!

Eventos Intermediários: ocorrem durante o

transcurso de um processo, ou seja, entre o início

e o fim.

Eventos de Fim: indicam onde um processo é

finalizado.



207

Eventos de InícioTipo de Evento Utilização

Genérico

Não especifica nenhum comportamento particular

para iniciar o processo.

Mensagem

Especifica que um processo inicia quando uma

mensagem é recebida de outro participante.

Timer

Indica que um processo inicia a cada ciclo de

tempo ou em uma data/hora específica;

O evento do tipo timer é acionado em um ponto

específico do tempo – por exemplo, 06/08/2012

12:00 p.m. – ou por um evento recorrente no

tempo – por exemplo, todo primeiro dia útil de

cada mês.


Genérico

Não especifica nenhum comportamento particular

para iniciar o processo.

Mensagem

Especifica que um processo inicia quando uma

mensagem é recebida de outro participante.

Timer

Indica que um processo inicia a cada ciclo de

tempo ou em uma data/hora específica;

O evento do tipo timer é acionado em um ponto

específico do tempo – por exemplo, 06/08/2012

12:00 p.m. – ou por um evento recorrente no

tempo – por exemplo, todo primeiro dia útil de

cada mês.



208

Eventos IntermediáriosTipo de Evento Utilização

Genérico

•Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro

do processo;

• Só pode ser utilizado dentro da sequência do

fluxo;

• Também podem ser utilizados para representar

os diferentes estados do processo.

Mensagem

•Indica que uma mensagem pode ser enviada ou

recebida;

•Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada

pelo processo;

• Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida

pelo processo. O processo não continua até que a

mensagem seja recebida.

Timer

•Indica uma espera dentro do processo, ou seja,

uma demora;

•Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do

fluxo de sequência do processo, indicando uma

espera entre as atividades;

•O tempo indicado pode ser em minutos, horas,

dias etc ou pode ser uma data determinada.

Enlace

•Permite conectar duas seções do processo, ou

seja, atua como conector entre “páginas” de um

diagrama.

Tipo de Evento UtilizaçãoGenérico

•Indica algo que ocorre ou pode ocorrer dentro

do processo;

• Só pode ser utilizado dentro da sequência do

fluxo;

• Também podem ser utilizados para representar

os diferentes estados do processo.

Mensagem

•Indica que uma mensagem pode ser enviada ou

recebida;

•Utilize o ícone escuro se a mensagem for enviada

pelo processo;

• Utilize o ícone claro se a mensagem for recebida

pelo processo. O processo não continua até que a

mensagem seja recebida.

Timer

•Indica uma espera dentro do processo, ou seja,

uma demora;

•Este tipo de evento pode ser utilizado dentro do

fluxo de sequência do processo, indicando uma

espera entre as atividades;

•O tempo indicado pode ser em minutos, horas,

dias etc ou pode ser uma data determinada.

Enlace

•Permite conectar duas seções do processo, ou

seja, atua como conector entre “páginas” de um

diagrama.



209

GatewaysGateway Descrição

Os gateways XOR são usados para modelar decisões data-based ou event-

based.

As decisões Data-based de XOR são os gateways mais comuns de XOR usadas.

Um símbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.

O fluxo de saída é escolhido baseado em expressões da ccondição para cada

gateway. Somente se sai por um fluxo.

Gateways Event-based são um desenvolvimento recente na gestão de

processo do negócio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um

ponto de ramificação onde as alternativas sejam baseadas em um evento que

ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento específico, geralmente o

recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos será tomado.

Por exemplo, você pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera

uma resposta de um cliente. A resposta do cliente será uma mensagem de Yes

ou uma mensagem de No., e determina que trajeto é tomado.

Gateway DescriçãoOs gateways XOR são usados para modelar decisões data-based ou event-

based.

As decisões Data-based de XOR são os gateways mais comuns de XOR usadas.

Um símbolo dos dados atravessa o fluxo de processo e chega no gateway XOR.

O fluxo de saída é escolhido baseado em expressões da ccondição para cada

gateway. Somente se sai por um fluxo.

Gateways Event-based são um desenvolvimento recente na gestão de

processo do negócio (BPM). Um gateway event-based de XOR representa um

ponto de ramificação onde as alternativas sejam baseadas em um evento que

ocorra nesse ponto no fluxo de processo. Um evento específico, geralmente o

recibimento de uma mensagem, determina qual dos trajetos será tomado.

Por exemplo, você pode modelar um fluxo de processo onde o sistema espera

uma resposta de um cliente. A resposta do cliente será uma mensagem de Yes

ou uma mensagem de No., e determina que trajeto é tomado.



210

GatewaysOs gateways XOR são usadas para modelar fusões data-based ou event-based.

Somente uma de muitas entradas é escolhida como output da porta.

Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vários dos fluxos de saída podem

ser tomados. Não pode haver zero fluxos de saída -- você deve especific um

fluxo default.

Os gateways XOR são usadas para modelar fusões data-based ou event-based.

Somente uma de muitas entradas é escolhida como output da porta.

Inclusivo (`que inclui') significa que uns ou vários dos fluxos de saída podem

ser tomados. Não pode haver zero fluxos de saída -- você deve especific um

fluxo default.



211

GatewaysInclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o

primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de

entrada. Se outros sinais chegam subseqüentemente dos outros fluxos de

entrada, estes não são usados.

Você especifica uma condição complexa de fluxo que referencia nomes dos

fluxos de saída. A expressão determina que fluxo de saída é tomado.

Inclusivo (`que inclui') significa que o fluxo de processo continua quando o

primeiro sinal de entrada (um token) chega de qualquer conjunto de fluxos de

entrada. Se outros sinais chegam subseqüentemente dos outros fluxos de

entrada, estes não são usados.

Você especifica uma condição complexa de fluxo que referencia nomes dos

fluxos de saída. A expressão determina que fluxo de saída é tomado.



212

GatewaysVocê especifica uma condição de fluxo complexa que referencia nomes de

sequência de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A

expressão determina quando a tarefa começa.

Um parallel gateway é chamado também de Gateway AND. Todos os fluxos da

seqüência extraídos fora do gateway AND são tomados.

Você especifica uma condição de fluxo complexa que referencia nomes de

sequência de fluxo e/ou dados de processo entrantes no gateway. A

expressão determina quando a tarefa começa.

Um parallel gateway é chamado também de Gateway AND. Todos os fluxos da

seqüência extraídos fora do gateway AND são tomados.



213

Gateways

A porta AND deve receber um sinal de entrada (um símbolo) de todos os

fluxos da seqüência de entrada para que o fluxo da saída seja tomado. O fluxo

de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que

este possa continuar.

A porta AND deve receber um sinal de entrada (um símbolo) de todos os

fluxos da seqüência de entrada para que o fluxo da saída seja tomado. O fluxo

de processo espera que todos os sinais cheguem no gateway AND antes que

este possa continuar.



214

Artefatos



215

Objetos de Conexão



216

Objetos de Conexão



217

Objetos de Conexão



218



Pede-se:

- Qual o objetivo do processo?

- Quais os participantes?

- Eventos de início, intermediários e fim.

- Efeitos de desfazimento/compensação

- Diagrama do Processo em BPMN

Exercícios



Exercicio desenho de Processo usando BPMN

220

Empresa: BIKEOWN

Processo: Solicitação de Bike Personalizada

Descrição (versão 1):

Qualquer pessoa pode comprar uma bicicleta personalizada no site da BikeWeb. O solicitante preenche o cadastro e é direcionado para a área de personalização da sua bike, onde pode escolher a cor, o tipo de material (alumínio, ferro, etc), o modelo do quadro, o tipo de assento, o modelo de marchas, modelo do pneu, modelo de pedal, tipo de freio e outros acessórios. Todos compradores deverão, obrigatoriamente, escolher um dos tipos de seguros oferecidos, caso queiram comprar uma bike personalizada.

O pedido é enviado para Área Comercial que irá verificar se o solicitante tem problemas de crédito na praça (SERASA, etc). Caso o solicitante tenha “ficha suja” um email é enviado ao solicitante explicando a situação e o processo é terminado.

Caso o crédito do cliente seja positivo a área comercial envia três ordens de serviço:

• Emissão de Nota Fiscal para o Setor Fiscal;

• Montagem de Produto para o Setor Industrial;

• Solicitação de Seguro para o Setor Financeiro.

Estas ordens não possuem precedência de execução e as áreas são independentes.

A área comercial irá enviar a solicitação, com uma cópia das ordens de serviços para o Setor de Qualidade.

O Setor de Qualidade fica aguardando os serviços do Setor Fiscal, Setor Industrial e Setor Financeiro ficarem prontos. Após isto a área de qualidade verifica se o produto (bike) atende a solicitação e a qualidade oferecida, verificando pintura, mecânica e pneus. Caso um destes itens esteja com problema a área de qualidade irá acionar o setor responsável para o reparo. Isto pode acontecer diversas vezes para um mesmo produto caso a qualidade não esteja de acordo.

Se tudo tiver ok a área de qualidade enviar a Solicitação e as ordens de serviços (carimbadas com a aprovação da qualidade) para a área de expedição e uma cópia da solicitação e das ordens para a área de cobrança.



Empresa: Consultoria em Treinamento você não sabe que sabe.

Departamento: RH

Processo: Reserva de Sala de Treinamento

Descrição:

A secretária da área, envia um e-mail de solicitação informando:Nome Completo, Área e centro de custo, Ramal, Número da Funcional, Data de Início e Hora de Início

Data de Término e Hora de Término, Quantidade de Pessoas

Recursos: Flipchart, Projetor, Mesa redonda, Computadores e os softwares

Café e/ou lanche

A Área de RH verifica a disponibilidade de sala no período específico;

Se não houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e termina o processo;

Se houver disponibilidade, verifica a disponibilidade dos recursos solicitados;

Se não houver disponibilidade, retorna um e-mail para a solicitante e encerra o processo;

Se houver disponibilidade de recursos, faz a reserva da sala;

Faz a reserva dos recursos;

Envia um e-mail à solicitante informando a confirmação da reserva;

Aguarda o fim do uso da sala para dar término normal ao processo.



Empresa: Cia de Aviação Deus nos Acuda

Processo: Reserva e Compra de Passagens com preços promocionais

Área Responsável: Depto de Reserva de Passagens

Descrição:

O Cliente entra no Portal de Passagens e escolhe uma passagem, marcando local de embarque e desembarque, data de ida e volta e opção de horário;

Esta solicitação é enviada para o Depto de Reservas;

O Depto de Reserva de Passagens registra o Pedido de Reserva no Sistema:

Faz as verificações do Cadastro do Cliente e caso incompleto envia um e-mail para o Cliente informando do problema. Caso o Cliente retorne com as complementações ou correções o depto complementa o registro no sistema. O tempo de espera para retorno do Cliente é de 5 dias, após este tempo é enviado um e-mail de cancelamento ao cliente explicando os motivos e o Pedido de Reserva no Sistema é atualizado para cancelado e processo é cancelado;

Caso o Cadastro esteja correto é realizada uma reserva no Sistema e emitida uma mensagem para o setor financeiro realizar a cobrança;

O setor financeiro tem até 3 dias antes do embarque para confirmar ou não o pagamento;

Caso o Setor Financeiro não retorne uma resposta dentro do prazo ou retorne informando do não pagamento, o Depto de Reserva cancela a reserva no Sistema e envia um e-mail ao Cliente, informando do ocorrido e cancelando o processo.

Caso pagamento seja confirmado pelo Depto Financeiro o Depto de Reservas emite a passagem no Sistema e envia um e-mail de aviso ao Cliente.

O Depto de Reservas aguarda uma mensagem do Setor de Passageiros do embarque realizado, atualizando o Sistema e finalizando normalmente o processo.

O Cliente pode solicitar o cancelamento da reserva a qualquer momento.



Empresa: Cia Seguradora Deus lhe Pague

Processo: Solicitação de Aprovação de Seguro

Área Responsável: Depto de Aprovação de Solicitações

Descrição:

A Área de Análise recebe uma Solicitação de Seguro (SS) para a aprovação;

Faz o registro da SS no sistema;

Inclui ou atualiza os dados cadastrais do Cliente no sistema.

Examina as condições e caso a SS esteja dentro das condições, normas e padrões de aprovação é aprovada no sistema e segue para a Área de Contato com o Cliente;

- A Área de Contato com o Cliente faz um contato e solicita a confirmação;

- Caso o Cliente confirme a Área de Contato encaminha a SS para Área de Efetivação.

- Caso o Cliente rejeite a SS a Área de Contato com o Cliente atualiza o Sistema e o processo termina.

- A Área de Efetivação prepara os documentos legais (contratos) e providencia as assinaturas do cliente, enviando a documentação para o Setor Financeiro (cobrança).

Caso a SS não esteja nos padrões de aprovação, a Área de Análise entra em contato com o Cliente e busca uma negociação de condições. Somente o chefe do depto pode deliberar pelo encerramento das tentativas de negociações cancelando a solicitação no sistema com os motivos pertinentes e finaliza o processo.

Caso o Cliente aceite uma nova condição, a SS passa por um processo de modificações do que foi acertado com o Cliente e segue para a Área de Efetivação como SS aprovada e o sistema é atualizado.

A Área de Análise tem até 10 dias para aprovar ou rejeitar uma SS. Após este prazo a SS é cancelada e tudo é desfeito, um email é enviado ao Cliente e o processo é cancelado.