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Apostila de Administração Financeira Orçamentária do Senac, revisada em 2009.

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PS-GRADUAO LATO SENSU

MINICURRICULO DO PROFESSOR Clara Mrcia Gomes, Bacharel em Cincias Contbeis pela Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais; Especialista em Gesto de Negcios pela Fundao Dom Cabral; Mestranda em Administrao, com linha de pesquisa em Estratgia, Inovao e Competitividade pela FEAD/MG. Gerente Administrativa Financeira e Coordenadora do Curso de Cincias Contbeis do Centro Universitrio UNA; Professora na graduao e na Ps-graduao do Centro Universitrio UNA, nas disciplinas Custos Servios Tursticos e Gesto de custos. Email: claragomes@una.br

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NDICE 1. INTRODUO 2. ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO 3. ANLISE DE INVESTIMENTOS 4. FONTES DE FINANCIAMENTOS 5. TERMINOLOGIAS EM CUSTOS 6. ELEMENTOS BSICOS DO CUSTO INDUSTRIAL 7. CLASSIFICAES DOS CUSTOS EM RELAO AO PRODUTO 8. NOMENCLATURA DE CUSTOS 9. CUSTEIO POR ABSORO 9.1 Noes e estrutura bsica do mtodo 9.2 Departamentalizao 9.3 Critrios de rateio dos custos indiretos 9.4 Influncia dos custos fixos e variveis 10. CUSTEIO VARIVEL 11. CUSTOS PARA TOMADA DE DECISES 11.1 Margem de contribuio 11.2 Ponto de Equilbrio 11.3 Margem de segurana e alavancagem operacional 11.4 Ponto de equilbrio contbil, econmico e o financeiro 12. FORMAO DO PREO DE VENDA 13. PLANEJAMENTO ORAMENTRIO 14. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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1 - INTRODUOA administrao financeira e oramentria vista tradicionalmente como o processo de avaliao do impacto financeiro das decises gerenciais alternativas. Em que difere a gesto estratgica de custos? uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, onde os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. No h dvida de que os sistemas de contabilidade de custos podem ajudar em outras reas tambm (avaliao de estoques, decises operacionais de curto prazo, etc.). Os dados de custos so fundamentais no planejamento estratgico e a administrao financeira e comea a receber a ateno que merece, tanto nos livros didticos de contabilidade de custos quanto na prtica gerencial. Coerente com esta perspectiva, o tema central que a contabilidade existe na administrao principalmente para facilitar o desenvolvimento e a implementao da estratgia empresarial. Sob esta viso, a administrao de empresas um processo cclico contnuo de: (1) formular estratgias, (2) comunicar estas estratgias por toda a organizao, (3) desenvolver e pr em prtica tticas para implementar as estratgias e (4) desenvolver e implementar controles para monitorar as etapas da implantao e depois o sucesso no alcance das metas estratgicas. A informao contbil desempenha um papel em cada um dos estgios deste ciclo. No estgio um, a informao contbil a base da anlise financeira, que um processo de avaliao das alternativas estratgicas. No estgio dois, os relatrios contbeis constituem uma das formas importantes atravs das quais a estratgia comunicada por toda a organizao. No estgio trs, tticas especficas devem ser desenvolvidas pata apoio da estratgia global e depois conduzidas ao trmino. E finalmente, no estgio quatro, monitorar o desempenho dos gerentes ou das unidades empresariais geralmente depende em parte da informao contbil. O papel dos custos padres, oramento de despesas e planos de lucros anuais bem aceito nas empresas em todo o mundo. Estas ferramentas devem ser explicitamente adaptadas para o contexto estratgico da empresa para que possam ser teis ao mximo. As principais decises do administrador financeiro: Decises de investimento - Alocao dos recursos para projetos, no se preocupando apenas com projetos que aumentam o lucro da empresa, mas tambm projetos que economizam dinheiro (melhor sistema de distribuio, por exemplo) . Manuteno de estoques, quais mercados atuar e aquisies de empresas so tambm decises de investimento. To importante quanto investir saber desinvestir. Decises de financiamento - Competio pelos recursos para financiar os projetos (capital dos scios ou de terceiros). A Administrao Financeira no s ajuda o administrador a deciso de tomada ou no de emprstimos como os tipos de

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financiamento: curto ou longo prazo, taxas fixas ou variveis e emisso de ttulos da prpria empresa (debntures, por exemplo). Mix timo de estrutura de capital. Decises de distribuio de dividendos Decises de re-investimento e distribuio aos acionistas. Demais decises relacionadas s funes do Administrador Financeiro: Planejamento Financeiro Oramento de Capital Estrutura de Capital Administrao do Capital de Giro Preocupao na continuidade das operaes da empresa.

2 - ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO2.1 - Introduo A administrao do capital de giro abrange a administrao das contas circulantes da empresa, incluindo ativos circulantes e passivos circulantes. A administrao do capital de giro um dos aspectos mais importantes da Administrao financeira, considerada globalmente, j que os ativos circulantes representam cerca de 50% do ativo total e perto de 30% do financiamento total representado por passivos circulantes nas empresas industriais. Uma empresa precisa manter um nvel satisfatrio de capital de giro. Os ativos circulantes da empresa devem ser suficientemente considerveis de modo a cobrir seus passivos circulantes, garantindo-se com isso margem razovel de segurana. O objetivo da administrao do capital de giro administrar cada um dos ativos circulantes da empresa, de tal forma que um nvel aceitvel de capital circulante lquido seja mantido. Os ativos circulantes mais importantes tratados neste texto so: caixa, ttulos negociveis, duplicatas a receber e estoques. Cada um desses ativos deve ser administrado eficientemente, a fim de se manter a liquidez da empresa, ao mesmo tempo em que se evita um nvel alto demais de qualquer um deles. Os passivos circulantes bsicos tratados so: duplicatas a pagar, ttulos a pagar e despesas provisionadas a pagar (salrios a pagar, impostos, provises). Cada uma dessas fontes de financiamento, a curto prazo, deve ser cuidadosamente administrada, para se ter a garantia de que os financiamentos so obtidos e usados da melhor forma possvel. 2.2 Definio

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A definio mais comum de CCL a diferena entre os ativos circulantes e os passivos circulantes da empresa. Se os ativos circulantes excederem os passivos circulantes, a empresa tem CCL.

A maioria das empresas precisa operar com um certo montante de CCL, mas a quantidade exata depende muito do setor industrial. As empresas com fluxos de caixa muito previsveis, como as de eletricidade, podem operar com CCL negativo; contudo, a maioria das empresas precisa manter nveis positivos de CCL. A aplicao do CCL (bem como de outros ndices de liquidez) para determinar a liquidez da firma baseia-se num fundamento terico que estabelece que quanto maior for a margem com a qual os ativos circulantes de uma empresa cobrem as suas obrigaes a curto prazo (passivos circulantes), maior ser sua capacidade de pagar suas contas na data do vencimento. Esta expectativa baseia-se na crena de que os ativos circulantes so fontes de recebimentos, ao passo que os passivos circulantes so fontes de desembolso. Contudo, surge um problema devido aos diversos graus de liquidez relativos a cada ativo circulante e passivo circulante. Embora os ativos circulantes no possam ser convertidos sem caixa exatamente no momento desejado, quando maior for o montante de ativos circulantes, ser mais provvel converter-se alguns ativos circulantes em caixa, para se pagar uma dvida na data de seu vencimento. necessrio um nvel de CCL, j que quase todas as entradas e sadas de caixa no so perfeitamente sincronizadas. As sadas de caixa resultantes do pagamento de obrigaes correntes so relativamente previsveis.

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Em geral, no momento em que se incorre numa obrigao, possvel saber que as contas vencem. Por exemplo, quando se compra mercadorias a prazo, as condies de crdito concedido empresa exigem o pagamento numa data j estabelecida. A mesma previsibilidade caracterstica dos ttulos a pagar e das despesas provisionadas a pagar, que possuem datas estabelecidas de pagamento. O que difcil de prever so as entradas de caixa. muito difcil prever quando os ativos circulantes, exceto caixa e ttulos negociveis, sero convertidos em caixa. Quanto mais previsveis forem essas entradas de caixa, menos CCL se requer. Uma vez que companhias de eletricidade possuem um padro previsvel de entradas de caixa, podem operar com pouco ou nenhum CCL. As empresas com entradas de caixa mais incertas precisam manter nveis de ativos circulantes adequados para cobrir as obrigaes correntes. A incapacidade da maioria das empresas em confrontar recebimentos com pagamentos que torna obrigatrio manter fontes de recebimentos (ativos circulantes) em nvel superior s fontes de desembolso (passivos circulantes). EXEMPLO: Se o hotel GNI tiver a posio corrente conforme mostrada na Tabela abaixo, a seguinte situao pode existir. Vencem no fim do perodo corrente $600 de duplicatas, mais $200 de promissrias e $100 de ordenados e salrios a pagar. Sabe-se com certeza que ser preciso desembolsar $900, mas difcil determinar de que forma a empresa cobrir estes pagamentos. O hotel pode garantir que ter $700 disponveis, pois possui $500 em caixa e $200 em ttulos negociveis, que podem ser facilmente convertidos em caixa. Os restantes $200 devem vir da cobrana de duplicatas e/ou venda do estoques vista (uma venda do estoque a crdito apareceria como uma nova duplicata a receber, que poderia no ser facilmente convertida em caixa). S uma venda vista, garantir que aumentou a capacidade de um hotel saldar suas contas durante o perodo da venda. O hotel no pode garantir quando far uma venda vista ou a cobrana de uma duplicata. muito mais incerta a cobrana de duplicatas do que uma venda vista. Embora os clientes que compram servios a prazo devam pag-las na data especificada n