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PROF.: PAULO LACERDA pjlacerda@hotmail.com

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 1.CONCEITOS:

• Conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as “pessoas” e “RH”;

• É uma função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.

2. IMPORTÂNCIA:

Em um mundo de negócios caracterizado pela explosão da inovação tecnológica, pela globalização, pela forte competição, pela gradativa e intensa desregulamentação dos negócios e pelas mudanças demográficas, políticas e culturais – que provocam mudanças rápidas, turbulência e incerteza – as organizações precisam ser rápidas, ágeis e eficazes. Para tanto, as organizações devem possuir recursos, conhecimentos, habilidades e competências e – acima de tudo – pessoas que incorporem essas novas características. Para saber mais:

Inúmeras são as importâncias, mas vamos destacar, dentre elas, agregar pessoas gabaritadas e que tenham compromisso em alcançar os objetivos da organização. 3. RELAÇÃO COM OUTROS SISTEMAS:

Começa-se a falar de ARH na década de 60, quando essa expressão passou a substituir as utilizadas no âmbito das organizações: administração de pessoal e relações industriais. O aparecimento da ARH deve-se à introdução de conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas.

A Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas tem origem nos estudos do biólogo alemão Ludwig Bertalanffy. Ele verificou certos princípios de algumas ciências poderiam ser aplicadas a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas , fossem eles físicos, químicos, sociais, psicológicos etc. isto fez com que as ciências tidas como completamente estranhas passassem a ser vistas sob uma ótica integradora. Parece ser a Administração a ciência social para a qual mais contribuiu Teoria Geral dos Sistemas à Gestão de Pessoas, a ponto de tornar-se comum a classificação de atividades administrativas em sistemas: de produção, de comercialização, de recursos humanos. A ADH pode, pois, ser entendida como a administração de pessoal a partir de uma abordagem sistêmica. O conceito de sistema pode ser definido como um conjunto de elementos unidos por uma forma de interação ou interdependência; como uma combinação de partes, matérias, idéias, etc. Qualquer conjunto de partes unida entre si pode, portanto, ser considerada um sistema, desde que as relações entre elas e o comportamento do todo sejam o foco da atenção.

Para saber mais: Características da administração sistêmica: • Interdependência entre as partes: torna-se possível identificar suas

partes com subsistemas interdependentes. Como efeito, o sistema de ARH pode envolver, entre outros, os subsistemas de seleção, recrutamento, etc;

• Ênfase no processo: é dinâmica. A organização não é vista como uma estrutura estática, mas como um processo em contínua mudança;

• Probabilismo: o discurso não é caracterizado pela certeza absoluta, mas pela probabilidade. O que, aliás, guarda coerência com o moderno enfoque nas ciências humanas;

• Multidisciplinaridade: a organização sistêmica busca contribuições dos mais diversos campos do conhecimento: psicologia, sociologia, economia, medicina;

• Concepção multicasual: a relação com grupos e sistemas tende a ser analisada a partir da consideração dos múltiplos fatores que podem determinar ou interferir em sua ocorrência;

• Caráter descritivo: enquanto organizações tradicionais se preocupam em definir o que deve ser feito, as sistêmicas procuram antes compreender os fenômenos e deixar a escolha dos objetivos e procedimentos aos indivíduos que a compõem;

• Caráter multimotivacional: um empregado pode estar motivado para trabalhar não apenas pelo salário, mas também pela realização profissional;

• Participação: o processo de decisão requer a participação daqueles que atuam em outras unidades e nas unidades menores;

• Abertura: requer permanente abertura em relação ao ambiente, bem como disposição para ajustar-se às alterações que aí se processam;

• Ênfase nos papéis: os membros precisam estar permanentemente informados acerca do que se espera em relação à organização, a seus colegas e ao público externo.

Sistemas de ARH

Aquino Mikovich Chiavenato Toledo 79 79 99 99 Procura planejamento suprimento atração Desenvolvimento execução aplicação manutenção Manutenção controle manutenção motivação Pesquisa correção desenvolvimento treinamento

4. FUNÇÃO DO ÓRGÃO DE RH 4.1 ATRIBUIÇÕES BÁSICAS:

Ao profissional de RH compete o desempenho de inúmeros papéis. Naturalmente a natureza desses papéis é determinada por fatores diversos, tais como porte da empresa, natureza dos seus produtos, cultura organizacional, políticas gerenciais, etc. alguns papéis, no entanto, são os mais requeridos. Entre eles estão os que se seguem abaixo:

1. Comunicador 2. Selecionador 3. Treinador 4. Avaliador de desempenho 5. Analista de cargos 6. Motivador 7. Líder 8. Negociador 9. Gestor de qualidade 10. Coach (TREINADOR)

Na prática, o que o órgão de Rh faz:

Para saber mais: O papel de RH não significa simplesmente passar do trabalho operacional para o estratégico. Significa aprender a dominar tanto os processos operacionais e estratégicos como pessoal. O sucesso nesses papéis exige um entendimento dos resultados de cada empresas, das metáforas (imagens que caracterizam os profissionais e seus papéis) e das ações específicas provenientes da aplicação de cada um desses papéis. Os resultados obtidos pelo RH adicionam valor a uma empresa.

O setor de RH possui quatro papéis genéricos: EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA; EFICIÊNCIA ADMINISTRATIVA; DEDICAÇÃO PROFISSIONAL; E A ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA. O RH possui quatro imagens que o caracteriza para o futuro: PARCEIRO ESTRATÉGICO; ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO; DEFENSOR DOS FUNCIONÁRIOS; E AGENTE DA MUDANÇA. Os profissionais como parceiros dos negócios operam em cada um

desses quatro papéis. As ações são as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assumidos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempenhar negócios. Por um lado, se recusarem a se mexer, agarrando-se às estruturas e estratégias tradicionais serão visos como parte do problema e eliminados do processo.

5. Planejamento estratégico da Gestão de Pessoas:

Missão organizacional

Objetivos organizacionais

Requisitos dos recursos humanos

Planejamento dos Recursos Humanos

Expansão ajustamento mudança enxugamento

Órgão de RH

Recrutamento e seleção

Cargos e salários

Benefícios sociais

Treinamento desenvolvim

ento

pessoal

Higiene e segurança

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5.1Fatores que interferem no planejamento de RH 5.1.1 absenteísmo: ausências, faltas, atrasos, que modificam o volume de trabalho: Índice de absenteísmo: nº de faltosos x dias de perdidos / nº médio de empregados x nº de dias contratados ÍA (horas): nº de horas perdidas / Horas de trabalho planejada 5.1.2 rotatividade (turn over): é a flutuação de pessoas entre a organização e o meio ambiente. O cálculo da rotação é baseado no volume de entradas (admissões) e saídas (desligamentos): Rotação geral: A+D 2 x100 Efetivo médio Rotação na admissão: A x100 Efetivo médio Rotação na demissão: D x100 Efetivo médio

Nota: Efetivo médio: Efetivo inicial + Efetivo final

2 5.1.3 Motivações A) TEORIA DE MASLOW: Teoria das Necessidades

>Maslow (Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo americano, considerando o pai do humanismo na psicologia) cita o comportamento motivacional, que é explicado pelas necessidades humanas. Entende-se que a motivação é o resultado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os a ação. Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo seja implementado, seja decorrente de coisa externa ou proveniente do próprio organismo. Esta teoria nos dá idéia de um ciclo, o Ciclo Motivacional.

Necessidades fisiológicas: alimentação, sono e repouso, abrigo, desejo sexual; Necessidades de segurança: proteção, ordem, fuga dos perigos e riscos, senso de responsabilidade; Necessidades sociais: relacionamento, aceitação, afeição, amizade, compreensão, consideração; Necessidades de estima: orgulho, auto-respeito, progresso, ambição, status, treinamento e desenvolvimento; Necessidades de auto-realização: sucesso pessoal, autonomia, aceitação de desafios, auto-satisfação

A teoria de Maslow é conhecida como uma das mais importantes teorias de motivação. Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. Poucas ou nenhuma pessoa procurará reconhecimento pessoal e status se suas necessidades básicas estiverem insatisfeitas.

O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de análise pelo próprio Taylor, quando enunciava os princípios da Administração Científica. A diferença entre Taylor e Maslow é que o primeiro somente enxergou as necessidades básicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivíduo não sente, única e exclusivamente necessidade financeira.

Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, numa pirâmide, em cuja base estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto realização) B) TEORIA DE HERZBERG: Teoria dos dois fatores >A Teoria dos dois fatores foi formulada e desenvolvida por Frederick Herzberg, a partir de entrevistas feitas com 200 engenheiros e contadores da indústria de Pittsburgh.

Fatores Higiênicos

Presentes Ausentes (SATISFEITO) (NÃO SATISFEITO)

Fatores Motivacionais Presentes Ausentes (NÃOINSATISFEITO) (INSATISFEITO)

FATORES HIGIÊNICOS: Ou fatores extrínsecos, pois se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrange as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como essas condições são administradas e decididas pela empresa, os fatores higiênicos são: o salário, os benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos, etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que cercam o indivíduo. Contudo, de acordo com as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação e, quando a elevam, não conseguem sustentá-la elevada por muito tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. FATORES MOTIVACIONAIS: Ou fatores intrínsecos, pois estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivíduo executa. Assim sendo, os fatores motivacionais estão sobre controle do indivíduo pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-reavaliação e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Os estudos de Herzberg levaram a conclusão que os fatores que influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos dos fatores que levaram a insatisfação profissional. Assim, os fatores que causavam satisfação estão relacionados à própria tarefa, relações com o que ele faz, reconhecimento pela realização da tarefa, natureza da tarefa, responsabilidade, promoção profissional e capacidade de melhor executá-la. Por outro lado, constatou-se que os fatores causadores de insatisfação são fatores ambientais, isto é, externos à tarefa, tais como: tipo de supervisão recebida no serviço, natureza das relações inter-pessoais, condição do ambiente onde o trabalho executado e finalmente o próprio salário.

Maslow Herzberg C) TEORIA DO VROOM: Teoria da expectativa

Para Victor Vroom motivação é o processo que governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos.

Segundo Vroom, a motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores:

- do valor que ele atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que ele chama de "valência");

- da percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma compensação (que ele chama de "instrumentalidade"); e

- da expectativa que ele tem de poder obter cada resultado (que ele chama de "expectativa").

Assim, para que uma pessoa esteja "motivada" a fazer alguma coisa é preciso que ela, simultaneamente:

-atribua valor à compensação advinda de fazer essa coisa; -acredite que a fazendo ela receberá a compensação esperada; e -acredite que tem condições de fazer aquela coisa.

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Necessidades de auto-estima

Necessidades de auto realização

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Expectação resultado intermediário resultados finais Comportamento produtividade dinheiro/promoção do individuo benefícios/apoio D) TEORIA DO McGREGOR: Teoria X e Y. A Teoria X e a Teoria Y são dois conceitos desenvolvidos por Douglas McGregor e que representam dois conjuntos de suposições antagónicas que são feitas aos trabalhadores, as quais servem de base a qualquer teoria de como liderar pessoas dentro de uma organização: Teoria X: As organizações partem do pressuposto de que as pessoas têm aversão ao trabalho e à responsabilidade, preferindo ser dirigidas e, por isso, devem ser controladas e motivadas pela coacção, pela punição, pelo dinheiro ou pelos elogios. Estes pressupostos correspondem à concepção mecanicista dos trabalhadores utilizada pela Escola Clássica e levam as organizações a colocar a ênfase na satisfação dos factores higiénicos definidos por Frederick Herzberg. Teoria Y: Parte-se da hipótese de que as pessoas são criativas e competentes e consideram que o trabalho é tão natural como a diversão ou o descanso. Assim sendo, sob condições correctas desejam trabalhar, daí que é fundamental proporcionar-lhe condições para o seu desenvolvimento pessoal. Estes pressupostos constituem a base da chamada Administração Participativa.

Teoria X Teoria Y O homem médio não gosta do

trabalho e o evita; Dispêndio de esforço no trabalho é

algo natural; a pessoa média busca a

responsabilidade; Ele precisa ser forçado, controlado e dirigido;

O controle externo e a ameaça não são meios adequados de se obter

trabalho; O homem prefere ser dirigido e

tem pouca ambição; O homem exercerá autocontrole e auto-direção, se suas necessidades

forem satisfeitas; Ele busca apenas a segurança O empregado exercerá e usará sua

engenhosidade, quando lhe permitirem auto-direção e autocontrole

6. OBJETIVOS Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e a realizara sua

missão; proporcionar competitividade à organização; desenvolver a qualidade no trabalho, aumentar a auto-realização dos empregados, proporcionar à organização empregados bem treinados e motivados, manter políticas ideais de condutas organizacionais.

A ARH consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle das técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho. A ARH significa conquistar e manter pessoas na organização. Representa não só aquelas coisas grandiosas que provocam euforia e entusiasmo, como também as pequenas e muito numerosas, que frustram ou impacientam, ou que, que alegram ou satisfazem, mas que levam as pessoas a permanecer na organização. Está em jogo, também, a espécie e qualidade de vida que a organização e seus participantes levarão e a espécie de participante que a organização pretende cultivar.

Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização. Toda a organização tem como um dos seus principais objetivos a criação e distribuição de algum produto (como um bem de produção ou consumo) ou de algum serviço. Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos do departamento de RH e das pessoas:

• Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da organização;

• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais; e

• Alcançar eficiência e eficácia dos RH disponíveis. 7. EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E EFETIVIDADE

Eficácia: é atingir os objetivos propostos. Podemos considerar a eficácia como o indicador do alcance de resultados.

Eficiência: é a otimização dos recursos da empresa. Podemos considerá-la como um indicador da utilização destes recursos durante o processo (relação custo benefício). Efetividade: é a junção da eficiência e da eficácia.

Segundo Peter Drucker, eficiência é fazer certo um processo qualquer. Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas qualidades.

A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o administrador ideal.

Eficiência Eficácia Ênfase nos meios Ênfase nos resultados

Fazer corretamente as coisas Fazer as coisas corretamente Resolver problemas Atingir objetivos

Cumprir tarefas e obrigações Obter resultados e agregar valor Treinar subordinados Proporcioná-los fins (eficácia) Manter as máquinas Máquinas disponíveis

Eficiência - fazer certo. Eficácia - fazer a coisa certa. Para saber mais: Suponha que o Gerente Publicitário de uma empresa de cartões de crédito

tem planos para aumentar o número de associados que se beneficiam com o cartão oferecido. Procurando atingir um público que pode adquirir o cartão, ele elabora um material que será remetido pelo correio a centenas de residências, visando comunicar a existência do cartão , as vantagens que este oferece e os benefícios para o associado, elabora uma carta e prospectos contendo fotos e desenhos coloridos. Tudo feito utilizando-se recursos de computação gráfica. Centenas de correspondências com este material são remetidas. É esperado um aumento do número de associados em torno de 4% em 2 meses. Passado este período de 2 meses , verificou-se que o número de associados subiu apenas 1,5 %.

A idéia a emissão deste material via correio não atingiu plenamente o objetivo. Observamos que o Gerente, no momento em que elaborou a carta e os prospectos fez um excelente trabalho. Havia clareza de comunicação, ilustrações e fotos expositivas que complementavam as informações. Utilizou-se papel metalizado com impressões em fotolito. Um trabalho de boa qualidade, porém a idéia não atingiu o objetivo almejado, que seria alcançar 4 % no aumento de associados. Podemos afirmar, então, que o Gerente Publicitário foi eficiente, porém não foi eficaz. Ao montar a carta e os prospectos, realizou uma boa tarefa, " fez tudo certo ". Apesar do material apresentar boa qualidade, não foi uma idéia que conseguiu atrair o número desejado de novos associados. Não atingiu o objetivo. A idéia do envio dessa correspondência não foi "a coisa certa a ser feita" a fim de conseguir 4% de aumento do número de associados. Uma idéia melhor poderia ter sido, talvez, fazer anúncios em revistas, jornais, TV, etc. Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um trabalho que atinja totalmente um resultado esperado.

Ao elaborar um material excelente, o Gerente foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz. Eficiência é fazer alguma coisa certa, correta, sem muitos erros. Eficácia é fazer algum trabalho que atinja plenamente um resultado que se espera. É fazer "a coisa certa" , ou seja , a coisa que leve ao resultado almejado. Um administrador, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera , os objetivos almejados, e esse trabalho não deve conter erros demasiados. Deve estar o mais correto possível. Se o administrador é eficaz mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta, mas esse trabalho apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados. Se o administrador é eficiente, mas não é eficaz, ou seja, faz os seus trabalhos com um mínimo de erros, mas nunca realiza um trabalho que levará ao alcance das metas, então os objetivos nunca serão alcançados. A eficácia é primordial, imprescindível ao administrador, e a eficiência é desejável. O administrador que é eficiente, porém não é eficaz, nunca alcança os resultados, ao passo que, aquele que é eficaz mas não é eficiente, tem algumas chances de atingir bons resultados.

Por fim, o administrador que é eficiente e é eficaz sempre atinge resultados positivos.

Moderna gestão de pessoas

Agregar

Aplicar

Recompensar

Desenvolver

manter

monitorar

pessoas

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Para chegar a esses objetivos principais da ARH, podermos afirmar seguramente que os passos para isso são:

• Transformar pessoas em talentos; • Transformar talentos em capital humano; • Transformar capital humano em capital intelectual; • Transformar capital intelectual em resultados tangíveis para a

organização e seus stakeholders (pessoas que, de alguma forma, mantêm relação empresarial com a empresa).

8. POLÍTICAS E INFORMAÇÕES GERENCIAIS:

Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.

Constituem orientação administrativa para impedir que empregados desempenhem funções indesejáveis ou ponham em risco o sucesso de funções.

Assim, políticas são guias para ação . Servem para prover respostas ás questões ou aos problemas que podem ocorrer com certa freqüência .

As políticas relacionadas com a ARH devem ter as seguintes características: Estabilidade; Consistência; Flexibilidade; Generalidade; Clareza e simplicidade:

As políticas de RH variam de acordo com a organização, devido aos seguintes fatores: Antecedentes históricos da organização; Cultura organizacional; Contexto ambiental: fatores econômicos, políticos, sociais, culturais, tecnológicos, etc; Geografia; Relações com sindicatos; Políticas e restrições governamentais. Políticas de suprimento:

• “Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (técnicas de recrutamento preferidas pela organização para abordar o mercado de recursos humanos) os recursos humanos necessários á organização”.

• Critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão, quanto ás aptidões físicas e intelectuais experiência e potencial de desenvolvimento, tendo-se em vista o universo de cargos dentro da organização.

• Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e eficácia.

Políticas de aplicação: • “Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho

(requisitos intelectuais e físicos). • Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de

recursos humanos, considerando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, definindo as alternativas de oportunidades futuras possíveis dentro da organização.

• Critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da avaliação do desempenho.

Políticas de manutenção: • Critérios de remuneração direta dos participantes tendo em vista a

avaliação de cargos e os salários. • Critérios de remuneração indireta dos participantes tendo em vista

programas de benefícios sociais. • Como manter uma força de trabalho motivada de moral elevado,

participativa, e produtiva. • Critérios relativos ás condições físicas ambientais de higiene e

segurança que desempenham. • Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações do

pessoal. Políticas de desenvolvimento: • Critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem

constantes da força de trabalho para o desempenho de suas tarefas e atribuições dentro da organização.

• Critérios de desenvolvimento de recursos a médio e longo prazos, visando á contínua realização do potencial humano em posições gradativamente elevadas na organização.

• Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir á saúde e excelência organizacional, através da mudança do comportamento dos participantes.

Políticas de controle: • Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações

necessárias para análises quantitativas e qualitativas da força de trabalho disponível na organização.

• Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e os procedimentos relacionados com os recursos humanos da organização.

9.COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 9.1 RELAÇÕES ENTRE PESSOAS E ORGANIZAÇÕES

As organizações são constituídas pelas pessoas. Mas as organizações constituem para as pessoas um meio pelo qual podem alcançar muitos e variados objetivos pessoais.

O andamento e desenvolvimento de uma organização acontecem de acordo com o crescimento pessoal e profissional de seus trabalhadores.

Uma organização é caracterizada por um número pequeno ou grande de pessoas, as quais possuem diferenças de personalidade e habilidade. Elas mostram diferenças na maneira de reagir a uma determinada situação ou resolução de problemas. Por exemplo, um líder extrovertido reage diferente na maneira de solucionar um problema em relação a um líder mais introvertido.

Compreender essas diferenças ajuda a entender o comportamento organizacional.

Podem ser citadas aqui oito conseqüências de diferenças individuais que têm impacto sobre o gerenciamento de pessoas: - pessoas diferem em produtividade; - pessoas diferem em habilidade e talento; - pessoas variam em sua propensão para alcançar resultados de alta qualidade; - pessoas diferem na maneira pela qual querem ser ponderadas e envolvidas; - pessoas diferem no estilo de liderança que preferem e de que necessitam; - pessoas diferem em suas necessidades de contato com outras pessoas; - pessoas diferem na quantidade de comprometimento e lealdade à empresa; - pessoas diferem em seu nível de auto-estima, a qual, por seu turno, influencia sua capacidade e produtividade.

Essas diferenças, de alguma maneira, afetam a tomada de decisões das organizações, as quais têm objetivos diferentes dos objetivos dos seus funcionários.

Enquanto as pessoas buscam, em seu trabalho, bom salário, estabilidade, segurança, qualidade de vida, realização, reconhecimento e crescimento profissional; a empresas, por outro lado, busca lucro, crescimento e desenvolvimento organizacional, espaço no mercado, entre outras coisas.

Por terem objetivos diferentes, as pessoas e organizações, muitas vezes, entram m conflito de interesses, característica natural de qualquer organização.

Muitos desses aspectos citados até o momento podem variar de acordo com cada organização, pois cada uma tem uma cultura organizacional. A cultura organizacional é um importante aspecto da organização e que não é levado em consideração pela maioria delas. Acadêmicos e profissionais da área têm desenvolvido teorias sobre a cultura organizacional, mas trata-se de um tema complexo, que faz parte de um universo do trabalho muito explorado, mas pouco explicado e compreendido.

A cultura organizacional é um sistema de valores e crenças compartilhados que influenciam o comportamento do trabalhador. Muitas são as forças que moldam a cultura de uma organização.

Geralmente sua origem está nos valores, na prática administrativa e na personalidade de seu fundador ou fundadores. A cultura organizacional pode ser influenciado pela presença de fortes líderes.

Um aspecto importante é que a cultura organizacional é fortemente ligada a cultura da sociedade na qual a empresa está inserida. As multinacionais, por exemplo, têm que adequar a empresa de acordo com cada país. O McDonald’s dos Estados Unidos é diferente do McDonald’s do Brasil, que é um país tropical e com características diferentes do país norte-americano.

As dimensões ou elementos da cultura ajudam a compreender a natureza das forças que influenciam as ações dos indivíduos. Abaixo as dimensões da cultura: - Valores: são a base da cultura e guiam o comportamento diário. Eles são construídos, principalmente, pela cúpula e estão amarrados aos objetivos organizacionais. Podem ser considerados o coração da cultura, importante fator para se atingir o sucesso organizacional. - Histórias organizacionais com resultados subjacentes: muitas histórias correm no ambiente organizacional para reforçar os princípios que a gerência considera importante. Tais histórias podem ser consideradas como crenças e pressupostos que são comunicados dentro da organização para que determinados valores sejam passados para todos que ali trabalham. - Mitos: estes referem-se a narrativas dramáticas e eventos imaginários sobre a história da própria organização, os quais contribuem para a criação de lendas dentro da organização, que ajudam a unificar o grupo e podem também gerar vantagem competitiva. - Grau de estabilidade: as empresas são diferentes umas das outras. Algumas são mais dinâmicas que outras, desse modo, possuem uma cultura diferenciada. Os executivos da organização sinalizam o ritmo da empresa de acordo com seu próprio comportamento dinâmico. O grau de estabilidade influencia o quão forte e enraizada a cultura da empresa pode ser. - Alocação de recursos e recompensas: o modo cm o dinheiro e os recursos são alocados exerce uma influencia fundamental na cultura. Os investimentos transmitem a mensagem sobre os valores da empresa. - Ritos e rituais: algumas organizações são marcadas por suas tradições e ritos, os quais fazem parte de sua cultura. Alguns deles podem ser citados: ritos de passagem que facilitam a mudança de status; ritos de degradação que geralmente são usados nos casos de demissão, afastamento, denunciam falhas e incompetências; ritos de reforço, ou seja, a celebração pública de resultados positivos; ritos de renovação visando renovar e aperfeiçoar estruturas e seu funcionamento, como treinamentos e programas de desenvolvimento; ritos de redução de conflitos usados para restaurar o equilíbrio em relações sociais

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perturbadas ritos de integração para encorajar e reviver sentimentos comuns e manter as pessoas comprometidas com o sistema social. - Tabus: referem-se as proibições, orientando comportamentos que não devem ser permitidos em determinada organização. - Heróis: são certos personagens que incorporam os valores da empresa e acabam a representando. Muitos executivos podem ser chamados de “heróis”, pois marcaram o desenvolvimento e sucesso da organização. O herói geralmente é cultuado pelos demais colaboradores, podendo até ser imitado. A atenção dada a cultura organizacional é de extrema importância para seu crescimento e desempenho. Muitos comportamentos são compreendidos na medida em que os elementos da cultura organizacional são percebidos por seus gerentes. 10. ORGANIZAÇÕES + PESSOAS = ARH

A ARH uma especialidade que surgiu com o crescimento das organizações e com a complexidade das tarefas organizacionais.

A ARH trata do provisionamento, da aplicação, da manutenção e do desenvolvimento das pessoas nas organizações. ARH, Administração do Pessoal ou relações Industriais, são algumas formas de se dizer a mesma coisa ao longo do tempo. O conceito mudou ao longo do tempo, mas o objeto continua: as pessoas e as organizações.

Para facilitar tanto o estudo do relacionamento entre indivíduos e organizações como o próprio estudo da Administração de Recursos Humanos, abordaremos as organizações, grupos e pessoas como classes de sistemas abertos, em contínua interação com seus respectivos ambientes.

Sistema aberto é aquele que descreve as ações e interações de um organismo vivo dentro de um ambiente circundante. A teoria de sistemas permite: a. uma abordagem tanto analítica como sintética de uma organização em seu

complexo e dinâmico ambiente; b. uma abordagem das partes como subsistemas e seus relacionamentos em

um supra-sistema; c. a consideração dos aspectos sinergísticos do sistema total; d. a consideração dos indivíduos, da dinâmica dos pequenos grupos e dos

fenômenos dos grandes grupos; e. a consideração de todos os aspectos acima, dentro das restrições de um

sistema ambiental externo. 10.1 os níveis de análise 1. Nível do comportamento social – O nível social pode ser visto como um

categoria ambiental no estudo do comportamento organizacional e individual.

2. Ao nível do comportamento organizacional – O nível organizacional pode ser visto como categoria ambiental do comportamento individual.

3. Ao nível do comportamento individual – permite uma síntese feliz de vários conceitos sobre comportamento, motivação, aprendizagem e uma melhor compreensão da natureza humana. Os modelos de sistemas para o estudo da sociedade, da organização e do

indivíduo, substituíram com vantagens as concepções convencionais. Um sistema é:

a) um conjunto de elementos, isto é, os subsistemas; b) dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede d comunicações e

relações em função da dependência recíproca entre eles; c) desenvolvendo uma atividade ou função; d) para atingir um ou mais objetivos ou propósitos.

Um sistema funciona como um todo organizado logicamente. Para poder funcionar, todo sistema apresenta os seguintes parâmetros: 1. Entrada de insumos (inputs) 2. Operação ou processamento 3. Saídas ou resultados (outputs) 4. Retroação ou realimentação (feedback): 5. Entropia. 10.2 as pessoas e as organizações

A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto. À medida que as organizações são bem sucedidas no seu alcance dos objetivos, elas tendem a crescer e sobreviver. Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras. Todas as pessoas, ao ingressarem nas organizações, naturalmente perseguem objetivos individuais diferentes dos objetivos daquelas que originariamente formaram as organizações. Isso faz com que, gradativamente, os objetivos organizacionais formulados originariamente distanciem-se cada vez mais dos objetivos individuais dos novos participantes que ingressarem posteriormente. Objetivos organizacionais X Objetivos individuais

A redução de custos melhor remuneração.

Maior produtividade para uma maior participação no mercado

melhor segurança no emprego

Maior dedicação por parte dos funcionários, etc.

melhores benefícios sociais e qualidade de vida, etc

Assim, tanto as pessoas com as organizações desejam alcançar objetivos. De um lado, as organizações recrutam e selecionam pessoas para com elas e por meio delas alcançar objetivos organizacionais. As pessoas, todavia, uma vez recrutadas e selecionadas, têm objetivos individuais que lutam para alcançar e, muitas vezes, servem da organização par atingi-los mais adequadamente.

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa.

As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos. As decisões dos “executivos” moldam o relacionamento entre a organização e seus empregados.

A integração entre o indivíduo e a organização não é uma problemática nova. A fim de atingir certos objetivos, as pessoas se agrupam em organizações para transpor as suas limitações individuais e obter sinergia de esforços por meio do esforço conjunto. Ao crescer, as organizações necessitam de maior número de pessoas para a execução das suas atividades e, certamente, de mais pessoas capazes de supervisionar e gerenciar outras.

À medida que tais decisões afetam não apenas a capacidade funcional dos empregados, mas também suas vidas pessoais, elas estão entre as mais difíceis de tomar, ainda que essenciais. Além disso, essas decisões não são tomadas dentro de um espaço fechado, já que os aspectos políticos, culturais e econômicos da sociedade também têm sua influência sobre elas.

Neste sentido é fundamental observar os objetivos dos indivíduos e das organizações. Os objetivos das organizações são chamados de organizacionais e o dos indivíduos de individuais. Das relações entre estes objetivos é que se busca o crescimento das organizações e a satisfação dos indivíduos. a) OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS : O que a organização espera ou

pretende alcançar (lucro, produtividade, qualidade, redução de custos, participação no mercado, satisfação do cliente etc)

b) OBJETIVOS INDIVIDUAIS : O que as pessoas pretendem alcançar (salário, benefícios sociais, segurança e estabilidade no emprego, condições adequadas de trabalho, crescimento profissional etc) A interação entre pessoas e organizações (objetivos) é tema complexo e

dinâmico e é visto de diferentes maneiras pelos teóricos. Bernard, afirma “que toda pessoa precisa ser eficiente para satisfazer as suas necessidades individuais mediante a sua participação na organização, mas também precisa ser eficaz para atingir os objetivos organizacionais por meio da sua participação”.

Se entendermos todos os recursos – matéria-prima, informação, tecnologia, capital e recursos humanos – como entradas e os produtos e serviços resultantes como saídas, o que a organização busca é maximizar as saídas enquanto minimiza as entradas. As decisões de RH ajudam uma empresa a gerenciar seus empregados com eficácia. Como são esses empregados que tomam as decisões sobre os demais recursos, fica claro que a eficácia em RH é um importante determinante da eficácia organizacional.

Trocando em miúdos: EFICIÊNCIA – alcance de objetivos individuais (promoção pessoal, prestígio, carreira, maior salário, segurança pessoal etc); EFICÁCIA – alcance dos objetivos organizacionais – (maior produtividade, redução de custos, lucro, crescimento da organização etc). Neste sentido, as pessoas buscam satisfações pessoais e as organizações, têm necessidades de recursos para atingir sua missão (EFETIVIDADE ).

O desafio para a organização é construir uma base de equilíbrio capaz de garantir que tantos os incentivos – pagamentos pela organização a seus participantes (salários, prêmios por produção, benefícios sociais etc); quanto suas contribuições – pagamentos que cada participante efetua à organização a que está ligado (trabalho, dedicação, pontualidade etc ). Esta base de equilíbrio é chamada de equilíbrio organizacional. O papel (desafio) do Administrador de RH é identificar o conjunto de incentivos capaz de motivar os participantes e as contribuições de interesse das organizações. Portanto podemos afirmar que o equilíbrio organizacional depende do intercâmbio entre os incentivos oferecidos e as contribuições como retorno à organização.

Vale a pena lembrar o que diz KATZ, para que as recompensas funcionem são necessárias três condições: a) “É necessários que elas sejam percebidas claramente como

suficientemente grandes a fim de justificarem o esforço adicional necessário para consegui-las.

b) Ë necessário que elas sejam percebidas como diretamente relacionadas ao desempenho solicitado e ser concebidas imediatamente após o desempenho.

c) É necessário que elas sejam percebidas como eqüitativas pela maioria dos membros do sistema, muitos dos quais não as receberão.”

Assim, afirmamos que para uma organização desenvolver é necessário uma inteiração psicológica entre ela e seu colaborador, o que chamamos de reciprocidade. Esta harmonia de interesses pressupõem que há pelos menos dois contratos na relação: um contrato forma e outro psicológico. a) O contrato formal e escrito que é assinado com relação ao cargo a ser

ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, relações de trabalho etc;

6

b) O contrato psicológico que a organização e o indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.

Neste sentido é possível afirmar que reciprocidade é o processo de desenvolvimento de um contrato psicológico entre a pessoa e a organização onde ele trabalha. Ë portanto um processo complementar em que o indivíduo e a organização se tornam parte um do outro.

11. SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

Ação administrativa pode assumir diferentes características dependendo de certas condições internas e externas da empresa. Isso significa que a ação administrativa nunca é igual em todas as empresas, pois varia de acordo com um conjunto de variáveis.

Para Likert , não existem políticas de administração válidas para todas as situações e ocasiões possíveis. Para isto ele criou um sistema com quatro variáveis comparativas: tomada de decisões; comunicações; relacionamento interpessoal; sistemas de recompensas e de punições. 1. Processo decisorial – define como são tomadas as decisões na empresa e

quem as toma. 2. Sistema de comunicações – define como as comunicações são

transmitidas e recebidas dentro da organização. 3. Relacionamento interpessoal – define como as pessoas se relacionam

entre si na organização e qual o grau de liberdade nesse relacionamento humano.

4. Sistemas de recompensas e de punições – define como a empresa motiva as pessoas a se comportarem de forma positiva ou negativa. Este conjunto de variáveis se apresentam de forma diferenciada em cada

sistema administrativo. a. Sistema autoritário-coercitivo 1- Processo decisorial centralizado na cúpula da empresa. 2- Sistema de comunicações precário e emperrado. 3- Relacionamento interpessoal considerado prejudicial aos interesses da

empresa e ao bom andamento dos trabalhos. 4- Sistemas de recompensas e de punições com ênfase nas punições e nas

medidas disciplinares. Este sistema de administração é representado pela teoria X e é encontrado

geralmente em empresas que usam mão de obra intensiva. Ex. Construção civil, trabalhos rurais. b. Sistema autoritário-benevolente 1- Processo decisorial centralizado com pequena flexibilidade nas decisões de

pequena monta. 2- Sistema de comunicações relativamente precário, prevalecendo as

comunicações descendentes. 3- Relacionamento interpessoal permitido entre si em clima de permissão

controlada. 4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas punições e medidas

disciplinares, mass menos arbitrário. Este modelo é geralmente encontrado em empresas que usam mão de obra especializada, mas com forte poder de coerção, como as linhas de montagens. c. Sistema consultivo 1- Processo decisorial participativo e consultivo. Há uma desconcentração das

decisões definidas pela direção. 2- Sistema de comunicação verticalizada e ascendente, bem como laterais e

horizontais. 3- Relacionamento interpessoal favoráveis a uma organização informal sadia

e positiva. 4- Sistema de recompensas e de punições com ênfase nas recompensas

materiais e oportunidades de promoção e desenvolvimento. Este modelo é geralmente utilizado em organizações de serviços, como os bancos. d. Sistema participativo 1- Processo decisorial a partir de decisões totalmente delegadas aos níveis

hierárquicos mais baixos da organização. 2- Sistema de comunicações com fluência em todos os sentidos. 3- Relacionamentos interpessoal com ênfase no trabalho em equipe. 4- Sistema de recompensas e de punições com forte ênfase nas recompensas.

Este sistema ainda é pouco encontrado , mas em nossa região já se faz presente, em especial aquelas que usam tecnologias sofisticadas, como é o caso das empresas de informática. 11.1 o caráter multivariado da ARH

A ARH é uma área interdisciplinar, que envolve vários conceitos como: Psicologia Industrial e Organizacional, de Sociologia Organizacional, de Engenharia Industrial, de Direito do Trabalho e Administrativo, de Engenharia e Segurança do Trabalho, de Medicina do Trabalho etc.

A ARH trata tanto dos assuntos internos como externos das organizações. Técnicas utilizadas no ambiente externo. 1. Pesquisa de mercado de Recursos Humanos 2. Recrutamento e Seleção 3. Pesquisa de salários e benefícios 4. Relações com sindicatos 5. Relações com entidades de formação profissional 6. Legislação trabalhista e administrativa

Técnicas utilizadas no ambiente interno 1. Análise e descrição de cargos 2. Avaliação de cargos 3. Treinamento 4. Avaliação de desempenho 5. Plano de carreiras 6. Plano de benefícios sociais 7. Política salarial 8. Higiene e segurança do trabalho etc

Algumas técnicas são aplicadas diretamente as pessoas e outras indiretamente, veja os exemplos abaixo.

O Uso das técnicas nos permite desenvolver os trabalhos com maior eficiência e garante a eficácia, pois através da utilização das técnicas, tomamos as decisões. Por exemplo: após a análise e descrição do cargo, do recrutamento, da seleção e entrevista, tomamos a decisão de admitir um funcionário (colaborador ou executivo).

Por isso, a atividade de RH é muito contigencial, isto é, não há regras ou princípios universais para administração de pessoal. O que é bom e válido para uma época, não tem o mesmo valora em outra, pelo contrário, pode até ser o motivo do atraso e de um mau clima organizacional. 12. LIDERANÇA

Conceito - Líder é o condutor, o guia, aquele que comanda. Ser líder é ter uma visão global a relação entre o homem e o seu ambiente de trabalho. É saber ensinar e também aprender, sendo este último de vital importância. A principal atividade de um gestor ou líder é a de conduzir pessoas, como o próprio nome indica, sabendo para isso lidar com elas e conseguir os melhores resultados. As pessoas são, sem dúvida, o principal ativo de uma organização, o seu mais importante recurso, o recurso humano. Em outras palavras, elas são o capital intelectual, o mais importante de uma empresa realmente moderna. De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos.

Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito, e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição.

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:Traços da personalidade. Segundo esta teoria, já desacreditada, o líder possuiria características marcantes de personalidade que o qualificariam para a função. Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal. Situações de liderança. Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe 12.1 Tipos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados.

Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório.

Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar".

Aspectos

Liderança

Autocrática Liderança

Democrática Liderança Liberal

Tomada de decisões

Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem nenhuma participação do grupo.

As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, que é estimulado e orientado pelo líder.

Total liberdade ao grupo para tomar decisões, com mínima intervenção do líder.

Programação dos Trabalhos

O líder dá as ordens e determina providências para a execução de tarefas, sem explicá-las ao grupo.

O líder aconselha e dá orientação para que o grupo esboce objetivos e ações. As tarefas ganham perspectivas com os debates.

Participação limitada do líder. Informações e orientação são dadas desde que solicitadas pelo grupo.

Divisão do Trabalho

O líder determina a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

O grupo decide sobre a divisão das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

A divisão das tarefas e escolha dos colegas são do grupo. Nenhuma participação do líder.

Comportamento do líder

O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao grupo.

O líder é objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou críticas.

O líder atua somente quando é solicitado

Para saber mais:

Requisitos para uma boa Liderança: 1) Não seja Pedantista: demonstração ostensiva de que sempre sabe mais que os outros. 2) Não seja Megalomaníaco: mania de grandeza 3) Não seja Paroleiro: falar exageradamente. Isso é forma disfarçada de mentir. 4) Não seja Reclamador: Nunca está satisfeito. Nada satisfaz. 5) Não seja Inconstante: mudando de atitude a toda hora. 6) Não seja Egoísta: pensar somente em si , cuidar só de si.

7

7) Não seja Precipitado: tomar atitudes imprudentemente. 8) Não seja Antipático: personalidade indesejável.

CHEFE: x LÍDER Tem a visão de que Administra RH Tem a visão de que Lidera pessoas Precisa ganhar sempre Precisa ganhar mais do que perder Tem todo o poder Tem competência Conflitos são aborrecimentos Conflitos são lições Crises são riscos Crises são oportunidades

• Mensura a capacidade de motivar, influenciar ou dirigir o comportamento das pessoas. Processo de influência.

É mais fácil apontar quem tem liderança, do que definir a liderança. Reflexão:

1. O líder que você conhece tinha seguidores por causa de suas qualidades ou porque seus seguidores estavam interessados em sua proposta?

2. Há alguma semelhança entre os grandes lideres e o líder que você conhece?

3. A liderança nasce com a pessoa ou se desenvolve por causas de situações?

4. Todos têm a capacidade de liderar em estado latente ou ela é exclusiva de alguns?

5. Pode-se treinar ágüem para ser líder? Nenhuma dessas perguntas tem respostas definitivas. Todas evidenciam as principais questões de estudo da liderança.

• A explicação mais simples mais simples se uma pessoa tem ou não liderança é:

1. Quando uma pessoa “A” consegue conduzir as ações influenciar o comportamento das pessoas “B”, C” “D” etc.. Em certos casos, é u m grupo que influencia outros grupos, como acontece com o conselho de acionistas;

2. Essa é a definição como processo social – como relação entre pessoas; � Outro conceito: • Uso de influencia não coercitiva para dirigir as atividades dos

membros de um grupo e levá-los à realização dos objetivos do grupo. Para saber mais: três focos do estudo dos lideres: • O tipo de influência que o líder exerce sobre os outros; • As características pessoais do líder, especialmente sua personalidade, motivações e habilidades; • A forma como usa tal autoridade para se relacionar com as pessoas. Características pessoais do líder: • Traços da personalidade, motivações e a habilidades pessoais.

Para saber mais: Robert House sugeriu quatro tipos de liderança:

• Líder apoiador: trata os subordinados igualmente e se preocupa com seu bem-estar. • Líder diretivo: extremamente objetivo, se comunica para dizer exatamente o que pretende. Planos e padrões são objetos de seu trabalho e bases do seu comportamento. • Líder participativo: valoriza e encoraja os subordinados para que participem na tomada de decisão e dêem sugestões. • Líder orientado para objetivos ou resultados: formula objetivos desafiadores, se preocupa com o desempenho de alta qualidade e com as melhorias contínuas do desempenho atual.

De acordo com House e Dessler, esses tipos podem ser praticados pelo mesmo líder em várias situações, o que faz desse estudo mais dinâmico em relação ao de Fiedler. A teoria caminho – objetivo considera dois tipos de variáveis importantes: as características pessoais dos subordinados e as exigências externas que incidem nos subordinados. 12.2 teóricos

• GRÁFICOS DE PREOCUPAÇÕES (LIDERANÇA BIDIMENSIONAL): BLAKE E MOUTON.

Figura 1 liderança bidimensional do Blake e Mouton.

Clube de campo (1,9): muita preocupação com as pessoas e pouca com a produção (líder-pessoas). Democrático (9,9): muita preocupação tanto com as pessoas quanto a produção (líder-equipe). Empobrecido (1,1): pouca preocupação com as pessoas e pouca com a produção. (lais-faire: quando o líder abdica de seu papel de liderança) (líder negligente). Autoritário (9,1): Muita preocupação com a produção e com os resultados e pouca com as pessoas (líder-tarefa). Meio-termo (5,5): média preocupação tanto com a produção quanto com as pessoas. • TEORIA DE REDDIN:

Estabelece que o gerente deve analisar a situação para saber a qual o estilo mais eficaz naquela circunstância específica e aumentar tal flexibilidade, procurando aproximar seu estilo pessoal do exigido pela situação.

• Figura 2 teoria situacional de Reddin: Q1: estilo de liderança RELACIONADO; Q2: estilo de liderança SEPARADO; Q3: estilo de liderança INTEGRADO; Q4: estilo de liderança DEDICADO; • “ESPECTRUM”(OU RÉGUA) DO ESTILO DE LIDERANÇA,

SEGUNDO TANNENBAUM SCHIMIDT: Uma idéia bastante disseminada sobre os estilos de liderança coloca

dois comportamentos – autocracia e democracia – como pontos opostos de uma escala. Esses dois autores desenvolveram essa idéia de uma régua de liderança, dentro da qual a autoridade do gerente e a liberdade dos integrantes da equipe se combinam.

Liderança centralizada Liderança descentralizada no administrador nos subordinados

Figura 3 espectrum”(ou régua) segundo Tannenbaum Schimidt

PARA SABER MAIS: Líder que atua à esquerda tende a adotar estilo autocrático, já

aquele que atua à direita tende a adotar estilo democrático e participativo.

Uso de autoridade pelo administrador Área de liberdade dos subordinados

Q1

Q2

Q3

Q4

1 Impõe Líder toma

a decisão

e a

comunica

2 Vende Líder

“vende”

sua decisão

3 Ouve

Administra dor

apresenta

suas idéias e pede pergunt

as

4 Consul

ta Líder

apresenta

uma decisão

, tentativ

a sujeita

a modific

5 Partici

pa Líder define

os limites e pede

ao grupo que

tome uma

decisão

6 Atribui Líder define

os limites

e pede ao grupo que

tome uma

decisão

7 Delega Líder

permite que

o grupo decida dentro

de certos

limites.

8

• LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY E BLANCHARD

• Figura 4 liderança situacional de Hersey e Blanchard

De acordo com Hersey e Blanchard (1986), para fazer face aos diferentes tipos de maturidade, o líder eficaz deve utilizar-se de diferentes estilos de liderança. Cada nível de maturidade suscita um estilo adequado de liderança:

• M1: Estilo de liderança E1, onde o líder deve fornecer instruções específicas e supervisionar estritamente o cumprimento da tarefa. O estilo deve ser de determinar. A decisão deve ser tomada pelo líder.

• M2: Estilo de liderança E2, onde o líder deve explicar suas decisões e oferecer oportunidades de esclarecimento. O estilo deve ser de persuadir. A decisão deve ser tomada pelo líder com diálogo e/ou explicação.

• M3: Estilo de liderança E3, onde o líder deve apenas trocar idéias e facilitar a tomada de decisões. O estilo deve ser de compartilhar. A decisão deve ser tomada pelo líder/liderado, com incentivo pelo líder.

• M4: Estilo de liderança E4, onde o líder deve transferir para o liderado a responsabilidade das decisões e da sua execução. O estilo, neste caso, deve ser de delegar.

Cada estilo de liderança é uma combinação de comportamentos de tarefa e de relacionamento. As seguintes relações podem ser feitas:

a. E1: Tarefa alta e relacionamento baixo. b. E2: Tarefa alta e relacionamento alto. c. E3: Tarefa baixa e relacionamento alto. d. E4: Tarefa baixa e relacionamento baixo.

Para saber mais divergências entre administrador e líder: · “o gerente administra, o líder inova; · o gerente é uma cópia, o líder é original; · o gerente focaliza-se em sistemas e estruturas, o líder focaliza-se nas pessoas; · o gerente tem uma visão a curto prazo, o líder tem a perspectiva do longo prazo; · o gerente pergunta como e quando, o líder pergunta o que e por quê; · o gerente tem seus olhos sempre nos limites, o líder tem seu olhos sempre nos horizontes; · o gerente limita, o líder dá origem; o gerente aceita o status quo, o líder o desafia; · o gerente é o clássico bom soldado, o líder é a própria pessoa; · o gerente faz certo as coisas, o líder faz as coisas certas” 12.3 os 12 maiores atributos da liderança 1. DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANT ES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.

Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe. 2.AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros. 3. UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento. 4. PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados. 5. PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente. 6. O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL S E É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança. 7. UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo. 8. EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista. 9. DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição. 10. DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A responsabilidade é minha". 11. DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir. 12. UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização. 12.4 Comportamento do líder:

O comportamento é dividido em três estilos: a) comportamento autocrático: • Quanto mais concentrado a autoridade do líder, mais autocrático será

seu estilo. Essa envolve as prerrogativas de gerência, a saber: decisões que independem de participação ou aceitação. Esse estilo é patológico, transformando num autoritarismo e arbitrário.

b) comportamento democrático: • Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do

grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os liderados participam do processo de formação da decisão final ou usam da autoridade para tê-la.

c) comportamento liberal: • O líder transfere a autoridade para os liderados, conferindo-lhes o

poder de tomar a decisão. A forma mais contundente de delegar atribuições aos comandados.

Para saber mais: 1. BLAKE E MOUTON: o estilo de liderança funciona em qualquer situação. 2. TAMNENBAUM SCHIMIDT : O líder que atua à esquerda tende a adotar estilo autocrático, já aquele que atua à direita tende a adotar estilo democrático e participativo. 3. ESTILO DE REDDIN: há um estilo de liderança para qualquer situação 4. HERSEY E BLANCHARD : a maturidade do comandado é essencial para a eficácia da liderança.

13. DESEMPENHO

“O desempenho permite alcançar a recompensa”. Essa crença permite a busca da qualidade no trabalho. Se a recompensa é entrar na faculdade, é preciso passar no vestibular. Se a recompensa é aumento de salário, é preciso alcançar

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uma promoção. Se a recompensa é comprar um carro, é preciso ganhar dinheiro. Passar no vestibular, alcançar a promoção ou ganhar dinheiro são os instrumentos que permitem alcançar as recompensas desejadas. O desempenho desse modo, desse modo, é instrumento (causa) para a obtenção das recompensas.

O esforço vai produzir o desempenho necessário para que a recompensa seja alcançada.

As teorias da motivação ligam o esforço ao desempenho e este à recompensa. 14. A CULTURA E O CLIMA ORGANIZACIONAL 14.1 A cultura organizacional

A cultura organizacional deve ser analisada inicialmente pela cultura do meio em que a empresa opera e pelas subculturas da empresa. Encontramos conjuntos de subculturas que são culturas de pleno direito, com contornos claramente definidos, ainda que não aceitos pela ótica do consenso.

As organizações estão inseridas dentro de um ambiente e interagem com este ambiente recebendo influências e influenciando-o. As pessoas que atuam nas organizações são agentes que contribuem para esse intercâmbio constante. Os valores das pessoas por sua vez conduzem à formação da cultura da organização. Essa é a raiz das decisões estratégicas de uma organização. Hall (1982) cita que uma das condições do ambiente externo de importância vital e mais difícil de medir é a cultura e acrescenta: em seu impacto sobre as organizações, a cultura não é uma constante, nem mesmo num contexto isolado.

"Cultura organizacional é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma

correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas".

Schein apud Fleury et al. (1996, p.20)

“Assumem formas variadas: princípios, valores e códigos; conhecimentos, técnicas e expressões estéticas; tabus, crenças e pré-noções; estilos, juízos e normas morais; tradições, usos e costumes; convenções sociais, protocolos e

regras de etiqueta; estereótipos, clichês e motes; preconceitos, dogmas e axiomas; imagens, mitos e lendas; dogmas, superstições e fetiches".

Srour (1998)

“cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros, de

todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades, operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar ainda que é a

cultura organizacional que produz junto aos mais diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de imagem corporativa.”

Nassar (2000)

14.2Como criar e manter um ótimo clima organizacional

Conquistar a satisfação dos clientes é, antes de mais nada, conquistar as pessoas que cuidam deles. Se os colaboradores são importantes, automaticamente, eles colocarão o cliente em primeiro lugar; é uma questão de causa e efeito.

Atualmente, no Brasil, os programas de qualidade de vida vêm sendo considerados dos mais completos, pois implementam ações de promoção psico-sociais, de saúde física/mental, cultural, de cidadania, ambiental, buscando a integração de mente, corpo e espírito, num ambiente saudável e feliz de se trabalhar.

o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização.

Cuidado: o clima é resultado da cultura e não ao contrário. O clima organizacional influencia direta e indiretamente nos

comportamentos, na motivação, na produtividade do trabalho e também na satisfação das pessoas envolvidas com a organização.

“O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das

pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, conseqüentemente

da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivação e interesse nos colaboradores, além de

uma boa relação entre os funcionários e a empresa.”

Segundo Luz (2001)

O clima terá sua primeira origem dentre os valores, tradições que cada um dos envolvidos no processo trouxerem para dentro da organização, sendo que esses pressupostos influenciarão diretamente no estilo gerencial ou de liderança.

Confira algumas ações implementadas para garantir um bom clima organizacional:

· Benefícios individualizados - O funcionário pode optar pelo benefício que realmente seja de seu interesse naquele momento. Por exemplo, um profissional no início de sua carreira tem maior interesse em ferramentas de desenvolvimento complementares, como cursos de idiomas e cursos extensivos, como pós-graduação e MBA, portanto, o reembolso deste tipo de ação para ele é prioritário em relação a ter a opção de um plano de previdência. Ao permitir que o funcionário escolha o tipo de benefício que quer receber, a organização mostra que entende as necessidades particulares de cada indivíduo do seu time.

· Visita de familiares - Os parentes dos empregados conhecem o local de trabalho de seu familiar, aproximando-se mais da empresa e compreendendo melhor as tarefas do parente visitado.

· Programas de ginástica - A organização pode utilizar ferramentas ligadas aos programas de ginástica laboral, estética, todas que incentivem a prática de exercícios físicos.

· Programas Sociais - A organização pode incentivar projetos sociais que contribuam para o desenvolvimento da comunidade próxima a empresa.

· Outras atitudes - Qualquer flexibilização na quase sempre rígida jornada de trabalho pode alterar os humores, para muito melhor. Cientes disso, algumas empresas vêm implantando práticas como a de não realizar reuniões às segundas-feiras pela manhã ou limitar o trabalho no máximo até às 22 horas, ou às 20 horas.

É aí que reside um formidável potencial de redução de fatores de estresse, melhoria no desempenho integral de todas as partes do negócio e a preservação de um ótimo clima organizacional.

A empresa criativa propicia um bom ambiente de trabalho e é mais valorizada pelos seus colaboradores e clientes. Conseqüentemente, terá mais sucesso, além de ter grandes possibilidades em reter seus talentos, muitos destes desenvolvidos e capacitados por esta incentivadora e inteligente empresa.

Portanto, o clima organizacional influencia o comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, motivação e satisfação no trabalho. 15. COMPETÊNCIA INTERPESSOAL:

As relações humanas ocorrem em decorrência do processo de interação. Em situações de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, há atividades a serem executadas, bem como interações e sentimentos recomendados: comunicação, cooperação, respeito, amizade. Competência interpessoal é habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação (Moscovici, 1997).

Envolve desenvolver: autopercepção e autoconhecimento flexibilidade perceptiva e comportamental feedback

Autopercepção envolve identificar e analisar crenças, atitudes, sentimentos e valores pessoais.

Autoconhecimento só pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informações, opiniões a meu respeito.

15.1 dimensões interpessoais I 1. Habilidade de comunicar idéias de forma clara e precisa em situações individuais e de grupo.

2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 3. Habilidade de aceitar críticas sem fortes reações emocionais

defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo útil e construtivo. 5. Habilidade de percepção e consciência de necessidades,

sentimentos e reações dos outros. 6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e

hostilidade dos outros. 7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no

grupo em função do feedback dos outros e dos objetivos a alcançar. 8. Tendência a procurar relacionamento mais próximo com as

pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho. 15.2 dimensões interpessoais II

15.2. 1. Comunicação: Além de se conhecer, um importante passo para o desenvolvimento

humano é saber comunicar-se. Desse modo, uma verdadeira gestão não pode ser eficiente se não

existir um bom desenvolvimento da Comunicação Organizacional. A comunicação humana é muito importante para o mundo

globalizado, como sempre foi em qualquer época histórica. Pode-se dizer que

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comunicação é uma transferência de mensagens, na qual inclui um emissor, uma mensagem e um receptor.

O estudo da comunicação humana é tão antigo quanto à própria história do homem. A comunicação pode ser representada como os intercâmbios humanos, e não como as operações por meio dos sistemas telefônicos, radiofônicos, televisivos, etc. Ela se realiza entre os homens, são eles que se comunicam entre si e se entendem, formando um ciclo contínuo entre o emissor e o receptor de uma mensagem (informação).

No contexto organizacional, um bom desenvolvimento da comunicação afeta o desempenho da organização, levando esta a um maior número de informações, conhecimentos, habilidades, o que, conseqüentemente, acarretará um melhor desempenho organizacional.

A comunicação chama a atenção para três pontos essenciais: 1- a comunicação envolve pessoas, e que compreender a comunicação implica em tentar entender como as pessoas se relacionam entre si; 2- a comunicação envolve significados compartilhados, o que sugere que as pessoas concordem quanto à definição dos termos que estão utilizando; 3- a comunicação é simbólica, ou seja, gestos, números, sons, letras, palavras apenas podem representar ou sugerir as idéias que eles pretendem comunicar. A comunicação organizacional pode ser dividida em três segmentos: comunicação de cima para baixo, comunicação de baixo para cima e comunicação horizontal.

A comunicação de cima para baixo significa o fluxo de informações que parte dos níveis mais altos das empresas para os níveis mais baixos, ou seja, informações advindas da gerência, da diretoria ou da presidência para seus subordinados. Alguns problemas em relação a esse tipo de comunicação são citados como, por exemplo, a sobrecarga de informações passadas para os funcionários. Um segundo problema refere-se à falta de abertura entre os administradores e os funcionários subordinados. Em relação a essa questão, muitos administradores retêm informações, mesmo quando é importante compartilhá-las.

A comunicação de baixo para cima refere-se às informações advindas dos níveis mais baixos da hierarquia organizacional para os níveis mais altos. É por meio desse tipo de comunicação que os administradores ficam sabendo o que está acontecendo no ambiente interno da empresa. Assim como a comunicação de cima para baixo, a comunicação inversa também tem problemas.

Primeiramente, os administradores também são bombardeados com informações que vem de baixo para cima, o que pode levá-lo a perder informações importantes. COMUNICAÇÃO NÃO EFICAZ:

� 1. Falta de Atenção; 2. Preconceitos; 3. Negativismo; 4. Ataques Pessoais; 5. Falar demasiadamente ou tecnicamente; 6. Parcialidade; 7. Impaciência/Desrespeit; 8. Falta de humor; 9. Questões polêmicas; 10. Postura.

15.2. 2. Participação

5. Sensibilidade 6. Lidar com conflito 7. Flexibilidade 8. Relacionamento próximo

15.2.3. Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vários ângulos ou aspectos da mesma situação e atuar de

forma diferenciada, não-rotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ação.

15.2. 4. Empatia É a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro

lógico de referência de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos. 15.3 gerenciamento de conflitos Até há alguns anos atrás sempre que se mencionava a palavra conflitos a tendência era evitar até mesmo a discussão sobre o assunto. Ao longo da evolução do homem e dos estudos do homem como ser social passou-se a dar importância ao estudo das formas de enfrentar os conflitos e, até mesmo, como solucionar conflitos. A todo instante, no ambiente familiar, no ambiente acadêmico e no ambiente de trabalho estamos sujeitos a nos deparar com situações de conflito. Nas últimas décadas um dos aspectos que mais tem sido estudado e discutido tem sido a negociação - apontada como uma técnica de solução de conflitos. Neste texto discutiremos as situações de conflito e como seria possível obter benefícios numa dessas situações. Antes de ser hábil em técnicas de negociação é fundamental que sejamos capazes de diagnosticar qual o tipo de conflito que temos pela frente e decidir a estratégia mais adequada que nos conduza a um resultado onde até mesmo a aceitação da derrota seja uma estratégia capaz de evitar conseqüências não desejadas. 15.3.1 o conflito traz benefícios? Como lidar com conflitos? · Evitá-los? · Colocar “panos quentes”neles? · Negociá-los? · Objetivamente procurar solucioná-los? · Usar a força da autoridade?

Essas técnicas são classicamente usadas para resolver conflitos. A escolha e aplicação da solução depende da situação, portanto, a técnica da resolução de conflito precisa ser escolhida “sob medida”. Antes de analisarmos formas de solução de conflitos, lembremos que seus efeitos podem ser negativos ou positivos. Conflito é benéfico quando aumenta a produtividade ou quando funciona como catalisador para atingir metas; é prejudicial quando tem o efeito oposto, fazendo com que o trabalho perca o seu impulso, ou criando situações que resultam em desperdício de esforços. Conflito pode ser comparado com a dor do corpo humano. Sem ela o índice de mortalidade humana se agravaria acentuadamente já que as pessoas não disporiam de um sinal de alerta quanto as disfunções do corpo. Do mesmo modo que a dor pode ser avaliada por ação acurativa adequada, o conflito - se for tratado pronta e eficientemente - também poderá se reduzido ou eliminado. Caso contrário, como ocorre com a dor no corpo, poderá piorar ou, talvez, exigir métodos cirúrgicos. Além do seu papel de “sensor”, o conflito tem outros aspectos positivos, a saber: · Proporciona um desafio para buscar soluções, e motiva grupos e indivíduos a resolver problemas em conjunto. · Poderá levar à descoberta de novos fatos e informações que resultem em benefício para a empresa. · Atua como um “monitor do poder” entre as partes dissidentes, permitindo-lhes medir forças relativas para usar em interações futuras. O conflito indica que algo está errado e que medidas corretivas são necessárias. Essas medidas podem variar de uma virada drástica para colocar o trabalho de volta nos trilhos, até um tratamento rotineiro voltado ao comportamento causando o conflito. Portanto administrar conflito não significa eliminá-lo, mas tratar dele de modo inteligente. Como níveis razoáveis de dissenção são características de empresas saudáveis, os gerentes e funcionários principais devem estar preparados para lidar com elas. Dessa maneira, situações de conflito podem ser transformadas em benefício. 15.3.2 conflito é prejudicial? É mais fácil relacionar as repercussões negativas do conflito do que os seus benefícios, pois, quando ele é administrado inadequadamente, traz efeitos altamente desfavoráveis. A seguir, alguns dos pontos negativos: · Conflito causa tensão. Embora faça parte necessária da vida, a tensão pode provocar seqüelas pouco saudáveis. Tem efeitos físicos e emocionais sobre o organismo humano, trazendo úlceras, dores nas costas e outras palpitações espúrias. Traz noites de insônia, crises de irritação e períodos de introspecção. cobrando o seu preço em efeitos corpóreos e mentais. · Conflito cria ambiente não produtivo. Em situações de alto nível de conflito, a confusão e ambigüidade não permitem que as pessoas produzam no seu melhor nível. · Conflito pode gerar perda de status ou do poder de posição. Dependendo de como se administra o conflito e de quem sejam as partes conflitantes, as disputas podem deixar uma das partes na posição de “vencido”. Paradoxalmente, isso não significa perda apenas para o vencido, mas também perda em potencial para o vencedor, que permanece com riscos de sofrer uma retaliação futura. · Conflito tende a distorcer o comportamento entre as pessoas. Em situações de conflito, os valores dos indivíduos podem ser substituídos por um excesso de zelo pelos fatos. As práticas administrativas de atribuição de prioridades podem ser distorcidas e se tornarem um processo aleatório. Decisões podem tomar características fortemente autoritárias. E ainda, lealdade pode se tornar mais importante do que acertar nos atos gerenciais. 15.3.3 como resolver conflitos As técnicas gerais de solução de conflitos de Blake e Mouton, apresentadas na obra “The Managerial Grid”, oferecem uma base para analisar situações conflitantes. Esses modos de solução de conflito se resumem conforme segue: · Retirada estratégica significa evitar o problema, fugir ou desistir. Pode ser utilizada como tática a curto prazo para ganhar tempo ou como abordagem estratégica para períodos mais prolongados. A retirada é uma maneira passiva de tratar do conflito e geralmente não consegue resolver o problema. É antes uma solução temporária. · “Panos Quentes” poderia também ser chamado de abordagem de apaziguamento. Inclui a busca de pontos comuns para acordo e ao mesmo tempo foge dos pontos de desacordo. A técnica de “panos quentes” pretende manter a paz e evitar situações de conflito aberto. Como tem natureza apenas provisória, também não proporciona uma solução duradoura. · Negociação significa barganha. O objetivo é de atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se que representa o melhor entendimento que se pode atingir. São discussões baseadas no princípio “toma-lá-dá-cá”. Significa, portanto, barganha caracterizada pela seguinte filosofia: “eu lhe dou isto se você me der aquilo”. Quando se chega a um acordo aceitável pelas partes, a negociação proporciona soluções definitivas para situações de conflito. · Colaboração ou confronto esta abordagem é a de “solução objetiva de problemas” para resolver conflitos. Aqui, a filosofia que predomina é: delinear o problema e resolvê-lo de maneira objetiva. O confronto requer diálogo aberto entre os participantes, que devem ser competentes do ponto de vista técnico e

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administrativo. O confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em questão. · “Forçar” significa o recurso ao poder para resolver um conflito. O resultado desta abordagem é a situação de “vencedor/vencido” em que uma das partes supera claramente a outra. A força, normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação, mas tem o efeito não desejado de deixar sentimentos feridos. Assim, o conflito resolvido à força pode voltar em forma de sombra posterior. A despeito deste aspecto, a força é uma maneira de resolver muitos conflitos em caráter definitivo. 15.3.4 a melhor solução do conflito A melhor solução aparente para resolver conflitos é o modo de colaboração, ou de solução objetiva do problema. Infelizmente, esta solução do problema não pode ser utilizada em todas as situações. De acordo com Kirchoff e Adams, são necessárias as seguintes circunstâncias especiais para se aplicar essa abordagem de confronto: “(1) todas as partes devem querer uma solução que considere os objetivos de todos e que seja aceitável para todos; (2) todas as partes têm a responsabilidade de se mostrar abertas e honestas a respeito dos fatos, opiniões e sentimentos; e (3) todas as partes devem concordar em controlar o processo para se chegar a um acordo, mas não ditar o conteúdo do acordo final”. Normalmente ocorre um acordo rápido quando as duas partes tomam uma atitude de colaboração. O acordo também ocorre quando as partes têm disposição de negociar. As coisas ficam difíceis, porem, quando as partes tomam atitude de forçar, colocar panos quentes ou fazer retirada estratégica. Colaboração é uma técnica forte de solução de conflito, com exceção do método da força, que pode se impor como modalidade de colaboração. a força, por outro lado, se revela uma forte técnica de solução, exceto nos casos em que a outra parte recorre a mesma técnica. O meio-termo (negociação) cede ao solucionador de problemas (colaborador) ou àquele que força, mas chega a um acordo com outro meio-termo, com o de “panos quentes” ou com o que se retira. O de “panos quentes” por sua vez, prevalece sobre o que se retira, mas se submete ao confronto, força a negociação. A retirada cede a todas as outras formas de solução de conflito, exceto a própria retirada. 15.3.5 quando aplicar cada modalidade de resolução de conflito Tirar proveito de situações conflitantes exige habilidade de aplicar a modalidade certa na situação certa. eis algumas “regras práticas” quanto a aplicação das técnicas de resolução de conflito: Quando aplicar A Retirada (evitar): · Quando você não pode vencer. · Quando os riscos são baixos, e o assunto não é importante. · Quando os riscos são altos, mas você não está pronto. · Para ganhar tempo. · Para deixar o outro nervoso. · Para preservar a neutralidade ou reputação. · Quando você acha que o problema vai sumir sozinho. · Quando você ganha com o atraso. Quando aplicar “Panos Quentes”: · Para atingir um objetivo extremamente difícil. · Para criar uma obrigação do outro mais tarde. · Quando o assunto não é importante para você (riscos baixos). · Quando a responsabilidade é limitada. · Para manter a harmonia. · Quando qualquer solução serve. · Para criar boa vontade (ser magnânimo). · Quando você vai perder de qualquer jeito. · Para ganhar tempo. Quando aplicar a Negociação: · Quando as duas partes precisam vencer. · Quando você não pode vencer. · Quando os outros tem a mesma força que você. · Quando você não tem tempo para vencer. · Para manter o seu relacionamento. · Quando você não tem certeza que está com a razão. · Quando você não vai ganhar nada se não fizer acordo. · Quando os riscos são moderados. · Para evitar a impressão de estar “brigando”. Quando aplicar a Colaboração: · Quando as duas partes ganham menos o que queriam e talvez mais. · Para reduzir os custos. · Para criar uma base comum de poder. · Para atacar um inimigo comum. · Quando as habilidades se complementam. · Quando há tempo. · Quando você quer evitar o uso posterior de outros métodos. · Quando há ambiente de confiança. · Quando há confiança na capacidade técnica do outro. · Para manter relacionamentos futuros. Quando aplicar Força: · Quando você tem razão. · Numa situação de “ele ou eu”. · Diante de altos riscos. · Quando estão em jogo princípios importantes.

· Quando você é mais forte (nunca comece uma luta que não vai vencer). · Para ganhar status, demonstrar poder. · Nos negócios de curto prazo que não se repetirão. · Quando o relacionamento não é importante. · Quando se compreende que está sendo jogado um “jogo”. 15.4 planejamento como solução do conflito Um método eficaz para gerenciar conflito é o de Planejamento Preventivo. Aqui a idéia é de provocar conflitos “benéficos” na ocasião oportuna. O planejamento leva a um programa de “manutenção preventiva”. É a chave para manter o conflito em níveis administráveis. A seguir, apresentamos algumas maneiras pelas quais o planejamento facilita a administração de conflitos: · Planejamento técnico. Programações, prioridades e recursos de mão-de-obra são fontes comuns de conflito nas empresas. Portanto, se as funções de planejamento e programação forem executados de forma correta, aumentará a probabilidade de cumprir metas e consequentemente haverá diminuição dos níveis de conflito. · Planejamento de integração. O comportamento humano é grande fonte de conflito; estes conflitos também podem ser administrados por meio de planejamento. Um “plano de integração” bem implantado aumenta substancialmente a capacidade das equipes de trabalho lidar com o conflito. · Processo do planejamento. Ao administrar conflito, o “processo” de planejamento é tão importante quanto o próprio plano, pois obtém-se assim o comprometimento pessoal através do envolvimento dos participantes no plano. Esta abordagem de consenso resulta num plano unificado que resulta em implementação com menos conflito. O nível mais baixo de conflito existe porque prováveis diferenças são eliminadas durante o planejamento, quando os recursos ainda não estão totalmente comprometidos.

16. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 16.1 Recrutamento Atividade cujo objetivo é ATRAIR candidatos qualificados para uma organização; conjunto de técnicas e procedimentos, sistema de informação através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego de pretende preencher. Os recrutadores devem ser escolhidos e treinados. O recrutamento agrega valor à organização e à pessoa. Atividade de atração, divulgação e comunicação. Mercado de trabalho Em oferta Em procura Muita vaga pouca vaga Mercado de RH Em oferta Em procura Muito candidato pouco candidato A) tipos de candidatos:

Aplicados: Reais (empregados) Potenciais

Reais Potenciais Disponíveis: Reais

(desempregados) Potenciais Nota: Reais: aqueles que estão procurando emprego Potenciais: aqueles que não estão procurando emprego

B) tipos de recrutamento: 1) INTERNO- atua sobre candidatos que atuam na mesma organização: Promovendo-os; Transferindo-os; Transferindo-os junto à promoção. Vantagens: aproveita potencial humano, motiva, ideal para estabilidade e pouca mudança, não requer socialização, probabilidade de melhor seleção, pois já são conhecidos, menor custo, mais rápido. Desvantagens: bloqueia entrada de novas idéias, sistema fechado, facilita o conservantismo e favorece a rotina atual. 2) EXTERNO- atua sobre candidatos fora da organização. Técnicas de recrutamento externo: jornal, universidade, agências, indicação, arquivo de currículo, etc. Vantagens: sangue novo na organização, renova a cultura, enriquece o capital intelectual. Desvantagens: reduz fidelidade dos atuais, maior custo, afeta negativamente os funcionários antigos. Nota: recrutamento misto:

1º R. interno, depois o externo: segurança; 1º R. externo, depois o interno: qualidade;

R. interno e R. externo ao mesmo tempo: preencher a vaga. 16.2 Seleção

Acontece logo após o recrutamento. É uma espécie de filtro. Trata-se de agregar novas pessoas a organização. Atividade de escolha, de classificação, decisão, portanto, restritiva. Seu objetivo é escolher, classificar os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. Processo de

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comparação e decisão. A seleção baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido.

Processo de comparação

A base do processo de seleção: Colheita de inf. Sobre o cargo Colheita de inf. Sobre o candidato

Descrição e análise de cargos:

Entrevistas:

Requisição de pessoal:

Prova de conhecimento e de capacidade:

Pesquisa do cargo no mercado:

Testes de personalidades:

Técnicas de incidentes críticos:

Testes psicométricos:

Hipótese de trabalho:

Simulação:

Ficha profissiográfica (Características dos candidatos)

Colheita de informações sobre o cargo: a) descrição de cargos: levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo) do cargo.

b) análise de cargos: levantamento dos aspectos extrínsecos (requisitos) do cargo.

PARA SABER MAIS: OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS CARGOS

• Subsídio ao recrutamento de pessoas;

• Determinação do perfil do ocupante do cargo como base para a seleção;

• Material necessário aos programas de treinamento; • Determinação de faixas salariais; • Guia para o superior e subordinados; • Higiene e segurança;

c) Técnicas de incidentes críticos: é a anotação sistemática dos aspectos positivos (desejáveis) e os negativos (indesejáveis) do cargo. d) requisição de pessoal: ordem de serviço, com todas as características do cargo, emitida pelo gerente solicitando a seleção. e) análise do cargo no mercado: quando a organização não dispõe do cargo, por se tratar de algo novo, ela lança mão de uma pesquisa de marcado. f) hipótese de trabalho: uma previsão aproximada do que seria um cargo (uma simulação). É a descrição de um cargo hipotético, visto que a empresas não o dispõe em seus quadros.

Colheita de informações sobre o candidato: a) entrevistas: é mais utilizada, devido a sua desburocratização. É um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas. Uma, o entrevistador, outra (s), o (s) candidato (s). Nota: Os males da entrevistas: Ruído; Omissão; Distorção; Sobrecarga; Barreiras:

Fases:Construção do processo de entrevistas: pode proporcionar um maior ou menor grau de liberdade ao entrevistador: A)entrevistas diretivas: B)entrevistas não diretivas:

Etapas: Planejamento: Preparação: Execução: Avaliação: b) testes psicométricos: analisam as aptidões pessoais. Fazem um prognóstico para uma provável transformação dessas aptidões em capacidade.

Aptidão capacidade Predisposição natural Habilidade adquirida Existe sem exercício Aparece com treinamento É um estado latente É um estado atual

Avaliada por meio de comparações Avaliada por meio de rendimento

TEORIA MULTIFATORIAL DE THURSTONE

escrita fluência espacial percepção numérica memória raciocínio verbal c) teste de capacidade e de conhecimento: abrange os conhecimentos gerais e/ou específicos. Procura medir o grau de capacidade e de conhecimento para certas tarefas organizacionais, como a perícia em lidar com computação. Modelos: Provas práticas: de realização Provas escritas: dissertativas ou objetivas d) testes de personalidade: mensura características permanentes e consistentes de uma pessoa. Nota: mensura traços e temperamentos pessoais; Nota: mensura o equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivações, etc. Nota: somente é realizado por psicólogos. Nota: nessas categoriais temos: Teste PMK: teste de expressão corporal; Teste miocinético de Mira y López; Teste de projeção de personalidade de Roschach; Teste de Apercepção Temática (TAT); Teste da árvore de Koch; Teste da figura humana de Machover. e) teste de simulação: seu ponto de partida é dramatização (reconstituir um “palco”, que dramatize um contexto de trabalho que figure o mais real possível). Nota: geralmente, esses testes são utilizados nos cargos que exijam relacionamento interpessoal como gerência, supervisão, vendas, compras, contatos, etc. Modelos de seleção: 1) COLOCAÇÃO: candidato vaga Candidato 2) SELEÇÃO: vaga Candidato Candidato

Conteúdo do cargo

O que

como

Por que

onde

quando

O candidato faz!

Requisitos do cargo

Requisitos mentais

Requisitos físicos

responsabilidades

Condições físicas

Condições ambientais

Especificações do Especificações do candidato

O que o cargo quer

Especificações do cargo

O que o candidato oferece

Colheita de informações sobre o candidato

Colheita de informações sobre o cargo

Fator G “Inteligência geral”

Fator V

Fator W

Fator S

Fator P

Fator M

Fator N

Fator R

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3) CLASSIFICAÇÃO: Candidato vaga Candidato vaga Candidato vaga 17. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

Quem deve avaliar:

a) Auto-avaliação: quando o próprio empregado se avalia, dando seu juízo de valor. Ele deverá ser orientado pelo gerente;

b) Gerente: o próprio superior hierárquico (gerente) que avalia o subordinado, sendo uma responsabilidade de linha junto co a assessoria de staff (RH). Este elabora o plano e executa avaliação, cabendo à autoridade de linha a decisão sobre o processo.

c) Equipe de trabalho: é a própria equipe de trabalho que avalia o desempenho de cada um de seus membros;

d) Avaliação 360º: é feita de modo circular; participam o gerente, fornecedores, clientes, colegas, diretores, etc. Ela é mais rica, pois produz diferentes informações vindas de todos os lados;

e) Avaliação para cima: ao contrário da avaliação do subordinado pelo superior, esta avaliação permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcança seus objetivos. Permite que a equipe negocie alterações com o gerente, exigindo uma nova abordagem na liderança.

f) Comissão: especializada e designada pra essa finalidade. É geralmente constituída por membros permanentes (como o presidente) e transitórios (gerente de cada funcionário, ora avaliado).

Como avaliar (métodos): a) Escalas gráficas: baseado numa tabela de dupla entrada: nas

linhas estão os fatores e nas colunas estão os graus de avaliação. Fatores Ótimo Bom Regular ruim Péssimo

Produção X

Prós: facilidade de execução, avaliação e comparação, bem como de retroação (feedback); Contras: superficialidade na avaliação, produz efeito de generalização (hallo effect –efeito halo);

b) Escolha forçada: avalia por blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento.

Nº + - Dificuldade em lidar com pessoas X

Prós: evita o efeito de generalização (efeito halo) e tira a influência pessoal do avaliador. Contras: complexidade no planejamento e na construção; técnica pouco conclusiva em erelação aos dados.

c) Pesquisa de campo: baseia-se na responsabilidade de linha e assessoria de staff. Requer entrevistas entre um especialista (RH) e um gerente para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos comandados.

Prós: envolve a linha e o staff; proporciona profundidade na avaliação do método; permite planejamento de ações para o futuro. Contras: custo elevado; lentidão na execução do processo; pouca participação do avalliado.

d) Incidentes críticos: baseia-se em características extremas, que representam aspectos positivos ou negativos do cargo. Aspectos positivos Aspectos negativos

Saber lidar com pessoas Falta de visão Prós: enfatiza os aspectos excepcionais do comportamento; fácil montagem e execução. Contras: não se preocupa com aspectos normais do desempenho

18. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Processo educacional que transmite conhecimentos, habilidades atitudes aos funcionários.

Educação: desenvolvimento físico, mental e moral; Educação profissional:treinamento, desenvolvimento e formação; Formação:qualificação determinada para uma atividade Treinamento: conjunto de experiências para a posição atual; Desenvolvimento: capacitação para o cargo atual e para os futuros.

18.1 fases do treinamento e do desenvolvimento 1. Diagnóstico de treinamento e desenvolvimento: é o levantamento das

necessidades de treinamento; 2. Desenho: é a programação ou desenho de como será implantado o

treinamento; 3. Execução: é a implementação do programa de treinamento; 4. Avaliação: é a verificação se houve ou não sucesso do programa.

18.2 Treinamento: meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras. É uma fonte de lucro ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios.

O treinamento é um dos recursos do Desenvolvimento de Pessoal. Visa o aperfeiçoamento de desempenhos, aumento da produtividade e das relações interpessoais. Para isso, prepara o potencial humano frente as inovações tecnológicas e as constantes mudanças do mercado de trabalho, sendo o treinamento indispensável para a busca da qualidade total. Segundo Boog (2001, p. 78) o treinamento começa como uma resposta a uma necessidade ou a uma oportunidade em um ambiente organizacional. Estabelecer o valor faz com que o círculo completo do processo seja cumprido, pois enfoca as necessidades, os problemas e as oportunidades que ele originalmente visava a atender. Na escola clássica Taylor, o treinamento era voltado apenas para o aumento da produtividade, visto que essa escola via o homem como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização. Com o advento da Escola das Relações Humanas (Mayo), o treinamento passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. A partir dela, o treinamento visou capacitar, além da capacidade para as tarefas, para o relacionamento interpessoal e sua integração com a organização. Com o enfoque sistêmico pela ARH o treinamento passou a ser visto como um dos seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de conhecimento, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização.

É um processo cíclico e continuo composto de quatro etapas: 1ª: diagnóstico das necessidades pode ser feito a partir da análise organizacional, das operações e tarefas e, por último, da análise individual e coletiva. 2ª: Quanto a execução de um treinamento, esta deve levar em consideração os vários tipos de treinamento: primeiro o de integração que tem como objetivo adaptar as pessoas à organização; depois o técnico-operacional, que busca capacitar o indivíduo para o desempenho das tarefas específicas as quais realiza; o treinamento gerencial, que tem o intuito de desenvolver a competência técnica, administrativa e comportamental, e, por fim, o treinamento comportamental, que tem como objetivo solucionar os problemas das inter-relações no contexto do trabalho. 3ª A avaliação de treinamento propicia o feedback necessário ao profissional de RH, para se concluir até que ponto o treinamento executado produziu modificações de comportamentos pretendidos como também, se o treinamento alcançou as metas já estabelecidas anteriormente. Cabe, ainda, fazer referência as avaliações do aprendizado, de reação e dos resultados do treinamento, que seriam outras possibilidades de intervenção.

18.3 Desenvolvimento: meio de desenvolver competências nas pessoas em relação a novas expectativas. São processos mais profundos de formação das pessoas e da estrutura humana organizacional.A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se.

O desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da função particular que preenche.

O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanças de comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqüentemente gerando um bom clima organizacional. 18.2.1 Processo de mudança

Descongelamento Mudança Congelamento

Cria um sentimento de necessidade;

Velhas idéias e práticas são desfeitas e/ou abandonadas.

Ação para colocar a mudança em prática;

Identifica os comportamentos novos e

mais eficazes.

Estabiliza a mudança;

Cria a aceitação e a manutenção dos

novos comportamentos

Treinamento X Desenvolvimento

Treinamento Desenvolvimento Capacita e orienta para o

presente (cargo atual) Capacita e orienta para o futuro

(cargos futuros)

19. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 19.1 um modelo adaptado para cada empresa

Através dela pode-se orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.

A gestão por competências se baseia num tripé definido como:

É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das suas condutas organizacionais. Julga e estima o potencial do funcionário (valor, experiência, qualidades, etc.)

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A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de

administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.

A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação.

A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência.

Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas?

Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do equilíbrio entre estes dois tipos de competências, adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de serviços, há diferença na predominância das competências?

Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo.

Disto, concluímos que é fundamental, na Gestão por Competências, levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico).

Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional.

20. CONCEITOS FUNDAMENTAIS 20.1 Tarefa - são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou operários. 20.2 Atribuição - são as atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de mensalistas ou funcionários. 20.3 Função - é um conjunto de tarefas (cargos horistas) ou atribuições (cargos mensalistas) que são exercidas de maneira sistemática e reiteradas por um ocupante de cargo, ou por um indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é necessário que haja reiteração em seu desempenho. 20.4 Cargo - é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo em um organograma é definir quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado, o seu superior hierárquico (a quem presta responsabilidade) e os seus subordinados (sobre quem exerce autoridade). Ou seja, o cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa,

que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos. 20.5 A Aprendizagem Organizacional e a Multiplicidade de Enfoques

Apesar de ser vasta e crescente a literatura referente ao tema aprendizagem organizacional, existe muita discordância em relação ao que é e como ocorre a aprendizagem. Conforme Dodgson (1993, p. 376 e 377), “os economistas tendem a ver a aprendizagem como simples melhorias quantificáveis nas atividades ou como formas abstratas e definidas vagamente como resultados positivos”. A ênfase, para este grupo, recai sobre a quantificação de resultados.

Para os administradores, contudo, a aprendizagem é vista como uma “vantagem competitiva sustentável” e, a literatura aborda o tema como uma estratégia inovadora eficiente. Os psicólogos, por sua vez, encaram a aprendizagem examinando o processo, ou seja, a “maneira como as organizações constróem e organizam seus conhecimentos e suas rotinas observando suas atividades e cultura organizacional e adaptando e desenvolvendo a eficiência organizacional através da melhoria de habilidades em relação à força de trabalho”. O referencial conceitual desenvolvido por pesquisadores na área traz à tona a questão das multiplicidade de enfoques em relação ao tema. Neste sentido, alguns autores focalizam-se na questão do processo de aprendizagem (organizational learning), como Argyris (1992), Kim (1993), Vaill (1996), Nonaka e Takeuchi (1997), Kolb (1997), enquanto outros, no produto da aprendizagem (learning organization), como Senge (1990), Morgan (1996), Garvin (1998), Marquardt (1996) e Swieringa e Wierdsma (1992). É importante diferenciar os termos aprendizagem organizacional e organização de aprendizagem que, muitas vezes, são utilizados indiscriminadamente. Quando a referência é a organização de aprendizagem, o foco refere-se a questionamentos do tipo “o que” e descreve os sistemas, princípios e características da organização que aprende como uma entidade coletiva (perspectiva descritiva). A aprendizagem organizacional, por sua vez, refere-se ao “como” a aprendizagem na organização acontece, isto é, as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento (perspectiva processual). Segundo Marquardt (1996, p. 19), a “aprendizagem organizacional é uma das dimensões ou elemento da organização de aprendizagem”.

Destaca-se que para este papel, interessa os conceitos relacionados à aprendizagem organizacional (organizational learning). Assim, a partir de uma revisão teórica e de uma reflexão acerca dos trabalhos desenvolvidos nesta área, observa-se que existem alguns pontos em comum que se referem ao conceito de aprendizagem organizacional: · processo (em termos de continuidade); · transformação (baseado na mudança de atitude); · grupo (enfatizando o coletivo); · criação e reflexão (sob a ótica da inovação e conscientização); · ação (apropriação e disseminação do conhecimento tendo como referência uma visão pragmática). 21.O QUE É EDUCAÇÃO CORPORATIVA

21.1 Conceito

Processo de construção e reconstrução permanente e contínua do conhecimento, que atende às competências essenciais, buscando soluções corporativas de desenvolvimento dos seus talentos humanos, vinculadas aos objetivos estratégicos da empresa.

21.2 Objetivos

• Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos críticos do negócio.

• Desenhar programas que incorporem o diagnóstico das “competências essenciais”.

• Migrar do modelo “sala-de-aula” para múltiplas formas de aprendizagem (educação a distância).

• Estimular gerentes e líderes a se envolverem com a aprendizagem, tornando-se também responsáveis pelo processo.

• Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos.

21.3 Implementação

• Universidades Corporativas: o Modelo de uso mais comum da aplicação do conceito

de educação corporativa.

conhecimento

habilidade atitude

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o Alinhamento e desenvolvimento dos talentos humanos x estratégias empresariais

o A verdadeira UC treina além de seu pessoal, clientes, fornecedores e a comunidade onde está instalada

• Educação a Distância: o Processo colaborativo de aprendizagem, baseado no

construcionismo social.

“Educação À distância (Ferstudium) é ama forma sistematicamente organizada de auto-estudo, onde o aluno se instrui a partir do material de estudo que lhe é apresentado, onde o acompanhamento e a supervisão do sucesso do estudante são levados a cabo por um grupo de professores. Isto é possível de ser feito através da aplicação de meios de comunicação capazes de vencer longas distâncias. O oposto de educação à distância, é a educação direta, ou educação face-a-face: um tipo de educação que tem lugar com o cantato direto entre professores e estudante".

21.4 O que não é Ensino à distância

Há quem denomine o ensino à distância como "estudo aberto", "educação não tradicional", "estudo exetrno", etc, etc. Contudo, nenhuma dessas denominações serva para descrever com exatidão educação à distância; são termos genéricos que em certas ocasiões, incluem-na, mas não representam somente a modalidade à distância. Por exemplo : Um livro intitulado "Faça você mesmo", um texto isolado de instrução programada, uma programação insulada de rádio, não são formas de educação à distância. Esta pressupõem um um processo educativo sistemático e organizado que exige não somente a dupla via de comunicação, como também a instauração de um processo continuado, onde os meios (técnicos de comunicação) devem estar presentes na estratégia de comunicação.

Esse tipo de educação continuada consiste em um processo de aperfeiçoamento e atualização de conhecimentos, visando à melhora da capacitação técnica e cultural do profissional. O principal objetivo da educação corporativa é evitar que o profissional se desatualize técnica, cultural e profissionalmente, e perca sua capacidade de exercer a profissão com competência e eficiência, causando desprestígio à profissão, além do sentimento de incapacidade profissional. Educação corporativa é, portanto, o conjunto de práticas educacionais planejadas para promover oportunidades de desenvolvimento do funcionário, com a finalidade de ajudá-lo a atuar mais efetiva e eficazmente em sua carreira.

Jaguaribe (2004, p. 7), “o conjunto de subestruturas organizacionais capazes de empreender um vigoroso processo de aprendizagem e gestão do conhecimento, consoante com a visão e missão da empresa. É focada no desenvolvimento de competência com o objetivo de fomentar a produtividade.”

21.5 Qual a diferença entre EC e educação tradicional?

De acordo com Jaguaribe, “as atividades de Educação Corporativa diferem das atividades de educação tradicional, pois têm foco em demandas específicas de capacitação diretamente associadas às expectativas das empresas” (p. 8). Tarapanoff (2004), por sua vez, acrescenta que, hoje, a universidade corporativa dissocia-se da educação tradicional ao concentrar seu foco e abrangência em atividades de treinamento, apoio ao conhecimento e de gestão do conhecimento. O quadro abaixo, resume as principais diferenças entre EC e a educação tradicional:

21.5.1 educação corporativa

• Desenvolvimento de competências essenciais para o sucesso do negócio;

• Aprendizagem em qualquer hora e lugar;

• Prática dos negócios: valorização da aprendizagem por meio da ação

• Crenças e valores da empresa;

• Cultura empresarial;

• Cidadania para o sucesso da empresa, clientes e comunidade;

VANTAGEM COMPETITIVA

21.5.2 educação tradicional

• Desenvolvimento de competências dissociadas do mercado (cursos e currículos inadequados à realidade profissional);

• Formação conceitual: aprender ouvindo (Ensino desatualizado e não criativo );

• Crenças e valores universais (mas pouca agregação do pensamento criativo e crítico);

• Cultura acadêmica;

• Cidadania para o sucesso das instituições e da comunidade;

21.6 Por quê fazer EC?

A magnitude dos problemas a resolver para efetivamente estimular a inovação, a produtividade e a competitividade do setor produtivo nacional requer que os mecanismos instituídos pelas empresas e pelo governo sejam constantemente aprimorados, inclusive fomentar uma aproximação da massa crítica existente na academia e no setor empresarial”. A EC privilegia a competititividade e o valor de mercado das empresas ao desenvolver e consolida um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (competências) de seus empregados. Vem daí a importância que o Governo Federal confere às iniciativas de Educação Corporativa, buscando fazer uso de seu potencial no âmbito da Nova Política no tocante à capacitação de recursos humanos.”

22. HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO 22.1 higiene no trabalho

Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos

riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

“Saúde: Estado de completo

bem estar físico, mental e social.”

(OMS) 22.1.1 objetivos da higiene no trabalho

A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são: 1 - Eliminação das causas das doenças profissionais; 2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos; 3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões; 4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho; 22.1.2 O que envolve a higiene O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos; 2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse; 3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano; 4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva. 22.1.3 É necessário a empresa ter um programa de saúde ocupacional?

A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico préadmissional, o exame médico periódico. Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e também quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionário. 22.2 O que é segurança no trabalho

A segurança do trabalho é o conjunto de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, seja pela eliminação de condições inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento das pessoas para a implementação de práticas preventivas. “Acidente do Trabalho - Causas • Ato Inseguro; • Condição insegura;

• Fator pessoal de insegurança.” 22.2.1 Qual a relação entre higiene e segurança no trabalho?

A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. “Riscos Ocupacionais • Físicos; • Químicos;

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• Biológicos; • Ergonômicos;

• De acidentes.” 22.2.2 Por que se deve investir em saúde e segurança no trabalho?

Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstâncias, justificar de várias maneiras a ausência da segurança em algumas indústrias, ou o pouco interesse de outras para a prevenção de acidentes. No entanto, nada justifica tal omissão. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: “Sem acidentes ou com acidentes o trabalho é realizado”. Não importa quem diz isso ou pensa dessa maneira.

Trata-se de uma afirmação ou de um pensamento infeliz, embora não possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poderá ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porém, nesses casos, jamais a sua realização poderá ser considerada satisfatória. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto técnico como econômico. Isso nem sempre é percebido por quem não entende e não interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extensão e profundidade.

PARA SABER MAIS: RISCOS FÍSICOS S FÍSICOS:iscos Físicos

• Ruídos; • Vibrações; • Radiações; • Frio; • Calor; • Pressões anormais; • Umidade. Riscos QuiRISCOS QUÍMICOS mRicos • Poeiras; • Fumos; • Névoas; • Neblinas; • Gases; • Vapores; • Produtos químicos em geral. BiológicosRISCOS BIOLÓGICOS • Vírus; • Bactérias; • Protozoários; • Fungos; • Parasitas; • Bacilos. Ergonômicos RISCOS ERGONÔMICOS • Esforço físico intenso; • Posturas inadequadas; • Imposição de rítmos excessivos; • Jornadas de trabalho prolongadas; • Monotonia e repetitividade. AcidentesR RISCOS DE ACIDENTES • Arranjo físico inadequado; • Máquinas e equipamento sem proteção; • Ferramentas inadequadas ou defeituosas; • Iluminação inadequada. 22.2.3 O que pode promover os acidentes de trabalho

As condições inseguras e os atos inseguros são as causas básicas de acidentes no trabalho. Segundo este autor, condições inseguras e atos inseguros são: 1 - Condições inseguras: equipamentos sem proteção, procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos, armazenamento inseguro, iluminação deficiente, ventilação imprópria, temperatura elevada ou baixa no local e condições físicas ou mecânicas inseguras que constituem zonas de perigo. 2 - Atos inseguros: carregar materiais pesados de maneira inadequada, trabalhar em velocidades inseguras, utilizar esquemas de segurança que não funcionam, usar equipamento inseguro ou usá-lo inadequadamente, não usar procedimentos seguros, assumir posições inseguras, subir escadas ou degraus depressa, distrair, negligenciar, brincar, arriscar, correr, pular, saltar e abusar. 22.2.4 Como diminuir os acidentes de trabalho Algumas medidas simples ajudariam a diminuir o número de acidentes, alguns exemplos são: 1 - Sinalizar toda a empresa; 2 - Empregados novos, usar capacete de cor diferente; 3 - Uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA) atuante; 4 - Campanhas de prevenção de acidentes; 5 - Kit de primeiros socorros; 6 - Realização periódica da Semana Interna de Acidentes no Trabalho (SIPAT); 7 - Treinamento da brigada de incêndio; 8 - Revisar extintores; 9 - Chaves de segurança; 10 - Treinamentos para prevenir acidentes; 11 - Apoio da direção e das chefias. 22.2.5 Como realizar a prevenção de acidentes

Prevenção de acidentes e administração de riscos ocupacionais relacionam-se com segurança do trabalho, sua finalidade e antecipar os riscos de

acidentes e com isso minimizá-los. A prevenção de acidentes é a eliminação das condições inseguras e isso se dá através do mapeamento de áreas de riscos, uma análise profunda dos acidentes e apoio irrestrito da alta administração. A informação, o treinamento e a capacitação de todos os envolvidos no processo são elementos-chave para empreendimentos seguros e saudáveis, com produtividade e qualidade. 22.2.6 As empresas são obrigadas a investir em higiene e segurança no trabalho

As Normas Regulamentadoras – NR, a segurança e medicina do trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos poderes legislativo e judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do trabalho – CLT. 22.2.7 O que é uma Norma Regulamentadora (NR)

Uma Norma Regulamentadora (NR) objetiva explicitar as determinações contidas nos artigos 154 a 201 da CLT, para que sirvam de balizamento, de parâmetro técnico às pessoas ou empresas que devem atender aos ditames legais e que, também, devem observar o pactuado nas Convenções e nos Acordos Coletivos de Trabalho de cada categoria e nas Convenções Coletivas sobre Prevenção de Acidentes. 22.2.8 O que é Equipamento de Proteção Individual (EPI’s)

Equipamento de Proteção Individual é todo dispositivo ou produto, de uso individual, utilizado pelo trabalhador, destinado à proteção de riscos suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho.

Alguns tipos de EPI são: capacete, capuz, óculos, protetor facial (creme água resistente, creme óleo resistente e cremes especiais), luvas de proteção, dedeiras, proteção de mãos, dedos e braços de riscos mecânicos, térmicos e químicos, calçados de segurança, botas e botinas, cintos de segurança, trava quedas, cadeiras suspensas, etc. 22.2.9 É necessário a empresa ter uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

A segurança do trabalho no Brasil é regida pela própria CLT, que no seu artigo 163 dispõe o seguinte: “Art.163. Será obrigatória a constituição da Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA – de conformidade com instruções expedidas pelo Ministério do Trabalho, nos estabelecimentos ou locais de obra nelas especificadas”. “Parágrafo único. O Ministério do Trabalho regulamentará as atribuições, a composição e o funcionamento das CIPAs”.

A regulamentação citada no caput do artigo 163 está consubstanciada no conjunto de normas conhecido como NRs (Normas Regulamentadoras). As Nrs representam, na verdade, uma legislação complementar que rege todas as ações no campo da Higiene Segurança e Medicina do Trabalho (HSMT).

CIPA – Objetivos: • Observar e relatar condições de risco existentes no ambiente de trabalho; • Solicitar medidas com o objetivo de reduzir ou eliminar os riscos; • Discutir as causas dos acidentes ocorridos; • Solicitar medidas acidentes; • Orientar os demais trabalhadores, quanto as medidas de prevenção;

• Fornecer apoio logístico ao SESMT. 22.2.10 Qual o objetivo dessa Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de insegurança, uma vez que o órgão de segurança aponta soluções. Alguns requisitos de um plano de segurança: 1 - A segurança em si é uma responsabilidade de linha e uma função de staff; 2 - De acordo com as especificações da empresa são os meios materiais preventivos; 3 - A segurança deve abranger todos os locais da empresa; 4 - O plano de segurança envolve pessoal e trabalho, além dos fatores sócio-psicológicos; 5 – A segurança do trabalho treina técnicos e operários, cumpre normas de segurança, simula acidentes, inspeciona equipamentos, roupagem adequada, etc. 22.2.11 Quais são os princípios que regem a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

É importante a aplicação dos seguintes princípios: 1 - Apoio ativo da administração; 2 - Manutenção de pessoal dedicado exclusivamente à segurança; 3 - Instruções de segurança para cada trabalho; 4 - Instruções de segurança a empregados novos; 5 - Integração de todos os empregados no espírito de segurança; 6 - Extensão do Programa de Segurança fora da companhia; 7 - Não deve haver confusão entre CIPA e o Órgão de segurança. 23. RECOMPENSAS ORGANIZACIONAIS

23.1 Problemas: Problemas nos sistemas tradicionais de remuneração

Os sistemas tradicionais de remuneração apresentam algumas características com alto potencial para o fracasso:

• Inflexibilidade: as empresas recebem um tratamento padronizado, independente das características próprias e específicas.

• Visão Limitada da Realidade: o organograma da estrutura organizacional estabelecido não representa a situação atual, bem como os procedimentos e normas internas. Sendo assim, há uma visão limitada da realidade organizacional, o que pode causar prejuízos nos planejamentos e decisões.

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• Conservadorismo: a estrutura organizacional mantida é extremamente burocrática, privilegiando muitos níveis hierárquicos, morosidade na comunicação interna e aumento dos processos críticos.

• Metodologia desatualizada: a implantação e/ou administração dos sistemas tradicionais de remuneração são trabalhosos, inflexíveis e morosos.

• Falta de Sincronismo: empresas que adotam conceitos modernos em geral têm dificuldades para aceitar os sistemas tradicionais de remuneração, que podem representar uma barreira à evolução do processo de mudança.

• Divergências: há dificuldades na convergência dos esforços para objetivos comuns em função da falta de visão futurista e orientação estratégica da organização, no que tange os conceitos praticados pelos sistemas de remuneração tradicionais.

23.2 Conceito de Remuneração Estratégica: Podemos dizer que a remuneração estratégica é um conjunto de

diferentes maneiras para remunerar os empregados, representando um elo de ligação entre os indivíduos e a nova realidade das organizações. A remuneração estratégica deve considerar todo o contexto em que a organização está inserida, levando em conta as suas características e planejamentos atuais e futuros. Os empregados sentem-se mais valorizados e melhor remunerados, maximizando a sua contribuição individual para o sucesso da organização e cumprimento das metas estabelecidas.

Certamente, a remuneração estratégica é uma forma de obter maior vínculo entre as empresas e seus empregados.

23.3 Tipos de Remuneração Remuneração Funcional: conhecido popularmente como PCS

(Plano de Cargos e Salários) é um dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também o mais usual nas empresas em geral. O PCS é um sistema de remuneração interessante para aquelas empresas que sofreram uma rápida expansão ou grandes transformações em um curto espaço de tempo, pois é freqüente que essas organizações fiquem consideravelmente “bagunçadas” e a remuneração funcional é implantada em conjunto com um sistema de cargos e salários para a adoção de conceitos que ajudarão a promover o equilíbrio interno. O sistema de remuneração funcional promove o equilíbrio interno e externo. O equilíbrio externo consiste na adequação dos salários da empresa em relação ao valores praticados no mercado, em função de pesquisas salariais e o equilíbrio interno ocorre após avaliação de todos os cargos e aplicação de uma regra geral para estabelecimento dos salários, gerando um sentimento de justiça entre os empregados. Um sistema de remuneração funcional é composto de: descrição de cargo, avaliação de cargos, faixas salariais, política para administração dos salários e pesquisa salarial.

Para algumas empresas, somente o sistema de remuneração funcional tornou-se desinteressante em função de divergências com as práticas gerenciais adotadas. Uma boa saída para sanar as divergências encontradas é a continuidade da prática do sistema de remuneração funcional com restrições em alguns componentes e/ou adaptação da metodologia, tornando-a mais moderna, tais como: alterações das descrições de cargos, ampliação das faixas salariais, mudanças na avaliação de cargos e adoção de uma política para administração de salários focada nos negócios e interesses da empresa e empregados.

Salário Indireto: conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos seus empregados, representando muitas vezes, uma parcela considerável da remuneração total. Nos benefícios praticados encontram-se: automóvel, empréstimo financeiro, assistência médica, previdência privada, estacionamento, auxílio-doença, auxílio-farmácia, assistência odontológica, auxílio-funeral, aluguel de casa, clube recreativo, transporte, alimentação, creche, cursos em geral e outros.

Normalmente, os benefícios são oferecidos aos empregados sem opção de escolha e muitas vezes os benefícios oferecidos pela empresa não agregam valor para os empregados. Por exemplo, uma empresa X oferece a todos os empregados um plano de saúde Y, cujos conveniados serão atendidos em hospitais públicos e têm direito a leitos coletivos. Certamente, esse tipo de convênio não será interessante para o nível gerencial da empresa, mas os mesmos se sentem praticamente obrigados a usufruir também desse benefício oferecido aos empregados em geral, independentemente do cargo que ocupa dentro da empresa. Concluindo, a empresa está tendo um gasto para oferecer tal benefício, o qual não está agregando valor nenhum a um determinado grupo de empregados.

Uma das alternativas para esse problema é a flexibilização dos planos de benefícios, dessa forma a empresa dará aos empregados a opção de escolha. Os empregados passam a escolher o que é melhor para ele e sua família.

Remuneração por Habilidades: a remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidades certificadas. Podemos definir a habilidade como o conjunto de conhecimentos que podem ser formalmente aprendidos mais aptidão pessoal, exemplificando: uma pessoa que freqüenta um curso de liderança adquirirá conhecimentos sobre o assunto mas isso não garante que se tornará um líder nato, é necessário que tenha aptidão pessoal para isso. Negociação, Comunicação, Trabalho em Equipe, Orientação para Resultados e Persuasão são exemplos de habilidades.

No sistema de remuneração por habilidades, os aumentos salariais estão vinculados a um processo de certificação, ou seja, os empregados necessitam demonstrar o domínio dos conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo. O tempo de permanência no cargo não

representa um fator relevante para o aumento salarial, o mais importante é a capacitação dos profissionais.

A composição de um sistema de remuneração por habilidade pode ser: bloco de habilidades, carreira, avaliação salarial, evolução salarial, treinamento e desenvolvimento e certificação de habilidades. O sistema de remuneração por habilidade foca a pessoa e não a função, o que promove o desenvolvimento individual e conseqüentemente da organização. A Gestão de Recursos Humanos passa a assumir um papel mais estratégico do que tático na empresa.

Remuneração por Competências: esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e popularidade do conceito de competência. Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova realidade e desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor. Competência envolve conhecimento (tudo aquilo que pode ser formalmente aprendido), habilidades (embora possa ser aprendido, necessita de aptidão pessoal) e atitudes (postura/comportamento que o profissional necessita para o exercício do cargo).

O sistema de remuneração por competência é mais aplicável aos níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um catalisador dessas mudanças.

Remuneração Variável: é o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores como atitudes, desempenho e outros com o valor percebido. Remuneração por resultados e participação acionária são duas formas de remuneração variável e estão vinculadas ao desempenho. O desempenho individual pode ser recompensado por incentivos e prêmios e o desempenho da equipe pode ser reconhecido através de remuneração por resultados. Os objetivos da remuneração variável são: criação de vínculos entre o desempenho e a recompensa, compartilhamento dos resultados da empresa e transformação do custo fixo em variável.

Participação Acionária: pode gerar à organização e funcionários, bons resultados a médio e longo prazo, quando bem projetada. É um dos sistemas de remuneração mais complexo e sofisticado do conjunto de remuneração estratégica.

Os empregados passam a sentir-se proprietários da empresa, focando uma relação de longo prazo e os mesmos passam a ter um senso de identidade, comprometimento e orientação para resultados.

Contudo, é necessário um projeto muito bem elaborado para a implantação de um plano de participação acionária, já que a mesma pode apresentar desvantagens para a empresa quando mal implantada, como por exemplo uma distribuição mal dimensionada de ações que pode causar a redução do valor unitário, prejudicando os acionistas.

Alternativas Criativas: são maneiras de remuneração que promovem um vínculo imediato entre o fato gerador e o reconhecimento. O reconhecimento, feedback e orientação é muito importante, pois existe uma relação muito grande entre a motivação, recompensa e desempenho. Existem quatro tipo de reconhecimento: social (agradecimento público, cartas de reconhecimento, jantares de comemoração e outros), simbólico (passagens de avião, convites para teatro, etc), relacionado ao trabalho (promoção, participação em projetos especiais, etc) e financeiro (bônus, ações da empresa, prêmios especiais e outros).

Etapas para implantação de um sistema de remuneração estratégica Basicamente, podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:

1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.

2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizados e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.

3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.

4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também fazem parte dessa etapa o levantamento de

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facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e mudança organizacional.

5. Implantação do sistema de remuneração estratégia: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de medição para a implantação.

6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica. 5. OS PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS Vantagens dos benefícios para a organização e para os empregados: Para a organização Para o empregado Eleva o moral dos empregados; Oferece conveniências não avaliáveis

em dinheiro; Reduz a rotatividade; Oferece assistência disponível na

solução de problemas pessoais; Eleva a lealdade do empregado para com a empresa;

Aumenta a satisfação do trabalho;

Aumenta o bem-star do empregado;

Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar social;

Facilita o recrutamento e retenção do pessoal;

Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados;

Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário do trabalho;

Reduz sentimento de insegurança;

Demonstra as diretrizes e os propósitos da empresa para com os empregados;

Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social;

Reduz distúrbios e queixas; Oferece compensação externa; Promove relações publicas com a comunidade.

Melhora as relações com a empresa.

Benefícios sociais são facilidades, serviços e vantagens oferecidas

pela empresa a seus colaboradores. Sua origem é recente podendo ser legal ou espontânea. Quanto a sua natureza pode ser monetária ou não monetária. A organização dispõe desses meios para satisfazer as necessidades humanas (fisiológicas, de segurança, sociais e de estima). O objetivo dos benefícios está voltado para vantagens tanto para a empresa quanto para o empregado. O papel das empresas é gerar benefícios sociais, isso significa respeitar valores e envolver-se com o desenvolvimento local, adotando posições transparentes e éticas.

80% dos benefícios legais, isto é, que são exigidas por legislação trabalhista, previdenciárias ou por convenções de sindicatos são cumpridos, deixando a desejar perante o conceito de legislação. Muitas empresas não pagam o adicional noturno, porém os outros direitos que são 13° salário, férias, aposentadoria, seguro de acidentes do trabalho, auxílio-doença, salário-família, salário-maternidade e horas extras são cumpridos. É evidente a limitação dessas empresas em fornecer aos seus funcionários apenas os benefícios garantidos por lei se reflete, principalmente, nas dificuldades administrativas para implantar planos de benefícios. As empresas oferecem ainda o mínimo que podem de benefícios espontâneo e que dão mais ênfase às gratificações, ficando em segundo lugar a assistência hospitalar e o transporte, como exemplo.

6. GESTÃO DE CONFLITOS

“É natural que ocorram conflitos nas relações humanas. É como o atrito que existe entre as engrenagens de um motor. Porém, há uma solução bem simples para isso: basta que o motor seja desmontado e que cada peça seja cuidadosamente guardada em uma embalagem separada. O conflito estará resolvido, mas o motor já não existirá, nem as suas inúmeras utilidades. Não haverá choques, nem desgastes. Também não haverá movimento nem produção de energia. Temos então uma solução destrutiva e inadequada (Andrade, Anísio Renato de).” 6.1 O que é conflito?

Basicamente todos sabemos o que é um conflito. A dificuldade surge quando temos de o definir.

Efetuando como que uma tradução a letra da definição encontrada no livro "Management", podemos definir o conflito como sendo: "A oposição que surge quando existe um desacordo dentro ou entre indivíduos, equipas, departamentos ou organizações"

E, independentemente dos tipos de divergências de onde pode resultar, podemos dividir o conflito em 3 tipos:

• Conflitos de Objetivos; • Conflitos Cognitivos; • Conflitos Afetivos;

6.1.1 Tipos de Atuação face a Conflitos

Independentemente do tipo de conflito que se esteja a enfrentar, existem três tipos formas atuar perante um conflito:

• Negativas; o O indivíduo tenta evitar a todo o custo qualquer tipo de

conflito; ou o O indivíduo tenta utilizar o conflito de uma forma que

leva a uma competição intensiva. • Positivas; • O Indivíduo tenta manter sempre um conflito; • O Indivíduo quer que esse conflito seja um conflito construtivo; ou • O indivíduo graças a esse conflito vai tentar descobrir as diferenças

de opinião entres os diversos participantes. • Equilibradas: • Distingue-se da atitude denominada positiva, pelo fato de se tentar

encontrar um ponto de equilíbrio entre os dois tipos anteriores quando se verifica que qualquer conflito pode ter resultados negativos quer para a empresa/organização ou para as próprias pessoas envolvidas.

• Esta medida permite reduzir a ambigüidade e o conflito no trabalho. 6.2 Estilos de Gestão e de Conflitos

Quando se trata de resolver um conflito, existem diversas maneiras de o abordar. Analisando essas abordagens podemos dizer que, na sua essência existem Cinco estilos de gestão de Conflitos:

Estilo competitivo: Como o próprio nome indica, o funcionamento deste estilo, é a base

da ditadura. Independentemente da opinião dos outros envolvidos, o "Ditador"

tem de "vencer" sempre. Parecendo um estilo totalmente a reprovar, existe pois algumas

situações onde a sua utilização se revela benéfica. A emergência da situação em que nos encontramos implica uma ação imediata; É necessário tomar medidas pouco populares que vão contra a

posição dos outros elementos. As conseqüências de uma "derrota" são muito elevadas especialmente

para os comandados. O negócio é ganhar Estilo evitação: Consistem em tentar evitar a existência de conflitos. Chega-se a dá-se razão a outra parte, mesmo que esta não a tenha, só

para que esse conflito não apareça. Este estilo, apesar de parecer pouco interessante revela-se positivo

quando: • Os assuntos são pouco significantes; • Existe falta de Informação pelo que não convém tomar certas atitudes

que podem-se revelar erradas; • A falta de Poder que temos não nos possibilitas que a nossa posição

seja tida em consideração; • Existe outro indivíduo que consegue resolver melhor este problema. O negócio é se manter neutro

Estilo "Compromisso": Difere do estilo competitivo pelo fato de permitir que exista um

compromisso entre o que pretendemos e o que os outros pretendem. Reflete uma moderada porção de ambas as características de

assertividade (competitivo) e de cooperação (colaboração). Exemplos de situações onde este tipo de ação se torna eficaz são:

• A existência de um acordo é preferível a este não existir; • Não será possível levar a avante a nossa posição pois sabemos que

não nos é possível ganhar; • Os pontos de vista existentes são muito diferentes O negócio é ter jogo de cintura

Estilo "Calmo" acomodado: Reflete um alto grau de cooperação e funciona melhor quando as

pessoas sabem o que é errado, quando o assunto é mais importante que outros Permite a existência de conflitos, mas sem haver grandes discussões

sobre o assunto. Quando o conflito se torna um pouco mais elevado, facilmente

desiste da sua posição. São condições para que este estilo seja utilizado com sucesso:

• Existir uma carga emocional elevada entre as partes envolvidas; • Ser fundamental que a harmonia se mantenha; • O conflito existente basear-se na personalidade de cada um e não nos

objetivos ou meios utilizados. O negócio é ir levando

Estilo "Colaborativo" O estilo Colaborativo consiste, como o próprio nome indica em

colaborar.

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Basicamente tentamos chegar a um acordo comum entre todos que minimize as perdas para todas as partes envolvidas.

Este tipo de atitude é muito útil quando: • O objectivo é o mesmo apenas existe uma divergência na forma como

o obter; • Existe necessidade de se obter um consenso ; • A solução a que devemos chegar necessita de ter muita qualidade; • Mas, apesar de parecer muito nobre, existem algumas situações que

não se devem resolver com base neste método. • O tempo que dispomos é muito curto não permitindo amplos debates; • Existe a possibilidade de aparecerem aspectos negativos de elementos

do grupo; • A tomada de uma ação desse tipo seria má vista pela empresa se se

trate de uma empresa cuja gestão baseia-se em métodos antiquados. O negócio é resolver o problema

6.3 Mecanismos para resolver impasses

Durante as negociações poderão ser usados 5 mecanismos para ajudar a evitar, reduzir ou resolver impasses no processo. Estes mecanismos são apenas uma ajuda à resolução, mas não substituem a negociação.

o Arbitragem voluntária: as entidades envolvidas, aceitarem que certos pontos de discórdia sejam resolvidos por uma entidade neutra (individual ou coletiva).

o Mediador: um elemento neutro, ouvir ambas as entidades, de modo a aconselhá-las com novas alternativas, no sentido de chegarem a um entendimento e colaboração.

o Provedor: alguém que ajuda os empregados a apresentar as suas preocupações e que lhes fornece informações de como prosseguir a negociação.

o Facilitador: é uma entidade neutra que dá formação e consultoria a cada entidade envolvida, de forma independente e isenta, com o objetivo e ajudar a definir os problemas e a criar alternativas. É normalmente usado antes da negociação.

o Tribunal: quando uma ou ambas as entidades apresentam um processo em tribunal, indicando o que a outra entidade fez de errado e o que quer como recompensa. Este mecanismo é desvantajoso, pois cria uma situação de vitória-derrota, provoca uma decisão imposta pelo tribunal, para além dos custos tempo e dinheiro envolvidos.

DISPOSIÇÕES FINAIS

Atualmente, o termo “RH Estratégico” vem sendo utilizado pelos profissionais de Recursos Humanos das grandes empresas. Mas, para alguns, isto ainda é um “sonho para ser sonhado”. As empresas, que estão com a área de RH no nível estratégico, valorizam o capital humano e obtêm resultados extraordinários, conforme vem sendo amplamente divulgado. Não há mais dúvidas; o capital humano é o recurso mais importante das organizações. Mas há, ainda, muita dificuldade a ser vencida para otimizá-lo de forma competente.

O caminho para um RH verdadeiramente estratégico, com assento na diretoria e participação nas decisões, é árduo e está apenas no seu início; e é importante conhecê-lo. O RH precisa participar das decisões da empresa no planejamento estratégico, para obter, juntamente com as outras áreas da organização, a indispensável vantagem competitiva. Hoje, precisa ter concentração no core business; ter ênfase nos objetivos e resultados da empresa; gerenciar vários processos relacionados à gestão das pessoas. Sem foco na estratégia, não há como alinhar a Gestão de Pessoas com os objetivos organizacionais. E para conseguir foco, precisa delegar. Como nos ensinou Peter Drucker, “o mais importante é identificar o que não fazer”. E no caso do RH tradicional, há muitas atividades, principalmente operacionais, que podem ser delegadas, terceirizadas ou simplesmente eliminadas. Tomar essa decisão significa liberar tempo para que os profissionais de Recursos Humanos invistam no seu foco principal.

A NP 4427:2004 – Sistemas de Gestão de Recursos Humanos – em sua introdução, deixa bem clara essa questão, ao afirmar: “[...] a gestão de SSrecursos humanos deve tratar de atrair, manter e desenvolver as pessoas que desempenham atividades para a organização [...]“. As competências do RH Estratégico estão, indiscutivelmente, relacionadas com "Pessoas": * atrair pessoas competentes; * desenvolver as competências das pessoas; * manter pessoas competentes.

A princípio, isto parece ser o óbvio. Corresponde ao WHAT (o que), mas se nos aprofundarmos na análise do WHO, WHEN, WHY, WHERE e HOW (Quem, Quando, Por que, Onde e Como), concluímos facilmente, que as

atividades do RH influem, de modo direto, na melhoria do desempenho de todos os setores da organização; daí sua grande complexidade e importância. Considerando a importância estratégica do RH, a International Standardization Organization – ISO desenvolveu a Norma ISO 10015: Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento. Esta norma foi editada no Brasil pela Associação Brasileira de Normas Técnicas – ABNT.

De acordo com a ISO 10015, o treinamento deve ser planejado e desenvolvido para atingir, entre outros, os seguintes resultados estratégicos: * aumentar a produtividade, as vendas, o lucro, o retorno do investimento; * reduzir custos, desperdícios, acidentes, rotatividade do pessoal, e *melhorar continuamente a Gestão da Qualidade.

A Norma 10015 deixa claro que o treinamento é um investimento e não uma despesa, e que, portanto, deve ser desenvolvido com o objetivo de obter resultados significativos e mensuráveis. O Professor Mário Sérgio Cortella, com muita propriedade, afirma: “Tecnologia hoje é commodity. O que faz a diferença são as pessoas. Por isso, as empresas inteligentes têm investido cada vez mais no treinamento e montado seus estoques de conhecimento, o que traz velocidade e renovação constante aos negócios”.