apostila -2011

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO – CONTROLADORIA GESTÃO ORÇAMENTÁRIA – PROFA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO, DRA. FEA/USP

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CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM

CONTABILIDADE E FINANÇAS

GESTÃO ORÇAMENTÁRIA

PROFA. DRA. MÁRCIA BORTOLOCCI ESPEJO

CURITIBA, FEVEREIRO DE 2011.


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SUMÁRIO

1 TEXTO BASE 3

2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS 13

3 ESTUDOS DE CASOS E EXERCÍCIOS 16

4 EXERCÍCIOS SOBRE TIPOS DE BUDGET 27

5 ARTIGOS 32


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1 TEXTO BASE: O SISTEMA ORÇAMENTÁRIO : FERRAMENTA CONTÁBIL PARA CONTROLE GERENCIAL

Por: Márcia Maria dos Santos Bortolocci Espejo Para que empresas sejam bem sucedidas, torna-se fundamental que a administração realize adequado planejamento para conseguir que as pessoas componentes da organização desempenhem atividades condizentes com os objetivos empresariais pré-determinados. O alcance do alvo desejado é exposto por meio da revelação dos resultados alcançados devido a processos de controle. Contudo, controle e autonomia são conceitos conflitantes e a escolha do modelo de gestão determina a solução ótima entre eles. Neste contexto, sendo imprescindível a duas funções organizacionais essenciais ao gestor, o planejamento e o controle, emerge o orçamento como artefato contábil, que possibilita o direcionamento dos objetivos de longo prazo em um período de curto prazo, revelando a missão da empresa nos níveis táticos e operacionais. Devido à sua importância, necessário se faz conhecer seus conceitos, etapas e atributos do sistema orçamentário, que serão expostos na seqüência. 1.1 Conceitos e origem do orçamento O orçamento pode ser compreendido como um instrumento contábil que auxilia nos processos de planejamento e controle organizacionais. Conforme Frezatti (2006, p. 44), o orçamento é “um dos pilares da gestão e uma das ferramentas fundamentais para que o accountability, a obrigação dos gestores de prestar contas de suas atividades, possa ser encontrado”. Logo, o orçamento oferece sustentabilidade às organizações diante da competitividade, abertura de mercados e necessidade constante de adaptação aos fatores mercadológicos. Elaborar orçamentos em uma empresa significa a tentativa de traduzir antecipadamente as ocorrências futuras, sondadas para o próximo exercício social ou períodos superiores a esse (SCHUBERT, 2005). O sistema orçamentário, por conseguinte, pode ser entendido como a maneira pela qual o orçamento é utilizado na organização, transformando entradas (dados) em saídas (informações) úteis para o gerenciamento da empresa. As entradas de um sistema orçamentário seriam os fatores que influenciam o seu funcionamento, que podem ser internos e passíveis de alteração pelas pessoas que compõem a organização, e externos, que são restrições impostas pelo ambiente organizacional (HOFSTEDE, 1967). As saídas do orçamento podem ser consideradas como os efeitos na lucratividade do negócio e sobre o bem-estar das pessoas que trabalham na empresa. À vista disso, para que uma empresa possa desempenhar suas funções, ela deve possuir uma visão estratégica que norteia os componentes organizacionais. Essa visão estratégica deve ser condizente com o ambiente externo da organização e com os anseios dos acionistas da empresa. No âmbito interno, a organização determina os processos e os produtos que serão feitos para atender aos clientes diante dos suprimentos dos fornecedores. Nessa cadeia produtiva, deve-se ressaltar que os componentes organizacionais atuam diante de uma determinada estrutura, sistema de informação, procedimentos e documentações específicas à organização em questão.


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Observa-se que essa visão organizacional trata a empresa como um sistema vivo e dinâmico. Destarte isso, o orçamento é um componente do sistema de informação gerencial. Hofstede (1967, p. 15) relata que “orçamentos são baseados em padrões, financeiros e pré-financeiros, tais como: quantidades, horas, percentagens, níveis de qualidade. Padrões são os tijolos sobre os quais a estrutura orçamentária é construída”. Esse mesmo autor comenta que a origem da palavra orçamento provém do francês ‘bougette’, que significa uma bolsa de couro ou bolsa de tamanho grande, que viajantes de séculos anteriores usualmente penduravam nas selas dos seus cavalos. A chamada ‘bougette’ do tesoureiro antecede a pequena pasta de couro na qual os ministros das finanças de países como a Inglaterra e Holanda ainda apresentavam seu plano financeiro anual para o estado na década de 60. Dessa forma, o orçamento era entendido como um plano governamental, tendo seus conceitos transferidos para organizações privadas e indivíduos. O orçamento “[...] é uma forma de desenvolvimento do planejamento e das políticas organizacionais considerando recursos e restrições” (SHIM & SIEGEL, 2005, p. 23). Envolve a elaboração de cenários e principalmente a habilidade de comunicar adequada e detalhadamente às posições hierárquicas mais baixas sobre o que delas é esperado. Sua importância na academia é tal que diversos pesquisadores têm abordado esse tema em suas pesquisas na contabilidade gerencial (MERCHANT, 1984; GOVINDARAJAN, 1986, 1988; SHARMA, 2002; COVALESKI et al, 2003; HOPE & FRASER, 2003, entre outros), apesar de o cenário brasileiro apresentar escassez de estudos nessa área. Merchant (1984), por exemplo, em seu estudo relacionando o orçamento com variáveis contingenciais, defende a hipótese de que departamentos com tecnologias de produção que são relativamente rotineiras e repetitivas tendem a dar maior ênfase em orçamento formal. Govindarajan (1986) realizou uma pesquisa que, mediante uma investigação com centros de responsabilidade gerenciais, identificou a relação existente entre a variável ambiental, participação no sistema orçamentário e atitudes e desempenho gerenciais. Seu estudo revela que uma maior participação orçamentária contribui para o desempenho e atitudes gerenciais em situações ambientais de alta incerteza; no entanto, limita o desempenho e as atitudes gerenciais em contextos de baixa incerteza. Outro aspecto observado foi que uma maior participação orçamentária reduz a propensão dos gestores a serem negligentes diante de condições de alta incerteza, mas quando se está diante de baixa incerteza isso não ocorre. Logo, constata-se que sua pesquisa apresenta além da relevância teórica propriamente dita, importância prática. É salutar destacar a constatação de seu estudo de que os responsáveis pelos sistemas orçamentários não devem imprimir um processo de alta participação dos funcionários indistintamente. Há ocasiões (situações ambientais) em que se aconselha a esse procedimento; outras, não. Outro estudo deste mesmo autor verificou a associação existente entre a estrutura organizacional, orçamento e outra variável situacional, a estratégia (GOVINDARAJAN, 1988). Essa pesquisa buscou diferenciar três mecanismos administrativos, a saber: estilo de avaliação orçamentária, uma variável do sistema de controle; descentralização, uma variável organizacional estrutural; e lócus de controle da gerência geral de uma unidade estratégica de negócios, uma variável de característica de gestão. Como contribuições deste estudo, têm-se que os mecanismos supracitados foram analisados


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em conjunto, sob uma perspectiva integrada, utilizando-se de análise multivariada de dados, respeitando as diferenças de estratégias competitivas nas unidades estratégicas de negócios. Outra pesquisa na área contábil relacionou o ambiente, o porte e a estrutura organizacional e as características do sistema orçamentário em hotéis (SHARMA, 2002). Esse autor descobriu que a influência das variáveis contextuais nas características do sistema orçamentário foi verificada pois o porte do hotel e sua estrutura organizacional possuem um efeito significativo nos atributos do orçamento. Além disso, diferentes dimensões da incerteza ambiental provocam diferentes efeitos na constituição orçamentária, bem como na estrutura organizacional. Covaleski et al (2003) realizaram uma revisão teórica das pesquisas em contabilidade gerencial que abordam o orçamento, dividindo-os em três perspectivas: econômica, psicológica e sociológica. Sob a perspectiva econômica, o orçamento tem sido estudado pela ótica do conflito de agência, entre empregadores e empregados, subentendendo uma racionalidade econômica perfeita da utilização do orçamento sob o ponto de vista de custo-benefício. Por outro lado, abordando o orçamento sob a teoria social psicológica, o foco tem sido no subordinado, refletindo sobre os efeitos do orçamento nos estados mentais individuais, comportamentos e desempenhos dos indivíduos na organização. Já as pesquisas que abordam o orçamento sob a perspectiva sociológica, tratam-no sob o foco da organização e suas subunidades, relacionando as teorias contingencial ou institucional no seu desenvolvimento. O que importa, neste caso, é a influência do orçamento no processo de tomada de decisão, diante de outros fatores que influenciam o planejamento e o controle organizacional. Um fator que deve ser ressaltado ao se tratar de orçamento é que o estabelecimento de metas fixas pelo orçamento pode trazer um engessamento da organização, ocasionando problemas de gestão ao invés de facilitá-la. Nesse sentido, Hope & Fraser (2003) centralizaram suas pesquisas na tentativa de descobrir se haveria uma alternativa para o orçamento e caso houvesse um melhor modelo, quais os aprendizados a respeito de sua implementação. Baseando-se nas idéias de que o orçamento é um mal desnecessário, sendo uma ferramenta de repressão ao invés de contribuir para a inovação, os autores afirmam que a sua utilização agrega pouco valor apesar de ser um processo dispendioso às organizações. Removendo o orçamento das organizações “transfere-se a responsabilidade pelo pensamento estratégico e tomada de decisão do centro para as pessoas próximas ao cliente”(HOPE & FRASER, 2003, p. 119). Essa descentralização gera um aumento de autonomia, liberdade de decisão e incentiva o comportamento ético dos componentes organizacionais. Por fim, Otley (1994) observa, em seu estudo, que os controles gerenciais devem privilegiar um outro contexto organizacional, que requer flexibilidade, adaptação e um ambiente de contínuo aprendizado. Por conseguinte, é necessário investigar o sistema orçamentário como pertencente a um outro sistema maior, a organização e seus fatores intervenientes, parecendo oportuno evidenciar esse artefato contábil como sendo influenciado pelas variáveis contingenciais que direcionam as suas características.


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1.2 Componentes do orçamento Segundo Lunkes (2003, p. 27), “o sistema orçamentário envolve a elaboração de planos detalhados e objetivos de lucro, previsão de despesas dentro da estrutura dos planos e políticas existentes e fixação de padrões definidos de atuação para indivíduos com responsabilidades de supervisão”. O orçamento, por conseguinte, trata de um instrumento de planejamento de curto prazo, estabelecendo metas que direcionam operacionalmente a estratégia da empresa (WELSCH,1983) O orçamento deve ser elaborado iniciando-se pelo estabelecimento dos chamados princípios gerais de planejamento orçamentário. São as leis que regem o comprometimento da administração com a gestão da empresa como um todo, envolvendo a comunicação integral, o reconhecimento do esforço de cada funcionário e de equipes como um todo, o acompanhamento dos resultados, a orientação por objetivos, entre outros. Cabe ressaltar que os princípios gerais do planejamento devem estar claros e serem respeitados, pois de nada adianta o estabelecimento de planilhas orçamentárias sofisticadas, simuladas em cenários distintos com o emprego de técnicas de análise qualitativas e quantitativas, se não houver o comprometimento dos componentes organizacionais para a condução das atividades empresariais em rumo ao alcance dos objetivos ali explicitados. O responsável pelo controle orçamentário, por exemplo, deve prover feedback aos colaboradores não somente no sentido de justificar as variações desfavoráveis apresentadas, mas também de exaltar as variações positivas reveladas pelos centros de responsabilidade. A avaliação visando o controle orçamentário deve possibilitar que o orçamento seja um instrumento de aprendizagem organizacional, de auto-avaliação, realimentando o sistema como um todo. Exige-se, portanto, uma postura de integração e envolvimento conjunto. Na seqüência, antes da elaboração do orçamento propriamente dito, são estabelecidas as diretrizes, os cenários e as premissas orçamentárias. Diretrizes são os direcionamentos fornecidos pela alta administração, traduzindo o planejamento estratégico da empresa em ações para as diversas hierarquias organizacionais. Estabelecer cenários seria o mesmo que analisar as condições políticas, econômicas, mercadológicas, legais, entre outras, que podem afetar a execução do orçamento no período analisado. Por fim, as premissas orçamentárias são os pressupostos estabelecidos consensualmente em termos de atividades operacionais (estrutura organizacional, por exemplo), de estruturação (critérios de decisão utilizados, tais como moeda e período de tempo), e econômico-financeiras (taxa de juros, inflação, entre outras) (FREZATTI, 2006). Essas etapas que antecedem a elaboração do orçamento são de extrema importância pois são a base fundamental para a construção do instrumento contábil, sem as quais não há a correta comunicação do planejamento estratégico da empresa. De forma sucinta pode-se afirmar que o sistema orçamentário inicia-se com a captação da missão e objetivos corporativos (estratégicos), construindo cenários (em conformidade com variáveis como o PIB- Produto Interno Bruto previsto para situações otimistas, pessimistas e mais prováveis, por exemplo) e premissas (dados que servirão de diretrizes) para a elaboração dos planos subseqüentes. Em seguida, tem-se a elaboração do orçamento em suas fases operacional e financeira. Operacionalmente, o orçamento é dividido em Plano de Marketing, Plano de Suprimentos, Produção e


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Estocagem (PSPE), Plano de Investimentos (Orçamento de Capital) e Plano de Recursos Humanos (Figura 1).

Figura 1 – Componentes do sistema orçamentário e sua seqüência Fonte: Frezatti (2006, p. 46) No Plano de Marketing, também chamado de previsão de vendas, são estabelecidos os volumes físicos de vendas por tipo de produto, área geográfica, descontos permitidos para concessão, prazos, entre outros fatores relacionados à atividade comercial e mercadológica como um todo. Esse plano irá direcionar os demais pois a partir do momento em que são estabelecidas metas para vendas, a produção e estocagem devem ser condizentes para o atendimento do mercado, os funcionários devem ser contratados e treinados para oferecer serviços para os clientes previstos entre outros fatores. Ressalta-se que a estimativa das quantidades de vendas previstas não é tarefa fácil de ser realizada. Para tal, utiliza-se de técnicas quantitativas e qualitativas que auxiliem o gestor na previsão orçamentária (SOBANSKI, 2000). Como técnicas quantitativas, pode-se observar a utilização de dados históricos e previsão partindo de média simples, média móvel, regressão linear (HAIR et al, 2005), ou séries temporais. Por outro lado, qualitativamente, serve-se de técnicas como pesquisa de mercado, projeção de cenários, painel de consenso, brainstorming, dentre outras. Uma próxima etapa tem-se o orçamento de produção, também chamado de Plano de Suprimentos, Produção e Estocagem (PSPE) que demanda o conhecimento do quanto deve ser produzido em função do que já está estocado no momento do orçamento, o valor e quantidade de matérias-primas e materiais indiretos necessários para a industrialização. Também se refere ao orçamento de mão-de-obra indireta (em função

DIRETRIZES

PREMISSAS

PRÉ-PLANEJAMENTO

PLANO DE MARKETING

P Suprim Prod Estocagem

PLANO DE INVESTIMENTOS

PLANO DE RECURSOS HUMANOS

ETAPA FINANCEIRA

ELABORAÇÃO ANÁLISE

APROVAÇÃO DISTRIBUIÇÃO

PRINCÍPIOS GERAIS DE PLANEJAMENTO

CENÁRIOS


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da produtividade e valor incluindo encargos e outros benefícios) e custos indiretos de fabricação envolvidos na atividade produtiva. Importante se faz mencionar que o orçamento ou plano de produção depende também das características próprias do armazenamento dos materiais em questão, da capacidade ótima e dos lotes econômicos de produção, do número de etapas do processo produtivo, entre outros atributos peculiares a cada organização (WELSCH, 1983; FREZATTI, 2006). Sobanski (2000) reitera a importância desse plano pois considera, dentre outros aspectos, que pode-se haver uma mensuração de possíveis desperdícios, bem como qualidade do processo produtivo. As demais despesas administrativas e gerais devem ser previstas em termos orçamentários. Algumas premissas podem ser utilizadas para o desenvolvimento do orçamento de despesas, representadas

- como um painel dos aumentos periódicos (normalmente mensais) previstos para as despesas serem orçadas; - como uma série de indicadores de correção de preços, caso se adote o conceito de orçamento corrigido a partir de dados fixos como base de indexação; - como fatores de ajustes em relação aos dados-base, que podem significar tanto variações de preços como de produtividade; - como dados percentuais ou relativos para identificar sazonalidades, participações e reduções mensais esperadas; - como valores-base para referenciais cálculos posteriores, mormente para as despesas semivariáveis e estruturadas.(PADOVEZE, 2003, p. 243)

Outra etapa importante do sistema orçamentário é o Plano de Investimentos, que determina as aquisições, vendas e manutenções que devem ser realizadas tanto em outras empresas (investimentos), como em máquinas, equipamentos e outros itens de investimento permanente (FREZATTI, 2006). Esse orçamento é normalmente requerido quando se necessita realizar modernização, substituição ou ampliação dos itens imobilizados, ativos que geram recursos para a empresa por um período de longo prazo. Esses sofrem depreciação no decorrer do tempo e sua aquisição depende de análises positivas de técnicas de avaliação de investimentos, tais como TIR- Taxa Interna de Retorno e VPL – Valor Presente Líquido do dispêndio a ser realizado. A última etapa do plano operacional é o Plano de Recursos Humanos, que visa adequar o número de funcionários via contratações, desligamentos e remanejamentos, bem como a qualidade destes, oferecendo treinamentos e consultorias aplicadas na área. Esse orçamento tem conexão estreita com a estrutura organizacional da empresa, o número de departamentos e seus níveis hierárquicos. Em termos de plano financeiro, o sistema orçamentário contempla as demonstrações contábeis projetadas: Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado do Exercício e Fluxo de Caixa. Por meio desses instrumentos, pode-se verificar as situações financeira, estrutural e econômica da empresa, previstas em função do planejamento estratégico definidos a priori. Por meio do sistema orçamentário, permite-se efetuar análises de composição do endividamento, perfil da dívida, liquidez, posição de caixa, necessidade de capital de giro, lucratividade, rentabilidade sobre o investimento realizado. Podem ser conduzidos para constatação da eficiência e eficácia dos direcionamentos fornecidos e, caso não


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tenham sido alcançados, viabilizam posteriores redirecionamentos necessários, possibilitando a avaliação de todo o sistema orçamentário. À luz dessas considerações, demonstra-se que o orçamento, independentemente de sua composição, pode ser utilizado por múltiplas razões. Trata-se de um importante artefato contábil, auxiliando o gestor na condução organizacional, tanto em termos de planejamento quanto na realização do controle do que foi realizado. Sendo assim, os atributos do sistema orçamentário podem ser entendidos como os componentes que formam o orçamento da empresa, caracterizados como a presença, em maior ou menor grau, do estabelecimento de premissas, plano de marketing, plano de produção, suprimentos e estocagem, plano de recursos humanos e demonstrações financeiras projetadas (FREZATTI, 2005), e a aplicação de rolling forecasting, traduzida por técnica de orçamento contínuo. Adicionalmente, no tópico seguinte, será abordada a outra vertente dos atributos do sistema orçamentário, ou seja, as múltiplas razões para a sua utilização, aspecto contemplado nos estudos de Sharma (2002) e Hansen & Van der Stede (2004). 1.3 Orçamento contínuo: rolling forecasting O orçamento, de forma sumarizada, é a materialização (quantificação) da decisão antecipada sobre itens que envolvem o ciclo operacional da empresa, sendo estabelecidas metas para nortear suas atividades (WELSCH, 1983). À medida que se têm parâmetros de comparabilidade (real x orçado), pode-se verificar se o planejamento da empresa está ocorrendo de forma coesa. Por conseguinte, as análises das variações orçamentárias permitem ajustes nos processos internos da empresa, bem como identificação de metas que podem ter sido subavaliadas ou super-avaliadas. O sistema orçamentário deve envolver etapas de planejamento, execução e controle para posteriores redirecionamentos, se necessários, e pode ser considerado como “[...] a única abordagem sistemática e concreta até agora desenvolvida para dar maior certeza e coesão ao processo de administração – de maneira coordenada e prática” (WELSCH, 1983, p. 49). Diante das alterações ambientais, deve ser revisto constantemente visto que deve servir para possibilitar uma melhor utilização de caixa, necessidade eventual de antecipação de recursos, avaliar a viabilidade financeira de planos estabelecidos pela organização e facilitar o controle por meio de cobrança de resultados. Nesse sentido, para possibilitar uma revisão orçamentária visando a atualização com as variáveis mutáveis que envolvem a organização, existe a técnica do orçamento contínuo. “Em inglês, o nome desse tipo de orçamento é rolling forecasting. Ele é usado, normalmente, dentro de empresas multinacionais e firmas de auditoria”(ELDENBURG & WOLCOTT, 2007, p. 391). O orçamento contínuo é adotado normalmente por empresas que possuem um ciclo de vida de seus produtos mais curto e possuem dificuldade em se adaptar ao orçamento anual, fixo. Portanto, ao adicionar a cada ciclo um novo período (podendo ser de um mês, um trimestre ou um semestre), o orçamento é atualizado periodicamente, sendo mais adaptado à nova realidade (LUNKES, 2003). Parece ser mais utilizado em ambientes de rápidas mudanças, exigindo essa postura por parte das organizações. Segundo Eldenburg & Wolcott (2007, p.391), “os orçamentos contínuos refletem os resultados mais recentes e também incorporam alterações significativas que ocorrem nas estratégias comerciais, nos planos operacionais e na economia”.


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Lunkes (2003, p.90) argumenta que o orçamento contínuo possui ao menos três grandes vantagens, a saber: “facilidade em orçar períodos menores, de forma contínua e no menor tempo; incorporação de novas variáveis e resulta em um orçamento mais preciso e detalhado”. Essa técnica, que se baseia em prazo movente, minimiza as desvantagens de se utilizar um ano como um período muito longo para planejamento orçamentário diante das mudanças em que as empresas se inserem, possibilitando revisões orçamentárias mais ajustadas à realidade organizacional. 1.4 Finalidades de uso do orçamento Sharma (2002), em seu estudo, defende que os atributos do sistema orçamentário podem ser caracterizados, de maneira geral, de acordo com sua freqüência e amplitude. Com relação à freqüência, deve-se observar o número de vezes em que as previsões de curto e longo prazos são realizadas na organização, como também a periodicidade dessa previsão, ou seja, se abrange um período semanal ou anual. A freqüência de previsão pode caracterizar um sistema orçamentário mais adaptável à realidade, ajustando-se constantemente, ou mais rígido com relação às metas pré-fixadas. Outro fator que pode caracterizar o sistema orçamentário refere-se à amplitude, ou extensão do seu uso, buscando atender funções específicas. Sharma (2002, p.116) comenta que são as seguintes funções do orçamento que podem ser enfocadas, dependendo do tipo de organização a que se refere: “[...] comunicação, avaliação de performance, controle e previsão”. O enfoque que as organizações atribuem ao sistema orçamentário pode caracterizá-lo como um artefato contábil voltado à comunicação das metas, e consequentemente, das estratégias organizacionais. Por outro lado, pode ser usado como uma ferramenta de avaliação de desempenho, parecendo estar associado a um instrumento de pressão para o alcance das metas estipuladas. Outro atributo do sistema orçamentário é o controle. Organizações que privilegiam o seu uso para essa finalidade podem estar utilizando-o como forma de fiscalização dos processos administrativos, principalmente em empresas de grande porte, cujo sistema de informação gerencial deve ser ágil e eficaz para atender às necessidades do gestor. Como um artefato voltado à previsão, pode estar sendo útil como uma diretriz norteadora dos mais diferentes departamentos envolvidos, na tentativa de antever os cenários futuros. Hansen & Van der Stede (2004) tem um entendimento um pouco diverso do de Sharma (2002). Como aspectos comuns abordados em suas pesquisas, têm-se a avaliação de performance e o uso do orçamento para comunicação de metas. Substituindo a previsão e o controle, estão dois outros aspectos, selecionados após a realização de testes com profissionais da área. Sendo assim, os autores incluíram planejamento operacional e formação estratégica. Entende-se que os quatro motivos contemplariam de forma mais representativa as razões para o uso do sistema orçamentário. De certa forma, pode-se considerar que os dois últimos aspectos selecionados pelos autores referem-se ao planejamento, tanto de curto prazo (planejamento operacional), quanto de longo prazo (formação estratégica). Esses motivos, atrelados aos demais, perfazem razões genéricas para o uso orçamentário. No entanto, cabe ressaltar que esses autores optaram por não incluir motivos mais específicos para o uso do


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orçamento, tais como benckmarking, alocação de recursos, autorização de gastos, entre outros. Além disso, Hansen & Van der Stede (2004) criticam os estudos realizados anteriormente sobre o uso do sistema orçamentário enfatizando que pouca relevância tem sido dada a existência de múltiplas razões para se adotar o orçamento. Muitos estudos abordam o uso voltado à avaliação de desempenho, de forma restrita. Esses autores comentam que o uso do orçamento voltado ao planejamento operacional conduz o sistema orçamentário como um todo de maneira distinta ao de organizações que o usam para outros fins. Pode-se perceber que algumas empresas tendem a apresentar maior dificuldade no alcance de metas orçadas, por exemplo, e também a considerar informações a respeito de fatores incontroláveis, tais como o ambiente; outras, não. REFERÊNCIAS

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2 ATIVIDADES – RESPOSTAS PESSOAIS

1) Qual é o seu sonho ? Liste 3 objetivos e o tempo que você espera atingi-los. 1- 2- 3- 2) Planilha financeira pessoal/familiar Mês: ___________________

Dia Alimentação Higiene Pessoal

Limpeza Transporte Despesas automóvel

Educação Vestuário Aluguel Água, luz, gás

Telefone Lazer Médico/ Saúde

Dízimo Prestações Outros Total

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Total Renda Bruta Renda Líquida OBSERVAÇÕES

Minha Receita Bruta Receita Esposa/Marido Outra receita da família

Total da Receita Total das Despesas

Saldo

3) Realize o Demonstrativo do Resultado do Mês Sintético: Mês : _______________________ Receitas Salário Líquido Despesas Alimentação Higiene Pessoal Limpeza Transporte Despesas automóvel Educação Vestuário


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Aluguel Água, luz, gás Telefone Lazer Medico/ saúde Dízimo Prestações Outros Subtotal

Resultado a Investir 4) Realize o Balanço Patrimonial do Mês Sintético: Mês: _________________________

Ativo Circulante R$ - Passivo Circulante R$ -

Dinheiro na carteira Conta no supermercado

Saldo em poupança Cartão de crédito

Saldo em Conta corrente Prestações a pagar

Outros Outros

Ativo Não Circulante R$ - Passivo Não Circulante R$ -

Realizável a Longo Prazo

Saldo de FGTS

Empréstimo a parentes (!)

Investimentos

Outros SUBTOTAL DE DÍVIDAS R$ -

Ativo Imobilizado R$ - Patrimônio Líquido R$ -

Casa própria

Automóvel

Jóias

Móveis e imóveis

Outros

Ativo Intangível

TOTAL DE ATIVOS R$ -

Balanço PatrimonialATIVO (o que você tem) PASSIVO (suas dívidas)

Para calcular o total do seu Patrimônio líquido, ou seja,

descontando do seu Patrimônio o total de suas dívidas,

deve-se somar o Passivo de curto prazo e o Passivo de

Longo prazo, dando um SUBTOTAL DE DÍVIDAS. Então,

calcula-se:

TOTAL DE ATIVOS – SUBTOTAL DE DÍVIDAS =

PATRIMÔNIO LÍQUIDO

Prestações a vencer após

um ano

Outros

VIDE: PLANILHA DE GASTOS - EXEMPLO “Portanto, vede prudentemente como andais, não como néscios, mas como sábios, Remindo o tempo; porquanto os dias são maus. Por isso não sejais insensatos, mas entendei qual seja a vontade do Senhor.”(Efésios 5:15-17)

“Nos sonhos começa a responsabilidade.”(William Butler Yeats) Para saber mais: CHEROBIM, A.P.M.S.;ESPEJO, M.M.S.B. Finanças Pessoais: Conhecer para Enriquecer! São Paulo: Atlas, 2010.


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3 ESTUDOS DE CASOS E EXERCÍCIOS

CASO 1 -PEDRO & FRAGA

Quando Heleno Chaves, presidente da Companhia Chaves, iniciou o percurso de automóvel

de sua casa para a fábrica, estava particularmente feliz com o bonito dia que fazia e com a vitória do seu time de futebol no dia anterior. Ele pensou alegremente que tudo estava indo bem na empresa, especialmente desde que ele contratara um novo diretor de orçamento, Luis P. Fraga, graduado por uma boa escola de administração e possuindo muitos anos de experiência numa empresa de consultoria.

Quando ele entrou em seu escritório, sua secretária estava tentando responder a uma pessoa cuja voz denotava irritação no telefone - "Mas o Sr. Chaves ainda não chegou... não, ele acaba de chegar. Passarei o telefone para ele". Quando o Sr. Chaves apanhou o telefone, a voz, já agora um pouco suavizada, declarou: "Sr. Chaves, aqui é o Pedro. Aquele jovem afeminado diretor de orçamento tem nos perturbado bastante. Breno acaba de deixar meu escritório e tem ameaçado demitir-se se Fraga não sair de seus calcanhares". "Mas Fraga tem feito um excelente trabalho nesse pequeno espaço de tempo que está conosco. Ele tem seu departamento bem organizado, os orçamentos ficaram prontos em conformidade com o planejamento e o cronograma inicialmente estabelecidos, e os mais recentes relatórios de desempenho indicam que os nossos custos estão próximos aos valores orçados de um modo que nunca acontecera antes. Qual é o problema?" replicou o Sr. Chaves.

O Sr. Pedro, agora mais calmo, replicou: "ele está sempre pressionando os gerentes para diminuir os custos e aumentar a eficiência de produção. Não causa espanto que os custos de produção estejam tão próximos dos valores orçados de uma forma nunca observada. Ontem ele foi ao escritório de Breno e lembrou-lhe mais uma vez de suas recentes variações desfavoráveis de custos e do baixo índice de eficiência produtiva. Foi ai que Breno perdeu a paciência".

"Na última semana quando Breno recebeu seu relatório de desempenho mensal com todos aqueles números vermelhos mostrando que os custos haviam superado os valores orçados, ele veio ver-me e perguntou-me por que não obtivera uma chance para explicar as variações antes delas serem remetidas no relatório geral para a presidência. Ele acha que os relatórios deveriam mostrar as razões das ocorrências negativas. O último mês foi particularmente difícil porque dois funcionários importantes de sua divisão foram contratados por outra empresa e ele teve de substituí-los por funcionários ainda inexperientes. Nos três meses que precederam a este último, sua divisão obtivera excelentes resultados, mas ele disse que ninguém parecia lembrar-se disso".

"Breno ainda queixou-se de que suas quotas de produção eram muito elevadas. Ele disse que se Fraga conhece tanto de eficiência produtiva, então era melhor deixá-lo dirigir a divisão. Na minha opinião, se você quiser desencorajar alguém, basta dar-lhe um orçamento com padrões que ele não pode atingir".

Depois de todas essas queixas, o Sr. Chaves finalmente respondeu que marcaria uma reunião do Comitê de Orçamentos depois de uma conversa que teria com o controlador financeiro, Sr. Carlos e Fraga. O encontro seria destinado a discutir os métodos e procedimentos orçamentários, suas políticas e responsabilidades.

Após ouvir o Sr. Chaves, Carlos observou que ele depositava inteira confiança em Fraga e pelo que soubera entendia que Fraga havia ido ao escritório de Breno para discutir algumas formas de como melhorar os procedimentos orçamentários de modo a torná-los mais adequados às necessidades de cada departamento. "Nós todos sabemos (como Fraga agora também sabe) que Breno se zanga com facilidade".

O Sr. Chaves respondeu: "eu espero que você possa falar com Fraga e descobrir qual é o problema. Ele me parece ser um dos homens mais capazes que contratamos nos últimos tempos e certamente desejamos mantê-lo na empresa. Você e Fraga devem comparecer a minha sala mais tarde quando,nós tentaremos resolver este problema e também discutir sobre a reunião que prometi a Pedro promover".


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1. quais são as questões fundamentais envolvidas nessa situação, geradoras de

conflito? Quais as recomendações para solucioná-las? 2. se você fosse o Sr. Carlos, qual seria (a) sua resposta ao Sr. Chaves com

referência ao incidente entre Breno e Fraga e (b) quais seriam suas sugestões com referência à próxima reunião?

COMPANHIA CHAVES – ORGANOGRAMA

* Membros do Comitê de Orçamento

Presidente (Chaves) *

Vice- Presidente Vendas *

Vice-Presidente Fabricação (Pedro) *

Controle Financeiro (Carlos) *

Tesoureiro *

Gerente Vendas Reg.

1

Gerente Vendas Reg.

2

Ger. Div.1 Ger. Div. 2 (Breno)

Dir. Orçamento (Fraga) *

Contador Geral


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CASO 2 - FUNDIÇÃO DE AÇO COLLIN

A Fundição de Aço Collin foi constituída durante a segunda guerra mundial, e por um período de aproximadamente cinco anos produziu quase exclusivamente para empresas executoras de contratos do Departamento de Defesa. A empresa fora organizada por catorze empresários de uma mesma cidade para processar minério e sucata. Devido à forte procura imediatamente após o final da guerra, os produtos semi-acabados da empresa passaram por um período de intensa demanda. Em 1950, a empresa havia começado a fabricar alguns produtos para distribuição geral. Como a empresa estava situada no sudoeste dos Estados Unidos, havia uma vantagem substancial em termos de frete, particularmente no caso dos artigos de preço mais elevado. Em conseqüência do aumento da concorrência e da queda das margens de lucros durante os últimos anos, a administração sentiu a necessidade de controlar as operações mais de perto. A administração dedicou esforços consideráveis ao aperfeiçoamento dos processos de supervisão e ao aumento da produtividade dos operários horistas. Durante esse período houve algumas dispensas de operários; nesses casos, a administração procurou avaliar cuidadosamente os seus empregados para que as dispensas atingissem os indivíduos menos eficientes. A administração acreditava ter conseguido manter os melhores operários. Nos últimos anos, esforços consideráveis têm sido desenvolvidos no sentido de reduzir custos. O sistema contábil foi reformulado para tornar-se compatível com o conceito de contabilidade por áreas de responsabilidade. Foram fixados padrões para algumas operações e o sistema contábil foi parcialmente transformado num sistema de custos-padrão. Esses ajustamentos relacionaram-se apenas à mão de obra direta e matérias-primas diretas. Um programa de planejamento de controle de lucros foi um dos procedimentos recomendados. Embora a concorrência permanecesse intensa e houvesse forte pressão sobre os preços, a empresa conseguiu uma ligeira elevação de sua receita bruta anual, exceto no último ano. A empresa possuía aproximadamente 255 empregados regulares. De vez em quando eram recrutados entre 10 e 50 empregados temporários. Durante o ano passado, a administração promoveu sérios esforços para desenvolver o programa de planejamento de lucros da empresa. O presidente estava convencido de que esse programa valeria a pena. Tinha sido influenciado bastante por uma discussão que presenciara numa conferência patrocinada pela Associação Americana de Administração. O presidente acreditava que o programa orçamentário seria útil ao planejamento e ao controle administrativos. Além disso, achava que era preciso encontrar uma abordagem eficaz para controlar os custos indiretos da produção e os custos indiretos gerais. O programa de planejamento e controle de lucros encontrou vários problemas no ano passado; entretanto, o presidente acreditou que isso era normal em seu primeiro ano de uso. O supervisor de orçamentos era empregado da empresa há bastante tempo, mas não havia tido experiência prévia com orçamentos, o que significa que também ele ainda estava aprendendo. Haviam sido marcadas reuniões para o final do ano com o propósito de examinar os procedimentos usados, o progresso alcançado e os problemas identificados até então. O gerente da fabrica e o supervisor de orçamentos recentemente haviam participado de uma reunião com os supervisores de segunda linha, excluindo os contramestres. A finalidade dessa reunião, tal como descrevia a circular de convocação, "era examinar criticamente a nossa experiência orçamentária durante o ano passado com o objetivo de aperfeiçoar os procedimentos usados". Durante a discussão, Sam Grant, um dos supervisores da fábrica, fez o seguinte comentário: "não gosto dessa idéia de participação que estamos discutindo. No ano passado, eu segui as instruções e deixei que os contramestres participassem de tudo, e isso se me deu dores de cabeça. Eu costumava controlar esses homens firmemente, mas depois do que aconteceu durante o ano passado eu estou pronto a jogar a toalha no ringue." "Qual é o problema?" Perguntou Bill Winter, o supervisor de orçamentos. "Bem, é mais ou menos o seguinte. Primeiro eu gastei um bocado de tempo explicando a esses caras que eles precisavam preparar os seus próprios orçamentos de despesas; eles não ficaram muito satisfeitos com isso e tive um trabalhão para que os orçamentos fossem entregues dentro do


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prazo. Aí todos estavam errados e tive que mudá-los. Depois, precisei gastar um tempão em reuniõezinhas explicando por que os orçamentos tinham que ser modificados. Finalmente, eles ficaram prontos; depois vieram os relatórios. Evidentemente, eles apresentavam todos os tipos de variações desfavoráveis, e vocês tinham que ver só as desculpas. Depois de eu conseguir terminar todas as reuniões, não me sobra muito tempo para supervisioná-los. Mas, o que é mais importante, acho que perdi o controle dos contramestres. Eles agora me dão muita amolação e muitas desculpas. Acho que devemos dizer-lhe o que fazer, quanto gastar, e não incentivá-los a questionar tudo. A esse nível é preciso disciplina e respeito, e a única maneira de conseguir isso é com firmeza e mão de ferro; caso contrário, nós, supervisores, perderemos nossa autoridade. Muita conversa com os contramestres não é boa coisa." "Mas Sam, perguntou Fred Matson, o gerente da fábrica, nós deixamos você participar; você não acha que isso está funcionando?" Bem, a administração é que precisará decidir isso; eu acho que os supervisores são suficientemente sensatos para trabalharem satisfatoriamente com seus superiores. “Eles sabem que não é possível administrar sem ordem.” Depois de mais alguns comentários, a reunião foi suspensa para o almoço. PEDE-SE: Analise a situação e faça recomendações. Questões para reflexão: 1) O que é participação orçamentária? Quem deve participar da elaboração do orçamento?


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CASO 3 – ALL Service

Ver documentos pdf em anexo

Questões para Análise:

1) Existe alguma diferença entre compromisso e comprometimento? 2) O que seria um orçamento aceitável? O que levaria um executivo a estar satisfeito com uma

proposta orçamentária? 3) Como está o orçamento da ALLservices? Quais são os “prós” e os “contras”? 4) O orçamento deveria ser aceito? Quais as razões e consequências ? 5) Que mudanças deveriam ocorrer para que, no futuro, o processo fosse menos conturbado ? 6) Imaginem que vocês são Diretores Financeiros responsáveis pelo orçamento da empresa.

Quais são seus argumentos para que o orçamento proposto por você seja aceitável?


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EXERCÍCIO 1) COMPANHIA NACIONAL

As vendas e compras realizadas pela Companhia Nacional para novembro e dezembro de X6, juntamente com as vendas e compras previstas para o período de janeiro a junho de X7, são apresentadas abaixo:

Ano Mês Valor Vendas - R$ Valor Compras - R$ X6 Novembro 210.000 120.000 Dezembro 250.000 150.000

X7 Janeiro 170.000 140.000 Fevereiro 160.000 100.000 Março 140.000 80.000 Abril 180.000 110.000 Maio 200.000 100.000 Junho 250.000 90.000

A empresa fatura 20% do total de suas vendas à vista e cobra 40% de suas vendas após 30 e 60

dias. Outras entradas de caixa esperadas são de R$ 12.000 em janeiro, fevereiro e abril e de R$ 15.000 em março, maio e junho. A empresa paga 10% de suas compras à vista, paga 50% das compras no mês seguinte e 40% dois meses depois. Pagamento de ordenados e salários perfazem 20% das vendas do mês precedente. O aluguel de R$ 20.000 precisa ser pago mensalmente. Os pagamentos de juros de R$ 10.000 referentes a um financiamento de longo prazo vencem em março e junho, sendo que neste último mês também vence o principal de um empréstimo de R$ 30.000. A empresa espera pagar o montante de R$ 40.000 de dividendos em duas parcelas iguais em janeiro e abril, sendo que neste último mês também se vence o prazo para pagamento de impostos no valor de R$ 80.000. A empresa pretende fazer um investimento de capital no valor de R$ 25.000 em fevereiro. Despesas de seguros (pagas) a amortizar somam R$ 15.000 ao mês, enquanto o saldo de caixa em 31 de dezembro de X6 é de R$ 22.000, cujo rendimento da aplicação na íntegra deste montante será creditado no mês de janeiro.

PEDE-SE: 1) Supondo que a empresa deseja manter um saldo operacional de caixa no valor de R$

15.000 em X7, faça o planejamento de caixa da empresa para os meses de janeiro a junho de X7, determinando ainda os excedentes de caixa a serem investidos mensalmente e/ou as necessidades de financiamento de curto prazo. Considere rentabilidade de aplicações financeiras de curto prazo de 1,2% ao mês e juros de empréstimos bancários de 4,5% ao mês.

2) O orçamento é uma projeção. Portanto, não foi realizado ainda. Desta forma, quais as medidas que você recomendaria ao administrador para melhorar a performance projetada no período? Cite e simule em planilha anexa.

Observação: Salve os arquivos planilhados com o nome do exercício e seu nome. Por exemplo: 1CIANACIONAL_MARCIA.XLS.


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EXERCÍCIO 2) ALIMENTOS S.A.

Uma empresa média de capital aberto produz diversos tipos de produtos alimentícios e especialidades. A tabela a seguir mostra os dados do ano em curso relativos à linha de molhos para saladas com base em cinco meses de despesas efetivas e uma projeção para sete meses. Estes dados foram preparados para uma reunião preliminar para o orçamento de x9, da qual participariam o presidente da divisão de especialidades, o vice-presidente de marketing, o vice-presidente de produção e o controller. A projeção para este ano foi julgada precisa, mas houve um acordo quanto ao fato de o lucro projetado não estar em nível satisfatório. O presidente da divisão disse que queria, no mínimo, um aumento de 15% das vendas brutas em valor e, no mínimo, um lucro de 10% antes do imposto de renda em x9. Disse ainda que seria responsável por uma redução de $ 200.000 das despesas gerais e administrativas para ajudar a atingir esta meta de lucro. Tanto o vice-presidente de marketing quanto o vice-presidente de produção achavam que não seria difícil atingir os objetivos do presidente. Contudo, deram as seguintes sugestões para se atingir os objetivos: a. Volume de vendas – A atual participação dos molhos de salada no mercado é de 15% e o mercado

de molhos de salada deve crescer 5% em x9. A atual participação da empresa no mercado pode ser mantida com uma despesas de marketing de $ 4,2 milhões. Os dois vice-presidentes calcularam que a participação no mercado poderia ser aumentada com mais despesas de propaganda e promoção de vendas. Por uma despesa adicional de $ 525.000 a participação no mercado poderia ser aumentada um ponto percentual até atingir 17%. Para conseguir mais penetração no mercado, seria preciso gastar mais $ 875.000 para cada ponto percentual até a participação no mercado atingir 20%. Qualquer despesa de propaganda e promoção além deste nível não tem probabilidade de aumentar a participação no mercado para mais de 20%.

b. Preço de venda – O preço de venda continuará sendo de $ 6 por galão. Está intimamente relacionado com os custos dos ingredientes, que não devem variar em x9 em relação aos custos de x8.

c. Custos variáveis de fabricação – Os custos variáveis de fabricação são projetados na base de 50% das vendas líquidas (vendas brutas menos frete, descontos e abatimentos).

d. Custos fixos de fabricação – Foi projetado um aumento de $ 100.000 para x9. e. Depreciação – Um aumento projetado dos equipamentos aumentará a depreciação $ 25.000 em

relação à projeção de x8. f. Frete, descontos e abatimentos – A percentagem atual de 10% das vendas brutas deve manter-se

em x9. g. Despesas de corretagem – Foi projetada uma percentagem de 5% das vendas brutas para x9. h. Despesas gerais e administrativas – Foi projetada uma queda de $ 200.000 nas despesas gerais e

administrativas em relação ao projetado para x8; esta previsão está compatível com o compromisso do presidente.

i. Despesas de pesquisa e desenvolvimento – Será necessário um aumento de 5% em valores absolutos para que se possam atingir as metas de pesquisa das divisões.


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Demonstrativo de Resultados projetado

Ano encerrado em 31/12/x8 (dados reais para 5 meses; dados projetados para 7

meses) (em milhões) Volume em galões 5.000

Venda bruta $ 30.000 (-) Fretes, descontos e abatimentos 3.000 (=) Vendas líquidas $ 27.000 (-) Custos de fabricação:

Variáveis $ 13.500 Fixos 2.100 Depreciação 700

(=) Lucro Bruto $ 10.700 (-) Despesas:

Marketing $ 4.000 Corretagem 1.650 Gerais e administrativas 2.100 Pesquisas e desenvolvimento 500

(=) Lucro antes do Imposto de Renda $ 2.450 PEDE-SE:

1. O controller tem que elaborar um plano de lucro preliminar com base nos fatos conhecidos. Os objetivos do presidente podem ser atingidos? Se puderem, apresente o plano de lucro que melhor os atinja. Se não puderem, apresente o plano de lucro que se aproxime mais dos objetivos do presidente.

2. Os objetivos do presidente, tal como descritos no caso, foram definidos em termos de um

aumento percentual das vendas brutas e do retorno percentual sobre as vendas. a. Que outras medidas de desempenho (além das vendas em valor e do retorno

percentual sobre as vendas) poderiam ser usadas no estabelecimento dos objetivos? b. Discuta as vantagens ou desvantagens das medidas que você apresentou em relação às

do caso.


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EXERCÍCIO 3) BICICLETAS MOUNTAIN HIGH1 Felisberto da Assunção é contador da Bicicletas Mountain High, uma fabricante de bicicletas robustas para trilha, voltadas para ciclistas de nível intermediário. Os gerentes da empresa estão prevendo um aumento nas vendas devido ao sucesso obtido com a atual campanha publicitária. Eles então solicitaram a Assunção que faça um orçamento geral para o próximo ano levando em conta o aumento previsto nas vendas. Para coletar as informações necessárias ao orçamento, Assunção consulta os dados relevantes sobre as receitas, estoques e custos de produção que constam dos registros contábeis do período anterior. A seguir, ele coleta informações junto a cada departamento, encontrando-se também com a alta gerência da empresa para identificar alterações nos volumes de vendas e de preços, nos processos de produção, nos custos de fabricação e nos custos dos departamentos de apoio. Elaboração do Orçamento de Receita Assunção prepara, primeiro, o orçamento de receitas porque precisa do volume de vendas das bicicletas para elaborar os orçamentos da produção e dos custos variáveis. Os gerentes previram que a empresa venderia 100.000 bicicletas a um preço de $ 800 cada. Elaboração do Orçamento de Produção A seguir, Assunção elabora o orçamento de produção. Segundo os registros contábeis anteriores, o estoque inicial de produtos acabados consistia em 2.500 bicicletas a um custo unitário de $ 454,75 ou $1.136.875 no total. Devido à previsão de um aumento de vendas, os gerentes desejam aumentar o estoque de produtos acabados para 3.500 unidades. Assunção calcula a quantidade de bicicletas que serão produzidas nesse período, tomando como base a previsão de vendas e os níveis almejados dos estoques inicial e final. Elaboração do Orçamento de Materiais Diretos Agora, Assunção pode determinar o montante de materiais diretos que deve ser adquirido. O estoque inicial consiste em:

ESTOQUES INICIAIS DE MATERIAIS DIRETOS

Rodas e pneus $20.000 Componentes 70.000 Quadros 50.000 Total $140.000

Espera-se que o custo por unidade dos materiais diretos seja de:

MATERIAIS DIRETOS (CUSTO POR UNIDADE)

Rodas e pneus $20 Componentes 70 Quadros 50

Os gerentes desejam que os estoques finais sejam de:

VALORES PROJETADOS DOS ESTOQUES FINAIS DE MATERIAIS DIRETOS

Rodas e pneus $25.000 Componentes 87.500 Quadros 62.500 Total $175.000

1 Adaptado de Eldenburg & Wolcott, 2007.


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Elabore o orçamento de materiais diretos. Elaboração do Orçamento de Mão-de-Obra Espera-se que a quantidade e o custo de mão-de-obra direta por unidade sejam de:

Mão-de-obra direta Horas Custo por Hora Montagem 1,5 $25 Testes 0,15 15

Assunção prepara o orçamento de mão-de-obra direta, que prevê a quantidade de horas de MOD e custos totais de MOD para produzir 101.000 bicicletas. Elaboração do Orçamento dos Custos Indiretos de Fabricação Além dos custos diretos de produção, é preciso incluir os custos indiretos no processo orçamentário. Assunção utiliza as informações que coletou das operações do ano passado e atualiza-as com os preços correntes. Espera-se que os custos indiretos de fabricação por unidade sejam os seguintse:

CUSTOS INDIRETOS VARIÁVEIS (CUSTO POR UNIDADE)

Materiais 20 MOIndireta 37,50 Manutenção 10 Diversos 7,5 (=)Total $75,00

Assunção espera que sejam gastos os seguintes custos indiretos de fabricação fixos:

ORÇAMENTO DOS CUSTOS INDIRETOS DE FABRICAÇÃO

Custos Indiretos de fabricação fixos: Depreciação $ 4.040.000 Imposto predial $ 1.010.000 Seguro $ 1.414.000 Supervisão fábrica $ 5.050.000 Benefícios adicionais $ 7.070.000 Diversos $ 1.616.000

Elaboração dos Orçamentos de Estoque e dos Custos dos Produtos Vendidos Para estimar o custo dos produtos vendidos, Assunção precisa das previsões dos custos dos estoques finais. Usando os valores dos custos fixos e variáveis da produção, ele prepara o orçamento dos estoques finais, com as informações de custos de materiais diretos, MOD, custos indiretos de fabricação anteriormente informados. Usando as informações dos orçamentos anteriores, Assunção prepara o orçamento do custo dos produtos vendidos referentes às vendas estimadas de 100.000 unidades. Elaboração dos Orçamentos dos Custos dos Departamentos de Apoio Terminados os orçamentos dos custos de produção, Assunção, a seguir, estima os outros custos operacionais, ou seja, os custos referentes a todos os departamentos de apoio. Neste exemplo, todos os custos dos departamentos de apoio são fixos. Em outras situações, pode ocorrer que os custos dos departamentos de apoio contenham uma mistura de custos fixos e variáveis.


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As informações dos custos dos departamentos de apoio são obtidas junto aos respectivos gerentes. O orçamento dos custos dos departamentos de apoio é, então, resumido da seguinte forma:

ORÇAMENTO DOS DEPARTAMENTOS DE APOIO

Departamento Administração 16.478.215 Marketing 9.886.929 Distribuição 4.943.465 Atendimento ao cliente 1.647.821 Total $32.956.430

Elaboração de uma DRE Orçada Finalmente, Assunção combina as informações de todos os orçamentos operacionais individuais para preparar a demonstração de resultados orçada. Os gerentes da empresa não prevêem a ocorrência de nenhum evento não-operacional no lucro, de forma que a demonstração de resultados orçada não deve incluir nenhum item além do imposto de renda, que possui uma alíquota esperada de 30%.


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4 EXERCÍCIOS SOBRE TIPOS DE BUDGET

4.1 ORÇAMENTO EMPRESARIAL: FIXO Elabore o orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A, utilizando-se das informações abaixo: a) A Empresa Brasileira S/A está elaborando seu orçamento empresarial para os próximos 12 meses. Analisando as tendências do mercado e suas principais variáveis internas e externas, estima as seguintes vendas e preços por mês (PERÍODO X1): 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Unidades 3.000 5.000 5.000 4.500 5.500 5.950 6.400 6.850 7.300 7.750 8.200 8.650 Preço por Unidade 100 100 120 120 130 138 146 154 162 170 178 186 O imposto sobre a venda corresponde a 25% da receita. Para vender a quantidade estimada de unidades, a empresa deve conceder crédito a seus clientes, estimando 50% das vendas a vista e o restante em 2 vezes. O saldo de contas a receber de X0 é de R$180.000,00, distribuído de forma igualitária nos 2 meses seguintes. Considerar projeções pela receita bruta e pagamento de impostos no mês de competência. b) A empresa possui uma política de estocar parte da produção para atender aos meses de maior demanda. Ela estima a necessidade de estoque de segurança de 750 unidades por mês. O estoque inicial é formado por 750 unidades. c) Baseada no planejamento de produção, a empresa estabelece sua política de estoque e compra de matéria-prima. Cada unidade fabricada consome 12kg de material e seu fornecedor assegura um preço de R$ 1,65/kg no período. A empresa também prevê a necessidade de estoque mínimo de matéria-prima de 500 kg por mês. O estoque inicial de matéria-prima é de 500 kg. d) Para fabricar cada unidade são necessários 18 minutos de mão-de-obra direta. O custo médio da mão-de-obra direta é de R$ 8,00/hora. e) A empresa estima os seguintes custos indiretos de fabricação: Materiais Indiretos – R$ 1,50 por unidade Mão-de-obra indireta – R$ 2,00 por unidade Custos Fixos – R$ 32.000,000 por mês f) A empresa paga comissão a seus vendedores na ordem de R$ 10,50 a unidade. As demais despesas são consideradas fixas, conforme tabela abaixo. Considera-se que os seguros serão pagos à medida que são apropriados: Salários – R$ 32.000,00 / mês Marketing – R$ 25.000,00/ mês Depreciação – R$ 7.500,00 / mês Seguros – R$ 17.000,00 / mês Viagens – R$ 24.000,00 / mês g) Com base nos valores anteriormente apurados, projete a Demonstração do Resultado do Exercício, considerando que o custo dos produtos vendidos estocados do período passado é o mesmo do 1º mês. h) Determine o orçamento do fluxo de caixa, considerando que os pagamentos são realizados dentro do período (a vista). A empresa planeja investir R$ 25.000,00 mensalmente em um projeto de orçamento de capital. O saldo inicial do caixa é de R$ 7.000,00. i) Estabeleça planos de ação e as respectivas simulações dentro das informações apresentadas. 4.2 ORÇAMENTO CONTÍNUO

Considere os dados do orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A (exercício 4.1) a base para elaboração do orçamento contínuo da Empresa Francesa S/A, conforme informações a seguir:


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A Empresa Francesa S/A elabora seu orçamento anual para um período de 12 meses. No segundo trimestre, em decorrência de grave crise econômica no país de seu principal cliente, a empresa teve que reprojetar suas peças orçamentárias para o terceiro e quarto trimestres. O cliente cancelou um pedido de compras que representava 25% dos meses referentes ao terceiro trimestre, e a empresa não vê outra forma de vender o excesso de produção. Mediante tais acontecimentos a empresa decide fazer um ajuste no orçamento. Determine os novos valores das peças orçamentárias do 3º e seus efeitos nos 3 º e 4 º trimestres. 4.3 ORÇAMENTO DE BASE ZERO

Elabore o orçamento de base zero da Empresa Brasileira S/A para os meses de outubro, novembro e dezembro, considerando os seguintes dados: Parte AVendas de outubro R$ 100.000,00Vendas a vista 30%vendas a prazo 70%crescimento das vendas no próximo mês 20%Crescimento das vendas para o mês de dezembro(base nov.) 50%Vendas de setembro R$ 80.000,00 Parte BAs contas a receber são recebidas no mês seguinte 100%

Parte CCusto das mercadorias vendidas em % sobre as vendas 60%Estoque final % de custo dos produtos vendidos 10%Estoque inicial outubro R$ 10.000,00

Parte DFornecedores pagos dentro do mês de compra 50%Forneceodres pagos no mês seguinte 50%Fornecedores (dados de setembro) R$ 20.000,00 Parte EPacote PessoalDespesas com salários (fixos) R$ 12.000,00Encargos Sociais R$ 4.000,00comissões (percentual sobre as vendas) 5%Pacote MaterialDespesas com materiais (% sobre as vendas) 2%Material de expediente (fixo) R$ 1.200,00Telefone/Fax R$ 200,00Pacote aluguel/depreciaçãoaluguel (fixo) R$ 4.800,00Depreciação dos equipamentos, cujo valor é de R$ 60.000,00 vida útil:10 anosPacote marketingPropaganda R$ 1.200,00Considerar depreciação linear.


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Parte FSalários são pagos no mês subsequente - valor de setembro R$ 12.000,00Encargo sociais são pagos no mês subsequente - valor setembro R$ 4.000,00Comissões são pagas até a primeira quinzena do mês subsequente - valor setembro R$ 4.000,00Telefone/Fax são pagos no mês subsequente - valor setembro R$ 200,00Demais despesas são pagas a vista Parte GCaixa Inicial R$ 10.000,00

Parte HCapital Social R$ 95.800,00

4.4 ORÇAMENTO FLEXÍVEL

Considere os dados do orçamento empresarial da Empresa Brasileira S/A (4.1) a base para elaboração do orçamento flexível da empresa Italiana S/A, conforme informações abaixo: A empresa Italiana S/A está estimando seu orçamento para o 1º mês do ano. Além de projetar as peças orçamentárias pelos valores considerados ideais, a empresa projeta mais três cenários (pessimista, mais provável e otimista), com as seguintes previsões de vendas: Cenário 1: 2.500 unidades Cenário 2: 3.500 unidades Cenário 3: 4.000 unidades Levando-se em conta que a empresa Italiana S/A vende seus produtos a vista, pede-se: Elabore o orçamento flexível baseado nas projeções de vendas acima; 4.5 ORÇAMENTO POR ATIVIDADES

Elabore o orçamento por atividades da Empresa Sueca S/A conforme dados abaixo: A empresa Sueca S/A comercializa quatro produtos: P1, P2, P3 e P4, com suas respectivas quantidades e preços demonstrados na tabela a seguir: Produto Demanda estimada

(unidades/mês) Preço estimado (mercado)

P1 120.000 20 P2 100.000 22 P3 80.000 30 P4 30.000 50 A empresa paga 25% de impostos sobre os quatro produtos. Ao analisar seu processo de produção, a Sueca S/A projeta as atividades necessárias para fabricar os quatro produtos: comprar, montar, pintar e expedir. Os quatro produtos passam pelas mesmas atividades. A empresa também define as quantidades necessárias de cada direcionador, conforme tabela a seguir:

Tempo Materiais Tempo Materiais (peças) Tempo Materiais (litros) Tempo Materiais (cx)P1 0,05 0,30 5 0,10 4 0,05 1P2 0,05 0,15 2 0,80 5 0,1 1P3 0,05 0,70 5 0,10 2 0,05 1P4 0,05 0,50 2 0,50 3 0,15 1

ProdutoEXPEDIRPINTARMONTARCOMPRAR


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Preços dos materiais e mão-de-obra: Montar/peças – R$ 2,00/ unidade Pintar/Tinta – R$ 1,50/unidade Expedir/Caixa – R$ 0,50/unidade Hora/Empregado – R$ 2,00 Com base nestas informações, pede-se: a) Estime o orçamento de vendas, projetando a receita total e os impostos; b) Determine a quantidade total de horas necessárias para atender à demanda; c) Determine a quantidade total de materiais necessários para atender à demanda; d) Calcule os custos totais por atividade e produto; e e) Estime o lucro projetando a Demonstração do Resultado do Exercício. 4.6 ORÇAMENTO DE CAPITAL – CASO SUPERTREAD

Após um grande esforço de pesquisa e desenvolvimento, a Companhia Goiânia acaba de desenvolver um novo tipo de pneu, o SuperTread, e precisa decidir se deve fazer o investimento necessário para fabricá-lo e vende-lo. O pneu seria ideal para motoristas que dirigissem muito sob a chuva e em terrenos fora de estradas, além de seu uso normal em estradas. O SuperTread seria colocado no mercado no início deste ano, e a Goiânia espera que fique no mercado por um total de quatro anos. O teste de mercado mostra que há demanda significativa por um pneu como SuperTread.

Como analista financeiro da Goiânia, você foi encarregado por seu diretor financeiro, o Sr. Adam Smith, de avaliar o projeto do SuperTread e dar um parecer sobre a conveniência de se realizar o projeto ou não. Você recebe a informação de que todos os investimentos anteriores no SuperTread são custos irrecuperáveis, e que somente os fluxos de caixa futuros devem ser considerados. Com exceção do investimento inicial, que ocorrerá imediatamente, suponha que todos os fluxos de caixa ocorram ao final de cada ano.

Inicialmente, a Goiânia deve investir $80 Milhões em equipamento de produção do SuperTread. Espera-se que o equipamento tenha vida útil de sete anos. Este equipamento poderá ser vendido ao final de quatro anos, gerando um resultado líquido antes do IR de $ 7.800.000 ao final de quatro anos. A Goiânia pretende comercializar o SuperTread em dois mercados distintos:

1) Mercado de fabricantes de equipamento original (FEO) – o mercado FEO é composto basicamente pelas grandes montadoras de veículos (por exemplo, General Motors), as quais compram pneus para carros novos. No mercado FEO, espera-se que o SuperTread seja vendido por $36 a unidade. O custo variável de produção de cada pneu é de $18.

2) Mercado de reposição – mercado de reposição é formado por todos os pneus adquiridos após o automóvel deixar a fábrica. Este mercado permite a obtenção de margens mais elevadas, e aqui a Goiânia espera vender o SuperTread por $59. Os custos variáveis são idênticos aos do mercado FEO.

A Goiânia pretende reajustar os preços 1% acima da taxa de inflação. Os custos variáveis também crescerão 1% acima da inflação. Além disso, o projeto SuperTread terá custos de $25 milhões, em termos de marketing e administração geral, no seu primeiro ano (acredita-se que estes custos cresçam à taxa de inflação nos anos subseqüentes.)

A alíquota de imposto de renda da Goiânia é de 40%. Espera-se que a inflação anual permaneça no nível de 3,25%. A empresa usa uma taxa de desconto de 15,9% para avaliar decisões de lançamento de novos produtos.


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Mercado de pneus

Os analistas da indústria automobilística esperam que os fabricantes produzam 2 milhões de carros novos durante este ano, e que a produção cresça 2,5 % ao ano daí para a frente. Cada carro novo precisa de cinco pneus.

A Goiânia espera que o SuperTread conquiste 11% do mercado FEO. Os analistas do setor estimam que o mercado de pneus de reposição seja de 14 milhões de unidades neste ano, e cresça 2% anualmente. A Goiânia espera que o SuperTread alcance uma fatia de 8% deste mercado.

Você decide usar o método de depreciação de quota constante (custo do bem em função exclusivamente do tempo). Também decide considerar as necessidades de capital de giro líquido neste cenário. As exigências iniciais imediatas de capital de giro líquido são de $11 milhões, e daí para frente correspondem a 5% das vendas. Quais serão o Pbmédio atualizado, IL, VPL e a TIR deste projeto? Aceita-se este projeto para investimento?


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5 ARTIGOS 5.1 A equipe será formada pela docente. Cada equipe deverá ler o(s) artigo(s) que está(ao) sob sua responsabilidade e elaborar uma apresentação resumida, de no máximo 10 minutos a respeito do artigo indicado. Além disso, deverá formular uma questão sobre o artigo que será apresentado por outra equipe, também indicada pela docente. 5.2 As apresentações, bem como as questões, deverão ser encaminhadas para a docente por e-mail ([email protected]) até o dia 02 de março. Data da apresentação: 12 de março. 5.3 Ao elaborar a apresentação do artigo, abordar a seguinte questão: “Como posso aplicar esta técnica/conceito na empresa em que trabalho?” 5.4 Equipes e artigos: EQUIPE Alunos(as) Artigo a apresentar Artigo a questionar 1 Adriana, Cláucio, Elisiane, Juliana,

Monique, Silvia 1 5

2 Aldemir, Cristiane, Everton, Karla, Natália, Taiane

2 8

3 Ana Carolina, Daniel, Giovanni, Karolen, Polyane, Viviane Lise

3 6

4 Camila,Danilo, Gisela, Leandro, Priscila, Viviane Viana

4 1

5 Candida, Dáphine, Gisele, Marcelo, Renato, Osvaldo

5 7

6 Carlos Eduardo, Deivid, Jamelly, Marli, Roberta,

6 4

7 Carlos Henrique, Edilson, Jesus, Manoel, Roberto,

7 3

8 Charles,Elisangela, João Paulo, Moacir, Samantha

8 2

apostila -2011

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