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Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!! GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Introdução O mundo está mudando com grande velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sócias, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações. Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato de que em muitas organizações a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como “Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão Com Pessoas”. Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes: 1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc; 2 – RH como conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc; e 3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc. No sentido de apreender algumas noções a respeito da gestão de recursos humanos, algumas questões têm de ser levantadas, a saber: 1) O que são organizações, no sentido administrativo? 2) Qual o papel e importância das pessoas em uma organização? 3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações? 4) O que é Gestão de Pessoas? 5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas? 6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos processos de Gestão de Pessoas? 7) Quais as práticas contemporâneas na área de Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico? 8) Quais os processos do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia empresarial? A fim de responder essas e outras questões relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de administração de recursos humanos. 1 Abordagem Humanística da Administração Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas (EUA/1930), devido ao desenvolvimento das ciências sociais (psicologia do trabalho). 1.1 – Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas, ou Escola Humanística da Administração, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929. A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA. O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção. Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários. Essas teorias buscaram conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos. O foco mudou e do Homo Economicus o trabalhador passou a ser visto como Homo Social. A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles. Novas variáveis são acrescentadas ao modelo da administração: a) a integração social e comportamento social dos empregados; b) as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não- materiais; c) o estudo de grupos informais e da chamada organização formal; d) o despertar para as relações humanas dentro das organizações; e) a ênfase nos aspectos emocionais e não- racionais do comportamento das pessoas; f) a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas; Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas: Mary Parker Follet - uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais; e Chester Barnard, que criou a Teoria da Cooperação, sendo um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles. As principais críticas a essa escola são de que: a) ela apresenta uma visão inadequada dos problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos; b) oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava; c) limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

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Sugestões, críticas, envio de questões para resolução em sala, envie email para [email protected]. Bons estudos e sucesso!!!

GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS. Introdução O mundo está mudando com grande

velocidade. Vários fatores contribuem para isso: as mudanças econômicas, tecnológicas, sócias, culturais, legais, políticas, demográficas e ecológicas, atuando de forma conjugada e sistêmica, trazendo imprevisibilidade e incerteza para as organizações.

Dentro desse contexto, uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de recursos humanos (RH). A evidência se encontra no fato de que em muitas organizações a denominação administração de recursos humanos (ARH) está sendo substituída por termos como “Gestão de Talentos Humanos, Gestão de Parceiros ou Colaboradores, Gestão do Capital Humano, Administração do Capital Intelectual e até Gestão de Pessoas ou Gestão Com Pessoas”.

Nesse mesmo contexto, o termo RH ou Gestão de Pessoas pode assumir três significados diferentes:

1 – RH como função ou Departamento: aqui RH é a unidade operacional que funciona como órgão de staff, isto é, como elemento prestador de serviços nas áreas de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc;

2 – RH como conjunto de práticas de recursos humanos: aqui RH refere-se ao modo como a organização opera suas atividades de recrutamento, seleção, treinamento, remuneração, comunicação, higiene e segurança do trabalho, benefícios, etc; e

3 – RH como profissão: aqui RH refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papéis diretamente relacionados com recursos humanos, a saber: selecionadores, treinadores, administradores de salários e benefícios, engenheiros de segurança, médicos do trabalho, etc.

No sentido de apreender algumas noções a respeito da gestão de recursos humanos, algumas questões têm de ser levantadas, a saber:

1) O que são organizações, no sentido administrativo?

2) Qual o papel e importância das pessoas em uma organização?

3) Quando as pessoas passaram a ser vistas como um elemento estratégico para a sobrevivência das organizações?

4) O que é Gestão de Pessoas?

5) Quais são os processos de Gestão de Pessoas?

6) Qual a abrangência das atividades de cada um dos processos de Gestão de Pessoas?

7) Quais as práticas contemporâneas na área de Gestão de Pessoas, num ambiente competitivo e dinâmico?

8) Quais os processos do planejamento estratégico de Gestão de Pessoas e o seu papel na moderna estratégia empresarial?

A fim de responder essas e outras questões relevantes, a seguir iniciamos o nosso estudo de administração de recursos humanos.

1 – Abordagem Humanística da Administração

Ocorre com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas (EUA/1930), devido ao desenvolvimento das ciências sociais (psicologia do trabalho).

1.1 – Teoria das Relações Humanas A Teoria das Relações Humanas, ou Escola

Humanística da Administração, é um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em 1929.

A Escola das Relações Humanas surgiu efetivamente com a Experiência de Hawthorne, realizada em uma fábrica no bairro que dá nome a pesquisa, em Chicago, EUA.

O médico e sociólogo australiano Elton Mayo, fez testes na linha de produção, na busca por variáveis que influenciassem, positiva ou negativamente, na produção.

Mayo fez estudos sobre a influência da luminosidade, do trabalho em grupo, da qualidade do ambiente e descreveu-as afirmando que o cuidado com os aspectos sociais era favorável aos empresários.

Essas teorias buscaram conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formação de grupos.

O foco mudou e do Homo Economicus o trabalhador passou a ser visto como Homo Social.

A partir de então começa-se a pensar na participação dos funcionários na tomada de decisões e na disponibilização das informações para eles.

Novas variáveis são acrescentadas ao modelo da administração:

a) a integração social e comportamento social dos empregados;

b) as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para novas formas de recompensa e sanções não-materiais;

c) o estudo de grupos informais e da chamada organização formal;

d) o despertar para as relações humanas dentro das organizações;

e) a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas;

f) a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas;

Além de Mayo, outros teóricos ganharam destaque na Escola das Relações Humanas: Mary Parker Follet - uma das precursoras ao analisar os padrões de comportamento e a importância das relações individuais; e Chester Barnard, que criou a Teoria da Cooperação, sendo um dos primeiros a ver o homem como um ser social, dentro do ambiente de trabalho, e analisar as organizações informais promovidas por eles.

As principais críticas a essa escola são de que: a) ela apresenta uma visão inadequada dos

problemas de relações industriais - em alguns aspectos a experiência de Hawthorne foi insegura e artificial e mesmo tendenciosa; alguns estudiosos acreditam que a origem esteja no fato de ser a teoria das relações humanas em produto da ética e do princípio democrático então existente nos Estados Unidos;

b) oposição cerrada à teoria clássica - Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das relações humanas negava;

c) limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradualmente a teoria a um certo descrédito;

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d) concepção ingênua e romântica do operário - as pessoas que seguiram demonstraram que nem sempre isto ocorreu;

e) ênfase exagerada nos grupos informais colaborou para que esta teoria fosse repensada;

f) enfoque manipulativo e demagogo descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos;

Devida às críticas, a Teoria das Relações Humanas passou por uma reestruturação que deu origem a Teoria Comportamental.

1.2 - Teoria Comportamental da Administração (Behavioral Sciences Aproach)

Conceituação

A abordagem comportamental da ciência administrativa propõe o abandono de posições normativas e descritivas e a adoção de uma posição humanística e descritiva, mantida portanto, a ênfase nas pessoas.

Esta abordagem diferencia-se da apresentada por Jonh B. Watson, que trabalhou o enfoque individual através da realização de experimentos em laboratório, analisando:

• aprendizagem

• estímulo e reações

• hábitos • etc. O método de Watson evoluiu para a análise

comportamental de grupos, utilizada por Kurt Lewin na chamada Psicologia Social ( Teoria das Relações Humanas ) e a seguir para a Psicologia Organizacional em um sentido amplo, ainda que não desconsiderando os pequenos grupos sociais.

Desta forma, a Psicologia Organizacional contribuiu decisivamente para o surgimento de uma teoria administrativa mais democrática e humanística, a Teoria Comportamental da Administração.

• O maior expoente behaviorista foi Herbert Alexander Simon (prêmio nobel de economia - 1978 ), seguido por:

• Chester Barnard • Douglas McGregor • Rensis Likert • Chris Argyris No campo da Motivação Humana, destacaram-

se, principalmente:

• Abraham Maslow • Frederik Herzberg • David McClelland

Origens

Os defensores do behaviorismo atacavam duramente a Teoria Clássica, em função de seu excessivo mecanicismo, argumentando que o homem deveria pensar e criar mais.

Os seguidores de Simon também criticavam a Teoria das Relações Humanas, pela sua ingenuidade, sugerindo que a liberdade fosse complementada com mais responsabilidade.

Quanto à teoria burocrática, os comportamentalistas discordavam do modelo de

máquina adotado como metáfora explicativa da organização.

Em 1947, surge nos EUA, o livro O Comportamento Administrativo, de Simon, alcançando enorme repercução, ao opor-se totalmente à Teoria Clássica, aceitando alguns princípios da Teoria das Relações Humanas. O livro também encaminha o surgimento da Teoria da Decisão.

Sendo assim, pode-se dizer que o behaviorismo reescalona as abordagens anteriores, incrementando-as e diversificando-as largamente.

A motivação Humana

Comportamentos como a passividade ou a recusa de responsabilidade são sintomas de uma doença denominada Insatisfação das Necessidades Egoísticas.

Dessa forma, o homem frustrado está tão doente quanto o homem desnutrido.

Deve, portanto a organização, preocupar-se não somente com a satisfação das necessidades básicas dos seus empregados, visto que aquele que não tenha a oportunidade de interagir e obter valorização profissional, poderá mostrar-se insatisfeito, ainda que disponha de excelente remuneração.

Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Segundo Abraham Maslow, a satisfação de cada nível é pré-requisito para que o nível seguinte influa no comportamento, o que coloca o comportamento em constante dinâmica, já que pode num momento, ser guiado por exemplo, pela necessidade de auto-realização ( caso de um mestrando/doutorando ) e no momento seguinte, pela necessidade de afetividade/amor ( supondo-se que o mesmo indivíduo tenha sofrido uma perda de um relacionamento pessoal, um divórcio, por exemplo ).

A escalada da pirâmide, não depende apenas de condições oferecidas, mas também das circunstâncias de vida de cada pessoa.

Por exemplo, durante muito tempo, a mulher foi pressionada pela sociedade no sentido de que reprimisse suas aspirações profissionais de auto-realização, a fim de dedicar-se à criação de seus filhos, o que já não se verifica hoje.

As necessidades atuam sempre em conjunto, prevalecendo a mais elevada, desde que as inferiores estejam satisfeitas. Assim, uma reação comportamental é um canal através do qual várias necessidades fundamentais podem ser expressas ou satisfeitas conjuntamente.

Portanto, qualquer indício de frustração é uma ameaça psicológica, o que produz reações gerais de emergência no comportamento humano.

Maslow ampliou sua teoria, sugerindo que a organização assumisse a construção de uma ponte entre as necessidades básicas e de auto-realização dos indivíduos.

Apesar de não ter sido comprovada cientificamente, a teoria de Maslow, devido à eficiente estruturação de suas idéias, foi aceita como de grande

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contribuição para a evolução das técnicas administrativas.

Como pontos criticáveis, pode-se citar: o a difícil articulação operacional para o

gerenciamento das necessidades básicas. o a impossibilidade da padronização do

comportamento humano. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg Frederick Herzberg, psicólogo, consultor e

professor universitário americano, como base de sua teoria, afirma que o comportamento humano no trabalho é orientado por dois grupos de fatores, a saber: Os Higiênicos e os Motivacionais.

Fatores Higiênicos (extrínsecos) são aqueles definidos pelo contexto que envolve o empregado e que fogem ao seu controle. São exemplos deles:

o Salários e Benefícios o Tipo de Chefia o Políticas e Diretrizes Organizacionais O pensamento anterior considerava o trabalho

como algo desagradável, demandando estímulos materiais (positivos) para a sua realização ou, por outro lado, punições (negativos) pela não-realização.

Contudo, quando os fatores higiênicos são ótimos, apenas evitam a insatisfação, não elevando a satisfação ou, se a elevam, não a mantém continuadamente. Por outro lado, quando são péssimos, provocam a insatisfação. Devido a isso, são caracterizados como Fatores Insatisfacientes.

Fatores Motivacionais (intrínsecos) são aqueles relacionados ao cargo e a natureza da tarefa desempenhada, sendo portanto, controlável pelo indivíduo e que devem levar ao reconhecimento e à valorização profissional, culminando com a auto-realização.

Estes fatores (profundos e estáveis), quando ótimos, levam à satisfação, mas quando precários, bloqueiam a satisfação, o que os caracteriza como Fatores Satisfacientes.

Em suma, os pressupostos de Herzberg são:

Relação Inexistente : Os Fatores Satisfacientes não levam à situação

inversa daquela determinada pelos Fatores Insatisfacientes e vice-versa.

Herzberg propõe o enriquecimento de tarefas como elemento para se alcançar a satisfação no cargo. Este enriquecimento pode ser tanto vertical ( aumento do grau de dificuldade do trabalho ) ou lateral ( diversificação de atribuições ).

Cabem críticas quanto à tensão gerada pelo efeito vertical e ao possível sentimento de exploração que pode surgir do efeito lateral.

Contudo, o sucesso na implementação de ações dessa natureza dependerá das particularidades de cada organização e das pessoas que dela fizerem parte.

Os estudos de Herzberg, a exemplo de Maslow, a quem suas idéias vão totalmente ao encontro, também não obtiveram comprovação, ainda que tenham sido de grande valia para o desenvolvimento de técnicas para a administração comportamental.

Abordagem de McClelland

David McClelland, através da Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou Medo, destaca três motivos (necessidades) que orientam a dinâmica do comportamento humano, como está demonstrado na tabela a seguir.

Tabela 1 – Teoria da Motivação pelo Êxito e/ou pelo Medo (McClelland)

Necessidade Meio de Satisfação

Realização - competir como forma de

auto-avaliação

Afiliação - relacionar-se cordial e

afetuosamente

Poder - exercer influência

Esta teoria sustenta que diferentes indivíduos tem diferentes níveis de cada motivo, mas nunca a inexistência de qualquer deles, em especial o da realização (motivação pelo êxito), aprendido inicialmente na infância.

Esses motivos têm relação íntima à resolução de problemas. Sendo assim, quando o indivíduo obtém sucesso, utilizando-se de determinado meio (motivo), tenderá a repetí-lo para a solução de outros problemas, o que caracterizará o estilo da pessoa.

A teoria de McClelland equivale aos níveis mais elevados da hierarquia de Maslow e se aproxima dos fatores motivacionais de Herzberg e, a exemplo deles, também não teve seus pressupostos comprovados científicamente.

McClelland obteve, no entanto, reconhecimento, à medida que suas idéias têm auxiliado largamente para a definição de Clima Organizacional (Escala para Avaliação do Clima Organizacional), como sendo um fator que aumenta a eficácia da entidade, na proporção em que contribui para o alinhamento dos interesses individuais aos da organização.

Estilos Administrativos

TEORIA X e Y (Douglas McGregor) Como parte das teorias administrativas, a teoria

comportamental procura demostrar uma variedade de estilos administrativos utilizados nas organizações; o comportamento das pessoas têm relação direitas com as convicções e estilos utilizados pelos administradores . As teorias X e Y, apresentam certas convicções sobre a maneira pela qual as pessoas se comportam dentro das organizações.

TEORIA X A teoria X caracteriza-se por ter um estilo

autocrático que pretende que as pessoas fazerem exatamente aquilo que a organização pretende que elas façam, do jeito similar que a Administração Científica de Taylor, a Clássica de Fayol e a Burocrática de Weber. As convicções sobre o comportamento humano são as seguintes:

• O homem é indolente e preguiçoso por natureza.

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• Não gosta de assumir responsabilidade e prefere ser dirigido.

• O homem é fundamentalmente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-se, em geral, aos objetivos da organização.

• Persiste-se a mudanças.

• A sua dependência o torna incapaz de autocontrole e disciplina.

A Administração segundo a teoria X, caracteriza-se pelos seguintes aspetos:

• Responsabilidade pelos recursos da empresa (organização).

• Processo de dirigir os esforços das pessoas (controle das ações para modificar o seu comportamento)

• Políticas de persuasão, recompensas e punição (suas atividades são dirigidas em função dos objetivos e necessidades da empresa).

• Remuneração como um meio de recompensa.

TEORIA Y Ë a moderna concepção de Administração, se

baseia na eliminação de preconceitos sobre a natureza humana, seus principais aspetos são:

• O homem meio não tem desprazer inerente em trabalhar a aplicação do esforço físico ou mental, em seu trabalho é tão natural quanto jogar e descansar.

• As pessoas não são resistentes as necessidades da empresa.

• As pessoas têm motivação básica e padrões de comportamento adequados e capacidades para assumir responsabiliades.

• Ele não só aceita responsabilidades, também as procura.

• As capacidades de imaginação e de criatividade na solução de problemas é distribuída entre as pessoas.

A teoria Y, desenvolve um estilo altamente democrático através do qual administrar é um processo de criar oportunidades e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração se caracteriza pelos seguintes aspetos:

• é responsabilidade da Administração proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam características como motivação, potencial de desenvolvimento, responsabilidade.

• Criar condições organizacionais e métodos de operações por meio dos quais possam atingir seus objetivos pessoais e dirigir seus esforços em direção dos objetivos da empresa.

A teoria X, apregoa um estilo administrativo de fiscalização e controle rígido, o qual limita as capacidades de participação e desenvolvimento de habilidades das pessoas, somente considera ao salário como o único estímulo. Estas considerações tem causado que não se utilizem todas as capacidades das pessoas, segundo a teoria Y, a Administração deve liberar potenciais rumo ao autodesenvolvimento. O estilo administrativo segundo a teoria Y, baseia-se em uma serie de medidas inovadoras e humanistas, dentre das quais salienta as seguintes:

• Descentralização das decisões de responsabilidade.

• Ampliação do cargo para maior significado do trabalho.

• Participação nas decisões mais altas e administração consultiva.

• Auto-avaliação do desempenho. McGregor classifica aos incentivos ou

recompensas em diversas categorias:

• Os incentivos extrínsecos – ligados ao ambiente, ralação comportamento com trabalho.

• Os incentivos intrínsecos – Inerentes à próprias natureza da tarefa – realização do indivíduo em o desempenho de seu trabalho.

A estratégia proposta por McGregor é a Administração deve criar condições tais que os membros da organização, em todos os nível, possam melhor alcançar seus próprios objetivos, dirigindo seus esforços para os objetivos da organização.

TEORIA Z (William Ouchi) Nesta teoria, Ouchi apresenta um conjunto de

idéias, experiências e princípios extraídos do estilo japonês de administração. O conteúdo da teoria Z, baseia-se no sistema trabalhista do Japão, concentrado em três instituições tradicionais e milenárias, a saber:

• Emprego vitalício. O Japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e tende a nele permanecer a vida toda (emprego estável).

• Remuneração por antigüidade. São remunerações anuais constituídas de gratificações concedidas duas ou três vezes por ano e que guarda certa relação com o desenvolvimento econômico da empresa

• Sindicato por empresa. O sindicalismo por empresa é o caminho que os trabalhadores japoneses escolheram para responder ás necessidades da situação trabalhista pós-guerra, a relação japonesa entre patrão e empregado, particularmente com o sistema de antigüidade, é o apoio mais importante para este sindicalismo por empresa no Japão. A formação do sindicato estabelece uma relação tal que favorece a aplicação de uma política sindical coordenada com a política de negócios da empresa, instituindo uma convergência de objetivos.

Ouchi, fez uma conclusão da sua teoria á qual deu o nome de Sociedade M, nela manifesta que para ser bem sucedido, é indispensável um balanceamento entre o trabalho de equipe e os esforços individuais. Para ilustrar esse ponto apresenta três tipos de organizações:

o A estrutura Forma U. (Unificada). A empresa é uma identidade, e a estrutura é funcional; a organização é descentralizada.

o A estrutura Forma H (Holding). Na organização as unidades operacionais estão em atividades não correlatas. Cada companhia procura maximizar seus rendimentos sem preocupações com a coordenação e colaboração com outras unidades.

o A estrutura Forma M (Multidivisional). As operações são descentralizadas e as iniciativas individuais encorajadas.

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Sociedade M, é a busca de um consenso entre os diversos setores que atuam na economia de um pais, em lugar de um sistema de planejamento altamente especializado; que tenha espaço para a livre iniciativa em um regime de livre concorrência e a possibilidade de se desenvolver um verdadeiro trabalho em equipe entre as pessoas de setores concorrente ou complementares, entre estas e a comunidade financeira ou entre toda a comunidade empresarial e o governo.

Segundo o critério de alguns autores a teoria Z proporciona a base para todo programa de administração orientado para os recursos humanos. Assim a teoria de Ouchi requer os seguintes citados:

• Um claro sentido dos propósitos e crenças. Os chefes e líderes da organização devem ter habilidades de bem comunicar, para que todos compreendam seu papel. (Consenso).

• Um compromisso geral com a excelência. Que todas as fraquezas sejam examinadas e corrigidas. Os padrões definidos de excelência devem ser continuamente medidos e refinados.

• Uma clara estratégia de negócios. Proporcionar a racionalidade através da qual ela possa alcançar seus objetivos e sobreviver.

• Uma equipe forte voltada para a solução de problemas: Criação de uma mentalidade grupal orientada para a solução de problemas.

• Uma estrutura de trabalho e de informação: a maneira pela qual o trabalho está organizado deve ser analisado detidamente e questionada.

• Um conjunto de recompensas significativas. Combinação de objetivos organizacionais com objetivos individuais. As pessoas necessitam sentir que estão trabalhando forte para atingir objetivos organizacionais, mas que também encontram satisfação quanto aos seus objetivos individuais.

CONFLITO ENTRE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS E INDIVIDUAIS

Neste ponto os behavioristas indicam que o conflito entre os objetivos que as organizações que individualmente cada participante pretende alcançar, nem sempre se deram muito bem.

Os autores behavioristas tem feito distinções entre problema, dilema, e conflito.

Um problema envolve uma dificuldade que pode ser solucionada dentro de um quadro de referência formulado pela organização, pelos precedentes utilizados, pela solução ou pela aplicação de diretrizes existentes; um dilema não é susceptível de solução dentro das suposições contidas explicita ou implicitamente em sua apresentação, ele requer reformulação e inovação na sua abordagem; um conflito significa um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual um indivíduo ou grupo experimenta dificuldades na escolha de uma alternativa de ação.

Existe o conflito quando um indivíduo ou grupo se defronta com um problema de decisão

entre duas alternativas incompatíveis entre si ou adota uma e se contrapõe outra ou vice-versa.

Segundo Cris Argyris, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos existentes nas organizações são inadequadas para os indivíduos maduros, pelo qual, pode existir um conflito entre indivíduo e organização. Os princípios de organização formal fazem exigências aos indivíduos qual as compõem.

Algumas dessas exigências são incongruentes com as necessidades dos indivíduos, daí surgindo a frustração, o conflito, o malogro e a curta perspectiva temporal como resultantes previstos dessas incongruências. Embora; é perfeitamente possível a integração das necessidades individuais de auto-expressão com os requisitos de produção de uma organização; as organizações que apresentam um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivos do que as outras e; ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial do indivíduo, as organizações podem contribuir em grande forma para sua melhoria.

A responsabilidade pela integração de objetivos organizacionais e pessoais recai sobre a alta administração. A interdependência entre as necessidades do indivíduo e da organização é imensa, seus objetivos estão unidos, em ambas partes devem contribuir mutuamente para o balance de seus respectivos objetivos.

Processo Decisorial A Teoria da Decisões nasceu com Herbert

Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizações.

Na Teoria Comportamental e organização é concebida como um sistema de decisões. Neste sistema, cada pessoa toma decisões de forma racional e consciente, as quais vão gerar comportamentos ou ações. Assim, as decisões são tomadas continuamente em todos os níveis hierárquicos da organização, em todas as áreas, em todas as situações e por todas as pessoas.

A Teoria Behaviorista tem uma visão de homem diferente daquela enfocada pela Teoria Clássica (homem econômico) e pela Teoria das Relações Humanas (homem social). Para os comportamentalistas, o homem é visto como homem administrativo, por ser um tomador de decisões racionais. Nesta concepção, os trabalhadores opinam, decidem e colaboram para a solução de problemas.

Toda a decisão envolve a percepção da situação e o raciocínio. Isto é fundamental para a compreensão do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa aprecia e deseja influencia aquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja. Assim, a pessoa decide em função de sua percepção da situação.

Teoria Das Decisões Decisão: é o processo de análise e escolha

entre várias alternativas disponíveis, do curso de ação que a pessoa deverá seguir.

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Toda a decisão envolve seis elementos: 1) Tomador de decisão; 2) Objetivos; 3) Preferências; 4) Estratégias; 5) Situação e 6) Resultado.

Decisão racional: ocorre quando na alternativa escolhida, os meios são apropriados para alcançar um determinado fim.

Etapas do Processo Decisorial : 1. Percepção da situação

2. Análise e definição do problema

3. Definição dos objetivos

4. Procura de alternativas de solução

5. Avaliação e comparação dessas alternativas

6. Escolha da alternativa mais adequada

7. Implementação da alternativa escolhida

Decorrências da Teoria das Decisões:

• Racionalidade limitada: o tomador de decisões conhece apenas parte das informações acerca da situação. Faz pressuposições. Toma decisões com base nos fatos que conhece.

• Imperfeição nas decisões: não existem decisões perfeita: apenas umas são melhores que as outras quanto ao resultado que acarretam.

• Relatividade nas decisões: toda a decisão é até certo ponto uma acomodação; jamais permite a realização completa ou perfeita dos objetivos, representa a melhor solução encontrada naquela circunstância. A decisão nunca é ótima, apenas satisfatória.

• Hierarquização das decisões: Os objetivos visados pelas ações das pessoas obedecem a uma hierarquia, na qual um nível qualquer é um fim em relação ao nível mais baixo e um meio em relação aos de ordem maior.

• Racionalidade administrativa: o comportamento dos indivíduos nas organizações é planejado e orientado no sentido de atingir objetivos previamente definidos. Este processo administrativo é um processo decisório pois requer o estabelecimento de rotinas e cursos de ação.

• Influência organizacional: a organização retira dos participantes a capacidade de decidir independentemente sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisório próprio e previamente estabelecido. A organização decide pelo indivíduo acerca de: divisão de tarefas; padrões de desempenho; sistema de autoridade; canais de comunicação e treinamento e doutrinação.

Característica do Processo Decisório:

• O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões;

• Ele mantém as regras e as redefine somente quando sob pressão;

• Quando o ambiente muda subitamente e novos dados se apresentam para o processo decisório, a organização é lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar o modelo atual de para lidar com condições modificadas.

Comportamento Organizacional

Comportamento organizacional é o estudo do funcionamento e da dinâmica das organizações e como os grupos e os indivíduos se comportam dentro delas.

A organização é um sistema cooperativo racional (cooperativo = porque envolve a coordenação dos esforços das pessoas; racional = divisão de tarefas e hierarquia).

A organização tem expectativas em relação às pessoas e vice-versa. A organização espera alcançar seus objetivos através das ações das pessoas na realização de tarefas. As pessoas esperam alcançar seus objetivos pessoais e satisfazer suas necessidades através da organização. Estabelece-se, assim, uma interação entre a organização e as pessoas, a qual é chamada de processo de reciprocidade.

Teoria do Equilíbrio Organizacional Conceitos básicos desta teoria:

• Incentivos ou alicientes: são os "pagamentos" que a organização faz aos seus participantes (p. ex.: salários, benefícios, prêmios de produção, elogios, promoções, reconhecimento, etc.)

• Utilidade dos incentivos: cada incentivo possui determinado valor de utilidade que varia de um indivíduo para outro.

• Contribuições: são os "pagamentos" que cada participante efetua à organização (p. ex.: trabalho, dedicação, esforço, assiduidade, pontualidade, lealdade, reconhecimento, etc.)

• Utilidade das contribuições: é o valor que o esforço de cada indivíduo tem para a organização, a fim de que esta alcance seus objetivos.

Postulados básicos desta teoria:

• Uma organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que são os participantes da organização;

• Cada participante e cada grupo de participantes recebe incentivos (recompensas) em troca dos quais faz contribuições à organização;

• Todo o participante manterá sua participação na organização enquanto os incentivos que lhe são oferecidos forem iguais ou maiores do que as contribuições que lhe são exigidos;

• As contribuições trazidas pelos vários grupos de participantes constituem a fonte na qual a organização se supre e se alimenta dos incentivos que oferece aos participantes;

• A organização continuará existindo somente enquanto as contribuições forem suficientes para proporcionar incentivos em qualidade bastante para induzirem os participantes à prestação de contribuições.

Tipos de participantes Os participantes da organização são todos

aqueles que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência.

Existem cinco classes de participantes: empregados, investidores, fornecedores, distribuidores e consumidores. Nem todos os participantes atuam dentro da organização, mas todos eles mantém uma relação de reciprocidade com ela.

Teoria da aceitação da autoridade

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Autoridade: é um fenômeno psicológico, através do qual as pessoas aceitam as ordens e decisões dos superiores, sob certas condições (Barnard). Assim, a autoridade depende, não do superior, mas da decisão do subordinado de aceitá-la ou não.

Pressupostos da teoria da aceitação da autoridade:

Um subordinado somente aceita uma ordem como autoritária quando quatro condições ocorrem simultaneamente:

1 - quando o subordinado pode entender ou compreender a ordem;

2 - quando não a julga incompatível com os objetivos da organização;

3 - quando não a julga incompatível com seus objetivos pessoais;

4 - quando é mental e fisicamente capaz de cumpri-la.

Desse novo conceito de autoridade decorre a enorme importância das comunicações, pois se elas não forem entendidas não gerarão autoridade.

2 – Contexto, conceito, objetivos e processos de Gestão de Pessoas

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações. Assim, as pessoas dependem das organizações nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos.

Até pouco tempo, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitivo. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal.

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

� Sobrevivência � Crescimento sustentado � Lucratividade � Produtividade � Qualidade (prod./serv.) � Redução de custos � Participação de mercado � Novos mercados � Novos clientes � Competitividade � Imagem no mercado

� Melhores salários � Melhores benefícios � Estabilidade no emprego � Segurança no trabalho � Qualidade de vida no trabalho � Satisfação no trabalho � Consideração e respeito � Oportunidade de crescimento � Liberdade para trabalhar � Liderança liberal � Orgulho da organização

A solução utilizada era do tipo “ganha-perde”: se uma parte leva tudo a outra fica sem nada.

Com o passar do tempo, verificou-se que, se a organização busca alcançar os seus objetivos da melhor forma possível, precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que elas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo “ganha-ganha” no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio por meio do qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e de conflito.

2.1 – Conceito de Gestão de Pessoas

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações, sendo contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, tais como:

a) Cultura que existe em cada organização; b) Estrutura organizacional adotada; c) Características do contexto ambiental; d) Negócio da organização; e) Tecnologia utilizada; f) Processos internos, etc

A medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH, que não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas altamente flexíveis e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.

Um esquema de ARH bem-sucedido em uma organização em cena época pode não sê-lo em outra organização ou na mesma organização em época diferente, pois as coisas mudam, as necessidades sofrem alterações, e a ARH deve levar em consideração a mudança constante que ocorre nas organizações e em seus ambientes.

Por outro lado, a ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficácia e a eficiência das organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para que estas alcancem seus objetivos pessoais.

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com:

- a participação conjunta de diversos parceiros (acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores);

- cada qual contribuindo com algum recurso (capital de risco, investimentos; trabalho, esforço, conhecimento, competências; matérias-primas, serviços, insumos básicos, tecnologias; compras, aquisição e uso de bens e serviços); e

- esperam retornos (lucros e dividendos, valor agregado; salários, benefícios, retribuições e satisfações; lucros e novos negócios; qualidade, preço, satisfação, valor agregado).

Parceiros da Organização

Contribuem com Esperam retornos

de

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Acionistas e Investidores

Capital de risco, investimentos

Lucros e dividendos, valor

agregado

Empregados Trabalho, esforço, conhecimentos e

competências

Salários, benefícios,

retribuições e satisfações

Fornecedores

Matérias-primas, serviços, insumos

básicos, tecnologias

Lucros e novos negócios

Clientes e consumidores

Compras, aquisição,e uso

dos bens e serviços

Qualidade, preço, satisfação, valor

agregado

Dessa forma, as pessoas não devem ser vistas como recursos organizacionais, mas como parceiras das organizações. Como tais elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, sobretudo, a inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais.

Pessoas como recursos Pessoas como parceiros

� Empregados isolados nos cargos � Horário rigidamente estabelecido � Preocupação com normas e regras � Subordinação ao chefe � Fidelidade à organização � Dependência da chefia � Alienação à organização � Ênfase na especialização � Executoras de tarefas � Ênfase nas destrezas manuais � Mão-de-Obra

� Colaboradores agrupados em equipes � Metas negociadas e compartilhadas � Preocupação com os resultados � Atendimento e satisfação do cliente � Vinculação à missão e à visão � Interdependência com colegas e equipes � Participação e comprometimento � Ênfase na ética e na responsabilidade � Fornecedoras de atividade � Ênfase no conhecimento � Inteligência e talento

Nesse sentido, as pessoas constituem parte integrante do capital intelectual da organização.

Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

1 – as pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais;

2 – as pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizagem indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo em constante mudança; e

3 - as pessoas como parceiros da organização, capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos, etc – na expectativa de colherem retornos desses investimentos – salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentável, a tendência será a manutenção ou aumento do investimento.Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações.E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

2.2 – Objetivos de Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da

organização. E quando uma organização está voltada

para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença.

Nesse contexto, a Gestão de Pessoas é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. As pessoas podem aumentar ou reduzir as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como são tratadas.

Assim, a ARH deve contribuir para a eficácia organizacional por meio dos seguintes meios:

1 – ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; Não se pode imaginar a função de RH sem conhecer o negócio da organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo da ARH é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão;

2 – proporcionar competitividade à organização; significa saber empregar as habilidades e competências da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as pessoas sejam mais produtivas, para beneficiar clientes, parceiros e empregados;

3 – proporcionar à organização pessoas bem treinadas e motivadas; preparar e capacitar continuamente pessoas é o primeiro passo da ARH. O segundo é dar conhecimento às pessoas e não apenas dinheiro. Para melhorar e incrementar seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Tornar os objetivos claros e explicitar como são medidos e quais a decorrências do seu alcance;

4 – aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; Para que sejam produtivas, as pessoas devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo tratadas eqüitativamente. Pessoas satisfeitas não são, necessariamente as mais produtivas. Mas pessoas insatisfeitas tendem a desligar-se da empresa, a se ausentar freqüentemente e a produzir pior qualidade do que pessoas satisfeitas. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional;

5 – desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho; Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência no trabalho, como estilo de gestão, liberdade e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradáveis.. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais das pessoas e tornar a organização um local desejável e atraente.

6 – administrar e impulsionar a mudança mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas, trazendo novas abordagens, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações;e

7 – manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável toda a atividade de ARH deve ser aberta, transparente, confiável e ética. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH.

2.3 – Processos de Gestão de Pessoas A moderna Gestão de Pessoas consiste de várias

atividades integradas, como: descrição e análise de cargos, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e motivação de pessoas, avaliação do desempenho, remuneração, treinamento e desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar, etc.

O que é Gestão de Pessoas?

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No seu trabalho, cada administrador desempenha as quatro funções administrativas que constituem o Processo Administrativo: planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). A ARH procura ajudar o administrador a desempenhar todas essas funções, haja vista que não realiza seu trabalho sozinho, mas por meio de pessoas que formam as sua equipe.

Assim, a ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, tais como:

1 – Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho;

2 – Recrutamento e seleção de pessoal e admissão dos candidatos selecionados;

3 – Orientação e integração dos novos funcionários;

4 – administração de cargos e salários; 5 – Incentivos salariais e benefícios sociais; 6 – Avaliação do desempenho das pessoas; 8 – Treinamento e desenvolvimento das pessoas; 9 – Desenvolvimento organizacional; 10 – Higiene, segurança e qualidade de vida no

trabalho; 11 – Relações com empregados e relações

sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas

em seis processos básicos: 1 – Processos de Agregar Pessoas: São processos

utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem o planejamento de RH, pesquisa de mercado de mão-de-obra, recrutamento e seleção.

2 - Processos de Aplicação de Pessoas: São processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho. Incluem: desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas (integração ou indução), avaliação de mérito ou do desempenho, movimentação de pessoal (tanto nos sentidos horizontal, vertical ou diagonal).

3 – Processos de Recompensar Pessoas: processos utilizados para incentivar pessoas e satisfazer as suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços sociais.

4 – Processos de Desenvolvimento de Pessoas: processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gestão do conhecimento e gestão de competências, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações e consonância.

5 - Processos de Manutenção de Pessoas: processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas. Incluem: administração da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, remuneração (administração de salários), planos de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, registros, controles de pessoal e relações trabalhistas.

6 - Processos de Monitoração de Pessoas: processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Inclui banco de dados,

sistemas de informações de recursos humanos (coleta e tratamento de dados, estatísticas, registros, relatórios, mapas e demonstrativos) e auditoria de recursos humanos.

Agregando Pessoas

Quem deve trabalhar na organização? � Recrutamento de pessoal

� Seleção de Pessoal

Aplicando Pessoas

O que as pessoas deverão fazer? � Desenhos de Cargos � Avaliação do Desempenho

Recompensando Pessoas

Como recompensar as pessoas? � Recompensas e remuneração

� Benefícios e Serviços

Desenvolvendo Pessoas

Como desenvolver as pessoas? � Treinamento e desenvolvimento

� Programas de mudanças � Programas de comunicações

Mantendo Pessoas

Como manter as pessoas no trabalho? � Benefícios � Descrição e Análise de Cargos

Moderna Gestão de Pessoas

Monitorando Pessoas

Como saber o que fazem e o que são? � Sistema de Informação Gerencial

� Banco de Dados

Esses seis processos são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz com que qualquer alteração ocorrida em um deles passe a provocar influências sobre os demais, as quais realimentarão novas influências nos outros, e assim reciprocamente, gerando acomodações e ajustamentos no sistema todo.

O equilíbrio na condução de todos esses processos é fundamental. Além disso, todos os processos são desenhados de acordo com as exigências das influências ambientais externas e internas para obter melhor compatibilização entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo.

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da organização (abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou ambientais (abordagem extroversiva da ARH).

Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas que constituem os sujeitos de sua aplicação. Outras técnicas são aplicadas indiretamente às pessoas, seja através dos cargos que ocupam, seja através de planos ou programas globais ou específicos.

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3 – ARH como responsabilidade de linha e Função de Staff

ARH: ela é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. Isto significa que quem administra o pessoal é cada gerente ou chefe dentro de sua área de atuação. É o chefe quem toma decisões a respeito de seus subordinados: admissões, promoções e transferências, avaliação do desempenho, treinamento, métodos e processos de trabalho etc.

Além do mais, para que o princípio da unidade de comando - ou da supervisão única - funcione adequadamente, toma-se necessário não dividir a autoridade de cada chefe.

Assim, a ARH é uma responsabilidade de linha, ou seja, uma responsabilidade de cada chefe.

Todavia, para que as chefias atuem de maneira uniforme e padronizada em relação aos seus subordinados, toma-se necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e regulamentos, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. Além dessa assessoria, aconselhamento e consultoria, o órgão de staff deve também prestar serviços especializados - como serviços de recrutamento, seleção, treinamento, análise e avaliação de cargos etc. - e suprir as chefias com propostas e recomendações deles decorrentes para que as chefias possam tomar decisões adequadas.

Dentro dessas condições, a ARH é uma responsabilidade de linha - de cada chefe – e uma função de staff - assessoria que o órgão de RH presta a cada chefe. O órgão de ARH posiciona-se aqui como um órgão de staff.

Assim, a Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.

A Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o máximo de si, com uma atitude positiva e favorável.

Os objetivos da Administração de Recursos Humanos derivam dos objetivos da organização inteira.

Ao lado dos objetivos organizacionais, a ARH deve considerar os objetivos pessoais dos participantes.

Função de Staff Responsabilidade de linha

Órgão de Rh Gestor de Pessoas (Gestores de Linha)

� Cuidar das políticas de RH � Prestar assessoria e suporte � Dar consultoria interna de Rh � Proporcionar serviços de RH � Dar orientação de RH � Cuidar da estratégia de RH

� Cuidar da sua equipe de pessoas � Tomar decisões sobre os subordinados � Executar as ações de Rh � Cumprir metas de RH � Alcançar resultados de Rh � Cuidar da tática e operações.

Exercícios Resolvidos (FUNRIO - Administração – MJ 2008) Questão 54

Ocupado com a melhoria de sua atuação como diretor de Recursos Humanos em uma empresa, Carlos resolve aperfeiçoar a comunicação em seu setor. Sobre este tema, é correto afirmar que

A) a comunicação é o processo de divulgação de uma informação.

B) a comunicação ascendente ocorre apenas na alta gerência.

C) o "feedback" ocorre quando o receptor responde à comunicação do emissor com uma mensagem de retorno.

D) as barreiras à comunicação estão presentes unicamente dentro do indivíduo.

E) a comunicação aberta é uma rede de diálogo informal de empregados.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Considerando as funções da área de recursos humanos, julgue os itens a seguir.

1. A área de recursos humanos exerce o papel de auxiliar uma organização no alcance dos seus objetivos, devendo facilitar o processo de contratação e desenvolvimento de pessoas para esse fim.

2. Um sistema de recursos humanos compreende os subsistemas de captação, aplicação, recompensa, desenvolvimento, manutenção e monitoramento de pessoas na organização.

3. Nos processos de seleção ou de promoção de pessoal, o analista de recursos humanos deve gerenciar todas as etapas e definir quais indivíduos deverão ser contratados ou promovidos na organização.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST - 2008) As organizações públicas têm investido em sistemas de avaliação de desempenho de seus funcionários, visando atender orientação do governo federal. Quanto a esse tema, julgue os itens que se seguem.

4. O processo de avaliação de desempenho é composto de etapas que implicam, além da própria avaliação, o planejamento e o acompanhamento do desempenho dos funcionários para que esse desempenho possa ser efetivamente gerenciado.

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5. O funcionário deve ser avaliado pelo seu chefe imediato, por ser este o indivíduo que tem a visão completa do seu desempenho.

6. A avaliação focada em traços busca verificar se o avaliado apresenta o comportamento necessário para o alcance das metas que estão sob sua responsabilidade, o que implica o estabelecimento de um perfil desejado e o acompanhamento das ações que expressam esse perfil.

7. Em um órgão, a área designada para coordenar o sistema de avaliação de desempenho deve realizar seu trabalho com foco no que foi planejado, buscando preservar as fronteiras da sua área em relação às outras que compõem o sistema de recursos humanos, e atuando dentro dessas fronteiras.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) O contexto atual de permanentes mudanças exige que os profissionais se mantenham atualizados em sua área de atuação para que consigam apresentar os resultados desejados. Com relação a esse assunto e às atividades de desenvolvimento e treinamento de pessoal, concernentes à área de recursos humanos, julgue os próximos itens.

8. Um diagnóstico de necessidades de capacitação deve focar-se na identificação da percepção do funcionário quanto às suas deficiências para realizar o trabalho a ele designado.

9. As técnicas e os métodos utilizados para treinar profissionais devem ser escolhidos tendo-se em vista variáveis como o objetivo de aprendizagem, o tipo de conteúdo a ser desenvolvido e os recursos que podem ser disponibilizados.

10. Somente quando o profissional retorna ao seu ambiente de trabalho e aplica o que foi aprendido é que o treinamento se encerra e pode ser avaliado, devendo-se relacionar os objetivos definidos com a prática exercida pelo profissional.

11. Os objetivos de aprendizagem devem ser definidos a partir de uma análise criteriosa da deficiência de desempenho a ser superada ou do novo desempenho a ser apresentado e precisam estar descritos em termos de comportamentos esperados, de tal forma que possam ser acompanhados e avaliados.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2008) Com relação à gestão por competências, julgue os itens que se seguem.

12. O método de gestão de competências por processos pode ser dividido basicamente em cinco etapas: a construção da árvore de conhecimentos; a associação das necessidades de conhecimentos aos processos; o mapeamento das disponibilidades de conhecimentos dos funcionários responsáveis pela execução dos processos; o levantamento do fator de importância dos processos; e a análise comparativa entre o conhecimento disponível e o necessário.

13. Alguns teóricos da área em questão definem competência como a capacidade do funcionário de combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços.

14. A gestão por competências é um instrumento de gestão de pessoas que orienta o desenvolvimento das competências necessárias para os profissionais de uma empresa. Sua elaboração é norteada pelo direcionamento operacional dado pelo corpo de funcionários da organização.

15. O ponto de partida para o desenvolvimento de um modelo de gestão por competências está nos cargos existentes na organização, uma vez que neles se concentram as atribuições dos empregados.

(CESPE - Analista Judiciário - Área Administrativa – TST 2003) Os recursos humanos vêm-se tornando um dos principais ativos das organizações na sociedade moderna. Para alcançar os objetivos almejados, as organizações têm investido continuamente no desenvolvimento de seus

empregados, utilizando técnicas relacionadas à administração de recursos humanos. Com relação a esse tema e aos assuntos a ele pertinentes, julgue os itens subseqüentes.

17. Em uma entrevista de seleção de recursos humanos, o entrevistador deve estar devidamente treinado para que sejam evitadas distorções perceptivas que possam inviabilizar o sucesso da seleção de pessoal. Ele, além de ficar atento para não encorajar o entrevistado a perguntar sobre a organização, deve emitir opiniões pessoais, de modo a otimizar o processo em curso.

18. A avaliação de desempenho auxilia a organização a definir as bases de recompensas de acordo com o desempenho dos avaliados, bem como fornece ao empregado uma resposta acerca da realização de suas tarefas.

19. No que tange à avaliação de desempenho, uma das principais vantagens da utilização do método de escolha forçada é a obtenção de informações detalhadas do desempenho do indivíduo na organização. Já o método das escalas gráficas destaca-se por assegurar maior flexibilidade ao avaliador na análise do desempenho do indivíduo.

20. O treinamento — um dos principais instrumentos da administração de recursos humanos — envolve algumas etapas fundamentais, tais como: levantamento de necessidades de treinamento, programação de treinamento, implementação e avaliação dos resultados.

21. A avaliação e a classificação de cargos são dois importantes componentes da administração salarial. Assim, a política salarial de determinada organização deve apresentar a estrutura de cargos e salários, a definição de salários de admissão para as classes salariais e a previsão de reajustes salariais.

Bibliografia básica:

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. São Paulo : Atlas, 2007.

_____.Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo : Elservier, 2005.

______. Administração nos novos tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

MAXIMIANO, Antonio César Amaru, Introdução a Administração, São Paulo, Atlas: 2007