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Apontamentos de: Teresa Noronha Correia

E-mail: terenoronha@hotmail.com

Data: 2007/2008

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Índice

Cap. I – A Gestão e a sua evolução -----------------------------------------3

Cap. II – A empresa e o seu Ambiente ------------------------------------12

Cap. III – Planeamento --------------------------------------------------------15

Cap. IV – A tomada de Decisões -------------------------------------------28

Cap. V – Organização, processo e Estruturas --------------------------33

Cap. VI – Motivação------------------------------------------------------------41

Cap. VII – Liderança -----------------------------------------------------------49

Cap. VIII– Comunicação ------------------------------------------------------57

Cap. IX – Cultura da Organização -----------------------------------------61

Cap. X Processo de controlo-------------------------------------------------63

Cap.XI – Técnicas de Controlo ----------------------------------------------68

Cap. XII – Ética e Responsabilidade Social -----------------------------70

Cap. XIII – A Dimensão Internacional de Gestão-----------------------73

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Cap.I – A Gestão e sua Evolução

Introduzir o conceito de gestão geral e analisar as

funções fundamentais da gestão e a sua interdependê ncia

Gestão - É o processo que visa a obtenção de resultados de resultados

(Bens ou Serviços) com o esforço dos outros. Além da orientação e

coordenação de pessoas a gestão implica também a afectação e o controlo de

recursos financeiros e materiais. A tomada de decisão é a verdadeira essência

da gestão e está contida em cada uma das suas funções (Planear, organizar,

dirigir e controlar).

Funções Fundamentais da Gestão

(Planeamento. Organização, direcção e controlo)

- Planeamento - È o processo de estabelecer o que deve ser feito e como

fazê-lo. A definição dos planos deve ser precisa, de forma a permitir uma

orientação clara para os gestores e para o pessoal. Depois de saber o que e

como fazer, há que definir quem vai fazer e o quê, ou seja organizar as acções

e as funções.

- Organização – Consiste em estabelecer relações entre pessoas, e entre

estas e os recursos, visando atingir os objectivos propostos. Depois de

planeadas e definidas as funções, há que fazer com que as pessoas façam, ou

seja dirigir.

- Direcção – Processo que visa afectar ou influenciar o comportamento dos

outros. A direcção envolve; motivação, liderança e comunicação:

- Motivação – reforçar a vontade das pessoas a se esforçarem por

conseguir os objectivos da organização. Visa aproximar os objectivos

individuais de cada um aos da própria empresa.

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- Liderança – Capacidade de conseguir que os outros façam aquilo que

o Líder quer que eles façam.

- Comunicação – Processo de transferência de informações, ideias,

conceitos ou sentimentos entre pessoas.

Por muito bons que sejam o planeamento, a organização e a direcção, na

prática nem sempre as coisas correm como esperadas. Por várias razões os

resultados podem não coincidir com os objectivos definidos. Há que verificar os

desvios e analisar a sua origem, ou seja controlar.

Controlo – Processo de comparação do desempenho da organização com

standarts previamente estabelecidos. O controlo deve à determinação correcta

dos desvios a definir as medidas necessárias para que sejam corrigidos e

evitados no futuro.

Estas quatro funções de gestão, não devem e nem podem ser vistas

isoladamente, uma vez que entre elas se verifica a existência de uma total

interdependência. Estão intimamente ligadas e influenciam-se mutuamente em

todos os sentidos

Identificar os diversos níveis de gestão e as princ ipais tarefas dos

gestores.

Níveis de Gestão

♦ Nível Institucional Caracteriza-se por uma forte componente

estratégica que determina o rumo a seguir. Corresponde aos membros

do conselho da administração. Gerência, conselho de gestão e direcção

geral.

♦ Nível intermédio – Está relacionado com a respectiva área de

actuação, corresponde aos directores de área, directores funcionais,

directores de departamento, etc.

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♦ Nível operacional – Aqui predomina a componente técnica. A

actividade destes gestores caracteriza-se fundamentalmente na

execução de rotinas e procedimentos. Corresponde aos supervisores,

Chefes de serviço, chefe de secção, etc.

Analisar as capacidades necessárias para que os ges tores, em

cada nível, maximizem o seu desempenho.

Geralmente os gestores são avaliados em termos de eficiência e eficácia.

Eficiência – (resultados x recursos afectados) – é a relação proporcional

entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e quantidade de

outputs produzidos. Quanto maior for o volume de produção com o mínimo

de recursos utilizados, maior é o grau de eficiência do gestor.

Eficácia – (resultados X Objectivo) – Avalia até que ponto os outputs

produzidos pelo processo se aproxima dos objectivos definidos. Quanto

menores forem os desvios entre uns e outros, maior é o grau de eficácia do

gestor.

Para ser eficiente e eficaz, o gestor deve possuir e procurar desenvolver

três aptidões fundamentais:

Aptidão Conceptual – é a capacidade para apreender ideias gerais e

abstractas e aplicá-las em situações concretas. Um gestor com capacidade

conceptual vê como as várias funções da organização se complementam,

como a empresa se relaciona com o seu ambiente e como uma alteração

numa parte da organização, pode afectar outra.

Aptidão Técnica – Capacidade para usar conhecimentos, métodos e

técnicas específicos no trabalho concreto. Esta aptidão está relacionada

com o trabalho propriamente dito.

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Aptidão em relações humanas – Capacidade de compreender, motivar e

conseguir a adesão dos outros. Esta aptidão engloba capacidades de

comunicar, trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos das

pessoas e dos grupos.

Analisar a evolução histórica das principais aborda gens de g4eestão

desde o princípio do século:

Teoria organizacional anterior a 1900 - Até esta data as organizações à

excepção das forças armadas e Igreja Católica, eram bastante diferentes

das actuais, sendo a teorização da gestão insuficiente como área do

conhecimento autónomo. A 1ª referência ao que hje chamamos princípios

de Gestão surge em obras de economistas clássicos liberais, com destaque

para Adam Smith “ A riqueza das Nações” (1776), onde é dedicado o 1º

capítulo à divisão do trabalho em várias fases, podendo-se considerar este

autor como o percursor do processo de trabalho típico de montagem que

surgiram bem mais tarde.

Evolução da Gestão

(Perspectiva Estrutural; Humana e Integrativa)

Perspectiva Estrutural – Engloba a teoria organizacional anterior a 1900,

as teorias da gestão Científica, a escola clássica, a teoria burocrática e a

teoria de decisão. Em termos científicos, os princípios de gestão

autonomizam-se em relação a outras áreas do conhecimento,

nomeadamente da economia.

Gestão Científica Frederick Taylor - Apresenta o 1º livro que de forma

científica, aborda os princípios e a política da gestão, “Princípios de Gestão

Científica), cuja filosofia de gestão detonava uma preocupação com as

funções organizacionais e de produtividade na indústria. Esta filosofia

consistia na aplicação dos seguintes métodos:

♦ A melhor maneira para realizar o trabalho

♦ Selecção dos trabalhadores que melhor desempenham tarefas,

recorrendo a seu treino, educação e desenvolvimento

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♦ Integração amigável e cooperação entre gestores e trabalhadores,

como uma clara separação dos respectivos deveres.

Teoria da Burocracia – Intimamente ligada a Max Weber, esta teoria defenfe

um sistema ordenado de supervisão e subordinação e uma unidade de

comando, através do uso intensivo de documentos escritos relativos a

regras e regulamentos escritos em manuais.

A escola clássica – Henry Fayol é o fundador da escola clássica de gestão,

o pai da moderna teoria de gestão. Fayol desenvolveu a sua teoria numa

perspectiva global, sendo os seus princípios determinados à organização

como um todo.

A função administração englobas - Planeamento, organização, comando,

coordenação e controlo, as quais constituem o processo administrativo e

estão associados ao trabalho de um gestor.

Fayol considera 14 princípios da Gestão (administra ção):

♦ Divisão do trabalho – Quanto mais pessoas se especializarem maior

é a experiência do seu trabalho;

♦ Autoridade

♦ Disciplina

♦ Unidade de comando – cada trabalhador deve receber ordens de

apenas uma pessoa;

♦ Unidade de direcção a empresa deve ser orientada para um objectivo

comum;

♦ Subordinação do interesse individual ao interesse colectivo;

♦ Remuneração A compensação pelo trabalho realizado deve ser justa

tanto para quem recebe, como para quem paga;

♦ Centralização da gestão

♦ Cadeia de Comando - Organograma da empresa

♦ Ordem – os materiais e as pessoas devem estarem nos lugares

certos e nas horas certas;

♦ Equidade – Igualdade entre trabalhadores

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♦ Estabilidade de emprego

♦ Iniciativa - Os gestores devem encorajar as iniciativas dos

trabalhadores

♦ Espírito de equipa

Teoria de Decisão – Herbert Simon e James G March. Os indivíduos tomam

decisões examinando uma série limitada de alternativas disponíveis, não

avaliando a totalidade das opções disponíveis. Fazem-no baseando-se em

regras e experiências de que dispões, escolhem as soluções que lhe aparecem

adequadas para o problema – a solução que satisfaz mais.

Perspectiva Humana - A insatisfação dos trabalhadores e a sua resistência

às mudanças levam os investigadores a focarem a sua atenção ao lado

humano das organizações:

a) Escola das relações humanas – A essência do movimento das relações

humanas, reside no pressuposto de que a chave para alcançar elevadas

produtividades está no grau de satisfação do empregado no seu

trabalho.

b) Dinâmica de Grupos – A escola de dinâmica de Grupos foi criada por

Kurl lewin que após várias experiências constatou que a discussão em

grupo leva a uma melhor apreensão e adaptação à mudança.

c) Liderança – Deve-se a Robert Bales e Douglas McGregor.

Bales classifica dois tipos de grupos: Líder de tarefa - desenvolvendo a

sua actividade focalizando os objectivos do grupo em forma de

produtividade (tarefa).

Líder social – Procurando atingir os objectivos actuando no

desenvolvimento da coesão e encorajando a colaboração entre

membros do grupo.

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McGregor: Teoria X (Pessimista) , as pessoas que encaram o trabalho

como um sacrifício a evitar, logo precisam e preferem ser dirigidas e

controladas: Teoria y (optimista), Consideram o trabalho com

naturalidade, como o descanso e o lazer, gostam de assumir

responsabilidade e preferem auto-controlo.

Nota: A perspectiva Estrutural desenvolveu as suas perspectivas tendo

como preocupação ou base comum a estruturação da empresa e a

forma de executar as tarefas:

A perspectiva humana, baseia-se na análise do lado humano das

organizações.

Perspectiva Integrativa - integra a perspectiva estrutural e humana

a) Escola sociotécnica – esta corrente do pensamento defende que o

sistema técnico (equipamento e método de trabalho) tem um efeito

muito forte sobre o sistema social, ou seja, as relações humanos e os

comportamentos de grupo são influenciados pelo sistema técnico em

que as pessoas trabalham os aspectos técnicos e sociais do trabalho

devem ser considerados em simultâneo.

b) Teoria de sistemas - Vê a empresa como um sistema aberto que

interage com as variáveis do ambiente que a rodeia.

c) Teoria da contingência – Esta teoria põe em destaque a ideia de que

o que os gestores fazem, na prática, depende do conjunto de

circunstâncias que caracterizam a situação. Ou seja, põe em relevo a

relação entre a forma como a organização processa a sua actividade

e as suas características da situação.

Tom burns e George Stalker descrevem dois tipos de gestão:

Sistema mecanicista – caracterizado por uma estrutura rígida com destaque

para a linha hierárquica.

Sistema orgânico – mais flexível, permitindo uma maior influência dos

trabalhadores na tomada de decisões.

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Papéis desempenhados pelos gestores:

MIntzberg depois de ter estudado a actividade de vários gestores chegou à

conclusão que os gestores não actuam de acordo com as funções clássicas de

gestão – planeamento, organização, direcção e controlo, actua, como se

fossem actores, uma série de 10 diferentes papéis que agrupou em três

grupos:

Interpessoal – Gestor figurativo, líder estabelecendo uma rede de contactos

nomeadamente com o exterior da empresa.

Informacional – Receptor, disseminador e transmissor de informação de

planos, políticas acções e resultados.

Decisional – empreendedor, responsável pelas acções correctivas, quando a

organização apresenta distúrbios, distribuidor de recursos e negociador.

Perspectiva de evolução futura

Devido ás grandes às rápidas e grandes mudanças do ambiente que nos

rodeia, a época actual tem sido muitas vezes designada como o início da era

da incerteza, a que são associadas as expressões como turbulência, crise e

caos.

Uma das tendências que tem sido apontada como característica, é que

atravessamos a passagem de uma sociedade industrial para uma

sociedade da informação do saber.

O crescente desenvolvimento das tecnologias da informação, estão a conduzir

a novas formas de organização, nomeadamente, pela drástica redução dos

níveis de gestão, com o desaparecimento de muitos gestores intermédios.

A tendência para o fim do emprego tradicional e a sua substituição por novas

formas de trabalho, como o emprego flexível, temporário e tele-emprego.

A ética nos negócios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores

são novos conceitos que se vão instalar.

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Perspectivas de evolução da Gestão:

• Nova ênfase nas relações humanas;

• Formação constante;

• Redução de hierarquia e diminuição de títulos;

• Canais verticais de comunicação são substituídos por relações

horizontais entre pares;

• Maior colaboração interdepartamental;

• Maior acesso à informação interna e externa, e alargamento de

contactos;

• Organização cada vez menos burocrática e mais empreendedora;

• O papel do gestor não é facilitado (paradoxo), tem que exercer uma

maior liderança enquanto vê reduzir o seu poder relacionado com a

sua posição hierárquica.

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Cap. II A Empresa e seu Ambiente

Visualizar a empresa como uma organização social co m

características próprias:

As empresas são organizações com características específicas normalmente

são orientadas para o lucro, são geridas com uma filosofia de negócio,

geralmente são avaliadas sob o ponto de vista contabilístico.

Analisar as razões por que as pessoas formam organi zações e a

importância das organizações em geral e das empresa s em

particular na sociedade.

Razões Sociais – as pessoas necessitam relacionar-se umas com as outras.

Razões Materiais – Desenvolver uma actividade de forma organizada (grupo),

leva ao aumento da eficiência na execução das tarefas, os objectivos atingem-

se mais rapidamente, os conhecimentos acumulam-se (pela experiência e

vivência dos outros)

Efeito de Sinergia – o efeito das acções é maior quando se age em grupo, do

que isoladamente.

O homem na sua essência precisa de viver em grupo. Como tal, organiza-se

em clubes, partidos políticos, etc. Estas organizações são o meio mais eficiente

de satisfazer um grande número de necessidades humanas.

A organização é o melhor meio de satisfazer o maior número de necessidades

humanas. A importância das organizações prende-se com o facto de existirem

e se modificarem no sentido de se atingirem objectivos específicos. Uma

organização é um organismo social vivo e sujeito a mudanças.

De todas as organizações, as empresas são as que mais afectam o nosso

modo de vida. É nelas, que a maior parte das pessoas passa a maior parte do

tempo de vida.

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Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua ap licação às

empresas, pondo em destaque a sua interdependência entre a empresa e

o seu meio ambiente.

Sistema aberto - aquele que tem entradas e saídas em relação ao ambiente,

afecta e é afectado por elementos externos ao próprio sistema. Depende e

adapta-se ao meio.

Um sistema pode definir-se como um conjunto de elementos, com uma inter-

relação dinâmica, que desenvolvem actividades ou funções para atingir um ou

mais objectivos comuns.

Sistema fechado – Tem poucas entradas e saídas, não afectam nem são

afectados por factores externos. Na prática há poucos sistemas completamente

fechados.

Sistema aberto e as empresas – Para o sistema funcionar apresente as

seguintes componentes:

Entradas ou Inputs – recursos que vão permitir o funcionamento do

sistema, ex. matérias-primas, recursos financeiros e humanos, etc);

Operação ou processamento – Transformação dos inputs visando

atingir os resultados desejados (outputs).

Saídas ou outputs – Produtos finais

Retroacção ou Feedback - visa controlar o funcionamento do

sistema, informando se os objectivos foram ou não atingidos. A retroacção

pode ser positiva ou negativa;

Entropia – significa que o sistema tende à desintegração, à

desorganização, à deterioração.

O papel da gestão consiste na transformação dos inputs recebidos do seu

ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

A empresa é influenciada pelas forças do ambiente, ex: sociedade, accionistas,

concorrência, mas também afecta esse mesmo ambiente, ex: a força laboral,

os clientes, a concorrência.

Há factores que na envolvente interna, afectam os gestores de nível inferior:

- O estilo de gestão do Chefe

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- Orientações escritas

- Os empregados - a sua formação e educação, idade, personalidade, etc.

- Estrutura organizacional

- Organização informal

- Relações com outros departamentos

- Organizações sindicais

Introduzir a análise dos objectivos dos recursos e das forças do

ambiente – próximo e alargado – das empresas como d eterminantes

fundamentais do campo de actuação da gestão.

Os objectivos Naturais de uma empresa são geralmente:

- Proporcionar satisfação das necessidades de bens e serviços da sociedade;

- Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produção;

- Aumentar o bem-estar da sociedade através do uso económico dos factores

de produção;

- Proporcionar uma justa remuneração dos factores de produção;

Proporcionar um clima propício à satisfação de necessidades humanas

normais:

Os Recursos da empresa são os meios de que esta serve para realizar as

suas tarefas e atingir os seus objectivos. Podem ser recursos materiais e

físicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos.

O ambiente da empresa pode também chamar-se envolvente, é o terreno onde

a empresa actua e divide-se em ambiente geral e ambiente de tarefa:

Ambiente Geral – Conjunto de condições externas que afecta as empresas;

tecnológicas, políticas, económicas, legais, sociais, demográficas e ecológicas.

Ambiente de tarefa – Corresponde ao segmento do ambiente mais próximo da

empresa e constitui-se por quatro sectores principais:

Consumidores/clientes, fornecedores, concorrentes, grupos regulamentadores

(governo, sindicato, associações de empresa).

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Cap. III Planeamento

Analisar o papel da missão como propósito e permane nte da

empresa e como base de definição do negócio e dos o bjectivos das

diversas áreas.

Planeamento é visto como a primeira função no nascimento de uma empresa

tende a reduzir as incertezas e os riscos que caracterizam o seu ambiente,

consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se

consigam os objectivos pretendidos e como fazê-lo.

Missão – Objectivo fundamental que se pretende atingir. A missão de uma

organização consiste na definição dos seus fins estratégicos gerais,

proporcionando orientações para o seu desenvolvimento. A definição da

missão é o ponto de partida para a definição dos restantes objectivos e do seu

objectivo fundamental ou missão tem de ser traduzida em objectivos

específicos.

Explicar como devem ser definidos os objectivos e d esenvolvido o

processo de planeamento.

Os objectivos devem ser concretos, escritos e apresentar as seguintes

características:

Hierarquia – Há objectivos mais importantes que outros que estão

subordinados;

Consistência – os objectivos devem ser harmonizados entre si, não podem ser

contraditórios;

Mensurabilidade – A comparação entre o que se planeou e o0 que se atingiu

só assume significado quando se pode quantificar ou valorizar;

Calendarização – Devem ser reportados a um período de tempo;

Desafios atingíveis – devem ser realistas, ou seja passíveis de serem

realizados;

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Existem pelo menos três tipos de objectivos:

Económicos – Sobrevivência, proveitos e crescimento;

Serviço – Criação de benefícios para a sociedade;

Pessoal – Objectivos dos indivíduos ou grupos dentro da organização

Peter Drucker aponta oito áreas-chave na definição dos objectivos:

Marketing – criar e manter o cliente é a questão fundamental da empresa;

Inovação – Para que a empresa não deixe ultrapassar pela concorrência;

Recursos humanos, financeiros e físicos – devem ser planeados e

desenvolvidos, pois são factores fundamentais;

Produtividade – Deve aumentar para sobrevivência da empresa;

Responsabilidade social – deve considerar o impacto da sua actividade, pelo

menos no ambiente mais próximo;

Proveito – Se estes não excederem os custos, a empresa não é viável.

Definidos os objectivos, o próximo passo do planeamento é a elaboração dos

planos

Os planos expressam a forma como os objectivos irão ser atingidos, devendo

responder às seguintes questões:

- Quais as actividade a desenvolver na realização dos objectivos?

- Quando devem ser executadas essas actividades?

- Quem é o responsável por fazer o quê?

- Onde devem ter lugar essas actividades?

- Quando deve a acção estar concluída?

Há vários tipos de planos, nomeadamente aqueles que servem de orientação

por períodos de tempo mais ou menos longos: as políticas, os

procedimentos e os regulamentos:

Políticas – Guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de

decisões.

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Procedimentos – Estabelecem uma série de passos para se alcançar um

objectivo específico.

Regulamentos – São guias de acção específicos e detalhados, por forma a

dirigir as actuações das pessoas duma forma mais rígida. Normalmente em

regulamento desdobra-se numa série de regulamentos. Os procedimentos

estão mais relacionados com métodos de actuação enquanto os regulamentos

se referem a comportamentos.

Outro tipo de planos engloba os programas e os orçamentos:

Programas – Planos que se relacionam com duas variáveis: actividades e

tempo. Podem assumir a forma de um simples calendário com a descrição das

actividades a efectuar ou então implicar programas complexos que exigem

técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados em computador.

Orçamentos – São planos relativos a resultados esperados expressos em

termos numéricos, geralmente em dinheiro.

Apesar do planeamento ser feito de forma metódica, reflectida e minuciosa, por

vezes podem acontecer imprevistos que podem influenciar o desenrtolar do

plano e comprometê-lo até.Muitas vezes obrigam à sua substituição:

Planos contingentes – São elaborados para entrar em acção em caso de

emergência, ou seja, se o plano em curso falhar ou ficar comprometido.

Os planos podem ainda dividir-se em rígidos e flexíveis.

Rígidos – são aqueles que não permitem alterações, por pequenas que sejam,

implicando eventualmente a preparação de um novo plano.

Flexíveis – Permitem alterações durante a sua execução, permitem um

ajustamento permanente em face dos desvios verificados. Neste caso estamos

perante um planeamento deslizante .

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Níveis de Planeamento

Tal como consideramos três níveis de gestão (institucional, intermédio e

operacional), também o planeamento é considerado a três níveis.

Planeamento estratégico, táctico e operacional.

Planeamento Estratégico – É o processo através do qual a gestão do

topo, em colaboração com os gestores de outros níveis, define os

propósitos globais da organização (missão), os objectivos genéricos e a

forma de os alcançar. Divide-se planeamento estratégico de nível máximo

ou global, e planeamento estratégico de uma unidade estratégica de

negócios.

Planeamento táctico – Processa-se ao nível da gestão intermédia e resulta

do desdobramento do planeamento estratégico. Muitas vezes corresponde

a áreas funcionais ou departamentos.

Planeamento Operacional – Refere-se essencialmente às tarefas e

operações realizadas ao nível operacional. Caracteriza-se pelo detalhe com

que estabelece as tarefas e operações.

Nível Institucional

Planeamento estratégico – Avaliação das oportunidades e ameaças,

pontos fracos e pontos fortes

Nível Intermédio

Planeamento táctico – Desdobramento dos planos estratégicos ao nível

departamental

Nível Operacional

Planeamento Operacional – Desdobramento dos planos tácticos em planos

operacionais ao nível das tarefas

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Planeamento

Estratégico

Planeamento

Intermédio

Planeamento

Operacional

Níveis Institucional Táctico Operacional

Amplitude A empresa como

um todo

Uma área

específica

Uma tarefa ou

operação

Conteúdo Genérico e

sintético Mais detalhado

Pormenorizado e

analítico

Prazo Longo Prazo Médio prazo Curto prazo

Grau de incerteza Elevado Não tão elevado Reduzido

Explicar o funcionamento, as vantagens e como evita r os

problemas da gestão por objectivos

Peter Druker descreve a gestão por objectivos. È uma filosofia de gestão

baseada no estabelecimento de objectivos acordados entre gestores e

subordinados, sendo estes objectivos o fundamento dos esforços de

motivação, avaliação e controlo.

Neste sistema de gestão é crucial o compromisso e o apoio dos gestores do

topo.

A GPO passa por cinco fases:

1 – Estabelecimento de objectivos a longo prazo – devem integrar-se na

missão da organização;

2 – Definição de objectivos específicos de curto prazo para a empresa –

que devem ser enquadrados nos primeiros;

3 – Definição de objectivos individuais e padrões – formulação de planos de

acção individuais, acompanhados dos respectivos padrões de avaliação. È um

trabalho de interacção entre superiores e subordinados;

4 – Avaliação de Resultados – Comparação entre os resultados conseguidos

nas acções e aquilo que inicialmente estava previsto, e o porquê das

diferenças, se as houver.

5 – Acções correctivas – Não se deve atribuir uma conotação negativa, uma

vez que o que está em causa é evitar repetir os mesmos erros. Podem passar

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por alterações no pessoal envolvido nas acções, alterações na própria

organização ou nos próprios objectivos que podem não ser adequados à

realidade. Podem ainda consistir em acções de treino e formação.

Vantagens de Gestão por objectivos

- Traduz-se num efectivo planeamento global, que leva ao estabelecimento de

prioridades, metas e padrões mensuráveis;

- Estimula a motivação e a participação;

- Clarifica funções, responsabilidades e autoridade;

- Pode revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras.

Desvantagens da Gestão por objectivos

- Pode não surtir o efeito desejado se efectivamente não houver o

compromisso e o apoio dos gestores de topo;

- Tendência para se concentrarem esforços no curto prazo em detrimento do

planeamento a longo prazo;

- Pode consumir muito tempo, pelas longas e frequentes reuniões a que dão

lugar;

- Podem criar excessivas burocracias, com inúmeros regulamentos e produção

de relatórios.

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Analisar mais profundamente o planeamento estratégi co e a

formulação de estratégias

O Planeamento estratégico visa o futuro da empresa a longo prazo, envolvendo

todos os recursos disponíveis, afectando toda a empresa e tornando-se

fundamental para o seu sucesso:

Depois de definida a missão da empresa, o gestor deve proceder à análise

externa e interna do ambiente da mesma.

Uma vez feita a análise do ambiente, o passo seguinte consiste em definir

objectivos. Seguidamente há que formular as estratégias, que devem ser claras

e precisas, para que todos os intervenientes a entendam e possam passar à

execução (acções).

Análise do ambiente externo

Definição da missão

Objectivos

Estratégias

Análise do ambiente interno

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Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como

procedem à sua análise interna, apresentando a anál ise SWOT.

A análise do ambiente geral conhece-se também por PEST, e considera

quatro tipos de condicionantes: Políticas, Económicas, Socioculturais e

Tecnológicas.

Variáveis Político-Legais:

• Estabilidade do governo

• Legislação Comercial

• Leis de protecção ambiental

• Legislação Fiscal

• Legislação laboral

Variáveis Económicas:

• PNB (Tendência)

• Taxa de Juro

• Taxa de Inflação

• Nível de desemprego

• Custo de energia

Variáveis Socioculturais:

• Distribuição do rendimento

• Taxa de Crescimento da pop.

• Distribuição etária da pop.

• Estilo de vida (e actuação9

• Tipo de consumo

• Mobilidade Social

Variáveis Tecnológicas

• Investimento do Governo

• Foco no esforço tecnológico

• Velocidade de transf. De téc.

• Protecção de patentes

• Aumento da produtividade

A Análise interna avalia os aspectos relativos à organização da estrutura,

marketing, produção, área financeira, etc.

Inovação Produção Organização

Investigação Tecnologias Lançamento de novos produtos Patentes

Estrutura de custos Equipamento Layout Acesso a matérias-primas

Estrutura da Organização Rede de Comunicação Motivação do Pessoal

Gestão Marketing Finanças Qualidade dos Gestores Lealdade/rotação Qualidade das Decisões

Linhas de Produtos Marcas e segmentação Distribuição e força de vendas Serviço

Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais

Conjugar os dois tipos de análise ( externa e interna) pode chamar-se análise

SWOT, que avalia os pontos fracos (Strengths) e pontos fracos (WeaKnesses)

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a nível interno, e as oportunidades (Oppoutunities) e as ameaças (Threas) a

nível externo.

O ideal perante a análise da matriz SWOT é delinear estratégias que

conduzam à maximização dos pontos fortes e oportunidades, e também à

minimização dos pontos fracos e das ameaças. Este tipo de análise deve ser

feita frequentemente, sendo também importante a comparação entre os

resultados do passado e a perspectiva futura.

Apresentar os vários modelos auxiliares da formulaç ão de

estratégias tanto a nível global da organização com o ao nível das

unidades estratégias de negócio.

Modelos Gerais

• De Crescimento

- Concentração - desenvolvimento do mercado, desenvolvimeto do produto,

integração na horizontal (todos eles têm como objectivo uma concentração no

crescimento de um número restrito de produtos ou serviços, altamente

relacionados);

- Integração Vertical – divide-se em montante e a jusante, quando a empresa

cresce em áreas dos seus fornecedores ou dos seus clientes, adquirindo

eventualmente essas empresas;

- Diversificação – Entradas em novos negócios diferentes dos habituais.

• De Estabilidade

Actuação da empresa caracterizada em poucas alterações nos produtos,

mercados e métodos de produção.

• Defensivas

- Turnaround (dar volta ao problema) – adopção de um conjunto de acções

estratégicas com o objectivo de inverter a tendência negativa do negócio

(redução de custos operacionais e/ou dimensão da actividade);

- Desinvestimento – Venda de parte dos activos do negócio;

- Liquidação – a empresa é totalmente vendida ou dissolvida.

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• Combinadas

Combinação possível entre todas as outras referidas.

Unidades estratégicas de Negócios (teoria defendida por Michael Porter)

Diferentes vias palas quais as empresas podem tirar partido de vantagens

competitivas sobre os concorrentes.

• Liderança pelo Custo

Competir no mercado, com preços mais baixos

• Liderança pela diferença

Concorrer no mercado com produtos únicos ou diferentes da

concorrência.

• Liderança pelo foco

Dirigir uma estratégia cujos esforços vão na direcção de um particular

segmento de mercado, que pode ser definido como um grupo de clientes

com características próprias ou uma área geográfica específica, etc.

Estratégias de Crescimento (teoria defendida por Igor Ansofe)

Matriz produto x Mercado – combinação da actuação em produtos e/ou

mercados actuais ou novos: penetração no mercado, desenvolvimento do

mercado; desenvolvimento do produto; diversificação e integração a um

ambiente estável.

Estratégia Defensiva

A empresa possuindo domínios definidos de produtos e/ou mercados, procura

mantê-los defendendo-se da concorrência: Esta estratégia ajusta-se a um

ambiente estável.

Estratégia Ofensiva

Quando a empresa corre riscos na procura de novas oportunidades de

mercado ou produto. Típico de um ambiente dinâmico e em crescimento.

Estratégia Analítica

Manter e defender o domínio do produto/mercado, já garantido, procurando

novas oportunidades. Ajusta-se a um ambiente em mutação moderada.

25

Estratégia Reactiva

Quando a empresa reage com atraso às ocorrências do ambiente, de forma

improvisada. È característico das empresas sem dinamismo, eventualmente

envelhecidas, com uma actuação independente das características do

ambiente.

Formulação da Estratégia

Explicitação das opções efectuadas, quanto à forma como a empresa vai

competir no mercado, tirando partido das oportunidades e ultrapassando as

ameaças do ambiente envolvente, tendo como suporte os objectivos positivos

em comparação com a concorrência (pontos fortes) e ultrapassando os

aspectos desfavoráveis (pontos fracos).

Ciclo de Vida do Produto

O Padrão de desenvolvimento de um produto é geralmente, medido em volume

de vendas que, por norma, tem a seguinte evolução:

- Introdução do Produto no mercado – reduzido volume de compras e

reduzida taxa de crescimento das vendas;

- Crescimento do Produto – Crescimento das taxas de venda, até atingir

um máximo, num dado período;

- Maturação – fase de consolidação, crescimento estável, estagnação do

volume de vendas;

-Declínio – baixa de vendas, que leva ao seu desaparecimento e

substituição por um novo produto.

Matriz do BCG

Numa empresa diversificada, uma das formas de análise e formulação de

estratégias é a análise de carteira, onde a empresa é encarada como um

investidor com negócios diferentes, preocupando-se fundamentalmente em

manter um equilíbrio em termos financeiros e de riscos, tendo presente os

diferentes estádios de desenvolvimento dos referidos negócios ou produtos.

26

A matriz do BCG divide-se em taxa de crescimento do negócio e quota relativa

ao mercado, referindo-se à relação existente com o concorrente mais próximo.

Esta matriz tem como pressuposto o ciclo de vida do produto, as oportunidades

de negócio e as ameaças do ambiente.

Matriz do GE/McKiensey

Esta matriz surge para obviar algumas limitações da anterior, sendo a

atractividade da indústria e a posição concorrencial determinadas em função de

um conjunto de variáveis (os sete S`s de McKiensey):

- Struture (estrutura organizacional)

- Strategy (acções efectuadas ou planeadas)

-Systems (regras e procedimentos)

-Staff (quadros)

-Skills (capacidades da organização e homens-chave)

-Style (padrões de comportamento e estilo de gestão)

- Style (padrões de comportamento e estilo de gestão)

- Shared – Valeus (princípios, filosofia, conceitos incutidos nos membros

da organização)

27

Nível das Actividades estratégicas de Negócio

Nas empresas diversificadas é necessário formular estratégias para cada uma

das unidades de negócio de uma forma coerente e consistente com a

estratégia global da empresa.

Na formulação da estratégia global, coloca-se o problema do equilíbrio na

distribuição e afectação de recursos disponíveis, enquanto ao nível da unidade

estratégica de negócios a questão fundamental é terminar como competir num

determinado sector de actividade.

Modelo Porter

Defende que uma empresa para melhor competir no mercado deve decidir a

sua estratégia com base no conhecimento da estrutura da concorrência e na

perfeita identificação dos clientes-alvo.

Para Porter existem cinco factores de competitividade, determinantes da

evolução de uma organização (cinco forças competitivas):

1- Rivalidades entre empresas concorrentes

2- Ameaça de novas entradas

3- Poder negocial dos fornecedores

4- Poder negocial dos clientes

5- Aparecimento de produtos ou serviços substitutos

28

Cap.IV – A Tomada de Decisões

Descrever o Processo de tomada de decisões de forma racional e

analisar a sua importância na gestão das organizaçõ es.

Identificação do Problema - Deve ser uma análise objectiva, uma vez que um

problema pode ter diversas causas. É fundamental não confundir problema

com oportunidades, uma vez que o processo de tomadas de decisões também

se aplica à identificação de oportunidades, que as tornam necessárias.

Desenvolvimento de alternativas – Listagem das várias formas possíveis de

resolver o problema identificado. Normalmente existem várias formas de

resolver um problema.

Escolha da melhor alternativa – A alternativa mais vantajosa para a empresa,

deverá ser a escolhida para implementar.

Implementação da nova alternativa – Esta fase pode designar-se por

passagem à acção.

Feedback – É a forma que o gestor tem de controlar se efectivamente as

acções decorrem como planeado e se efectivamente o problema foi resolvido.

Identificação do Problema

Desenvolvi-mento de

Alternativas

Escolha da melhor

alternativa

Implementação da melhor alternativa

Feedback

29

Caracterizar as decisões empresariais quanto à roti na, grau de

incerteza e risco e analisar a sua importância rela tiva, conforme os

diversos, níveis de gestão.

Decisões de rotina – São repetitivas, programadas e estruturadas, Assentam

num hábito (problemas semelhantes exigem soluções semelhantes). Este tipo

de decisões é típico, mas não exclusivo, dos gestores de nível inferior.

Decisões de não rotina – São decisões não programadas, quando advêm de

um surgimento de problemas não habituais. Este tipo de decisões é típico, mas

não exclusivo, dos gestores de topo.

Certeza e incerteza das decisões – Esta depende da informação disponível

que apoia a tomada de decisão. Se a informação for precisa e confiável, a

decisão é tomada com mais certeza do que se a informação existente for

pouco precisa, reduzida e pouco fiável.

Situação de risco – Quanto maior for o grau de incerteza nas decisões, maior

é o risco que se corre. Em qualquer processo de tomada de decisões, o factor

risco está sempre presente, de forma mais ou menos acentuada, conforme o

grau de certeza ou incerteza que se tem.

Apresentar alguns métodos auxiliares na tomada de d ecisões

destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e reduzir a incerteza e

o risco.

Matriz de resultados esperados – Nesta Matriz há que considerar os

resultados potenciais vs a probabilidades de ocorrência desses mesmos

resultados que se vão traduzir no valor esperado dos resultados.

Árvore de decisões – É o gráfico que representa as alternativas como se

fossem ramos de uma árvore, colocando em evidência, os valores

condicionantes sobre as probabilidades de ocorrência, dando origem a um

valor final esperado de cada ramo, ou seja, de cada alternativa.

30

Identificar os principais factores que podem contri buir para a

redução da eficácia das decisões empresariais com v ista à sua

ultrapassagem.

Factores que condicionam a tomada de decisões:

• Tempo disponível para decidir;

• Natureza crítica da decisão;

• A existência ou não de regulamentos escritos, o que influencia na

complexidade do processo;

• As atitudes da empresa: formais ou informais;

• A quantidade de informação disponível;

• A capacidade de decisão do gestor, que tem que ver com a sua intuição;

• A criatividade e inovação das decisões

31

Analisar as vantagens das decisões em grupo e apresentação das

principais técnicas que permitem o envolvimento das várias pessoas da

organização na tomada de decisões.

Vantagens

• Maior precisão nas deliberações (Várias cabeças pensam melhor que

uma só);

• Partilha de informações;

• Aumento da motivação;

• Melhor coordenação da equipa na aplicação das decisões, uma vez que

as pessoas envolvidas não têm dúvidas quanto à implementação.

Desvantagens

• Tempo gasto, que muita vazes é excessivo;

• Podem gerar-se situações de impasse que não permitam chegar a uma

decisão em tempo oportuno;

• As responsabilidades diluem-se, o que pode trazer consequências

negativas para a chefia.

Compete aos gestores tirar partido das vantagens e tentar eliminar ou atenuar

as desvantagens das decisões de grupo.

Existem várias formas de envolver as pessoas na tomada de decisões de

grupo:

Brainstorming

Perante um determinado problema, o grupo é convidado a apresentar tantas

soluções quantas puderem. Nesta fase nenhuma crítica é permitida, sendo

registadas todas as alternativas apontadas, para posterior análise e discussão.

O Brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisão,

mas é mais proveitoso na altura em que é detectado o problema, ou seja, no

início do processo.

32

Grupo Nominal

Cada membro do Grupo escreve o seu parecer sobre o problema e depois

apresenta ao grupo. Concluída a fase de apresentação de opinião de cada um,

passa-se à discussão de ideias e avaliação das mesmas. No final cada

elemento do grupo ordena e classifica as ideias partilhadas. A decisão é

determinada pela ideia que obteve maior pontuação do grupo.

Método Delphi

Este método é semelhante ao anterior, com excepção para o facto do grupo

não se encontrar reunido fisicamente. Depois de apresentado o problema é

distribuído um questionário, que é respondido de forma anónima e

independente. As repostas são compiladas e distribuídas pelos elementos do

grupo acompanhadas de novo questionário. Este processo de compilação e

resposta a novo inquérito, é repetido quantas vezes forem precisas até se

encontrar uma solução de consenso.

Reuniões electrónicas

Resultas da aplicação da tecnologia informática aos grupos nominais. A grande

diferença é que aqui torna-se mais rápida a decisão. Cada elemento digita no

seu computador as suas respostas, que são automaticamente compiladas e

projectadas no ecrã gigante. As grandes vantagens são o anonimato, a

honestidade e a rapidez. A desvantagem prende-se com a lentidão que alguns

elementos podem ter na digitalização das respostas.

33

Cap.V- Organização, Processo e Estruturas

Descrever processo de organização e os vários tipos de

departamentalização usados na definição de estrutur a organizacional de

uma empresa.

Num processo de organização de uma empresa há que considerar os aspectos

que condicionam a actividade, quer do ponto de vista externo, quer do ponto de

vista interno. Em primeiro lugar devem ter-se em conta os objectivos da

organização e pensar que tipo de estrutura poderá dar uma melhor resposta

aos mesmos. Seguidamente devem ser definidas as funções ou actividades

necessárias, para finalmente se agruparem as funções que de alguma forma,

têm aspectos comuns e que por esse motivo convém que funcionem com uma

maior proximidade.

Deste processo (departamentalização) resultará um número de

departamentos com atribuições específicas, visando o desenvolvimento de

várias funções.

A departamentalização auxilia o trabalho do gestor, na medida em que contribui

para um aproveitamento mais racional dos recursos disponíveis nas

organizações.

Ao estruturar uma organização deve considerar-se a diferenciação vertical

(Criação de níveis hierárquicos) e a diferenciação horizontal (criação de

departamentos ao mesmo nível hierárquico).

Tipos de Departamentalização

Por Funções – A formação dos departamentos depende da especialização

numa determinada actividade;

Por produto – Quando é necessária a especialização na produção de

determinados produtos;

Por cliente – Quando diferentes clientes exigem preocupações e tratamentos

diferentes (organismos oficiais/público em geral)

Por Área geográfica – Quando as empresas têm actividades dispersas por

várias áreas geográficas dentro ou fora do país.

34

Por Projecto – É típica das que se dedicam a grandes projectos

independentes ou empreitadas, normalmente os departamentos ou grupos

variam consoante os projectos.

Matricial – Semelhante à anterior, com a diferença dos departamentos se

manterem, apesar da mudança de projectos.

Formas combinadas – Quando a gestão da empresa implica mais do que um,

tipo de departamentalização.

Estabelecer os conceitos da autoridade e delegação,

responsabilidade, centralização e descentralização e as suas relações

com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e

opções a tomar.

Autoridade

Direito de tomar decisões que sirvam para orientar os outros no desempenho

das suas funções, no sentido de se atingirem os objectivo da organização.

(Autoridade de Linha – é representada pela cadeia de comando, começando no

Gestor de nível mais elevado e descendo pelos vários níveis hierárquicos até

ao último elo da cadeia.

Autoridade de staff – dos departamentos, grupos ou indivíduos que apoiam os

gestores de linha com aconselhamento e assistência em áreas especializadas.

Autoridade Funcional – conferida a certos departamentos no sentido de

controlar aspectos práticos de actividades executadas por outros

departamentos.)

Delegação

Forma de atribuição de competências e responsabilidades no exercício de uma

actividade ou função, acompanhada da correspondente autoridade para o

efeito.

Vantagens -rapidez nas acções e nas decisões; Motivação/cooperação; -

melhores decisões e trabalho melhor executado;

Desvantagens – Possível perda de controlo; eventual fracasso se o grau de

responsabilidade e autoridade não forem bem definidos; corre-se o risco de

35

não escolher a pessoa certa, por falta de capacidade para a função; corre-se o

ris de atribuir responsabilidades sem a correspondente autoridade.

Centralização - Na gestão centralizada dá-se uma maior concentração da

autoridade nos gestores de topo, como consequente reduzido grau de

delegação de autoridade.

Vantagens – uniformização de políticas e das acções; redução de risco;

controlo mais rigoroso.

Descentralização – Na gestão descentralizada verifica-se um elevado grau de

delegação de autoridade.

Vantagens – Tomada de decisões mais rápida;

- Decisões mais adaptadas à realidade;

- Motivação

- Maior liberdade dos gestores de topo para se dedicarem às

políticas gerais da empresa).

Analisar os princípios fundamentais de organização e apresentar

a diversidade de estruturas que uma organização pod e assumir, suas

vantagens e inconvenientes.

A estrutura organizacional define as unidades da organização e as relações

existentes entre elas (organigrama).

Os tipos de estruturas podem ser agrupados em dois grupos gerais:

Estrutura Mecanicista – elevado grau de hierarquização, relações hierárquicas

rígidas, ênfase dado a regras e procedimentos, elevada centralização das

decisões.

Estrutura Orgânica – reduzida diferenciação hierárquica, maior interacção entre

as pessoas, menor formalização, maior flexibilidade, elevado grau de

descentralização da autoridade.

36

Tipos específicos de estruturas:

Estrutura Simples – Vulgarmente utilizada em pequenas empresas ou de tipo

familiar. Geralmente é constituída por dois níveis hierárquicos: patrão e

empregado.

Vantagens – Pressupõe o contacto individual e personalizado entre o gestor e

os empregados).

Desvantagens – Este tipo de estrutura só funciona em empresas pequenas,

não permite o seu crescimento.

Estrutura Funcional – Caracteriza-se pela divisão do trabalho e delegação de

autoridade e responsabilidade a partir de funções.

Vantagens – Melhor aproveitamento de capacidades; Proximidade do gestor

com as operações fundamentais; definição de responsabilidade.

Desvantagens – Excesso de trabalho de rotina dos gestores de topo;

diferenças de orientação e eventuais conflitos entre áreas funcionais levam a

dificuldades de coordenação e controlo; dificuldades de adaptação às

mudanças).

Estrutura Divisionária – forma de organização assente na divisão de tarefas

com base na diversidade de produtos, serviços, mercados ou processos.

Vantagens - descentralização da responsabilidade e autoridade; estratégias

mais próximas do ambiente que rodeia a divisão; liberta a gestão de topo para

tarefas relativas à estratégia global da empresa; dá destaque ao controlo de

desempenho de cada divisão.

Desvantagens – Problemas de controlo; pode potenciar o aparecimento de

políticas divergentes entre divisões; eventual sobrevalorização dos resultados,

em virtude da pressão sobre o desempenho.

37

Estrutura por Unidades Estratégicas de Negócios - Agrupamento de

negócios que têm em comum diversos aspectos estratégicos.

Vantagens – melhora a coordenação entre divisões som estratégias

semelhantes; melhor planeamento estratégico.

Desvantagens – Acrescenta um nível hierárquico entre a gestão de topo e as

divisões; dificuldades de definição de autoridade e responsabilidade entre os

três tipos de chefia.

Estrutura Holding – è aconselhável quando os negócios da organização têm

naturezas significativamente diferentes.

Vantagens - reduzidos custos administrativos; redução de pessoal

administrativos; facilita a descentralização; dispersão dos riscos de negócios;

facilidade de desinvestimento quando necessário).

Desvantagens – dificuldade de controlo centralizado; dificuldade em conseguir

sinergias.

Estrutura por projectos e Matricial - Combina as vantagens da estrutura

funcional e divisionária.

Vantagens – Elevado grau de flexibilidade; coordenação e comunicação; eleva

a motivação; substituição da burocracia pelo contacto pessoa.

Desvantagens – Pouca definição de tarefas e de responsabilidade; maior

lentidão na tomada de decisões em virtude do trabalho de equipa; maior

possibilidade de conflitos.

Estrutura em Rede – Série de empresas independentes, ligadas uma às

outras por computador. Consta de um único departamento central que funciona

como intermediário e coloca em contacto as várias partes envolvidas.

Vantagens – melhora a coordenação entre divisões com estratégias

semelhantes, melhor planeamento estratégico.

Desvantagens – Acrescenta um nível hierárquico entre a gestão do topo e as

divisões; dificuldades de definição de autoridade e responsabilidade entre os

três tipos de chefias.

38

Analisar de que modo a estrutura de uma organização é

determinado por diversas variáveis, como a estratég ia, a sua idade e

dimensão, a tecnologia, o ambiente e as formas de p oder existentes.

Determinantes da Estrutura

Estratégia

Alfred Chandler defendeu, nos anos 60, que “a estrutura segue a estratégia”,

ou seja, alterações de estratégia implicam necessariamente alterações de

estrutura.

Recentemente esta tese tem sido posta em causa, já que vários autores

consideram que por vezes acontece o inverso (primeiro definem-se estruturas e

depois delineiam-se estratégias). Admitem que a estratégia influencia a

estrutura, mas também esta última pode influenciar a estratégia.

Idade e Dimensão

Mintsberg refere cinco itens relativamente a Idade e Dimensão

1- Quanto mais idosa é a organização, mais formalizado é o seu

comportamento (as organizações tendem a repetir os seus

comportamentos tornando-os mais previsíveis e formais);

2- A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade (Algumas

estruturas mantém características que se encontravam nas originais dos

sectores de actividade, por exemplo hoje ainda se encontram algumas

empresas a funcionar dentro de parâmetros semelhantes às das eras

pré-industrial e industrial;

3- Quanto maior é a organização, mais formalizado é o seu

comportamento (tendem a perpetuar procedimentos que já foram

utilizados muitas vezes;

4- Quanto maior for a organização, mais elaborada é a sua estrutura

(dando lugar a hierarquias e níveis, departamentos e divisões);

5- Quanto maior for a organização, maior é a dimensão média de cada

unidade (havendo mais formalismos, mais rotinas, torna-se mais fácil

controlar um maior número de pessoas, pelo que a estrutura tende a

crescer).

39

Ambiente

O ambiente condiiona a estrutura da organização pela sua incerteza (em

constante mudança). Como a incerteza é uma ameaça para as empresas,

os gestores tentam minimizá-las adequando e ajustando a estrutura

organizacional.

De acordo com Stephen robbins devem considerar-se três dimensões no

ambiente das organizações: capacidade (escassez ou abundância);

votalidade (grau de instabilidade, que coloca frente a frente um ambiente

estável e um ambiente dinâmico); Complexidade (ambiente simples ou

ambiente complexo). Quanto mais escasso, dinâmico e complexo for o

ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser; por outro lado, quanto mais

abundante, estável e simples for o ambiente, mais mecanicista será a

estrutura.

Poder e controlo

Quem se encontra em posição de poder, dentro de uma empresa, tende a

escolher um tipo de estrutura que melhor sirva os seus interesses no que se

refere à manutenção desse poder e ao controlo. Os gestores têm tendência

para escolher estruturas formalizadas, complexas e centralizadas,

concentrando assim o poder nos gestores de níveis mais elevados. Na

prática assiste-se com maior frequência à existência de empresas baseadas

numa estrutura mecanicista, apesar das estruturas orgânicas serem alvo de

atenção (sobretudo por parte dos académicos).

40

Pôr em destaque a importância da Organização Inform al e do

interesse do seu conhecimento para os gestores.

A organização formal consiste no conjunto de relações e comportamentos das

pessoas que constituem uma determinada organização, não se encontrando

formalmente definidos (ex. grupo do café das 10; grupo da pesca; grupo da

ginástica, etc).

Também aqui há vantagens e inconvenientes. Podendo ser potenciador do

desempenho e eficácia dos empregados, também acarreta custos (para os

seus contactos informais as pessoas gastam tempo, e tempo é dinheiro).

É de extrema importância que o gestor esteja preparado para lidar com a

organização informal, para poder colher daí os benefícios e reduzir os custos.

41

Cap.VI - Motivação

Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana

A Teoria de campo de Lewin

Kurt Lewin diz que o comportamento das pessoas depende do ambiente em

que esta se move ou actua, numa relação dinâmica e interdependente, a que

se chama campo psicológico.

Esta ideia é esquematizada na seguinte equação: C = F (P,A)…. o

comportamento (C) depende (F, Função) da relação entre pessoa (P) e o

ambiente (A) que a rodeia.

Desta relação resultam valências, que podem ser positivas ou negativas. São

positivas se a pessoa retirar da sua relação com o ambiente a ideia de

possibilidade de satisfação dos seus desejos e necessidades. São negativas se

a ideia for oposta.

A Teoria de Dissonância Cognitiva

Leon Festinger afirma na sua teoria que as pessoas procuram de forma

consonante e consistente com as convicções. Quando uma pessoa tem

determinado crenças e valores e age de forma contrária, estamos perante uma

dissonância cognitiva.

À partida, todas as pessoas estão motivadas para reduzir as dissonâncias

cognitivas, procurando anular as situações de incoerência face Às suas

convicções.

Teoria X e Y de McGregor

As teorias de sdouglas MCGregor prendem-se com a visão que os gestores

têm os seus subordinados, dos seus comportamentos e das suas motivações.

A Teoria X diz que as pessoas não gostam de trabalhar, tendo que para isso

ser coagidas, controladas e até ameaçadas. De um modo geral os empregados

não têm ambições, evitam assumir responsabilidades e acima de tudo,

42

procuram segurança e recompensas económicas. De um modo geral a Teoria

X diz que as pessoas se preocupam consigo próprias, esquecendo os

objectivos da organização.

A Teoria Y, pelo contrário, defende que os empregados encaram o trabalho

como encaram o prazer e o descanso, as pessoas são capazes de dirigir e

controlar o seu próprio trabalho, se estiverem empenhadas em atingir os

objectivos; o cumprimento dos objectivos está directamente ligado com as

recompensas que daí advém. Por último esta teoria defende que a imaginação

e criatividade não são exclusivas dos gestores, encontrando-se presentes na

população em geral.

McGregor considera que muitos gestores se inclinam para a teoria X, se bem

que a teoria Y seja mais realista, os seus pressupostos têm mais validade.

Aceitar a teoria y conduz a uma gestão participada, implicando as pessoas

directamente nos objectivos e nos resultados das empresas.

A Teoria da Maturidade de Argyris

Cris argyris refere que o Desenvolvimento de uma pessoa se processa num

intervalo contínuo de uma situação de imaturidade para uma situação de

maturidade. As características de uma pessoa madura demonstram actividade,

independência, autoconfiança e autocontrole. Pelo contrário a imaturidade

caracteriza-se pela passividade, dependência, falta de confiança e necessidade

de controlo pelos outros.

A Getão das organizações muitas vezes impede que as pessoas amadureçam,

pelo facto de não ser nelas depositada confiança, não lhes ser dado espaço de

manobra ou qualquer grau de controlo do seu trabalho diário. Argyris dia que

os empregados com elevado grau de maturidade, ao depararem com situações

como esta optam por fugir dela, demitindo-se ou faltando ao trabalho; Lutar

contra ela, através da organização informal ou de estruturas organizadas, como

os sindicatos; mas a reacção mais típica é a adopção, que apesar de resultar

em frustração das suas expectativas lhe garante um salário, que é como um

prémio pelo castigo a que se obriga.

43

Analisar as principais teorias sobre motivação das pessoas,

baseadas nas necessidades e sua satisfação.

A teoria de Maslow assenta no pressuposto de que as necessidades

insatisfeitas motivam ou influenciam o comportamento das pessoas. Enquanto

que uma necessidade básica não for satisfeita, as outras não exercem

influência no comportamento do indivíduo. È o princípio da dinâmica. Maslow

diz ainda que as necessidades são hierarquizadas:

1- Necessidades fisiológicas (alimentação, abrigo, repouso, ar, etc)

2- Necessidades de segurança (protecção contra o perigo e a privação)

3- Necessidades sócias ou de pertença (Afeição, inclusão em grupos)

4- Necessidades de estima (auto-respeito, admiração, reconhecimento)

5- Necessidades de auto-realização (realização de cada indivíduo, utilização

plena dos seus talentos).

Para Maslow as duas primeiras são necessidades primárias, ou básicas e as

três seguintes constituem as necessidades secundárias.

A Teoria das Necessidades de Herzberg

Frederick Herzeberg classifica os factores importantes para o comportamento

das pessoas no trabalho em duas classes: Factores higiénicos ( que se podem

relacionar com as necessidades fisiológicas, de segurança e de pertença de

Maslow) e factores motivacionais ( necessidades de auto-estima e auto-

realização).

Os factores higiénicos incluem o salário, o Status, a segurança, as condições

de trabalho, as políticas e práticas de gestão da empresa, as relações

interpessoais, etc.

Os Factores motivacionais incluem a relaização pessoas, o reconhecimento,

o desenvolvimento, a responsabilidade, o próprio trabalho, etc.

A Teoria de Herzberg difere da de Maslow na medida em que para o primeiro a

motivação das pessoas não advém da satisfação das primeiras necessidades,

mas sim das segundas. Os actores higiénicos não conduzem à motivação das

pessoas mas sim à redução ou anulação da insatisfação, o que não é o mesmo

que motivar.

44

A Teoria das Necessidades de Alderfer (ERG)

Clatyon Aldelfer defende uma teoria muito semelhante à de Maslow, Uma vez

que agrupa a satisfação necessidades em forma de pirâmide. A diferença é

que a pirâmide de Alderfer tem somente três níveis hierárquicos:

1- Necessidades de existência (na primeira de maslow fisiológicas e de

segurança)

2- Necessidades de relacionamento (sociais ou de pertança)

3- Necessidades de crescimento (auto-estima e auto-realização)

Esta teoria é conhecida como ERG (em inglês Existente, Relatedness e

Growth)

A Teoria das Necessidades de McClelland

David McClelland destaca três tipos de necessidades, que assumem particular

importância:

1- Necessidades de realização – desejo de atingir objectivos que

signifiquem desafios;

2- Necessidades de poder – desejo de controlar, influenciar ou ser

responsável pelo desempenho dos outros;

3- Necessidades de afiliação – desejo de manter relações pessoais

estreitas e amigáveis.

McClelland defende que todas as pessoas têm presentes as três necessidades,

no entanto, há sempre uma que se destaca mais que as outras duas, tudo

depende da importância que cada um dá aos três níveis.

Analisar as Teorias da equidade, do reforço e das e xpectativas na

explicação da motivação.

A Teoria da Equidade de Stacy Adams

Esta Teoria destaca a percepção que as pessoas fazem sobre a justiça laboral.

Os empregados tendem a fazer comparações entre o seu desempenho e o

desempenho dos outros, relativamente aos benefícios que uns e outros têm, ou

seja, as recompensas que daí advêm. Os indivíduos são motivados a reduzir

as injustiças por si identificadas, fazendo um esforça de aproximação à

situação que consideram ideal ou justa.

45

A Teoria do Reforço

Esta Teoria, atribuída ao Psicólogo Skinner, basei-se na ideia de que o

comportamento das pessoas pode ser previsto, positiva ou negativamente. Um

comportamento recompensado tende a ser repetido; um comportamento

punido tende a ser eliminado.

Skinner refere que os comportamentos podem ser controlados,

recompensando/reforçando aqueles que desejam manter e ignorando/não

reforçando aqueles que não desejam manter. Assim, a actuação das pessoas

passa a ser condicionada, fazendo opções pelas atitudes e desempenhos que

efectivamente signifiquem uma recompensa, que funciona como estímulo.

As teorias das Expectativas

Teoria de Vroom

Victor Vroom defende que a motivação depende do valor atribuído a

determinado objectivo (valência) e a expectativa que a pessoa tem de poder

atingi-lo. Força da Motivação =Valência X Expectativa. Assim um objectivo

pode ser considerado mais ou menos importante e sobre ele podem ser criadas

expectativas de probabilidade de o atingir ou não. Se o valor do objectivo for

elevado e a probabilidade de o atingir for notável, a pessoa fica motivada para

o conseguir.

Modelo de Porter e Lawler

Poter e Lawler partiram da teoria de Vroom e criaram aquele que é considerado

o modelo mais apropriado para a explicação do sistema de motivação.

Em traços gerais este modelo estabelece um série de ligações entre factores

que culminam na satisfação.

• O esforço (motivação) que o indivíduo está disposto a fazer depende do

valor que atribui à recompensa inerente e à probabilidade dela se concretizar;

• Existem, paralelamente, outras recompensas que não “a tal”

recompensa final. As condições em que a pessoa desenvolve o trabalho e o

46

sentimento de realização ao executá-lo constituem ambém recompensas

motivadoras.

• A eficácia na execução das tarefas funciona também como ponto de

motivador, já que o facto da pessoa entender o que se pretende e saber que

tem capacidade para, motiva-a a prosseguir.

• Finalmente, há que considerar como factor altamente motivador, a

justeza da recompensa.

Importa reter que o gestor deve ter cuidado de integrar o sistema esforço-

desempenho-satisfação num sistema global de gestão.

Reflectir sobre a forma como, na prática, os gestor es actuam com o

intuito de motivar os seus colaboradores.

Na prática o gestor considera apenas uma das teorias de motivação explicadas

anteriormente, pode até nem considerar nenhuma. O que se assiste é uma

procura de, antes de reflectir sobre os objectivos individuais dos seus

subordinados, reflectir sobre os objectivos da organização; se for possível

conjugá-los, tanto melhor. A partir daí, pode efectivamente delinear um

esquema de recompensas que motivem os seus colaboradores.

Motivação e Sistema de Remuneração

Os Gestores tendem a colocar o salário entre os factores de maior motivação,

ao contrário dos cientistas do comportamento, que o colocam num dos últimos

lugares.

Ao colocar ênfase no sistema de remuneração como elemento motivador deve

considerar-se que o valor atribuído ao salário está normalmente ligado às

expectativas em torno do desempenho individual. Se um aumento salarial

determina um maior empenhamento dos trabalhadores, então novos aumentos

servem de reforço a esse comportamento.

47

Definição, Enriquecimento e Alargamento de Cargas

A definição de funções é importante para motivar, uma vez que a pessoa que

tem funções bem estabelecidas e delineadas, sabe quais as suas

competências e o que é esperado do seu desempenho.

O enriquecimento dos cargos consiste na alteração no conteúdo e no nível de

responsabilidade das tarefas, de modo a torná-las um desafio, levando a um

maior empenhamento e posterior realização pessoal.

O Alargamento do cargo pretende alterar as funções, introduzindo tarefas

diferentes e variadas, quebrando a monotonia.

Participação

A participação dos trabalhadores na análise de problemas da empresa e

procura de soluções para os mesmos, constitui factor motivante, na medida em

que a pessoa sente que a sua opinião conta e é apreciada.

Horário flexível

Um horário flexível estabelece um período fixo em que todos os funcionários

devem estar efectivamente na empresa. O tempo restante que faltar a cada um

para completar o seu dia de trabalho, será estabelecido de acordo com as

necessidades do trabalhador (por forma a poder conciliar a sua vida pessoal) e

até no sentido da pessoa escolher o período do dia em que se considera mais

produtiva.

Horário Comprimido

Consiste na redução dos dias efectivos de trabalho, concentrando as horas

úteis semanais em dias que os previstos. Daí resulta o trabalhador poder ter

mais dias livres.

48

Analisar as Tendências recentes em matérias de moti vação

Na actualidade existem dois conceitos importantes em matéria de motivação:

os círculos de qualidade e a teoria Z.

Os círculos de Qualidade

São pequenos grupos de empregados que se reúnem durante o horário normal

de trabalho, para analisar e apontar formas de melhorar a qualidade e

quantidade de trabalho. Quando bem implementados estes grupos são focos

de energia e criatividade e empenham os trabalhadores na resolução de

problemas da empresa e dos seus próprios problemas.

A Teoria Z

Esta teoria defende um elevado grau de responsabilidade, lealdade e

consideração entre a empresa e o empregado, numa relação recíproca. O

empregado esforça-se e dá o seu melhor em prol do Sucesso da empresa, que

vê como sua; por seu turno a empresa vê o empregado como uma pessoa vista

na totalidade, preocupando-se com o seu bem-estar a todos os níveis (inclusive

pessoal e familiar.

49

Cap.VII - Liderança

Explicar o conceito de Liderança e sua diferença en relação à

gestão

Liderança

Capacidade de influenciar os outros, para que estes actuem da forma que se

deseja, ou seja, que atinjam os objectivos definidos pelo líder.

Liderança vs Gestão

A Gestão é mais abrangente do que a liderança, uma vez de que para além de

aspectos do comportamento, inclui outros que nada têm a ver com este:

estruturas organizacionais, planeamento, orçamentos, etc.

Um gestor tem de ser necessariamente um bom líder, mas um bom líder não é

forçamente um gestor (veja-se a liderança informal).

Descrever a abordagem da Liderança baseada nos traç os

característicos do Líder e a teoria de Líder carism ático

Líder Autocrático

Aquele que comunica aos empregados o que têm de fazer e espera ser

obedecido.

Líder Participativo

Envolve os subordinados na reflexão e análise dos problemas, na preparação

da tomada de decisões, mas a palavra final é sua.

Líder Democrático

Aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja

Líder Laisser-faire

Não está directamente envolvido no trabalho do Grupo. Deixa as decisões a

cargo dos subordinados.

A definição e a escolha de um Líder, passa pela observação de uma série de

traços de personalidade que podem servir para desenhar um perfil:

50

• Capacidade de supervisão, ou seja, de planear, organizar, dirigir e

controlar;

• Necessidade de realização profissional, e consequente procura de

responsabilidade;

• Inteligência;

• Capacidade para tomar decisões;

• Autoconfiança;

• Capacidade de iniciativa

Nos últimos tempos tem sido atribuída grande relevo a esta teoria dos traços

ou do perfil, salientando-se a importância do carisma.

Analisar os diversos estudos sobre Liderança basead os nas teorias

de comportamentais.

Estudo da Universidade de Ohio

Este estudo foi iniciado em 1945 e analisou a actuação de diversos líderes, no

intuito de avaliar a forma como eles encaminhavam os esforços dos seus

subordinados na prossecução dos objectivos.

Foram analisados duas dimensões no comportamento dos líderes:

Estrutura de Iniciação – Como é que o líder estabelece os objectivos e

programa as suas tarefas dos seus subordinados de forma a alcança-los;

Consideração - em que medida as relações líder/subordinados se baseiam na

confiança mútua e respeito pelas ideias dos outros.

O estudo conclui que a combinação destas duas dimensões, havendo

resultados positivos nas duas, indicam a existência de um bom líder.

Estudo da Universidade de Michigan

Sob a orientação de Rensis Likert, os resultados destes estudos sobre o

comportamento dos líderes, foram muito semelhantes às dos seus colegas de

Ohio. De facto, os investigadores classificam o comportamento dos líderes em

dois grupos: os que centram as suas preocupações na tarefa e os que centram

as suas preocupações nas elações pessoais.

51

Os Quatro Estilos de Likert

Depois dos estudos referidos atrás, Likert prosseguiu as suas investigações,

aprofundando conceitos tentando compreender melhor o comportamento de

Liderança.

Likert propõe quatro tipos de Liderança:

• Autocrático-coerciso – O Líder decide o que há para fazer, quem, como

e quando deve ser feito.

• Autocrático-benevolente – O Líder toma as decisões, mas os

subordinados têm alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das

tarefas.

• Consultivo – O Líder consulta os subordinados antes de estabelecer os

objectivos e tomar decisões.

• Participativo – existe um envolvimento total dos empregados na

definição dos objectivos e na preparação das decisões.

A Grelha de Gestão de Blake e Mouton

Robert Blake e Jane Mouton basearam-se nos estudos de Ohio para criar um

modelo de definição dos estilos de Liderança. A grelha de Gestão consiste

numa matriz bidimensional em que se coloca no eixo dos xx as preocupações

com a produção/tarefas e no eixo dos yy as preocupações com as pessoas.

Ambos os eixos variam de 1 a 9.

Os gestores com melhor indicie de desempenho são os que adoptam um estilo

de liderança com classificação 9/9, o que corresponde a um preocupação

elevada com a produção e com as pessoas. Como resultado desta liderança, o

gestor obtém melhores resultados, menor rotação de pessoas e maior

satisfação dos empregados.

52

Analisar as Teorias sobre a Liderança numa perspect iva situacional

ou contingencial.

As Teorias sobre Liderança ditas situacionais parte do pressuposto que a

actuação de um líder depende das situações ou circunstancias em que se

encontra.

A Teoria “Caminho-Objectivo”

Robert House identifica quatro tipos de comportamento de liderança –

directivo, apoiante , participativo e orientador – e sugere que o sucesso do

líder depende da sua actuação ou seja, da escolha de um destes

comportamentos face a deferentes situações, sendo que todas elas existem.

O “Continuum” de Liderança

Tannenbaum e Shmidt afirmam que a Liderança envolve uma grande

variedade de estilos, desde altamente centralizado ao totalmente

descentralizado. O gestor deve escolher o estilo de Liderança mais adequado à

organização, a si próprio e aos subordinados.

A Teoria da Contingência da Liderança, de Fiedler

Fiedler defende que não existe um estilo de Liderança que possa ser mais

eficaz que os outros, já que segundo ele, tudo depende das situações

concretas que se deparam ao gestor. Assim, a sua análise passa por saber se

as situações favoráveis ou desfavoráveis ou muito desfavoráveis ao Líder.

Conclui que em situações extremas, muito favoráveis ou muito desfavoráveis, o

melhor Líder é aquele que orienta o seu comportamento em função das tarefas;

em situações intermédias é aquele com uma orientação mais virada para

pessoas.

53

Modelo de Vroom/Yetton/Jago

Estes três autores defendem um modelo de liderança assente na participação

dos subordinados, com o seu envolvimento directo nas tomadas de decisões,

tornando-as mais eficientes e eficazes.

O modelo é normativo, ou seja, é composto por uma série de regras ou

questões que, ao serem seguidas ou respondidas, conduzem à definição do

grau de participação dos subordinados.

Em resumo, Vroom, Yetton e Jago afirmam que o Líder para ser eficaz, deve

ajustar-se ou ajustar o seu estilo de Liderança conforme as situações, ou o

resultado das questões impostas por elas.

A Teoria Situacional de Hersery e Blanchard

Esta Teoria considera que o estilo de Liderança mais eficaz é aquele que varia

de acordo com o grau de maturidade dos subordinados e com a situação

concreta. Este modelo volta a usar, mais uma vez, duras dimensões:

comportamento face à tarefa e comportamento face ás relações.

O conceito chave desta teoria é a maturidade dos subordinados, que pode ser

avaliada considerando o seu desejo de realização, a disposição que

manifestam para aceitar responsabilidades, os conhecimentos e experiência na

tarefa em questão.

54

Estilo de Liderança Maturidade dos Subordinados

Comando

(Líder define funções e tarefas)

M1 – Os subordinados não estão preparados

nem com desejos de tomar decisões. Não são

competentes nem autoconfiantes.

Orientação

(o líder dirige e apoia)

M2 – Os subordinados ainda não são capazes,

mas querem fazer correctamente as tarefas.

Estão motivados, mas faltam-lhes as

necessárias capacidades.

Apoio

(Líder e os sub. Partilham a

tomada de decisões)

M3- As pessoas são capazes, mas não estão

motivadas para fazer o que o Líder pretende.

Delegação

(Orientação e apoio do Líder

reduzido, por serem

desnecessários)

M4 – Os subordinados são capazes e estão

motivados para fazer o que lhe é solicitado.

À medida que os subordinados atingem graus de maturidade mais elevados, o

Líder reduz o controlo das suas actividades e liberta-se do processo decisório.

Identificar os factores – relacionados com os traba lhadores ou com

a situação – que afectam a escolha do estilo de Lid erança nas empresas.

Factores Relacionados com o gestor

• Convicções básicas sobre as pessoas e forma de agir sobre elas (seja

qual for o estilo de Liderança, é extremamente importante que o líder seja

coerente com as suas convicções);

• Experiência

• Conhecimentos;

• Competência

55

Factores relacionados com os trabalhadores

• Sentido ético em relação ao trabalho;

• Atitude em relação à autoridade;

• Grau de maturidade;

• Experiência e aptidões.

Factores relacionados com a situação

• Número de membros do grupo;

• Tipo de tarefas;

• Situações de crise;

• Objectivos da unidade;

• Estilo de gestão do Líder de nível superior.

Perspectivar a evolução futura das teorias explicat ivas da liderança

Liderança Transaccional vs Liderança transformacion al

O Líder transaccional actua de forma a levar os subordinados a atingir os

objectivos definidos.

O líder transformacional confunde-se com o líder carismático, uma vez que a

actuação se baseia na sua visão, na sua energia e na capacidade de inspirar

seguidores. Este tipo de líder é normalmente, considerado extraordinário pelos

seus subordinados.

56

Substituição e Romantismo na Liderança

A Teoria da Liderança substituída identifica situações em que a influência do

Líder é pouco ou nada significativa para o desempenho dos seus

subordinados. Exemplo disso, são aquelas situações em que os

conhecimentos que os subordinados têm sobre determinada matéria é tão

grande que não necessitam nem desejam qualquer tipo de orientação.

O romantismo surge aqui no sentido de explicar que muitas vezes, ao longo da

da história, os líderes foram envoltos numa auréola de romantismo, muitas

vezes sendo dada importância demasiada às suas actuações. Hoje, muito

dificilmente isso acontece, e este romantismo não tende a acontecer.

Grupos autogeridos e Autoliderança

Hoje em dia já existem algumas organizações que dispensam a existência de

líderes tradicionais, em virtude de tarefas que implicam e os conhecimentos e

experiência dos seus empregados, que conseguem em grupo, determinar

métodos de trabalho, atribuir responsabilidades e criar programas de execução.

Surge assim a autoliderança. Os trabalhadores têm capacidade de se auto-

motivarem para executar tarefas.

A Mulher na Liderança

As mulheres geralmente, adoptam estilos de Liderança diferentes dos

adoptados pelos homens. Enquanto os homens tendem para um estilo de

comando e controlo, a actuação feminina pauta-se mais pelo estilo

democrático, baseado, no seu carisma, competência e capacidade de

relacionamento, capaz de influenciar os subordinados.

Apesar de usualmente serem os homens a ocupar cargos de chefia e posições

de destaque e liderança nas organizações, as mulheres conseguem concentrar

maior número de características de um bom líder.

A tarefa da mulher como líder tende a ser mais difícil quando desempenha o

seu papel num meio essencialmente masculino.

57

Cap.VIII – Comunicação

Descrever o Processo de comunicação, os seus elemen tos

essenciais e referir, o que, numa empresa, deve ser comunicado aos

trabalhadores.

Comunicação – Transferência de informações, conceitos, conhecimentos,

experiências ou sentimentos entre pessoas.

Emissor – Pessoa que comunica ideia ou mensagem a outras pessoas.

Receptor – Pessoa ou pessoas que recebem a informação

Canal de transmissão – meio que serve de suporte e de caminho à

comunicação.

O que deve ser comunicado aos trabalhadores

• Quais as suas tarefas e atribuições;

• Sistemas de retribuição;

• A sua posição na empresa: de quem depende, quem depende de si;

• O futuro da empresa;

• Procedimentos da empresa.

Analisar a diversidade de canais de comunicação for mais e

informais presentes numa organização

Canais de Comunicação Formal Descendente

• Cadeia de Comando (circulares e despachos);

• Comunicados e Avisos;

• Jornal da empresa;

• Manuais;

• Relatório Anual, etc.

58

Canais de Comunicação Formal Ascendente

• Política de “porta aberta”;

• Sistema de Sugestões;

• Questionários;

• Processo de reclamações;

• Auditor do pessoal (funciona basicamente como mediador informativo);

• Reuniões especiais de feedback.

Canais de Comunicação Informal

• Lateral – Comunicação entre pessoas do mesmo nível hierárquico

• Diagonal – Comunicação entre pessoas de hierarquias diferentes.

Características Fundamentais

- Informações transmitidas em todas as direcções;

- Comunicação mais rápida;

- Funcionamento extra-empresa (fora do local de trabalho)

Identificar os vários tipos de rede de comunicação e analisar as

suas vantagens e inconvenientes.

• Comunicação em Roda – um elemento ocupa posição central e

estabelece a ligação entre os restantes;

• Comunicação em Y – Comunicação nos dois sentidos, sem ligação

horizontal.

• Comunicação em cadeia – Cada elemento comunica apenas com

outros dois, o que antecede e o que procede.

• Comunicação em círculo – Igual à comunicação em cadeia, sendo que

o último elemento comunica com o primeiro.

• Interligação Total – Todos os elementos comunicam com todos os

elementos.

Cap.VIII – Comunicação

59

Analisar as Barreiras técnicas, de Linguagem e psic ológicas que

impedem que os objectivos das comunicações sejam at ingidos.

Barreiras Técnicas

• Tempo (opurtunidades de comunicação);

• Sobreinformação

• Diferenças culturais

Barreiras de Linguagem

• Vocabulário usado;

• Diferentes significados para uma mesma palavra;

Barreiras Psicológicas

• Filtragem da informação (deturpação)

• Grau de confiança e abertura;

• Sentimentos de inveja ou ciúme;

• Preocupação ou stress;

• Tendência para ouvir o que se espera ouvir;

• Diferenças de percepção.

Analisar as Várias técnicas que permitem desenvolve r a capacidade

de comunicar.

• Empatia - Habilidade em compreender as razões que levam as pessoas

a falar ou agir de determinada maneira.

• Saber ouvir;

• Técnicas de Leitura;

• Capacidade de observação;

• Linguagem corporal (no sentido de gestos e acções)

60

Referir os efeitos das novas tecnologias na eficáci a das

comunicações nas empresas.

Os Grandes avanços tecnológicos na área das comunicações, têm contribuído

sobremaneira para o aumento da eficácia das comunicações nas empresas.

O grande destaque vai, efectivamente, para o desenvolvimento verificado na

área da informática, quer ao nível do hardware quer do software, permitindo a

implementação de sistemas de comunicação que proporcionam rapidez e

fidelidade da informação.

São vários os exemplos: telecomunicações, redes informáticas, comunicações

de dados e voz, correio electrónico, teleconferência, etc.

61

Cap.IX – Cultura da Organização

Conceituar cultura de uma organização

Cultura de uma organização é um conjunto de aspectos que a caracterizam,

aspectos esses, que a distinguem das outras organizações. Estas características

são-lhe conferidas pelo comportamento dos elementos que a compõem, pelos

seus valores e pela forma como interagem a estrutura formal.

Fazer a distinção entre cultura de uma organização e macrocultura

de uma sociedade e analisar o seu relacionamento.

As empresas existem num determinado meio, numa sociedade que tem

determinado padrões de cultura que influenciam a própria empresa. A cultura de

um país, com toda a carga histórica, política, social e económica, contribui para a

identificação de características que afectam e influenciam as suas empresas,

distinguindo-as das empresas de outros países.

Identificar as origens da Cultura das organizações e analisar como

os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.

A cultura de uma organização é fundada em quatro origens:

A cultura de uma organização é fundada em quatro origens:

• A história da empresa – o que os empregados e gestores sabem do seu

assado;

• O ambiente da empresa – mais ou menos formal, mais ou menos instável etc.

• A política do pessoal (recrutamento, promoções ou aumentos)

• A socialização – adaptação dos novos funcionários à empresa.

A Teia Cultural é um conjunto de valores assumidos pela organização (símbolos

da empresa, estruturas de poder, estruturas da organização, sistema de controlo,

rotinas, mitos) que se juntam aos valores fundamentais assumidos pela

organização.

62

Descrever algumas das diversas classificações de cu lturas das

organizações.

Deal e Kennedy identificaram quatro tipos de culturas, baseados em duas

medidas; o risco associado à actividade e a velocidade do feedback das

decisões:

• Risco elevado/Feedback rápido (cinema)

• Risco reduzido/Feedback rápido (restaurante)

• Risco elevado/Feedback lento (petrolíferas)

• Risco reduzido/Feedback lento (seguros)

Harrisson classifica também quatro tipos de cultura:

• Cultura burocrática

• Cultura de tarefa

• Cultura de Poder

• Cultura atomista (democrática)

63

Cap.X – Processo de Controlo

Descrever e identificar o tipo de padrões geralment e usados no

controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios

implicam.

O controlo das acções de gestão é o processo que serve para comparar

resultados ou padrões pré-definidos, com aqueles que efectivamente se

verificam e caso existam desvios, propor medidas que possam corrigir.

Definir e identificar o tipo de padrões geralmente usados no

controlo de gestão, bem como as acções correctivas que os desvios

implicam.

• Padrões de tempo

• Padrões de Produtividade

• Padrões de Custo

• Padrões de Qualidade

• Padrões de Comportamento

Uma vez estabelecidos os padrões, importa estabelecer níveis de tolerância

(desvio permitido sem que implique medidas correctivas).

Acções Correctivas Imediatas

Destinam-se a corrigir os sintomas do problema (havendo grande rotação de

pessoal, há que contratar novos empregados)

Acções correctivas Permanentes

Destinam-se a corrigir as causas que levaram aos sintomas do problema (com a

intenção de travar a rotação de pessoal, devem ser implementadas medidas que

motivem os trabalhadores a permanecer na empresa).

64

Analisar os vários tipos de controlo possíveis e a importância da

correcta definição de pontos estratégicos de contro lo.

O controlo da “fase do processo” pode ser feito de três formas:

• Controlo dos inputs – Destina-se a assegurar que os inputs estão a ser

utilizados de forma a atingirem os objectivos;

• Controlo do processo – Avaliação feita no decorrer do processo antes dele

chegar ao final e antes de se produzirem os outputs.

• Controlo dos Outputs – centra-se na qualidade e quantidade dos produtos e

serviços gerados.

O controlo em termos de amplitude pode ser feito de três formas:

• Controlo estratégico – é feito no nível de gestão institucional, abarca a

empresa como um todo e relaciona-se com períodos longos;

• Controlo táctico – ao nível da gestão intermédia, é mais específico que o

anterior, normalmente abarca um departamento da empresa, e relaciona-se

períodos não tão longos;

• Controlo operacional – Situa-se ao nível da gestão operacional, é mais

analítico, vai mais ao pormenor e é levado a cabo em unidades operacionais da

empresa.

Ainda uma outra classificação para o controlo, que se prende com a posição

relativa:

• Autocontrolo – é o controlo que cada pessoa faz da sua actuação

• Heterocontrolo – Aqi o controlo é exercido por terceiros, relativamente a uma

pessoa. Pode ser hie´rarquico quando efectuado por alguém que ocupa uma

posição na empresa superior ao controlado. Pode também ser funcional, se

quem exerce o controlo forem especialistas da empresa responsáveis por

auditorias e controlo de qualidade, ou até mesmo pessoas externas à empresa.

• Controlo Lateral – é efectuado por pessoas ou entidades que, podendo

encontrar-se ao mesmo nível hierárquico, estão na fase seguinte do processo.

65

Pontos estratégicos do controlo

Para que o controlo possa produzir eficiência 8mínimo de custos para um

máximo de resultados) e eficácia (resultados com máxima aproximação aos

objectivos), os pontos estratégicos de controlo devem obedecer a certos

requisitos:

• Reportar-se a operações ou acontecimentos vitais do processo;

• Permitam identificar os problemas antes de ocorrerem prejuízos graves;

• Conduzam a uma percepção real do nível de desempenho da empresa;

• O número deve ser reduzido e produzir informação sintética e atempada;

• Devem conduzir ao equilíbrio das áreas controladas, face aos objectivos.

Identificar as hipóteses de reacções negativas ao c ontrolo e a

forma de as evitar ou enfrentar.

As reacções negativas ao controlo podem verificar-se devido a controlos

inapropriados , quando se dá maior relevância a factos que não considerados

realmente importantes pelas pessoas. Tendem a perder confiança no sistema.

Quando os padrões de controlo são inatingíveis ou indefinidos a tendência é

para desmotivação. Quando os padrões estão em permanente alteração e não

são previsíveis as pessoas reagem de forma negativa e desmotivam-se (um

gestor intermédio que responsabilizado pelos resultados do seu departamento e

não tem poder para recrutar o pessoal necessário, fica dependente de uma

variável que não controla mas que é fundamental para o desempenho do seu

departamento).Os padrões contraditórios conduzem também a reacções

negativas ao controlo (Pretender um aumento de vendas e ao mesmo tempo

uma redução de custos com publicidade, pode parecer contraditório aos olhos de

um técnico comercial).

66

Como evitar ou enfrentar as reacções negativas ao c ontrolo

• Os controlos devem ser justificáveis, devem ter um fundamento facilmente

aceitável pelas pessoas, de forma a evitar resistências;

• As pessoas devem ter plena consciência daquilo que é esperado do seu

desempenho;

• Os padrões devem ser realistas;

• Os desvios devem ser comunicados com rapidez, de maneira que possam ser

corrigidos;

• A informação sobre o controlo deve ser de confiança

Discutir a eventualidade de acção disciplinar e das formas de que

se deve revestir e apresentar a forma de cálculo da contribuição de cada

trabalhador para a produtividade

Uma acção disciplinar é o conjunto de medidas tomadas pelo gestor por forma a

corrigir comportamentos inaceitáveis, detectados nos trabalhadores.

Um comportamento negativo para a organização pode ter vários níveis de

gravidade, e afectar de forma menor ou maior a estrutura da organização e a

prossecução dos seus objectivos. Há que determinar os desvios permitidos e

aceitáveis, e assim poder avaliar a gravidade das situações. Se for caso disso, o

gestor avança para a acção disciplinar.

Perante um comportamento considerado negativo, o gestor deve colocar uma

série de questões que se vão provocando umas às outras, de forma

sequenciada:

• O comportamento justifica acção disciplinar?

• Justifica mais que uma repreensão verbal?

• Justifica mais que uma repreensão escrita?

• Justifica mais que uma suspensão?

Chegada a esta última questão, a resposta será o despedimento.

São de grande importância, num processo disciplinar, a coerência do gestor e o

sentido de oportunidade. Assim, o gestor deve considerar algumas linhas de

orientação: ele próprio deve ser disciplinado; é suposto que as regras quebradas

67

foram previamente comunicadas; o gestor deve escolher a ocasião, o lugar e a

acção apropriados; conservar as emoções sob controlo; analisar os factos; ser

justo mas firme.

Cálculo da contribuição do trabalhador para produti vidade global

A contribuição de um trabalhador para a produtividade global é igual à

quantidade e qualidade do seu trabalho, somada à contribuição para o

desempenho de outros trabalhadores, retirando a quantidade de supervisão

requerida.

68

Cap.XI – Técnicas de Controlo

Descrever o processo de controlo orçamental como té cnica de

controlo global da empresa.

Um orçamento quantifica e valoriza um plano, transforma-o em unidades

monetárias. O controlo orçamental serve, exactamente para verificar desvios

relativamente aos valores orçamentados.

Apresentar algumas técnicas de controlo de Qualidad e.

Amostragem

Inspecção de uma parcela de um processo de produção (inputs ou outputs), para

determinar o seu nível de qualidade e aceitabilidade.

Controlo estatístico

Aplica-se principalmente no processo produtivo e consiste na inspecção rigorosa

do produto durante as várias fases de produção, com vista a detectar eventuais

problemas e para evitar que o produto final apresente defeitos que escapem às

margens de tolerância previamente definidas.

Gráficos de controlo

Registo dos valores das amostras, durante um determinado período de tempo, e

verificação da sua conformidade com os padrões preestabelecidos.

Analisar alguns processos de controlo de Stocks com o o método

ABC, quantidade económica e just-in-time.

Método ABC

Consiste na divisão do stock em três grupos, sendo que o grupo A (10 a 15% da

quantidade total) engloba os produtos que representam o grosso do investimento

(70 a 80%); o grupo B (cerca de 25% da quantidade total) representa cerca de

25% do investimento; o Grupo C (sensivelmente 65% da quantidade total)

representa apenas 5% do investimento total. Uma vez que o peso de cada

grupo, no investimento total, é diferente, merecem um controlo também diferente,

sendo este mais rigoroso no primeiro grupo e diminuindo gradualmente até ao

último.

69

Método da Quantidade Económica

Este método permite afixar a quantidade óptima a encomendar ou a produzir,

para que os custos com os stocks sejam minimizados.

O JIT (just-in-time)

Este método leva à produção das quantidades certas no tempo certo,

eliminando eventuais desperdícios e evitando stocks desnecessários. Se a

previsão do sector comercial apontar para a venda de 100 unidades de

determinado produto, o sector de produção não vai produzir 150, mas sim as

necessárias para satisfazer as encomendas.

Apresentação sumária do PERT e CPM como métodos de

planeamento e controlo de projectos complexos, susc eptíveis de serem

decompostos em redes.

PERT

O Programa Evaluation and Review Technic (programa de avaliação e revisão

técnica) consiste na representação gráfica de um projecto com alguma

complexidade, apresentando-o como uma rede de acontecimentos e

actividades, permitindo atribuir-lhes a melhor sequência em termos de tempo e

execução, visando controlar as operações. Cada actividade pode ser traduzida

em tempo, ao identificar este factor pode ser definidas e as que têm que ser

desenvolvidas em simultâneo, tentando obter a conjugação que resulte na

menor perda de tempo possível. Se introduzirmos no PERT o factor custo, o

programa fica mais completo e obtém-se o PERT-custo.

O CPM

O Critical path Method ( método do caminho crítico) assemelha-se em tuso ao

PERT. Também ele se baseia na relação tempo de execução/custo e visa a

redução de tempo ao mínimo possível com o correspondente custo, que

também deerá ser o menor possível. A diferença relativamente ao PERT é que

este último não tem obrigatoriamente que incluir o factor custo. A sua base são

as actividades e o tempo. O custo pode ser acrescentado.

70

Cap. XII – Ética e Responsabilidade Social

Conceituar ética e responsabilidade social e revela r as suas

diferenças.

Ética – Disciplina do conhecimento que permite fazer a distinção do que é bom e

mau, certo ou errado, deveres e direitos morais.

Responsabilidade Social – compromisso com a sociedade que leva ao

desenvolvimento de acções que visem o seu bem-estar.

Apresentar as visões clássica e contemporânea sobre o

envolvimento social das empresas e os argumentos pr ó e contra que

geralmente são apresentados.

A visão clássica da responsabilidade social das empresas aponta para a

existência de apenas uma preocupação – usar os recursos e aplicálos de forma

a maximizar os lucros, tendo sempre presente as regras de livre competição,

sem recurso a fraude. Friedman (Nobel da economia) afirma que é de interesse

público que as empresas sejam bem sucedidas, uma vez que geram condições

para que os cidadãos participem de uma economia livre.

A visão contemporânea da responsabilidade social das empresas, tem Keith

Davis como um dos principais defensores, e basicamente defende o

compromisso da empresa com a sociedade, assente numa série de

pressupostos:

• As empresas devem funcionar como um sistema aberto, recebendo

informações da sociedade e fornecendo informações à sociedade sobre

as suas operações;

• Os benefícios sociais da actividade da empresa, devem ser calculados e

considerados na sua contabilidade;

• As empresas têm o dever de se envolverem em certos problemas

sociais, mesmo que estes se encontrem fora da sua área de negócios.

71

Analisar as áreas específicas em que as expectati8v as da

sociedade e responsabilidade social das empresas se têm mostrado mais

importantes e visíveis.

• Os consumidores – a responsabilidade das empresas relativamente

aos consumidores prendem-se com as garantias de qualidade dos seus

produtos ou serviços, a segurança dos mesmos, a justeza dos preços. A

publicidade feita deve fornecer informações claras sobre o produto em

causa.

• Os empregados – segurança no trabalho, pagamento de retribuição

justas, não descriminação de qualquer espécie, formação, etc.

• O ambiente – Preocupações com a higiene e a segurança nos locais de

trabalho, protecção contra a poluição, tratamento de lixos recursos a

materiais recicláveis, etc.

• A sociedade em geral

Analisar em que consiste, de que formas se pode rev estir e quais

as principais dificuldades encontradas na condução de auditoria social.

A auditoria social é a avaliação do impacto social das actividades das empresas.

Existem três tipos da auditoria social: mera inventariação das actividades,

compilação das despesas sócias relevantes e determinação do impacto social,

sendo esta última a que se reveste de maior importância.

A auditoria social pode ser dificultada pelo facto das empresas não terem

objectivos específicos nas áreas sociais; não se possível avaliar o impacto das

acções do presente no futuro da sociedade; a falta de pontos de controlo das

variáveis sociais, já que as empresas se preocupam mais com o controlo

económico, etc.

Explicar o conceito de ética e apontar as regras de ética aplicadas à

gestão, bem como a importância da existência de cód igos de ética nas

empresas.

Ética – disciplina do conhecimento que permite fazer a distinção do que é bom e

mau, certo ou errado, deveres e direitos morais.

Regras de Ética Aplicadas à Gestão

1. Regra de Ouro – Actuar como gostaríamos que os outros actuassem em

relação a nós próprios;

72

2. Princípio da utilidade – actuar para que o maior número de pessoas

possíveis tire proveito da acção;

3. Imperativo categórico de Kant – agir de forma que as acções

desenvolvidas se possam enquadrar na lei, regra ou comportamento

universal;

4. Ética profissional – as atitudes deverão ser avaliadas como correctas

pela maioria dos colegas de profissão;

5. Teste da TV – sentir-se à vontade se tivesse de explicar num programa

de televisão as suas razões das decisões;

6. Teste legal – a questão sobre se acção sem causa é legal, deve ser

respondida de forma afirmativa;

7. Teste da 4 Questões – devem ser respondidas afirmativamente as

seguintes questões: A decisão assenta na verdade? É justa para todas as

pessoas envolvidas e afectadas? Contribuirá para aumentar algo positivo?

Será benéfica para todos aqueles a quem diz respeito?

Importância dos códigos de Ética nas empresas

Código de Ética – documento onde são estabelecidas as políticas, princípios

e regras que servem de suporte às actividades que as pessoas desenvolvem

no âmbito da empresa, com vista a que as acções desenvolvidas e as

decisões tomadas sejam eticamente correctas.

Os códigos de Ética podem contribuir, e geralmente contribuem, para

melhorar as práticas de gestão, na medida em que serve para clarificar

expectativas e objectivos e aperfeiçoar atitudes e comportamentos.

73

Cap. XIII – A dimensão Internacional da Gestão

Analisar as razões da internacionalização das empre sas.

• Acesso a recursos mais baratos ou de maior confiança;

• Maior retorno do investimento;

• Aumento da quota de mercado;

• Evitar a tributação de importação.

Identificar as variáveis e as tendências com maior impacto no

ambiente internacional das organizações.

Principais impactos do Ambiente Internacional

• Diferentes soberanias nacionais (diferentes sistemas políticos, legais, de

tributação, que influenciam o risco do investimento, etc.)

• Diferentes condições económicas (diferentes sistemas monetários, diferentes

níveis de desenvolvimento económico)

• Diferentes valores e instituições (que se reflectem no grau de educação, de

tradicionalismo, paternalismo institucional, direito de propriedade);

• Revolução industrial sentida em épocas diferentes (traduzindo-se no maior ou

menor desenvolvimento no sector da actividade)

• Necessidade de gestão a grande distância

• Mercados diferentes em áreas e população.

Principais tendências do Ambiente Internacional

• Redução das diferenças entre países

• Política internacional mais agressiva

• Maior rapidez nas transferências tecnológicas

• Mercados emergentes, novos e de larga escala (destaque dado à abertura ao

exterior da Índia, China e dos países que constituíam a ex-URSS)

• Concorrência de países em recente desenvolvimento.

74

Analisar as diversas modalidades que a internaciona lização das

empresas pode assumir.

• Importação/exportação;

• Licenciamento – concessão dos produtos, marcas, tecnologia, à exploração

de empresas de outros países (o franchising é um género de licenciamento);

• Investimento directo – aquisição de estruturas já existentes por empresas

estrangeiras;

• Joint-ventures – acordos entre duas empresas de países diferentes,

constituindo uma empresa distinta, com o objectivo de ambas tirarem benefícios

ou proveitos.

• Consórcios – semelhante Às joint-ventures, mas envolvendo mais duas

empresas.

• Parcerias – Investigação conjunta e desenvolvimento ou transferência de

tecnologia (partilha).

Empresa Internacional

Empresa com negócios noutros países ou com outros países, centrando o

processo de gestão no país de origem.

Empresa Multinacional

Empresa internacional de grande dimensão, com delegações noutros países, as

quais contribuem de forma profunda e abrangente para a gestão global da

empresa. Essas delegações podem actuar de forma independente ou

contribuindo com ajustamentos de circunstância, considerando os países onde

se encontram instaladas.

75

Comparação de Gestão entre empresas

5 – Gestão comparada; As empresas tipo A, J e Z

1. EMPRESA TIPO A (americana), suas características :

- Emprego a curto prazo

- Decisões individuais

- Responsabilidade individual

- Carreira com avaliações e promoções rápidas

- Mecanismos de controlo explícito

- Desenvolvimento de carreira especializada

- Preocupação com o empregado como empregado.

2. EMPRESA TIPO J (japonesa), suas características:

- Emprego para toda a vida

- Decisões colectivas

- Responsabilidade colectiva

- Avaliações e promoções lentas

- Mecanismo de controlo implícito

- Desenvolvimento de carreira não especializada

- Preocupação holística pelo empregado como pessoa.

3. EMPRESA TIPO Z (americana mas com aplicação dos princípios

japoneses)

- Emprego a longo prazo

- Decisões colectivas

- Responsabilidades individuais

- Avaliação e promoção lentas

- Controlo informal implícito acompanhado de medidas explícitas

- Carreiras moderadamente especializadas

- Preocupações holísticas incluindo família.

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Analisar se e até que ponto os fundamentos da gestã o das

empresas são universais, não obstante as diferenças de aplicação

conforme o ambiente, a cultura e o grau de desenvol vimento do país ou

área geográfica.

Os fundamentos de gestão são universais, no entanto revestem-se de

características diferentes na sua aplicação, tendo em conta o ambiente, a cultura

e o grau de desenvolvimento do país ou de região onde as empresas se

inserem.