apoio realização fundamentos da administração estratégica profº gustavo nogueira...

C omérc io EletrônicoCurso de Especialização

A N A L I S T A D E N E G Ó C I O

SEBRAE

Apoio Realização

Fundamentos da Fundamentos da Administração Administração

EstratégicaEstratégicaProfº Gustavo NogueiraProfº Gustavo [email protected]@zaz.com.br

TEMAS A SEREM ABORDADOS

Princípios do Gerenciamento Estratégico;

Profº Gustavo Nogueira

Funções de Marketing;

Liderança e Gerenciamento de Pessoas;

Gerenciamento Estratégico na Internet;

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Apoio Realização

Princípios do Princípios do Gerenciamento Gerenciamento

EstratégicoEstratégicoProfº Gustavo NogueiraProfº Gustavo Nogueira

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO

Requer:


Inovação

Competências essenciais

Criação de valor

Qualidade

Reestruturação

Estratégias Globais / Empresa Classe Mundial

Ação customizada

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO - PRESSUPOSTOS Analise a empresa, o micro e o macroambiente. Avalie como esses fatores atingem a organização no presente e como as mudanças podem influenciá-la no futuro;

Identifique os pontos fortes e fracos da empresa; seus recursos e competências essenciais; suas vulnerabilidades, restrições e limitações. Inclua a cultura, liderança, infra-estrutura, tecnologia e processos na análise;

Explore oportunidades. Corra riscos. Seja empreendedor. Inove;

Desenvolva competências essenciais com valores que satisfaçam e atraiam os clientes ;


Vincule fatores externos - o escopo do mercado e a posição da empresa - a fatores internos - recursos e competências essenciais ;

Integre os planejamentos a longo prazo e a curto prazo, estabelecendo metas de médio e curto prazos;

Alavanque a ligação entre a organização e o mercado da forma mais eficaz possível, prevendo as mudanças e criando, implementando e ajustando continuamente a estratégia a elas.

Fonte: Virgínia O’Brien, “MBA Compacto – Negócios” (Editora Campus, 2000)

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO BEM-SUCEDIDO - PRESSUPOSTOS


CRIAÇÃO DE VALOR

As empresas têm de incrementar seu desempenho em uma série de dimensões: qualidade, custo, logística, duração dos ciclos, produtividade e lucratividade.

GERENCIANDO O HIATO DE GERENCIANDO O HIATO DE DESEMPENHODESEMPENHO

As empresas têm de não só antecipar as mudanças do setor como dar início e gerenciar tais transformações, o que é diferente de melhorar, aprimorar-se ou ser o melhor no que existe.

GERENCIANDO O HIATO DE GERENCIANDO O HIATO DE ADAPTABILIDADEADAPTABILIDADE

As empresas têm de criar novos negócios, ser pioneiras em novos mercados e perceber e comunicar a direção estratégica.

GERENCIANDO O HIATO DE GERENCIANDO O HIATO DE OPORTUNIDADEOPORTUNIDADE


HIATO DE DESEMPENHO

HIATO DE ADAPTABILIDADE

HIATO DE OPORTUNIDADE

o Reestruturar;o Qualidade;o Custos;o Duração dos ciclos;o Logística;o Efetivo de pessoal;o Produtividade;o Sistemas administrativos.

o Remodelar;o Escolhas de portfólio;o Mix de produtos;o Canais;o Preço-desempenho;o Novos modelos de negócios.

o Revitalizar;o Crescimento;o Desenvolvi-

mento de novos negócios;o Direcionamento estratégico;o Alavancagem de recursos.

CRIAÇÃO DE VALOR

Fonte: C.K. Prahalad com Liam Fahey e Robert M. Randall, “A Strategy for Growth: The Role of Core Competencies” (Nova York: John Wiley e Sons, 1994)

CRIAÇÃO DE VALOR


SEIS PERGUNTAS PARA O PRESENTE E O FUTURO Quem são nossos clientes hoje? Quem são nossos futuros clientes?

Como atingimos os clientes hoje? Como os atingimos no futuro?

Quem são nossos concorrentes hoje? Quem são nossos futuros concorrentes?

Qual é nossa vantagem competitiva hoje? Qual será nossa vantagem competitiva no futuro?

Como obtemos margens hoje? Como as obteremos no futuro?

O que nos torna únicos hoje? O que nos tornará único no futuro?

Extraído de “Competing for the Future”, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (julho;agosto de 1994).


SETE PERGUNTAS PARA O CRESCIMENTO FUTURO

Quanto tempo você gasta pensando nos tipos de mudanças que ocorrerão nos próximos cinco a dez anos?

Quanto tempo você gasta construindo uma perspectiva compartilhada do futuro?

Sua força reside em eficiência operacional ou inovação e crescimento?

Estamos sempre alçando, ou saímos constantemente na frente?

A concorrência nos vê como quem faz ou como quem segue as regras?

Que novas competências essenciais temos de construir?

Em que novos conceitos de produtos ou serviços devemos ser pioneiros? Extraído de “Competing for the Future”, de Gary Hamel e C. K. Prahalad (julho/agosto de 1994).


ANÁLISE DE SWOT

Interpretação das evoluções prováveis do ambiente externo à organização, identificando ameaças e oportunidades face a missão estabelecida;

STRENGTH - FORÇAWEAK - FRACO OPPORTUNITY - OPORTUNIDADESTHREAT - AMEAÇA

ANÁLISE EXTERNA / OPORTUNIDADESANÁLISE EXTERNA / OPORTUNIDADES E AMEAÇAS E AMEAÇAS

É necessário mapear forças macroambientais (demografia, economia, tecnologia, política, legislação, peso social, cultural, etc.) e entidades microambientais (clientes, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores, etc.) que afetam a empresa e as suas capacidades no mercado. Cada uma delas pode esconder uma oportunidade ou uma ameaça;

Torna-se, portanto, necessário criar um eficaz sistema de informações para que se possa identificar tendências, ocorrências, eventos e, verificar se estes implicam em verdadeiras oportunidades ou ameaças;


Uma oportunidade é uma necessidade do mercado onde a empresa pode ter um desempenho proveitoso e rentável;

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

As oportunidades podem ser listadas de acordo com o seu grau de atratividade e probabilidade de êxito associada;

A probabilidade de êxito está ligada diretamente as competências da empresa (vantagens competitivas), para atuar no mercado alvo em comparação com a concorrência;

ANÁLISE DE SWOT


1. Oportunidade de desenvolvimento.

1 2

3 4

2. Algum risco. O elevado nível de interesse justifica um estudo mais aprofundado.

3. Será mesmo uma oportunidade ? Alta probabilidade de sucesso mas num terreno pouco atrativo.

4. Arriscado. Esquecer

Probabilidade de Sucesso

ALTA BAIXA

ALTO

BAIXOGra

u d

e A

tra

tiv

ida

de

OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES

ANÁLISE DE SWOT


AMEAÇASAMEAÇAS

Ameaças são desafios criados por tendências ou desenvolvimentos desfavoráveis que conduziriam, sem ações defensivas, a prejuízos para a empresa, diminuição de vendas ou proveitos;

Podem ser classificadas de acordo com a sua importância e probabilidade de ocorrência;

ANÁLISE DE SWOT


1. Ameaças graves, pela sua importância e probabilidade de ocorrência. Exigem a preparação de planos de contingência com respostas alternativas.

1 2

3 4

2 e 3. Ameaças que merecem atenção. Não requerem planos de contingência mas devem ser controladas na sua extensão.

4. Ameaças menores. Podem ser ignoradas.

Probabilidade de Ocorrência

ALTA BAIXA

MUITA

POUCA

Imp

ort

ân

cia

AMEAÇASAMEAÇAS

ANÁLISE DE SWOT


DECIDINDO OS MELHORES MERCADOSDECIDINDO OS MELHORES MERCADOS

1. Negócio Ideal: boas oportunidades e poucas ameaças.

2 1

3 4

AMEAÇAS MUITAS POUCAS

MUITAS

POUCAS

OPO

RTU

NID

AD

ES

2. Negócio especulativo: boas oportunidades mas muitas ameaças.

3. Negócio perturbado: poucas oportunidades e muitas ameaças.

4. Negócio maduro: poucas oportunidades e poucas ameaças.

Reunindo oportunidades e ameças, em conjunto, é possível caracterizar o grau de atração de um atividade.

ANÁLISE DE SWOT



ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS

Uma coisa é reconhecer oportunidades no ambiente externo; outra é ter as necessárias competências essenciais para aproveitá-las e ser bem sucedido.

Cada empresa precisa de avaliar as suas forças e fraquezas periodicamente.


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS COMO FAZER ?COMO FAZER ?

Uma força principal;

Segue-se um check-list de competências relacionados com RH, marketing, finanças, produção e organização. Cada um dos fatores é classificado como sendo:

Uma força menor;

Um fator neutro;

Uma fraqueza menor;

Uma fraqueza principal;

Ficamos com uma clara idéia do conjunto de pontos fracos e fortes e, das quais não conseguimos responder satisfatoriamente.


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS FORÇAS E FRAQUEZASFORÇAS E FRAQUEZASHá muitos check-lists para seguir uma verificação das forças e fraquezas (sw). Este é um possível:

Reputação da companhia;

MARKETING

Quota de Mercado;

Qualidade de produto e serviços;

Preços;

Cadeia de distribuição;

Promoção; Força de vendas/conhecimento do consumidor;

Inovação; Localização geográfica.



FINANÇAS

Acesso a financiamento e seu custo;

Fluxo de caixa;

Estabilidade financeira.



PRODUÇÃO / OPERAÇÕES

Instalações;

Economias de escala;

Dedicação dos funcionários;

Cumprimento de prazos;

Competências técnicas / Experiência.



ORGANIZAÇÃO

Liderança;

Orientação geral da empresa;

Flexibilidade e capacidade de adaptação.

Para registro e verificação de forças e fraquezas e importância relativa de cada parâmetro de análise, constroi-se um quadro com a seguinte forma:

PARÂMETROS DE ANÁLISE

PERFORMANCE IMPORTÂNCIAMAIOR FORÇA

MENOR FORÇA

NEUTRO

MENOR FRAQUEZA

MAIOR FRAQUEZA

ALTA MÉDIA BAIXA

1.

2.

3.

.

.

N.


ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO / FORÇAS E FRAQUEZAS FORÇAS E FRAQUEZASFORÇAS E FRAQUEZAS

DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS Estabeleça o período e defina o escopo dos produtos, mercados, área geográfica e tecnologia. Identifique o conhecimento de maior valor para o futuro;

Identifique as tendências básicas no macroambiente e seu efeito sobre os elementos supracitados;

Identifique incertezas cruciais - resultados que podem afetar todos os elementos supracitados, e identifique todos os relacionamentos entre tais incertezas;

Elabore temas iniciais de cenário e identifique extremos, agrupando todos os positivos de um lado e todos os negativos do outro ;


Verifique consistência e plausibilidade;

Identifique as necessidades de pesquisa ;

Desenvolva modelos quantitativos;

Evolua no sentido de cenários de tomadas de decisão, a serem utilizados para testar estratégias e gerar novas idéias;

Fonte: Paul J. H. Shoemaker, “Scenario Planning: A Tool for Strategic Thinking”, Sloan Management Review (inverno de 1995).

DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS


POR QUE O USO DO PLANEJAMENTO DE CENÁRIOS ? Construção de visão;

Geração de opções quando os níveis de incerteza forem altos;

Análise de mudanças significativas ocorrendo em um setor;

Desenvolvimento de uma linguagem e estrutura comum;

Avaliação de diferentes opiniões, todas com seus méritos;

Avaliação da solidez das competências essenciais;

Avaliação de propostas de investimento;


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