Aplicando os conceitos de Lean Production em uma ind.stria ... ?· APLICANDO OS CONCEITOS DE LEAN PRODUCTION…

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  • APLICANDO OS CONCEITOS DE LEAN PRODUCTION EM UMA INDSTRIA DE CALADOS: UM ESTUDO DE CASO

    Antonio Freitas Rentes rentes@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP

    Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

    Alessandro Lucas da Silva als@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP

    Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

    Valria Cristiane Oliveira Silva valeriac@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP

    Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

    Srgio Alexandre de Castro Escola de Engenharia de So Carlos - USP

    Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

    Abstract

    The utilization and application of lean production tools has spread in many types of industry. The results has shown that this production philosophy not need to stay restrict to automobile factories. The aim of this paper is to show an application of the principles of lean production in a shod industry. It will be presented the method and tools utilized, more specific, will be presented the application of Value Stream Mapping, a mapping tool, as well as the major results. Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping Tema: Gesto da Produo 1. Introduo

    Enquanto as indstrias americanas despendiam um grande esforo para reduzir seus custos de produo com base na produo em grande volume, a indstria japonesa do ps-guerra era reconstruda sobre trs pilares: reduo de custos, reduo de material e reduo de mo-de-obra necessria. A necessidade de produzir diferentes modelos de veculos, a um baixo custo e em baixo volume levou a Toyota a desenvolver o sistema enxuto de produo. Eiji Toyoda e Taichi Ohno ao perceberem as diferenas entre a necessidade do mercado japons e o americano, buscaram desenvolver um sistema de produo diferente do tradicional modelo Fordista. Estes sistematicamente desenvolveram um disciplinado processo focado no sistema de produo o qual ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo ou Lean Production (Produo Enxuta), cujo objetivo eliminar as atividades que no agregam valor ao produto final, (Emiliani, 1998).

    O termo Produo Enxuta foi criado no incio da dcada de 90 para nomear o Thinking Process de Taichi Ohno e o conjunto de mtodos que descrevem o sistema de produo da Toyota Motor Company. Este termo foi popularizado no livro A Mquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1992), o qual ilustra claramente a significativa

  • diferena de performance obtida pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na indstria automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental. A Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios durante a produo dos produtos buscando atingir, ou at superar, as expectativas dos clientes (MacDonald, Van Aken & Rentes, 2000). Suas tcnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando organizao produzir a um preo menor e sem perda da qualidade.

    Os cinco princpios da Produo Enxuta so, Hines & Taylor (2000): 1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio

    do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus departamentos.

    2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios.

    3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou esperas.

    4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor. 5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e

    desperdcios.

    Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produo:

    1. Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;

    2. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos;

    3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;

    4. Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva;

    5. Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente;

    6. Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.

    7. Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;

    Shingo (1996) destaca tambm algumas aes que podem ser tomadas para eliminar estes

    desperdcios e conseqentemente minimizar os ciclos de produo: 1. Eliminar o transporte, unindo vrias mquinas de acordo com o fluxo do processo; 2. Adotar fabricao e transferncia unitria de peas e eliminar as esperas de lote, com o

    objetivo de reduzir drasticamente os ciclos de produo; 3. Evitar a produo excessiva de produtos e minimizar os ciclos de produo

    processando lotes pequenos e separados; 4. Adotar a TRF ou a troca de ferramentas em um nico toque visando reduzir

    drasticamente os tempos de setup;

  • 5. Usar a lgica de inspeo na fonte com o intuito de alcanar o defeito zero e a quebra zero dos equipamentos;

    6. Tornar a produo com estoque zero possvel atravs da adoo do sistema de manufatura flexvel, sensvel a flutuaes de demanda; Atualmente os conceitos do sistema enxutos de produo no tm se limitado apenas

    ao campo das indstrias automobilsticas, mas tem se estendido para os mais diversos setores industriais. Neste sentido, o objetivo deste artigo apresentar um estudo de caso de aplicao dos conceitos dessa filosofia de produo em uma indstria de calados. Sero apresentadas as ferramentas utilizadas no processo de otimizao do setor produtivo da empresa. Em destaque sero apresentados o Value Stream Mapping, uma ferramenta de mapeamento do fluxo de valor e o kanban. 2. Value Stream Mapping

    "O mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o mapa do estado futuro, uma representao visual de como o fluxo deve ser. (Rother e Shook, 1998).

    Ainda segundo os autores Rother e Shook (1998) Fluxo de Valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto do estado de conceito para o estado de produto acabado, envolvendo (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at a entrega ao consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.

    Esta ferramenta importante porque alm de ser de fcil compreenso permite a representao simultnea do fluxo de informao e processo atravs da empresa. Segundo Andrade (2002) outras vantagens dessa ferramenta so: 1. Permite uma viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente; 2. Auxilia a identificao dos desperdcios considerados pela produo enxuta; 3. Mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de materiais e informaes; 4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de manufatura; 5. Torna as decises mais visveis, permitindo uma discusso prvia das possveis

    alternativas de melhoria; 6. Forma a base de um plano de aes. O processo de mapeamento da situao atual e gerao de cenrios futuros de produo dividido no seguinte conjunto de etapas: 1) Seleo da famlia de produtos: no incio do processo de mapeamento da situao atual da

    empresa necessrio, inicialmente, selecionar o conjunto ou famlia de produtos que sero analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num ambiente com muitos produtos no vivel analisar pea a pea porque uma das virtudes desta ferramenta, a simplicidade seria perdida. necessrio que os produtos sejam agrupados em famlias. Para isso pode-se levar em considerao a seqncia de operaes de cada produto, as mquinas por onde cada um passa, o formato, etc. Singh e Rajamani (1996) descrevem alguns mtodos de agrupamento de peas ou produtos em famlias. Esse tpico de seleo de famlias de produtos ser abordado mais frente.

    2) Mapeamento da situao atual: Aps identificar as famlias de produtos existentes no cho de fbrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de cones,

  • mostrado na figura 01, pode-se representar todo o fluxo de processo e informao existente na empresa. A este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual.

    3) Mapeamento da situao futura: Atravs do mapa da situao atual e seguindo um conjunto de passos que sero abordados futuramente gera-se um mapa da situao futura da empresa, ou seja, um modelo onde os desperdcios identificados no mapa da situao atual so eliminados.

    4) Plano de melhorias: Com base no mapa do estado futuro proposto ento empresa planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro.

    Deve-se destacar que como uma ferramenta de produo enxuta esta no deve ser aplicada somente uma nica vez. O mapeamento da situao atual da fbrica e proposio de melhorias deve ser um processo contnuo dentro da empresa. Figura 01 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor Fonte: ROTHER e SHOOK (1998) 3. O Sistema Kanban

    Kanban o termo japons que significa carto. Este carto age como disparador da produo (ou movimentao) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. (Gianesi e Corra, 1996). Ainda segundo Voss e Clutterbuck (1989), Kanban um sistema puxado de controle de movimentao de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentao de um material de uma operao para a seguinte. O kanban promove melhorias no sistema produtivo da empresa atravs do processo contnuo de reduo de estoques. Segundo Barbosa (1999) a Produo Enxuta tem como principal meta o aperfeioamento contnuo dos processos produtivos. Neste ponto, a reduo gradual dos estoques permite a exposio dos problemas, tais como as descontinuidades de processos, os baixos nveis de qualidade, a falta de confiabilidade de equipamentos, os altos tempos de fila e preparao dos equipamentos e a m utilizao dos recursos produtivos. A reduo dos estoques, portanto, configura-se como o princpio fundamental na resoluo dos problemas, permitindo a visibilidade e a conseqente eliminao de ineficincias e desperdcios atravs de esforos concentrados e priorizados da mo-de-obra direta e indireta. Alm disso, segundo Shingo (1996), a eliminao de estoques reduz os custos de mo-de-obra em aproximadamente 40%. Segundo Moura (1994) o sistema kanban promove melhorias nas operaes atravs:

    Selecionar uma famlia de produtos

    Mapeamento da situao atual

    Plano de melhorias

    Mapeamento da situao futura

  • a) Da mudana do layout para propiciar um fluxo de produo mais uniforme e contnuo;

    b) Da mudana do equipamento, para rpidas trocas de ferramentas; c) Da mudana dos procedimentos de trabalho, para uniformizar o fluxo da produo,

    a qual geralmente significa aumento do nmero de tarefas diferentes que cada operrio pode executar;

    d) Da reduo de refugos; e) Da reduo do espao usado, a qual resulta de menores inventrios necessrios

    para tempos reduzidos de espera; isto tambm provm da melhor manuteno da fbrica, para evitar confuses em um fluxo de produo rpida.

    Existem trs tipos de cartes kanban (Slack, 1999): Kanban de transporte: usado para avisar que o material pode ser retirado de um processo anterior e transferido para um destino especfico. Este contm informaes como: nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras. Kanban de produo: um sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais necessrios para produo do componente, entre outras. Kanban do fornecedor: so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido ele similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos.

    Existem basicamente dois tipos de sistemas de kanban: kanban de um carto e kanban de dois cartes. O kanban de um carto utilizado quando os postos de trabalho esto prximos uns dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros produtivos. O tipo de carto kanban utilizado o kanban de produo.

    O sistema de dois cartes utilizado quando existe uma distncia fsica expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de produo so utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para fazer a movimentao das peas do centro produtor ao centro consumidor. 4. Estudo de Caso Este artigo apresenta uma aplicao dos conceitos de produo enxuta em uma empresa do setor de calados. Essa uma indstria de mdio porte, localizada no interior do estado de So Paulo. As etapas desenvolvidas no projeto de aplicao dos conceitos de produo enxuta foram: 4.1. Delimitao dos objetivos e metas pretendidas O objetivo do trabalho foi a reduo do estoque e a diminuio do tempo de entrega ao cliente. Esses dois fatores so os que mais impactam no desempenho da empresa no mercado.

    A diminuio do lead time permite empresa ter uma maior flexibilidade em relao a possveis alteraes na demanda. Alm disso, sua capacidade de resposta ao cliente aumenta. A reduo dos estoques permite que desperdcios como movimentao de produtos, gastos com manuteno dos estoques, desperdcios de superproduo, entre outros sejam minimizados.

  • 4.2. Levantamento da Situao Atual Inicialmente foram identificadas trs famlias de produtos: sapatos, tamancos e sandlias. Para o desenvolvimento desse projeto foi selecionada a famlia de sapatos devido sua maior representatividade no faturamento da empresa. Algumas das informaes levantadas desta famlia de produtos foram: a) Demanda mensal: 45000pares/ms b) Lead time: 28 dias c) Produo sob encomenda 4.3. O Mapa do Fluxo de Valor da Situao atual Com as informaes levantadas acima e com outros dados levantados no cho-de-fbrica construi-se o mapa do fluxo de valor da situao atual. Este apresentado na figura 02 abaixo. Figura 02 Mapa do Fluxo de Valor da Situao Atual

    Atravs do mapa da situao atual pode-se ter uma viso de todo fluxo de material e informao. Como fontes de desperdcios e problemas pode-se identificar:

    1. Existncia de um grande nmero de pontos de estoques; 2. Lead time de 28 dias e um valor agregado de 36 segundos; 3. Produo em grandes lotes; 4. Um dia de estoque entre a preparao e a montagem;

    Programao deCompras 2 vezes

    Por semana

    PCPPreviso 8 semanas

    Programao2 vezes/semana

    Pedidodirio

    Ordem diria 45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d

    CLIENTES

    FORNECEDOR

    SOLA

    FORNECEDOR

    PALMILHA

    FORNECEDOR

    M. SINTTICO

    Lead time = 10 dLote = 500 m

    Lote usual= 1000m

    Lead time = 10 dLote = 150 par.

    Lote usual= 3000 par.

    Lead time = 10 dLote = no tem

    Lote usual= 3000 par.

    Dirio

    E3dias

    5diasE

    E20 dias

    E20 dias

    Lead time= 1 dia

    Lead time=2 dias

    E

    E

    1dia

    1 dia

    E1 dia 2 dias

    E

    FACHETA

    PESPONTO

    EXPEDIOPreparao para montagem

    1

    T/C = 15 sT/R = 0Lote= 2800 ps

    T/C = 20 sT/R = 10 minLote= 1400 psTaxa retrabalho=7%Tempo til=100%Tempo disponvel= 25560 s1 turno/ 2 equipes

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    CORTE FACHETA

    1

    T/C = 1 sT/R = 5 min e 40 sLote= 4000 psMdia de 40 setupsdirios

    T/C = 1 sT/R = 2 min e 10 s.Lote= 4000 psMdia de 15 setupsDiriosLead time = 1 dia

    T/C = 1 sT/R = 3 min e 20 sLote= 4000 psMdia de 35 setupsDiriosLead time = 1 dia

    MONTAGEM

    25 23

    E

    1 dia

    E1 dia

    E1 dia

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    Lead time = 28 dias

    VA. = 36 segundos

    1 dia1 dia1 segundo

    1 dia1 dia20 segundos

    2 dias15 segundos

    Programao deCompras 2 vezes

    Por semana

    PCPPreviso 8 semanas

    Programao2 vezes/semana

    Pedidodirio

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    Programao deCompras 2 vezes

    Por semana

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    Programao2 vezes/semana

    Pedidodirio

    Ordem diria

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    Pedidodirio

    Ordem diria 45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d

    CLIENTES

    45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d

    CLIENTES

    FORNECEDOR

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    M. SINTTICO

    Lead time = 10 dLote = 500 m

    Lote usual= 1000m

    Lead time = 10 dLote = 150 par.

    Lote usual= 3000 par.

    Lead time = 10 dLote = no tem

    Lote usual= 3000 par.

    Dirio

    FORNECEDOR

    SOLA

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    FORNECEDOR

    M. SINTTICO

    Lead time = 10 dLote = 500 m

    Lote usual= 1000m

    Lead time = 10 dLote = 150 par.

    Lote usual= 3000 par.

    Lead time = 10 dLote = no tem

    Lote usual= 3000 par.

    Dirio

    FORNECEDOR

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    FORNECEDOR

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    Lead time = 10 dLote = 500 m

    Lote usual= 1000m

    Lead time = 10 dLote = 150 par.

    Lote usual= 3000 par.

    Lead time = 10 dLote = no tem

    Lote usual= 3000 par.

    Dirio

    FORNECEDOR

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    Dirio

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    Lead time = 10 dLote = 150 par.

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    Dirio

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    Dirio

    FORNECEDOR

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    FORNECEDOR

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    M. SINTTICO

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    Lead time = 10 dLote = 150 par.

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    Lead time = 10 dLote = no tem

    Lote usual= 3000 par.

    Dirio

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    Lead time= 1 dia

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    E

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    FACHETA

    PESPONTO

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    T/C = 15 sT/R = 0Lote= 2800 ps

    T/C = 20 sT/R = 10 minLote= 1400 psTaxa retrabalho=7%Tempo til=100%Tempo disponvel= 25560 s1 turno/ 2 equipes

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

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    T/C = 1 sT/R = 5 min e 40 sLote= 4000 psMdia de 40 setupsdirios

    T/C = 1 sT/R = 2 min e 10 s.Lote= 4000 psMdia de 15 setupsDiriosLead time = 1 dia

    T/C = 1 sT/R = 3 min e 20 sLote= 4000 psMdia de 35 setupsDiriosLead time = 1 dia

    FACHETAFACHETA

    PESPONTOPESPONTO

    EXPEDIOEXPEDIOPreparao para montagem

    1

    Preparao para montagem

    1

    T/C = 15 sT/R = 0Lote= 2800 ps

    T/C = 20 sT/R = 10 minLote= 1400 psTaxa retrabalho=7%Tempo til=100%Tempo disponvel= 25560 s1 turno/ 2 equipes

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

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    CORTE FACHETA

    1

    CORTE FACHETA

    1

    T/C = 1 sT/R = 5 min e 40 sLote= 4000 psMdia de 40 setupsdirios

    T/C = 1 sT/R = 2 min e 10 s.Lote= 4000 psMdia de 15 setupsDiriosLead time = 1 dia

    T/C = 1 sT/R = 3 min e 20 sLote= 4000 psMdia de 35 setupsDiriosLead time = 1 dia

    MONTAGEM

    25 23

    E

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    E1 dia

    E1 dia

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    Lead time = 28 dias

    VA. = 36 segundos

    1 dia1 dia1 segundo

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    20 dias

    Lead time = 28 dias

    VA. = 36 segundos

    1 dia1 dia1 segundo

    1 dia1 dia20 segundos

    2 dias15 segundos

    1 dia1 segundo

    1 dia1 dia20 segundos

    2 dias15 segundos

    1 dia1 segundo

    1 dia1 dia20 segundos

    2 dias15 segundos

    terceiro

    terceiro

  • 5. No existe um controle visual da produo, programao da produo centralizada;

    Fazendo uma outra anlise do mapa, considerando um turno de produo e a demanda

    diria, temos: Demanda diria: 45000/20 = 2250 pares

    Takt Time = Demanda

    nvelTempodispo = 25560/2250 = 11,36 = 12 sapatos/minuto

    Portanto, para atender a demanda de acordo com a necessidade dos clientes

    necessrio produzir um sapato a cada 12 segundos. Essa informao importante para se estabelecer o ritmo da produo na construo do estado futuro. 4.4. Situao futura

    Atravs da anlise do mapa do fluxo de valor da situao atual, como mencionado anteriormente, pode-se notar que o tempo de agregao de valor muito inferior ao lead time de produo. Com base no mapa da situao atual as seguintes aes para a situao futura foram propostas: a) Agrupamento dos processos de preparao para montagem e montagem em uma nica clula; b) Criao de supermercados para puxar a matria-prima do fornecedor (externo); c) Estabelecimento de um pitch na clula Preparao p/ Montagem + Montagem = 10 min; (pitch o tempo decorrido entre o processamento de um item e o seguinte). Figura 03 Esquema de pitch de produo

    O tempo t decorrido entre a sada da pea 1 da estao de trabalho e a sada da pea 2 da estao de trabalho denominado de pitch. d) Gerao de um quadro de controle e programao de produo heijunka box no processo do corte. De acordo com as propostas de melhoria e mudanas apresentadas acima, o seguinte mapa do fluxo de valor da situao futura foi gerado, figura 04.

    Estao de trabalho

    t pea 2 pea 1

  • 4.5. O Mapa da Situao Futura

    Figura 04 Mapa do Fluxo de Valor da Situao Futura 5. Consideraes Finais Comparando o mapa do fluxo de valor da situao futura com o da situao atual podemos ver uma reduo no lead time de 28 dias para 8 dias. Alm disso, a previso de solicitao de material sinttico foi reduzida de 8 semanas para duas semanas. Os pontos de estoque de 20 dias foram reduzidos para pontos de supermercado de 5 dias. Alm disso, estabeleceu-se um fluxo contnuo entre terceiros e a empresa de calados. E tambm foi criado um fluxo contnuo entre montagem e expedio. Houve tambm uma descentralizao do controle da produo. O heijunka box permite uma administrao e planejamento visual do processo de corte de cabedal e forro. 6. Concluso notria a busca das organizaes por vantagens competitivas. A utilizao das ferramentas da Produo Enxuta, como o Value Stream Mapping, Layout Celular, e outras tm auxiliado as empresas a enxugarem seu processo de produo. A prtica tem mostrado que os conceitos e tcnicas da Produo Enxuta podem ser utilizados nos mais diversos ramos empresariais. Deve-se apenas saber como utilizar esses conceitos e ferramentas e em que momento aplic-los.

    A aplicao dos conceitos da produo enxuta em uma empresa de calados mostra que os princpios dessa filosofia de produo no necessita ficar restrita apenas ao ramo de empresas automobilsticas. A eliminao de desperdcios e atividades que no agregam valor pode e deve ser um processo contnuo em qualquer empresa de qualquer setor.

    Pedido dirioPedido dirio

    FORNECEDOR

    SOLA

    FORNECEDOR

    PALMILHA

    FORNECEDOR

    M. SINTTICO

    PCP

    Pedido dirio

    Previso 2 semanas

    Programaodiria

    FORNECEDOR

    SOLA

    FORNECEDOR

    PALMILHA

    FORNECEDOR

    M. SINTTICO

    PCP

    Pedido dirio

    Previso 2 semanas

    Programaodiria

    FORNECEDOR

    SOLA

    FORNECEDOR

    PALMILHA

    FORNECEDOR

    M. SINTTICO

    PCP

    Pedido dirio

    Previso 2 semanas

    Programaodiria

    5 dias 1 dia

    1 dia 1 dia

    Lead time = 8 dias

    VA. = 36 segundos

    5 dias 1 dia

    1 dia 1 dia

    Lead time = 8 dias

    VA. = 36 segundos

    45000 Pares/msCaixa com 12pares

    FIFO

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    3

    CORTE FACHETA

    1

    FIFO

    FIFOFACHETA

    PESPONTO

    PR-MONTAGEM + MONTAGEM

    26

    FIFO

    FIFOEXPEDIO

    FIFO

    CLIENTES

    DirioO X O X5dias

    5dias

    Takt time = 12 segundosT/C = 35 segundosPitch = 10 min

    1 dia

    45000 Pares/msCaixa com 12pares

    FIFO

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    3

    CORTE FACHETA

    1

    FIFO

    FIFOFACHETA

    PESPONTO

    PR-MONTAGEM + MONTAGEM

    26

    FIFO

    FIFOEXPEDIO

    FIFO

    CLIENTES

    DirioO X O X5dias

    5dias

    Takt time = 12 segundosT/C = 35 segundosPitch = 10 min

    45000 Pares/msCaixa com 12pares

    FIFOFIFO

    CORTE FORRO

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    CORTE CABEDAL + BIQUEIRA

    5

    3

    CORTE FACHETA

    1

    CORTE FACHETA

    1

    FIFOFIFO

    FIFOFIFOFACHETAFACHETA

    PESPONTOPESPONTO

    PR-MONTAGEM + MONTAGEM

    26

    PR-MONTAGEM + MONTAGEM

    26

    FIFOFIFO

    FIFOFIFO

    EXPEDIOEXPEDIOFIFOFIFO

    CLIENTES

    DirioO X O X5dias

    5dias

    Takt time = 12 segundosT/C = 35 segundosPitch = 10 min

    1 dia

    terceiro

    terceiro

  • 7. Bibliografia ANDRADE, M. O. (2002), "Representao e Anlise de Cadeias de Suprimentos: Uma Proposta Baseada no Mapeamento do Fluxo de Valor", Dissertao de Mestrado, Escola de Engenharia de So Carlos. BARBOSA, F. A. (1999), "Um estudo da Implantao da Filosofia Just In Time em uma empresa de grande porte e a sua integrao ao MRPII", Dissertao de Mestrado, So Carlos. EMILIANI, M.L. (1998), Lean Behaviors, Management Decision, 36/9 p.p. 615631. GIANESI, I. G. N.; CORRA, H. L. (1996), "Just in Time, MRPII e OPT", Ed. Atlas. HINES, P., TAYLOR, D. (2000). Going Lean, Lean Enterprise Research Centre. MACDONALD,T; VAN AKEN,E.; RENTES, AF. Utilization of simulation model to support value stream analysis and definition of future state scenarios in a high-technology motion control plant. Research Paper. Departament of Industrial & Systems Engineering, Virginia Polytechnic Institute and State University & So Carlos Engineering School, University of So Paulo, 2000. MOURA, R. A. (1994), "Kanban: A Simplicidade do Controle da Produo", Instituto IMAM. ROTHER, M.; SHOOK, J. (1998), "Learning to See - Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda", The Lean Enterprise Institute, MA, USA. SHINGO, S. (1996), "Sistemas de produo com estoques zero: o sistema shingo para melhorias contnuas", Porto alegre, Artes Mdicas-Bookman. SINGH, N.; RAJAMANI, D. (1996), Cellular manufacturing systems :design, planning and control, London : Chapman & Hall, 1996. SLACK,N; CHAMBERS, S; HARLAND, C; HARRISON, A.; JOHNSTON, R. (1999), "Administrao da Produo", Ed. Atlas S.A. WOMACK, J. P.; JONES, D. T.; ROSS, D. (1992), " A mquina que mudou o mundo", Editora Campus , quinta edio. WOMACK, J.; JONES, D.; ROOS, D. (1996), "Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in your Corporation", Simon e Schuster, New York.

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