Aplicando os conceitos de Lean Production em uma ind.stria ... ?· APLICANDO OS CONCEITOS DE LEAN PRODUCTION…

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<ul><li><p>APLICANDO OS CONCEITOS DE LEAN PRODUCTION EM UMA INDSTRIA DE CALADOS: UM ESTUDO DE CASO </p><p>Antonio Freitas Rentes rentes@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP </p><p>Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP </p><p>Alessandro Lucas da Silva als@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP </p><p>Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP </p><p>Valria Cristiane Oliveira Silva valeriac@sc.usp.br Escola de Engenharia de So Carlos - USP </p><p>Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP </p><p>Srgio Alexandre de Castro Escola de Engenharia de So Carlos - USP </p><p>Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP </p><p> Abstract </p><p>The utilization and application of lean production tools has spread in many types of industry. The results has shown that this production philosophy not need to stay restrict to automobile factories. The aim of this paper is to show an application of the principles of lean production in a shod industry. It will be presented the method and tools utilized, more specific, will be presented the application of Value Stream Mapping, a mapping tool, as well as the major results. Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping Tema: Gesto da Produo 1. Introduo </p><p>Enquanto as indstrias americanas despendiam um grande esforo para reduzir seus custos de produo com base na produo em grande volume, a indstria japonesa do ps-guerra era reconstruda sobre trs pilares: reduo de custos, reduo de material e reduo de mo-de-obra necessria. A necessidade de produzir diferentes modelos de veculos, a um baixo custo e em baixo volume levou a Toyota a desenvolver o sistema enxuto de produo. Eiji Toyoda e Taichi Ohno ao perceberem as diferenas entre a necessidade do mercado japons e o americano, buscaram desenvolver um sistema de produo diferente do tradicional modelo Fordista. Estes sistematicamente desenvolveram um disciplinado processo focado no sistema de produo o qual ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo ou Lean Production (Produo Enxuta), cujo objetivo eliminar as atividades que no agregam valor ao produto final, (Emiliani, 1998). </p><p>O termo Produo Enxuta foi criado no incio da dcada de 90 para nomear o Thinking Process de Taichi Ohno e o conjunto de mtodos que descrevem o sistema de produo da Toyota Motor Company. Este termo foi popularizado no livro A Mquina que Mudou o Mundo (Womack, Jones, &amp; Roos, 1992), o qual ilustra claramente a significativa </p></li><li><p>diferena de performance obtida pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na indstria automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental. A Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios durante a produo dos produtos buscando atingir, ou at superar, as expectativas dos clientes (MacDonald, Van Aken &amp; Rentes, 2000). Suas tcnicas procuram minimizar as perdas dentro da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando organizao produzir a um preo menor e sem perda da qualidade. </p><p>Os cinco princpios da Produo Enxuta so, Hines &amp; Taylor (2000): 1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio </p><p>do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus departamentos. </p><p>2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda linha de produo, de modo a no serem gerados desperdcios. </p><p>3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou esperas. </p><p>4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor. 5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e </p><p>desperdcios. </p><p>Womack &amp; Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produo: </p><p>1. Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio; </p><p>2. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em um fluxo pobre, bem como em lead times longos; </p><p>3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia; </p><p>4. Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais efetiva; </p><p>5. Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao cliente; </p><p>6. Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens. </p><p>7. Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de qualidade do produto, ou baixa performance na entrega; </p><p> Shingo (1996) destaca tambm algumas aes que podem ser tomadas para eliminar estes </p><p>desperdcios e conseqentemente minimizar os ciclos de produo: 1. Eliminar o transporte, unindo vrias mquinas de acordo com o fluxo do processo; 2. Adotar fabricao e transferncia unitria de peas e eliminar as esperas de lote, com o </p><p>objetivo de reduzir drasticamente os ciclos de produo; 3. Evitar a produo excessiva de produtos e minimizar os ciclos de produo </p><p>processando lotes pequenos e separados; 4. Adotar a TRF ou a troca de ferramentas em um nico toque visando reduzir </p><p>drasticamente os tempos de setup; </p></li><li><p>5. Usar a lgica de inspeo na fonte com o intuito de alcanar o defeito zero e a quebra zero dos equipamentos; </p><p>6. Tornar a produo com estoque zero possvel atravs da adoo do sistema de manufatura flexvel, sensvel a flutuaes de demanda; Atualmente os conceitos do sistema enxutos de produo no tm se limitado apenas </p><p>ao campo das indstrias automobilsticas, mas tem se estendido para os mais diversos setores industriais. Neste sentido, o objetivo deste artigo apresentar um estudo de caso de aplicao dos conceitos dessa filosofia de produo em uma indstria de calados. Sero apresentadas as ferramentas utilizadas no processo de otimizao do setor produtivo da empresa. Em destaque sero apresentados o Value Stream Mapping, uma ferramenta de mapeamento do fluxo de valor e o kanban. 2. Value Stream Mapping </p><p>"O mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a enxergar e entender o fluxo de material e informao na medida em que o produto segue o fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e, cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e informao. Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o mapa do estado futuro, uma representao visual de como o fluxo deve ser. (Rother e Shook, 1998). </p><p>Ainda segundo os autores Rother e Shook (1998) Fluxo de Valor toda ao (agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto do estado de conceito para o estado de produto acabado, envolvendo (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at a entrega ao consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento. </p><p>Esta ferramenta importante porque alm de ser de fcil compreenso permite a representao simultnea do fluxo de informao e processo atravs da empresa. Segundo Andrade (2002) outras vantagens dessa ferramenta so: 1. Permite uma viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente; 2. Auxilia a identificao dos desperdcios considerados pela produo enxuta; 3. Mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de materiais e informaes; 4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de manufatura; 5. Torna as decises mais visveis, permitindo uma discusso prvia das possveis </p><p>alternativas de melhoria; 6. Forma a base de um plano de aes. O processo de mapeamento da situao atual e gerao de cenrios futuros de produo dividido no seguinte conjunto de etapas: 1) Seleo da famlia de produtos: no incio do processo de mapeamento da situao atual da </p><p>empresa necessrio, inicialmente, selecionar o conjunto ou famlia de produtos que sero analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num ambiente com muitos produtos no vivel analisar pea a pea porque uma das virtudes desta ferramenta, a simplicidade seria perdida. necessrio que os produtos sejam agrupados em famlias. Para isso pode-se levar em considerao a seqncia de operaes de cada produto, as mquinas por onde cada um passa, o formato, etc. Singh e Rajamani (1996) descrevem alguns mtodos de agrupamento de peas ou produtos em famlias. Esse tpico de seleo de famlias de produtos ser abordado mais frente. </p><p>2) Mapeamento da situao atual: Aps identificar as famlias de produtos existentes no cho de fbrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de cones, </p></li><li><p>mostrado na figura 01, pode-se representar todo o fluxo de processo e informao existente na empresa. A este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual. </p><p>3) Mapeamento da situao futura: Atravs do mapa da situao atual e seguindo um conjunto de passos que sero abordados futuramente gera-se um mapa da situao futura da empresa, ou seja, um modelo onde os desperdcios identificados no mapa da situao atual so eliminados. </p><p>4) Plano de melhorias: Com base no mapa do estado futuro proposto ento empresa planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro. </p><p>Deve-se destacar que como uma ferramenta de produo enxuta esta no deve ser aplicada somente uma nica vez. O mapeamento da situao atual da fbrica e proposio de melhorias deve ser um processo contnuo dentro da empresa. Figura 01 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor Fonte: ROTHER e SHOOK (1998) 3. O Sistema Kanban </p><p>Kanban o termo japons que significa carto. Este carto age como disparador da produo (ou movimentao) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais. (Gianesi e Corra, 1996). Ainda segundo Voss e Clutterbuck (1989), Kanban um sistema puxado de controle de movimentao de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentao de um material de uma operao para a seguinte. O kanban promove melhorias no sistema produtivo da empresa atravs do processo contnuo de reduo de estoques. Segundo Barbosa (1999) a Produo Enxuta tem como principal meta o aperfeioamento contnuo dos processos produtivos. Neste ponto, a reduo gradual dos estoques permite a exposio dos problemas, tais como as descontinuidades de processos, os baixos nveis de qualidade, a falta de confiabilidade de equipamentos, os altos tempos de fila e preparao dos equipamentos e a m utilizao dos recursos produtivos. A reduo dos estoques, portanto, configura-se como o princpio fundamental na resoluo dos problemas, permitindo a visibilidade e a conseqente eliminao de ineficincias e desperdcios atravs de esforos concentrados e priorizados da mo-de-obra direta e indireta. Alm disso, segundo Shingo (1996), a eliminao de estoques reduz os custos de mo-de-obra em aproximadamente 40%. Segundo Moura (1994) o sistema kanban promove melhorias nas operaes atravs: </p><p>Selecionar uma famlia de produtos </p><p>Mapeamento da situao atual </p><p>Plano de melhorias </p><p>Mapeamento da situao futura </p></li><li><p>a) Da mudana do layout para propiciar um fluxo de produo mais uniforme e contnuo; </p><p>b) Da mudana do equipamento, para rpidas trocas de ferramentas; c) Da mudana dos procedimentos de trabalho, para uniformizar o fluxo da produo, </p><p>a qual geralmente significa aumento do nmero de tarefas diferentes que cada operrio pode executar; </p><p>d) Da reduo de refugos; e) Da reduo do espao usado, a qual resulta de menores inventrios necessrios </p><p>para tempos reduzidos de espera; isto tambm provm da melhor manuteno da fbrica, para evitar confuses em um fluxo de produo rpida. </p><p> Existem trs tipos de cartes kanban (Slack, 1999): Kanban de transporte: usado para avisar que o material pode ser retirado de um processo anterior e transferido para um destino especfico. Este contm informaes como: nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras. Kanban de produo: um sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste kanban normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais necessrios para produo do componente, entre outras. Kanban do fornecedor: so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido ele similar ao kanban de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos. </p><p>Existem basicamente dois tipos de sistemas de kanban: kanban de um carto e kanban de dois cartes. O kanban de um carto utilizado quando os postos de trabalho esto prximos uns dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros produtivos. O tipo de carto kanban utilizado o kanban de produo. </p><p>O sistema de dois cartes utilizado quando existe uma distncia fsica expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de produo so utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para fazer a movimentao das peas do centro produtor ao centro consumidor. 4. Estudo de Caso Este artigo apresenta uma aplicao dos conceitos de produo enxuta em uma empresa do setor de calados. Essa uma indstria de mdio porte, localizada no interior do estado de So Paulo. As etapas desenvolvidas no projeto de aplicao dos conceitos de produo enxuta foram: 4.1. Delimitao dos objetivos e metas pretendidas O objetivo do trabalho foi a reduo do estoque e a diminuio do tempo de entrega ao cliente. Esses dois fatores so os que mais impactam no desempenho da empresa no mercado. </p><p>A diminuio do lead time permite empresa ter uma maior flexibilidade em relao a possveis alteraes na demanda. Alm disso, sua capacidade de resposta ao cliente aumenta. A reduo dos estoques permite que desperdcios como movimentao de produtos, gastos com manuteno dos estoques, desperdcios de superproduo, entre outros sejam minimizados. </p></li><li><p>4.2. Levantamento da Situao Atual Inicialmente foram identificadas trs famlias de produtos: sapatos, tamancos e sandlias. Para o desenvolvimento desse projeto foi selecionada a famlia de sapatos devido sua maior representatividade no faturamento da empresa. Algumas das informaes levantadas desta famlia de produtos foram: a) Demanda mensal: 45000pares/ms b) Lead time: 28 dias c) Produo sob encomenda 4.3. O Mapa do Fluxo de Valor da Situao atual Com as informaes levantadas acima e com outros dados levantados no cho-de-fbrica construi-se o mapa do fluxo de valor da situao atual. Este apresentado na figura 02 abaixo. Figura 02 Mapa do Fluxo de Valor da Situao Atual </p><p>Atravs do mapa da situao atual pode-se ter uma viso de todo fluxo de material e informao. Como fontes de desperdcios e problemas pode-se identificar: </p><p>1. Existncia de um grande nmero de pontos de estoques; 2. Lead time de 28 dias e um valor agregado de 36 segundos; 3. Produo em grandes lotes; 4. Um dia de estoque entre a preparao e a montagem; </p><p>Programao deCompras 2 vezes</p><p>Por semana</p><p>PCPPreviso 8 semanas</p><p>Programao2 vezes/semana</p><p>Pedidodirio</p><p>Ordem diria 45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d</p><p>CLIENTES</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>E3dias</p><p>5diasE</p><p>E20 dias</p><p>E20 dias</p><p>Lead time= 1 dia</p><p>Lead time=2 dias</p><p>E</p><p>E</p><p>1dia</p><p>1 dia</p><p>E1 dia 2 dias</p><p>E</p><p>FACHETA</p><p>PESPONTO</p><p>EXPEDIOPreparao para montagem</p><p>1</p><p>T/C = 15 sT/R = 0Lote= 2800 ps</p><p>T/C = 20 sT/R = 10 minLote= 1400 psTaxa retrabalho=7%Tempo til=100%Tempo disponvel= 25560 s1 turno/ 2 equipes</p><p>CORTE FORRO</p><p>CORTE CABEDAL + BIQUEIRA</p><p>5</p><p>CORTE FACHETA</p><p>1</p><p>T/C = 1 sT/R = 5 min e 40 sLote= 4000 psMdia de 40 setupsdirios</p><p>T/C = 1 sT/R = 2 min e 10 s.Lote= 4000 psMdia de 15 setupsDiriosLead time = 1 dia</p><p>T/C = 1 sT/R = 3 min e 20 sLote= 4000 psMdia de 35 setupsDiriosLead time = 1 dia</p><p>MONTAGEM</p><p>25 23</p><p>E</p><p>1 dia</p><p>E1 dia</p><p>E1 dia</p><p>20 dias</p><p>Lead time = 28 dias</p><p>VA. = 36 segundos</p><p>1 dia1 dia1 segundo</p><p>1 dia1 dia20 segundos</p><p>2 dias15 segundos</p><p>Programao deCompras 2 vezes</p><p>Por semana</p><p>PCPPreviso 8 semanas</p><p>Programao2 vezes/semana</p><p>Pedidodirio</p><p>Ordem diria</p><p>Programao deCompras 2 vezes</p><p>Por semana</p><p>PCPPreviso 8 semanas</p><p>Programao2 vezes/semana</p><p>Pedidodirio</p><p>Ordem diria</p><p>PCPPreviso 8 semanas</p><p>Programao2 vezes/semana</p><p>Pedidodirio</p><p>Ordem diria 45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d</p><p>CLIENTES</p><p>45000 Pares/msCaixa com 12ParesLead time=28 d</p><p>CLIENTES</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>FORNECEDOR</p><p>SOLA</p><p>FORNECEDOR</p><p>PALMILHA</p><p>FORNECEDOR</p><p>M. SINTTICO</p><p>Lead time = 10 dLote = 500 m</p><p>Lote usual= 1000m</p><p>Lead time = 10 dLote = 150 par.</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Lead time = 10 dLote = no tem</p><p>Lote usual= 3000 par.</p><p>Dirio</p><p>E3dias</p><p>5diasE</p><p>E20 dias</p><p>E20 dias</p><p>Lead time= 1 dia</p><p>Lead time=2 dias<

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