aplicação do modelo de melhoria na Área da saúde

MELHORIA EM SAÚDE:VOCAÇÃO E MÉTODO

NOVEMBRO/2013Dra. Patrícia A. Falabella Leme

VOCAÇÃO Do latim "vocare" = "chamar“

Inclinação para exercer uma certa profissão ou um talento (aptidão natural) para executar algo

“É um imã que nos atrai para a realização de um trabalho, um serviço ou uma tarefa” (FAVA LR)

Essencial para o sucesso profissional

VOCAÇÃO

QUEM SEGUE SUA VOCAÇÃO: Descobre a sua missão de vida Tem um objetivo que vai além de ganhar dinheiro ou

preencher o seu tempo, apesar de trabalhar duro Vê seu trabalho trazer recompensas: autonomia,

independência e auto‐satisfação

VOCAÇÃO: CUIDAR DA SAÚDE

CUIDADO EM SAÚDE

1) CONCEITO: Conjunto de saberes, práticas e/ou intervenções voltado à promoção, preservação ou recuperação da saúde dos indivíduos e da coletividade

2) OBJETIVO: qualificar a vida e/ou proporcionar alivio de um sofrimento ocasionado por uma circunstância ou patologia.

PESS/NEPP/UNICAMP

CUIDADO EM SAÚDEDIMENSÕES:

1) PROFISSIONAL

2) ORGANIZACIONAL

3) SISTÊMICA

Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDE

DIMENSÃO PROFISSIONAL:

LÓGICA: INTERAÇÃO PROFISSIONAL‐PACIENTE

Postura ética do trabalhador

Domínio técnico‐científico para resolver o problema apresentado pelo paciente

Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDEDIMENSÃO ORGANIZACIONAL:

LÓGICA: COMO SE ORGANIZA UM SERVIÇO DE SAÚDE

Hospital, Clínica, Laboratório de Patologia, Serviço de Imagem

Responsabilidade gerencial + relacionamento da equipe

Processos de trabalho ‐ Reuniões Clínicas , Registro da informação (Prontuário), Fluxo de Pacientes

Cecilio LCO, 2009

CUIDADO EM SAÚDEDIMENSÃO SISTÊMICA

LÓGICA: COMO O SISTEMA DE SAÚDE SE ORGANIZA

REDE DE ATENÇÃO À SAÚDE = Conjunto de serviços de saúde, com suas diferentes funções e graus de incorporação tecnológica e os fluxos que se estabelecem entre eles

Objeto de gestão (coordenação, avaliação e controle): Sistemas de Informação em Saúde, Protocolos de regulação de vagas, Centrais de agendamento

Cecilio LCO, 2009

VOCAÇÃO: CUIDAR BEM DA SAÚDE

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDE

CUIDADO CUIDADO

ATUAL IDEAL

IOM, 2001

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDE1) TRANSIÇÃO DEMOGRÁFICA O nº de idosos duplicará em 20 anos = maior número de

doenças crônicas. > 79% dos brasileiros com + de 65 anos de idade relataram

pelo menos uma das 12 doenças crônicas (PNAD)

Mendes, 2012

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDE2) TRIPLA CARGA DE DOENÇAS

Doenças infecciosas, parasitárias e carenciais = 14.7% Causas externas = 10.2% Doenças crônicas Não Transmissíveis = 66,3% Condições maternas e perinatais = 8,8%

CARGA POR CONDIÇÕES CRÔNICAS 75,1%

“Os problemas de saúde prevalecentes hoje, definidos em termos de impactos sanitários e econômicos, giram em torno das condições crônicas”

Mendes, 2012

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDE“Os sistemas de saúde de todo mundo estão falhando, pois não estão conseguindo acompanhar a tendência de declínio dos problemas agudos e de ascensão das condições crônicas”

Quando os problemas de saúde são crônicos,o modelo de tratamento agudo não funciona.

Mendes, 2012

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDEFATORES CONTINGENCIAIS = transição demográfica, inovação tecnológica

VS

FATORES INTERNOS = cultura organizacional, recursos institucionais, sistemas de incentivo, estrutura organizacional e estilos de liderança e gestão

Mendes, 2012

CONTEXTO ATUAL DA SAÚDECONSEQUÊNCIAS:

Conhecimento e tecnologia não se traduzem na prática de maneira apropriada

Desperdício de recursos Vazios assistenciais Escassez do cuidado multidisciplinar exigido Má coordenação/integração dos níveis de atenção Ausência de integralidade no cuidado Milhares de mortes por erros previsíveis em seu cuidado de saúde

IOM, 2001

COMO MELHORAR O CUIDADO ???

GESTORES+

EQUIPES +

PROFISSIONAIS

COMO MELHORAR O CUIDADO ???

É PRECISO MUDAR!

É PRECISO MUDAR !!!

“TODA MELHORIA VEM DE UMA MUDANÇA, MAS NEM TODA MUDANÇA

RESULTA EM MELHORIA”

MELHORIA EM SAÚDE:MÉTODO

CECOMPOPULAÇÃO ALVO = 50000

EQUIPE MULTIPROFISSIONAL:

Médicos – clínicos e algumasespecialidades

Enfermagem Dentistas Nutricionistas Psicólogas

Fisioterapeutas Educadores físicos Assistentes Sociais Informática Recepção ‐ SAU Administrativos

CECOM

MISSÃO“Desenvolver ações de promoção, proteção e reabilitação da saúde em nível ambulatorial, com equipe multiprofissional e interdisciplinar, propondo e implementando políticas de saúde articuladas em parceria com outros Órgãos, buscando melhoria na qualidade de vida da comunidade da UNICAMP”

VISÃO“Seremos um centro humanizado de promoção e cuidado à saúde de referência nacional, reconhecido pela comunidade interna e órgãos de Saúde Pública”

CECOM

PRINCÍPIOS VALORES

Universalidade Integralidade Equidade Transparência Acolhimento

Satisfação dos usuários Respeito às relações de trabalho Humanização no atendimento Ética profissional Qualidade do Trabalho Valorização dos profissionais do CECOM Organização Credibilidade Comprometimento

CECOM E MELHORIA

HISTÓRICO

PLANES UNICAMP (2002)

P15 – Gestão por Processos

Linha de ação

Revisão de processos administrativos internos Criar mecanismos que incentivem e permitam as Unidades/Órgãos

incorporar práticas de revisão e melhoria contínua dos seus processos de trabalho

CECOM E MELHORIA

HISTÓRICO

PLANES CECOM(2003‐2005)

Qualificação dos Processos Internos

Objetivo: Implantar a metodologia de Gestão por Processos no CECOM

Indicador: Nº de processos de trabalho mapeados/revistos

Resultado: Metodologia GEPRO implantada + 16 processos revistos/em revisão

CECOM E MELHORIA

HISTÓRICO

PLANES CECOM(2005‐2009), (2010‐2012)

Gestão por Processos

Objetivo: Consolidar a metodologia de Gestão por Processos no CECOM

Indicador: Nº de processos de trabalho mapeados/revistos

Resultado: 36 processos revistos/em revisão

CECOM E MELHORIA

HISTÓRICO PLANES (2013‐2015) : retirada da Questão Estratégica GEPRO

CECOM E MELHORIA

HISTÓRICO 4º PLANES (2013‐2015) : retirada da Questão Estratégica GEPRO

Foi considerado que a metodologia já estava implantada e consolidada como rotina de trabalho no CECOM

CECOM E MELHORIA

PRINCIPAIS PROCESSOS REVISTOS/IMPLANTADOS

‘FIM” = ASSISTENCIAISImplantar Ações de Promoção e Prevenção nas Unidades

Implantar a Sistematização da Assistência de Enfermagem (SAE)

Redesenhar o processo de trabalho de Coleta de Exames

Implantar a Avaliação de Risco no Pronto Atendimento médico

Atenção Integral à Saúde da Mulher no Climatério e Menopausa

Redesenhar os fluxos de atendimento das Especialidades de Endodontia e Cirurgia Odontológica

CECOM E MELHORIA


‘FIM” = ASSISTENCIAISBusca de deserção dos pacientes da Saúde Mental

Integrar/articular as diversas ações e programas de saúde do CECOM

Redesenhar o processo de trabalho do Pronto Atendimento da Clínica Médica

Implantar Ponto de Cuidado em Hipertensão no CECOM

Redesenhar o acesso aos serviços assistenciais do CECOM: Acesso à Clínica Médica e Acesso à Fisioterapia

CECOM E MELHORIA


“MEIO”Agendar Consultas

Esterilizar Materiais

Redesenhar o processo de trabalho de Administrar Prontuários

Redesenhar o processo de trabalho de Suprir Bens de Consumo e do Orçamento do CECOM

Incorporar e centralizar a agenda da Fisioterapia no Sistema de Agendamento Médico – SAU

Estabelecer fluxo para a Ouvidoria do CECOM

CECOM E MELHORIA

PONTOS FORTES HUMANIZAÇÃO: Atendimento, relações de trabalho e gestão

INTEGRAÇÃO INTERNA: reuniões

GESTÃO PARTICIPATIVA

MOTIVAÇÃO, COMUNICAÇÃO

TRABALHAR CONHECENDO OBJETIVOS

PADRONIZAÇÃO E SISTEMATIZAÇÃO DE ALGUNS PROCESSOS DE TRABALHO

AGILIDADE NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

CECOM E MELHORIA

“SEGREDOS”

• Patrocínio efetivo da Coordenadoria do CECOM em todas as gestões

• Estratégia de multiplicação –Indicar para o curso de melhoria funcionários engajados e com potencial para replicar o método internamente.

• 22 funcionários fizeram o curso , sendo que 16 são gerentes

MODELO DE MELHORIA

CICLO DE MELHORIA: PDSA

“P” = Plan (Planejar) “D” = Do (Realizar) “S” = Study (Estudar, avaliar) “A” = Act (Agir)

Deming

MODELO DE MELHORIA

“P” = Plan (Planejar) 3 PERGUNTAS:

1) O que queremos realizar (melhorar)?

2) Como saberemos se a mudança foi uma melhoria?

3) Que mudanças podemos fazer que resultem em melhoria?

“O MODELO DE MELHORIA”, “THE IMPROVEMENT GUIDE”, API

MODELO DE MELHORIA: PDSA

“P” = Plan (Planejar)

Diagnóstico da Situação Declarar o propósito da realização do processo de melhoria Prever os resultados que poderão ser obtidos Planejar a execução da aplicação do instrumento

MODELO DE MELHORIA: 3 PERGUNTAS

1 ‐ O QUE ESTAMOS TENTANDO REALIZAR? 2 ‐ COMO SABEREMOS QUE A MUDANÇA FOI UMA MELHORIA? INDICADORES

Reduzir o tempo de espera para consultas Tempo de espera (em dias) entre o agendamento e o atendimento da consulta

Aumentar a adesão a ofertas de serviços de saúde

Percentual de adesão à campanha de prevenção ao câncer de cólon

Implantar avaliação de risco no Pronto Atendimento

Número de consultas de pronto‐atendimento feitas sob avaliação de risco

Atingir metas estipuladas em contratos de trabalho

Número de consultas, exames ou cirurgias realizadas em determinado período de tempo

Reduzir custos com insumos Gastos anuais com insumos para esterilizar materiais

MODELO DE MELHORIA: 3 PERGUNTAS

3) Que mudanças podemos fazer que resultem em melhoria?PLANO DE AÇÃO

MODELO DE MELHORIA


“D” = Do (Realizar)

Executar (testar) o que foi planejado no passo anterior Documentar os problemas e observações sobre questões

inesperadas do processo


“S” = Study (Estudar, avaliar)

Analisar as informações coletadas e estudar os resultados Comparar os dados encontrados com as previsões Resumir e refletir sobre o que foi apreendido:

O QUE APRENDEMOS?O QUE DEU ERRADO?


“A” = Act (Agir)

De acordo com o que foi apreendido por meio do estudo anterior, reajustar a proposta de mudança feita

Determinar as mudanças que necessitam serem feitas e preparar o planejamento para realização da nova avaliação da situação de saúde

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE MELHORIA

1) SEGURANÇA

2) EFICÁCIA

3) FOCO NO PACIENTE

4) OPORTUNIDADE

5) EFICIÊNCIA

6) EQUIDADE

IOM,2001

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE MELHORIA1) SEGURANÇA

“Evitar lesões geradas nos pacientes pelo cuidado em saúde”

TEORIA DO ERRO (IBSP)

Falibilidade é parte da condição humana Eventos adversos são produtos de defeitos latentes nos sistemas Quem comete o erro mais provavelmente é herdeiro do erro que causador Solução Reforçar barreiras Remover armadilhas

ERRO = Condições em que uma ação planejada não atinge o objetivo desejado!


1) SEGURANÇA

“Não podemos mudar a condição humana, mas podemos mudar as condições sob as quais os humanos trabalham”

Reason J. BMJ 2000; 320:768‐770


2) EFICÁCIA

Oferecer serviços baseados no conhecimento científico a todos que dele podem se beneficiar

Evitar oferecer serviços aos que não se beneficiarão deles.

IOM,2001


3) FOCO NO PACIENTE

Oferecer um cuidado que respeite e responda às:

Preferências Necessidades Valores individuais dos pacientes

IOM,2001


4) OPORTUNIDADE

REDUZIR A ESPERA e às vezes os retardos prejudiciais tanto para os que recebem quanto para os que oferecem o cuidado

ACESSO

IOM,2001


5) EFICIÊNCIA

EVITAR DESPERDÍCIO de: Equipamentos Suprimentos Idéias Energia

IOM,2001


6) EQUIDADE

Prover um cuidado que não varie em qualidade em razão de características pessoais como sexo, etnia, localização geográfica e condição socioeconômica.

IOM,2001

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE MELHORIA: PRINCÍPIOS GERAIS

Decisões baseadas em evidências

Segurança máxima

Antecipar‐se às necessidades dos pacientes (Promoção e Prevenção)

Reduzir continuamente o desperdício

Integração entre os profissionais de saúde

Livre compartilhamento do conhecimento

Cuidado customizado de acordo com as necessidades dos pacientes (considerar as suas escolhas e valores)

Utilizar a Tecnologia da Informação

Preparar a força de trabalho

SEIS OBJETIVOS (“FRENTES”) DE MELHORIA: BENEFÍCIOS

CUIDADO PROFISSIONAIS

Mais seguro

Mais confiável

Direcionado às necessidades do paciente

Mais integrado

Mais disponível

Mais capazes de realizar sua missão de melhorar a saúde, aumentar a sobrevida e reduzir a dor e o sofrimento

Mais produtivos

Mais satisfeitos

AGENDAR CONSULTA POR PRIORIDADE DE GRAVIDADE

PERGUNTA 1: O QUE QUEREMOS REALIZAR?

“ Priorizar o agendamento dos usuários nas especialidades de cardio e dermato, de acordo com a gravidade da patologia”.

“A grande demanda destas especialidades aliada à baixa carga horária dos profissionais gera uma espera não qualificada para as consultas. Com a implantação do processo, usuários com patologias mais graves serão atendidos em tempo mais curto, possibilitando diagnóstico e tratamento precoces”


PERGUNTA 2: COMO SABEREMOS SE A MUDANÇA FOI UMA MELHORIA?

INDICADOR: Tempo de espera para o agendamento dos casos mais graves em cada especialidade

META: < 15 dias

AGENDAR CONSULTA POR PRIORIDADE DE GRAVIDADE ‐ PDSA: “P”

AGENDAR CONSULTA POR PRIORIDADE DE GRAVIDADE ‐ PLANO DE AÇÃO: 5W2H


PERGUNTA 3: QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE RESULTEM EM MELHORIA?

Criação de POP com os especialistas (dermato e cardio)“A” = espera de até 7 dias“B” = até 15 dias“C” = em horários disponíveis, respeitando os critérios “A” e “B”

PREMISSA: Nesta classificação não estão inclusas as patologias com indicação de internação e/ou serviço de saúde de pronto‐atendimento, urgência ou emergência

Sensibilização, treinamento e monitoramento da aplicação do POP pela recepção e pelos médicos encaminhadores das demandas


POP DERMATOLOGIA CECOM


RESULTADOS :

ANTES DA MUDANÇA Coleta de dados: Agosto de 2006 Tempo médio de espera entre o encaminhamento e a consulta:

Cardiologia ‐ 78,6 diasDermatologia ‐ 73,5 dias

DEPOIS DA MUDANÇA Coleta de dados: Junho de 2007, Outubro de 2013 Tempo médio de espera entre o encaminhamento e a consulta:

A = até 07 diasB = até 15 diasC > 15 dias


RESULTADOS :

A29%

B48%

C23%

Agendamento Dermato

A

B

C

A39%

B33%

C28%

Agendamento Cardio

A

B

C

IMPLANTAR AÇÕES DE PROMOÇÃO E PREVENÇÃO NAS UNIDADES


“Desenvolver ações integradas de promoção de saúde e prevenção de agravos dentro das Unidades/Institutos da Universidade”, para:

Melhorar a cobertura de participação da comunidade da UNICAMP em ações de saúde que possibilitem a prevenção e/ou o diagnóstico precoce de doenças

Rastrear na comunidade da UNICAMP doenças de maior prevalência



INDICADOR: PERCENTUAL DE ADESÃO:

Numero de usuários que aderiram à alteração implantada / Numero de usuários previstos x 100

Número de casos alterados (novos + conhecidos) identificados através da ação implantada



AÇÃO

Elaborar apresentação visual do Projeto

Definir pré‐requisitos para escolha da Unidade Alvo

Apresentar o projeto ao Diretor da Unidade Alvo

Iniciar o projeto na Unidade Alvo com aplicação de questionário pesquisa para levantar o perfil de saúde da comunidade local

Analisar o resultado da pesquisa, tabular os dados obtidos, elaborar gráficos do perfil de saúde da comunidade local

Definir as atividades que serão desenvolvidas na unidade

Escrever o plano de ação para cada atividade a ser desenvolvida

Executar atividades definidas no item 6

Coletar e analisar dados obtidos nas atividades

Apresentar resultados finais ao Diretor da Unidade Alvo

Reavaliar 12 meses após término das atividades


QUESTIONÁRIO:

90 82 79

5040 40 34 34 28 27 18 15 12 6

0102030405060708090100

Temas saúde preventiva


AÇÕES LEVADAS ÀS UNIDADES DE ACORDO COM O QUESTIONÁRIO E NECESSIDADES AVALIADAS:

Palestras com temas de interesse Vacinação CTA Volante Atividade Física Exame de Toque Retal Vacinação Aferição de PA, Dextro, IMC

IMPLANTAR AÇÕES DE PROMOÇÃO E PREVENÇÃO NAS UNIDADES: PDSA

1º CICLO DE MELHORIA: FEM (Faculdade de Engenharia Mecânica)

RESULTADO: Percentual de adesão global de 60%

IMPLANTAR AÇÕES DE PROMOÇÃO E PREVENÇÃO NAS UNIDADES: PDSA

1º CICLO DE MELHORIA: FEM (Faculdade de Engenharia Mecânica)

APRENDIZADO:

Palestras sobre “Saúde do Homem”, “Estresse no Trabalho e Dependência Química” e “Cuidados com a Pele” tem alta adesão

Palestras sobre “Saúde da Mulher” e “Alimentação Saudável” nãopossuem adesão tão boa

CTA volante, Avaliação Prostática e Atualização Vacinal possuemalta adesão

FACULDADE DE ENGENHARIA DE ALIMENTOS

2º Semestre de 2011Adesão 62%


1º Semestre /2012

2º Semestre /20122º Semestre /2012

FEM – FACULDADE DE ENGENHARIA MECANICA

1º Semestre de 2011 Adesão 65%

Adesão 87%Adesão 95%

Adesão 60%

REALIZAÇÃO DE CAMPANHA DE PREVENÇÃOAO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO


“ Rastrear a prevalência de câncer de intestino grosso na população da UNICAMP a partir de 50 anos de idade”

O câncer de intestino grosso (cólon e reto) é muito frequente nos dias atuais, surgindo como o segundo de maior incidência na mulher (depois da mama) e terceiro no homem (depois de próstata e pulmão). Entretanto, não existe uma campanha de saúde pública voltada para a sua prevenção, tal como existe para os cânceres de mama e próstata.



INDICADORES1) Percentual de adesão à campanha: Nº Testes de SO realizados/ Nº Testes de SO distribuídos X 100

2) Nº Testes de SO positivos (alterados)

3) Nº Lesões diagnosticadas (pólipos/câncer)

IMPLANTAR AÇÕES DE PROMOÇÃO E PREVENÇÃO NAS UNIDADES: CAMPANHA DE PREVENÇÃO AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSOPERGUNTA 3: Que mudanças poderemos fazer que resultem em melhoria?

AÇÃO

Ofício de apresentação e orientações para todos os diretoresSolicitação de um facilitador para confeccionar e entregar os envelopes nominaisDivulgação = folders, palestra para funcionários explicando sobre a patologia e sobre como participar, etcDistribuição e recolhimento dos examesLeitura e confecção de laudos Entrega nominal dos laudosBusca ativa dos positivos para agendamento de consultas pré e pós colonoscopiasAlimentação do banco de dados


•Desenvolvida em parceria CECOM e GASTROCENTRO • Rastreamento por pesquisa de sangue oculto nas fezes• Realização de colonoscopia nos casos alterados• Tratamento das lesões encontradas (pólipos e/ou câncer)

CAMPANHA DE PREVENÇÃO AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO: PDSA

1º CICLO DE MELHORIA: 2012, toda a UNICAMP campus de Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades

CAMPANHA DE PREVENÇÃO AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO

RESULTADOS:

• 4168 testes entregues

• 2081 testes realizados (49,93% = PERCENTUAL DE ADESÃO)

• 417 testes POSITIVOS

• 204 Pólipos

• 6 Adenocarcinomas

Prêmio no Congresso Nacional de Coloproctologia


1º CICLO DE MELHORIA: Campus de Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades

APRENDIZADO:

Campanha importantíssima para a saúde da Comunidade Com o intuito de atingir todas as Unidades e Institutos, o estresse da

equipe foi muito grande

AÇÃO:

Em 2013 com o intuito de otimizar a estratégia , varias etapas foram automatizadas e as reuniões e palestras foram reduzidas, com concentração dos contatos por via eletrônica


2º CICLO DE MELHORIA: 2012, toda a UNICAMP campus de Barão Geraldo = 79 Institutos e Unidades

CAMPANHA DE PREVENÇÃO AO CÂNCER DE INTESTINO GROSSO

2º CICLO DE MELHORIA: 2013

APRENDIZADO PARCIAL:

• Reduzir o número de reuniões e passar a enviar informações por via eletrônica causou queda acentuada no índice de adesão

AÇÃO:

• Retomou‐se a estratégia de abordagem anterior de diversas reuniões nas 84 unidades, o que retornou este índice ao nível anterior.

CONCLUSÃO: Devido a grande desinformação sobre esta patologia,tabus em relação aos assuntos câncer e exame de fezes, é necessário (por hora) manter uma estratégia que embora seja muito mais trabalhosa, prima pelo contato mais personalizado que possibilita o diálogo e aproximação com os usuários.

REALIZAR BUSCA ATIVA AO ABANDONO DE TRATAMENTO NA SAÚDE MENTAL


“Identificar e caracterizar a clientela de Saúde Mental que abandona o tratamento e propor ações de reinserção desta clientela, identificando razões que levaram à deserção, estabelecendo melhorias nos processos de trabalho, corrigindo as desconexões para oportunizar um tratamento resolutivo”


INDICADORES: Nº de deserções com busca ativa realizadaNº de deserções com causa identificada



AÇÃO RESPONSÁVEL

Criar protocolo de abandono Elenice (psicóloga)

SAU solicitar para a informática a listagem mensal de faltosos

Meire (coordenadora SAU)

Levantar os prontuários para investigar incorreções

Andréia (SAME)

Validar a listagem Profissionais da Saúde Mental

Realizar o contato Assistente Social

Registrar o contato Assistente Social

REALIZAR BUSCA ATIVA AO ABANDONO DE TRATAMENTO NA SAÚDE MENTAL FRENTE DE MELHORIA: FOCO NO PACIENTE


• Critério de Abandono = 3 faltas consecutivas e/ou 4 meses de ausência• Validação da listagem = exclusão feita pelo profissional de pacientes que já haviam tido alta ou estavam em processo de alta, além de outros fatores, tais como: orientação de retorno apenas se necessidade; encaminhamento a outros serviços (DGRH) ou retorno já agendado.

REALIZAR BUSCA ATIVA AO ABANDONO DE TRATAMENTO NA SAÚDE MENTAL FRENTE DE MELHORIA: FOCO NO PACIENTE

RESULTADOS:

Medição de Agosto a Novembro de 2012:

• Foram listados 140 pacientes pelos critérios de abandono• Foram selecionados 84 pacientes pelos profissionais de saúde mental• 17 pacientes não foram encontrados• 1 paciente não quis dar justificativa

Nº de deserções com busca ativa realizada = 67Nº de deserções com causa identificada = 66


RESULTADOS:

ALEGAÇÃO DE ABANDONO NÚMERO

Esquecimento/Falta de tempo

18

Queixa resolvida 18Cuidado com médico particular/convênio

9

Licença Médica 7Desejo de mudança do profissional

3

Desligamento/perda do vínculo

2

Retorno já agendado 1

ATINGIR META DE CONSULTAS NÃO MÉDICAS

FRENTES DE MELHORIA: OPORTUNIDADE E EFICIÊNCIA


“Alcançar a meta de consultas não médicas realizadas no primeiro semestre de 2013”

• O AME (Ambulatório Médico de Especialidades) possui contrato de trabalho com orçamento baseado em metas de consultas médicas, não‐médicas e cirurgias realizadas

• Consultas não‐médicas = Fisioterapia, Enfermagem, Nutricionista, Fonoaudióloga e Farmacêutica



INDICADOR: Nº mensal de consultas não médicas realizadasMETA = 1870Nº SEMESTRAL de consultas não médicas realizadasMETA = 11220

ANTES DA MELHORIA:

JANEIRO 2013 = 1103 consultas não médicas realizadasFEVEREIRO 2013 = 1120 consultas não médicas realizadas



PLANO DE AÇÃO

1 – Reunião com as equipes de fisioterapia e de enfermagem e com a nutricionista, a psicóloga e a farmacêutica para esclarecer o problema e montar o plano de ação2 – Reunião com o Núcleo Gestor dos AMEs da UNICAMP para validação da estratégia3 – Aplicação da estratégia4 – Monitoramento semanal dos resultados obtidos5 – Revisão mensal das estratégias adotadas



1 –FISIOTERAPIA

ANTES ESTRATÉGIA

Cada profissional atendia 1 paciente a cada 50 minutos

Atender grupos de 4 pacientes com a mesma patologia a cada 50 minutos

3 profissionais 4 profissionais

Jornada 30 horas de segunda a sexta Atendimento de 2 profissionais aos sábados



2 –ENFERMAGEM

3 ‐ FONOAUDIÓLOGA

ANTES ESTRATÉGIA

As enfermeiras realizavam consultas clínicas e para preparação de procedimentos

Acrescentar consultas temáticas (hipertensão, gripe, doenças CV) aos pacientes no Posto de Enfermagem

ANTES ESTRATÉGIA

Consultas individuais Formar atendimentos em grupo


JAN FEV MAR ABR MAI JUN TOTAL

1103 1120 1759 2837 2474 2608 11901

1870 1870 1870 1870 1870 1870 11220

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

N° Consultas Não Médicas

Meta Mensal

RESULTADOS:

META ALCANÇADA!


APRENDIZADOS:

• O conhecimento das metas de trabalho pelos profissionais é um diferencial para o alcance das mesmas

• Envolver os profissionais (“operacional”) na busca de soluções é fundamental para o sucesso das melhorias planejadas

IMPLANTAR A SISTEMATIZAÇÃO DA ASSISTÊNCIA À ENFERMAGEM (SAE)


“ Através da metodologia SAE, implantar o processo de enfermagem conforme exigência da legislação, reorganizando as atividades específicas e gerais dos profissionais e qualificando a assistência de enfermagem dispensada aos usuários”


Qual era o incômodo ou a oportunidade de melhoria?

‐ Não existia padronização e sistematização da assistência prestadaconforme preconiza o processo de enfermagem e exige a legislaçãodo COFEN/COREN

‐ Desconhecimento do processo de enfermagem e de suasistematização no que se referia ao enfermeiro aliar o processo deenfermagem às suas atividades administrativas e assistenciais

UmProblema

Uma Ferramenta UmaSolução

Ausência de sistematização

Gestão por Processos

Implantar a SAEnf




INDICADORES Percentual de registros de consulta de enfermagem que

apresentem anotação com ordem ,lógica e sequência Percentual de registros de consulta de enfermagem legíveis Percentual de registros de consulta de enfermagem com anamnese

‐ exame físico ‐ diagnóstico – conduta Percentual de pós‐consulta de enfermagem Percentual de pós‐consulta de enfermagem com bons ou ótimos

registros



Capacitação e treinamento da equipe: cursos, discussões, etc.

Padronização dos formulários de enfermagem

Alinhamento das informações com o SAU (Serviço de Atendimentoao Usuário – Recepção) e com o arquivo médico

Integração entre as equipes de enfermagem clínica médica e saúdeda mulher.


8 CICLOS DE MELHORIA !!!

Que mudanças foram realizadas?

1. Implantamos a SAE (Sistematização da Assistência deEnfermagem) modificando o método da Consulta de Enfermagem,que passou a ter impresso próprio, sequência lógica, histórico deenfermagem, exame físico completo, diagnóstico, conduta eevolução, utilizando o Processo de Enfermagem, baseados na Teoriadas Necessidades Humanas Básicas de Wanda Horta, com ametodologia GEPRO.


Que mudanças foram realizadas?Pós consulta de Enfermagem


ANTES

Exames laboratoriais

DEPOIS

Encaminhamento para exames especiais, orientações de receitas, aferições de P.A., glicosimetria, etc

0

20

40

60

80

100

58.690

73.3

Registros com ordem lógica e coerência CECOM 2012/2013

Fonte: Auditoria de prontuários CECOM 2012/2013



0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Desempenho Anterior Metas Desempenho Atual

3.4

90 90

Registros com diagnóstico de enfermagem CECOM 2012/2013


0

10

20

30

40

50

60

70

80

90


34.4

9083.3

Realização de exame físicoCECOM 2012/2013



0

10

20

30

40

50

60

70


32

60 60.87

Realização de Pós ConsultaCECOM 2012/2013


0

10

20

30

40

50

60

70

80

DesempenhoAnterior

Meta Desempenho Atual

24.2

6075

Registros de dados da pós –consultaconsiderados bons e ótimos

CECOM, 2012 e 2013


FATORES RELEVANTES

• Queda de barreiras: medo do novo, introdução de mudanças esuperação das próprias limitações enquanto profissionalEnfermeiro

•O acolhimento da equipe por esse novo processo

• A flexibilidade e iniciativa para novas propostas de trabalho


FATORES RELEVANTES

• Estudos autodidatas da equipe favoreceram o desenvolvimentodos manuais de procedimentos e protocolos, pois houve umesforço conjunto para aprender a Teoria de Enfermagem dasNecessidades Humanas Básicas de Wanda Horta e o CódigoInternacional para Práticas de Enfermagem em Saúde Comunitária.

• Participação de um fisioterapeuta e uma médica contribuindosignificativamente na construção deste trabalho.


CONCLUSÃO

• A metodologia foi essencial para implantar a SAE

• A SAE qualifica e padroniza a assistência, aumenta a autonomia dos profissionais de enfermagem, melhora a qualidade do registro e permite usuários mais orientados e conscientes com relação as boas práticas de saúde

• Atendemos às legislações da enfermagem para o seu exercício

• Maior ganho: segurança para o usuário – supera as dificuldades e impacta nas mudanças esperadas


REVISÃO DO PROCESSO ESTERILIZAR MATERIAIS


“ Desenhar processo de esterilização de materiais que atenda às normas técnicas e implantar melhorias imediatas”


INDICADORES: Nº de kits de instrumentais esterilizados por período Nº de insumos (por item) utilizados por mês Nº de consultas desmarcadas por falta de material estéril

PERGUNTA 3: QUE MUDANÇAS PODEMOS FAZER QUE RESULTEM EM MELHORIA? PLANO DE AÇÃO ‐ DEZ/2004

2

3




4



6

7

Melhorias obtidas no processo Esterilizar Materiais

• Adequação do espaço físico da CME

• Instalação da segunda autoclave

• Adequação do espaço físico do expurgo/lavagem de material daOdontologia

• Aquisição de duas lavadoras ultra‐sônicas

• Aquisição de instrumentais

• Racionalização dos processos de trabalho dos auxiliares deOdontologia

• Padronização dos kits Odontológicos dos diversos procedimentos


Melhorias obtidas no processo Esterilizar Materiais

• Padronização de armazenagem de artigos estéreis

• Economia de tempo e de recursos financeiros

• Utilização somente da tampa do estojo de dentística

• Reciclagem padronizada para ACD’s e técnicos de enfermagem

• Ganho qualitativo no relacionamento interpessoal entre as áreas

• Foco na busca de soluções para os problemas

ECONOMIA ANUAL DE R$5800,00


MELHORIA

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA:

“Modelo de Melhoria ‐ Uma Abordagem Prática Para Melhorar o Desempenho Organizacional ‐ Clifford L. Norman et all”EDITORA: Mercado de Letras

VOCAÇÃO: MELHORIA

EQUIPE GEPRO – UNICAMP

Virgilio F. M. dos Santos Marcelo M. Petenate

VOCAÇÃO: MELHORAR A SAÚDE

EQUIPE CECOM


EQUIPE AME RIO CLARO


Dra. Patrícia A. Falabella Leme

aplicação do modelo de melhoria na Área da saúde

Documents