APLICAÇÃO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUÇÃO DE ?· 2016-04-05 · As ferramentas do Lean Manufacturing…

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  • UNIVERSIDADE SO FRANCISCO

    Curso de Engenharia de Produo

    MARCOS VINCIUS ALVES

    APLICAO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUO

    DE TEMPOS IMPRODUTIVOS

    Campinas 2015

  • MARCOS VINCIUS ALVES R.A. 004201200921

    APLICAO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUO DE

    TEMPOS IMPRODUTIVOS

    Monografia apresentada ao Curso de Engenharia de Produo da Universidade So Francisco, como requisito parcial para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo. Orientadora: Prof. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo

    Campinas

    2015

  • MARCOS VINICIUS ALVES

    APLICAO DO LEAN MANUFACTURING PARA REDUO DE

    TEMPOS IMPRODUTIVOS

    Monografia apresentada ao Curso de

    Engenharia de Produo da Universidade

    So Francisco, como requisito parcial

    para obteno do ttulo de Bacharel em

    Engenharia de Produo.

    Data de aprovao:____/____/____

    Banca Examinadora:

    Prof. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo

    Universidade So Francisco

    Prof. Dra. len Nara Carpim Besteiro

    Universidade So Francisco

    Prof. Esp. Mario Antnio Monteiro

    Universidade So Francisco

  • ATA DE ARGUIO FINAL DA MONOGRAFIA DO ALUNO MARCOS VINCIUS ALVES

    Aos 18 dias do ms de Novembro do ano de 2015, s 18 horas, nas dependncias

    da Universidade So Francisco, Campus Campinas, reuniu-se a Comisso da Banca

    Examinadora, para avaliao da Monografia do Trabalho intitulado Aplicao do

    Lean Manufacturing para reduo dos tempos improdutivos, apresentada pelo

    aluno Marcos Vincius Alves, como exigncia parcial para concluso do curso de

    graduao no Curso de Engenharia de Produo, da Universidade So Francisco,

    Campus de Campinas. Os trabalhos foram instalados s 18 horas pela Prof. Dra.

    Yane Ribeiro de Oliveira Lobo, Orientadora do candidato e Presidente da Banca

    Examinadora, constituda pelos seguintes Professores: Prof. Dra. len Nara

    Carpim Besteiro e Prof. Esp. Mario Antnio Monteiro da Universidade So

    Francisco. A Banca Examinadora tendo decidido aceitar a monografia, passou

    Arguio Pblica do candidato. Encerrados os trabalhos s 19 horas, os

    examinadores, consideraram o candidato aprovado e com mdia final ____,

    (______________). E, para constar, eu Prof. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo,

    lavrei a presente Ata, que assino juntamente com os demais membros da Banca

    Examinadora.

    Campinas, 18 de Novembro de 2015.

    __________________________________________

    Prof. Dra. Yane Ribeiro de Oliveira Lobo

    Orientadora e Presidente

    Universidade So Francisco

    __________________________________________

    Prof. Dra. len Nara Carpim Besteiro

    Universidade So Francisco

    __________________________________________

    Prof. Mario Antnio Monteiro

    Universidade So Francisco

  • E sabemos que todas as coisas contribuem juntamente para o bem daqueles que amam a Deus, daqueles que so chamados segundo o seu propsito

    (Romanos 8:28)

    RESUMO

    Com a globalizao e o aumento da competitividade empresarial, intensificou-se a

    necessidade de aprimoramento dos processos produtivos para a permanncia das

    empresas no mercado.

    O Lean Manufacturing um sistema de gesto baseado no conceito de manufatura

    enxuta que busca a otimizao de processos para reduzir desperdcios e aumentar a

    produtividade.

    O sistema Lean Manufacturing compreendido como um sistema de gesto

    produtiva, que busca produzir com o mnimo de cada recurso necessrio, eliminando os

    desperdcios e buscando diretamente a eficincia produtiva. considerado um sistema

    amplo baseado na criao de fluxo de produo e na melhoria contnua, envolvendo toda a

    cadeia produtiva desde fornecedores at os clientes.

    As ferramentas do Lean Manufacturing buscam trazer agilidade, flexibilidade e

    eficincia aos processos para que estes sejam capazes de responder com rapidez as

    necessidades do mercado.

    O presente trabalho busca demonstrar o sistema implantado em uma clula

    produtiva de uma empresa metalrgica para avaliar os benefcios das ferramentas do Lean

    Manufacturing para a empresa e seus clientes. O objetivo principal reduzir tempos

    improdutivos presentes no processo para aumentar a produtividade e a lucratividade da

    empresa, e reduzir o tempo entre pedido e entrega do produto para o cliente, aumentando

    assim a sua satisfao.

    Palavras-chave: Lean Manufacturing, desperdcios de produo, tempo de setup.

    https://www.bibliaonline.com.br/acf/rm/8/28

  • ABSTRACT

    With globalization and increased business competitiveness, has intensified the need

    for enhancement of production processes for the permanence of companies in the market.

    Lean Manufacturing is a management system based on the concept of lean

    production system that seeks to optimize processes to reduce waste and increase

    productivity.

    We can understand the Lean Manufacturing system as a management production

    system, which seeks to produce as the minimum every necessary resource, eliminating

    waste and looking directly productive efficiency. It is considered a comprehensive system

    based on creating production flow and continuous improvement, involving the entire

    production chain from suppliers to customers.

    The Lean Manufacturing tools seek to bring agility, flexibility and efficiency to

    processes to be able to respond quickly to market needs.

    This paper stresses the system deployed in a production cell of a metallurgical

    company to assess the benefits of Lean Manufacturing tools for the company and its

    customers. The main objective is to reduce unproductive times present in the process to

    increase productivity and company profitability, and reduce the time between order and

    delivery of the product to the customer, thus increasing their satisfaction.

    Key words: Lean Manufacturing, production waste, setup time.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 Clulas de Produo ................................................................................ 19

    Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor ............................................................................ 20

    Figura 3 - Eficincia Global dos Equipamentos ......................................................... 25

    Figura 4 Ciclo PDCA .............................................................................................. 29

    Figura 5 Cronograma do Projeto ............................................................................ 32

    Figura 6 Clula Lean .............................................................................................. 34

    Figura 7 Magazine de Ferramentas ...................................................................... 35

  • SUMRIO

    1 INTRODUO ................................................................................................................ 10

    1.1 QUESTO DE PESQUISA ........................................................................................... 10

    1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 11

    1.3 OBJETIVOS .................................................................................................................. 11

    1.4 HIPTESE .................................................................................................................... 12

    2 REVISO DA LITERATURA ......................................................................................... 13

    2.1 BREVE HISTRICO ..................................................................................................... 13

    2.2 A FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING ...................................................................... 14

    2.3 DESPERDCIOS DA PRODUO ................................................................................ 15

    2.3.1 Desperdcio por defeitos ........................................................................................... 15

    2.3.2 Desperdcio por superproduo................................................................................ 16

    2.3.3 Desperdcio por estoque .......................................................................................... 16

    2.3.4 Desperdcio por espera ............................................................................................ 17

    2.3.5 Desperdcio por transporte ....................................................................................... 17

    2.3.6 Desperdcio por movimentao nas operaes ........................................................ 17

    2.3.7 Desperdcio por excesso de processamento ............................................................ 18

    2.4 FERRAMENTAS DO LEAN .......................................................................................... 18

    2.4.1 Clula de produo .................................................................................................. 19

    2.4.2 Qualidade total ......................................................................................................... 19

    2.4.3 Mapa de fluxo de valor ou mapeamento de processo ............................................... 20

    2.4.4 Autonomao ........................................................................................................... 21

    2.4.5 Poka yoke ................................................................................................................ 21

    2.4.6 Autocontrole ............................................................................................................. 22

    2.4.7 Fluxo contnuo .......................................................................................................... 22

    2.4.8 5S ...................................................................................................................... 23

    2.4.9 Manuteno produtiva total ...................................................................................... 23

    2.4.10 Eficincia global do equipamento ............................................................................. 24

    2.4.11 Padronizao do processo ....................................................................................... 25

    2.4.12 Takt time e tempo de ciclo ........................................................................................ 26

    2.4.13 Nivelamento da produo ......................................................................................... 26

    2.4.14 Setup rpido ou troca rpida .................................................................................... 27

    2.4.15 Just in time ............................................................................................................... 27

    2.4.16 Kanban ..................................................................................................................... 28

  • 2.4.17 Kaizen 28

    2.4.18 PDCA 29

    3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 31

    3.1 CRONOGRAMA ........................................................................................................... 32

    4 APRESENTAO DOS RESULTADOS ........................................................................ 33

    4.1 ESTUDO DE CASO ...................................................................................................... 33

    4.1.1 A empresa .................................................................................................................. 33

    4.1.2 Estado Atual ............................................................................................................... 34

    4.1.3 Anlise do Problema ................................................................................................... 34

    4.2 ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 36

    4.2.1 Tempo de preset ......................................................................................................... 36

    4.2.2 Tempo de setup .......................................................................................................... 37

    5 CONCLUSO ................................................................................................................. 39

    REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................... 40

  • 10

    1 INTRODUO

    Devido grande globalizao que ocorreu nas ltimas dcadas, os mercados se

    expandiram e houve grande aumento na competividade empresarial, tornando evidente a

    necessidade do aprimoramento dos processos produtivos.

    Assim, os processos produtivos se modificaram, a produo em massa deu lugar a

    produo de baixo volume com alteraes constantes nas caractersticas dos produtos e

    com respostas rpidas s exigncias do mercado.

    O grande nmero de empresas oferecendo os mesmos produtos com preos cada

    vez menores fez com que as organizaes focassem na reduo dos desperdcios para

    diminuir os custos de produo e aumentar a lucratividade.

    O Lean Manufacturing surge ento para organizao da gesto produtiva, buscando

    responder as alteraes de demanda com rapidez, flexibilidade e qualidade, eliminando os

    desperdcios presentes nos processos e aumentando a competividade das empresas.

    A filosofia Lean foca na criao de um fluxo de produo para reduzir o tempo entre

    pedido e entrega do produto ao cliente. Superar as expectativas do cliente o resultado

    esperado na implantao de um sistema Lean Manufacturing, entretanto, para que a

    metodologia traga os benefcios esperados, h necessidade do comprometimento dos

    envolvidos no processo.

    1.1 QUESTO DE PESQUISA

    Esta pesquisa buscar compreender os benefcios da implantao do sistema Lean

    Manufacturing nos processos produtivos por meio da aplicao prtica em um conjunto de

    mquinas, onde sero avaliados os resultados gerados para a empresa e para o cliente.

  • 11

    1.2 JUSTIFICATIVA

    Devido grande competividade empresarial da atualidade se faz necessrio a

    utilizao de um sistema de gesto para aprimoramento dos processos produtivos.

    Com base em histricos de sucesso da implantao deste sistema em grandes

    empresas, o Lean Manufacturing poder trazer bons resultados sendo aplicado em quatro

    mquinas, com principal objetivo de reduo de tempos improdutivos.

    O sistema Lean Manufacturing tem como base a melhoria contnua, que busca

    constantemente o aprimoramento, de forma que empresas que o utilizam mantenham sua

    competitividade no mercado.

    1.3 OBJETIVOS

    Objetivo Geral

    Este trabalho tem como objetivo demonstrar os benefcios alcanados por meio da

    implantao do sistema de gesto Lean Manufacturing em um conjunto de quatro mquinas

    de uma Indstria Metalrgica, a fim de eliminar desperdcios e otimizar operaes, buscando

    o aumento da competividade e lucratividade.

    Objetivo Especfico

    Criar um sistema de padronizao dos processos atravs dos conceitos do Lean

    Manufacturing a fim de reduzir os tempos de preset e setup de um conjunto de mquinas de

    uma indstria metalrgica, com base na melhoria contnua e na qualidade total, para

    aumento da capacidade produtiva, maior agilidade entre processos, diminuio de tempos

    de espera e reduo do tempo entre pedido e entrega dos produtos.

  • 12

    1.4 HIPTESE

    Com base na reduo ou eliminao dos desperdcios gerados nos processos

    produtivos busca-se o aprimoramento de um conjunto de mquinas. Os benefcios

    identificados na literatura como padronizao de processos, eliminao de tempos de

    operao e desperdcios sero verificados.

  • 13

    2 REVISO DA LITERATURA

    Neste capitulo sero abordados o contexto histrico do Sistema Toyota de Produo,

    a exposio da filosofia Lean Manufacturing e as principais ferramentas utilizadas.

    2.1 BREVE HISTRICO

    Na dcada de 1950 aps a derrota na Segunda Guerra mundial, o Japo enfrentava

    uma grande crise e precisava se reconstruir. As empresas Japonesas enfrentavam grandes

    dificuldades e lutavam pela sobrevivncia no mercado. Foi neste cenrio que os japoneses

    Eiji Toyoda e Taiichi Ohno da empresa Toyota desenvolveram o Sistema Toyota de

    Produo. Este sistema foi concebido quando Toyoda e Ohno visitando os Estados Unidos,

    perceberam que o principal problema do modelo Ford era o desperdcio de recursos. Dessa

    observao nascia os elementos bsicos do Sistema Toyota de Produo: a eliminao de

    desperdcios e a fabricao com qualidade.

    A eliminao dos desperdcios tinha como objetivo reduzir ao mnimo as atividades

    que no agregavam valor ao produto, j a fabricao com qualidade visava uma produo

    com zero defeitos. Outro elemento essencial para bom funcionamento dos dois anteriores

    era a necessidade do envolvimento dos colaboradores, sem o qual no haveria resultados.

    Aps algum tempo o sistema comeou a ser empregado na maior parte das

    empresas japonesas e com a exportao de produtos para outros pases, empresrios

    comearam a se interessar por este sistema que garantia produtos de qualidade com bons

    preos, foi ento que o Sistema Toyota se difundiu nos Estados Unidos e em toda Europa.

    Atualmente a empresa Toyota um exemplo de excelncia na indstria

    automobilstica, presente em todo o mundo com dez fbricas que empregam 30.500

    funcionrios apenas na Amrica do Norte.

    Com a expanso do Sistema Toyota de Produo surgiram outras designaes com

    aprimoramentos deste sistema, como: Produo Enxuta, Just-in-time, e o Lean

    Manufacturing, este ltimo em questo ser o adotado neste trabalho.

  • 14

    De acordo com Joo P. Pinto, presidente da Direo Nacional da Comunidade Lean

    Thinking, a designao do pensamento Lean foi nomeado pela primeira vez por James P.

    Womark e Daniel Jones no livro Lean Thinking, publicado em 1996.

    Estes autores estiveram na dcada de 80, no Japo, para estudar os mtodos de

    trabalho das empresas japonesas. Em 1990 publicaram o livro The Machine That Chaged

    the World, considerado atualmente como principal referncia do pensamento Lean. Pela

    aplicao inicial na indstria, o conceito Lean resultou na designao Lean Manufacturing,

    sistema que envolve ferramentas de gesto, produo e qualidade, buscando eliminar

    desperdcios e criando valor ao produto.

    2.2 A FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

    Joo P. Pinto (Pinto, 2006) define o pensamento Lean, como uma abordagem

    inovadora s prticas de gesto, orientando a sua ao para a eliminao gradual das

    fontes de desperdcio atravs de abordagens e procedimentos simples, procurando a

    perfeio dos processos, sustentada numa atitude de permanente insatisfao e de

    melhoria contnua, fazendo do tempo uma arma competitiva.

    A filosofia Lean Manufacturing busca a criao de um fluxo de produo limpa, sem

    desperdcios, objetivando a reduo do tempo entre o pedido e a entrega do produto ao

    cliente, estabelecendo processos que garantam velocidade, flexibilidade e qualidade.

    Segundo Taktica (2008) O Lean um sistema integrado de princpios, tcnicas

    operacionais e ferramentas que levam incessante busca pela perfeio na criao de valor

    para o cliente.

    O Sistema Toyota de Produo, sistema base da produo Lean, tem como

    caracterstica principal a flexibilidade, permitindo a produo de pequenos lotes, capaz de

    responder as contastes variaes de mercado (CAKMAKCI, 2008).

    Em resumo, o sistema Lean Manufacturing pode ser compreendido como sistema de

    produo magra, que busca produzir com menos de tudo se comparado com o sistema de

    produo em massa, eliminando os desperdcios existentes, buscando diretamente o

    aumento da produtividade e da eficincia das linhas produtivas.

  • 15

    2.3 DESPERDCIOS DA PRODUO

    O principal foco das indstrias que aplicam o sistema Lean Manufacturing

    combater os sete desperdcios que ocorrem na produo. Podemos classificar os

    desperdcios de duas formas: os visveis e os ocultos.

    No caso dos desperdcios ocultos, importante que eles sejam descobertos e

    eliminados antes que se expandam, acarretando grandes problemas para a empresa.

    Temos como exemplos: custos extras em entregas, procedimentos no necessrios e falha

    em equipamentos.

    J os desperdcios visveis, como o prprio nome diz, so os desperdcios que esto

    aparentes para todos, como: defeitos, retrabalhos e refugos.

    Os desperdcios podem estar presentes em toda cadeia produtiva, observados na

    forma de material, equipamento, estoque, utilidades, infraestrutura, documentos,

    movimentos e qualquer outra atividade que no agregue valor.

    Segundo Ohno (1997), desperdcio toda atividade humana que absorve recursos,

    mas no gera valor agregado. Ohno categorizou os sete tipos de desperdcio como:

    1. Defeitos;

    2. Superproduo;

    3. Espera;

    4. Transporte;

    5. Movimentao;

    6. Processamento inapropriado;

    7. Estoque.

    2.3.1 Desperdcio por defeitos

    O desperdcio por defeitos se d devido o processamento de produtos defeituosos,

    processamento de retrabalho de produtos defeituosos ou recursos utilizados na ocorrncia

    de produtos defeituosos ou de retrabalhos. Podemos atribuir algumas possveis causas,

    como: processos incapazes, fornecedores desqualificados, pessoal no capacitado, controle

  • 16

    de processo deficiente, falta de objetividade na especificao do cliente com relao ao

    produto e setorizao ao invs da qualidade total.

    Fazer o produto com qualidade na primeira vez sem a necessidade de retrabalho

    significa trabalhar com preveno e planejamento e no com correo e inspeo. Produtos

    com baixa qualidade geram insatisfao dos clientes e aumentam os custos envolvidos em

    repor um produto defeituoso. Assim, a melhoria continua e as medidas de preveno so

    essenciais para reduzir os desperdcios causados por defeitos.

    2.3.2 Desperdcio por superproduo

    O desperdcio por superproduo dado por produzir mais do que o necessrio ou

    produzir mais rpido que o necessrio. Podem ser causados por planejamento de produo

    deficiente, desequilbrio na linha de produo, aumento da capacidade de equipamentos,

    prticas contbeis de custos que incentivam o aumento de estoques, ou at mesmo

    incentivos e metas por volume.

    Pode-se considerar superproduo, quando a quantidade produzida de um produto

    superior ao pedido do cliente, resultando no aumento de estoque de produtos acabados. A

    superproduo tambm pode gerar uma viso distorcida, quando o estoque de produtos

    acabados parece ser um ativo de valor para a empresa, sendo que na verdade so itens

    obsoletos ou que implicam em custos de estoque at serem vendidos.

    2.3.3 Desperdcio por estoque

    O desperdcio por estoque dado em funo do estoque excessivo do produto final,

    matrias-primas ou insumos. As principais causas deste desperdcio so: produo

    excessiva, desequilbrio da linha produtiva, lotes grandes, altas taxas de retrabalho, alto lead

    time, falta de requisio de materiais e padres de compras.

    Os desperdcios por estoque podem ser originrios da compra e armazenagem de

    excedentes de insumos, materiais ou qualquer outro tipo de recurso. Para evitar este

    desperdcio necessrio planejamento e a criao da taxa de utilizao que adequada ao

    consumo real de cada recurso.

  • 17

    2.3.4 Desperdcio por espera

    O desperdcio por espera dado pela ociosidade humana, tempo de espera ou

    ociosidade de equipamentos. causado por diversos fatores como: processos ou linhas

    desbalanceadas, dimensionamento incorreto da equipe, fora de trabalho no flexvel, falta

    de agendamento de mquinas para produo, alto tempo de setup, falta de material ou

    atraso.

    Ocorre principalmente quando os recursos, sendo pessoas ou equipamentos, so

    obrigados a esperar em consequncia de atrasos na chegada de materiais, falta de

    disponibilidade de outros recursos ou at mesmo por falta de informaes. Como exemplo, a

    espera de ferramental para iniciar a produo de uma pea ou uma assinatura de um

    responsvel para dar andamento em um processo.

    2.3.5 Desperdcio por transporte

    O desperdcio por transporte gerado pelo movimento desnecessrio de material,

    ferramentas ou equipamentos. causado por fatores como: local de trabalho

    desorganizado, layout das clulas de produo ou equipamentos ruins, complexidade do

    fluxo de materiais, fornecedores distantes da produo e planejamento ruim da rota do

    produto.

    O desperdcio por transporte pode ser considerado qualquer recurso (equipamentos,

    pessoas, ferramentas, suprimentos, materiais ou documentos) que so transportados de um

    lugar para outros sem necessidade. A melhor forma de combater este desperdcio criar um

    layout eficiente na produo, buscando sempre minimizar os tempos entre operaes.

    2.3.6 Desperdcio por movimentao nas operaes

    O desperdcio por movimentao nas operaes gerado por movimentao

    desnecessria dos trabalhadores. As causas so: layout ruim, ambiente de trabalho

  • 18

    desorganizado, instrues de trabalho sem padro ou no compreendidas, estoque ou

    clulas de trabalho desorganizados e fluxo de materiais ineficiente.

    Ocorre quando h um movimento desnecessrio do corpo ao executar uma tarefa,

    como: procurar, andar, elevar, abaixar, interrompendo um fluxo de atividade. Desta forma

    necessrio fazer uma anlise de cada movimento executado para identificar sua

    necessidade. Sendo necessrio o movimento importante analisar a possibilidade de torn-

    lo mais prtico, atravs da reorganizao do local de trabalho ou redesenhando o layout da

    linha produtiva.

    2.3.7 Desperdcio por excesso de processamento

    O desperdcio por excesso de processamento gerado por processos realizados

    pelo homem ou por mquina. As possveis causas para este desperdcio so: falta de

    objetividade na especificao do cliente, anlise de valor inadequada, instrues de trabalho

    mal elaboradas, qualidade excessiva e mudanas frequentes no processo.

    Este desperdcio refere-se a processos que no agregam valor ao produto. Um

    exemplo simples, so etapas adicionais no processo que no agregam na qualidade do

    produto, ou o excesso de qualidade, que geram custos adicionais e como consequncia

    diminuem a lucratividade.

    Atravs de uma anlise detalhada possvel identificar as tarefas no processo que

    no agregam valor ao produto e que esto afetando a produtividade e o custo da operao.

    2.4 FERRAMENTAS DO LEAN

    Atualmente o sistema Lean Manufacturing dotado de diversas ferramentas que

    fornecem diretrizes para eliminao dos desperdcios gerados no sistema produtivo

    aprimorando os processos. Sendo as principais ferramentas do sistema.

  • 19

    2.4.1 Clula de produo

    A produo disposta em estaes de trabalho, normalmente em U, conforme a

    Figura 1, para aumentar a velocidade na produo. Cada clula produtiva se encarrega de

    executar uma operao inteira, com pessoas polivalentes e multifuncionais que so

    responsveis pelo autogerenciamento da clula (qualidade, controle, planejamento).

    Figura 1 Clulas de Produo

    Fonte: Luiz Freire (2008)

    2.4.2 Qualidade total

    O conceito de Qualidade Total foi idealizado e desenvolvido por J.M. Duran, sendo

    uma evoluo do CEP Controle Estatstico de Processo. A aplicao do CEP voltada

    para a produo, enquanto o sistema de Qualidade Total aplicado para toda a

  • 20

    organizao, visando a reduo dos desperdcios, diminuio dos ciclos e melhoria da

    qualidade.

    O conceito de Qualidade Total visa aprimorar continuamente os processos

    envolvidos na fabricao de um produto, sendo estes relacionados diretamente ou

    indiretamente, buscando a preveno e o aprimoramento no lugar da correo.

    2.4.3 Mapa de fluxo de valor ou mapeamento de processo

    Antes de medir o desempenho de uma empresa ou buscar a soluo de seus

    problemas necessrio entender o que a empresa produz e entrega ao consumidor,

    avaliando se a empresa entrega o que realmente tem valor para o cliente. Em outras

    palavras, avaliar se a empresa est fazendo o que realmente o cliente quer.

    O conceito de valor pode ser definido como o grau de benefcio obtido como

    resultado da utilizao. a percepo do cliente e demais partes interessadas sobre o grau

    de atendimento de suas necessidades, com considerao em caractersticas e atributos de

    um produto.

    As organizaes buscam criar e entregar valor, atravs do balanceamento do valor

    na percepo dos clientes. Sendo que as atividades que geram valor podem ser divididas

    em principais e de apoio.

    Figura 2 - Mapa de Fluxo de Valor Fonte: Cristiano Silveira (2013)

  • 21

    Podem ser interpretadas como:

    - Principais: Atividades da criao do produto e transferncia para o cliente.

    - De apoio: Atividades que possibilitam a realizao das atividades principais.

    Na Figura 2 exemplifica-se o mapeamento do fluxo de valor. As atividades da parte

    inferior so as principais e se dispem em linha, o cumprimento delas resulta na entrega do

    produto final ao cliente. As atividades da parte superior so as de apoio e no compem o

    sistema produtivo, mas servem de apoio para o cumprimento das atividades principais,

    assim o mapeamento do sistema produtivo, nos permite analisar as atividades que geram

    valor e onde esto os erros.

    2.4.4 Autonomao

    Esta ferramenta consiste em fornecer ao operador autonomia para paralisar uma

    mquina ou a produo quando ocorre um defeito ou anormalidade. A ideia aliar a

    automao com a deciso humana para impedir que peas defeituosas sejam produzidas ou

    passadas para prxima operao.

    Entretanto para estar dentro do conceito Lean, deve dispensar a inspeo em

    processo, que no agrega valor ao produto, se caracterizando como desperdcio.

    2.4.5 Poka yoke

    A palavra Poka Yoke significa prova de erros, ou seja, empregar processos que

    minimizem defeitos causados por falhas ou erros humanos, otimizando ou automatizando

    tarefas de responsabilidade do operador para diminuir as falhas.

    O objetivo do Poka Yoke dar suporte a produo enxuta resolvendo problemas e

    ajudando no processo de tomada de decises.

  • 22

    2.4.6 Autocontrole

    O autocontrole no processo produtivo diz respeito a identificar, quantificar e priorizar

    as solues dos problemas exatamente no estgio que eles ocorrem. Segundo a filosofia

    Lean Manufacturing, no processo produtivo com autocontrole deve-se:

    - Saber fazer

    - Fazer com segurana

    - Fazer certo da primeira vez

    - Fazer com organizao e limpeza

    - Fazer sem desperdiar

    A tcnica de autocontrole busca satisfazer o cliente, aumentar a produtividade,

    melhorar o ambiente de trabalho, diminuir os refugos, reduzir os desperdcios, melhorar a

    margem de lucro e aumentar a participao no mercado.

    2.4.7 Fluxo contnuo

    O Lean Manufacturing utiliza o sistema de fluxo contnuo, isso significa que, no so

    produzidos grandes lotes e no so mantidos grandes estoques de material em processo. O

    sistema prev o fluxo de uma pea por vez visando diminuir a quantidade de material para

    uma pea em cada estao de trabalho.

    O sistema Lean objetiva a produo com qualidade, com o mnimo de recursos

    possveis, utilizando somente o necessrio. Desta forma o fluxo contnuo uma ferramenta

    importante para evitar desperdcios que possam ser gerados durante o processo produtivo,

    alm de aumentar a produtividade sem investimentos adicionais.

  • 23

    2.4.8 5S

    O 5S uma ferramenta que busca o ambiente limpo, ou seja, higinico, limpo

    organizado, arrumado e agradvel. Segundo Chiavenato (2004) comea pela mudana de

    hbitos das pessoas ou pela mudana da cultura organizacional. O 5S considerado base

    de sistemas de gesto, sendo o ponto inicial para implantao de atividades de qualidade e

    de melhoria.

    A sigla 5S est relacionada a cinco tcnicas utilizadas para alcanar os objetivos do

    programa, sendo: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, e Shitsuke, que foram traduzidas para o

    portugus como: Senso de Utilizao, Senso de Ordenao, Senso de Limpeza, Senso de

    Sade e Senso de Autodisciplina.

    - Senso de Utilizao: Noo da utilidade dos recursos disponveis e separao do

    til do no til.

    - Senso de Ordenao: Colocar as coisas no lugar certo, fazer as coisas na ordem

    certa.

    - Senso de Limpeza: Tirar o lixo, evitar sujar, evitar poluir.

    - Senso de Sade: Padronizar comportamentos, valores e prticas favorveis

    sade fsica, mental e ambiental.

    - Senso de Autodisciplina: Autogesto, cada um responsvel por si mesmo,

    adaptando-se as relaes com o ambiente e pessoas de forma sustentvel.

    2.4.9 Manuteno produtiva total

    A Manuteno Produtiva total uma metodologia que busca melhorar o desempenho

    e longevidade das mquinas e equipamentos. associada ao Lean Manufacturing pois

    busca diretamente eliminar os desperdcios presentes nas operaes de produo.

    O envolvimento dos colaboradores necessrio para que a Manuteno Produtiva

    Total seja aplicada, onde assumem novas responsabilidades no ambiente produtivo.

  • 24

    O sistema tem por objetivo acabar com a manuteno corretiva que traz prejuzos e

    desperdcios como: mquinas paradas, refugos e atrasos no cumprimento do programa de

    produo.

    Os quatro pilares deste sistema so: eficincia, planejamento, treinamento e ciclo de

    vida. Estes pilares contemplam cinco princpios: atividades que aumentam a eficincia do

    equipamento, manuteno planejada, manuteno autnoma pelos operadores das

    mquinas, treinamento dos operadores e gerenciamento do equipamento.

    Atravs da manuteno preventiva, que a manuteno previamente programada

    para ser realizada nas mquinas e equipamentos, busca-se: aumentar a vida til do

    equipamento, reduzir custos de operao, reduzir tempo de paradas de produo e

    aumentar a produtividade.

    2.4.10 Eficincia global do equipamento

    A Eficincia Global do equipamento um indicador inserido na Manuteno

    Produtiva Total. Atravs dele, possvel concentrar esforos em atingir as seguintes metas:

    eliminar os desperdcios, criar estabilidade ao processo, envolver os membros da equipe

    nas atividades de melhoria continua e usar tcnicas de gerenciamento visual. O OEE mede

    diretamente a eficincia do equipamento, ou seja, identifica seu desempenho, direcionando

    esforos para alcanar as metas estabelecidas.

    A tcnica utiliza trs medidas centrais: disponibilidade, performance e ndice de

    qualidade que medem o percentual de desempenho.

  • 25

    Figura 3 - Eficincia Global dos Equipamentos Fonte: Comm5 (2015)

    Atravs do indicador enxerga-se as perdas de eficincia dos equipamentos. As oito

    perdas que mais influenciam na eficincia de um equipamento so: falhas no equipamento,

    setup e ajustes, troca de ferramentas, acionamento, velocidade, pequenas paradas,

    defeitos, retrabalhos e desligamento.

    O objetivo aumentar o percentual de desempenho do equipamento, corrigindo

    falhas e eliminando desperdcios.

    2.4.11 Padronizao do processo

    A padronizao de processos outra ferramenta utilizada no Lean Manufacturing

    afim de produzir sem perdas. A padronizao busca o desempenho mximo dos

    colaboradores.

    Com o registro e documentao de cada etapa de fabricao e instrues de

    trabalho possvel prever as operaes a serem realizadas, a sequncia de cada uma

    delas, o tempo necessrio para execuo, as ferramentas necessrias, o espao

  • 26

    necessrio, os equipamentos e dispositivos necessrios e os parmetros do processo, e

    como resultado, identifica-se as operaes que no agregam valor ao produto.

    2.4.12 Takt time e tempo de ciclo

    Segundo Taiichi Ohno, o Takt Time o resultado da diviso do tempo dirio de

    operao pelo nmero de peas requeridas por dia (Alvarez & Jr., 2001). J o tempo de

    ciclo por ser entendido como o tempo necessrio para a execuo de uma pea, ou seja, o

    tempo transcorrido entre a repetio do incio ao fim da operao.

    Desta forma consideramos que o Tempo de Ciclo ir limitar o Takt Time, sendo

    determinado pelo recurso gargalo e no pelo ritmo da linha em funo do tempo disponvel e

    da demanda diria.

    O Takt Time tem relao com a qualidade, pois as instrues de trabalho so

    elaboradas de forma que exista uma soluo imediata de defeitos que ocorram no processo.

    Se o tempo de conserto for maior que o Takt Time o produto deve ser retirado da linha de

    produo e retrabalhado ou verificado em um outro posto de trabalho afim de no

    desperdiar o tempo de produo.

    2.4.13 Nivelamento da produo

    Como visto anteriormente, o Takt Time estabelece o ritmo de produo, em funo

    dele se ter o Tempo de Ciclo. Entretanto, em funo da pea a ser fabricada, o tempo de

    ciclo pode vir a ser maior que o Takt Time, o que gera a necessidade do nivelamento da

    produo, para produo itens diferentes com fluxo contnuo.

    No sistema Lean deve haver intervalos de fabricao, onde sejam produzidos

    produtos diferentes de forma intercalada, em pequenos lotes, de forma que atendam a

    demanda solicitada e tambm absorva pedidos imediatos de qualquer produto que j foi

    produzido anteriormente. Assim o Nivelamento da Produo gera flexibilidade para o

    sistema produtivo e caso ocorra atraso na fabricao de um produto, poucas entregas sero

    feitas fora do prazo estabelecido, o que no seria possvel em uma produo de grande

    escala.

  • 27

    2.4.14 Setup rpido ou troca rpida

    Para que a produo de pequenos lotes ocorra sem falhas, o tempo de Setup deve

    ser o menor possvel, dando flexibilidade ao processo para atender demanda e a

    necessidade dos clientes. Desta forma o Setup rpido e a Troca rpida de Ferramentas so

    ferramentas do Lean Manufacturing para otimizar as linhas produtivas.

    A Troca Rpida de Ferramentas reduz consideravelmente o custo de Setup e evita a

    formao de grandes estoques decorrentes do alto tempo de Setup. Tambm evita os erros

    de ajustes e regulagens que possam acontecer durante o Setup.

    Atravs de estudos de tempo e movimentos possvel avaliar o mtodo de Setup

    existente, e posteriormente verificar se os elementos so internos ou externos, sendo o

    objetivo converter setups internos em externos (Fogliatto & Fagundes, 2003).

    - Internos: realizados somente com mquina a parada

    - Externos: realizados com a mquina em funcionamento

    Uma das metodologias propostas a padronizao das peas e o treinamento dos

    operadores, a fim de lhes conferir multifuncionalidade.

    2.4.15 Just in time

    O Just in time um sistema para administrar a produo, que determina que nada

    deve ser produzido, comprado ou transportado antes da hora exata, ou seja, determina que

    tudo deve estar no lugar certo e na hora certa.

    Assim o produto ou matria prima chega no local de utilizao somente no momento

    exato que for necessrio. Utiliza-se do sistema de produo puxada que se desenvolve a

    partir de uma demanda, produzindo somente o que foi pedido pelo cliente.

    Este sistema elimina os estoques excedentes, cria um fluxo contnuo de produo,

    aumenta o esforo contnuo de resoluo de problemas e busca a melhoria contnua dos

    processos.

  • 28

    2.4.16 Kanban

    Kanban significa marcador, carto, sinal ou placa em japons. uma ferramenta de

    produo e movimentao de materiais que serve para controle de ordens e atividades

    indicando a necessidade produo ou suprimento.

    O sistema visual mais aplicado so os cartes que servem para informar a produo

    da necessidade de produzir ou para alimentar um posto de trabalho com materiais.

    O Kanban funciona com 3 cores diferentes:

    - Vermelho: urgncia.

    - Amarelo: ateno.

    - Verde: condies de operao.

    2.4.17 Kaizen

    A palavra Kaizen significa melhoria. uma ferramenta que enfatiza a melhoria

    contnua, maximizando a produtividade e rentabilidade sem a necessidade de grandes

    investimentos e tambm para reduo dos desperdcios e custos de produo.

    Para que o Kaizen d certo, a necessidade do envolvimento de todos no processo de

    melhoria, onde os envolvidos so capazes de detectar pontos de desperdcio buscando

    solues para elimin-los. O Kaizen uma metodologia que envolve toda a organizao em

    todos nveis hierrquicos.

    Sendo os dez mandamentos do mtodo Kaizen:

    1. O desperdcio o inimigo nmero um. Para elimin-lo, preciso sujar as mos;

    2. Melhorias graduais feitas continuadamente, no ruptura pontual;

    3. Todos na empresa tm de estar envolvidos, desde os gestores do topo e

    intermdios, at o pessoal de base a metodologia no elitista;

    4. A estratgia deve ser barata, o aumento da produtividade deve ser feito sem

    investimentos significativos. No se deve aplicar somas astronmicas em tecnologias e

    consultorias;

    5. Aplicar-se em qualquer lugar, no serve somente para os japoneses;

  • 29

    6. Apoia-se numa gesto visual, numa total transparncia de procedimentos,

    processos e valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos;

    7. Focaliza a ateno no local onde se cria realmente o valor;

    8. Orienta-se para os processos;

    9. D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de

    uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas;

    10. O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

    2.4.18 PDCA

    A ferramenta PDCA ou ciclo PDCA como conhecido, um ciclo de

    desenvolvimento e busca tornar mais claros e geis os processos que envolvem a execuo

    da gesto, dividindo-a em quarto partes (Silva S. C., Processo de Soluo de Problemas

    com o uso do PDCA, 2009), sendo elas:

    P = PLAN (Planejamento);

    D = DO (Execuo);

    C = CHECK (Verificao e Controle);

    A = ACTION (Ao Preventiva).

  • 30

    Figura 4 - Ciclo PDCA

    Fonte: Cristofoletti (2015)

    O PDCA comea com o planejamento e na sequncia gera um conjunto de aes

    que sero executadas. Checa-se o que foi feito e faz-se comparao com o que foi

    planejado constantemente e repetidamente, tomando as aes necessrias para eliminar ou

    reduzir defeitos em produtos ou processos.

  • 31

    3 METODOLOGIA

    A metodologia cientfica responsvel por investigar sistemicamente um problema

    para construo do conhecimento humano servindo de apoio para o planejamento e

    desenvolvimento no que diz respeito a observao de um fenmeno estudado.

    A pesquisa cientfica se define como a forma de estudo de um objeto. Esse estudo

    por sua vez sistmico e realizado com o objetivo de incorporar os resultados obtidos em

    expresses comunicveis e comprovadas aos nveis de conhecimento obtido, resultando no

    produto da investigao, cuja finalidade resolver problemas e sanar dvidas.

    A pesquisa pode ser qualificada como: quantitativa ou qualitativa. Na pesquisa

    quantitativa, os conceitos de uma determinada hiptese devem ser: mensurveis e

    verificveis, transformando conceitos em medidas, demonstrar uma relao de causa-efeito

    na hiptese, dirigir-se a concluses que permitam ser generalizadas alm de limites restritos

    da pesquisa e capaz de ser aplicado, Brymam (1998). Na pesquisa qualitativa o pesquisador

    analisa os fatos como parte interna da organizao, procura profunda compreenso do

    contexto da situao, destaca a ordem dos fatos no decorrer do tempo, o foco da pesquisa

    mais flexvel (desestruturado) e normalmente adota mais uma fonte de dados, Brymam

    (1998).

    Nesta pesquisa foi adotada a metodologia qualitativa, onde os resultados esperados

    sero medidos de acordo com a aplicao prtica dos conceitos tericos fundamentados em

    pesquisa bibliogrfica.

    O mtodo cientfico a expresso lgica do raciocnio associada formulao de

    argumentos convincentes. Esses argumentos, uma vez apresentados, tm por finalidade

    informar, descrever ou persuadir um fato, Tartuce (2006).

    Nesta pesquisa foi adotado o mtodo dedutivo que estabelece concluses de

    conhecimentos existentes aplicando os conceitos tericos do Lean Manufacturing em um

    conjunto de mquinas.

    O objetivo da pesquisa de carter descritivo, que observa e analisa a realidade do

    objeto de estudo em relao aos conceitos estudados.

  • 32

    3.1 CRONOGRAMA

    A elaborao de um cronograma do projeto de pesquisa orienta quanto ao tempo

    previsto para realizao das etapas do trabalho. O cronograma abaixo demonstra cada

    etapa deste trabalho e o perodo para realizao.

    Figura 5 Cronograma do Projeto Fonte: Dados da Pesquisa

    Com isso possvel organizar a pesquisa de forma a avaliar os resultados no

    perodo estipulado, buscando o desenvolvimento e aprendizado de acordo com as

    exigncias para concluso do curso de Engenharia de Produo.

  • 33

    4 APRESENTAO DOS RESULTADOS

    4.1 ESTUDO DE CASO

    Nesse captulo sero avaliados os resultados do sistema Lean Manufacturing quando

    aplicado a um conjunto de mquinas de uma indstria metalrgica. Atravs da aplicao de

    ferramentas do Lean, busca-se a otimizao de processos para aumento da capacidade

    produtiva.

    4.1.1 A empresa

    A indstria metalrgica X uma empresa brasileira que atua no ramo de usinagem

    de preciso de peas de pequeno, mdio e grande porte. Fundada em 1973, a empresa

    fabrica peas de diversos segmentos, sendo seus principais clientes da indstria

    aeronutica, automobilstica e de extrao de leo e gs. Instalada na cidade de

    Hortolndia, estado de So Paulo, a empresa possui localizao privilegiada com acesso as

    principais rodovias. Ocupa nove mil metros quadrados de rea construda e um terreno de

    sessenta mil metros quadrados de rea total.

    A indstria metalrgica X conta com diversificado nmero de equipamentos, como:

    Centros de Usinagem, Mquinas Operatrizes, Usinagem por Eletro-Eroso, Calandra,

    Dobra, Corte por Jato Dgua, Tornos Verticais, Mandrilhadoras, e Processos Especiais

    para o setor aeronutico, como: Montagem mecnica e Cravao e Selagem de Porca-

    flange. Conta com uma equipe de engenheiros e tcnicos especializados para o

    desenvolvimento do produto utilizando softwares de desenvolvimento conforme as

    necessidades do processo, como Power Shape, Power Mill, Siemens NX, AutoCad e

    Solidworks.

    O setor de Garantia da Qualidade com base na certificao das normas NBR ISO

    9001:2008 e NBR 15100:2010 gerencia todo o Sistema de Gesto da Qualidade e coordena

    com ampla experincia de seu pessoal tcnico as liberaes dos produtos ao cliente,

  • 34

    contando com um conjunto completo de instrumentos de medio, com destaque para as

    Mquinas de Medio por Coordenadas Tridimensional.

    Visando excelncia em seus processos produtivos, a indstria metalrgica X conta

    com um sistema de manufatura Lean Manufacturing que visa a melhoria contnua e

    flexibilidade em seus processos, reduzindo o tempo de fabricao e entrega do produto para

    o cliente atendendo os requisitos de qualidade estabelecidos.

    4.1.2 Estado Atual

    Atualmente operando com cerca de duzentos funcionrios dispostos em dois turnos

    de trabalho, a empresa metalrgica X referncia entre empresas nacionais nos segmentos

    em que atua, com grande nmero de clientes.

    4.1.3 Anlise do Problema

    Ser analisada a aplicao das ferramentas do Lean em um conjunto de mquinas

    dispostas conforme a Figura 6 (abaixo). Esta clula denominada clula Lean, por utilizar

    os conceitos do Lean Manufacturing para otimizao de processos.

    Figura 6 Clula Lean Fonte: Dados da pesquisa

  • 35

    Nesta clula Lean foi adotada a padronizao dos processos. A padronizao busca

    criar processos padro com objetivo de eliminar desperdcios que ocorram durante a

    fabricao das peas. Em especfico neste caso, a padronizao reduz tempos improdutivos

    que esto presentes na troca entre um produto e outro.

    Inicialmente so padronizadas as peas que sero produzidas nas mquinas. Esta

    padronizao possvel devido a empresa possuir um grande nmero de peas similares.

    As peas devem obedecer os seguintes critrios:

    - Ter comprimento mximo de 100 milmetros.

    - Ter dimetro mximo de 50 milmetros.

    - Estar dentro do grupo de materiais: Aos e No Ferrosos.

    Tendo as peas padronizadas possvel padronizar tambm as ferramentas de corte

    que usinam as peas, para eliminar os tempos de preset e setup. Neste processo de

    padronizao necessrio realizar um estudo para avaliao das ferramentas que atendam

    os critrios de padronizao das peas.

    Cada mquina possui um magazine com quatorze estaes e cada estao

    comporta uma ferramenta, conforme Figura 7:

    Figura 7 Magazine de Ferramentas Fonte: Dados da pesquisa

  • 36

    Faro parte do padro sete ferramentas, e normalmente mais trs ferramentas que

    no so padronizadas para atender as caractersticas especficas de cada produto, ou seja,

    tem-se setenta por cento das ferramentas padronizadas para a produo das peas. O

    objetivo de padronizar o ferramental eliminar o tempo de preset e setup que ocorrem na

    troca de produtos.

    As ferramentas pertencentes ao padro sero:

    - T1 (Estao 1) MWLNL 2020K 06

    - T2 (Estao 2) SVJCL 2020K-16

    - T3 (Estao 3) S08K SCLCL-06

    - T4 (Estao 4) CTEL2020-3T20

    - T5 (Estao 5) SER 2020 K16

    - T6 (Estao 6) A16R-SVUBL11

    - T7 (Estao 7) PDJNL 2020K-11

    Com as peas e as ferramentas de corte padronizadas, consequentemente tem-se a

    padronizao da programao. Isso ocorre devido os programadores usarem as mesmas

    ferramentas, implicando em estratgias de usinagem similares e mesmos conceitos de

    programao para todas as peas, diminuindo assim o tempo de programao dos

    produtos.

    Outro benefcio alcanado na padronizao dos processos, que se houver

    necessidade de parar uma das mquinas por algum motivo no planejado, como uma

    manuteno emergencial, possvel migrar a fabricao para outra mquina com rapidez,

    gerando velocidade e flexibilidade na produo.

    4.2 ANLISE DOS RESULTADOS

    Sero avaliados os ganhos obtidos com a padronizao dos processos, esta

    avaliao ser baseada em dois parmetros: tempo de preset e tempo de setup.

    4.2.1 Tempo de preset

    https://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3600839&fnum=326&mapp=IS&app=0&GFSTYP=Mhttps://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3800003&fnum=357&mapp=TH&app=0&GFSTYP=Mhttps://www.iscar.com/eCatalog/item.aspx?cat=3601179&fnum=292&mapp=IS&app=0&GFSTYP=M

  • 37

    O tempo de preset o tempo que o tcnico de ferramentas leva para preparar as

    ferramentas que iro para a mquina. Em mdia uma pea utiliza dez ferramentas de corte,

    sendo que destas dez, sete fazem parte do padro.

    Cada ferramenta leva em mdia quinze minutos para ser pressetada, se forem

    pressetadas dez ferramentas a cada troca de produto na mquina tm-se:

    10 Ferramentas x 15 minutos = 150 minutos, ou, 2,5 horas por produto.

    Com a padronizao das ferramentas necessrio pressetar apenas trs

    ferramentas, o tempo ser:

    3 Ferramentas x 15 minutos = 45 minutos

    A padronizao gera uma economia de uma hora e trinta e cinco minutos para cada

    produto que entrar na mquina.

    150 minutos 45 minutos = 105 minutos, ou 1 hora e 35 minutos.

    Ou seja, o trabalho que o tcnico de ferramentas levava para fazer em duas hora e

    meia, agora leva quarenta e cinco minutos, uma reduo de 70% do tempo.

    Considerados um turno de oito horas o ganho ser de aproximadamente duas horas

    e meia por dia, doze horas e meia por semana, cinquenta horas por ms e seiscentas horas

    por ano.

    2,5 horas/dia x 5 = 12,5 horas/semana x 5 = 50 horas/ms x 12 = 600 horas/ano

    O custo da hora de um tcnico de ferramentas de aproximados 10 reais por hora.

    Considerando uma economia de seiscentas horas por ano, temos seis mil reais por ano

    economizados por tcnico de ferramenta.

    600 horas/ano x R$ 10,00 = R$ 6.000,00 /ano.

    A empresa avaliada neste estudo de caso tem trs tcnicos de ferramentas

    trabalhando no primeiro turno e dois no segundo turno, o que gera uma economia anual de

    trs mil horas por ano e trinta mil reais por ano em horas de preset.

    600 horas/ano x 5 tcnicos = 3.000 horas/ano

    R$ 6000,00 x 5 tcnicos = R$ 30.000,00 /ano.

    Os resultados obtidos so: possvel reduo da mo de obra no departamento de

    preset e o aumento disponibilidade de tempo do tcnico de ferramentas para execuo de

    outras tarefas.

    4.2.2 Tempo de setup

  • 38

    O tempo de setup o tempo que o preparador leva para ajustar a ferramenta na

    mquina. Ser considerado que o preparador leva em mdia dez minutos para ajustar cada

    ferramenta na mquina, com dez ferramentas o tempo ser de uma hora e quarenta

    minutos.

    10 Ferramentas x 10 minutos = 100 minutos, ou, 1 hora e 40 minutos.

    Com a padronizao das ferramentas, considerando que ele ir pressetar somente

    trs ferramentas, o tempo ser:

    3 Ferramentas x 10 minutos: 30 minutos.

    Ou seja, a cada troca de produto na mquina ser gerada uma economia no tempo

    de setup de uma hora e dez minutos. A reduo ser de 70%.

    1 hora e 40 minutos 30 minutos = 1 hora e 10 minutos.

    Considerando que cada mquina mude de produto uma vez por dia, o ganho ser de

    uma hora e dez minutos por dia de trabalho, para quatro mquinas, o ganho ser de quatro

    horas e quarenta minutos por dia.

    1 hora e 40 minutos x 4 mquinas = 4 horas e 40 minutos/dia

    O ganho total ser de quatro horas e quarenta minutos por dia, vinte trs horas e

    vinte minutos por semana, noventa e trs horas e vinte minutos por ms e um mil cento e

    vinte horas por ano.

    4 horas e 40 minutos/dia x 5 = 23 horas e 20 minutos/semana x 4 = 93 horas e 20

    minutos/ms x 12 = 1.120 horas/ano.

    O custo da hora/mquina das mquinas de cem reais, o que resulta em economia

    anual de cento e doze mil reais por ano.

    1120 horas/ano x R$ 100,00 = R$ 112.000,00 /ano.

    Os resultados obtidos so o aumento da disponibilidade de mquina, aumento da

    produtividade e consequentemente aumento da lucratividade da empresa.

  • 39

    5 CONCLUSO

    A necessidade de sistemas de gesto produtiva vem se intensificando nas ltimas

    dcadas em decorrncia do aumento na competividade empresarial. Para que as empresas

    sobrevivam em um mercado competitivo necessrio constantemente a busca pelo

    aperfeioamento nos processos produtivos para alcanar produtos de qualidade com bons

    preos, sem perder a lucratividade essencial para a sobrevivncia do negcio.

    O sistema Lean Manufacturing utiliza-se de ferramentas que buscam aprimorar

    processos e eliminar desperdcios, porm no depende somente da aplicao correta de

    suas ferramentas. Os envolvidos precisam absorver o conceito Lean para obter os

    resultados esperados e, em muitos casos, a aplicao do sistema Lean requer mudana na

    cultura organizacional da empresa.

    O diferencial no sistema Lean Manufacturing o conceito de melhoria contnua, que

    diz respeito a sempre buscar o aprimoramento dos processos. Mesmo que as ferramentas

    aplicadas tragam grandes benefcios imediatos, estes benefcios no serviro para o futuro,

    necessrio buscar aprimoramentos continuamente. Este pensamento pode ser

    exemplificado com a seguinte frase: s pode permanecer na frente aquele que est em

    constante movimento. Se as empresas no continuarem se aprimorando, em algum

    momento deixaro de ser competitivas e no conseguiro sobreviver no mercado, sendo

    superadas por seus concorrentes.

    A padronizao de processos reduz tempos de espera e aumenta a produtividade,

    dando mais satisfao aos clientes e tornando a empresa mais lucrativa, pontos estes,

    necessrios para empresas de sucesso da atualidade.

    Nessa pesquisa foram avaliados os resultados da aplicao da ferramenta lean em

    uma indstria metalrgica do ramos de usinagem de preciso. Foi adotada a padronizao

    dos processos afim de reduzir os tempos improdutivos que esto presentes na troca dos

    produtos.

    Com a padronizao foram observados os seguintes ganhos:

    - Tempo de Setup: Observou-se uma reduo de 70%, ou seja, 1120 horas por ano,

    o que corresponde a uma reduo de R$ 112.000,00 por ano

    - Tempo de Preset: Observou reduo de 70% do tempo, ou seja, 600 horas por ano,

    correspondendo a R$ 30.000,00 por ano.

  • 40

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