aplicação da pas 55 ao departamento de operação e ... · o aumento dos requisitos na qualidade...

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Aplicação da PAS 55 ao Departamento de Operação e Manutenção da Operadora da Rede

Elétrica de Distribuição

Jorge Filipe Ferreira Fecha

VERSÃO FINAL

Dissertação realizada no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Eletrotécnica e de Computadores

Major Energia

Orientador: Professor Hélder Leite

Julho de 2012

ii

© Jorge Filipe Ferreira Fecha, 2012

v

Resumo

O setor da distribuição de energia elétrica enfrenta um crescente número de desafios

tecnológicos e estruturais por forma a gerir adequadamente os conflitos de interesses entre

os vários stakeholders da empresa. O aumento dos requisitos na qualidade de entrega de

energia por parte dos reguladores, a rapidez na evolução tecnologia associada ao setor, a

restruturação de empresas verticalmente integradas e a dificuldades de financiamento das

empresas criam um conjunto de conflitos de interesses que sem uma estrutura e metodologia

adequada podem originar problemas graves na gestão dos ativos das empresas distribuidoras

de energia elétrica.

A gestão de ativos providencia uma análise holística dos processos internos, por forma a

avaliar e priorizar os interesses associados a sua gestão. Por sua vez, a especificação PAS 55

apresenta um conjunto de requisitos por forma a assegurar que a estrutura de gestão de

ativos implementada na empresa obedece aos princípios base da gestão de ativos e

proporciona uma plataforma para um melhoramento contínuo dos processos internos da

empresa.

Neste trabalho serão estudados os desafios à implementação da especificação PAS 55 no

departamento de operação e manutenção dos sistemas de automação e telecontrolo da

operadora portuguesa da distribuição de energia elétrica. Com o objetivo de analisar o estado

atual das práticas do departamento, será efetuado uma Gap Analysis Inicial por forma a

identificar os requisitos da PAS 55 assegurados e não assegurados pelo departamento. Os

resultados da Gap Analysis Inicial permitirão identificar dois pontos importantes para uma

Gap Analysis Detalha, a análise de risco e o sistema de documentação. Para a análise de risco

e sistema de documentação será apresentado a sua importância no departamento, os

princípios e metodologia utilizada, bem como um exemplo prático para implementação no

departamento de operação e manutenção.

vii

Abstract

The sector of electric distribution is facing a growing of challenges in the operation of

network, company structure and in the relationship with others stakeholders. The raise of

requirements and specification related to the delivery of energy by regulators, the quick

evolution of technology related to the sector, the restructure of vertically integrated

companies and difficulties in financing the operation create a set a conflict of interest that

without the appropriate structure and methodology may result in serious problems in asset

management of electric distribution companies. The asset management provide a holistic

view of internal process, in order to evaluate and prioritizing the interests associate with

management. In other hand, the PAS 55 presents a set of requirements in order to ensure that

the basics of asset management’s are right and provide a platform to a continuous

improvement of internal process.

In this work will be study the challenges of implementation the PAS 55 requirements in

the operation and maintenance department of automation and telecontrol in the Portuguese

operator of electric distribution. The practices of the department, will be evaluate with a

initial Gap Analysis in order to identify the requirements of PAS 55 already perform or not by

the company. The results of the initial Gap Analysis will provide the identification of two

important points to a depth Gap Analysis, Risk Analysis and system documentation. For Risk

Analysis and System Documentation will be present the importance of this points in the

department, the principles and methodology applied, well as a practical example to

implement in operation and maintenance department.

ix

Agradecimentos

Começo por agradecer ao meu orientador, o Professor Helder Leite, pela motivação, pelo

empenho, pela dedicação e confiança que depositou em mim, por me considerar capaz de

vencer os desafios propostos ao longo desta dissertação.

À EDP Distribuição por me ter acolhido e recebido sempre de braços abertos,

disponibilizando material imprescindível para a realização desta dissertação.

Aos colaboradores da EDP distribuição pelos conhecimentos e dedicação demonstrada em

prol do sucesso deste trabalho, destacando o Engenheiro Alberto Pinto e o Engenheiro Pedro

Vidal.

Aos meus pais e restantes familiares, agradeço de forma muito especial porque sem eles

nunca teria passado por esta experiência ao longo destes cinco anos.

A todos os meus amigos e namorada que de forma mais ou menos indireta me apoiaram e

ajudaram na motivação para a realização deste trabalho.

O meu muito obrigado a todos que contribuíram com algo para esta Dissertação.

xi

Índice

Resumo ............................................................................................. v

Abstract ............................................................................................ vii

Agradecimentos .................................................................................. ix

Índice ............................................................................................... xi

Lista de figuras .................................................................................. xiv

Lista de tabelas ................................................................................. xvi

Abreviaturas e Símbolos ...................................................................... xvii

Capítulo 1 .......................................................................................... 1

Introdução ......................................................................................................... 1 1.1 - Desafios do Setor Elétrico ............................................................................ 1 1.2 - Necessidade da Gestão de Ativos ................................................................... 2 1.3 - Necessidade da PAS 55 ................................................................................ 3 1.4 - Objetivos e enquadramento da Aplicação da PAS 55 ao Departamento OMPRT ............ 5 1.5 - Estrutura e Organização da Dissertação ........................................................... 6 1.6 - Resumo .................................................................................................. 6

Capítulo 2 .......................................................................................... 7

Gestão de Ativos e Sua Estrutura ............................................................................. 7 2.1 - Definição de Ativos nas Empresas ................................................................... 7 2.2 - Definição da Gestão de Ativos ....................................................................... 8 2.3 - Evolução da “Gestão de Ativos” ..................................................................... 9 2.4 - Gestão de Ativos: Visão Tradicional .............................................................. 10 2.5 - Evolução na Normalização da Gestão de Ativos ................................................ 11 2.6 - Exemplos de Implementação da Gestão de Ativos ............................................. 12 2.6.1 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos na Operadora da rede de

Distribuição Holandesa (Enexis) ................................................................... 13 2.6.2 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos na Network Rail ................. 17 2.6.3 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos no Departamento

Operação e Manutenção do sistema de Automação e Telecontrolo da Operadora da Rede de Distribuição ............................................................................ 20

2.7 - Trabalhos realizados sobre a Gestão de ativos e a PAS 55 ................................... 23 2.8 - Resumo ................................................................................................ 24

xii

Capítulo 3 ......................................................................................... 25

Publicly Available Specification 55 ......................................................................... 25 3.1 - O que é uma PAS? .................................................................................... 25 3.2 - O que é a PAS 55? .................................................................................... 26 3.3 - PAS 55: Aplica-se a que tipo de ativos? .......................................................... 28 3.4 - Estrutura da Especificação PAS 55 por Capítulo ................................................ 28 3.5 - Possíveis Vantagens da certificação com a PAS 55 ............................................ 30 3.6 - Certificação e Acreditação com a PAS 55 ....................................................... 30 3.6.1 Certificação .......................................................................................... 31 3.6.2 Acreditação .......................................................................................... 31 3.7 - PAS 55 versus Outros Sistema de Gestão ........................................................ 32 3.7.1 Lean Manufacturing ................................................................................. 32 3.7.2 Kaizen ................................................................................................. 34 3.8 - Resumo ................................................................................................ 38

Capítulo 4 ......................................................................................... 39

Caso de Estudo: Aplicação da PAS 55 na Operação da Rede Elétrica de Distribuição – Departamento de Operação e Manutenção da direção de Automação e Telecontrolo .... 39

4.1 - Metodologia de Aplicação da PAS 55 ............................................................. 39 4.2 - Os Ativos no Departamento de Operação e Manutenção – Direção Automação e

Telecontrolo .......................................................................................... 40 4.3 - O que é uma Gap Analysis ......................................................................... 42 4.4 - Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT .................................................. 42 4.4.1 Aplicação no Departamento OMPRT ............................................................. 42 4.4.2 Análise Global dos Resultados da Gap Analysis Inicial ........................................ 43 4.4.3 Valores obtidos com Gap Analysis Inicial ....................................................... 45 4.5 - Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT ............................................. 47 4.5.1 Análise de Risco ao Departamento OMPRT ..................................................... 47 4.5.2 Sistema de Documentação no Departamento OMPRT ......................................... 51 4.6 - Resumo ................................................................................................ 53

Capítulo 5 ......................................................................................... 55

Caso Prático: Aplicações e Novos Procedimentos para o Departamento de Operação e Manutenção dos sistemas de Automação e Telecontrolo ....................................... 55

5.1 - Árvore de Falhas do STCFM: Análise de Risco .................................................. 55 5.1.1 Árvore de Falhas do STCFM ........................................................................ 56 5.1.2 Equipamentos Críticos do STCFM ................................................................. 58 5.2 - Matriz de Avaliação do Risco aplicada ao STCFM: Análise de Risco ......................... 58 5.2.1 Matriz de Risco: Atual .............................................................................. 58 5.2.2 Matriz de Risco Detalhada: Sugerida ............................................................ 62 5.3 - Documentação de Procedimentos Departamentais ............................................ 71 5.3.1 Procedimentos Transversais ao departamento OMPRT ....................................... 71 5.3.2 Gestão do Share do departamento OMPRT ..................................................... 72 5.3.3 Informações complementares por áreas do departamento OMPRT ........................ 73 5.4 - Resumo ................................................................................................ 73

Capítulo 6 ......................................................................................... 75

Conclusões e Possíveis Trabalhos Futuros ................................................................. 75 6.1 - Conclusões ............................................................................................ 75 6.2 - Contributos deste Trabalho ........................................................................ 76 6.3 - Possibilidade de Trabalhos Futuros ............................................................... 77

Referências ....................................................................................... 79

Apêndice .......................................................................................... 83 A - Tabela da População por Freguesia da cidade do Porto ...................................... 84

xiii

B - Árvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Musicais ................................................................................................ 85

xiv

Lista de figuras

Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes ...................................................... 4

Figura 1.2 - Enquadramento da EDP Distribuição e departamento ATOM no Grupo EDP .......... 5

Figura 2.1 - Dependência entre ativos complexos e simples ........................................... 8

Figura 2.2 - Evolução na Gestão de Ativos [11] ........................................................ 10

Figura 2.3 - Evolução e Integração das práticas de manutenção na Gestão de Ativos [12] .... 10

Figura 2.4 - Organização de gestão de ativos da Enexis [26] ........................................ 13

Figura 2.5 - Conflitos de Interesses identificados pela Essent [10] ................................. 14

Figura 2.6 - Processo de tomada de decisão da Essent em 1999 .................................... 14

Figura 2.7 - Processo de tomada de decisão da Essent em 2001 .................................... 15

Figura 2.8 - Processo de toma de decisão da Essent em 2003 ....................................... 15

Figura 2.9 - Estrutura da Gestão de Ativos e seus Departamentos [26] ............................ 16

Figura 2.10 - Modelo Conceptual da análise do custo do ciclo de vida dos ativos da Network Rail [28] ..................................................................................... 18

Figura 2.11 - Passos para aplicação do modelo conceptual [28] .................................... 19

Figura 2.12 - Vetores base da Gestão de Ativos do departamento ATOM [29] .................... 21

Figura 2.13 - Estrutura da Gestão de Ativos [29] ...................................................... 22

Figura 2.14 - Fases do ciclo de vida dos ativos [29] ................................................... 23

Figura 3.1 - Pontos-chave da gestão de ativos [5] ..................................................... 26

Figura 3.2 - Metodologia da PAS 55 e seus Capítulos [5] ............................................. 27

Figura 3.3 - Alcance dos ativos físicos nos ativos da organização [5] .............................. 28

Figura 3.4 - Perceção japonesa e ocidental das funções no Trabalho ............................. 35

Figura 3.5 - Sistema funcional e Sistema Global ....................................................... 36

xv

Figura 3.6 - Metodologia SDCA da filosofia Kaizen ..................................................... 37

Figura 3.7 - O guarda-chuva do Kaizen .................................................................. 37

Figura 4.1 - Metodologia de Aplicação da PAS 55 ao departamento OMPRT ...................... 40

Figura 4.2 - Áreas da Operação e Manutenção da OMPRT ............................................ 41

Figura 4.3 - Resultados da Gap Analysis Inicial ......................................................... 46

Figura 4.4 - Processos da Gestão de Risco [55 e 56] ................................................... 48

Figura 4.5 - Esquema unifilar do STCFM ................................................................. 50

Figura 4.6 - Cadeia de Processo do STCFM .............................................................. 51

Figura 5.1 - Árvore de Falhas do Sistema de Comando Centralizado das Frequências Musicais ................................................................................................. 56

Figura 5.2 - Árvore de Falha da Unidade de Controlo Local (UCL) .................................. 57

Figura 5.3 - Matriz de risco Utilizada pela Operadora Portuguesa de Distribuição .............. 59

Figura 5.4 - Matriz de risco Utilizada proposta para utilização no departamento OMPRT ...... 61

Figura 5.5 - Indicadores utilizados pela matriz da empresa na avaliação das consequências para os valores de negócio da empresa ........................................................... 66

Figura 5.6 - Indicadores sugeridos para a matriz de avaliação das consequências para os valores de negócio da empresa ..................................................................... 66

Figura 5.7 - Exemplo de esquema elétrico com dois barramentos em Situação normal de operação (A) e Situação de avaria (B) de um circuito de acoplamento da instalação .... 67

Figura 5.8 - Alocação das zonas afetadas por barramento das oito instalações com STCFM [60] ...................................................................................................... 68

Figura 5.9 - Exemplo da avaliação das Consequências da falha da Iluminação/Tarifa nas várias instalações ..................................................................................... 69

Figura 5.10 - Exemplo de quadro de resumo da aplicação de análise de Risco ao STCFM ...... 70

xvi

Lista de tabelas

Tabela 4.1 - Quadro de Resumo dos Pontos asseguradores e a Melhorar no departamento OMPRT ................................................................................................... 45

Tabela 5.1 - Classificação utilizada na Matriz de Risco ............................................... 62

Tabela 5.2 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha dos equipamentos do STCFM ............................................................................................... 63

Tabela 5.3 - Exemplo da avaliação dos Emissores nas oito subestações com STCFM ............ 64

Tabela 5.4 - Exemplo da avaliação dos circuitos de acoplamento nas oito subestações com STCFM ................................................................................................... 64

Tabela 5.5 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha das instalações do STCFM ................................................................................................... 65

Tabela 5.6 - Exemplo da avaliação das oito subestações com STCFM .............................. 66

Tabela 5.7 - Importância associado a cada indicador das Consequências ......................... 68

Tabela 5.8 - Matriz de Avaliação do Risco............................................................... 69

xvii

Abreviaturas e Símbolos

Lista de abreviaturas

BSI British Standard Institute

IAM Institute of Asset Management

IIMM International Infrastructure Management Manual

OMPRT Departamento de Operação e Manutenção do Sistema de Automação e

Telecontrolo do Porto na EDP Distribuição

PAS Publicly Available Specification

PDCA Plan-do-check-act

SEE Sistemas Elétricos de Energia

SDCA Standard-do-check-act

Capítulo 1

Introdução

Neste capítulo serão apresentados os desafios que os operadores responsáveis pela

distribuição de energia elétrica enfrentam, bem como as mudanças de estrutura verificadas

nos últimos anos no setor elétrico. Será apresentado como a gestão de ativos e a PAS 55

podem auxiliar os gestores das empresas responsáveis por um elevado número de ativos a

ultrapassar as atuais barreiras do setor, bem como os principais resultados que podem ser

atingidos com a utilização das “boas práticas” sugeridas.

Os objetivos, estrutura e local de desenvolvimento deste trabalho será apresentado na

secção 1.4 do capítulo. Por último, na secção 1.5 será explicado a estrutura de organização

do conteúdo deste documento.

1.1 - Desafios do Setor Elétrico

A restruturação no setor eletricidade apresenta restrições sem precedentes à geração,

transmissão e distribuição de energia elétrica [1]. Com a restruturação e a liberalização do

mercado de eletricidade, a distribuição de energia enfrente novos desafios para a gestão

eficiente dos seus equipamentos (aquisição, operação, manutenção e desativação) bem como

para fazer face aos novos requisitos dos reguladores, cada vez mais exigentes, na operação e

qualidade na entrega de energia ao cliente final [1].

No passado as empresas de produção, transporte e distribuição de energia elétrica

estavam verticalmente integradas, sendo responsáveis pelo monopólio de todo o processo.

Antes dos anos 70, a carga duplicava mais do que uma vez por década, havendo uma

necessidade constante de instalar novos equipamentos, resultando numa idade média dos

equipamentos bastante baixa [2]. Com os juros da banca num nível descendente e os lucros

das utilities1 a crescer, as empresas efetuavam um investimento liberalizado nos seus ativos

1 Utilities – Empresas responsáveis pela manutenção de infraestruturas de serviço público, estando sujeitas a regulação por parte das entidades locais, ou a nível nacional. A área de negócio destas empresas está normalmente associada a monopólios naturais devido às infraestruturas necessárias e aos custos de manutenção e construção associados. O fornecimento público de água ou o transporte e distribuição de energia elétrica são exemplos de monopólios naturais. [7]

2 Introdução

2

por forma atingir os níveis de qualidade pretendidos, bem como a minimização dos aspetos

relacionados com o risco [2].

As práticas utilizadas na manutenção dos equipamentos do setor elétrico eram por vezes

mantidas inalteradas durante décadas, o que constitui uma vantagem e desvantagem para os

sistemas [3]. A desvantagem existente prende-se com o facto das atividades da manutenção

utilizadas por vezes terem 10, 20 ou até 50 anos e não estarem adequadas tendo em conta os

requisitos e as especificações atuais [3]. A vantagem prende-se com elevada experiência das

empresas na iteração e manutenção dos equipamentos e na margem de evolução existente,

tendo em conta as práticas atualmente utilizadas [3]. Hoje em dia a maioria das empresas do

setor elétrico não se encontra verticalmente integrada, havendo uma clara separação entre o

negócio associado à geração, transporte, distribuição e comercialização de energia elétrica

[4]. Com o abrandamento do consumo, aumento da idade dos equipamentos e a incerteza

regulatória, as utilities do setor elétrico encontram-se à procura de novas formas de

aumentar os lucros, rankings de crédito e os preços das suas ações [2].

O setor elétrico tem atualmente uma grande influência na economia global, estando

exposto às mesmas dificuldades externas que os restantes setores, como é o caso das

restrições financeiras que não permitem resolver os problemas da forma considerada ideal

[3]. As restrições financeiras são agravadas devido aos elevados capitais necessários para os

investimentos no setor e os custos associados à operação do sistema [4].

A tecnologia associada ao setor continua a evoluir cada vez mais rapidamente bem como

as suas melhores práticas [3]. A constante evolução da tecnologia associada ao setor origina

mudanças na forma como unidades de produção, rede de transporte e distribuição operam,

exigindo trabalho extra aos operadores por forma a alterar e introduzir novos processos,

assegurando as restrições de segurança e de operacionalidade dos equipamentos [3]. Um

exemplo da introdução de novas tecnologias e desafios ao setor prende-se com a introdução

de produção distribuída e de difícil previsão ao longo da rede de transporte e distribuição,

obrigando à introdução de novos processos por forma a assegurar os níveis de segurança na

exploração da rede.

1.2 - Necessidade da Gestão de Ativos2

As operadoras da rede de distribuição efetuam um uso intensivo dos ativos3 instalados no

terreno, por isso, o correto funcionamento dos equipamentos é fundamental para atingir os

objetivos corporativos da empresa e a sua sustentabilidade. O elevado número de ativos

instalados e as restrições financeiras que as operadoras da rede enfrentam, implica uma

mudança de práticas anteriormente utilizadas por forma a viabilizar a sustentabilidade da

empresa. Para [3], “se a estrutura legal, regulatória, os objetivos da empresa e espectativas

dos clientes se alteraram ao longo dos anos, porquê que a abordagem à manutenção e gestão

de ativos deve continuar idêntica?”4.

2 Ativos – Instalações, máquinas, edifícios, veículos ou outros itens que apresentem um valor distinto para a organização.

3 Uso intensivo dos ativos – Empresas em que o seu negócio depende e está focado no desempenho dos seus ativos (e.g. empresas de transporte e distribuição de energia elétrica ou fornecimento público de água). 4 […the corporate objectives, legal and regulatory frameworks and societal expectations have all changed, so why should the approach to maintenance and asset management remain the same?]

Necessidade da PAS 55 3

O investimento liberalizado nos ativos da empresa por forma a minimizar o risco não é

atualmente uma prática viável devido às restrições financeiras que as empresas estão

sujeitas. A introdução de metodologias de avaliação do risco permite às empresas não só

adiar a substituição ou a introdução de novos ativos, como melhorar o retorno financeiro

associado a cada ativo. A gestão de ativos relaciona a longa herança do setor da eletricidade

com o ambiente externo por forma a encontrar a melhor abordagem, em vez de

simplesmente efetuar uma abordagem tendo em conta as ações passadas [3].

Ao nível da organização e colaboradores, a gestão de ativos permite:

Organização

o Melhorar e adaptar a estrutura da empresa para fazer face aos novos

desafios e requisitos;

o Providência a implementação de procedimentos sistemáticos para

melhorar a eficiência e eficácia;

o Transferências das melhores práticas nos vários departamentos;

o Procura da excelência na operação da rede de distribuição;

Colaboradores

o Necessidade de orientação;

o Minimizar os inequívocos na descrição e interface dos processos;

o Orgulho em estar na linha da frente da operação dos SEE;

A gestão de ativos possibilita aos gestores uma análise mais holística da rede de

distribuição facilitando a identificação de por onde reduzir, manter, ou investir por forma a

obter um mix ótimo de atividades e investimento [4]. Para [1], “a solução para o desafio

competitivo das utilities no setor da eletricidade não está na compra de ativos mais baratos,

mas na gestão do maior retorno possível dos seus investimentos em ativos, enquanto se

minimizam os riscos físicos e financeiros”5.

As vantagens da implementação da gestão de ativos não se resumem às áreas financeiras

e técnicas. A gestão de ativos também proporciona recompensas não financeiras como a

melhor colaboração ao longo dos vários departamentos da empresa, através do uso e troca de

informações sobre os ativos físicos, ou a utilização de processos de gestão mais rápidos com

informação em tempo real e menor trabalho administrativo (parte do trabalho é

automatizado pelo sistemas de informação) [1].

1.3 - Necessidade da PAS 55

A Publicly Available Specification 55 [5], PAS 55, foi publicada pelo British Standard

Institute (BSI) [6] com o objetivo de melhorar a gestão de ativos e o seu capital associado [7].

O facto de as empresas não estarem verticalmente integradas, deu origem à entrada de novas

partes interessadas, aumentando o conflito de interesses nos processos de decisão

relacionados com os ativos. Enquanto os consumidores pretende diminuir o preço de venda da

5 [The challenge for competitive utility companies is not in buying the cheapest asset; it is in managing the greatest possible return on their asset investment while minimizing their physical and financial risks.]

4 Introdução

4

energia ao máximo, retirando o máximo de desempenho dos ativos instalados, o reguladores

e colaboradores pretendem que os ativos da empresa sejam operados assegurando o

cumprimento das condições de segurança e ambientais. Por outro lado, os acionistas e

investidores pretendem que os ativos das empresas sejam operados de forma consistente por

forma a obter uma maior taxa de retorno dos investimentos realizados (Figura 1.1).

Consumidor

Reguladores

Colaboradores

Investidores

Acionistas

Requisitos

Operaçãoretorno

preço

Figura 1.1 - Conflito de Interesses entre as partes

Com o objetivo de melhorar a transparência da gestão de interesses entre todas as

partes, a Publicly Available Specification 55 possibilita a implementação de uma estrutura de

decisão e gestão dos ativos que facilita a justificação das ações de investimentos tomadas às

partes interessadas. A utilização desta especificação permite uma linguagem comum sobre

gestão de ativos para todas as áreas da empresa desde os gestores de topo, técnicos,

reguladores, acionistas, prestadores de serviços ou clientes.

Com 28 requisitos, esta especificação permite às empresas implementar uma estrutura

por forma a promover a partilha das melhores práticas e a melhoria contínua dos processos da

empresa. A adoção da especificação possibilita a integração de todos os aspetos relacionados

com a análise do ciclo de vida dos ativos da empresa, desde a primeira fase de definição de

especificações, passando pela construção ou aquisição, operação, manutenção e desativação.

A análise de todo o ciclo de vida dos ativos permite às empresas otimizar não apenas fases

singulares do processo, mas sim o custo total relacionado com o ativo.

A certificação por uma entidade externa possibilita à empresa demonstrar de forma

credível perante as partes interessadas que cumpre os requisitos da PAS 55 e efetua as

melhores práticas da gestão dos seus ativos incluídas nesta especificação. O facto da ISO 55

000, norma internacional para a gestão de ativos (prevista para 2014), estar a ser baseada na

PAS 55, permite às empresas com a especificação uma transição mais acessível, melhorando a

imagem da empresa perante as partes interessadas.

Objetivos e enquadramento da Aplicação da PAS 55 ao Departamento OMPRT 5

1.4 - Objetivos e enquadramento da Aplicação da PAS 55 ao

Departamento OMPRT

Neste trabalho pretende-se identificar os desafios à implementação da PAS-55 no

departamento Manutenção e Operação da direção de Automação e Telecontrolo da Operadora

portuguesa da rede de distribuição de energia elétrica, com o objetivo de identificar qual o

estado atual do departamento tendo em conta os requisitos da PAS 55. Os principais objetivos

deste trabalho são os seguintes:

Análise da PAS-55 e definição da metodologia de aplicação no departamento OMPRT;

Identificação dos grupos de trabalho necessários à implementação da PAS-55;

Identificação dos possíveis benefícios da implementação da PAS-55 na gestão de

risco, adoção e harmonização de novos processos na empresa, consistência e

possibilidade de repetibilidade.

Com este trabalho pretende-se identificar as principais diferenças entre as atividades e

processos do departamento e os 28 requisitos da PAS 55, por forma indicar pontos a melhorar

através da implementação de novas soluções e exemplos de aplicações a efetuar. A análise ao

departamento a partir dos requisitos da especificação permitirá indicar o trabalho que é

necessário realizar e quais os requisitos já assegurando pelo departamento, sendo desta

forma possível estimar o trabalho necessário a efetuar para a certificação com PAS 55.

O departamento de Operação e Manutenção do Porto (OMPRT) encontra-se enquadrado no

departamento de Operação e Manutenção da direção de Automação e Telecontrolo da EDP

Distribuição, operadora portuguesa da rede de distribuição de energia elétrica. Na Erro! A

origem da referência não foi encontrada. é possível observar o enquadramento do

departamento na estrutura da empresa.

Figura 1.2 - Enquadramento da EDP Distribuição e departamento ATOM no Grupo EDP

6 Introdução

6

1.5 - Estrutura e Organização da Dissertação

Nesta secção pretende-se indicar quais as principais fases do trabalho desenvolvido, bem

como a estrutura adotada para a realização deste documento. Após a motivação para o

desenvolvimento deste trabalho, será apresentado a revisão da literatura efetuada ao estado

atual da gestão de ativos, capítulo 2, apresentando a definição de ativos e de gestão de

ativos, bem como a evolução da metodologia de gestão de ativos ao longo anos. No capítulo 2

serão apresentados alguns exemplos de aplicação da gestão de ativos em empresas que

efetuam uma utilização intensiva dos seus ativos.

No capítulo 3 será efetuada a revisão da literatura à Publicly Available Specification 55,

apresentado a definição de PAS e PAS 55, bem como a estrutura da especificação e os ativos

a que se aplica. Ao longo deste capítulo serão apresentadas as possíveis vantagens da

certificação com a PAS 55, os procedimentos necessários para a certificação ou para a

acreditação com esta especificação, bem como a comparação da PAS 55 com outros sistemas

de gestão de ativos, Lean manufacturing e Kaizen.

A descrição da metodologia usada e a sua aplicação neste trabalho será apresentada no

capítulo 4. Nas duas primeiras seções do capítulo, 4.1 e 4.2, será indicado a metodologia bem

como os ativos alvo do estudo. Na secção 4.3 será descrito a primeira fase de aplicação ao

departamento, bem como as conclusões obtidas. Na secção 4.4 será apresentado a segunda

fase de aplicação da metodologia, sendo indicados os pontos selecionados para uma análise

mais detalhada e a sua justificação.

A apresentação dos resultados da análise detalhada descrita na secção 4.4 será efetuada

no capítulo 5. Ao longo deste capítulo serão apresentadas as ferramentas utilizadas, dados,

metodologias de cálculos e os resultados finais obtidos para cada um dos pontos selecionados

na secção 4.4. Serão também apresentados os exemplos práticos desenvolvidos no

departamento no âmbito deste trabalho.

O capítulo 6 será alvo das conclusões obtidas neste trabalho, descrevendo as

oportunidades de melhoria identificadas e conclusões das análises efetuadas. Neste capítulo

também serão abordados os próximos passos a efetuar no âmbito deste trabalho e os

próximos passos do departamento para obter a certificação com a PAS 55.

1.6 - Resumo

Este capítulo tem como objetivo identificar os vários desafios de que o setor da

eletricidade enfrenta em particular após a liberalização do setor e a entrada de novas partes

interessadas na estrutura das utilities. A importância da aplicação da gestão de ativos nas

operadoras da rede elétrica foi sublinhada ao longo da secção 1.2 tanto ao nível da

organização da empresa como no caso dos seus colaboradores. Na secção 1.3 foram

apresentadas as possíveis vantagens da certificação com a PAS 55, bem como os vários

conflitos de interesses verificados nas utilities integradas em sistemas não verticalizados. Na

secção 1.4 foram apresentados os objetivos que se pretende atingir com este trabalho e a

estrutura e enquadramento do departamento na empresa onde foi desenvolvido este

trabalho.

Capítulo 2

Gestão de Ativos e Sua Estrutura

Neste capítulo será efetuada a definição de ativos e gestão de ativos, pontos

fundamentais para a compreensão de todo o restante trabalho desenvolvido. Após esta

definição, será enquadrado o processo de evolução da gestão de ativos no mundo, deste a sua

visão tradicional, a sua evolução a nível mundial, a necessidade de normalização e alguns

exemplos de implementação. Por fim, serão apresentados alguns exemplos de trabalhos

realizados sobre a gestão de ativos e a PAS 55.

2.1 - Definição de Ativos nas Empresas

O termo “ativo” é bastante utilizado na sociedade atual, apresentado diferentes

significados dependendo da área ou setor em causa. Neste momento é possível identificar

cinco tipos de ativos [5], sendo estes:

Ativos físico, e.g. edifícios, equipamentos, máquinas, entre outros;

Ativos humanos, e.g. conhecimento, competências, responsabilidades, experiência;

Ativos financeiros, e.g. lucro, capital financeiro, ações, fundo de maneio, dividas;

Ativos intangíveis, e.g. reputação, moral, impacto social, imagem, relações

externas;

Ativos de informação, e.g. dados em formato digital, informação empresarial da

organização e clientes, informação de desempenho financeiro.

No âmbito deste trabalho, o tipo de ativo abordado será o incorporado no primeiro grupo,

isto é, os ativos físicos das organizações como é o caso dos edifícios, máquinas ou

computadores. Estes representam a base do funcionamento de empresas que efetuam o uso

intensivo deste tipo de ativos, como é o caso das operadoras das redes de eletricidade, gás

ou transportes.

A Publicly Available Specification 55 (PAS 55) [5], especificação publicada pela British

Standards Institution (BSI) [6] em colaboração com a Institute of Asset Management (IAM)

[8], apresentada de forma mais pormenorizada no capítulo 3 deste trabalho, define como

ativo “ instalações, maquinas, imoveis, edifícios, veículos ou outros itens que apresentem um

8 Gestão de Ativos e Sua Estrutura

8

valor distinto para a organização”6. Por sua vez, o Grupo Energias de Portugal (EDP),

operador da rede elétrica de Portugal Continental, efetua a definição de ativo como o

“conjunto de bens e direitos necessários para a manutenção, sustentada das atividades e

consequentemente do negócio, podendo identificar-se, quer pela sua materialidade, quer

pelo tempo em que permanecem na posse da organização”.

A definição da PAS 55 foca-se a sua atenção nos ativos fiscos da organização, deixando

para segundo plano os restantes ativos. Por outro lado, a definição utilizada pelo Grupo EDP

efetua uma definição mais generalizada dos ativos, estando nestes incluídos os ativos

tangíveis e intangíveis da organização. Como referido anteriormente nesta secção, neste

trabalho ficar-nos-emos pela análise dos ativos físicos das organizações, sendo por isso mais

adequado a definição de ativo utilizada pela PAS 55.

Assim, um ativo pode ser definido como simples ou complexo dependendo da sua

interligação e dependência com outros ativos da empresa. Os ativos simples não têm

dependência funcional de outros ativos, e.g. transformadores ou disjuntores. Já os ativos

complexos ou sistemas de ativos, estão dependentes do funcionamento de outros

equipamentos, e.g. o bom funcionamento da Subestações (locais de transformação e

seccionamento da energia elétrica) depende da boa operação do seu transformador, disjuntor

e outros equipamentos (Figura 2.1).

Figura 2.1 - Dependência entre ativos complexos e simples

2.2 - Definição da Gestão de Ativos

A gestão de ativos é uma expressão cada vez mais utilizada nas organizações, podendo

representar significados diferentes dependendo do país ou setor onde esta é empregue [3]. A

partir de uma simples pesquisa num motor de busca, é possível verificar que esta expressão é

utilizada na área financeira ou em serviços de gestão de carteiras de ativos. Com uma análise

mais aprofundada, os resultados tenderão a focar-se na gestão de carteiras de stock e ações

em vez de na gestão de infraestruturas ou na gestão intensiva de ativos. No decorrer deste

trabalho, a expressão de gestão de ativos será abordada no âmbito dos ativos tangíveis,

principalmente os ativos físicos das organizações.

6 [plant, machinery, property, buildings, vehicles and other items that have a distinct value to the

organization]

Evolução da “Gestão de Ativos” 9

A especificação PAS 55 [5] define que a gestão de ativos são “ atividades sistemáticas e

coordenadas através das quais a organização efetua uma gestão ótima e sustentável dos

ativos e sistemas de ativos, do seu desempenho, risco e custos ao longo do seu ciclo de vida

por forma a atingir o plano estratégico proposto”7. No texto “Time management for assets”

[1], os autores defendem que a gestão de ativos “pode ser definida como um processo de

maximização do retorno do investimento de um equipamento, através da maximização do

desempenho e minimização do custo total do ciclo de vida do equipamento”8. Para o Grupo

EDP [9] a gestão de ativos “ é a arte e a ciência de tomar as decisões corretas e otimizar

estes processos. O objetivo comum é o de minimizar o custo total da vida dos ativos.

Contudo, pode ser necessário considerar outros fatores críticos como o Risco ou a

Continuidade do Negócio.”

A partir da análise das definições enunciadas das várias entidades, é possível verificar que

existe uma concordância geral nos seus fundamentos, havendo no entanto algumas

disparidades entre alguns pontos complementares destas. Nas várias definições, existe

coerência ao nível da necessidade de otimizar a gestão dos ativos e dos seus processos, bem

como a minimização do custo total do ciclo de vida dos ativos. Para isso é referido a

necessidade de ter em conta o desempenho e risco a associado à gestão dos ativos. Entre as

várias definições da gestão de ativos, a PAS 55 [5] e o Grupo EDP [9] referem a necessidade

da sustentabilidade na gestão dos ativos, sendo este um ponto essencial na gestão de

qualquer organização ou processo. Embora não esteja enunciado na definição de gestão de

ativos, é necessário ter em conta a conjuntura económica, social, cultural, política e

regulatória na implementação da estrutura da gestão de ativos [10].

2.3 - Evolução da “Gestão de Ativos”

A gestão dos vários tipos de ativos começou a ser introduzida nas organizações nos anos

90, sendo esta responsável por integrar várias áreas relacionadas com os ativos da

organização que anteriormente se encontravam separadas. Na organização, a gestão dos

ativos integra áreas da engenharia, gestão financeira, gestão de risco, Logística e apoio,

relação com os clientes, gestão ambiental e Legislação, incluindo também os requisitos do

ciclo de vida dos ativos (criação, utilização, manutenção e desativação).

6 [systematic and coordinated activities and practices through which an organization optimally and sustainably manages its assets and asset systems, their associated performance, risks and expenditures over their life cycles for the purpose of achieving its organizational strategic plan] 8 [Asset management may be defined as the process of maximizing the return on investment of equipment by maximizing performance and minimizing cost over the entire life cycle of that equipment. Asset management within an enterprise could encompass the strategic planning, maintenance and utilization, and operation of a physical resource throughout its life]


10

Figura 2.2 - Evolução na Gestão de Ativos [11]

O início da gestão de ativos no mundo empresarial foi acompanhado por um elevado

crescimento de popularidade e auto validação destas novas práticas por parte das

organizações [12]. A gestão de ativos é a evolução natural da operação e monitorização dos

ativos das organizações, tendo em vista a otimização dos ativos, Figura 2.2. Esta é a resposta

às novas necessidades da indústria, com o aumento da necessidade da fiabilidade e garantias

de qualidade no fornecimentos de serviços e produtos. O aumento da necessidade de

otimização da gestão dos ativos é visível no progressivo aumento das exigências dos

reguladores nas várias áreas dos serviços, como é o caso da distribuição de energia elétrica.

Na Figura 2.3 é possível observar que a gestão de ativos agrupa várias práticas de

manutenção e monotorização dos ativos nas organizações, tendo em vista a otimização do

desempenho e minimização do custo total do ciclo de vida dos equipamentos da organização.

Figura 2.3 - Evolução e Integração das práticas de manutenção na Gestão de Ativos [12]

2.4 - Gestão de Ativos: Visão Tradicional

Na visão tradicional do sistema elétrico, é realizada uma análise das práticas

consideradas comuns nas empresas operadoras da rede elétrica de distribuição. Esta análise é

baseada no comportamento padrão a nível mundial das empresas do setor, sendo baseada no

artigo “Asset management – fact or fiction” [13].

Tradicionalmente as empresas operadoras da rede elétrica de distribuição a nível mundial

encontravam-se repartidas por as suas diferentes áreas geográficas [13], isto é, cada

departamento ou direção estava responsável por uma determinada área de operação da rede

elétrica. Cada área operava e efetuava a manutenção dos seus ativos com uma elevada

Evolução na Normalização da Gestão de Ativos 11

autonomia relativamente às restantes áreas geográficas da mesma organização. Este facto

traduzia-se na utilização de práticas bastante diferenciadas nas várias áreas geográficas para

a realização dos mesmos procedimentos ou atividades. A falta de interação na gestão dos

ativos das diferentes áreas geográficas do sistema originava assimetrias regionais ao nível dos

recursos disponíveis e da qualidade de serviço prestada ao cliente final [13]. Desta forma, os

recursos disponíveis acabavam por definir a priorização do trabalho a efetuar, em vez da

priorização do trabalho definir a alocação financeira e de recursos da organização.

Os custos operacionais representavam outro ponto que não se encontrava otimizado. Cada

área geográfica continha uma estrutura com orçamento para construção e engenharia, sendo

esta otimizada tendo em conta a própria área e não a organização, resultando possivelmente

em custos acrescidos para esta. Para Reder [13] “[…] existia uma propensão de se trabalhar

em prole da área geográfica, em vez de este trabalho ser realizado de forma a otimizar a

organização como um todo”9.

Reder afirma que “muitas vezes a manutenção dos equipamentos da rede era realizada

por normas industriais conservadoras sem uma clara definição das suas políticas […]”10. Este

facto evidencia que por vezes as práticas e políticas utilizadas no terreno eram justificáveis

por razões históricas e não estavam enquadradas com os ativos instalados no terreno. Na

visão tradicional da gestão de ativo, verificava-se um uso limitado do planeamento a longo

prazo, cingindo-se este à estimação de orçamentos para as diferentes áreas geográficas. Esta

prática causava uma baixa tolerância ao risco, pois esta é normalmente adquirida com o uso

recorrente de estudos probabilísticos para diferentes cenários de operação.

Tendo em conta as assimetrias regionais, a falta de interação, a otimização

regionalizada dos custos e as políticas de manutenção utilizadas é possível concluir que a

estrutura de gestão dos ativos tradicional apresentava barreiras à adoção de boas práticas e

novos processos para otimização de recursos. As principais necessidades deste sistema

prendiam-se com o melhoramento dos sistemas de comunicação verticais e horizontais da

organização, bem como com a adoção de políticas de partilha de recursos de forma a eliminar

as assimetrias regionais presentes no sistema.

2.5 - Evolução na Normalização da Gestão de Ativos

Desde do início na década de noventa, a gestão de ativos tem apresentado duas

principais tendências que se prendem com a visibilidade internacional e o amplo interesse,

bem com a sua elevada aplicação em vários setores da indústria [3]. A visibilidade

internacional inclui uma variedade de atividades standards documentadas por várias

entidades, como a BSI (British Standards Institution) [6], ISO (International Organization for

Standardization) [14], ASTM (American Society for Testing and Materials) [15], IIMM

(International Infrastructure Management Manual) [16] e IEEE (Institute of Electrical and

Electronics Engineers) [17]. Ao nível dos setores industriais, estes incluem setores como

geração, smart grids, distribuição de água e outras utilities, transporte, defesa, operações

governamentais, universidades e laboratórios, instituições médicas e gestão de ativos de

informação e tecnologia [3].

9 […there is a propensity to work within the silo of the geographic entity rather than across the enterprise to optimize the whole] 10 [Often maintenance is performed at conservative industry norms without clear definition …]

http://www.google.pt/url?sa=t&rct=j&q=astm&source=web&cd=1&sqi=2&ved=0CEgQFjAA&url=http%3A%2F%2Fwww.astm.org%2F&ei=58WWT7feLoLM0QXnqcm2Dg&usg=AFQjCNGtjY-y6u_2sqRcvwCPfYUTAUj1_A


12

i) Gestão de ativos e PAS 55

Apresentando uma estrutura de gestão de ativos muito semelhante à ISO 9001 [18] e ISO

14001 [19], a BSI PAS 55 foi elaborada a pensar nas empresas que de forma intensiva fazem

uso dos seus ativos, pelo que estes são, de resto, fulcrais para o sucesso da organização [3].

Muitos gestores têm optado pela estrutura da PAS 55 para o seu sistema de gestão de ativos,

existindo ainda a vantagem de este sistema poder ser publicamente certificado. A

principalmente preocupação da PAS 55 prende-se com a descrição “do que deve ser feito” e

não “como deve ser feito” [3].

ii) International Infrastructure Management Manual (IIMM)

O IIMM [20] foi desenvolvido pelo Grupo neozelandês NAMS (National Asset Management

Sterring) [16], o IPWEA (Institute of Public Works Enginnering of Australia) [21] e o IAM

(Institute of Asset Management) [8]. Este é um respeitável manual constituído por uma

coleção de casos de estudo e guias de aplicação que tem sido publicado em várias edições,

apresentando uma variedade de áreas desde a visão global da gestão de ativos, guias de

implementação de sistemas, seleção de técnicas de implementação e informações sobre

requisitos governamentais (Nova Zelândia, Austrália e Reino Unido) [3]. Este documento pode

ser uma ferramenta bastante importante no auxílio dos gestores na implementação processos

e procedimentos de forma a cumprir os requisitos da PAS 55.

iii) ISO/IEC 15288: Sistemas de Engenharia & Processo do Ciclo de vida

Desenvolvido inicialmente pelo Subcomité SC7 (software e sistemas de engenharia) da

ISO/IEC JTC1 (tecnologias de Informação), a ISO 15288 [22] têm sido largamente utilizado

pela comunidade de sistemas de engenharia como um standard que descreve o ciclo de vida

dos sistemas e introduz técnicas típicas que devem ser aplicadas a todas as fases dos sistemas

ou ciclo de vida dos ativos. Estes standards, tal como o IIMM, deve ser visto como

complementar à estrutura da PAS 55, fornecendo indicadores e técnicas uteis que devem

fazer parte do know-How do gestor dos ativos como, requisitos da gestão, definição e gestão

das fases do ciclo de vida dos ativos e gestão da informação [3].

A PAS 55, IIMM e a ISO 15288 incluem um forte conceito de gestão de risco, tendo sido

documentado por estes, abordagens para melhorar as técnicas de gestão de risco.

Publicações mais recentes como a ISO 31000 [23] fornecem uma abordagem mais genérica

para a gestão do risco. Outro ponto importante na gestão de ativos prende-se a continuidade

do negócio da organização a quando da ocorrência de desastres. A BS25999 [24] parte 1 e 2

fornece informação detalhada sobre a gestão da continuidade do negócio, como guias de

processos, princípios, terminologias, especificações entre outros [3].

2.6 - Exemplos de Implementação da Gestão de Ativos

A gestão de ativos, tal como em cima referido, é uma nova etapa na otimização dos

processos e procedimentos da organização por forma a melhorar os resultados económicos e o

desempenho da empresa. De qualquer forma, o processo de desenvolvimento e

implementação desta nova etapa está naturalmente ligado aos seus autores, estando estes

sujeitos a vários fatores influenciadores como a cultura, economia ou estado social. Neste

sentido, nos próximos parágrafos são apresentados vários exemplos da implementação da

gestão de ativos em empresas utilizadoras intensivas de ativos físicos.

Exemplos de Implementação da Gestão de Ativos 13

2.6.1 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos na Operadora da rede de

Distribuição Holandesa (Enexis)

A Enexis é a operadora da rede de distribuição de eletricidade e gás na Holanda. Esta

operadora garante o fornecimento de energia a 2,6 milhões de famílias e empresas em sete

províncias Holandesas. A antiga Essent que desde 2009 se apresenta com o seu novo nome,

Enexis, representa um bom exemplo de gestão de ativos, estando certificada com a norma

internacional ISO 9001 e a PAS 55-1 de 2008 [25].

Figura 2.4 - Organização de gestão de ativos da Enexis [26]

A operadora de distribuição Holandesa define três entidades chave na sua organização da

gestão de ativos, por forma a distinguir claramente as suas responsabilidades, obrigações e

funções dentro na empresa [26]. Estas entidades encontram-se apresentadas na Figura 2.4,

sendo o detentor dos ativos, o gestor destes e os prestadores de serviços. Esta estrutura

apresenta a vantagem de cada entidade se focar e especializar nas suas funções, evitando-se

que a definição do trabalho seja efetuada pelo executante [26]. Além desta organização de

funções, as tarefas tradicionais do operador da rede na organização como a manutenção,

expansão e a desativação de ativos são realizadas separadamente pelo gestor da empresa. No

entanto, estas tarefas são orientadas pelos valores do negócio, definidas pelo detentor dos

ativos, para que haja uma otimização global de custos da organização e não apenas uma

otimização de cada tarefa [26]. Os valores de negócio utilizados pela empresa são a

qualidade de serviço, segurança, legislação e regulação, economia, satisfação do consumidor

e a sustentabilidade da organização [27].

i) Evolução da estrutura de decisão na Enexis

A evolução da gestão de ativos na Enexis teve o seu início em 1999 [10], quando a

organização implementou as primeiras alterações na sua estrutura para otimizar o retorno

dos investimentos na organização, planeamento a longo prazo, melhorar a condição e o

desempenho dos seus ativos, entre outros pontos. Outro fator importante para a introdução

da gestão de ativos na empresa prendem-se com o conflito de interesses sobre o preço,

qualidade, segurança, retorno e imagem dos vários stakeholders da organização como o caso

dos clientes, acionistas, colaboradores entre outros presentes na Figura 2.5.


14

Figura 2.5 - Conflitos de Interesses identificados pela Essent [10]

A primeira estrutura de decisão utilizada pela Essent encontra-se representada na Figura

2.6 sendo constituída por cinco processos base.

Figura 2.6 - Processo de tomada de decisão da Essent em 1999

Os problemas a curto prazo relacionados com a estrutura de decisão apresentada na

Figura 2.6 prendem-se com:

A inexistência de uma clara definição dos problemas a resolver com cada proposta

de investimento apresentada na organização;

Dificuldades na implementação de processos de controlo de todo o procedimento de

decisão;

A avaliação de cada proposta é realizada individualmente, não existindo uma

processo de comparação entre as várias propostas de investimento;

A alocação de recursos financeiros encontra-se bastante relacionada com a ordem

de chegada das propostas.

As principais questões colocadas neste processo prendem-se com “É possível fazer mais

barato?” e “É possível adiar?”. Outro ponto bastante importante que não é avaliado com este

método de decisão prende-se com as consequências que possam ocorrer caso a proposta de

investimento não seja implementada na organização.

Tendo em conta as falhas identificadas por este método de decisão, em 2001 a Essent

implementou um novo método apresentado na Figura 2.7.


Figura 2.7 - Processo de tomada de decisão da Essent em 2001

Com a utilização do processo de decisão acima apresentado foram identificadas as

seguintes vantagens e desvantagens:

Vantagens

Redução de custos na ordem dos 20% (Não fazer nada era a solução padrão

utilizada);

Redução do tempo de discussão sobre cada proposta e orçamento associado;

Maior concentração nos problemas importante para a organização.

Desvantagens

Falta de priorização entre as propostas de investimento das várias áreas;

Inexistência de um processo claro de controlo de todo o procedimento de decisão;

Não é garantida a solução de todos os problemas importantes da organização.

A utilização deste processo de decisão permitiu eliminar alguns dos problemas

identificados no processo de decisão anteriormente utilizado pela organização. No entanto

verifica-se a persistência de alguns dos problemas identificados no processo anterior como a

dificuldade de implementação de um processo de controlo claro.

Com o objetivo de eliminar os problemas identificados no processo de decisão anterior,

foi implementado um processo de decisão baseado no risco associado à gestão de ativos

(Figura 2.8).

Figura 2.8 - Processo de toma de decisão da Essent em 2003

Com o processo de decisão baseado no risco foram introduzidas as seguintes alterações:

Introdução dos valores de negócio e registo de risco na organização;

Decisão sobre propostas de investimento realizada em três etapas:

o Seleção dos riscos a serem reduzidos;

o Determinação de estratégia a longo-prazo;

o Seleção de indicadores para os próximos anos.

Priorização das propostas nas várias áreas tendo em conta KIPs (Key Performance

Indicators).

Ao utilizar este método de decisão das propostas de investimento, a organização começa

por identificar e analisar o risco tendo em conta os valores de negócio da organização [27].

No passo seguinte o gestor procura diferentes alternativas de forma a mitigar o risco

identificado anteriormente, sendo selecionada a alternativa que apresente o rendimento mais

elevado em termos de redução do risco por euro investido [27]. Após a implementação, a


16

eficácia e eficiência da estratégia de investimento é avaliada de forma a garantir que a sua

exploração decorre como o previsto.

ii) Estrutura da Enexis

Figura 2.9 - Estrutura da Gestão de Ativos e seus Departamentos [26]

A estrutura da gestão de ativos da Enexis encontra-se apresentada na Figura 2.9. Nesta é

possível observar que o departamento da gestão de ativos se encontra dividida em quatro

áreas distintas, com a área de projetos, informação sobre os ativos, desenvolvimento de

estratégias e implementação das mesmas. A tomada de decisão sobre propostas de

investimentos encontra-se repartida entre as áreas de desenvolvimento e implementação de

estratégias, sendo a primeira responsável pelo desenvolvimento de alternativas de

investimento e identificação e análise de risco, sendo o departamento de implementação

responsável pelo acompanhamento do processo de utilização. O feedback e a aprovação das

propostas de investimento são duas atividades realizadas em conjunto pelas áreas de

desenvolvimento e implementação de estratégias [26].

iii) Implementação da estrutura de Gestão de Ativos

Para implementar uma estrutura e sistema de gestão de ativos é necessário alterar um

pouco o paradigma de pensamento da organização [26]. A abordagem tradicional das

empresas operadoras das redes de distribuição e transporte era “perfeição técnica”, sendo a

justificação dos investimentos baseada apenas em aspetos técnicos [26]. Com a introdução da

estrutura de gestão de ativos é necessário justificar os investimentos a realizar na

organização tendo em conta não apenas os aspetos técnicos, mas também a influência do

investimento nos valores de negócio definidos pelo proprietário dos ativos da organização

[26]. Quando se opta por não efetuar o investimento, é também necessário justificar a opção

realizada e a sua influência nos valores de negócio.

A implementação da mudança de paradigma pode originar dificuldades e resistência por

parte dos funcionários da organização, pois é necessário alterar o procedimento padrão

“perfeição técnica” utilizada na organização durante décadas [26]. Esta barreira pode ser

minimizada através de ações de formação aos funcionários, de forma a dotar estes de

componente teórica e de metodologias sobre a nova forma de abordagem ao problema.

iv) Porquê da Certificação com a ISO 9001 e a PAS 55?

A opção da certificação do sistema de gestão de ativos por uma entidade externa deveu-

se à necessidade de aumentar a transparência e objetividade na justificação dos

investimentos da organização perante os seus stakeholders [26].


A escolha das normas certificadoras recaiu na norma internacional ISO 9001:2000 e na

PAS 55-1. Estas duas opções deveram-se ao facto da ISO 9001:2000 ser uma norma

internacional e muito reconhecida ao nível da qualidade da gestão de sistemas, e a PAS 55

embora não seja um standard internacional, está especialmente dedicada aos sistemas de uso

intensivo dos ativos como é o caso dos operadores da rede de distribuição. Outras razões pela

opção destas duas normas apresentam-se nos pontos abaixo indicados:

Elevada compatibilidade e complementaridade entre a PAS 55-1 e a ISO 9001:2000;

O estatuto mais formal e reconhecimento internacional da ISO 9001:2000 permitiu

atingir alguns dos objetivos do projeto de certificação que não seriam atingidos caso

a escolha apenas recaísse na PAS;

A certificação com a PAS 55-1 permite uma melhor identificação do potencialmente

de melhoramento dos processos da organização, contribuindo para atingir o objetivo

da organização em ser a excelência na operação dos sistemas de distribuição.

2.6.2 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos na Network Rail

A Network Rail é empresa operadora e detentora dos caminhos de ferros no Reino Unido

responsável pela gestão de 30 000 km de linhas ferroviárias. A sua carteira de ativos detém

mais de 40 000 túneis e pontes, 2 500 estações e terceira maior rede de comunicações do país

[28]. Atualmente a Network Rail é a maior consumidora de energia do Reino Unido e a

apresenta a menor taxa de emissões de carbono no setor dos transportes. A Network Rail

encontra-se num processo de melhoramento dos seus processos da gestão de ativos, tendo

por base os requisitos e estrutura da PAS 55.

O projeto de melhoramento da gestão de ativos da organização tem como objetivo

melhorar as políticas de cinco áreas de ativos da empresa, sendo estas as linhas férreas,

estruturas, propriedades operacionais, rede elétrica e sinalizações e telecomunicações [28].

Neste sentido, a Network Rail desenvolveu novos métodos e modelos de forma a melhorar a

análise do ciclo de vida dos ativos da organização, de forma a garantir o menor custo para

cada ativo.

Na primeira fase desenvolvimento da aplicação de análise do custo de vida dos ativos, os

colaboradores utilizaram ferramentas já ao seu dispor como o caso do MS Excel. Na segunda

fase de desenvolvimento, os colaboradores através da experiencia retirada da primeira fase

do projeto criaram uma ferramenta mais robusta e ajustada à plataforma da organização. Na

Figura 2.10 podemos observar os três elementos base do modelo conceptual criado pela

organização.


18

Figura 2.10 - Modelo Conceptual da análise do custo do ciclo de vida dos ativos da Network Rail [28]

Na primeira coluna podemos observar a área de controlo da tomada de decisão da gestão

de ativos. Esta área encontra-se mais interligada com os proprietários dos ativos, sendo este

responsável pela definição dos critérios e indicadores para utilização e intervenção nos

ativos. A definição destes pontos terá uma grande influência no custo total do ciclo de vida

dos ativos da organização, pois definirá por exemplo a frequência da manutenção ou tipo de

inspeções a realizar aos ativos.

A avaliação do impacto das decisões tomadas pelo proprietário dos ativos encontra-se

ilustrada na terceira coluna. Este elemento inclui a estimação dos custos de intervenção,

custos operacionais, receitas e medidas dos ativos como a estimação do tempo restante de

vida do ativo, desempenho ou avaliação de risco [28].

A segunda coluna é por sua vez o elemento mais importante das três áreas do modelo.

Este é responsável por efetuar o cálculo do período e time step tendo em conta os seguintes

pontos:

Especificação do ativo: definição do ativo e suas interligações com outros ativos

(ativo simples ou complexo);

Histórico do ativo: detalhes sobre a condição atual do ativo como idade, índices de

falha, impacto do seu desempenho, entre outros;

Degradação do ativo: definição da relação da degradação do ativo ao longo do seu

ciclo de vida e a relação com a sua probabilidade de falha;

Custo individual: cálculo do capital associado as intervenções definidas nas outras

áreas do modelo.

Na Figura 2.11 é possível observar os passos de aplicação do modelo conceptual da

Network Rail.


Figura 2.11 - Passos para aplicação do modelo conceptual [28]

No primeiro passo é definido os parâmetros globais do ativo como o estado inicial (idade,

condição, etc.), as suas interligações com outros ativos, o intervalo de cálculo (depende do

ativo) e o time step a utilizar. Neste passo também podem ser incluídas taxas de desconto do

ativo, custos fixos ou histórico de desempenho de custos do ativo em causa.

A especificação do cenário em análise é realizado no segundo passo. Este é responsável

por incluir as condições em que se pretende testar o ativo, entre as quais estão:

Definição do histórico e futura utilização que possa ter impacto na taxa de

degradação do ativo ao longo do tempo;

Definição do tipo e frequência de inspeções e manutenções a realizar ao ativo;

Definição do tipo de intervenções de renovação a efetuar (parcial, completa ou

remodelação).

O terceiro passo é aquele que apresenta maior dependência da metodologia de cálculo

utilizada, não sendo neste trabalho aprofundado estas metodologias. Independentemente da

metodologia de cálculo utilizada, para cada time step são indicados os seguintes resultados:

Idade, estimativa de tempo restante de vida e condição do ativo;

Desempenho, risco e custos associados;

Intervenções de manutenção e seus custos;

Intervenções renovação e seus custos;

Impacto das intervenções de manutenção e renovação nos paramentos acima

indicados.

No último passo é efetuado um relatório de todo o processo com gráficos e os resultados

calculados. Neste relatório são indicados os seguintes pontos:

Manutenção e renovações efetuadas – datas e custos associados;

Custos operacionais;

Características dos ativos – idade, tempo de vida usado (estimativa), desempenho,

condição e risco;

Nível de incerteza associado aos resultados obtidos;

O valor atual do custo de renovação, manutenção e risco.


20

2.6.3 Enquadramento e Implementação da Gestão de Ativos no Departamento Operação

e Manutenção do sistema de Automação e Telecontrolo da Operadora da Rede de

Distribuição

O Grupo EDP está presente na área de produção, distribuição e comercialização de

energia elétrica e na distribuição e comercialização de gás natural. O seu volume de negócio

estende-se a quatro continentes (Europa, Améria, Asia e Africa) apresentado uma forte

representação em Portugal e no Brasil.

A EDP Distribuição é a responsável pela operação e manutenção da rede de distribuição

portuguesa, sendo detentora de 99% da rede de distribuição instalada em Portugal. Tem mais

de seis milhões de clientes e a sua rede tem mais de 220 mil quilómetros de extensão.

A EDP Distribuição pertence ao Grupo EDP e é responsável pela operação e manutenção

da rede de distribuição portuguesa em alta, média e baixa tensão. Por sua vez, o

Departamento Operação e Manutenção do Sistema de Automação e Telecontrolo (ATOM)

encontra-se enquadrado na Direção de Automação e Telecontrolo (DAT) da EDP Distribuição.

O departamento ATOM é responsável pela manutenção e operação dos ativos da organização

relacionados com os sistemas de proteção, Comando e Controlo, Telecomando centralizado e

Telecomunicações. O departamento de Operação e Manutenção do Porto (OMPRT) está

integrado no departamento ATOM, sendo responsáveis pelos ativos referidos instalados na

zona norte do país.

i) Vetores principais da Gestão de Ativos

O grupo EDP e a EDP Distribuição definem a gestão de ativos como “a arte e a ciência de

fazer as decisões corretas e otimizar estes processos. O objetivo comum é o de minimizar o

custo total da vida dos ativos. Contudo, pode ser necessário considerar outros fatores críticos

como o Risco ou a Continuidade do Negócio” [9]. Como visto anteriormente, esta definição

encontra-se enquadrada com a utilizada pela PAS 55, no entanto a EDP efetua uma visão mais

global dos ativos da organização sem se focar tanto nos seus ativos físicos.

Para a EDP “a gestão de ativos é uma estratégia empresarial que visa equilibrar o

desempenho, o custo e o risco da organização” [29]. Esta visão encontra-se demonstrada na

Figura 2.12 abaixo representada.


Figura 2.12 - Vetores base da Gestão de Ativos do departamento ATOM [29]

Analisando em detalhe cada vetor, o desempenho da empresa terá de ser ótimo em vez

de máximo, o risco não deve ser evitado mas controlado e os custos não devem ser intuitos

mas sim justificados [29]. É desta forma que a EDP define os seus três vetores chave da

gestão de ativos.

Os objetivos da gestão de ativos técnicos da EDP são:

Equilíbrio entre os vetores de desempenho, risco e custo;

Alinhar os objetivos corporativos para a tomada de decisão;

Criar um plano plurianual para os ativos baseado num processo rigoroso e

devidamente orientado.

Tal como enunciado na PAS 55, a EDP divide a gestão de ativos em três funções distintas:

os proprietários dos ativos, os gestores dos ativos e os prestadores de serviços que atuam

sobre os ativos. Esta estrutura permite que cada grupo se concentre apenas nas suas funções

melhorando o resultado final obtido. Desta forma, o proprietário dos ativos trabalha a

estratégia corporativa da organização, os gestores dos ativos no planeamento e orçamento e

os prestadores de serviços na excelência da operação.

ii) Estrutura da Gestão de Ativos

A estrutura da gestão de ativos utilizada pela EDP é sustentada por três pilares de

competência, a gestão, a informação e a Engenharia [29] (Figura 2.13). Na prática, a

abordagem à organização não deve ser efetuada em três áreas separadamente mas sim, num

processo de apoio mútuo. Este facto requer o conhecimento das preocupações e metodologias

associadas a cada pilar, sendo necessário apoiar os gestores de projeto na consideração de

toda a gama de questões relacionados com a gestão de ativos da direção ou departamento.


22

Figura 2.13 - Estrutura da Gestão de Ativos [29]

A EDP defende que um sistema de gestão de ativos para ser eficiente deve apoiar-se em

ferramentas informáticas de forma a efetuar a aquisição e gestão de toda a informação

necessária durante todo o ciclo de vida dos ativos, por forma a facilitar a tomada de decisão

dos seus gestores [29]. O Sistema Enterprise Asset Management (EAM), isto é, o sistema de

gestão da informação dos ativos da organização, deve estar apoiado numa ou em várias

ferramentas de forma efetuar as seguintes funções:

Visibilidade – Visão Integral do sistema para os gestores de negócio;

Rastreabilidade – Identificar a qualquer momento todo o historial do ativo, desde a

sua aquisição ou construção até a sua desativação ou abate;

Controlo – Integral sobre os ativos do negócio;

Automatização – Integral das operações do negócio.

iii) Ciclo de vida dos Ativos

Atualmente o ciclo de vida dos ativos é analisado separadamente nos diferentes

departamentos da direção de automação e telecontrolo. No entanto, existe uma troca de

informações ativa entre os departamentos sobre os requisitos, sugestões ou alterações

necessárias a efetuar nos ativos, por forma a melhorar o seu desempenho no terreno.

Trabalhos realizados sobre a Gestão de ativos e a PAS 55 23

Figura 2.14 - Fases do ciclo de vida dos ativos [29]

A análise do ciclo de vida dos ativos do departamento encontra-se subdivido na parte de

projeto, assegurado pelo departamento ATSA (Automação e Telecontrolo dos Sistema de

Automação) e o departamento ATOM que efetua a operação e manutenção dos ativos

(representam cerca de 80% a 90% do tempo global do ativo) (Figura 2.14). Os departamentos

ATOM e ATSI (Automação e Telecontrolo de desenvolvimento de Sistemas Inteligentes)

efetuam também sugestões práticas ou requisitos funcionais dos ativos para o departamento

de projeto (ATSA) por forma a melhorar o nível de desempenho.

Para a manutenção e operação dos ativos do sistema, o departamento ATOM apresenta

uma política de manutenção baseada em metodologias preventivas e reativas. As

metodologias preventivas utilizadas no departamento são a TBM (Time Based Maintenance) e

CBM (Condition Based Maintenance). A TBM consiste na realização de intervenções de

manutenção periódicas nos equipamentos, enquanto a CBM consiste na agenda de

intervenções de manutenção tendo em conta o estado/condição do ativo no terreno. A

realização de manutenção reativa é realizada a quando de uma falha inesperada de um ativo

no terreno.

2.7 - Trabalhos realizados sobre a Gestão de ativos e a PAS 55

A gestão de ativos é uma preocupação relativamente recente dos gestores das

organizações. Por outro lado, a PAS 55 é normalização de estruturas e processos na gestão de

ativos que se encontra a dar os primeiros passos nos vários setores da indústria. Devido a

estes factos, existem poucos trabalhos relacionados com estes dois temas. No entanto, nos

próximos parágrafos serão apresentados cinco trabalhos já publicados que abordam as

temáticas da gestão de ativos e/ou a PAS 55.

Erick Diaz e Carmen Andrade desenvolveram na Facultad de Ingenieria en Mecánica y

Ciencias de la Produccion da Escuela Superior Politécnica Del Litoral (ESPOL) [30], uma tese

sobre desenho de um sistema de gestão e controlo operacional para uma empresa que se

dedica à elaboração de sacos de plástico na cidade de Guayaquil. Para o desenvolvimento

deste trabalho foram aplicados conhecimentos relativos à PAS 55, Manutenção produtiva

Total (TPM) e à metodologia dos 5 S.

Steven Pudney na Faculty of Built Environment and Engineering da Queensland University

of Technology [31], desenvolveu uma tese sobre o modelo de decisão para a renovação de


24

ativos, com aplicação no setor de serviços públicos de água. Neste trabalho, o autor tem em

conta os 28 requisitos da PAS 55 no desenvolvimento do modelo de decisão, bem como outros

modelos de gestão de ativos.

Pedro Vasconcelos na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto [32] elaborou

uma dissertação relacionada com o sistema de gestão de ativos e manutenção. Com este

trabalho, foi realizado um estudo sobre a implementação de um suporte tecnológico para o

apoio à gestão da manutenção dos ativos na indústria de revestimentos.

Bart Steenbergen na University of Twente [33], elaborou uma tese sobre o planeamento

de investimentos numa empresa operadora da rede de distribuição. No desenvolvimento

deste trabalho, foi utilizado os requisitos e as boas práticas da PAS 55, na construção de um

modelo para a substituição dos ativos instalados no terreno.

Fredrik Mellentze na Faculty of Engineering, Built Environment and Information

Technology da University of Pertoria [34], realizou uma dissertação sobre metodologias para a

auditoria a sistemas de gestão de ativos. Com este objetivo, foi desenvolvido um programa

para melhoramento da gestão de ativos, aplicando-o aos processos económicos de engenharia

da organização por forma a identificar oportunidades de melhoria através de auditorias ao

sistema.

2.8 - Resumo

A partir da análise das secções apresentadas neste capítulo é possível compreender a área

de aplicação da gestão de ativos, bem como os ativos aos quais a PAS 55 se especifica. Desta

forma, é possível compreender que a PAS 55 não foi desenvolvida a pensar nos vários tipos de

ativos, mas sim, nos ativos físicos das empresas.

Com a análise dos textos da visão tradicional, a evolução na normalização e os exemplos

de implementação da gestão de ativos, é possível verificar a evolução realizada entre os

“antigos sistemas de gestão de ativos” e o que é atualmente proposto. A evolução evidencia

as vantagens da adoção da estrutura atual da gestão de ativos, por forma a aumentar a

eficiência e eficácia no uso dos recursos e ativos das empresas.

Capítulo 3

Publicly Available Specification 55

O objetivo deste capítulo prende-se com a introdução à PAS 55 e aos seus principais

aspetos. Em primeiro lugar será descrito o que é a PAS 55 e uma PAS, bem como os ativos aos

quais a PAS 55 se aplica. De seguida, será apresentado um pequeno resumo sobre cada

capítulo da PAS 55 por forma a indicar os principais focos desta especificação bem com a sua

estrutura. A certificação e acreditação com a PAS 55 serão abordadas num subcapítulo

próprio, onde serão indicadas as entidades e os processos por forma a obter esta certificação

ou acreditação. Por fim será efetuada uma comparação entre PAS 55 e outros sistemas de

gestão de ativos como é o caso da filosofia Kaizen e lean manufacturing.

3.1 - O que é uma PAS?

A Publicly Available Specification (PAS) é um documento de consulta escrito e

desenvolvido por um processo de acordo com o modelo das normas britânicas [35]. Neste

documento são especificados os requisitos e boas práticas de um tema específico. Este

processo pode ser iniciado por qualquer organização ou associação, estando este sujeito aos

critérios de aceitação do Instituto de Standard Britânico (BSI).

A principal diferença entre a PAS e uma norma inglesa (tipo BSxxxx) prende-se com o

nível de consenso necessário para a aprovação do documento. Enquanto numa norma inglesa

é necessário que todas as partes interessadas estejam de acordo com o conteúdo técnico

presente no documento, na PAS são consultadas todas as partes interessadas no processo,

mas não há a necessidade de todos os intervenientes estarem de acordo com o conteúdo do

documento [35]. Desta forma, o tempo necessário para a realização de uma PAS

(normalmente 8 meses) é consideravelmente menor comparativamente com o tempo

necessário para elaborar uma norma inglesa [35].

O responsável ou responsáveis pelo início do processo tem controlo no desenvolvimento

do conteúdo do documento. No entanto, a British Standards Institution (BSI) através dos seus

procedimentos e da sua independência auxilia no processo de consenso entre as partes

interessadas e na construção do documento, conferindo-lhe credibilidade e assegurando uma

elevada robustez técnica [35]. O conteúdo presente numa PAS não pode estar em desacordo

26 Publicly Available Specification 55

26

ou refutar nenhuma norma ou legislação em vigor aplicável ao tema em análise. A PAS pode

ser assim visto como um passo para a normalização. Esta inclui informação útil e prática que

pode estar disponível rapidamente no mercado para atender às necessidades das partes

interessadas de um determinado produto, processo ou serviço.

3.2 - O que é a PAS 55?

A PAS 55 é uma especificação de disponibilidade pública, publicada em 2004 pelo British

Standards Institution (BSI) em colaboração com o Institute of Asset Management (IAM) [36].

Esta especificação oferece diretrizes e boas práticas para uma ótima gestão de ativos físicos

da organização, de forma a criar na organização uma estrutura funcional que permite o

melhoramento contínuo do seu sistema de gestão de ativos [5].

As recomendações desta especificação foram realizadas com o objetivo de fazer face à

necessidade da indústria de normalização na gestão de ativos. Desde a sua implementação e

revisão em 2008, a PAS 55 têm verificado uma elevada aceitação no setor elétrico, petróleo e

gás, manufatura, serviços, transportes, etc. [37]. Estes setores têm em comum organizações

com um elevado número de ativos, sendo a gestão eficiente dos ativos um ponto fundamental

no crescimento e desenvolvimento destas organizações.

Embora a PAS não seja atualmente uma norma internacional (ISO) tem sido adotado como

diretiva em muitas empresas. A PAS 55 pode ser facilmente integrado dentro de outros

sistemas de gestão ou normas como a ISO 9001, ISO14001, OHSAS 18001 [5].

A partir da implementação de atividades sistemáticas e coordenadas na organização, a

PAS 55 tem como objetivo aumentar a eficiência no desempenho, risco e recursos usados ao

longo do ciclo de vida dos seus ativos [5]. A gestão de ativos baseia-se na integração dos seis

pontos-chave tais como indicados na Figura 3.1. A visão holística e sistémica do sistema é um

dos pontos fulcrais da PAS 55 pois a análise do sistema é sempre realizada num âmbito geral

dos processos da organização. As práticas indicadas na norma defendem sempre abordagens

sustentáveis na gestão de ativos físicos.

Figura 3.1 - Pontos-chave da gestão de ativos [5]

O que é a PAS 55? 27

A PAS 55 encontra-se baseada na metodologia Planear-executar-verificar-agir (Plan-do-

check-act) [36]. Esta metodologia, tal com o nome indica, defende a necessidade de efetuar

planeamento estratégico (planear), executar e implementar os projetos (executar), efetuar

verificações de forma a detetar anomalias ou melhorias na implementação do projeto

(verificar), sendo por fim realizados alguns ajustes nos pontos discordantes verificados no

ponto anterior (agir) [5]. Desta forma, os projetos ou ativos da organização são analisados

continuamente ao longo do seu ciclo vida, procurando-se não só otimizar todas as etapas

destes, mas também todo o seu ciclo de vida dentro da organização.

Figura 3.2 - Metodologia da PAS 55 e seus Capítulos [5]

A especificação PAS 55 encontra-se dividida em duas partes, PAS 55-1 e PAS 55-2. Na

primeira parte são indicadas as especificações e os requisitos a otimizar na gestão de ativos

físicos da organização ao longo do seu ciclo de vida [5]. A segunda parte da PAS 55 efetua a

aplicação prática da teoria enunciada na primeira parte da norma. Através de linhas de

orientação ou ferramentas de aplicação dos requisitos da PAS 55-1, a segunda parte da norma

possibilita uma compreensão mais exata do significado de cada ponto, facilitando a sua

implementação na estrutura da organização [5].

Cada parte da PAS 55 encontra-se organizada por seções que abordam os requisitos gerais

da norma, politicas, estratégias, objetivos, planos, controlos, implementação, avaliação de

desempenho e revisão da gestão, tal como é possível observar na Figura 3.2. Em cada secção

são enumeradas as especificações a cumprir de forma a assegurar que a gestão de ativos é

realizada a partir das melhores práticas. A PAS 55 apresenta a característica de indicar as

especificações que devem ser cumpridas, deixando ao critério do gestor a forma como estas

serão implementada na organização.


28

3.3 - PAS 55: Aplica-se a que tipo de ativos?

Os ativos físicos são apenas uma parte dos ativos que a organização tem de gerir de forma

a atingir os seus objetivos estratégicos. As restantes categorias que fazem parte dos ativos da

organização são os ativos financeiros, intangíveis, humanos e de informação [5].

A PAS 55 foca-se na gestão dos ativos físicos da organização e nos seus sistemas de ativos.

A gestão deste ativos encontra-se inextricavelmente ligada à gestão de outros tipos de ativos

da organização. Por isso encontra-se definido na PAS 55 que a gestão de ativos físicos

incorpora outro tipo de ativos, quando estes têm impacto direto na otimização da gestão dos

ativos físicos (Figura 3.3) [5].

Figura 3.3 - Alcance dos ativos físicos nos ativos da organização [5]

Embora fatores humanos como liderança, motivação e cultura não estejam diretamente

ligados com o alcance da PAS 55, estes são críticos para atingir com sucesso as metas de

otimização e sustentabilidade da gestão de ativos. Este facto é aplicável aos proprietários,

gestores, funcionários, colaboradores e fornecedores da organização [5].

3.4 - Estrutura da Especificação PAS 55 por Capítulo

Na PAS 55-1 encontram-se enunciados os 28 requisitos para a implementação de um

sistema de gestão de ativos. Os requisitos encontram-se subdivididos em sete seções (Figura

3.2), entre os quais estão os requisitos gerais, políticas da gestão de ativos, implementação

de planos de gestão de ativos ou a revisão da gestão. Estas seções estão inseridas em 4

capítulos base do documento, sendo nos próximos parágrafos indicados os pontos-chave de

cada secção da norma.

No primeiro capítulo, dedicado aos requisitos gerais, a norma defende a definição de

requisitos de políticas, estratégias, objetivos e planos da gestão de ativos, bem como o seu

alcance na estrutura da organização. A organização deve implementar, estabelecer,

documentar e manter um sistema gestão de ativos que esteja de acordo com os requisitos da

PAS 55 e que possibilite a sua melhoria continua.

Estrutura da Especificação PAS 55 por Capítulo 29

No capítulo sobre a política de gestão de ativos, a PAS 55 defende o apoio dos gestores de

topo na implementação do sistema de gestão de ativos de forma a incentivar a adesão a este

por parte dos colaboradores da empresa e o sucesso da sua implementação na organização.

Neste sentido, os gestores de topo devem aprovar as políticas da gestão de ativos de forma a

assegurar que estas sejam consistentes com o plano estratégico.

As políticas devem definir valores e comportamentos ao nível do risco, saúde, segurança e

sustentabilidade da gestão de ativos, bem como a complacência com regulamentos,

legislação e melhoramento contínuo do sistema.

As estratégias, objetivos e planos da gestão de ativos devem ser criadas, documentadas,

implementadas e mantidas a longo prazo, assegurando a sua consistência com a visão e

política da organização. É necessário definir as funções e requisitos de desempenho dos ativos

ao longo do ciclo de vida, tendo em conta requisitos dos stakeholders como colaboradores,

prestadores de serviço, fornecedores e clientes ao nível da segurança, saúde, ambiente,

desempenho e sustentabilidade do negócio.

As estratégias devem providenciar informação, direção e orientação para possibilitar a

especificação dos objetivos e planos da gestão, indo ao encontro dos requisitos das políticas

da gestão de ativos.

A realização dos planos tem em consideração restrições legais e regulatórias,

considerações financeiras, necessidades dos stakeholders e outras restrições críticas para a

consistência com as políticas de gestão de ativos. São desenvolvidos planos para a maioria dos

aspetos do sistema de gestão incluindo nestes as atividades do ciclo de vida, de desempenho,

risco, custos, recursos e responsáveis pela sua execução.

Na secção 4.4 é enunciada a necessidade de estabelecer e manter na organização uma

estrutura de funções, responsabilidades e autoridades consistentes com as metas a atingir das

políticas, estratégias, objetivos e planos de gestão de ativos. São também abordados os

requisitos para outras atividades da organização como outsourcing, treino e consciência dos

stakeholders, comunicação, gestão de documentos, informações e risco, bem como requisitos

da legislação e gestão das alterações a efetuar na gestão de ativos. Para cada uma destas

atividades são especificadas tarefas e processos próprios de forma a assegurar o cumprimento

das melhores práticas no sistema.

Na implementação dos planos de gestão de ativos (secção 4.5) é defendido o

estabelecimento, implementação e manutenção de processos para o controlo das atividades e

planos da gestão de ativos ao longo do seu ciclo de vida, incluindo a sua aquisição/criação,

utilização, manutenção e desativação.

Até esta secção é planeado e definido as políticas, estratégias, objetivos e planos da

gestão de ativos. Neste ponto, o trabalho planeado e definido anteriormente será colocado

em prática, sendo aplicado nas várias etapas do ciclo de vida dos ativos da organização.

A avaliação de desempenho e melhoramento (secção 4.6) define as linhas de orientação

para estabelecer, implementar e manter processos de monitorização, medição de

desempenho e avaliação do estado dos ativos. Estas linhas de orientação são ferramentas

úteis para documentar a concordância dos processos desenvolvidos com as políticas e

estratégias definidas anteriormente. As linhas de orientação também ajudam a organização a

assegurar que as metas são atingidas, através de pontos de referência e comunicação de

resultados para as partes interessadas. Os sistemas de avaliação de desempenho devem

registar falhas, incidentes e não conformidades possibilitando o melhoramento do

desempenho dos ativos ao longo do tempo. As auditorias são utilizadas por forma a assegurar

que está a ser documentado o desempenho da organização providenciando informação para a


30

gestão de topo do estado da gestão de ativos. O principal desafio para as empresas reguladas

passa pela sua capacidade de demonstrar aos reguladores, intervenientes, acionistas e outras

partes interessadas que está a ser cumprido os compromissos assumidos anteriormente.

A revisão da gestão de ativos (secção 4.7) é realizada periodicamente de forma a manter

a gestão de topo a par do estado, adequação e eficiência do sistema de gestão de ativos da

organização. Estas revisões não só permitem aos gestores ter conhecimento do processo de

implementação como realçar a todos os colaboradores, o trabalho desenvolvido e avaliarem o

seu contributo para o mesmo. Os resultados das auditorias, relatórios de incidentes e pontos

de situação são formatados de forma a estarem compreensíveis para todos os colaboradores.

O ato de revisão da gestão mantém o sistema ativo de forma a assegurar que não é mais

um documento ou prática no âmbito da organização, sem grande interesse para os

colaboradores.

3.5 - Possíveis Vantagens da certificação com a PAS 55

A aplicação da PAS 55 pode ajudar a organização a demonstrar o elevado profissionalismo

na gestão de todo o ciclo de vida dos ativos físicos. Este facto auxilia a organização a:

Estabelecer um sistema de gestão de ativos físicos com práticas sustentáveis;

Implementar, manter e melhorar o sistema de gestão de ativos;

Cumprir a política e estratégia da gestão de ativos;

Aumentar o desempenho em áreas como a segurança, saúde e impacto ambiental;

Demonstrar perante os outros a sua complacência com norma e suas atividades;

Melhorar a imagem corporativa da organização com a certificação do seu sistema de

ativos por uma entidade externa;

Introduzir/melhorar a da gestão de risco associado aos ativos da organização e

capacidade de demonstrar o risco relacionado com os seus ativos;

Fornecer garantias às partes interessadas que a gestão dos ativos físicos é realizada

de forma otimizada;

Evidenciar na aplicação de processos sistemáticos e controlos da sua conformidade

com o enquadramento legal e regulatório;

Ajudar a melhorar a satisfação dos clientes, através da melhoria do desempenho

prestados pelos seus ativos;

Melhorar o retorno do Investimento e otimização do investimento.

A aplicação e verificação dos requisitos da PAS 55 não é o fim de um processo. A partir do

cumprimento destes requisitos, a organização apresenta uma estrutura e procedimentos que

permitem um melhoramento contínuo das práticas da gestão de ativos da organização. A

certificação com a PAS 55 permite à organização afirmar perante os seus stakeholders que

estão implementadas na organização as melhores práticas na gestão de ativos, de forma a

maximizar os retornos financeiros dos ativos e os seus desempenhos no seio da organização.

3.6 - Certificação e Acreditação com a PAS 55

Com o propósito de enquadrar os processos até à certificação com a PAS 55 e os requisitos

necessários para obter a acreditação com esta especificação, é apresentado de seguida um

Certificação e Acreditação com a PAS 55 31

texto com as principais informações. Nestas estão incluídas pontos importantes da norma,

como quem é responsável pela certificação, a sua validade e como se desenvolve todo o

processo.

3.6.1 Certificação

Embora a PAS 55 não seja uma norma nacional ou internacional, a certificação com esta

norma carece dos mesmos processos e procedimentos que as restantes normas internacionais

que apresentam uma estrutura mais formal. Para uma organização ser certificada com a PAS

55, esta têm de ser auditada por uma empresa acreditada pelo Institute of Asset

Management (IAM) [38] (e.g. Lloyd's register, UMS Group, KPMG, The Woodhouse

Partnership). A auditoria à organização é realizada através de uma avaliação dos processos e

estrutura da organização tendo em conta os 28 requisitos da PAS 55. A avaliação pode ser

aplicada a toda a organização ou apenas a um determinado ativo ou área do negócio.

A certificação com a PAS 55 tem uma validade de três anos, sendo a organização

candidata à certificação sujeita a visitas anuais para ser verificado pela entidade

certificadora que a empresa continua a cumprir com os requisitos da especificação [39]. Os

serviços certificação usualmente providenciados pelas consultoras acreditadas incluem uma

avaliação preliminar, formação dos colaboradores, sugestões e apoio no processo de

implementação das novas estruturas [40 e 41]. Desta forma, as organizações obtêm uma

avaliação do nível de maturidade, alcance e taxa de progressão da estrutura e dos sistemas

de gestão de ativos da organização tendo em conta a PAS 55.

A auditoria e certificação por uma entidade externa providência à organização uma

análise profunda da sua estrutura, através do olhar independente e experiente na análise de

sistemas de gestão de ativos. Este facto permite à entidade externa identificar oportunidades

de melhoria e identificar problemas difíceis de identificar por colaboradores familiarizados

com os processos da organização. O reconhecimento por uma entidade externa possibilita à

empresa demonstrar de forma credível perante os seus stakeholders que cumpre os requisitos

da PAS 55 e efetua as melhores práticas na gestão dos seus ativos. Desta forma, a

organização pode afirmar e demonstrar que a sua estrutura e processos otimizam o retorno

dos seus investimentos e aplica processos de desenvolvimento sustentável na organização,

entre outras vantagens.

3.6.2 Acreditação

A acreditação é concedida a uma entidade que demonstre capacidade de avaliação,

inspeção de serviços e certificação tendo em conta os critérios de uma determinada norma.

Neste processo é fundamental garantir a imparcialidade e competência da organização

acreditada, por forma a reduzir os riscos associados com as partes interessadas como

consumidores, fornecedores, acionistas, prestadores de serviços, etc. [42].

O processo de acreditação é realizado por um organismo independente especializado em

normas técnicas daquele setor, sendo este procedimento regido pela norma internacional ISO

17011-2005. Este documento define que a acreditação é “certificação de uma terceira-parte

relacionada a um organismo de avaliação de conformidade, comunicando a demonstração

formal da sua competência para realizar tarefas específicas de avaliação da conformidade”

[43].

O processo de acreditação com a especificação PAS 55 é fornecido pelo Institute of Asset

Management (IAM) [8]. As informações sobre os requisitos e todas as fases do processo


32

encontram-se disponíveis para consulta pública no website oficial do Institute of Asset

Management (IAM) [8].

3.7 - PAS 55 versus Outros Sistema de Gestão

Nesta secção será efetuada uma introdução a outros sistemas de gestão utilizados em

vários setores da indústria a nível mundial. Neste sentido, em primeiro lugar será efetuado

um enquadramento socioeconómico do sistema de gestão, seguindo-se um texto sobre os

principais princípios da metodologia, sendo por último efetuada uma comparação da filosofia

com a PAS 55.

3.7.1 Lean Manufacturing

i) Enquadramento

O termo Lean Manufacturing ou Lean Production (produção magra) foi utilizado pela

primeira vez por James Womack e Daniel Jones [44] em 1991 para caraterizar a filosofia do

sistema de produção da Toyota. Esta filosofia assenta na procura constante de elevados

padrões de qualidade, produtividade e competitividade, com o recurso a fluxos contínuos

alinhados em perfeita sintonia com todas as ações que criam valor para o cliente final.

Após a segunda guerra mundial, o Japão encontrava-se devastado e praticamente sem

recursos para alimentar as poucas indústrias que tentavam renascer. Para fazer face a este

problema e com vontade de ser competitivo a nível mundial, a Toyota Motor Company iniciou

a implementação da filosofia Lean Manufacturing de forma a aumentar a sua produtividade e

a promoção da eliminação de desperdícios.

A opção de Taiichi Ohno contrariava a tendência da época de produção em massa,

liderada pelos Estados Unidos. Apesar dos poucos recursos do país, o Japão possuía mão-de-

obra qualificada e uma grande vontade de competir mundialmente. Para atingir este

objetivo, a Toyota Motor Company apostou na qualidade e na diminuição dos desperdícios.

Em The Machine that changed the world [44], James Womack e Daniel Jones efetuam um

estudo sobre a indústria automóvel na década de 1980. A partir deste constatam que o

sistema de produção utilizado pela Toyota era muito superior às restantes empresas do ramo,

ao nível da qualidade, produtividade, velocidade de desenvolvimento de produtos e na gestão

de cadeias de fornecimento.

ii) Princípios da Metodologia

A filosofia Lean Manufacturing encontra-se estruturada por cinco princípios base. A

estrutura assenta na Especificação de valor, mapeamento do fluxo de valor, otimização do

fluxo do sistema produtivo, sistema de produção Pull e na melhoria continua [45].

A especificação correta e objetiva do valor do produto é a primeira e mais crítica etapa

de todo o processo. É fundamental para a organização efetuar a avaliação de todas as etapas

do processo, por forma a assegurar a minimização, ou no limite, a eliminação de

características não requeridas pelo cliente. Um produto com características não requeridas

traduz-se num aumento dos recursos e processos que originam um aumento do preço final do

produto. Em suma, a definição das características do produto deve ter por base os requisitos

e necessidades do cliente, com o objetivo de criar um produto apetecível com a qualidade e

quantidade necessária, a um preço razoável.

O mapeamento do fluxo de valor é conseguido através do conhecimento total dos

requisitos do cliente e de todos os intervenientes no processo. Desta forma, é possível

PAS 55 versus Outros Sistema de Gestão 33

efetuar uma análise crítica de todo o processo, facilitando a identificação de falhas ou

atividades a eliminar. A identificação clara de todas as atividades do processo produtivo

possibilita a posterior redução ou eliminação de todas as práticas que não acrescentem valor

ao produto. Um bom sistema de comunicação entre direções ou departamento da organização

é crucial para a identificação e eliminação de atividades que não acrescentem valor ao

produto.

A otimização do fluxo do sistema produtivo requer uma sincronização de todos os meios

intervenientes no processo de criação do produto. A definição de um processo produtivo deve

assegurar que o fluxo de materiais, capital, informação e pessoas origina um fluxo eficiente

do produto. Assim sendo, a otimização do fluxo do sistema produtivo é um passo fundamental

para a filosofia Lean Manufacturing, pois o seu resultado poderá originar a reestruturação e

redefinição do trabalho e sistema produtivo da organização. As alterações e redefinição do

trabalho poderão revelar as reais necessidades dos operadores, abrindo espaço a introdução

novas melhorias no processo.

A filosofia do Lean Manufacturing utiliza um sistema de produção Pull (puxar), em vez do

tradicional Push (empurrar). O objetivo da metodologia Push prendia-se com a maximização

do tempo de laboração das máquinas e trabalhadores, empurrando o produto para o cliente

final, causando por vezes stocks excessivos. Com a utilização da metodologia Pull, o processo

produtivo apenas se inicia a quando da necessidade do cliente, isto é, a organização apenas

inicia o processo de produção tendo em conta a encomenda do cliente ou a sua necessidade

para o processo seguinte. As principais vantagens do sistema pull são:

Não utilização de previsões;

Sincronização automática das várias operações em toda a cadeia de valor;

Fluxo de informação simplificado;

Produção em pequenos pacotes;

Lead time, tempo reduzido entre a criação da encomenda e a sua entrega;

Criação de fluxo contínuo.

A evolução dos requisitos, necessidades e expectativas por partes dos clientes difere nos

diferentes tipos de produto e do público-alvo. Desta forma, é fundamental para a organização

acompanhar a evolução e alteração dos requisitos dos clientes, por forma a adaptar o seu

produto e processo produtivo às novas realidades. A melhoria contínua é um dos cincos

princípios bases da Lean Manufacturing. A criação de uma cultura de melhoria contínua

auxilia a organização a fazer face às constantes alterações das necessidades dos clientes,

ajudando a organização a manter os níveis de satisfação dos clientes. Este tipo de visão deve

ser incutido não só nos gestores, mas sim em todos os colaboradores da empresa.

iii) Lean Manufacturing versus PAS 55

A PAS 55 foi desenvolvida a pensar na eficiência e eficácia da gestão de organizações com

um elevado número de ativos, onde o setor elétrico está enquadrado. Por sua vez, a Lean

Manufacturing é uma filosofia desenvolvida tendo como base a produção em serie, com o

objetivo de reduzir os desperdícios e o aumento da eficiência do processo. Tendo em conta

estes factos, é possível verificar que a Lean Manufacturing não é a metodologia ideal para ser

implementada numa empresa operadora de uma rede de distribuição de eletricidade,

partilhando no entanto alguns princípios base com a PAS 55.

Embora a Lean Manufacturing tenha sido desenvolvida e com principal aplicação no setor

automóvel, esta partilha princípios bases com a PAS 55 como é caso da necessidade de


34

especificação das várias etapas do processo ou atividades da organização. Em ambas os casos

é defendido que a normalização das atividades das organizações conduz a uma maior eficácia

e eficiência dos seus processos, contribuindo para a cada vez mais restrita margem de lucro

das empresas.

Os objetivos do mapeamento do fluxo de valor da Lean Manufacturing encontram-se

interligados com a visão holística presente na PAS 55. Tanto a PAS 55 como a Lean

Manufacturing defendem uma visão geral dos ativos e processos das organizações, por forma

a identificar falhas ou oportunidades de melhoria que na análise individual não seriam

identificáveis.

A melhoria contínua é um dos princípios base da PAS 55 e da Lean Manufacturing. Embora

tenham sido desenvolvidas em épocas bastante distintas, ambas defendem como crucial a

cultura do melhoramento contínuo de todos os processos e atividades da organização, tanto

nos gestores de topo, como nos colaboradores técnicos da empresa.

Lean Manufacturing é uma filosofia com vários exemplos de grande sucesso na sua

aplicação. Apesar deste facto e ao contrário da PAS 55, a Lean Manufacturing carece de uma

componente de inovação [46] e sustentabilidade [47], fundamental para assegurar a

viabilidade da organização a longo prazo. Para Alastair Ross [46], a inovação deve constar

claramente na missão, visão e valores da organização, devendo a sua prática ser incentivada

em todos os departamentos da organização e não apenas nos departamentos de inovação e

desenvolvimento.

3.7.2 Kaizen

i) Enquadramento

A metodologia Kaizen foi desenvolvida no Japão e baseia-se no melhoramento contínuo

das organizações. Analisando morfologicamente a palavra Kaizen, “Kai” traduz-se como a

mudança e “Zen” como “para melhor”. Esta metodologia aplicada ao local de trabalho

traduz-se no melhoramento contínuo dos processos da organização, não só pelos gestores mas

sim por todos os colaboradores da organização.

A data de início desta filosofia não se encontra bem definida, no entanto Masaaki Imai [48

e 49] refere a sua inclusão nas empresas japonesas no período após a segunda guerra

mundial. A introdução da metodologia Kaizen numa organização requer uma mudança de

paradigma de pensamento, “obrigando” os colaboradores a verem a organização como um

processo em constante mudança e evolução.

Para Masaaki Imai [49], o verdadeiro segredo prende-se com o tipo de pensamento

adotado pelos japoneses com a filosofia Kaizen. Nas maioria das organizações japonesas os

gestores e todos os colaboradores adotam uma postura favorável à mudança, ao contrário do

que é considerado normal no ocidente. Com a metodologia Kaizen, é incomportável que uma

fábrica permaneça com os mesmos processos, práticas ou metodologias durante 50 anos. Os

colaboradores devem tentar melhorar todos os dias as suas práticas ou atividades na

organização (Figura 3.4), de forma a evitar o desperdiço e a melhorar os processos da

empresa [49].


Figura 3.4 - Perceção japonesa e ocidental das funções no Trabalho

Até à crise dos anos 70, a economia desfrutava de uma um crescimento sem precedente,

havendo uma constante procura por novas tecnologias e produtos. Nesta altura, a visão

estratégia das organizações era focada na inovação, pois esta resultava em rápido

crescimento e altas margens de lucro. Com o choque petrolífero dos anos 70, as regras da

economia mundial alteram-se, havendo uma maior necessidade de melhoramento progressivo

dos produtos e das qualidades destes. A concorrência entre as organizações aumentou

consideravelmente e a pouco e pouco, as empresas do ocidente começaram a ver as empresas

japonesas aumentar as suas quotas de mercado, tornando-se em ameaças reais para a sua

economia.

ii) Princípios da Metodologia

Para Masaaki Imai [48], a definição da filosofia Kaizen é baseada em três princípios base,

sendo estes os processos e resultados, não culpar não julgar e sistemas globais. Nos próximos

parágrafos serão definidos cada um dos princípios bases da metodologia Kaizen.

A metodologia Kaizen desenvolve o pensamento orientado por processos por forma a

promover a sua melhoria. O aperfeiçoamento dos processos deve-se refletir nos resultados da

organização, pois caso contrário, significa que algo não se encontra correto nas alterações

implementadas. Neste caso, a gerência deve proceder à identificação e a correção das

alterações efetuadas. Kaizen utiliza várias abordagens como a TQM (Gestão de Qualidade

total), JIT (Just-in-Time) e TPM (Manutenção da Produtividade Total) [48]. O sucesso na

implementação da metodologia Kaizen está muito dependente da análise realizada ao

processo da organização e não apenas ao tipo de abordagem realizada. Se a análise ao

processo da organização não for efetuado corretamente, a viabilidade de todo o processo

poderá estar em risco.

A filosofia Kaizen dá uma grande importância ao capital humano das organizações. Os

seus colaboradores conhecem melhor que ninguém os seus processos e procedimentos da

empresa, estando em melhor posição para indicar melhorias que qualquer outro interveniente

externo. Eiji Toyoda, presidente da Toyota Motor, sublinha a capacidade dos seus

colaboradores em apresentar sugestões e melhorarem a produtividade da empresa. Por ano,

os operários desta multinacional apresentam 1,5 milhões de sugestões, sendo que 95% destas

são aplicadas na prática [49].

No entanto, com a cultura de repressão e de julgamento a quando da ocorrência de

falhas, este tipo de comportamento foi deixado de parte. Em muitas organizações, a quando

da ocorrência de uma falha, existe a principal preocupação em encontrar o culpado para

esta, em vez de se procurar o porquê de esta ter ocorrido. Esta prática de julgar e culpar

leva a que quando ocorre uma falha, a reação normal seja de esconder a mesma em vez de se

tentar resolver o problema logo à nascença.

Outro principio chave da filosofia Kaizen prende-se com o conceito de sistemas globais. O

conceito de divisão funcional conciliado com maus sistemas de comunicação origina “silos


36

funcionais”, criando grandes obstáculos ao melhoramento dos processos da empresa. A

divisão funcional é um paradigma quase “obrigatório” nas organizações, por forma a dividir

tarefas e funções dentro da organização. No entanto, com o uso de bons sistemas de

comunicação e práticas de incentivo à comunicação entre departamentos, é possível obter

uma melhoria significativa da eficácia, com a organização a funcionar como um sistema

global (Figura 3.5).

Figura 3.5 - Sistema funcional e Sistema Global

iii) Kaizen versus PAS 55

A partir da análise efetuada à filosofia Kaizen é possível verificar que a sua aplicação está

mais relacionada no âmbito global da empresa, com principal aplicação em empresas com

sistemas produtivos. De qualquer forma, os seus princípios e regras podem ser parcialmente

aplicados em outros setores da economia, por forma a melhorar os seus sistemas de qualidade

e de melhoramento contínuo.

No âmbito deste trabalho não se pretende efetuar uma comparação exaustiva de todas as

metodologias e práticas da filosofia Kaizen com a especificação PAS 55. Neste sentido, nos

próximos parágrafos irá se proceder à comparação de algumas metodologias coincidentes nos

dois métodos e de que forma estes se podem complementar.

Os princípios da metodologia Kaizen apresentam bastantes pontos em comum com a PAS

55. Embora a primeira apresente um foco mais geral em termos da sua abordagem à empresa,

estas podem ser complementares e não metodologias opostas.

A primeira grande semelhança entre a PAS 55 e a Kaizen prende-se com a sua

preocupação com a melhoria contínua da organização. Na filosofia Kaizen este é o princípio

base da sua existência. A PAS 55 dedica uma secção da especificação à avaliação e

melhoramento das práticas e atividades dentro das organizações. Alem deste capítulo, a

preocupação com a revisão e melhoria dos processos da organização está presente em todos

os pontos da norma, desde as políticas da empresa até aos planos de implementação das

atividades.

O ciclo Plan-do-check-act é uma das práticas defendidas pela PAS 55 e a filosofia Kaizen.

Em ambos os casos, a prática de revisão dos procedimentos implementados potencializa a

implementação de melhorias na organização.

A padronização de procedimentos é umas das formas de aumentar e eficiência e diminuir

o tempo de execução das tarefas. Através da padronização, as tarefas são executadas da

mesma forma independentemente do colaborador ou local em que estas são efetuadas. A

SDCA (Padronizar-Fazer-Verificar-Agir) é a metodologia utilizada pela Kaizen, por forma a

assegurar a estabilizada e padronização dos processos nas organizações (Figura 3.6). Cada vez

que surge uma anormalidade num processo, é necessário responder às seguintes perguntas:

Aconteceu porque não tinhas padrão?

Aconteceu porque o padrão não foi seguido?


Ou o padrão não era adequado?

Figura 3.6 - Metodologia SDCA da filosofia Kaizen

Apenas após o estabelecimento de um padrão e estabilização do ciclo, é possível passar

ao ciclo PDCA (Plan-do-check-act). Embora a PAS 55 não refira a metodologia SDCA

(Padronizar-Fazer-Verificar-Agir), esta especificação defende a prática de padronização de

procedimentos nas organizações. Para esta, as boas práticas departamentais devem ser

partilhadas e padronizadas na organização, quando aplicáveis.

Figura 3.7 - O guarda-chuva do Kaizen

Na Figura 3.7 é possível observar várias atividades associadas à filosofia Kaizen. A partir

de uma análise da Figura, é possível verificar a existência de várias ferramentas e

metodologias relacionadas principalmente com os sistemas de produção das organizações. No

entanto e tal como foi referido anteriormente, a PAS 55 encontra-se focada nos sistemas de

gestão de ativos físicos das organizações, sendo por isso natural que as ferramentas utilizadas

pela filosofia Kaizen estejam por vezes um pouco fora do enquadramento da PAS 55.

Uma das vantagens da PAS 55 em comparação com a Kaizen prende-se com as atividades

de análise risco defendidas pela especificação e análise da sustentabilidade da empresa a

longo prazo. Na metodologia Kaizen não é prática comum a análise dos riscos financeiros e

operacionais das organizações. Por sua vez, este tipo de atividades e a análise da


38

sustentabilidade são importante para demonstrar aos stakeholders da organização o nível de

risco e a viabilidade que a organização apresenta.

Tendo em conta estes factos, é possível afirmar que a PAS 55 encontra-se mais

enquadrada com as práticas e atividades relacionadas com o departamento onde este

trabalho se encontra inserido. De qualquer forma, a PAS 55 capacita as organizações com as

ferramentas e plataforma por forma a promover o melhoramento contínuo da organização.

Neste sentido, a posterior análise de outras metodologias e práticas não é colocada de parte,

pois estas podem ser complementares e enquadradas na estrutura da PAS 55.

3.8 - Resumo

Após a análise dos pontos e factos enunciados ao longo deste capítulo é possível concluir

que embora a PAS 55 não seja uma norma inglesa ou internacional, apresenta uma elevada

aceitação nos vários setores da indústria. Este ponto juntamente com o facto da norma

internacional 55000 estar a ser desenvolvida com base na PAS 55 [36], torna a adoção desta

especificação por parte das organizações tanto um bom ponto de partida para obter a

certificação com a ISO 55000, como uma excelente oportunidade de rever os seus processos e

procedimentos por forma a identificar oportunidades de melhoria.

A comparação da PAS 55 com outras filosofias de sistemas de gestão de ativos, permitiu

concluir que embora esta não seja focada no setor da produção em serie, apresenta os

mesmos princípios bases que a filosofia Kaizen e Lean manufacturing. O uso intensivo do ciclo

Plan-do-check-act permite às organizações implementar uma estrutura e desenvolver

processos de melhoramento contínuo das suas atividades e procedimentos por forma a fazer

face às grandes dificuldades externas que as organizações enfrentam num mercado mundial

cada vez mais competitivo.

Capítulo 4

Caso de Estudo: Aplicação da PAS 55 na Operação da Rede Elétrica de Distribuição – Departamento de Operação e Manutenção da direção de Automação e Telecontrolo

Neste capítulo será descrito a metodologia utilizada na aplicação da PAS 55 ao

departamento de Operação e Manutenção do Porto (OMPRT) da operadora da rede elétrica de

distribuição em Portugal. Na secção 4.1 far-se-á a apresentação da metodologia usada e as

várias fases do trabalho, a “Gap Analysis Inicial” e a “Gap Analysis Detalhada”. Com o

objetivo de indicar as áreas e tipo de ativos à responsabilidade do departamento, na secção

4.2 apresenta-se a estrutura e caraterização dos ativos do departamento.

A caraterização do trabalho efetuado na Gap Analysis Inicial encontra-se enunciado na

secção 4.3, onde se descreve a aplicação desta ferramenta ao departamento. Na secção 4.4

pretende-se realizar uma análise mais aprofundada de alguns pontos de melhoria

identificados nas conclusões da secção 4.3. Na Gap Analysis Detalhada, secção 4.4,

apresenta-se soluções e exemplos práticos a aplicar no departamento por forma a cumprir os

requisitos da PAS 55.

4.1 - Metodologia de Aplicação da PAS 55

A partir da PAS 55 e dos exemplos da sua aplicação no mundo empresarial foi possível

identificar um denominador comum nos vários processos de implementação da PAS 55 [50,

VV, XX e WW], a utilização de uma Gap Analysis11. Com a utilização da ferramenta Gap

Analysis prende-se avaliar e balancear o desempenho atual da empresa com as metas a

11 Gap Analysis – Ferramenta utilizada para comparar o estado atual de desempenho do departamento/empresa com as metas ou requisitos a atingir. A utilização da Gap Analysis permite aos consultores definir recursos, planear as fases do trabalho, bem como estimar o tempo necessário para a implementação das soluções [53 e 54].

40 Caso de Estudo: Aplicação da PAS 55 na Operação da Rede Elétrica de Distribuição –

Departamento de Operação e Manutenção da direção de Automação e Telecontrolo

40

atingir. A ferramenta Gap Analysis é bastante usada pelas consultoras externas nas auditorias

preliminares às empresas aquando da implementação da PAS 55 tal como pode ser visto em

[50, 51 e 52]. A Gap Analysis poderá assim responder a duas perguntas base: “De onde

partimos?” e “O que pretendemos atingir?” [31].

Por forma a identificar o estado atual dos processos e atividades do departamento de

Operação e Manutenção do Sistema de automação e Telecontrolo do Porto (ATOM-OMPRT) da

EDP-Distribuição, optou-se por inicialmente efetuar uma Gap Analysis por forma a comparar

as práticas atuais com os requisitos da PAS 55. Os resultados pretendidos nesta primeira fase

prendem-se com a identificação dos pontos a melhorar e pontos forte das atividades

efetuadas no departamento. Esta primeira fase do trabalho será apresentada na secção 4.3

“Gap Analysis Inicial” (Figura 4.1).

Após efetuar a Gap Analysis Inicial com uma área de aplicação a todo o departamento

foram selecionados os pontos onde seria necessário efetuar uma análise mais detalhada. Ao

contrário do efetuado na Gap Analysis Inicial, a Gap Analysis Detalhada apresentada na

secção 4.4, foca o seu estudo nos pontos de melhoria selecionados e de uma forma mais

aprofundada comparativamente com a Gap Analysis Inicial (Figura 4.1). Para os pontos

selecionados será indicado a metodologia e soluções práticas por forma a cumprir os

requisitos da PAS 55. Com a Gap Analysis Inicial e Detalhada os responsáveis do

departamento obtém uma análise geral do estado atual do departamento tendo em conta a

PAS 55, bem como exemplos práticos aplicados em duas área específica do departamento,

que podem ser posteriormente alargadas às restantes áreas à responsabilidade do

departamento.

Figura 4.1 - Metodologia de Aplicação da PAS 55 ao departamento OMPRT

4.2 - Os Ativos no Departamento de Operação e Manutenção –

Direção Automação e Telecontrolo

A definição de ativos encontra-se na secção 2.1. Nesta secção serão apresentadas as áreas

de ação e os ativos físicos à responsabilidade do departamento de Manutenção e Operação da

direção de Automação e Telecontrolo.

Os ativos físicos do departamento da DAT-ATOM-OMPRT estão divididos em quatro grandes

grupos, sendo estes os sistemas de proteção, sistemas de comando e controlo, sistemas de

telecomunicações e sistemas de telecomando centralizado (Figura 4.2).

Os Ativos no Departamento de Operação e Manutenção – Direção Automação e

Telecontrolo 41

Figura 4.2 - Áreas da Operação e Manutenção da OMPRT

i) Sistemas de Proteção

Os sistemas de proteção são responsáveis por detetar e limitar os impactos que os

defeitos fugitivos, semipermanentes e permanentes têm no sistema elétrico de energia.

Nestes sistemas, estão incluídos ativos físicos como as proteções que, por sua vez, podem ser

eletromecânicas, electroestáticas ou microprocessadas. As informações sobre medidas

necessárias para operação dos sistemas de proteção são recolhidas pelos instrumentos de

medida instalados no parque de alta tensão, estando a sua manutenção à responsabilidade de

outro departamento da EDP Distribuição.

ii) Sistemas de Comando e Controlo

Os sistemas de comando e controlo são responsáveis pela operação das subestações da

rede elétrica. Estes sistemas oferecem a possibilidade de manobrar órgãos na subestação

através de controlo local ou remoto, evitando desta forma a necessidade de funcionários em

permanência na própria instalação. Os ativos deste sistema são as unidades remotas de

teleação, posto de controlo local, routers, switch e modems.

iii) Sistemas de Telecomunicações

Os sistemas de telecomunicações são responsáveis pelas trocas de informações entre as

diversas instalações do sistema elétrico de distribuição e os seus centros de comando. De

forma a assegurar uma redundância nos sistemas de comunicação, a organização têm ao seu

encargo diversos sistemas de troca de informações, como a rede telefónica, rede de

comunicação fixa, rede rádio e a rede de cabos de fibra ótica que, por sua vez, também são

os ativos deste sistema.

iv) Sistemas Telecomando Centralizado

A missão dos sistemas de telecomando centralizado é a transmissão de sinais de controlo

através da rede de distribuição. Estes equipamentos são responsáveis por ativar ou desativar

a iluminação pública, iluminação decorativa ou mudança de tarifa horária de consumo. Entre

os ativos deste sistema estão os equipamentos de injeção, unidades de controlo local, posto

de comando centralizado e a cela de injeção.



42

4.3 - O que é uma Gap Analysis

A utilização de uma Gap Analysis é uma prática comum quando se pretende comprar o

desempenho atual de uma determinada empresa ou departamento tendo em conta um

determinado grupo de requisitos ou expectativas. Para Gomm “ A Gap Analysis determina o

espaço entre onde estamos e onde queremos ir, servindo como ponte para esse espaço. A Gap

Analysis é conduzida para determinar a diferencia entre a situação atual e condição futura”12

[53].

O primeiro passo na aplicação Gap Analysis pretende-se com a definição dos requisitos a

atingir com o projeto. Os requisitos podem ser definidos pelo grupo de trabalho, organização

ou uma especificação internacional [54]. A ambição e exigência que se pretende atingir no

futuro será determinado pelos requisitos definidos neste passo. Após a definição dos

requisitos, procede-se à análise das práticas e processos da empresa por forma a identificar

as diferenças entre o desempenho e práticas atuais e os requisitos especificados. Com os

resultados obtidos a partir da análise efetuada, deverá ser planeado os projetos seguintes por

forma a eliminar as diferenças existentes.

A Gap Analysis permite aos responsáveis pela implementação de novos requisitos na

empresa, ter conhecimento do estado atual e do trabalho que é necessário realizar. Com

estas informações é possível estimar o tempo necessário para a implementação dos novos

requisitos, bem como os recursos humanos e equipamentos necessários durante esse

processo.

Nos processos de implementação da PAS 55 nas empresas operadoras da rede elétrica de

energia analisadas neste trabalho [50, 51 e 52], é possível verificar a utilização desta

metodologia para a definição e estrutura do trabalho a realizar. Em todos os casos, esta

metodologia é aplicada no início dos processos de implementação sendo uma prática comum

das consultoras externas subcontratadas pelas empresas analisadas.

4.4 - Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT

Será aqui apresentada a metodologia utilizada para avaliar o desempenho e práticas do

departamento tendo em conta os requisitos da PAS 55. Com este objetivo será definido a

metodologia a utilizar, demonstrado a aplicação no departamento, sendo por fim

apresentados os resultados obtidos.

4.4.1 Aplicação no Departamento OMPRT

A Gap Analysis no departamento teve como principais objetivos:

Estado atual do departamento tendo em conta a PAS 55;

12 “The gap analysis determines ‘the space between where we are and where we want to be’,

and serves as a means to bridge that space. A gap analysis is conducted to determine the

difference between the actual state and a desired future state of a system.”[53]

http://www.lgmmia.fernuni-hagen.de/staff/gomm.html

Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT 43

Identificar as áreas a melhorar no departamento;

Número de requisitos já assegurados;

Estimar Trabalho necessário até a certificação.

Com o objetivo de verificar os requisitos já assegurados pelo departamento, foi utilizada

uma checklist com os 28 requisitos da PAS 55. Em cada um dos requisitos foram comparadas

as práticas atualmente utilizadas no departamento com os requisitos da especificação, por

forma verificar se o requisito se encontra ou não assegurado, bem como os motivos

associados.

Nesta primeira Gap Analysis apenas se pretendia ter conhecimento se os requisitos eram

ou não assegurados pelas práticas do departamento. Neste sentido, o nível de detalhe

utilizado foi reduzido por forma a ser possível avaliar todos os requisitos da PAS 55 e

posteriormente proceder a uma análise mais pormenorizada aos pontos de melhoria

selecionados.

4.4.2 Análise Global dos Resultados da Gap Analysis Inicial

A partir dos resultados obtidos e apresentados na Figura 4.3 e Tabela 4.1 é possível

verificar que existem pontos onde será necessário alterar ou iniciar processos/procedimentos,

enquanto noutros não será necessário efetuar alterações nestes, pois os procedimentos do

departamento cumprem plenamente com os requisitos da PAS 55. No sentido de aumentar os

requisitos já assegurados pelo departamento foram identificados na análise comparativa seis

pontos positivos fortes e sete pontos a melhorar, sendo estes descritos em seguida.

Um dos requisitos já assegurado pelo departamento prende-se com os sistemas de

monitorização da rede elétrica. Através do desenvolvimento realizado no sistema de

operação de energia elétrica ao longo dos anos, atualmente o departamento DAT- OMPRT

dispõe de mecanismos e processos que permitem a monitorização em tempo de real das

medidas nas instalações, bem como o estado atual dos sistemas de telecomunicação,

proteção ou telecomando. Outro ponto forte associado à monitorização do sistema elétrico é

o registo de eventos e incidentes na rede. A estrutura atual do sistema permite que todos os

eventos, defeitos, avarias e alertas sejam registados de forma a possibilitar a sua análise

posterior. Desta forma, grande parte das informações necessárias para a gestão do sistema já

se encontram a ser registadas, sendo agora imprescindível efetuar um maior tratamento dos

dados a fim de melhorar a eficiência e eficácia da gestão de ativos de todo o sistema.

A verificação do cumprimento da legislação em vigor é fundamental para a boa imagem

da organização junto dos seus stakeholder e confirmar o seu alinhamento com as estratégias

e políticas do país em que se encontra inserido. A análise periódica deste ponto efetuada na

empresa permite evitar surpresas no futuro que poderão condicionar ou impossibilitar as suas

políticas ou planos estratégicos.

A adjudicação de trabalhos ou processos a entidades externas à organização acarreta a

definição de responsabilidades, processos e objetivos que as empresas prestadoras de

serviços têm de cumprir. Neste ponto, a regulamentação aprovada e em vigor no

departamento encontra-se alinhada e cumpre com os requisitos da especificação PAS 55,

referentes a este tema.

Os sistemas de informação em vigor na organização abrangem grande parte dos pontos de

interesse do departamento. No entanto, a estrutura atual do sistema de informação

apresenta barreiras ao seu crescimento e tratamento automático de dados do sistema de

ativos, necessário para a implementação dos requisitos dos sistemas de gestão de ativos da



44

PAS 55. O melhoramento da estrutura do sistema de informação permitiria o tratamento de

um maior número de dados, fornecendo informações importantes para os gestores da

organização, manutenção e estado dos ativos, sem que isto implicasse um aumento

significativo dos recursos humanos do departamento para a realização de tarefas adicionais

relacionadas com o tratamento de dados.

A comunicação entre as partes interessadas do departamento representa um ponto forte

no seu funcionamento. As atuais práticas de troca de informações entre os vários

departamentos da organização e dos seus prestadores de serviços evitam mal-entendidos nos

processos e procedimentos da organização.

Os procedimentos atuais para a análise de incidentes na rede elétrica constituem uma

boa prática no departamento de OMPRT. No entanto, a realização de uma análise mais

aprofundada de alertas e pequenos incidentes na rede poderia trazer de benefícios na

operação do sistema, deteção preventiva de falhas nos equipamentos da rede e avaliação do

risco do sistema de ativos, melhorando desta forma os índices de fiabilidade do departamento

e da organização através de uma ações proactivas.

No que se encontra relacionado com melhoramentos mais aprofundados no departamento,

a identificação de riscos e a sua avaliação constituem um dos pontos a melhorar nas atuais

práticas do departamento. Os atuais procedimentos em vigor no departamento não realizam

uma análise dos riscos associados aos ativos ou sistema de ativos instalados na rede elétrica.

Este facto dificulta a avaliação do risco associado às várias áreas de operação do

departamento, às necessidades de substituição de tecnologias em vigor ou na identificação da

manutenção mais adequada para cada tipo de equipamento.

Atualmente no departamento OMPRT existe dois indicadores de desempenho dos ativos

instalados no terreno, a disponibilidade e eficácia dos equipamentos instalados. O cálculo da

disponibilidade realiza-se através da divisão do tempo total de funcionamento dos

equipamentos sobre o tempo total do período em análise. Por sua vez, o cálculo da eficácia

realiza-se através da divisão entre o número de comando efetuados pelo equipamento sobre o

número de comandos enviados pelo operador. O uso mais alargado de avaliações de

desempenho permitiria aos gestores da organização uma análise mais profunda das condições

dos ativos, níveis de fiabilidade associados aos equipamentos e uma melhor priorização dos

equipamentos a substituir.

A documentação de processos e guias de procedimentos utilizados são fundamentais para

novos colaboradores se inteirarem dos métodos usados no departamento. Estes documentos

são também importantes para evitar dúvidas ou mal entendidos, clarificando procedimentos a

adotar no caso de ocorrer perturbações na rede. O uso mais alargado destas práticas no

departamento melhora a eficiência na resposta a perturbações ou incidentes na rede,

fornecendo ao operador um documento onde estão especificadas os procedimentos a realizar

no caso de se verificar um incidente na rede.

Um dos requisitos referidos na PAS 55 passa pela análise do ciclo de vida dos ativos do

sistema. Atualmente, a informação sobre o ciclo de vida dos ativos não se encontra

organizada de forma a efetuar uma análise de todos os custos e procedimentos realizados a

um determinado ativo ou sistema de ativos. A organização desta informação é importante

para providenciar informação prática e de fácil acesso aos gestores da organização, de forma

a esta ser incluída no planeamento das políticas, estratégias e objetivos da gestão de ativos

da organização.

Gap Analysis Inicial ao Departamento OMPRT 45

É fundamental construir processos para a gestão de ativos no departamento. Com este

objetivo é essencial definir politicas, estratégias, objetivos e planos da gestão de ativos, bem

como responsáveis para a realização de auditorias à estrutura da gestão de ativos e tarefas

necessárias para o bom funcionamento deste sistema.

Tabela 4.1 - Quadro de Resumo dos Pontos asseguradores e a Melhorar no departamento OMPRT

Pontos Assegurados Pontos a Melhorar

- Sistema de Monitorização - Identificação de risco e sua avaliação

- Registo de incidentes, eventos e alertas

- Indicadores de desempenho dos ativos (aumentar análise interna de indicadores

para além dos avaliados atualmente)

- Verificação de Legislação e regulamentação - Documentação sobre guias e procedimentos

na operação dos sistemas do departamento

- Controlo e Avaliação de outsourcing - Futuras funcionalidades e caminho a seguir

a longo prazo

- Análise de incidentes na rede elétrica - Sistemas de Informação, problemas de

estrutura e alcance

- Comunicação de Informações entre

stakeholder (entre departamentos)

- Análise do ciclo de vida dos ativos do

sistema

- Estrutura da Gestão de Ativos (Politicas,

Estratégias, Objetivos e Planos)

4.4.3 Valores obtidos com Gap Analysis Inicial

A partir da checklist à lista de requisitos e comentários efetuados no decorrer da Gap

Analysis Inicial foi possível efetuar a análise da percentagem dos requisitos à

responsabilidade do departamento, bem como os requisitos assegurados pelo departamento.

Os resultados obtidos incluem os 28 requisitos e as suas alíneas da PAS 55. No Figura 4.3 é

possível observar as percentagens dos 28 requisitos da PAS 55 que estão assegurados, estão

por documentar, não são assegurados por falta de uma estrutura de gestão de ativos

empresarial, não são assegurados por falta de avaliação de risco ou porque existe a

necessidade de melhorar os processos atualmente implementados no departamento.



46

Figura 4.3 - Resultados da Gap Analysis Inicial

A partir de uma análise aprofundada dos resultados obtidos (Figura 4.3) é possível

verificar que 39% dos requisitos da PAS 55 não estão relacionados com as atividades à

responsabilidade do departamento OMPRT. Dentro dos requisitos à responsabilidade do

departamento (61%) é possível observar que 27% estão assegurados enquanto 34 % não se

encontram assegurados. Os requisitos não assegurados foram divididos em quatro classes

principais, a falta de uma estrutura empresarial de gestão de ativos, falta de documentação,

necessidade de melhorar as atividades atuais e por falta de uma avaliação do risco

departamento.

A estrutura de gestão de ativos não será abordada de forma detalhada neste trabalho. A

estrutura de gestão de ativos de uma empresa como a operadora de rede de distribuição

portuguesa é um sistema complexo e bastante abrangente. Neste sentido, a criação e

organização da estrutura de gestão de ativos deve ser realizado por colaboradores que

apresentem um conhecimento profundo dos processos estruturais e funcionais da empresa. É

sugerida a definição de uma estrutura de funções, responsabilidades e hierarquia na gestão

de ativos, assim como a definição da metodologia e periocidade relacionadas com a

documentação e auditorias à estrutura da gestão de ativos.

Existem requisitos que se encontram parcialmente assegurados pelas práticas atuais do

departamento, classificados como “A Melhorar” na Figura 4.3. Estes requisitos não vão ser

abordados neste trabalho devido ao facto de serem casos pontuais e se encontrarem dispersos

nas várias áreas de ação do departamento. No entanto, no documento entregue ao

departamento âmbito da Gap Analysis Inicial, estes pontos encontram-se assinalados por

forma a facilitar a sua identificação e aplicação das melhorias nos processos internos do

departamento.

A falta de documentação de procedimentos e atividades do departamento é responsável

por 5% dos requisitos não assegurados pelo departamento. Com o objetivo de minimizar os

requisitos não assegurados por falta de documentação, um dos pontos em análise mais

profunda durante este trabalho, secção 4.3.2, será os processos de documentação da

empresa, incluindo um exemplo prático.

Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT 47

Os requisitos aplicáveis e não assegurados pelo departamento estão 16% associados à

necessidade de uma análise de risco no departamento. Com o objetivo de reduzir o número

de requisitos não assegurados por falta de uma análise de risco, na secção 4.3.1 deste

documento será indicado de forma detalhada as atividades desenvolvidas durante este

trabalho relacionadas com a análise de risco, sendo no capítulo 5 apresentados os resultados

obtidos.

4.5 - Gap Analysis Detalhada ao Departamento OMPRT

Nesta secção serão analisados os pontos de melhoria selecionados na “Gap Analysis

Inicial” ao departamento OMPRT. Em cada ponto analisado será indicada a sua importância,

vantagens da sua introdução ou melhoramento do sistema atual, resultados esperados e a

metodologia utilizada. Os pontos analisados nesta secção são a análise de risco e o sistema de

documentação.

4.5.1 Análise de Risco ao Departamento OMPRT

A utilização de metodologias de análise de risco no OMPRT vai permitir avaliar os vários

riscos internos e externos que o departamento está sujeito ao longo da sua estrutura. A

incorporação de uma metodologia idêntica em toda estrutura da empresa permite a

comparação entre os vários riscos de cada departamento, possibilitando uma alocação dos

recursos a partir dos resultados obtidos. A distribuição dos recursos tendo em conta a análise

de risco permite uma mitigação mais eficaz dos riscos a que a empresa está exposta. A

adoção de procedimentos de análise de risco permite à empresa demonstrar e justificar de

uma forma mais simples e estruturada as decisões tomadas perante os seus stakeholders.

i) Princípios utilizados

A PAS 55 incorpora a gestão de risco da empresa na secção de gestão de ativos e

possibilitadores de controlos. A secção da gestão de risco é composta por 4 subsecções, sendo

estas os processos, a identificação e avaliação, a metodologia e o uso e manutenção da

informação relacionada com a gestão de risco.

Os processos de gestão de risco indicados pela PAS 55 [5] são os seguintes:

Identificação do potencial risco associado aos ativos e efetuar uma estimação dos

níveis de riscos associados tendo em conta o propósito do controlo de risco;

Determinação se o risco é ou não tolerável;

Determinação da necessidade de uma análise mais aprofundada para a avaliação se

o risco é ou não tolerável;

Elaboração de controlos de risco onde estes são necessários e desejáveis.

Na PAS 55 é enunciado que “é teoricamente possível estabelecer uma avaliação de risco

para todos os ativos e sistemas de ativos da organização. No entanto, esta solução não é

frequentemente praticável, sendo mais usual a restrição aos ativos com riscos significativos,

com um menor grau de informação e controlo exigido nas áreas de menor risco”13[5]. A partir

desta afirmação é possível deduzir que é necessário avaliar as consequências associadas aos

13 [It is theoretically possible to provide a risk evaluation for every asset and asset system owned by an organization. This is not often a practicable solution, and it is more usual practice to focus primarily on significant risks, with lesser degrees of reporting and control required for lower risk areas.]



48

ativos ou sistemas de ativos da empresa por forma a classificá-los. A classificação dos ativos

permite utilizar diferentes metodologias de análise de risco, podendo esta ser mais detalhada

e pormenorizada nos ativos mais críticos e mais holísticas nos ativos com menor risco da

empresa.

A avaliação de risco pela IEC 31010 [55] enuncia a necessidade de dar resposta às

seguintes questões fundamentais:

O que pode acontecer e porquê?

Quais são as consequências?

Qual a probabilidade de ocorrem no futuro?

Existem alguns fatores que possam mitigar as consequências ou reduzir a

probabilidade de ocorrência?

Os princípios utilizados na análise de risco ao departamento OMPRT basearam-se nos

quatros processos da PAS 55 e nas quatro questões fundamentais enunciadas pela IEC 31010,

ilustrados na Figura 4.4.

Figura 4.4 - Processos da Gestão de Risco [55 e 56]

O guia de Vocabulário 73 da Gestão de Risco [57] define como risco “o efeito da incerteza

sobre os objetivos” 14 [57], completando na nota 4 com “o risco é frequentemente expresso

em termos da combinação das consequências de um evento com a sua probabilidade de

ocorrência”15 [57]. Neste sentido, é possível concluir que para efetuar a análise e avaliação

de risco do departamento seria necessário identificar em primeiro lugar as consequências das

falhas do equipamento, bem como a sua probabilidade de ocorrência.

14 [effect of uncertainty on objectives]

15 [Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of an event (including changes

in circumstances) and the associated likelihood (3.6.1.1) of occurrence.]


ii) Ferramentas Utilizadas

Para a realizar as várias fases descritas na Figura 4.4 baseadas nos princípios e questões

da PAS 55 [5] e IEC 31010 [55], foram utilizadas as seguintes ferramentas:

Árvore de Falhas

Vantagens

o Proporciona uma abordagem sistemática permitindo flexibilidade suficiente

para permitir a análise de vários fatores;

o A análise lógica das árvores de falhas permite a identificação de caminhos

simples de falha em sistemas complexos onde combinações específicas de

eventos, que originam a falha principal em análise, podem ser negligenciadas.

Limitações

o Apenas analisa estados binários, em falha ou em funcionamento;

o Não é contabilizado o efeito dominó e as falhas condicionais não são

facilmente inseridas.

Matriz de Risco

Vantagens

o Fácil de utilizar;

o Providencia uma rápida classificação dos riscos em diferentes níveis.

Limitações

o Dificuldade de definição de escalas não ambíguas;

o Difícil de combinar e comprar níveis de risco de diferentes categorias de

consequências.

iii) Área de Aplicação da Análise de Risco no Departamento OMPRT

Os objetivos da aplicação prática da análise de risco prendem-se com a exemplificação

dos resultados obtidos com esta metodologia, bem como a evidenciação das suas vantagens

na aplicação ao departamento OMPRT. Na escolha da metodologia a usar teve-se em conta a

compatibilidade da sua aplicação às restantes áreas do departamento e aos restantes

departamentos da empresa.

O fator de decisão na escolha da área do departamento para aplicar a análise de risco

prendeu-se com o reduzido número e variedade dos ativos incluídos na área. A escolha de

uma área com um elevado número de ativos e variedade resultaria num maior volume de

tempo para a análise de dados, não acrescentando valor ao objetivo pretendido,

exemplificação da metodologia. A área de aplicação da análise de risco será o Sistema de

Telecomando Centralizado por Frequências Musicais (STCFM).

iv) Sistema de Telecomando Centralizado por Frequências Musicais (STCFM)

O Sistema de Telecomando Centralizado por Frequências Musicais (STCFM) é o conjunto

de equipamentos instalados na rede de distribuição de energia que permitem acionar diversos

tipos de recetores nela disseminados, a partir de um posto central e sem recurso a uma rede

especial de fios piloto. A transmissão dos sinais é efetuada sobre a própria rede de

distribuição, sobrepondo ao sinal de 50 Hz um sinal de frequência audível, sendo este último

separado da tensão da rede através de filtros colocados nos respetivos recetores.



50

As principais aplicações do STCFM são:

Iluminação pública geral;

Iluminação decorativa;

Iluminação edifícios e monumentos;

Comutação de tarifa nos sistemas bi-horário e tri-horário;

Aquecimento de instituições públicas;

Alarmes de bombeiros, polícia ou equipas de socorro;

Motores de irrigação e escadas rolantes, entre outros.

Os equipamentos utilizados pelo STCFM são:

Unidade de Comando Central;

Unidade de Comando Local;

Emissor ou Injetor;

Circuito de Acoplamento;

Recetores da Baixa Tensão.

A Figura 4.5 mostra o esquema unifilar do STCFM, estando simbolizado no interior do

círculo os equipamentos que se encontram em cada subestação. Nos próximos parágrafos

estão apresentadas as características e funcionalidades dos vários equipamentos do sistema

STCFM.

Figura 4.5 - Esquema unifilar do STCFM

O STCFM é comandado por uma unidade central que se encontra instalada na instalação

de Ermesinde. Esta unidade é responsável pelo envio das ordens para a entrada em

funcionamento das unidades de comando local, sendo a comunicação efetuada através dos

canais de telecomunicações da EDP Distribuição. A unidade de comando central efetua a

gestão dos comandos a enviar a cada hora do dia/semana, bem como os alarmes enviados

pelos vários equipamentos do sistema.

As unidades de comando local estão instaladas em cada uma das oito subestações do

Porto (Antas, Boavista, Campo 24 Agosto, Campo Alegre, Lapa, Montes Burgos, Paranhos e

Vitória), equipadas com este sistema das frequências musicais. As informações enviadas pela

unidade central são recebidas por este equipamento que, por sua vez, efetua a gestão dos

comando e envia as informações para os emissores instalados na própria subestação. Esta

unidade tem a capacidade de efetuar a gestão dos comandos de forma autónoma da unidade


de comando central. No entanto, esta funcionalidade apenas é utilizada no caso de falha das

comunicações com a unidade central.

O emissor é o equipamento responsável pela injeção dos comandos no circuito de

acoplamento. Atualmente os emissores utilizados são conversores de frequência de potência

estáticos, que convertem o sinal de entrada sinusoidal à frequência da rede de alimentação,

num outro sinal de saída com a tensão e frequência desejada. Este processo de conversão é

efetuado ao longo de diversos blocos eletrónicos, sendo o sinal de saída configurável quer em

tensão quer em frequência.

A interligação entre o emissor e o barramento de média tensão da subestação é efetuado

através do circuito de acoplamento. Este circuito é constituído por um transformador

trifásico de isolamento e bobinas de regulação em série, com um condensador de

acoplamento em paralelo. O conjunto dos dispositivos de acoplamento forma um circuito

ressonante série, à frequência de telecomando emitida.

Os últimos equipamentos da cadeia de processo (Figura 4.6) são os recetores instalados na

rede de baixa tensão nas proximidades da carga. O recetor efetua a interpretação dos sinais

injetados na rede à frequência de sintonia e atuam se ordem for destinada a si.

Figura 4.6 - Cadeia de Processo do STCFM

A aplicação da análise de risco ao Sistema de Telecomando Centralizado por Frequências

Musicais (STCFM) permite a caraterização do nível de risco associado à área, por cada

instalação e por cada equipamento instalado nas várias subestações. Desta forma, é possível

adequar o orçamento tendo em conta o nível risco verificado na área, ou a diferenciação e

justificação das intervenções de manutenção tendo em conta o nível de risco das instalações

ou equipamentos.

4.5.2 Sistema de Documentação no Departamento OMPRT

A documentação de procedimentos dentro de uma organização permite melhorar a

eficácia, eficiência, uniformização e aumentar a consistência nos procedimentos utilizados. A

definição de procedimentos foi realizada através da consulta com os colaboradores que vão

efetuar a sua aplicação no terreno. O resultado obtido é a conjugação das melhores práticas

utilizadas pelos vários operadores, conseguindo um aumento da eficácia das atividades

desenvolvidas. Com a sistematização de procedimentos obtém-se uma melhoria da eficiência

na aplicação das atividades. Este objetivo é conseguido pois com a aplicação repetitiva dos



52

procedimentos é possível reduzir o tempo despendido na tarefa e nos restantes recursos

utilizados.

i) Princípios Utilizados

Regra geral a documentação de procedimentos só deve ser utilizada quando e sua

definição acrescenta valor à empresa [5]. A especificação PAS 55 defende que a

documentação de um número limitado de procedimentos é necessária por forma a assegurar a

melhoria contínua e coordenada da gestão de ativos em empresas com procedimentos

operacionais [58]. O estabelecimento e a atualização dos documentos devem ser realizados

quando a sua ausência pode proporcionar falha de:

Cumprimento das políticas, estratégia e objetivos da gestão de ativos da empresa

Controlo e identificação dos riscos associados à gestão dos ativos

Implementação eficiente e eficaz dos planos de gestão de ativos

Por vezes verifica-se alguma confusão no significado de procedimentos e processos. Um

processo é uma atividade, enquanto um procedimento é uma formalização da atividade que

se vai desenvolver, definindo como o processo deve ser efetuado.

A normalização de procedimentos é uma metodologia defendida pelas filosofias Kaizen

[48], Lean Manufacturing [46] e pela especificação PAS 55 [5]. Cada empresa deve

determinar a necessidade de documentação de procedimento tendo em conta os três

princípios acima mencionados. Como forma de exemplo, a PAS 55 apresenta os seguintes

procedimentos que podem ser necessários documentar:

Projeto, aquisição, construção, instalação e comissionamento de novos

equipamentos (não se encontra diretamente ligada com a área de ação do

departamento);

Renovação, aprovação e controlo dos contratos (área de ação do departamento);

Reparação, manutenção e atividades de inspeção (área de ação do departamento);

Calibração e manutenção de ferramentas e testes de equipamentos (área de ação

do departamento):

Renovação, remodelação, modificação e desativação de equipamentos (não se

encontra diretamente ligada com a área de ação do departamento);

Gestão de peças de reserva (área de ação do departamento).

ii) Metodologia utilizada no Sistema de Documentação

A metodologia utilizada na criação dos novos documentos baseou-se na estrutura já usada

pelo departamento, por forma a facilitar a compreensão da informação contida por parte dos

colaboradores. A recolha de informação baseou-se nos documentos e experiência dos

colaboradores do departamento, bem como na análise e identificação de melhorias por parte

de um colaborador que não se encontrava familiarizado com os processos da empresa. A

contribuição por parte dos colaboradores foi realizada por um questionário e através da

revisão e validação das versões provisórias do documento, onde se pretendia recolher

críticas, sugestões e comentários sobre o documento.

iii) Área de Aplicação do Sistema de Documentação

A partir da Gap Analysis Inicial conclui-se que 5% dos requisitos da PAS 55 aplicáveis ao

departamento não eram assegurados por falta de documentação dos processos do

departamento. Com o objetivo de implementar alguns exemplos práticos dos documentos

Resumo 53

associados aos requisitos da especificação, durante este trabalho foi efetuado um documento

onde são abordados os procedimentos internos do departamento.

O trabalho realizado encontra-se integrado na área dos procedimentos do departamento.

No documento são incluídas atividades já utilizadas pelo departamento mas que ainda não se

encontrava normalizadas ou documentadas, bem como sugestões de melhoria e introdução de

novas atividades como o registo de todas as avarias verificadas nas várias áreas do

departamento.

4.6 - Resumo

A partir Gap Analysis Inicial, secção 4.3, realizada ao departamento OMPRT foi possível

identificar os pontos de fortes e pontos de melhoria no departamento. Na Gap Analysis Inicial

efetuou-se a comparação entre o estado atual de desempenho das várias atividades do

departamento com os requisitos da PAS 55, por forma a estimar o caminho que é necessário

percorrer até à certificação. As principais conclusões obtidas podem ser observadas da Tabela

4.1.

Após uma primeira análise global e pouco aprofundada a todo o departamento realizou-se

uma análise detalha a dois dos principais pontos de melhoria identificados, análise de risco

(secção 4.4.1) e sistema de documentação (secção 4.4.2). Em cada um dos pontos de

melhoria foram enunciados os princípios, metodologias, bem como a área de aplicação no

departamento dos trabalhos exemplos práticos desenvolvidos.



54

Capítulo 5

Caso Prático: Aplicações e Novos Procedimentos para o Departamento de Operação e Manutenção dos sistemas de Automação e Telecontrolo

Neste capítulo será apresentado o trabalho desenvolvido nos pontos selecionados na Gap

Analysis Detalhada, enunciado na secção 4.5, sendo estes, a análise de risco (secção 5.1 e

5.2) e o sistema de documentação (secção 5.3) no departamento OMPRT. O trabalho

desenvolvido no âmbito da análise de risco ao departamento engloba a criação de uma árvore

de falhas (5.1) e a aplicação da matriz de risco (5.2) ao Sistema de Telecomando Centralizado

das Frequências Musicais (STCFM).

A criação da árvore de falha do STCFM permite identificar os equipamentos críticos do

STCFM, por forma a associar os modos de falha dos ativos complexos à falha de ativos

simples, bem como a criação uma ferramenta útil no auxílio do despiste de avarias no STCFM.

As sugestões realizadas para a matriz de risco são apresentadas na secção 5.2, com uma

matriz similar à utilizada pela empresa mas adequada ao departamento OMPRT e uma matriz

de risco mais completa aplicada ao STCFM.

A secção 5.3 incorpora o trabalho desenvolvido no âmbito do sistema de documentação da

empresa, incluindo um exemplo prático, “Procedimentos Departamentais”. No documento

criado é referido as práticas atuais do departamento, introduzido novas práticas, bem como

soluções de melhoria para o departamento OMPRT.

5.1 - Árvore de Falhas do STCFM: Análise de Risco

Nesta secção será descrito e apresentado as árvores de falhas dos equipamentos do

Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Músicas (STCFM). Com a análise da

árvore de falhas será possível identificar os elementos críticos do STCFM, em que a falha de

um ativo simples resulta na falha do ativo complexo, neste caso o STCFM.

56 Caso Prático: Aplicações e Novos Procedimentos para o Departamento de Operação e

Manutenção dos sistemas de Automação e Telecontrolo

56

5.1.1 Árvore de Falhas do STCFM

A realização da análise da árvore falhas tem como objetivo identificar os equipamentos

críticos do sistema, em que a sua falha se impede o funcionamento de todo o sistema. A

árvore de falhas é uma ferramenta útil no despiste de avarias em sistemas complexos.

Através da utilização de uma árvore de falhas é possível filtrar a localização da avaria no

sistema, diminuindo o tempo total da resolução da avaria. Informação mais detalhada sobre

os princípios, ferramentas, área de aplicação ou a descrição do sistema encontra-se

enunciado na secção 4.5.1. Nesta secção pretende-se analisar as avarias que originam a falha

do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Músicas (STCFM), através da

utilização uma árvore de falhas do sistema.

As vantagens da criação da árvore de falhas para o departamento OMPRT prendem-se com

informação pedagógica para facilitar a compreensão do funcionamento do STCFM e o registo

informação técnica para os colaboradores responsáveis pelo sistema. A criação de informação

pedagógica é importante para reduzir o tempo de adaptação de novos colaboradores ao

sistema, bem como facilitar a compreensão do funcionamento do sistema por outros

colaboradores que não são responsáveis pela manutenção do STCFM. Devido à fiabilidade e ao

baixo número de equipamentos instalados à responsabilidade do departamento OMPRT,

existem um número reduzido de intervenções realizadas no STCFM. O reduzido número de

intervenções no STCFM pode originar a perda de conhecimentos e práticas relacionadas com a

resolução de avarias, sendo por isso importante o seu registo por parte dos responsáveis da

área. Na Figura 5.1 é possível observar a árvore de falhas do STCFM. A descrição das funções

dos equipamentos e do princípio de funcionamento do STCFM foi realizada na secção 4.5.1.

Falha da Iluminação

Publica/Tarifa (Eficácia)

OR

AND

3

Falha UCL

4

Falha

Emissor

Falha Circuito

de

Acomplamento

1

Falha UCC

2

Falha

Telecomunicações

Figura 5.1 - Árvore de Falhas do Sistema de Comando Centralizado das Frequências Musicais

Onde:

UCC – Unidade de Comando Central

UCL – Unidade de Comando Local

Árvore de Falhas do STCFM: Análise de Risco 57

A partir da análise da Figura 5.1 é possível identificar três elementos críticos no

funcionamento do STCFM, sendo estes, a unidade de controlo local (UCL), o emissor e o

circuito de acoplamento. A ocorrência de uma falha na unidade de comando central (UCC) e

o correto funcionamento das telecomunicações pode originar uma falha oculta de todo o

sistema, pois a unidade local ao verificar o correto funcionamento das telecomunicações e

não comuta o modo de funcionamento para local, não havendo o envio dos comandos para o

emissor por parte da unidade de controlo local nem pela unidade de controlo central.

Para cada área, sistema ou equipamento do departamento, os responsáveis devem definir

o nível de detalhe necessário tendo em conta risco associado. O nível de detalhe utilizado na

Figura 5.1 indica os equipamentos em que a sua avaria provoca a falha do STCFM. Para cada

falha/evento simbolizado com um losango é possível detalhar as razões na origem da sua

falha, sendo apresentado na Figura 5.2 a árvore de falhas da unidade de controlo local.

Falha UCL

OR

Falha Relógio

Astronómico

Falha

Base de Dados

Falha Operacional

OR

Iluminação Tarifa

Bloqueio Interno

AND

Remoto Local

Informações

OR

Falha Processos

2

Falha

Telecomunicações

Falha Carta

CPU

Falha Carta

Alimentação

Figura 5.2 - Árvore de Falha da Unidade de Controlo Local (UCL)

No âmbito do trabalho desenvolvido no departamento OMPRT, foi documentado as árvores

de falhas para a unidade de controlo local (Figura 5.2), unidade de controlo central

(Apêndice B), emissor (Apêndice B) e Telecomunicações (Apêndice B) do STCFM.



58

5.1.2 Equipamentos Críticos do STCFM

Através do estudo das árvores de falhas realizadas no âmbito da análise de risco ao

STCFM, é possível identificar os seguintes equipamentos críticos:

Unidade de Comando Local (UCL)

Emissor

Circuito de Acoplamento

A falha de qualquer um dos equipamentos acima enunciados provoca a falha do STCFM. A

identificação dos elementos críticos do sistema é fundamental para a definição da

importância dos diversos equipamentos na matriz de risco do STCFM descrita na secção 5.2.2.

5.2 - Matriz de Avaliação do Risco aplicada ao STCFM: Análise de

Risco

A utilização de uma matriz de risco permite aos gestores das empresas priorizar

investimentos e alocar recursos tendo em conta os resultados obtidos na matriz de risco nas

diferentes áreas, departamentos ou até direções da empresa. Esta ferramenta permite

comparar diferentes tipos de equipamentos, tecnologias ou projetos, tendo por base a visão

estratégica da empresa e os objetivos que esta pretende atingir. A utilização da matriz de

risco permite uma avaliação uniforme e sistemática nos vários departamentos da empresa,

sendo os resultados da análise importantes para os gestores e colaboradores do

departamento, bem como para os gestores responsáveis pelo departamento por forma a

avaliar a condição atual dos ativos.

A aplicação da matriz de risco ao departamento OMPRT tem como objetivo avaliar o risco

associado às várias áreas à responsabilidade do departamento, bem como a justificação de

investimentos, intervenções ou alocação de recursos. Informação mais detalhada sobre os

princípios, ferramentas, área de aplicação ou a descrição do sistema encontra-se enunciado

na secção 4.5.1.

Ao longo desta secção será apresentado duas propostas para avaliação do risco (secção

5.2.1 e 5.2.2) associado aos equipamentos, instalações e áreas completas à responsabilidade

do departamento (e.g. área do comando e controlo). As soluções sugeridas diferenciam-se

entre si no nível de detalhe e no número de indicadores que utilizam para efetuar a avaliação

de risco.

5.2.1 Matriz de Risco: Atual

A avaliação do nível de risco é uma prática já utilizada em alguns departamentos da

operadora de distribuição portuguesa. A avaliação do risco associada aos equipamentos ou

investimentos é realizada através da conjugação das consequências para empresa com o

período médio de ocorrências dos eventos. A classificação das consequências dos eventos é

realizada a partir dos quatro valores de negócio determinados pelos gestores de topo da

empresa, sendo estes a Sustentabilidade, Reputação, Qualidade de Serviço e Impacto

Económico. A conjugação da frequência dos eventos com os impactos nos valores da empresa

resulta na classificação do risco associado ao equipamento ou investimento, sendo

classificado tendo em conta os indicadores assinalados na zona 1 da Figura 5.3. A

Matriz de Avaliação do Risco aplicada ao STCFM: Análise de Risco 59

classificação do nível de severidade das consequências para os valores da empresa é avaliado

numa escala de 1 a 5, em que 1 corresponde a um risco com significado baixo para os valores

da empresa e 5 de muito crítico. Por forma a facilitar o preenchimento da matriz de risco,

para cada nível de severidade dos vários valores da empresa encontra-se descrito um tipo ou

valores associados às consequências.

O valor final da avaliação de risco do ativo ou grupo de ativos em análise é realizado

tendo em conta os indicadores contidos na Zona 1 da Figura 5.3. Os indicadores da avaliação

final encontram-se divididos em três categorias de ação por parte dos colaboradores tendo

em conta os resultados obtidos:

Nível Máximo: Necessidade de ação imediata por forma a reduzir o risco associado;

Nível Intermédio: É reforçada a vigilância de operação e desempenho associada ao

ativo;

Nível reduzido: Categoria considerada como zona de conforto pela empresa, i.e.

zona que apresenta um risco considerado pouco significativo tendo em conta os

valores de negócio da empresa.

Figura 5.3 - Matriz de risco Utilizada pela Operadora Portuguesa de Distribuição

i) Incompatibilidades da matriz

A Direção de Automação de Telecontrolo (DAT) tem a sua responsabilidade áreas que não

se encontram diretamente relacionadas com a entrega de energia elétrica aos clientes finais.

Este facto leva a que a matriz de risco apresentada na Figura 5.3 não se seja a mais adequada

tendo em conta os seguintes factos:

Qualidade de Serviço (TIEPI): O indicador Tempo de Interrupção Equivalente da

Potência Instalada relaciona o tempo total das interrupções de fornecimento de

energia com a potência instalada equivalente na zona em análise. Como as áreas à

responsabilidade do departamento OMPRT não têm impacto direto no fornecimento



60

de energia, este indicador seria preenchido em qualquer situação com o nível mais

baixo, o que poderia resultar num nível de risco que não corresponde à situação real

do impacto das áreas nos valores de negócio da empresa.

Período Médio entre Ocorrências: Para o período médio entre ocorrências de

avarias, é classificado com o valor máximo 5 de “muito crítico“ para mais de uma

ocorrência por cada meio ano, e nível 1 de “significado baixo” para ocorrências com

um período médio superior a 5 anos. As falhas registadas pelo departamento OMPRT

podem ser divididas em falhas funcionais, em que uma reinicialização do

equipamento à distância resolve o problema, e falhas físicas, sendo neste caso

necessário a deslocação de um colaborador à instalação. As áreas à responsabilidade

do departamento OMPRT apresentam um maior número de falhas, no entanto o

período médio de interrupção é inferior comparativamente com os equipamentos à

responsabilidade de outros departamentos como é o caso da Manutenção da parte

de potência (informação recolhida por parte dos colaboradores do departamento).

Na avaliação do período médio de ocorrências do departamento, se for considerado

as falhas funcionais, a grande maioria dos equipamentos é classificado como “muito

critico” devido às falhas de curta duração verificadas nos equipamentos (Falhas

Funcionais). Por outro lado, se para a avaliação do período médio entre ocorrências

apenas for considerado as falhas físicas, é ignorado uma parte importante do

desempenho dos equipamentos (e.g. as comunicações apresentam um risco

considerável para a empresa se for necessário efetuar reinicializações constantes

aos equipamentos instalados, pois desta forma apresentam uma baixa

disponibilidade para o operador, não cumprindo a sua função principal).

ii) Matriz de Risco Simples proposta para avaliação do departamento OMPRT

A solução apresentada nesta secção tem como objetivo apresentar uma estrutura similar

à matriz utilizada pela operadora da rede de distribuição portuguesa, incluindo os indicadores

adequados à avaliação das áreas à responsabilidade do departamento OMPRT. Na realização

da sugestão proposta nesta secção foi tido em conta a minimização das alterações efetuadas

comparativamente à matriz utilizada pela operadora de distribuição portuguesa, por forma a

facilitar a comparação dos resultados obtidos independentemente da matriz usada. A

sugestão efetuada nesta secção é aquela que apresenta um menor nível de detalhe e número

de indicadores, das duas propostas de avaliação de risco sugeridas neste trabalho.

As alterações efetuadas na matriz utilizada pela empresa foram as seguintes:

Qualidade de Serviço: O indicador referente à qualidade de serviço utilizado na

matriz da empresa (Tempo de Interrupção Equivalente da Potência Instalada - TIEPI)

foi substituído pela disponibilidade média apresentada pelo equipamento,

instalação ou área do departamento. A disponibilidade dos equipamentos é um dos

indicadores utilizados para avaliação do desempenho do departamento OMPRT, ao

nível da qualidade de serviço prestado pelos ativos à sua responsabilidade, aos

restantes departamentos da empresa responsáveis pela operação da rede elétrica de

distribuição. A inclusão deste indicador permite avaliar o nível de desempenho

associado às falhas funcionais dos equipamentos, pois a partir deste, é possível

verificar o tempo total em que o equipamento esteve funcional para o sistema. A

classificação do nível severidade do valor da disponibilidade foi definida tendo como


referência o objetivo do departamento de obter uma disponibilidade média superior

a 99%;

Eficácia Média: O período médio entre ocorrências foi substituído pela eficácia

média registada pelos equipamentos, instalação ou área do departamento em

análise. O indicador da eficácia representa o número de ordens efetuadas

corretamente pelos equipamentos através do sistema de telecomando sobre o

número total de ordens enviadas. Embora este indicador não avalie apenas o

desempenho do departamento OMPRT, pois também tem em conta por exemplo os

aparelhos instalados no parque de alta tensão, permite avaliar o objetivo principal

da criação destes sistemas, isto é a operação correta dos equipamentos à distância.

Figura 5.4 - Matriz de risco Utilizada proposta para utilização no departamento OMPRT

Vantagens:

Estrutura muito similar à matriz de risco já existente na empresa;

Fácil aplicação aos vários equipamentos e áreas do departamento OMPRT;

Avalia o desempenho dos ativos em tempo de funcionamento e eficácia (objetivos

do departamento);

Proporciona uma análise geral do desempenho e consequências associadas às falhas

dos equipamentos.

Desvantagens:

Número limitado de indicadores em análise;

Efetua uma análise global do investimento, tendo em conta poucos indicadores

técnicos do desempenho os ativos ou investimento em análise;

Não avalia falhas condicionais ou as falhas em cascata.

A partir da utilização da matriz apresentada na Figura 5.4 é possível avaliar o nível de

risco associado a cada equipamento, instalação ou área do departamento OMPRT, bem como

a sua comparação com outros ativos ou investimentos associados a outros departamentos e

direções da empresa. Os indicadores utilizados para a classificação final do nível de risco são



62

idênticos aos utilizados pela matriz de risco da empresa. Embora o indicador de impacto

económico não se encontre diretamente relacionados com o fornecimento de energia elétrica

aos consumidores da empresa, o seu valor é calculado no âmbito do departamento tendo em

conta o impacto que a falha do equipamento tem nos objetivos do departamento.

5.2.2 Matriz de Risco Detalhada: Sugerida

A matriz sugerida na presente secção tem como objetivo efetuar uma avaliação mais

detalhada do risco associado aos ativos ou investimentos a realizar. A solução proposta

apresenta um maior número de indicadores (21) referentes às consequências e probabilidades

de falha, mantendo a estrutura e os indicadores para classificação final do risco por forma a

facilitar a comparação do risco obtido pela utilização da matriz da empresa na análise a

outros ativos ou investimentos. O uso de um maior número de indicadores acarreta a

necessidade de utilizar pesos por forma a diferenciar os diferentes níveis de importância dos

vários indicadores. A definição do nível de importância dos indicadores foi realizada através

da consulta e validação dos pesos utilizados, tanto com os colaboradores responsáveis pela

manutenção e operação dos equipamentos, como com os responsáveis pela sua gestão. Ao

longo desta secção será abordado a metodologia de cálculo da probabilidade de falha dos

equipamentos e instalações, as consequências associadas à falha do STCFM, bem como as

ferramentas utilizadas para efetuar o cálculo dos vários indicadores e resultado final da

matriz de risco proposta.

i) Metodologia de cálculo da probabilidade de falha dos equipamentos do STCFM

Tal como referido na secção 4.5.1, a área de aplicação da matriz de risco será o STCFM,

sendo tido em conta nesta análise a probabilidade de falha associado aos equipamentos,

instalações e à própria área bem como as consequências associadas à falha das instalações do

sistema.

A análise da probabilidade de falha é realizada individualmente para os seguintes

elementos:

Unidade de Controlo Central (UCC);

Comunicações;

Unidade de Controlo Local (UCL);

Emissor;

Circuito de Acoplamento.

A avaliação da probabilidade de falha dos elementos do STCFM é realizada tendo em

conta uma escala de severidade de 1 a 5, sendo 1 um nível de risco com significado baixo e 5

de muito crítico de acordo com a Tabela 5.1. Tabela 5.1 - Classificação utilizada na Matriz de Risco

Nível de Severidade

Muito Crítico (5)

Crítico (4)

Significado Alto (3)

Significado Médio (2)

Significado Baixo (1)


Os indicadores utilizados na avaliação da probabilidade de falha dos equipamentos do

STCFM são os seguintes:

Idade: Considerado o período de funcionamento e a idade aconselhável pelo

fabricante para a sua substituição ou em alguns casos, a idade contabilística

utilizada pela EDP – Distribuição (e.g. idade aconselhável pelo fabricante para

substituição do emissor é 20 anos. Se o equipamento apresentar um tempo de

funcionamento superior a 20 anos é classificado com o nível de risco 5);

Manutenção: Neste ponto é avaliado o período decorrido desde a última

intervenção de manutenção ao equipamento, sendo utilizado como valor referência

o valor da manutenção periódica ou corretiva (e.g. Manutenção periódica aos

transformadores é de 3 em 3 anos. Se a última intervenção realizada for igual ou

superior a 4 anos é classificado como nível 5);

Inspeção Visual: Pretende-se com este indicador avaliar o estado visual do

equipamento e do ambiente em redor do mesmo. Este indicador é avaliado tendo

em conta a última deslocação à instalação, sendo a avaliação realizada de forma

similar à manutenção mas com o valor de 3 anos para o nível de risco 5;

Disponibilidade: O cálculo da disponibilidade dos equipamentos é realizado através

do tempo de funcionamento dos equipamentos sem alarmes ativos sobre o tempo

total em análise. Os alarmes considerados para a análise foram selecionados através

da consulta dos colaboradores responsáveis pela manutenção dos equipamentos. O

valor de referência utilizado para a disponibilidade foi de 99%, de acordo com os

objetivos do departamento OMPRT;

Falhas Físicas: É avaliado o número de falhas físicas registadas no equipamento em

análise, com o nível máximo a corresponder a 5 avarias a cada 3 anos. O ficheiro

Excel efetua automaticamente a correspondência do tempo total de registo com o

período de 3 anos de referência para efetuar a avaliação das falhas físicas.

A avaliação final realizada ao equipamento tem em conta os vários indicadores

apresentados, bem como o peso da sua importância na condição do equipamento. A definição

das percentagens associadas a cada indicador foram selecionadas através da consulta dos

colaboradores responsáveis, sendo as mesmas apresentadas na Tabela 5.2.

Tabela 5.2 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha dos equipamentos do

STCFM

Indicador Circuito de Acoplamento Restantes Equipamentos

Peso Peso

Idade 20% 15.0%

Manutenção 35% 25.0%

Inspeção Visual 10% 5.0%

Disponibilidade - 27.5%

Falhas Físicas 35% 27.5%

Na Tabela 5.3 e Tabela 5.4 é possível observar dois exemplos da avaliação realizada aos

equipamentos do STCFM.



64

Tabela 5.3 - Exemplo da avaliação dos Emissores nas oito subestações com STCFM

Instalação Emissor (SFU)

Idade Manutenção Inspeção Visual Disponibilidade Falhas Físicas Valor Final

Antas 2 1 1 1 1 1.15

Boavista 2 1 1 1 1 1.15

Campo 24 de Agosto 2 1 1 1 1 1.15

Campo Alegre 2 1 1 1 1 1.15

Lapa 2 1 1 1 1 1.15

Monte dos Burgos 2 1 1 1 1 1.15

Paranhos 5 1 1 1 3 2.15

Vitória 2 1 1 1 1 1.15

Tabela 5.4 - Exemplo da avaliação dos circuitos de acoplamento nas oito subestações com

STCFM

Instalação Circuito de Acoplamento

Idade Manutenção Inspeção Visual Disponibilidade Falhas Físicas Valor Final

Antas 5 1 1 - 1 1.80

Boavista 5 1 1 - 1 1.80

Campo 24 de Agosto 5 1 1 - 1 1.80

Campo Alegre 5 1 1 - 1 1.80

Lapa 5 1 1 - 1 1.80

Monte dos Burgos 5 1 1 - 1 1.80

Paranhos 5 1 1 - 1 1.80

Vitória 5 1 1 - 1 1.80

ii) Metodologia de cálculo da probabilidade de falha das instalações do STCFM

A avaliação da probabilidade de falha associada às instalações do STCFM foi realizada

tendo em conta os resultados da avaliação dos equipamentos instalados na instalação, bem

como as características funcionais de cada uma. A escala de classificação utilizada nos vários

indicadores para as subestações foi idêntica à utilizada na avaliação dos equipamentos

(Tabela 5.1).

Os indicadores utilizados na avaliação da probabilidade de falha das subestações do

STCFM são os seguintes:

Circuito de Acoplamento: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;

Emissor: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;

Unidade de Comando Local: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;

Eficácia da Injeção: O cálculo da eficácia da injeção das frequências musicais na

instalação é realizado através do número total de telegramas sem sinalização de

erro de transmissão sobre o total de telegramas enviados na instalação. O valor de


referência utilizado para a eficácia foi de 94%, de acordo com os objetivos do

departamento OMPRT;

Comunicações: Valor final da probabilidade de falha do equipamento;

Unidade de Comando Central: Valor final da probabilidade de falha do

equipamento;

Reserva Local: Prende-se com a avaliação do nível de redundância dos

equipamentos instalados na instalação, i.e. circuito de acoplamento de reserva,

emissor de reserva e unidade de controlo local de reserva. As instalações sem

nenhuma unidade de reserva são classificadas com nível 5 e por sua vez com nível 1

as instalações com todos os equipamentos de reserva;

Reserva Armazém: É avaliado os equipamentos de reserva disponíveis em stock,

para fazer face a uma avaria registada numa instalação. Os equipamentos sem

nenhuma unidade de reserva são classificados com nível 5 e com nível 1 todos os

equipamentos (UCL + Emissor + UCC) à exceção do circuito de acoplamento (não se

encontra à responsabilidade do departamento);

Ar Condicionado: A regulação da temperatura ambiente nos locais onde se

encontram instalados os equipamentos diminui a probabilidade de falhas dos

mesmos (informação fornecida pelos colaboradores responsáveis). Neste sentido é

classificado com nível 1 instalações com ar condicionado e com nível 5 instalações

sem ar condicionado, isto é, é utilizado um indicador binário.

A avaliação final da instalação tem em conta os diferentes graus de importâncias dos

diversos indicadores, tal como foi efetuado no cálculo do valor final do equipamento. A

definição das percentagens associadas a cada indicador foram selecionadas através da

consulta dos colaboradores responsáveis e dos elementos críticos identificados na árvore de

falhas do STCFM, sendo apresentados na Tabela 5.5.

Tabela 5.5 - Pesos dos indicadores utilizados na probabilidade de falha das instalações do

STCFM

Indicador Peso

Célula de Injeção 22.0%

Emissor 22.0%

Unidade de Comando Local 22.0%

Eficácia da Injeção 6.5%

Comunicações 2.5%

Unidade de Comando Central 2.5%

Reserva Local 10.0%

Reserva Armazém 5.0%

Ar Condicionado 7.5%

Na Tabela 5.6 é apresentado um exemplo de avaliação da probabilidade de falha e

indicadores associados às várias instalações com o STCFM.



66

Tabela 5.6 - Exemplo da avaliação das oito subestações com STCFM

Instalação

Frequências Musicais e Injeção de comandos

Célula

Injeção Emissor UCL

Eficácia

Injeção Comunicações UCC

Reserva

Local

Reserva

Armazém

Ar

Condicionado

Valor

Final

Antas 1.8 1.2 1.6 5.0 1.3

1.3

5.0 1.0 1.0 45%

Boavista 1.8 1.2 1.3 1.0 1.3 5.0 1.0 1.0 32%

Campo 24 de Agosto 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 3.0 1.0 1.0 27%

Campo Alegre 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 5.0 1.0 1.0 31%

Lapa 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 4.0 1.0 1.0 29%

Monte dos Burgos 1.8 1.2 1.0 1.0 1.3 3.0 1.0 1.0 27%

Paranhos 1.8 2.2 1.0 1.0 1.3 2.0 3.0 1.0 31%

Vitória 1.8 1.2 1.0 1.0 2.4 40. 1.0 1.0 30%

iii) Metodologia de avaliação das consequências da falha do STCFM

A avaliação do impacto das falhas do STCFM é realizada tendo em conta quatro valores do

negócio determinados pela operadora de distribuição de eletricidade portuguesa, sendo estes

a Sustentabilidade, Reputação, Qualidade de Serviço e Económicos. Com o objetivo de

analisar de forma mais detalha as consequências para os quatro valores do negócio, na matriz

de risco da empresa a sustentabilidade encontra-se dividida a sustentabilidade em segurança

de pessoas e ambiente (Figura 5.5).

O STCFM apresenta várias aplicações práticas, sendo atualmente utilizado este sistema

para ativação e desativação da iluminação pública e decorativa, bem como para comutação

de tarifa nos sistemas bi-horário e tri-horário, tal como enunciado na secção 4.5.1 iv). As

consequências em análise nesta secção têm em conta o impacto que a falha do STCFM tem na

iluminação pública e decorativa bem como na comutação de tarifa.

Figura 5.5 - Indicadores utilizados pela matriz da empresa na avaliação das consequências para os valores de negócio da empresa

Figura 5.6 - Indicadores sugeridos para a matriz de avaliação das consequências para os valores de negócio da empresa

Na matriz sugerida, foi inserido um novo subnível nos indicadores das consequências

(Figura 5.6), sendo de seguida apresentado a descrição de cada indicador:

Criminalidade: A falta de Iluminação pública pode levar ao aumento da

criminalidade nas zonas afetadas. Com a utilização deste indicador é possível


relacionar o impacto da falta de iluminação com a nível de criminalidade da zona

afetada, sendo a avaliação do nível de criminalidade realizado tendo em conta o

valor média da criminalidade na zona do Porto, com base nos resultados [59];

Acidentes/rodovia: A iluminação rodoviária apresenta um impacto importante na

visualização de perigos e na prevenção de acidentes de viação. A utilização deste

indicador efetua a relação entre o número de acidentes com mortos ou feridos

graves na cidade do Porto, tendo em conta o valor médio da taxa de acidentes por

cada 1000 habitantes obtido no relatório [59];

Número de Clientes: Pretende-se com este indicador efetuar a avaliação do número

de cliente afetados pela falha do STCFM de cada uma das subestações. Os valores

obtidos baseiam-se na análise da área de impacto das subestações apresentada na

Figura 5.8 [60] e pelos valores do número total de população do instituto nacional

de estatística [61]. A área de impacto de cada instalação foi estimada através da

análise da Figura 5.8, alocando uma percentagem da população da freguesia

proporcional à área que a instalação abastece;

Tipo de Clientes: A falta de iluminação pública em redor de locais de espetáculo

como estádios de futebol, teatros ou coliseus apresenta um impacto considerável na

imagem pública da empresa. Com este indicador pretende-se avaliar o impacto que

a falha de cada instalação tem na operação da iluminação pública em locais com

eventos nacionais e internacionais;

Número Luminárias: Com este indicador pretende-se avaliar o número de

luminárias afetadas pela falha do STCFM em cada instalação. A estimação do

número de luminárias operadas por cada instalação foi realizada através da análise

da Figura 5.8 e o número total de luminárias instaladas em cada freguesia da cidade

do Porto (informação fornecida pela Câmara Municipal do Porto), considerando-se

uniforme a distribuição das luminárias pela área da freguesia;

Redundância: Os circuitos de acoplamentos de cada instalação, no período em que

foi realizada a análise de risco (2012), eram os equipamentos limitadores do STCFM

instalado nas várias subestações. Com este indicador pretende-se avaliar a

capacidade operacional de redundância nas subestações, no caso de avaria de um

circuito de acoplamento ligado ao barramento. A situação de avaria (B) e de normal

funcionamento (A) dos circuitos de acoplamento encontra-se descrita na Figura 5.7.

Figura 5.7 - Exemplo de esquema elétrico com dois barramentos em Situação normal de operação (A) e Situação de avaria (B) de um circuito de acoplamento da instalação



68

Figura 5.8 - Alocação das zonas afetadas por barramento das oito instalações com STCFM [60]

A partir da utilização dos vários indicadores descritos nesta secção é efetuado a avaliação

das consequências da falha do STCFM. A escala de classificação utilizada na avaliação das

consequências do STCFM é idêntica à utilizada na matriz de risco da empresa e na

probabilidade de falha do STCFM. O valor final atribuído às consequências em cada instalação

tem em conta os pesos (Tabela 5.7), do nível de importância associado a cada indicador. A

definição do nível de importância de cada indicador foi efetuada através da consulta dos

técnicos e gestores responsáveis pelo STCFM. Na Figura 5.9 é possível observar um exemplo

da avaliação das consequências nas várias instalações com o STCFM.

Tabela 5.7 - Importância associado a cada indicador das Consequências

Iluminação / Tarifa

Valores Negócio Indicador Peso

Sustentabilidade

Segurança 12.5%

Circulação 7.5%

Ambiente 0%

Reputação Nº Clientes 25.0%

Tipo Clientes 30.0%

Qualidade Nº Luminárias 10.0%

Redundância 15.0%

Económicos - 0%


Figura 5.9 - Exemplo da avaliação das Consequências da falha da Iluminação/Tarifa nas várias instalações

iv) Metodologia de avaliação do nível de risco associado à falha do STCFM

A avaliação do risco associado a cada instalação é realizada com recurso aos mesmos

indicadores utilizados pela matriz da empresa, por forma a facilitar a comparação do risco

associado aos equipamentos ou investimentos de diferentes departamentos ou direções

(Tabela 5.8). Tabela 5.8 - Matriz de Avaliação do Risco

Probabilidade

Análise de Risco

Muito

elevada

(X > 45%)

Elevada

(45% ≥ X

> 35%)

Média

(35% ≥ X

> 25%)

Baixa

(25% ≥ X

> 15%)

Muito

baixa

(15% ≥ X)

5 4 3 2 1

Consequências

5 I1 I2 I4 M5 M1

4 I3 I5 M6 M2 A10

3 I6 M7 M3 A9 A6

2 M8 M4 A8 A5 A3

1 A11 A7 A4 A2 A1

v) Ferramenta utilizada para realização e a avaliação do risco do STCFM

O cálculo e análise do risco associado ao STCFM foi efetuado recorrendo à ferramenta

Microsoft Excel em conjugação com um programa em Visual Basic realizado para a leitura e

tratamento dos dados do histórico da operação do STCFM. Através da utilização destas duas

ferramentas foi possível criar uma aplicação, que para realizar a análise de risco do sistema,

apenas precisa da introdução dos dados de histórico do funcionamento do STCFM de acordo

com o tutorial incluído na aplicação. A avaliação efetuada da aplicação permite a análise da

condição dos seguintes ativos à responsabilidade do departamento OMPRT:

Equipamentos principais do STCFM;

o Circuito de Acoplamento;

o Emissor;

o Unidade de Controlo Local;



70

o Comunicações;

o Unidade de Controlo Central.

Instalações com equipamentos do STCFM;

o Antas;

o Campo 24 Agosto;

o Campo Alegre;

o Lapa;

o Monte Burgos;

o Paranhos;

o Vitória.

Análise global Risco do STCFM.

No quadro de resumo é possível observar o período em análise, risco associado à área, a

cada subestação e equipamentos, bem como outros indicadores como desempenho,

probabilidade de falha ou consequências associadas a cada instalação. Para uma análise mais

detalhada dos indicadores, o gestor tem à sua disponibilidade informação específica e

detalhada nas várias folhas da aplicação, bem como os parâmetros utilizados. Um exemplo do

quadro de resumo da análise de risco ao STCFM pode ser observado na Figura 5.10.

Figura 5.10 - Exemplo de quadro de resumo da aplicação de análise de Risco ao STCFM

O nível de detalhe associado à matriz de risco está intrinsecamente ligado com os

destinatários da análise, isto é, dependendo do público-alvo, gestores de topo ou

Documentação de Procedimentos Departamentais 71

colaboradores responsáveis pela manutenção operação, será necessário aplicar um visão mais

holística ou com maior detalhe técnico. As duas matrizes de risco propostas neste trabalho

apresentam níveis de detalhe distintos, podendo estas ser aplicadas em diferentes situações.

A matriz de risco mais detalhada apresentada na secção 5.2.2 tem uma maior aplicação ao

nível da análise interna dos ativos do departamento, por forma a avaliar a condição dos

equipamentos à sua responsabilidade. Por outro lado, a matriz de risco apresentada na

secção 5.2.1 pode ser aplicada ao nível da justificação de investimentos em ativos a

superiores hierárquicos, pois a análise mais holística do sistema permite uma melhor

compreensão do caso em análise, bem como o facto de efetuar uma relação mais direta com

a visão estratégica da empresa.

Na avaliação interna do estado dos equipamentos, a matriz de risco com mais detalhe

apresentada na secção 5.2.2 apresenta grandes vantagens, pois a partir de uma simples

atualização dos dados de entrada, é possível efetuar uma análise profunda do estado dos

equipamentos bem como o nível de risco associado para o departamento. No caso do STCFM

esta aplicação apresenta uma maior importância devido ao facto do número de equipamentos

instalados ser reduzido e a fiabilidade associada ao sistema originar poucas intervenções nos

equipamentos. Com a utilização da matriz risco é possível de uma forma rápida e simples

efetuar uma análise detalhada do estado do sistema, por forma a identificar pequenos

indícios de avaria no sistema, que através da intervenção e reparação imediata, possa evitar

consequências mais graves. Sem esta metodologia de análise seria necessário desprender um

maior número de tempo na análise das várias sinalizações enviadas em bruto para os sistemas

de monotorização e realizar um maior acompanhamento do desempenho do sistema.

5.3 - Documentação de Procedimentos Departamentais

A documentação de processos é uma prática importante por forma a uniformizar e

eliminar assimetrias nas atividades realizadas por diferentes colaboradores do departamento,

reduzindo a variabilidade relacionada com o autor da atividade e promovendo a aplicação e

partilha das melhores práticas na área de ação. O objetivo do trabalho desenvolvido na área

dos sistemas de documentação pretende reduzir mal entendidos relacionados com as práticas

departamentais a realizar, datas limite para a sua execução ou a alocação de atividades

especificas aos vários colaboradores do departamento OMPRT. Informação mais detalhada

sobre os princípios, ferramentas, área de aplicação ou a descrição do sistema encontra-se

enunciado na secção 4.5.2.

O documento “Procedimentos Departamentais” criando no âmbito deste trabalho engloba

os processos partilhados por todo o departamento, bem como processos específicos das várias

áreas do departamento OMPRT. Ao longo desta secção será indicado as informações

registadas no documento “Procedimentos Departamentais”, estando as áreas em análise

subdividas em “Procedimento Transversais”, “Gestão do Share” e “Informações

complementares por área do departamento”.

5.3.1 Procedimentos Transversais ao departamento OMPRT

Existem procedimentos que são transversais a todo o departamento OMPRT, sendo

importante a sua documentação por forma a uniformizar as práticas de todos os

colaboradores do departamento. Ao longo desta secção será indicado práticas incluídas no

documento.



72

Deslocação à Instalação: Pretende-se com este ponto registar práticas transversais

independentes do propósito da visita. A inclusão deste ponto permite aumentar a

eficácia das deslocações efetuadas, permitindo a verificação da condição de

equipamentos à responsabilidade do departamento OMPRT, evitando deslocações

propositadas com esse fim (algumas instalações estão localizadas a centenas de

quilómetros da sede do departamento);

Registo de Avarias: A uniformização do registo de avarias permite não só a criação

de um histórico com as avarias verificadas no departamento para consulta dos

restantes colaboradores da área, bem como uma base de suporte para uma

posterior análise estatística da fiabilidade e custo total do ciclo de vida associado

aos vários equipamentos do departamento OMPRT. O registo das avarias é

fundamental para a avaliação do risco associado às várias áreas, instalações e

equipamentos à responsabilidade do departamento;

Controlo de Peças de reserva: Com este ponto pretende-se uniformizar as

responsabilidades e datas limites relacionadas com o registo da aquisição, instalação

e desativação de peças em reserva do departamento;

Planeamento da atividade: A documentação desta prática prende-se com o registo

das datas limites associadas a esta atividade, bem como a indicação dos

colaboradores responsáveis;

Reuniões Departamentais: A metodologia Planear-executar-verificar-agir defende o

planeamento e revisão das atividades e projetos realizados. As reuniões

departamentais ao nível dos gestores ou dos colaboradores responsáveis pela

operação e manutenção dos equipamentos fomentam a troca de conhecimentos bem

como a revisão e identificação de melhorias em relação ao estado atual dos projetos

e atividades à responsabilidade do departamento.

5.3.2 Gestão do Share do departamento OMPRT

A utilização de plataformas de partilha de informações das áreas à responsabilidade do

departamento permite o aumento da eficiência nas atividades desenvolvidas pelos

colaboradores, através da redução do tempo necessário para obter informações das áreas à

responsabilidade do departamento. A existência da plataforma por sim só não garante o

melhoramento da eficiência nas atividades desenvolvidas, pois a informação existente pode

estar desatualizada, desorganizada ou ser insuficiente. A introdução das informações contidas

nesta secção teve como objetivo criar regras e procedimentos para a atualização das

informações, a otimização da estrutura do Share, uniformização das informações dentro das

várias áreas, bem como facilitar o acesso às informações das várias áreas do departamento.

Estrutura do Share: Pretende-se com este ponto indicar a estrutura e organização

das informações na plataforma, por forma a facilitar a sua consulta pelos vários

colaboradores do departamento;

Responsáveis pela Informação: O acesso para consulta dos diretórios do share deve

ser transversal, por forma a facilitar a obtenção de informação por parte dos vários

colaboradores. No entanto, o acesso para edição das informações contidas nos

vários diretórios não deve ser transversal, pois a sua implementação pode originar a

eliminação acidental de ficheiros, bem como a desorganização da informação

Resumo 73

contida nestes. Assim sendo, neste ponto pretende-se delegar responsabilidades de

acesso para edição dos diretórios aos vários colaboradores do departamento, por

forma a promover a organização e atualização dos ficheiros.

5.3.3 Informações complementares por áreas do departamento OMPRT

Com a introdução deste ponto no documento “Procedimentos Departamentais”,

pretendeu-se incluir procedimentos específicos das várias áreas do departamento. As

atividades incluídas neste têm como objetivo:

Indicar a localização de documentos importantes para consulta por outras áreas do

departamento;

Incluir práticas importantes para a própria área com o objetivo de melhorar o seu

funcionamento e a troca de informações com os restantes colaboradores;

Indicar a organização das informações por diretórios utilizada pela área.

As áreas abordadas neste ponto do documento são os sistemas de proteção, área de

Comando e Controlo e a área das Telecomunicações.

5.4 - Resumo

No capítulo foi apresentado o trabalho desenvolvido nos pontos selecionados na secção

4.5, Gap Analysis Detalhada ao departamento OMPRT. A partir da árvore de falhas criada, no

âmbito da análise de risco, foi possível identificar os equipamentos críticos do sistema, bem

como a criação de documentação por forma a facilitar a compressão da metodologia de

operação do STCFM.

Na secção 5.2 foi apresentado o trabalho desenvolvido no âmbito da matriz de risco,

sendo apresentado duas propostas para aplicação da matriz de risco no departamento. A

primeira proposta da matriz de risco é similar à utilizada pela empresa, sendo apenas

efetuadas algumas alterações, incluindo os indicadores adequados à avaliação das áreas à

responsabilidade do departamento OMPRT. A segunda proposta da matriz de risco efetua uma

análise mais detalhada da área em análise, efetuando a avaliação de 21 indicadores relativos

ao STCFM. As duas sugestões apresentam uma aplicação diferenciada. Enquanto a matriz de

risco mais simples apresenta uma maior utilidade numa análise mais global do departamento

a outras partes interessadas, a matriz de risco mais completa apresenta maior valor na

avaliação interna dos ativos do departamento OMPRT, neste caso o sistema o STCFM.

O sistema de documentação é abordado na secção 5.3, onde é apresentado um exemplo

prático “Procedimentos Departamentais”. No documento é normalizado e documentado

procedimentos internos do departamento OMPRT, bem como novos processos e sugestões de

melhoria. A criação deste documento apresenta vantagens na redução de assimetrias nas

atividades realizadas por diferentes colaboradores do departamento, bem como a partilha e

promoção das melhores práticas na área de ação.

Conclusões 75

Capítulo 6

Conclusões e Possíveis Trabalhos Futuros

Neste capítulo serão apresentadas as conclusões deste trabalho, os contributos efetuados

no âmbito deste trabalho para a empresa, bem como possíveis trabalhos e próximos passos a

realizar pela empresa.

6.1 - Conclusões

A realização deste trabalho permitiu a definição do estado atual das práticas do

departamento de Operação e Manutenção de Automação e Telecontrolo do Porto (OMPRT)

tendo os requisitos da PAS 55 [5]. O cumprimento dos requisito da PAS 55 permite à empresa

assegurar que os básicos da gestão de ativos são cumpridos, eliminando as barreiras para o

melhoramento contínuo dos processos da empresa [51]. A gestão de ativos é a evolução

natural da operação e monitorização dos ativos das organizações, tendo em vista a

otimização dos ativos [11].

No capítulo 3 e secção 3.7 deste trabalho foi realizado a comparação da PAS 55 com

outros sistemas de gestão de ativos implementados na indústria mundial. A análise efetuada a

outros sistemas de gestão de ativos permitiu verificar que a implementação da PAS 55 não

impede a utilização de princípios complementares à especificação de outras filosofias, como

é o caso da Kaizen ou Lean Manufacturing, no entanto a PAS 55 verificou-se mais adequada

tendo em conta a área de ação da operadora da rede de distribuição e o tipo de uso dos seus

ativos no terreno. A Lean Manufacturing defende, tal com a PAS 55, a normalização de

procedimentos, a análise holística do sistema por forma identificar falhas, a melhoria

contínua dos processos da empresa entre outros princípios. No entanto a Lean Manufacturing

difere da PAS 55 no facto de ter sido desenvolvida a pensar nos sistemas de produção em

serie, e de carecer de uma componente de inovação [46] e sustentabilidade [47],

fundamental para assegurar a viabilidade da organização a longo prazo. A filosofia Kaizen

efetua uma análise global das empresas, sendo desenvolvida a pensar nos sistemas

produtivos. De qualquer forma, os seus princípios e regras podem ser parcialmente aplicados

em outros setores da economia, por forma a melhorar os seus sistemas de qualidade e de

melhoramento contínuo. A PAS 55 e a filosofia Kaizen defendem a melhoria contínua dos

76 Conclusões e Possíveis Trabalhos Futuros

76

processos das empresas, a normalização de procedimentos, bem como a aplicação do ciclo

“Plan-do-check-act”. A PAS 55 diferencia-se da filosofia Kaizen pelo facto de defender a

analise do risco associados aos seus equipamentos e práticas, bem como o facto dos requisitos

da PAS 55 estarem focados nas empresas que efetuam o uso intensivo dos seus ativos.

A análise ao departamento OMPRT tendo em conta as especificações enunciadas na PAS

55 permitiram uma avaliação global das atividades praticadas pelo departamento. Os

resultados da Gap Analysis Inicial permitem ao departamento verificar “O que está feito” e

“O que falta fazer” para cumprir na totalidade os requisitos da PAS 55, sendo possível através

dos resultados obtidos definir um plano de implementação de novos ou alteração de

processos internos do departamento. A partir da realização da Gap Analysis Inicial foi possível

identificar os principais pontos a melhorar por parte do departamento, estando entre estes,

os processos de documentação das práticas e conhecimento dos colaboradores do

departamento, a avaliação da condição e risco associado aos seus ativos, a análise do ciclo de

vida, bem como a implementação de uma estrutura de gestão de ativos no departamento e

na empresa.

Com a realização da Gap Analysis Inicial, análise de risco ao Sistema de telecomando

centralizado das frequências musicais e da documentação dos procedimentos departamentais

é possível verificar que os objetivos desta dissertação foram cumpridos. A análise da PAS 55 e

definição da metodologia de aplicação no departamento OMPRT foram realizadas ao longo do

3º capítulo e secção 4.1 deste trabalho, respetivamente. A aplicação da Gap Analysis Inicial

permitiu efetuar a definição dos grupos de trabalho necessários à implementação da PAS 55

no departamento. Através da análise de risco e documentação dos procedimentos

departamentais, foi possível exemplificar e identificar os possíveis benefícios da

implementação da PAS 55 ao departamento OMPRT.

6.2 - Contributos deste Trabalho

A Gap Analysis Inicial efetuada ao departamento OMPRT permitiu definir as áreas alvo de

uma análise mais aprofundada, bem como efetuar uma revisão das práticas do departamento

OMPRT tendo em conta os requisitos da PAS 55. A análise de risco e o sistema de

documentação foram as áreas em foco de uma análise mais detalhada, sendo na presente

secção apresentados os exemplos práticos desenvolvidos. No âmbito da “Gap Analysis Inicial”

foi fornecido ao departamento OMPRT um documento com os requisitos da PAS 55

assegurados e não assegurados, bem como os motivos do seu incumprimento. A partir do

documento fornecido ao departamento é possível definir os procedimentos a adotar por

forma a assegurar o cumprimento dos requisitos assinalados.

A implementação da análise de risco no departamento permite avaliar o estado dos ativos

da empresa, bem como as consequências associadas às falhas dos equipamentos. As sugestões

de matriz de risco propostas neste trabalho permitem avaliar o estado dos ativos para

otimizar as intervenções efetuadas ao nível do departamento, bem como uma avaliação mais

holística do sistema por forma a justificar investimentos ou intervenções efetuadas na área

do departamento em análise perante outros departamentos ou direções. A análise de risco foi

aplicada ao sistema de telecomando centralizado das frequências musicais (STCFM) que

apresenta um número reduzido de ativos por forma a facilitar a avaliação de todos os

componentes, tendo sido efetuado uma análise individual por equipamento, por instalação e

uma análise global do STCFM. A aplicação da árvore de falhas da análise de risco permitiu

estudar e documentar de forma detalhada a metodologia de funcionamento do sistema, bem

Possibilidade de Trabalhos Futuros 77

como a identificação dos equipamentos críticos. O reduzido número de equipamentos

instalados, fiabilidade do STCFM e consecutivamente o baixo número de avarias e

intervenções efetuadas poderia originar a perda dos conhecimentos associados ao STCFM. A

perda conhecimentos associado às consequências que a falha do STCFM tem na imagem da

empresa poderia originar situações com elevado impacto nos valores da empresa, sendo por

isso fundamental a documentação detalhada destes sistemas por forma facilitar o despiste de

avarias, redução do tempo associado à resolução de avarias e mitigar as consequências

associadas ao sistema.

O documento “Procedimentos departamentais” é um exemplo da documentação de

procedimentos e práticas por forma a melhorar o funcionamento interno do documento. O

registo das atividades e procedimentos permite a sua normalização no departamento bem

como a promoção das melhores práticas em todo o departamento. A documentação de

procedimentos permite evitar mal entendidos, minimizar a diferenças entre atividades

realizadas por diferentes colaboradores, bem como o registo do conhecimento dos

colaboradores da empresa.

6.3 - Possibilidade de Trabalhos Futuros

A PAS 55 apresenta 28 requisitos que englobam várias áreas desde as políticas da gestão

de ativos, análise do ciclo de vida, auditorias, avaliação dos ativos, risco, entre outras áreas

como a revisão da gestão dos ativos. Ao longo deste trabalho foi aplicado uma revisão geral

ao departamento tendo em conta os 28 requisitos da norma, efetuando uma análise

detalhada na análise de risco e sistema de documentação. Até à certificação, existe a

necessidade de alargar a análise de risco às restantes áreas do departamento, sistemas de

comando e controlo, sistemas de proteção e telecomunicações, bem como documentar

algumas práticas importantes do departamento, como é caso da resolução de avarias.

Outros pontos necessários a abordar até à certificação prendem-se com a estrutura da

gestão de ativos na empresa/direção e politicas, estratégias, objetivos e planos da gestão de

ativos. Como foi demonstrado na Figura 4.3 da secção 4.3.3, a falta de um estrutura de

gestão de ativos na direção do departamento OMPRT ou na própria empresa é responsável por

6% dos requisitos não assegurados aplicáveis ao departamento OMPRT, no entanto este valor

sobe significativamente se considerados os requisitos não aplicáveis ao departamento OMPRT.

Por forma a reduzir o número de requisitos não assegurados por falta de uma estrutura de

gestão é necessário documentar politicas, estratégias, objetivos e planos para a gestão de

ativo na empresa/direção. Tal como foi efetuada uma Gap Analysis Detalhada às áreas da

análise de risco e sistema de documentação é necessários abordar de forma detalhada as

restantes áreas da PAS 55.

A implementação faseada da PAS 55 nas empresas do setor elétrico é um ponto partilhado

pelas várias metodologias de aplicação da especificação analisadas [37, 50, 51 e 52]. Na

primeira fase dos projetos analisados, eram identificados os requisitos e necessidades tendo

em conta a PAS 55, utilização da Gap Analysis. Numa fase posterior é efetuado à

implementação dos novos pontos de melhoria identificados na análise ao sistema, sendo

durante a implementação executadas avaliações periódicas por forma a assegurar que os

objetivos na implementação eram cumpridos. Em [10] foram identificados os seguintes

fatores críticos na implementação dos requisitos da PAS 55:

Compromisso de toda a organização;

Nível de trabalho para cada colaborador;

78 Conclusões e Possíveis Trabalhos Futuros

78

Diferenças culturais da organização;

Uniformidade do trabalho realizado na empresa;

Alcance do sistema;

Alterações da organização;

Disponibilidade de documentos e registos.

O sistema de informação atualmente utilizado pelo departamento OMPRT apresenta

barreiras a melhoramento dos processos internos da empresa, bem como à implementação de

novos procedimentos. Embora o sistema de informação utilizado conjugue bastante

informação, a falta de um sistema de informação que efetua a partilha das informações entre

os vários departamentos, não permite efetuar análises globais aos sistemas de ativos. O custo

total do ciclo de vida do ativo é um exemplo de uma análise global, que efetua a análise de

todas as fases do ciclo de vida do produto desde o seu design, construção/aquisição,

operação, manutenção e desativação, sendo para isso necessário conjugar informação de

vários departamentos da empresa. A restruturação do sistema de informação do

departamento/empresa permitiria que com pequenas aplicações fosse possível efetuar uma

avaliação mais pormenorizada ao ativos do departamento, tanto ao nível da análise do ciclo

de vida como na avaliação do risco, que sendo de forma semi-automatizada, não implicava

um aumento do nível de trabalho para os colaboradores. A PAS 55 não enuncia o que as

empresas devem implementar, mas sim os requisitos que têm de ser assegurados. A PAS 55

não indica em particular nenhum sistema de informação a implementar na empresa, mas sim

os objetivos que o sistema de informação deve assegurar por forma a melhorar e facilitar a

análise do ciclo de vida dos ativos, por forma a providenciar informações para todas as partes

interessadas [7].

Referências

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80 Referências

80

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Apêndice

84 Apêndice

84

A - Tabela da População por Freguesia da cidade do Porto

Árvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Musicais 85

B - Árvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado

das Frequências Musicais

86 Apêndice

86

Árvore de falhas da Unidade de Comando Central (UCC)

Falha UCC

Falha Relógio

Astronómico

OR

Falha Base

Dados

OR

Falha Operacional

OR

Bloqueio Interno

Iluminação Tarifa

Informações

And Gate -Falha ocorre se todos os eventos estiverem ativos

OR Gate – Falha ocorre se qualquer um dos eventos tiver ativo

Evento Base - Não é necessário uma análise mais detalhada

Evento pode ser analisado mais detalhadamente

Eventos que foram analisados de forma mais detalhada

Evento analisado no ponto A noutra páginaA

Legenda

Falha Carta

CPU

Falha ProcessosFalha Carta

Alimentação

Árvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Musicais 87

Árvore de falhas das Telecomunicações

Falha

Telecomunicações

Falha Modem

Centro Comando

Falha Modem

Unidade Local

OR







Legenda

Falha Meio

Transmissão

88 Apêndice

88

Árvore de falhas da Unidade de Comando Central (UCC)

Falha UCL

OR

Falha Relógio

Astronómico

Falha

Base de Dados

Falha Operacional

OR

Iluminação Tarifa

Bloqueio Interno

AND

Remoto Local

Informações

OR







Legenda

Falha Processos

2

Falha

Telecomunicações

Falha Carta

CPU

Falha Carta

Alimentação

Árvore de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências MusicaisÁrvore

de Falhas do Sistema de Telecomando Centralizado das Frequências Musicais 89

Árvore de falhas do Emissor

Falha Emissor

OR

Falha Operacional

OR

Bloqueio Interno

Bloqueio Interno







Legenda

Avaria de

Hardware

Interno

Falha Entrada

Alimentação

Falha Processos

Configurações

Internas

Informações

aplicação da pas 55 ao departamento de operação e ... · o aumento dos requisitos na qualidade...

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