aperfeiçoamento profissional 3 edição

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IOAME FE NT R E

PROFISSIONAL - III

O O O

Aperfeioamento Profissional

Ttulo: Descrio sumria:

APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL III

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Organizao do pessoal no trabalho Como planejar o trabalho Relaes humanas no trabalho Estudo das tcnicas de transfercia do aprendizado ANDRAGGICO Andragogia - a arte e cincia de orientar adultos a aprender. O modelo andraggico um mtodo de formao de adultos que se caracteriza por uma educao horizontal. Procura-se garantir a formao de comunidades de estudo interdependentes que possibilitem alto grau de participao de seus membros.

Mtodo a ser utilizado:

PIRMIDE DA APRENDIZAGEMAula Comum Leituras udio-Visual Demonstrao Discusso em Grupo Aprender Fazendo Ensinar os Outros

5% 10%

TAXA MDIA DE RETENO DA INFORMAO

20% 30% 50% 75% 90%

Fonte: National Training Laboratories Bethel, Maine - USA

Alvo a ser atingido: Motivo:

Lderes de Equipe Por serem os responsveis plenos (Diretos) na utilizao dos recursos humanos e materiais na gerao de resultados com a garantia de qualidade total. Despertar a responsabilidade pessoal pelo prprio aprendizado e a necessidade de sua capacitao para a aprendizagem contnua ao longo da vida. (Autodidatismo) Que os integrantes possam identificar quais so para eles os melhores caminhos para flexibilizar seus conhecimentos, ampliando assim a capacidade de trabalhar em equipe e que sejam agentes multiplicadores de uma elevada auto-estima. ( Influenciar) Elaborao: Rudi Schrder

Resultados esperados:

Editorao eletrnica: Alexandre LacerdaPagina 02 de 42


Aconselhamento de uma ExperinciaNorberto Odebrecht

O

ser humano no um recurso nico. Exige qualidades peculiares de quem deve trabalhar com ele.

Trabalhar o ser humano quer dizer desenvolv-lo. O rumo desse desenvolvimento decidir se o ser humano se tornar produtivo ou deixar de s-lo. Este conceito se aplica tambm aos seres humanos que lideram. Se orientam seus liderados no rumo certo, se os ajudam a crescer e a desenvolver-se, isso determinar se ele prprio crescer, estagnar ou fracassar. Ao se contratar um indivduo, contrata-se o ser humano por inteiro. No se pode contratar apenas um Auxiliar, pois o ser humano vir com ele. Poucas so as relaes que afetam to totalmente a pessoa de conhecimento como a relao com seu trabalho. A relao com o trabalho forma a base da vida e das realizaes do ser humano, da sociedade Civil e da histria da Humanidade.Pontos de Referncia TEO - Pgina 147 (Veja mais, em : Auto-educao e Desenvolvimento de Lderes - Pgina 75 a 83)

Na empresa, s possvel pensar em solues para o atendimento das necessidades do Homem, com base nos recursos gerados internamente, por adequada produtividade. Mas no h produtividade adequada sem que Homem esteja habilitado, fsica e mentalmente, ao desempenho de suas tarefas.Influenciar e ser influenciado - Pgina 50

fcil perceber o Lder: Aquele com quem todos querem trabalharRenato BaiardiMembro do Conselho de Administrao da Odebrecht S.A Contribuio: Jonas Marinho

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AGRADECIMENTOSAo nosso Diretor de Contrato: Antnio Luiz Santos Costa Ao Gerente Administrativo e Financeiro: Srgio Alexandre Gomes Ao Gerente de Construo: Marco Aurlio Rodrigues de Barros Por acreditarem na eficcia do contedo, pelo o incentivo na realizao da nova reviso e o apoio para a sua concretizao.

PARTICIPAES ESPECIAISGerente de Construo: Fernando Soraggi Alkaim, no incentivo e autorizao para desenvolvimento da reviso para III Edio. Responsvel Administrativo: Jonas Marinho de Lima, com as disciplinas da TEO e reviso geral. Comunicadora Social: Dbora Dias Borrego, na confirmao da metodologia de aplicao e reviso geral.

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Prefcio

E

ste contedo o resultado de muitas discusses em grupo, sempre com foco na maior eficincia da reteno do apreendizado. Para entender melhor: devemos persuadir-nos de que salvo rarssimas excees, ocupamos a situao social que merecemos; que podemos aperfeioar-nos, tornar-nos melhores; e que, com perseverana, tornar-nos teis, aumentar a nossa energia e adquirir as qualidades que nos so indispensveis para a conquista, primeiro de ns mesmos, para que, com confiana, possamos respeitar os limites da natureza humana, mesmo sabendo que so quase infinitas. A atitude est dentro de ns e no fora; a natureza no nos domina, mas obedece ao nosso movimento interno; ela no seno o campo posto a nossa disposio para cultivar a nossa evoluo e ns no podemos colher seno o que nela tivermos plantado; em outras palavras: ns mesmos forjamos os nossos destinos. Lembro-me de uma propaganda em uma cooperativa de produtos agrcolas: QUER COLHER MAIS E MELHOR? ENTO ESCOLHA UMA BOA SEMENTE Sabemos que os resultados no sero idnticos para todos, pois convm contar com as atitudes de cada um, bem como, com os meios e condies disponibilizados, ou seja, no adianta s escolher uma boa semente se o solo no for frtil. pela disciplina e pela vontade de exercitar as nossas potencialidades que alcanaremos os nossos resultados. At o mais modesto pode sempre ter a certeza de se tornar melhor, de preparar vantajosamente o seu futuro e o dos seus semelhantes, de viver sempre em uma honesta situao, rodeado da considerao de todos, de gozar de boa sade fsica e moral, que transmitir aos seus descendentes, comunidade e integrantes, em suma, de possuir a felicidade sob suas mais variadas formas.

Alguns sistemas de filosofia ensinam que nosso carter imutvel; que nascemos com um destino que devemos suportar, sem esperana de o modificar. No assim. Podemos no s modificar nosso carter, mas mud-lo completamente: somos senhores quase absolutos de nosso destino. Se isso assim, o homem possui, ento, o seu livre arbtrio, ainda que certos filsofos afirmem que seu destino fixo desde o seu nascimento. A fatalidade governa, evidentemente, os reinos mineral, vegetal, animal, assim como o homem inferior, aquele cuja vontade no foi ainda desenvolvida. (Gigante adormecido) Para terminar este prefcio, enfatizo, que no basta dizer apenas com os lbios: eu quero; convm que a vontade parta naturalmente dos recessos mais fundos da conscincia e que nasa de um vivo desejo de xito; que seja uma vontade calma, constante, uniforme; que, sem orgulho, mas com nobre altivez, que tenha a maior confiana em seu prprio valor, na eficcia dos meios que se empregam, e na certeza absoluta da vitria. Schrder (28 anos de contribuio na organizao Odebrecht) Guararema 26-01-2006Pagina 05 de 42

APERFEIOAMENTO PROFISSIONAL - IIINDICE07 01 Os propsitos destas lies .......................................................................................... 02 07 02 Pequeno Dicionrio..................................................................................................... 02 08 03 Responsabilidade do indivduo adulto......................................................................... 03 09 04 Responsabilidade do trabalhador................................................................................. 04 11 05 Como descobrir e definir as responsabilidades do lder................................................ 06 12 06 Como assumir responsabilidades para com os trabalhos de difcil execuo................ 07 13 07 O que os colaboradores esperam de seus superiores..................................................... 08 17 08 Sucesso em 03 etapas fceis......................................................................................... 12 18 09 Como planejar seu trabalho......................................................................................... 13 18 10 A habilidade de planejar............................................................................................... 13 18 11 Planejamento de uma rede........................................................................................... 13 19 12 Elaborao de redes de planejamento.......................................................................... 14 20 13 Relaes humanas no trabalho..................................................................................... 15 21 14 Diferenas individuais no trabalho.............................................................................. 16 22 15 Os 10 mandamentos de um lder................................................................................... 17 22 16 Para compreender seus colaboradores......................................................................... 17 23 17 O trabalho.................................................................................................................... 18 24 18 Como treinar seus colaboradores................................................................................. 19 24 19 Definies................................................................................................................... 19 20 nfase e seqncia de nossos estudos.........................................................................25 .20 28 21 A necessidade de treinamento...................................................................................... 23 28 22 Lista para determinar a necessidade de treinamento dos colaboradores........................ 23 30 23 Mtodo de treinamento de instruo prtica................................................................. 25 30 24 Cinco fases do mtodo de instruo prtica.................................................................. 25 31 25Exerccios.................................................................................................................... 26 32 26 Aplicao de mtodos de treinamento de instruo prtica........................................... 27 33 27 Treinamento de como evitar acidentes......................................................................... 28 34 28 Como prevenir acidentes e promover a limpeza do local de trabalho............................ 29 34 29 As duas causas mais comuns de acidente de trabalho.................................................... 29 35 30 Causas especficas de acidentes................................................................................... 30 38 31 Como delegar.............................................................................................................. 33 39 32 Histria da liderana.................................................................................................... 34 40 33 Os fatores importantes da liderana............................................................................. 35 42 34 O mundo precisa de lderes.......................................................................................... 37

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01 OS PROPSITOS DESTAS LIES A fim de que voc compreenda de incio qual a nossa inteno eis aqui os propsitos de nossas lies: 1.1 Ajud-lo a compreender o fato de que um lder deve: A- Conhecer todas as suas responsabilidades; B- Anotar cuidadosamente e em detalhes, todas as suas responsabilidades; C- Aceitar todas as suas responsabilidades voluntariamente; D- Encontrar maneiras de assumir e cumprir todas as suas responsabilidades plenamente. 1.2 Ajud-lo a descobrir por si mesmo aquilo que voc deve saber para arcar com quaisquer responsabilidades que voc tenha no momento, ou possa ter no futuro. Por trs destes nossos propsitos, existe um pensamento inspirado pela experincia de inmeros lderes que afirmam Ningum poder dizer-lhe de antemo o que voc deve fazer para resolver os seus problemas, tudo o que se pode fazer ajud-lo a descobrir certos princpios e desenvolver certos mtodos. Quando voc conhece os princpios e j possui os mtodos desenvolvidos, voc conta com os elementos necessrios para resolver seus problemas. 02 PEQUENO DICIONRIO Para facilitar seu estudo, vamos chegar a um acordo quanto ao sentido com que empregamos certos termos em nossas lies. Responsabilidades Tudo o que um lder deve fazer conhecer, as atividades e funes pelas quais ele deve responder. Seu superior exige sempre o mximo de esforo por parte do lder, e esse reconhece que seus colaboradores, sua famlia, sua comunidade e ele prprio, esperam de si certos conhecimentos, e que se responsabilize por certos deveres. Mtodo A maneira de fazer alguma coisa, um arranjo ordenado de providncias a serem tomadas, a maneira de fazer alguma coisa habitualmente a fim de que se assegure sucessos e se evitem os fracassos. Assim temos, mtodos de executar um trabalho, de treinamento prtico, de fazer relatrios, de corrigir e persuadir e de analisar dificuldades e problemas.Pagina 07 de 42

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No fique na duvida... ANOTE!!!


Analisar Uma palavra bem interessante, o verbo analisar significa literalmente dissolver. Quando analisamos um problema, vamos dissolver seus mistrios.

?03 RESPONSABILIDADE DO INDIVDUO ADULTO * Aprender o mximo possvel; * Usar os seus conhecimentos para o bem geral; * Propagar seus conhecimentos; * Pesar seus conhecimentos e dar-lhe o devido valor; * Saber distinguir entre uma opinio pessoal e a realidade; * No se deixar levar por emoes e sim por pensamentos lgicos; * Descobrir, aprender e provar certos fatos novos (Inovar); * Aceitar os fatos comprovados; * Distinguir entre o certo e o errado; * Optar pelo que certo e deixar de lado o que errado, ou ento corrigir o que errado; * Adquirir o hbito de fazer o que certo; * Treinar e disciplinar a si prprio; (Atualizar-se) * Desenvolver suas habilidades pessoais e fazer uso delas; * Olhar sempre para frente e planejar o futuro; * Ter sempre um propsito e um alvo certo; * Aceitar suas responsabilidades e arcar com elas; * Fazer algo, produzir algo e manter-se ocupado; * Produzir mais do que consome; * Proteger a si mesmo; * Manter-se sempre esperanoso; * Respeitar os direitos de seus semelhantes; * Cooperar com seus colegas e seus semelhantes; * Ensinar ou instruir outros; * Dar bons exemplos; * Ajudar os fracos a ajudarem a si mesmos; * Proteger os fracos contra os fortes; * Depender de si mesmo e no dos outros.


Podemos ainda acrescentar a essa lista de responsabilidades de homens adultos, a sua famlia, religio, para com seu pas e para sua propriedade pblica. O homem adulto no est de maneira alguma, livre de responsabilidade.

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04 RESPONSABILIDADE DO TRABALHADOR As responsabilidades do indivduo adulto, aumentam consideravelmente quando se trata de um trabalhador. A lista comea naturalmente com suas responsabilidades como indivduo, e ele no pode se esquivar de nenhuma delas. Quando o indivduo vende, empresta ou aluga seus trabalhos a outros por um certo preo, seus empregadores exigem dele um certo nmero de deveres especficos. Os empregadores estabelecem aquilo que o colaborador deve saber e fazer em troca do pagamento que lhe fazem.

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A empresa espera que o colaborador tenha o hbito de: * Controlar seu gnio ou temperamento; * Guiar-se pelas regras de boa conduta; * Dizer sempre a verdade; * Trabalhar com regularidade; * Ser pontual e obedecer aos horrios; * Dar um dia de trabalho honesto em troca de um pagamento justo; * Trabalhar com constncia; * Trabalhar com ateno, mantendo sua mente no trabalho que est fazendo; * Perseverar no trabalho at terminar; * Trabalhar bem at a hora de sada; * Manter o padro de perfeio; * Produzir qualidade padro; * Satisfazer o padro de qualidade; * Seguir os mtodos de trabalho prescritos; * Aprender de boa vontade novos trabalhos e novos mtodos, quando for necessrio; * Cooperar com seus colegas; * Ser justo para com seus colegas; * Deixar seus colegas livres para que executem seus trabalhos; * Respeitar as propriedades dos colegas; * Trabalhar com cuidado evitando acidentes; * Manter-se sempre atento; * Conservar sua sade fsica e mental; * Fazer do trabalho uma fonte de prazer; * Ser cuidadoso no uso de ferramentas, materiais, mquinas e equipamentos; * Fazer anotaes devidas;Pagina 09 de 42


REFLETINDO SOBRE O ADULTO Muitos indivduos adultos, agem como crianas, esperando que o outro lhe diga o que fazer... E se no se apresentam essas respostas deixam as coisas simplesmente acontecerem e em geral atingirem resultados negativos. Em contrapartida, as pessoas tambm tratam o indivduo adulto como criana... No deixam assumir responsabilidades, limitam suas informaes e poder de deciso. Ao mesmo tempo, cobram posturas, sem apresentarem oportunidade adequadas para tal. Ento onde reside o problema, se que existe um? Com certeza, nesses casos existem problemas, pois as pessoas se preocupam em manipular dados e informaes, ao mesmo tempo que se isentam das responsabilidades pelas atitudes tomadas e resultados obtidos... E gera-se um grande caos, no qual comeamos a correr em crculos, patinando, sem chegar a lugar algum. Quem sofre com isso? Todos ns, nossa famlia, ns mesmos atravs de conseqncias em nossa vida pessoal e profissional. Mas nem sempre paramos para observar que grande parte do problema reside em ns mesmos, afinal de contas, quem faz as regras? No so as pessoas? Quem as burla ou altera, tambm no so as pessoas...? E a minha parcela? Se participo, estou envolvido, se no participo, sou omisso, mas tambm contribui para o caos, no fazendo a minha parte. Lembre-se Uma pea sozinha de um quebra-cabea, nada e tudo ao mesmo tempo... Se ela est sozinha as outras dependem dela para completar o quebra-cabea, ela tudo, mas ao mesmo tempo, ela no consegue representar seu prprio objetivo final, que formar o quebra-cabea, ela nada!!! Se ns no conhecermos nossas responsabilidades, no podemos assumir compromissos com nada nem ningum... Mas tambm no dependemos do outro para saber quais so... Muitas vezes j sabemos e acreditamos nessas responsabilidades, mas no nos damos conta do peso e importncia que elas tm, principalmente quando temos um papel de lder! Mas a primeira de todas comea com um guia para todas as outras: Eu sou responsvel pela minha prpria vida! Essa crena guia os nossos caminhos, nossas metas, e os resultados que conseguimos tirar da vida, tem a ns mesmos como maiores responsveis.Pagina 10 de 42

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As responsabilidades podem assumir um carter diferente de peso a ser carregado, quando as assumimos, torna-se algo natural da nossa vida e at considerarmos impossvel algum no pensar da mesma forma. Quando menos se espera estamos agindo, sem menor esforo, de forma natural, em favor dessas responsabilidades e dos resultados, mritos, satisfaes pessoais... que elas nos trazem. Para comear, reconhea e interprete suas responsabilidades sempre no presente. Quais so as suas responsabilidades hoje? Em seguida, faa frente a elas e assuma suas responsabilidades prontamente! EXERCCIOS Faa o seguinte exerccio para ajud-lo: 1. Faa uma lista de suas responsabilidades de adulto. Essa lista deve ser individual e pessoal. 2. Faa outra lista contendo as responsabilidades do trabalhador com que voc est acostumado a lidar no seu local de trabalho. Tambm deve ser uma lista individual. 3. Coloque as listas feitas uma ao lado da outra e compare se so semelhantes e os termos usados. Voc agora sabe porque a direo de uma companhia escolhe seus lideres entre os trabalhadores bons e colaboradores que deram provas de serem capazes de assumir suas responsabilidades, como indivduos e como trabalhadores. 05 COMO DESCOBRIR E DEFINIR AS RESPONSABILIDADES Precisamos saber exatamente aquilo que os outros esperam de ns. Quando conseguimos isso, no somente estaremos em condies de satisfaz-los, como tambm estaremos aptos a descobrir como fazer aquilo que esperado de ns.. Um conhecido lder expressa a idia assim: Sinto-me grandemente encorajado quando fao aquilo que eu sei que deve ser feito! Durante os 30 primeiros minutos da manh, deve verificar se cada colaborador est no seu posto e executando o seu trabalho conforme o preestabelecido, se disponho de material necessrio, se todas as mquinas e equipamentos esto funcionando normalmente, etc. Seria tolice minha deixar de lado essa parte, no dar ateno para ela e comear a criar algo novo. Quando tudo estiver funcionando normal e serenamente, o caso outro.Pagina 11 de 42

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Tenho certeza de que fiz tudo que deveria ter sido feito, posso pensar e dar tempo a atividade extra, aprender mais. O conhecimento exato do que deve ser feito uma condio vitalmente necessria para que um lder consiga assumir suas responsabilidades. No resta dvidas de que as responsabilidades de um lder no so mais do que uma continuao de suas responsabilidades de indivduo adulto e de trabalhador. Mas at que ponto elas continuam? Quais os seus limites? Sob que aspectos so elas diferentes? Que devemos exatamente saber e fazer? isso que precisamos descobrir, precisamos ser capazes de descrever com nossas prprias palavras aquilo que esperam de ns. (Faa o seu nome valer a pena). 06 COMO ASSUMIR RESPONSABILIDADES PARA COM OS TRABALHOS DE DIFCIL EXECUO Para que eu seja um bom lder, preciso ser um responsvel por certas atividades especficas e pela apreenso de conhecimentos especficos. Eis aqui, uma lista de deveres e conhecimentos. Um dos pontos principais para o lder, como arcar com as responsabilidades de trabalhos de difcil execuo. Se meus superiores me mostrarem exatamente como enfrentar um trabalho difcil, no me importarei muito com o mundo de deveres pelos quais eles me responsabilizam, sejam eles quais forem. Disse um dia certo lder. Os superiores perguntam-me quais as atividades ou trabalhos esperados de minha parte. Ora! Eles esperam que eu faa qualquer trabalho que precise ser feito. Basta a gente estar perto deles, ou que eles se lembrem de ns e... Pronto! L vem mais trabalho para cima da gente! J estou acostumado com isso, eu fao o papel do homem de sete instrumentos. O que quero que eles me ajudem. Um lder no se importa de ter um mundo de responsabilidades, o que o aborrece encontrar-se em dificuldades de cumprir com seus deveres e no conseguir por isso assumir de vez, trs ou quatro de suas responsabilidades.

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6.1 COMO ASSUMIR AS RESPONSABILIDADES Quando voc conhece bem suas responsabilidades, muito mais fcil assumi-las. No resta dvidas de que suas responsabilidades envolvem muito trabalho e podem tornar-se um fardo bastante pesado. Elas nunca tem fim, so constantes e nunca inteiramente satisfatrias. A expresso quanto mais se faz, mais se tem a fazer, no to vulgar quando se pensa, ela descreve uma grande verdade, pelos setores comerciais e industriais. Quando deixamos a mente dos homens desocupadas, as sombras da inrcia ou preguia passam a tomar conta delas como se fossem casas abandonadas ou terrenos baldios. Quando no cultivamos os nossos terrenos, as ervas daninhas tomam conta, bem como insetos e outros elementos nocivos. Todo o terreno abandonado o ponto dos inimigos da sociedade. Toda a terra precisa ser cultivada e preparada para dar bons frutos, assim como a semente traa a forma e o destino da rvore, os teus prprios desejos que se configuram a vida; criadores do prprio destino, temos em ns, o que fazemos de ns. No obstante este fato, o assumir responsabilidade pode nos trazer muita satisfao pessoal. Todos ns gostamos de afrontar os campees, de derrubar nossos inimigos, como quem engole uma plula de gosto amargo e quase intragvel, gostamos da sensao de podermos dizer, Consegui! Um lder de produo, descreveu responsabilidade como sendo Certas foras dentro e fora de ns que nos incitam a continuar lutando e realizando o nosso trabalho e, nos deliciando com isso. 07 O QUE OS COLABORADORES ESPERAM DE SEUS LDERES Que seus lderes: * Dem-lhe ordens claras; * Sejam justos; * Dem-lhes oportunidades de aprender, de desenvolver seus conhecimentos e habilidades;

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* Reconheam seus esforos; * Sejam firmes, mas afveis no tratamento para com eles; * Faam por merecer sua confiana, um Lder com quem eles possam contar sempre; * Informem-lhes tudo o que diz respeito aos seus trabalhos, o que se passa, os motivos das modificaes ocorridas, etc.; * Faam seus trabalhos interessantes e proveitosos; * Dem-lhes trabalhos condignos com suas inteligncias; * Dem-lhes liberdade de expresso, como tambm ateno, ao exporem suas idias; * Os protejam contra humilhaes e maus tratos; * Providenciem-lhes boas e seguras condies de trabalho; * Assegurem-lhes garantia e economia; * Proporcionem-lhes colegas agradveis e simpticos; * Dem-lhes oportunidade de competir; *Tenham considerao para com eles, como indivduos e respeitem seus grupos; Esta lio no produto de um s indivduo. Ela produto de vrias reunies de industriais e comerciantes srios que sabem o quanto vale financeiramente, o contentamento de seus colaboradores. Quando se deixa porm, de satisfazer os anseios dos colaboradores, os resultados sero sempre os piores possveis. O colaborador vem para o servio de manh, trazendo consigo toda sua individualidade, se ele tratado como indivduo, ele produz. Quando ele visto simplesmente como uma mquina ele emperra. Em breve todo o mecanismo da organizao fica travado e o departamento s produz os alfinetes. No sou por viver alisando o colaborador, mas creio que se deva dar-lhe tudo o que seja humanamente possvel. EXERCCIO Vamos exercitar tudo o que voc aprendeu em relao aos conhecimentos que o lder deve ter e para voc se preparar para a tarefa de desenvolver suas prprias habilidades. Vamos definir aqui tambm a palavra habilidade.

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Habilidade Qualidade do que hbil, inteligncia, capacidade, exerccio fsico de agilidade e destreza. Assim habilidade conhecer o como fazer algo e execut-la com percia. Vamos ver vrias atividades e as habilidades que elas exigem! 7.1 Habilidade de Analisar Enfrentar responsabilidades difceis, estudar problemas, subdividindo-os equacionando-os, atender reclamaes, planejar e organizar, enfrentar situaes crticas, fazer crticas construtivas, promover a segurana do trabalho, corrigir os colaboradores, convencer, obter a cooperao e instruir os colaboradores. 7.2 Corrigir Controlar a qualidade, a quantidade e o custo, promover e estabelecer sistemas, conseguir um bom trabalho por parte de seus colaboradores, evitar atrasos e ausncias. 7.3 Criticar construtivamente Melhorar e corrigir atitudes e condutas, corrigir os hbitos, promover hbitos que visem a segurana do trabalho, atender reclamaes, conseguir a cooperao dos outros, instruir e treinar os colaboradores. 7.4 Ouvir Atender reclamaes, apaziguar nimos exaltados, estar bem informado. Treinar, persuadir, promover a segurana do trabalho, conseguir a cooperao dos outros e descobrir os problemas antes deles aparecerem. 7.5 Observar Analisar, atender reclamaes, corrigir hbitos de trabalhos, melhorar mtodos, desenhos e materiais, enfrentar situaes crticas, controlar qualidade, quantidade e custo, persuadir, treinar e tomar decises.

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7.6 Persuadir e convencer Fazer com que o colaborador faa o que certo, sem impor sua autoridade, fazer acatarem suas sugestes, promover a segurana do trabalho, resolver problemas que no envolvam ordenados, a cooperao dos outros, desenvolver a confiana, responder NO, a certas perguntas ou pedidos, corrigir hbitos pessoais, treinar novos colaboradores e atender maes. 7.7 Treinar rapidamente e com perfeio Adaptar o novo colaborador ou colaborador transferido sua nova funo, por em uso novos mtodos e praticar, promover a segurana do trabalho, conseguir uma boa produo, controlar qualidade e custo, promover bons hbitos de trabalho, transmitir informaes vitais. 7.8 Falar e escrever bem Fazer-se bem compreendido, treinar colaboradores, anotar, persuadir e convencer, promover a segurana do trabalho, transmitir informaes, confeccionar relatrios, fazer sugestes e dar-lhes cumprimento, analisar para poder dar ordens claramente. 7.9 Habilidade de planejar e organizar Confeccionar horrios para o trabalho e para si mesmo, selecionar o homem certo e o maquinrio correto, distribuir outros trabalhos, preparar-se para treinar e instruir, cooperar com outros departamentos ou unidades. Ter o registro das habilidades de cada um dos colaboradores. (Saber quem Quem). D agora, a voc mesmo, mais progresso em seu trabalho, fazendo o seguinte:

?recla


HABILIDADE

CONSIGO FAZER BEM

PRECISO MELHORAR

PRECISO AINDA APRENDER

INDIVDUO QUE J TEM ESTA HABILIDADE

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direita de cada habilidade, marque um x a coluna que mostrar sua presente condio, com respeito a cada uma das habilidades. Verifique que habilidade que voc precisa ainda adquirir, e faa um crculo ao redor do x. Analise as dificuldades que voc encontra, exercitando-se na habilidade que voc precisa ainda adquirir. Use o quadro de anlise. Obs.: Na coluna de indivduo que j tem essa habilidade coloque o nome de um colega (lder), considerado por voc suficientemente habilidoso em fazer mencionado trabalho. Pea a ele ajuda, se ele realmente for bom, vai ter maior prazer em ajudar. Escreva tudo que voc sabe que est acontecendo de errado, toda vez que voc se apresta a fazer uso dessa habilidade. Encontre as verdadeiras causas do erro observado. Evite formular certas desculpas, como Falta de aptido, ou Contrrio minha natureza. Isso no explica nada. Faa sua anlise seriamente, pensando em seu futuro, pois seu progresso s depende de voc. Observe sempre sua lista de habilidades. Ao final de trs meses, faa uma nova lista igual, e mea o seu progresso. Comparando as duas listas. Lembrese de que estas habilidades so bsicas para que um verdadeiro lder possa desenvolv-las bem. 08 SUCESSO EM TRS ETAPAS FCEIS Primeiro: Acredite que possui um talento latente que nunca foi despertado. Os psiclogos afirmam que o homem mdio utiliza-se apenas 10% de sua capacidade mental. Segundo: Saiba o que quer. Terceiro: Concentre os seus pensamentos sobre o que quer, como propsito nico. Visando conseguir o essencial para atingir seus objetivos... Informaes... Treinamento...Experincia. Sabendo o que quer, e concentrando nisso os seus pensamentos, surgir uma fora magntica que atrair para voc as verdadeiras coisas que so necessrias ao seu propsito. Voc ficar surpreso ao verificar quantas informaes essenciais gravitam sua volta. Quantas idias surgiro. Quantas oportunidades viro, desde que decida o que quer e comece a concentrar seus pensamentos nisso. Apaixonese pelo seu futuro, estude muito mesmo. Sempre!

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09 COMO PLANEJAR O SEU TRABALHO Planejamento o arranjo dos meios e medidas para conseguir um objetivo. um diagrama, ou um mapa do curso a ser tomado. o projeto, ou sistema a ser usado para conseguir chegar a um ponto desejado. um mtodo ou esquema de operao, um meio para se chegar a um fim. Planejar pensar, e pensar o que dever ser feito, no o executar. 10 A HABILIDADE DE PLANEJAR A habilidade de planejar e de executar bons planos a melhor qualidade que um lder pode ter. Eficiente planejamento o primeiro passo para se conseguir executar um trabalho sem muito esforo e atropelos e no tempo previsto. Um bom planejamento facilita a execuo de um trabalho, pois que os colaboradores sabem de antemo onde devem ir, como proceder e quando devem chegar ao seu destino. Um bom plano quando propriamente conhecido em detalhes por todos aqueles que se relacionam com o servio em questo, aprimora grandemente as relaes entre os colaboradores, e anima-os ao trabalho, por quanto cada um deles sabe exatamente o que deve fazer e o exato lugar que cada um ocupa dentro do plano traado. Um bom planejamento ajuda o colaborador a produzir e a bem executar suas tarefas, pois que ele no precisa estar sempre pedindo instrues ao seu lder, a fim de desempenh-las. Quando os colaboradores conhecem bem o plano, eles passam de uma fase outra naturalmente e confiantes. pois, o planejamento que transforma idias em realizaes concretas. 11 PLANEJAMENTO DE UMA REDE Para se estabelecer uma rede, h necessidade de conhecer: A) As atividades, isto , a lista de tarefas a serem executadas. B) A ordem das atividades, isto , quais as tarefas antecedentes e quais as subseqentes. C) A durao das atividades, isto , o tempo necessrio para execuo das tarefas. Estes tempos devem ser tomados sempre na mesma unidade adotada, de acordo com o bom senso e a preciso para planejamento.

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12 ELABORAO DE REDES DE PLANEJAMENTO Rede uma representao grfica de atividades independentes numa seqncia lgica, com a finalidade de atingir um determinado objetivo. Compem-se de eventos e atividades. As datas dos eventos ou as duraes das atividades devem ser pesquisadas com muita ateno. De nada nos adianta realizar um programa com todas as interdependncias certas e com duraes erradas, ou com duraes certas das atividades, porm com as interdependncias erradas, ou faltando atividades intermedirias importantes. As atividades podem ser realizadas: 12.1 Em srie

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1

A 5-D

2

B 5-D

3

C 5-D

4

(5+5+5=15)

12.2 Em paralelo, preferivelmente, pois apresentam economia de tempo:

1 B-5

A-5

3 C-5

2Numa rede (cronograma) tm-se a mistura de partes em srie e partes em paralelo. Quanto maior o nmero de partes em paralelo, menor ser o tempo total de execuo da rede. Deve-se ter isso sempre presente e realizar esforos para poder transformar qualquer trecho em srie, se possvel em paralelo. Obs.: Durao das atividades, de acordo com pesquisas ou tabelas de dados. Lembre-se de que quanto mais detalhes puser em seu plano, mais fcil ser atingir a meta.

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13 RELAES HUMANAS NO TRABALHO 13.1 Relao com os colegas: O local de trabalho nunca deve ser usado para conversas particulares entre colegas. Seu colega, como voc, tem responsabilidades e obrigaes, e por isso no justo que seja prejudicado no cumprimento do seu dever. As conversas distraem, provocam erros e concorrem para a diminuio da eficincia. Todo o servio mal feito acarreta repeties, e trabalho repetido duplamente dispendioso, tanto para quem o faz, como para a organizao, tempo ocioso, em resumo dinheiro desperdiado. Evite comentar sobre o que se passa dentro do seu setor de trabalho. s vezes os pequenos incidentes, sem maiores conseqncias, tendem a agravar-se, porque ao coment-los geralmente o fazemos deturpando-lhes o verdadeiro sentido. o caso da bola de neve, depois h aquele velho ditado: quem fala o que quer, ouve o que no quer mas em qualquer circunstncia, a dignidade, o bom senso e a sobriedade no podem faltar. No censure seus colegas na frente dos outros. Nesse sentido vamos dar um conselho, e fazer uma advertncia. 13.1.1 O conselho: Toda censura deve focalizar de preferncia fatos e no pessoas. 13.1.2 A advertncia: Para censurar, punir ou advertir, deve-se estar suficientemente investido de autoridade moral, e/ou funcional para faz-lo. 13.1.3 A norma: Ao censurar, no se limite a mostrar ao indivduo que ele se conduziu inadequadamente em determinada situao. Mostre-lhe o que dele se deseja. Se voc estiver credenciado a censur-lo, faa-o sem receio, mas no em presena dos outros. A censura, pblica pode gerar sentimentos de revolta, e a as coisas podem piorar. Censurar na presena dos outros humilhar. E ningum gosta de ser humilhado. Se tiver, pois, de censurar algum, faa-o em particular, sem emoo que desgaste e com dignidade. Se no puder tratar os colegas com amizade, trate-os pelo menos com respeito, porque a educao indispensvel em nosso trato mtuo e no trabalho em equipe, evite tomar atitudes disfaradas, dando s vezes xeque mate em seus colegas, ou deixando-os em situaes desagradveis ou mesmo difceis. No empurre para os outros as conseqncias dos atos no muito acertados, que tenha praticado. Assuma a responsabilidade de seus prprios atos.

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14 DIFERENAS INDIVIDUAIS NO TRABALHO 14.1 O fator humano no trabalho: O estudo do fator humano no trabalho e a resoluo de problemas atinentes a este, no podem mais ficar ausentes da organizao moderna, pois o homem mais importante que a mquina. O homem capaz de fabricar uma mquina, mas nunca se viu mquina fabricar homem. O estudo do fator humano nas organizaes, pode ser dividido em trs etapas principais: 14.1.1 A adaptao do homem no trabalho: Escolher o homem certo, para o lugar certo, pois a pessoa trabalhando naquilo que gosta e para qual tem mais aptido feliz, realiza e produz mais com menos esforos. 14.1.2 A adaptao do trabalho ao homem: Criar condies de trabalho ideais, instalaes planejadas, psicodinmicas de cores, conforto, ajustamento, eliminao de rudos, iluminao adequada e boa ventilao. 14.1.3 A adaptao do homem ao homem: Criar e manter um clima de harmonia, entrosamento, respeito mtuo no ambiente de trabalho. O homem produz mais quando est ciente da importncia daquilo que faz, o respeito da chefia com o colaborador comea com a satisfao da curiosidade deste, quanto razo, a importncia daquilo que manda fazer, da o respeito do funcionrio com a chefia comea com a aceitao dos motivos da empresa sobre a utilizao deste ou daquele mtodo de trabalho, e de aceitao de critrios de seleo e promoo.Pagina 21 de 42

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15 OS 10 MANDAMENTOS DE UM LDER: 1. Respeitar o ser humano e crer nas suas possibilidades, que so imensas; 2. Confiar no grupo, mais que em si mesmo; 3. Estar sempre dando exemplos, em vez de ficar criticando todo o tempo; 4. Evitar crticas a qualquer pessoa em pblico, procurando sempre elogiar, diante do grupo, os aspectos positivos de cada um; 5. Evitar dar ordens, procurando a cooperao de cada um; 6. Dar a cada um seu lugar, levando em conta os seus gostos, interesses e aptides pessoais; 7. Evitar tomar, mesmo de maneira provisria, a iniciativa de uma responsabilidade que pertena a outrem, mesmo pensando que faria melhor. No caso de chefes que lhe so subordinados, evitar passar por cima deles; 8. Antes de agir, explicar aos membros do grupo o que vai fazer, e o porqu; 9. Consultar os membros do grupo, antes de tomar uma resoluo importante, que envolva interesses comuns; 10. Evitar tomar partes nas discusses, quando presidir uma reunio, e aguardar neutralidade absoluta, fazendo registrar imparcialmente as decises do grupo. 16 PARA COMPREENDER SEUS COLABORADORES De um modo geral, pode-se dizer que raras vezes o fracasso motivado pelo desconhecimento de como tratar o pessoal colaborador. Isso parece um pouco estranho, mas, analisando bem, verificamos que perfeitamente compreensvel. Os homens para adquirirem habilidades ou aprenderem teorias cientficas, levam s vezes muitas semanas, meses o tempo que for preciso estudando, para tornarem-se finalmente tcnicos, cientistas ou homens de negcios. Para eles, a sua capacidade adquirida desse modo constitui motivo de orgulho, que muito natural, uma vez que tais tcnicos so essenciais ao aumento da produo, ao desenvolvimento da capacidade econmica, etc. Entretanto, temos que considerar o seguinte, se alguma vez chegarem ao posto de

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administrador, da mesma forma que a capacidade tcnica, a arte de tratar eficazmente os colaboradores tornar-se- um instrumento de suma importncia. justamente nesse ponto que est o problema, pois a maioria do pessoal pouco tem despendido, em tempo e esforo, para essa questo de como tratar seus colaboradores. Em tais casos, a tendncia geral procurar realizar somente aquilo que a pessoa conhea bem, evitando tomar contato com coisas que conhea pouco. (Paradigmas) Por exemplo, se existisse uma mquina de 50.000 reais, que durasse 10 anos, provavelmente seria elaborado um plano de manuteno e para mant-la permanentemente em timas condies de trabalho, teria que ser feita a sua verificao e ajustagem peridica. Por outro lado, com relao a pessoa que opera com tal mquina, mesmo que ela trabalhe por mais de 20 anos, com o salrio mensal de 1.000 reais, provavelmente no ser realizada a avaliao minuciosa de seu trabalho, nem sua ajustagem peridica, como seria feito com a mquina. No entanto, no existe uma s mquina que seja mais complicada e trabalhosa que o homem. Levando em conta tais pontos, no ter o administrador a obrigao de estudar mais profundamente o mtodo de tratar os colaboradores? o indivduo que no est interessado no seu semelhante quem tem as maiores difuculdades da vida e causa os maiores males aos outros. entre tais indivduos que se verificam todos os fracassos humanos.Alfred Adler - Famoso Psiclogo Vianese

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17 O TRABALHO pelo trabalho que o homem doma as foras cegas da natureza, e se preserva da misria, por ele que as civilizaes se formam, que o bem estar e a cincia se difundem. O trabalho a honra, a dignidade do ser humano. O ocioso que se aproveita sem nada produzir do trabalho dos outros, no passa de um parasita. Quando o homem est ocupado com o seu trabalho as paixes se aquietam. O trabalho tambm um grande consolador, um preservativo salutar contra as nossas aflies e contra as nossas tristezas. Acalma as nossas angstias e fecunda a nossa inteligncia. No h dor moral, decepes ou reveses que no encontrem nele um alvio, no h vicissitudes que resistam sua ao prolongada. O trabalho sempre um refgio seguro na prova, um verdadeiro amigo na tribulao. No produz o desgosto da vida. Mas quo digna de piedade a situao daquele a quem as enfermidades ou acidentes condenam imobilidade, inao. E quando, este sente a grandeza, a santidade do trabalho, quando, acima do seu interesse prprio, v o interesse geral, o bem de todos e nisso tambm quer cooperar, eis ento uma das mais cruis provas que podem estar reservadas ao vivente.Pagina 23 de 42


O trabalho a comunho dos seres, por ele nos aproximamos uns dos outros, aprendemos a nos auxiliar, a nos unir, fraternidade s h um passo. A antiguidade romana havia desonrado o trabalho, fazendo dele uma condio de escravatura. Disso resultou sua esterilidade moral e sua corrupo. A poca atual tem uma concepo da vida muito diferente. Encontra-se j satisfao no trabalho fecundo e regenerador.

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18 COMO TREINAR SEUS COLABORADORES Voc s tem a ganhar quando treina seus colaboradores rpida e eficientemente. A qualidade, a quantidade e o custo de produo dependem diretamente do treinamento. Alm disso, voc no ter muitas dificuldades com o colaborador que executa seu trabalho bem. Portanto quando voc se especializou em seu trabalho de treinamento voc est dando um largo passo no sentido de tornar-se um eficiente lder. Os propsitos desta nossa lio, portanto so: a) Mostrar-lhe aquilo que voc deve saber e fazer para conseguir efetuar um bom trabalho de treinamento. b) Sugerir medidas a serem tomadas para que voc desenvolva sua habilidade de treinar. 19 DEFINIES Voc precisar conhecer os sentidos especiais que damos a certas palavras, durante nossas lies. Eis aqui definies, explanaes e ilustraes desses termos:

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19.1 Treinamentos: o meio de se descrever ou mostrar ao indivduo o que fazer, e porque determinada tarefa feita desta ou daquela maneira. ainda um meio de ajudar o indivduo a desenvolver hbitos e percia de trabalho e comportamento que se fazem necessrios em um negcio. Assim o ponto de vista aqui de que o indivduo s bem treinado quando ele, praticamente executa a tarefa e sabe porque a faz. 19.2 O Instrutor ou treinador: o indivduo que treina outro. Ele pode ser o lder do departamento mesmo, ou um outro colaborador selecionado pela empresa. 19.3 O Aprendiz: um indivduo que est sendo treinado, ou que dever ser treinado. 19.4 O Mtodo: a maneira de se fazer alguma coisa, um sistema, um arranjo lgico e ordenado de procedimentos, Um meio, segundo um professor aquilo que voc usa por hbito de repetir seus sucessos e evitar fracassos. 19.5 A Tcnica: tambm uma maneira de fazer-se alguma coisa, mas geralmente envolve maior nmero de detalhes de natureza prtica e formal do que o mtodo. Assim, o instrutor explica, mostra, faz perguntas e observa o trabalho do aprendiz. Isso pode se chamar um dos mtodos. Mas quando um lder ou instrutor tem uma maneira particular de fazer perguntas, (um detalhe de seus mtodos), ele tem uma determinada tcnica de fazer perguntas. Em outras palavras, mtodo refere-se ao todo. Tcnica refere-se a parte deste todo.

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20 NFASE E SEQUNCIADE NOSSOS ESTUDOS O assunto de treinamento estudado aqui em trs diferentes fases. Estudaremos o assunto nesta ordem: A necessidade do treinamento; O mtodo de treinamento de instruo prtica e a Aplicao geral do mtodo de instruo prtica. 20.1. Essas lies so desenhadas para ensinar-lhes como descobrir maneiras de desenvolver sua percia de treinamento. possvel que voc j esteja fazendo um bom trabalho de treinamento, e est agora simplesmente procurando descobrir como outros procedem.

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Tambm pode ser o caso de voc no estar certo, de ser o seu presente mtodo eficaz, e esteja procurando descobrir novas idias que voc poder utilizar. Pode ser tambm que lhe acabaram de dar a responsabilidade de treinar outros e voc deseja saber exatamente o que espera de voc. Seja qual for seu motivo ou sua inteno, voc naturalmente aprender melhor e beneficiar-se-, se descobrir exatamente aquilo que voc deseja, procurando estabelecer um objetivo para si mesmo. Que deseja saber voc com respeito ao treinamento? Qual a parte do trabalho de treinamento que lhe traz mais preocupao? Qual das fases voc deseja aprimorar? Sua maneira de explicar ou de demonstrar? Sua maneira de corrigir? Sua maneira de observar o trabalho de seu aprendiz?

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No seu ponto de vista, o que poderia ser melhorado no seu departamento, para que o trabalho dos seus colaboradores sempre fosse o melhor possvel? Sua produo? A disciplina? As regras de segurana? Seria bom que cada um fizesse a si prprio tais perguntas. Decida-se agora o que exatamente voc desejaria aprender, e fazer melhor com relao ao pessoal pelo qual voc responsvel. O seguinte procedimento ajud-lo- nesse sentido. 20.2 Leia cada uma das seguintes perguntas cuidadosamente, e evidencie aquelas s quais voc quer responder: a) Se um instrutor sabe bem como fazer um trabalho, porque precisa ele gastar tempo em descobrir como treinar outros? b) Por que deve o instrutor verificar se as ferramentas, equipamentos e material encontram-se mo, e se o local de trabalho prprio? c) Como consegue o instrutor fazer com que o aprendiz sinta-se a vontade? d) Que dever o instrutor fazer ou dizer para com que o aprendiz se interesse por aprender o trabalho?

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?e) Por que precisa o instrutor saber o que o aprendiz j sabe com respeito ao trabalho? f) Por que o aprendiz precisa saber tanto a explicao de como o trabalho feito, como tambm precisa que se lhe demonstre isso praticamente? g) Por que o treinador precisa limitar-se a explicaes e demonstrar um pouco s de cada vez? h) Por que deve o instrutor fazer perguntas que comecem com as palavras: O que, Quando, Onde, Por que, e Como, a fim de estar certo que o aprendiz compreendeu bem? i) Por que o instrutor deve observar o aprendiz a trabalhar antes de deix-lo a ss. j) Por que se deve dizer ao aprendiz a quem procurar para receber auxlio? k) Por que se deve ensinar as regras de segurana, ao mesmo tempo que se ensina o trabalho? l) Por que o instrutor deve sempre observar os trabalhos do aprendiz recentemente instrudo? m) Como consegue o treinador observar o aprendiz, sem deix-lo nervoso? n) Quando um instrutor descobre um erro cometido, o que ele deve enfatizar, o que certo ou o que errado? o) Qual o efeito de um treinamento rpido e eficiente na satisfao do padro de qualidade, na manuteno da qualidade, no controle de custos de produo, na diminuio de sobras e na repetio de trabalhos? p) Como o treinamento rpido e perfeito afeta o cumprimento das regras de segurana? q) Como se pode usar a tcnica de treinamento para manter a ordem e disciplina?


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20.3 Faa uma lista daquilo que voc precisa aprender e fazer para aprimorar sua habilidade em treinar seus colaboradores. Descreva cada item completa e especificamente. Comece com: Desejo melhorar minha tcnica em... Os exerccios acima so preparados simplesmente para que voc pratique o que aprendeu. 21 A NECESSIDADE DE TREINAMENTO: O treinamento uma real necessidade na montagem, indstria e comrcio. Precisamos explicar, demonstrar e fazer com que nossos colaboradores pratiquem constantemente. Precisamos tomar medidas no sentido de fazer com que eles aprendam os seus trabalhos rapidamente. A qualidade, a quantidade o custo e os lucros dependem em parte dos colaboradores. Quando os colaboradores so bem treinados, se os ajudamos a desenvolver o hbito de fazer o que certo e o auxiliamos a desenvolver suas habilidades, temos uma grande possibilidade de cumprir nossos objetivos. Mas se o colaborador no bem treinado ou deixamos que ele v adquirindo hbitos que quer, ele aprende, ou levado a aprender maus hbitos que prejudicam tanto a ele mesmo quanto ns. No s a produo sofre com isso, o mesmo acontece com todos os setores de nosso trabalho. Faltas, atrasos, regras desobedecidas, prticas imprprias, desleixo e morosidade so as funestas conseqncias que se observam quando o colaborador no foi eficientemente treinado a fazer o que deve. Muitas vezes desculpamo-nos, afirmando que o colaborador deve se responsabilizar pelo desenvolvimento de seus prprios hbitos e suas habilidades a fim de fazer jus ao pagamento que recebe. Alguns colaboradores fazem isso, todos deveriam assim proceder. A maioria porm, deixa de faz-lo, portanto, precisamos ns mesmos trein-los. A causa dos problemas naturalmente bvia. Ela tem sua raiz no fato dos indivduos fazerem o que no devem. As dificuldades so sanadas, pelo menos em parte, quando os indivduos fazem o que deve ser feito. E isso meus amigos, significa treinamento. Vocs s precisam mesmo descobrir o que e em que treinar, ento mos a obra.

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22 LISTAPARADETERMINAR-SE A NECESSIDADE DE TREINAR OS COLABORADORES To logo que se depara com as seguintes condies, ou condies semelhantes, deve-se considerar a possibilidade de treinar os colaboradores.

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22.1 Acidentes: A falta de observncia das regras de segurana dentro e fora do trabalho. A falha no usar capacetes de segurana. A falha no usar equipamentos de segurana. A falta de reportar acidentes, por pequenos que sejam. A falta de limpeza e ordem.

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22.2 Relao entre os grupos: Falta de cooperao. Divergncias de opinies entre o grupo. Falta de esprito de equipe. Boatos maldosos. A procura e aceitao de conselhos em fontes erradas. Receio de superiores. O oferecimento de poucas sugestes. Maus exemplos. Queixas e reclamaes excessivas. 22.3 Altos: Sobras excessivas e repeties de tarefas. Desperdcio de suprimentos. Mau uso de ferramentas, instrumentos, etc. Desperdcio de gs, ar, gua e eletricidade. Falta de limpeza e lubrificao nas mquinas. Trabalhos excessivos de reparos e de manuteno. Mquinas paradas muito tempo. 22.4 Falta de disciplina: Falta de cumprimento das regras de disciplinas. Ausncia ou faltas. Reclamaes constantes contra regras, regulamentaes e maneiras de proceder. 22.5 Qualidade e quantidade baixas: Falta de obedincia ao mtodo de trabalho. Falta de cumprimento nas ordens dadas. Trabalho moroso.

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A no percepo da importncia do trabalho. No cumprimento com as responsabilidades pertinentes ao trabalho. Falta de objetivo profissional. Falta de objetivos pessoais. A falha do colaborador em treinar a si prprio. Anotaes mal feitas. Falta de interesse do trabalho executado no momento. Falta de execuo do trabalho fsico e requerido.

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23 MTODO DE TREINAMENTO DE INSTRUO PRTICA O mtodo em questo em tomado muitas verses, umas reduzidas, outras ampliadas. Aprendamos aqui um resumo da verso completa desse mtodo. Os detalhes referentes a cada face do mtodo sero dados nos captulos subseqentes. Enquanto voc examina o resumo ou sumrio do mtodo de treinamento de instruo prtica e estuda o material que segue, procure evitar confundir-se com a enormidade de seus detalhes. Voc sabe que uma instruo pode ser ministrada atravs de uma simples palavra como Pare, ou atravs de longos compndios como a Enciclopdia Britnica ou ainda durante sete anos de estudo numa Universidade. 24 CINCO FASES DO MTODO DE INSTRUO PRTICA

Fase 1 Prepare-se para treinar: Analise as partes do trabalho. Escreva detalhadamente tudo o que deve ser dito e mostrado ao aprendiz, os detalhes importantes que ele precisa conhecer. Selecione os pontos mais importantes e marque-os com um X ou ento sublinhe-os. Estabelea um horrio ou programa, saiba exatamente o quanto de percia voc quer que o colaborador desenvolva e em quanto tempo. Ponha em ordem o local de trabalho maneira como voc espera que o aprendiz mantenha seu espao de trabalho.

Fase 2 Prepare o aprendiz: Faa-o sentir-se vontade. Descubra tudo aquilo que ele j sabe com respeito ao trabalho. Procure despertar seu interesse. Coloque-o na posio devida quanto direo que deve se dar ao seu corpo e se ele deve trabalhar sentado, em p, etc.

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Fase 3 Explique o trabalho: Explique, demonstre e de cuidadosas ilustraes. Seja paciente. D nfase aos pontos importantes. Explique os pontos, um por um. Faa perguntas e depois de explicar cada um dos pontos, e antes de passar ao ponto seguinte, inicie suas perguntas com as palavras: O que, Quando, Onde, Por que, Quem e Como. No lhe ensine mais do que ele capaz de aprender de uma s vez. Fase 4 ponto: Verifique se ele compreende cada

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Faa um teste de compreenso do aprendiz, mandando-o executar determinado trabalho (ou parte dele) sob suas vistas. Faa-lhe perguntas que iniciem com O que, Quando, Onde, Quem, Por que e Como. Mostre-lhe os erros que ele cometeu, explique, demonstre e faa perguntas at que voc tenha certeza de que ele tenha compreendido bem. Fase 5 Continue a observ-lo: Deixe o homem esperana trabalhar por si s. Diga a ele a quem deve procurar em caso de precisar de auxlio. Encoraje-o a fazer perguntas. Faa com que ele esteja atento aos pontos importantes. Continue observando-o, porm, at ter certeza de que ele capaz de executar o trabalho somente com uma superviso normal de sua parte.

25 EXERCCIOS: Agora voc deve pr em prtica por si mesmo, o mtodo de treinamento de instruo prtica. Voc estar com estes exerccios, desenvolvendo suas habilidades de passar a outros seus conhecimentos e sua percia. Como voc j sabe, essa uma qualidade esperada de todo indivduo que dirige os trabalhos de outros.

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Se voc j um indivduo que dirige trabalho de outros, faa o seguinte: a) Subdivida, ou analise, cada um dos trabalhos importantes de seu departamento. Sabemos que estamos pedindo muito, mas procure analisar os trabalhos um por um. Simples! b) Verifique qual o tipo de trabalho dentro do seu departamento que lhe causa mais dificuldade. Analise-o e passe a treinar todos os colaboradores que se ocupam com ele. Obedea cuidadosamente as fases aprendidas. Voc vai ficar surpreso com os resultados que obter. Estamos certos de que voc no ir parar a, mas far um trabalho completo de treinamento com todas as reas de seu departamento que lhe tem causado dificuldades. c) Treine os bons profissionais de seu departamento na arte de instruir os outros. d) Procure sempre dar exemplos de que a unio faz a fora.

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26 APLICAO DO MTODO DE TREINAMENTO DE INSTRUO PRTICA

* O mtodo como instrumento de trabalho: Examinaremos a possibilidade de utilizar o mtodo que aprendemos em outras fases de nossas atividades. Tomemos segurana de trabalho, como exemplo: Precisamos preparar para ensinar os colaboradores a trabalhar em segurana e evitar acidentes? Precisamos despertar o interesse do colaborador para aprender as regras que devem ser seguidas para evitar-se acidentes? Precisamos explicar e demonstrar? O colaborador precisa saber e executar certas atividades especiais com o intuito de evitar acidentes? Precisa o aprendiz adquirir certos hbitos de agir corretamente? E ainda, precisamos observ-los para verificar se eles esto fazendo o que devem, se eles esto mantendo os bons hbitos aprendidos? Certamente que a resposta SIM para todas estas perguntas.

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Eo que dizer da manuteno da disciplina? De um trabalho justo e satisfatrio? O que fazer para que os colaboradores obedeam as regras de boa conduta? Tudo isto no se relaciona tambm com o fazer determinada coisa e aprender? No se relaciona tudo isso com os bons hbitos a serem formados? Com erros a serem corrigidos? No resta dvida que estes pontos todos envolvem a ao e apreenso de certos fatos que podem ser aprendidos. Por isso, tudo o que foi dito acima pode ser ensinado atravs do mtodo de treinamento. No podemos crer que o mtodo seja til simplesmente para ensinar-se um determinado trabalho a um indivduo. A fim de estimular-se a sua imaginao, os prximos captulos descrevero algumas das reas nas quais o mtodo foi usado com sucesso na soluo de vrios problemas.

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27 TREINAMENTO DE COMO EVITAR ACIDENTES: S temos que admirar-nos da moderna indstria pelo seu trabalho de proteo da integridade fsica de seus colaboradores. Um desejo sincero por parte da indstria combinado a uma grande habilidade de engenharia e o investimento de um enorme capital, reduziram a um mnimo o perodo a que o colaborador se expe em seu trabalho e, em certos casos acabaram de vez com os riscos de acidentes. Tambm os colaboradores tm contribudo para estes sucessos ao aprender como trabalhar com segurana e fazendo muitas sugestes para a segurana do ambiente de trabalho. Por trs dos colaboradores, as companhias de seguro oferecem sua participao, assim como o pblico, os legisladores e os fabricantes dos materiais necessrios para manter-se a segurana do trabalho.

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Os supervisores, por sua vez tem feito esforos gigantescos para ajudar na propaganda da campanha contra acidentes do trabalho, desenvolvida durante os ltimos trinta anos. Temos procurado mostrar aos colaboradores como trabalhar com segurana, de maneira a evitar acidentes de trabalho. Vamos mostrar aos nossos colaboradores nossa preocupao com sua integridade fsica e obter sua cooperao no sentido de ter constantemente a necessidade de trabalhar com segurana. Porm Dizem os tcnicos e engenheiros encarregados da segurana do trabalho: - Muitas vezes nos esquecemos de que o evitar acidentes, dependem mais de bons hbitos de trabalho do que de simples pensamentos sobre o assunto de preveno de acidentes. Quando desenvolvemos em nossos colaboradores hbitos corretos de trabalho, eles passam a obedecer s regras que elaboramos, automaticamente, eles no mais pensam ou tm de pensar nas regras em particular, discut-las e optar por segu-las, eles simplesmente as pem em prtica como devem. Precisamos empregar mais tempo no treinamento de nossos colaboradores no sentido de faz-los adquirir hbitos bons, seguros hbitos de trabalho. 28 COMO PREVENIR ACIDENTES E PROMOVER A LIMPEZA DO LOCAL DE TRABALHO O encarregado responsvel pela preveno de acidentes dentro do seu departamento na medida do possvel. Evitar que seus colaboradores sofram acidentes um dever to importante do responsvel, como o fazer com que se produza a quantidade e a qualidade desejadas. Vale a pena prevenir acidentes. Quando os acidentes so banidos de seus departamentos, voc consegue adquirir a confiana de seus colaboradores, e estes produziro mais.

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29 AS DUAS CAUSAS MAIS COMUNS DE ACIDENTES Se voc estudar as causas dos acidentes notar que elas so de dois tipos: a) Aqueles que so causados por ms condies de trabalho, mtodos e processos imprprios. Exemplos disso so: M iluminao de corredores e escadas, a falta de limpeza do estabelecimento e locais de trabalho. b) E certas maneiras erradas de proceder dos colaboradores que acabam causando acidentes, quais so: a falta de ateno ao trabalho que est sendo executado, as brincadeiras durante a hora do trabalho, as correrias, o ato de limpar uma mquina estando esta ainda em funcionamento e o desleixo em usar equipamentos de segurana so exemplos comuns dessa segunda causa.

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Os acidentes causados por prticas erradas por parte dos colaboradores causam a maioria dos acidentes, cerca de 60% do total dos acidentes. A fim de prevenir esses acidentes voc precisa vigiar os colaboradores, verificar porque eles trabalham de maneira imprpria e corrig-los.

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Voc precisa vigiar constantemente e ter sempre presente em sua mente as causas dos acidentes. As duas causas bsicas descritas acima: Atos imprprios e condies imprprias do trabalho, devem ser consideradas com perigos em potencial. bom, pois, que estudemos essas causas detalhadamente e as analisemos de perto. Fazendo isso, estaremos prontos a perceber a qualquer momento onde se encontra as bombas relgio prontas a explodir a qualquer momento.

30 CAUSAS ESPECFICAS DE ACIDENTES Os supervisores descobriram que as seguintes causas especficas contribuem para a maioria dos acidentes registrados em rea de montagem e indstria: (alm de apontar as causas, descrevem tambm os sintomas dos quais o encarregado pode reconhecer a existncia de um perigo a que est expondo seu pessoal). a) Ferramentas e equipamentos defeituosos: Os colaboradores sentem-se prejudicados e reprimidos quando tm que trabalhar com ferramentas ou equipamentos defeituosos. Isso faz com que o colaborador seja indiferente e deixe de vigiar seus atos. No pode haver desculpas para isso. b) dever dos encarregados verificar se todas as ferramentas e os equipamentos esto em perfeita ordem de funcionamento a todo instante. c) Inexperincia: No se pode esperar que um colaborador sem experincia esteja ciente de todos os perigos que o seu trabalho envolve, e naturalmente no se pode exigir que ele descubra-os sozinho. Alm disso o novo colaborador pode estar to ocupado com o trabalho que deve aprender, que deixa de perceber os perigos que o cercam. Os encarregados precisam, portanto dar especial ateno ao novo colaborador. Obs.: Ateno especial tambm com novos trabalhos.

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d) Falta de concentrao: Quando um colaborador no se concentra no que est fazendo, ele est se expondo a acidentes, desde que ele no esteja ciente do perigo a que se est expondo, no pode fazer nada para se evitar que o acidente acontea. Alm disso a desateno do colaborador pe em risco tambm seus colegas.

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e) Ordens faltosas: Uma ordem faltosa pode ser definida como uma ordem dada pela metade ou mesmo a ausncia completa dela. Um colaborador est sempre se expondo a um acidente quando desconhece o trabalho que est fazendo. Algo sempre sai errado quando um encarregado ou lder, delega a um colaborador determinado trabalho ou d-lhe ordem para executar uma tarefa. Ele responsvel pela maneira como o trabalhador cumpre suas ordens, por esse motivo o lder deve explicar como o trabalho ou tarefa deve ser feito, ou como no deve ser executado.

f) Falta de E.P.I: Mscaras, culos, protetor auditivo, capacete, ou qualquer outro equipamento desenhado para o mesmo fim, no evitam por si mesmos um acidente, mas estes equipamentos diminuem a intensidade do ferimento. Estes equipamentos fazem ainda com que o trabalhador esteja sempre consciente dos perigos que o cercam e foram-no a estar sempre atento. Os lderes e encarregados devem fazer com que os seus colaboradores usem os equipamentos de segurana, e ele responsvel pelo no cumprimento desses regulamentos.

g) O manuseio de materiais: Muitos acidentes, como um dedo amassado, ou um p ferido, so causados pela falta de cuidado com que os colaboradores manuseiam peas pesadas. Ao manusear certos materiais, o colaborador deve ter cuidado para no escorregar ou deixar cair o que tem nas mos. Chamamos a ateno particular para os operadores de mquinas mveis, tais como guindastes ou tratores. No se deve permitir que um colaborador opere uma dessas mquinas sem um perfeito treinamento.

h) Colaboradores que se arriscam propositadamente: Muitos colaboradores preferem arriscar-se a um perigo do que prevenir um acidente, eles obtm um certo prazer em saber que esto se expondo, esses indivduos so como estopins acessos dentro de suas reas de trabalho. Se no conseguir disciplin-los, eles precisam ser transferidos para uma seo, nas quais seus desvarios no coloquem os outros ou a si prprio em perigo.

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i) Designao de pessoal mal feita: Quando o responsvel direto pela frente de servio coloca um colaborador que no est qualificado, este pode causar acidentes. Ser responsvel conhercer seus colaboradores e saber escolher o homem apropriado para o trabalho que faz e no deixar que o acaso cuide do amoldoamento do homem ao trabalho.

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j) Brincadeiras: Os indivduos interessados mais em divertir-se do que em trabalhar, no s causam dificuldades aos responsveis como causam acidentes. Os mestres e encarregados, portanto, precisam manter a disciplina nesse sentido, a fim de fazer com que o ambiente de trabalho no se transforme num palco para os brincalhes.

k) Falta de critrio: Quando o colaborador vacila muito durante a execuo de seu trabalho, ele pode causar acidentes, a conseqncia da hesitao por parte desse colaborador uma operao feita pela metade, o que pode constituir-se em perigo. A esse colaborador geralmente falta experincia, treinamento ou interesse pelo trabalho. O responsvel direto ou indireto deve reconhecer o colaborador vacilante (E que precisa ser despertado).

m) Falta de cooperao: O colaborador que no trabalhar em cooperao com os responsveis e seus colegas pode causar acidentes, quando ele teimoso, obstinado ou desobediente, ele est mais preocupado consigo mesmo, do que com o trabalho e conseqentemente no se atenta aos perigos que o cercam. n) M superviso: O encarregado tambm pode favorecer acidentes. Todo o trabalho precisa ser supervisionado, o trabalho do responsvel verificar se tudo est correndo normalmente, sua indiferena ou desleixo podem deixar certas irregularidades no servio passarem despercebidas e com isso ele d margem a que aconteam acidentes.

o) Preocupaes: Um colaborador preocupado com problemas de doenas, finanas, ou com outros problemas individuais, no pode trabalhar direito, sua mente no est no trabalho, e ele est mais predisposto a negligenci-lo e com isso causar acidentes. Considerao por parte do chefe para com os problemas pessoais do colaborador pode aliviar a situao...

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p) Cansao: Um colaborador pode estar excessivamente cansado devido a executar um trabalho pesado, ou falta de repouso, um acidente pode ser causado simplesmente devido a fadiga do colaborador. O encarregado deve observar seus colaboradores e evitar que um indivduo excessivamente cansado execute trabalhos pesados. (Dar nfase no Olho no olho). q) Falta de limpeza na rea: Peas mal armazenadas, entulhos amontoados pelo cho, corredores bloqueados, falta de organizao e higiene. Tudo isso pode causar acidentes. (Limpeza e ordem na rea de trabalho ajudam a evitar acidentes). Ateno especial com as rotas de fugas. na limpeza da casa e organizao que se conhece seus moradores.

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31 COMO DELEGAR a) Identifique a responsabilidade a ser delegada. b) Distribua a responsabilidade ao subordinado. c) Estabelea claramente a autoridade correspondente. O QUE DELEGAR: a) Trabalhos tcnicos e atividades rotineiras. b) Somente aquilo que o subordinado tem capacidade. O QUE NO DELEGAR: a) Decises administrativas finais. b) Decises sobre aspectos tcnicos globais. c) Trabalhos para o qual a equipe no est preparada. VANTAGENS DADELEGAO: a) Maior disponibilidade de tempo. b) Recursos valiosos para o treinamento. c) Instrumento de motivao para o progresso. d) Possibilidade de preparar-se para assumir novas responsabilidades.

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32 - HISTRIA DA LIDERANA A histria est repleta de provas de que a liderana pela fora no pode durar. A queda e desaparecimento de ditadores e reis bem significativa. Revela que o povo no seguir indefinitivamente a liderana forada. Napoleo, Mussolini, Hitler, foram exemplos de liderana pela fora. Sua liderana passou. LIDERANA POR CONSENTIMENTO DOS SEGUIDORES, o nico tipo que pode durar. Os homens podem seguir temporariamente a liderana forada, mas no o faro com boa vontade. * Porque os lderes falham? Chegamos agora aos erros principais dos lderes que falham, porque to essencial saber o que no se deve fazer, quanto saber o que se deve fazer. Primeiro: Inabilidade em organizar pormenores. Liderana eficiente exige habilidade de organizar e dominar os pormenores. Nenhum lder verdadeiro pode estar ocupado demais para fazer algo que se lhe pea, na sua capacidade de lder. Quando um homem, seja lder ou seguidor, admite que est ocupado demais para mudar os planos ou dar ateno a qualquer emergncia, admite sua ineficincia. O lder deve dominar todos os detalhes relativos sua posio. Isso significa, claro, que deve adquirir o hbito de delegar detalhes auxiliares capazes. Segundo: M vontade em fazer servios humildes: Lderes verdadeiramente grandes, esto dispostos se a ocasio o exige, a fazer qualquer tipo de trabalho, que pediriam a outros para executar. Os maiores dentre vs sero os servos de todos, verdade que todos os lderes capazes observam e respeitam. Terceiro: Expectativa de pagamento pelo que sabem em vez de o que fazem com o que sabem: O mundo no paga os homens pelo que sabem. Paga-os pelo que fazem, ou induzem outros a fazer.

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33 OS FATORES IMPORTANTES DA LIDERANA Coragem inabalvel: Baseia-se no conhecimento de si mesmo e da prpria ocupao. Nenhum seguidor deseja ser dominado por um lder que no tem autoconfiana e coragem. Nenhum seguidor inteligente ser dominado por muito tempo por tal lder. Autocontrole: O homem que no pode controlar a si mesmo, no poder controlar os outros. O autocontrole estabelece um poderoso exemplo para os seguidores, que ser imitado pelos seguidores mais inteligentes. Agudo senso de justia: Sem um senso de justia e eqidade, nenhum lder pode obter e manter o respeito de seus seguidores. Deciso definida: O homem que hesita em suas decises, mostra que no se sente seguro de si, no poder liderar outros com sucesso. Planos definidos: O lder bem sucedido deve planejar o seu trabalho, trabalhar o seu plano. O lder que age por adivinhao sem planos prticos, definidos, comparvel ao navio sem leme. Cedo ou tarde acabar de encontro aos rochedos.

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O hbito de fazer mais do que aquilo por que pago? Uma das personalidades da liderana, a necessidade por parte do lder, de querer fazer mais do que exige de seus seguidores. (Dar exemplo!) Personalidade agradvel: Nenhuma pessoa relaxada, descuidada, pode tornar-se lder de sucesso. A liderana exige respeito. Os seguidores no respeitaro o lder que no tenha as caractersticas de uma personalidade agradvel. (Faa a sua vida valer a pena!) Simpatia e Compreenso: O lder de sucesso deve ser simptico aos seguidores. Alm disso, deve entend-los e aos seus problemas. (Carisma) Domnio do pormenor: Liderana de sucesso exige domnio dos pormenores da posio de lder. (discernimento) Disposio para assumir inteira responsabilidade: O lder de sucesso deve estar disposto a assumir a responsabilidade dos erros e fraquezas de seus seguidores. Se tentar se livrar dessa responsabilidade, no permanecer o lder. Se um de seus seguidores comete um erro e se mostra incompetente, o lder deve considerar que foi ele que falhou. (Competncia) O lder de sucesso deve: Compreender e aplicar o princpio do esforo cooperativo, e ser capaz de induzir seus seguidores a fazer o mesmo. Liderana exige poder, e poder exige cooperao. Certo lder comentou-me com brilho nos olhos, eu cuido dos meus colaboradores e eles cuidam de mim.

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O MUNDO PRECISA DE LDERES

O

lder faz a integrao, no buscando aliados

para as suas batalhas, mas, age completamente ao contrrio. Os que juntam-se s suas idias, a vida consciente que levam, a sua sabedoria, aos seus exemplos de liderana, aprendem a semear sempre, recebem uma viso ampla e clara da vida rotineira, tambm aprendem a fazer melhor as coisas e conservar o que existe, e a no destruir o que precisam para a sua subsistncia. O lder no procura regimentar aliados ao seu comando. Nada disso. Ele procura integrlos aos seus princpios, para benefici-los. Procura ensinar a verdade que descobriu de maneira simples e objetiva. Sabe que h muita sabedoria na vida prtica e que no est escrita, mas ter que ser aprendida de ouvido. Sabe tambm, que seus adeptos tero que se esforar para aprender muita coisa, por si mesmos, pois nem toda sabedoria da vida est escrita e nem pode ser ensinada, isto , tem que ser aprendida e no ensinada por outros. O lder deve desenvolver a moral para ir coincidindo com a sensatez. Prega uma moral que desenvolve com sinceridade e pela prpria natureza de cada um. O lder procura ajudar o mundo, ajudando-se a si mesmo e aos outros tambm. Se ele melhorou a si mesmo, pode ajudar a melhorar mais 10, 100, 1.000, ou toda uma gerao. Quando um homem passa de fraco a forte e de forte a invencvel, de amparado a amparador, de ajudado a auxiliar, de aprendiz a professor, de vulgar, a nobre ser que se vigia, de inerte a trabalhador, ento sim, este um lder, um homem que faz a integrao pelo exemplo e no impondo leis e fora.

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aperfeiçoamento profissional 3 edição

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