“comportamento de cidadania organizacional (cco) e...
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DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO
“Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO) e Desempenho em Vendas de Varejo
no Rio de Janeiro”.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração.
DENIS FRED BENZECRY
Orientadora: Professora Drª. Flávia Cavazotte.
Rio de Janeiro – 2005
FACULDADESIIBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO EE EECCOONNOOMMIIAA PPRROOGGRRAAMMAA DDEE PPÓÓSS--GGRRAADDUUAAÇÇÃÃOO EE PPEESSQQUUIISSAA EEMM
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“Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO) e Desempenho em Vendas de Varejo no Rio de Janeiro”.
Denis Fred Benzecry
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração e Economia das Faculdades Ibmec como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Área de Concentração: Comportamento Organizacional.
Aprovada em 21 de dezembro de 2005.
BANCA EXAMINADORA:
Professora Drª. Flávia Cavazotte, Faculdades Ibmec – Orientadora
Professora Drª. Fátima Cristina Bacellar, Faculdades Ibmec
Prof. Dr. Erimaldo Matias Nicácio, (UFRJ)
Benzecry, Denis Fred. Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO) e
Desempenho em Vendas de Varejo no Rio de Janeiro. Denis Fred Benzecry. Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2005.
Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada aoPrograma de Pós-Graduação em Administração e Economia dasFaculdades Ibmec como requisito para obtenção do título deMestre em Administração.
Área de concentração: Comportamento Organizacional 1. Comportamento Organizacional, 2. Administração
A D-US Todo poderoso, por fazer-se existir dentro de mim;
A meus filhos Gisele e João Miguel, por serem a luz da minha vida e inspiração;
À Ana Paula, esposa amada, por me inspirar, incentivar, ajudar e acreditar em mim;
OFEREÇO
A meus pais Fred e Lúcia pelo exemplo, incentivo e apoio sempre presentes;
A meus irmãos Isaac ( In Memorian ) e Ivan José pelo amor, torcida e energia;
À minha cunhada Silvana, pelo exemplo de dedicação profissional e acadêmico, e apoio;
Aos meus sobrinhos Gabriel José e Luciana por serem a família que eu sempre quis;
DEDICO
AGRADECIMENTOS
À Professora Flávia Cavazotte, pela dedicação, profissionalismo, orientação precisa
e exemplo de docente dentro e fora de sala de aula, paciência, competência profissional,
motivação e amizade;
Aos professores Fátima Cristina Bacellar e Erimaldo Matias Nicácio, membros da
banca examinadora, pelas valiosas contribuições no aprimoramento deste trabalho;
Aos coordenadores, professores e funcionários das Faculdades Ibmec pelo apoio e
dedicação;
Ao querido primo Alain El Mann, diretor da Empresa pesquisada (Pontapé – Family
Shoes) por toda dedicação, paciência, amizade e competência no fornecimento de dados
precisos.
Aos Funcionários da Pontapé (supervisora, gerentes, caixas, estoquistas e
vendedores), pela presteza, educação e acolhimento e tempo dedicado nas respostas aos
questionários na condução da pesquisa de campo;
A todos os professores que tive, do pré-escolar, do ensino fundamental e do ensino
médio (Instituto Batista Ida Nelson), da graduação (UFAM), pós-graduação (PUC-RJ) e
mestrado em Educação (UNIG), pelos exemplos de amor à profissão e ao próximo.
Aos meus alunos, ex-alunos e colegas professores do CIESA-AM, UNIG,
Faculdades São José e UNIGRANRIO, pela troca de conhecimentos e experiências, e pela
enorme satisfação que é a carreira docente, quando se pode sentir fazendo a diferença
positiva na vida destas pessoas.
SUMÁRIO
Capítulo 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização....................................................................................
1.2 Problema da Pesquisa............................................................................
1.3 Objetivos................................................................................................
1.4 Hipóteses................................................................................................
1.5 Relevância do Estudo............................................................................
1.6 Delimitação do Estudo..........................................................................
Capítulo 2 REVISÃO DA LITERATURA
11
13
14
15
15
16
2.1 O Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO)..................... 18
2.1.1 Aspectos Culturais do CCO.......................................................
2.1.2 Aspectos Culturais do Trabalho no Brasil.................................
2.1.3 Comparação do estudo entre Portugal e Brasil..........................
23
25
28
2.2 A Percepção de Justiça Organizacional................................................
2.3 A Performance de Grupos e Indivíduos ...............................................
29
39
Capítulo 3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Tipo de Pesquisa.................................................................................... 48
3.2 Amostra e Procedimentos...................................................................... 48
3.3 Instrumentos de Coleta dos Dados........................................................ 501
Capítulo 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Características Demográficas da Amostra.............................................
4.2 Resultados dos Testes de Hipóteses.......................................................
Capítulo 5 CONCLUSÕES
5.1 Comentários Gerais.................................................................................
5.2 Limitações do Método...........................................................................
Capítulo 6 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS..............................
54
54
58
59
61
Capítulo 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..............................................
APÊNCICE A Modelo de questionário utilizado............................................
62
73
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Representação Gráfica das Hipóteses...................................................
Figura 2 As Diversas Camadas da Cultura.........................................................
Figura 3 Suporte Organizacional........................................................................
.
Figura 4 Formas de Justiça................................................................................
15
27
29
32
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1 Comparação de CCO Portugal/Brasil..............................................................28 Tabela 2 Comparação de Percepção de Justiça Portugal/Brasil.....................................28 Tabela 3 Casos processados- justiça distributiva...........................................................50 Tabela 4 Estatística de confiabilidade- justiça distributiva ...........................................50 Tabela 5 Casos processados – justiça procedimental.....................................................51 Tabela 6 Estatística de confiabilidade – justiça procedimental......................................51 Tabela 7 Casos processados- justiça interacional...........................................................51 Tabela 8 Estatística de confiabilidade- justiça interacional...........................................51 Tabela 9 Casos processados- CCO................................................................................52 Tabela 10 Estatística de confiabilidade- CCO...............................................................52 Tabela 11 Relações entre as variáveis e as hipóteses de pesquisa................................53 Tabela 12 Regressão confirmatória da H1....................................................................55
Tabela 13 Variáveis da regressão.................................................................................. 56 Tabela 14 Regressão confirmatória da H2 e H3............................................................57
RESUMO
Este estudo investiga o Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO),
também chamado de comportamento pró-social no trabalho, em suas duas dimensões:
comportamentos de cidadania voltados para a organização (CCOo) e comportamentos de
cidadania voltados para o indivíduo (CCOi).
A literatura sobre o assunto é revista, onde o conceito de CCO é definido, assim
como seus antecedentes e conseqüências. O estudo investiga especificamente a relação entre
justiça organizacional e CCO e, entre CCOo e CCOi e o desempenho de equipes de uma rede
de varejo de calçados no Rio de Janeiro. Os resultados sugerem que tanto CCOo, quanto
CCOi são importantes preditores de desempenho em vendas, e que a percepção de justiça
organizacional está associada ao CCO.
Palavras-chave: Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO), Justiça
Organizacional, desempenho,vendas, Comportamento Organizacional.
ABSTRACT
This study investigates the Organizational Citizenship Behavior (OCB), also
called pro-social behavior in the work, in its two dimensions: citizenship behaviors directed
toward the organization (OCBo) and citizenship behaviors directed toward the individual
(OCBi). Literature on the subject is reviewed, where the CCO concept is defined, as well as
its antecedents and consequences. The study specifically investigates the relation between
organizacional justice and OCB and, between OCBo and OCBi and the performance of teams
of a retail footwear company in Rio de Janeiro. The results suggest that as much as CCOo,
CCOi is an important preditor of performance in sales, and that the perception of
organizacional justice is associated with the OCB.
Key-words: Organizational Citizenship Behavior(OCB), Organizational
Justice, sales performance, organizational behavior.
Capítulo 1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização.
Estudos contemporâneos apontam para um aspecto importante que se relaciona
ao comportamento das pessoas nas organizações. Trata-se do Comportamento de Cidadania
Organizacional (CCO), inicialmente identificado com este termo por Smith, Organ e Near
(1983).
No desempenho de suas atribuições, o trabalhador pode ter dois tipos de tarefas:
• Tarefas que fazem parte de suas obrigações específicas no cargo
ocupado;
• Tarefas desempenhadas voluntariamente, que não são reconhecidas
oficialmente pelo sistema de remuneração do cargo, mas que refletem a
disposição da pessoa em ajudar sua empresa e seus colegas de trabalho,
apontando para o favorecimento do aspecto pró-social. Tais atitudes
incluem-se no CCO.
Atualmente, pode-se notar um relativo aumento no desgaste emocional entre as
pessoas de uma mesma empresa, afetadas pelo fenômeno da intensa competitividade dentro e
fora do trabalho. Bolino, Turnley e Bloodgood (2002) apontam para a importância do CCO e
do capital social em empresas, onde a competição entre os trabalhadores parece se agravar, à
medida em que cargos são extintos. Cobra-se cada vez mais produtividade e as pessoas se
isolam, substituindo valores sociais por valores individuais.
Paradoxalmente, grupos de trabalho eficientes apontam para a necessidade de
entrosamento e sinergia entre seus membros, aspectos estes que têm trazido como
conseqüência, maior bem estar e efetividade no mundo empresarial, fato percebido por
Moorman e Blakely (1995) quando estudaram valores de individualismo, em contraponto a
valores de coletivismo. Segundo os autores, o CCO poderá causar um enriquecimento nas
relações humanas no trabalho, bem como as relações entre as pessoas e as empresas,
11
acarretando em ganhos para ambos. Para tanto, pessoas e organizações devem tomar
conhecimento de tal assunto, através da divulgação e discussão do tema, ampliando o escopo
de informações sobre o mesmo.
O conceito de Comportamento de Cidadania Organizacional apresenta ainda
algumas divergências teórico-conceituais, além de uma quantidade relativamente limitada de
estudos. Por ser um aspecto influenciado também pelo fenômeno cultural, como mostram
Paine e Organ (2001), as diferenças entre regiões ou países são significativas. Parece
interessante pesquisar o CCO no Brasil, visto que o mesmo tende a demonstrar uma relação
vantajosa entre pessoas, empresas e sociedade.
Para tornar esta pesquisa viável, seguiu-se a hipótese de estudos anteriores, nos
quais o CCO se subdivide em duas categorias: CCOi , em que o comportamento de cidadania
dirige-se a determinado(s) indivíduo(s) e o CCOo, no qual é dirigido à organização, como
propõem Rioux e Penner (2001), LePine, Erez e Johnson (2002) e Williams e Anderson
(1991). Em outro estudo, Organ e Ryan (1995) fizeram correlações entre o CCO e variáveis
de atitude dos trabalhadores. As principais correlações foram com a satisfação no trabalho,
justiça percebida, comprometimento organizacional e tratamento recebido da liderança.
Optou-se por realizar uma pesquisa de campo com uma empresa constituída
por uma rede de lojas no varejo, todas com aproximadamente o mesmo porte, com uma
quantidade equivalente de pessoas e equipes por loja, trabalhando com a mesma linha de
produtos, sendo estes, principalmente sapatos, além de bolsas e artigos de couro para
vestuário. Aliado à conveniência de estudar o CCO de uma forma mais isolada, a empresa
escolhida apresenta uma estrutura que possibilita uma relação interpessoal e influência intensa
entre os funcionários e gerentes das unidades. Finalizando o rol de vantagens, há a fácil
percepção e mensuração da performance em vendas, expressas em números absolutos e
relativos e representativos dos grupos e indivíduos envolvidos.
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1.2 O Problema da Pesquisa
Esta pesquisa contém a observação da percepção de justiça organizacional, do
comportamento de cidadania organizacional e da performance sob o ponto de vista teórico e
prático, a partir de trabalhos científicos de importantes estudiosos do tema. As observações
dos cientistas até aqui, limitam-se a um certo número de empresas de alguns setores da
economia e a outros países, principalmente os Estados Unidos da América. Ao se estudar
fenômenos comportamentais, deve-se considerar aspectos contextuais das pessoas e
organizações envolvidas. No Brasil, permeado por uma grande diversidade cultural, ainda é
pequena a quantidade de pesquisa relativa ao CCO.
Neste tema, somam-se dois aspectos importantes. O primeiro é a busca
constante por melhores desempenhos, fruto da crescente concorrência presente no mercado
mundial. O segundo aspecto refere-se à qualidade de vida no trabalho (QVT). Grande parte
dos dias passados pelos trabalhadores se dá dentro das empresas. É interessante que este
convívio entre pessoas seja caracterizado por relações de harmonia, e priorização do bem-
estar social, valores presentes no CCO.
Sucesso apud Vasconcelos, (2001) apresenta uma síntese de alguns fatores que
resultam em maior QVT:
• Ter uma renda que satisfaça às expectativas pessoais e sociais;
• Sentir orgulho pelo seu trabalho;
• Viver emocionalmente satisfeito;
• Possuir auto-estima;
• A organização gozar de boa reputação junto à sociedade;
• Conseguir o equilíbrio entre trabalho, família e lazer;
• Trabalhar sob horários e condições sensatas;
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• Possibilidades de oportunidades e perspectivas na carreira;
• Poder usar seu potencial;
• Ter seus direitos respeitados e;
• Ser recompensado com justiça nas trocas que efetuar com a
organização.
Conforme Vasconcelos (2001), programas de QVT fazem com que os
indivíduos tenham mais saúde, resistência ao stress, mais estabilidade emocional, maior
motivação, eficiência, auto-imagem e melhores relacionamentos. Em contrapartida, as
empresas têm menos absenteísmo, maior produtividade e maior CCO.
Frente à relevância deste tema, esta pesquisa pretende responder à seguinte
pergunta:
Como a percepção de justiça organizacional afeta o Comportamento de
Cidadania Organizacional (CCO) dos vendedores da empresa comercial “X”? Que reflexos o
CCO tem em seu desempenho?
1.3 Objetivos
• Investigar o CCO, suas causas, com ênfase na percepção de justiça
organizacional e suas conseqüências, com ênfase na performance em
vendas no varejo, considerando a realidade brasileira.
• Identificar, através de estudos previamente realizados, a fundamentação
teórica e pesquisas experimentais que englobam o CCO e sua
importância nas organizações.
• Fornecer informações que levem a práticas corporativas baseadas nos
valores expressados pelos CCO.
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1.4 Hipóteses
H1: Quanto maior for a percepção de justiça dos funcionários, maiores serão as
demonstrações de CCO;
H2: Quanto maior for o CCOi entre as pessoas de uma unidade de trabalho,
maior será o desempenho resultante nesta unidade.
H3: Quanto maior for o CCOo nas unidades de trabalho, maior será o
desempenho da unidade. H2
H3
CCO
Desempenho da equipe de
vendas
CCOo
CCOi
H1Percepção de Justiça
organizacional
Figura 1 Representação gráfica das hipóteses
1.5 Relevância do Estudo
A relevância desta pesquisa está em trabalhar com dados e informações, não só
teóricos, como empíricos, que venham a fornecer suporte para a realização de trabalhos
científicos dentro da realidade brasileira, mais especificamente na cidade do Rio de Janeiro .
Pretende-se explorar o Comportamento de Cidadania Organizacional sob o ponto de vista da
sua principal causa, a percepção de justiça dos funcionários com relação à organização e a
seus superiores. Espera-se como consequência, uma melhoria do desempenho em lojas de
varejo, bem como incentivar o bom relacionamento entre as pessoas na organização, o que
agregará vantagens para empresários e funcionários. Por ser um tema que envolve as pessoas
e seu desempenho nas empresas, este estudo fornece parâmetros que podem ser aplicados
15
também em outros tipos de organizações, além das comerciais, tal como na indústria,
prestação de serviços e outras.
1.6 Delimitação do estudo
O CCO é um fenômeno presente, em menor ou maior grau, em qualquer tipo
de organização. Esta pesquisa pretende avaliar o CCO em apenas determinado setor do
comércio varejista, ou ainda em apenas uma empresa possuidora de algumas filiais. Tal
procedimento origina uma série de observações limitadas a cada unidade, com suas
particularidades contextuais, estruturais, culturais e pessoais. Estas peculiaridades afetam
também o desempenho das pessoas e das unidades. Esta pesquisa fez a observação destas
influências, mensurando a significância oriunda das mesmas e visou entender melhor o papel
do CCO. Pode-se propor algumas tendências no comportamento e desempenho, guardadas as
devidas diferenças. A empresa pesquisada possui unidades equivalentes que trabalham com a
mesma linha de produtos, tem o mesmo porte, lay-out e organização administrativa . Foi
isolada a percepção de justiça organizacional como principal antecedente do CCO apesar de
haverem outros, como sugere Siqueira (1995):
• As cognições dos trabalhadores;
• A pré-determinação de estabelecer com a organização relações de troca
sociais, materiais ou econômicas e;
• A percepção da honestidade nesta relação de troca.
Com relação aos fatores que podem afetar a performance dos trabalhadores, esta pesquisa
isolou apenas o conceito de Comportamento de Cidadania Organizacional. Como exemplos
de fatores extra-CCO que também podem afetar o desempenho sugere-se:
• Localização das lojas (bairro, de rua ou de shopping, público-alvo
atendido);
• Turnos de trabalho;
16
• Perfil das equipes e líderes (personalidade, experiência, entrosamento,
grau de instrução, rotatividade no trabalho);
• Remuneração;
• Diferenças de cultura organizacional e cultura do país ou região em que
se encontra a organização;
• Sazonalidade das vendas;
• Influências da economia, como taxa de juros para financiamentos;
• Inadimplência dos consumidores;
• Treinamento da força de vendas e;
• Mudanças na legislação tributária e/ou trabalhista.
17
Capítulo 2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 O Comportamento de Cidadania Organizacional (CCO)
Já faz algum tempo que as Teorias Administrativas começaram a discutir o
papel e a importância das atitudes das pessoas no trabalho . Tais estudos fazem parte do que
se considera Comportamento Organizacional, assim definido por Wagner III e Hollembeck:
“(...) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas”.(1999, p.6)
Os autores complementam esta definição com algumas considerações. O
Comportamento Organizacional analisa aqueles comportamentos que podem ser observados
no desempenho normal do trabalho, sejam eles de ação interna, como pensar e decidir, como
de ações externas. Tais comportamentos envolvem ainda os trabalhadores como indivíduos ou
como integrantes de grupos maiores e a ação destes grupos entre si.
O presente estudo está integrado a uma instituição de educação que promove
ensino e pesquisa em administração. Bowditch e Buono consideram a administração como
sendo um processo no qual os administradores conjugam os aspectos técnicos com os
aspectos comportamentais, enfatizando o comportamento organizacional sob o ponto de vista
dos gestores.
“Sob este prisma da administração como processo, é mais freqüente se dar atenção aos papéis, comportamentos e habilidades necessárias para um desempenho gerencial eficaz. Algumas dessas habilidades comportamentais são a comunicação com pares, subordinados e chefes; a obtenção de informações e o ato de compartilhá-las; a condução de reuniões; a alocação de recursos a grupos diversos, e a solução de conflitos dentro de grupos ou entre eles. Essa compreensão dos processos administrativos, freqüentemente chamada de Comportamento Organizacional, amplia sim a formação dos administradores, levando-os ao estudo de pessoas, grupos e suas interações nas estruturas organizacionais”.(1992, p.1).
Ao abordar o CCO, este estudo enfatiza a grande influência do Comportamento
Organizacional no funcionamento das empresas. Fator de sucesso ou fracasso, dependendo da
forma como é conduzida a estratégia de Recursos Humanos, envolvendo recrutamento e
18
seleção, avaliação de desempenho, política de cargos e salários e de remuneração, afirma
Spector (2002).
Em grupos de indivíduos, busca-se a melhor compreensão das relações
existentes, visando o melhor aproveitamento das competências individuais e da unidade, como
equipe. Baseando o comportamento em valores pró-sociais, ganha-se em participação e
efetividade, dizem Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004). Tais valores assemelham-se ao
que se considera cidadania.
Buscou-se um conceito que traduzisse o fenômeno da preocupação que as
pessoas têm em fazer diferença e serem incluídas em grupos. Há em todos indivíduos uma
certa necessidade em pertencer. Afirma Matos, “O homem tem necessidade de identificação
social. Referências à família, à empresa, ao credo religioso a uma entidade de prestígio e a
qualquer grupo a que pertença são meios através dos quais procura afirmar seus
valores.”(1996, p.322).
Ao pertencer a um grupo, as pessoas estariam dispostas a comportamentos em
prol deste grupo, obtendo o reconhecimento dos demais e satisfazendo esta necessidade básica
de inclusão social, relatam Zanelli, Borges-Andrade e Bastos (2004).
Matos, (1996) identifica ainda duas condições primordiais para a ocorrência de
cidadania no trabalho:
• Dignidade, ao se respeitar os outros para também ser respeitado no
ambiente da empresa;
• Participação, que envolve a prática de decidir e poder ser solidário,
sentir-se útil, contribuir e influenciar.
Afirmam Siqueira, Gomide Júnior e Oliveira (2001), que o termo cidadania foi
utilizado historicamente para explicar, através de condições sociais, políticas e jurídicas a
condição do ser humano como detentor de direitos e deveres, enquanto membro de uma
19
sociedade. Do ponto de vista dos estudos de comportamento organizacional, a cidadania
remete a atos voluntários que causariam benefícios ao sistema organizacional.
Peter Drucker, um reconhecido estudioso de administração define também o
termo cidadania:
“Como termo legal, ‘cidadania’ indica mais uma identificação do que uma ação. Como termo político, ‘cidadania’ significa compromisso ativo. Significa responsabilidade. Significa fazer diferença na sua comunidade, na sua sociedade, no seu país. Cidadania significa a disposição para viver, ao invés de morrer pelo seu país”. (DRUCKER apud RESENDE, 2001, p.85).
Organ é um dos principais pesquisadores do comportamento de cidadania
organizacional (CCO) e o define como:
“comportamento individual que é discricionário, não reconhecido direta ou explicitamente pelo sistema formal de remuneração e que, em adição, promove o funcionamento efetivo da organização. Por discricionário, nós dizemos que o comportamento não é uma exigência do papel ou da descrição do cargo, isto é, os termos claramente específicos do contrato de emprego da pessoa com a organização; O comportamento, ao invés disso, é uma questão de escolha pessoal, tanto que sua omissão não é geralmente, entendida como passível de punição.”(1988, p.513).
Apesar do fato de que Bateman e Organ (1983) terem sido os primeiros a
introduzir o termo “comportamentos de cidadania” na literatura científica, foram Katz e
Kahn (1978) que primeiro viram o trabalhador como “cidadão organizacional”. Segundo
estes, a legitimidade percebida nas normas organizacionais e no sistema de recompensas, aos
quais os trabalhadores estivessem sujeitos, os fariam lembrar dos seus direitos e deveres em
um Estado democrático. Katz e Kahn (1978) apresentaram seu conceito de cidadão
organizacional baseando-o em cinco classes de ações espontâneas que beneficiariam a
empresa: ajuda aos colegas de trabalho, proteção à organização, sugestões construtivas,
contribuição para a reputação organizacional e autodesenvolvimento.
O CCO despertou o interesse de vários pesquisadores a partir do início dos
anos 80. Outros termos também foram utilizados para descrever o CCO: comportamento
organizacional pró-social, comportamento extra-papel e espontaneidade organizacional.
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Os comportamentos pró-sociais são realizados para benefício ou ajuda de
outra(s) pessoa(s) do grupo, afirmam Brief e Motowidlo (1986). Este termo foi utilizado
inicialmente por Brief e Motowidlo em 1986 e pode designar, tanto atos previstos no cargo,
como atos voluntários, não recompensados pelo sistema. George e Bettenhausen (1990)
citaram alguns exemplos, como ajudas dirigidas a colegas de trabalho, supervisores,
subordinados, clientes ou à própria empresa.
Os conceitos de comportamentos extra-papel foram utilizados por Pearce e
Gregersen (1991) para explicar as atitudes que produzissem efetividade organizacional, tais
quais as propostas Por Katz e Kahn. Em seus estudos, propuseram que os comportamentos
extra-papel eram oriundos do senso de responsabilidade e independentes da influência de
estados afetivos.
George e Brief (1992) criticaram, tanto o conceito de comportamento de
cidadania organizacional, o qual consideraram distante de ações de trabalho, como o de
comportamentos organizacionais pró-sociais, que poderiam comprometer a efetividade
organizacional, afirmam Siqueira, Gomide Júnior e Oliveira (2001). Ao introduzirem o
conceito de espontaneidade organizacional, George e Brief (1992) incluíram o estado de
ânimo positivo do trabalhador como sendo proveniente da sua história de vida, características
contextuais, sua disposição afetiva e as características do grupo. Tal estado de ânimo positivo
seria o principal motivador da espontaneidade organizacional.
Embora tenha havido uma certa confusão relativa aos nomes e conceitos,
algumas pesquisas empíricas foram desenvolvidas tendo como base a taxonomia proposta por
Organ (1988). Foram apresentadas as seguintes dimensões ligadas ao CCO:
• Comportamento de ajuda: demonstrado através do altruísmo, quando a
pessoa dedica parte do seu tempo a ajudar seus colegas com problemas
21
de trabalho. Ao mostrar cortesia, consultando os outros antes de iniciar
ações que os afetarão e prevenindo problemas com outras pessoas na
empresa. Encorajando seus colegas quando os mesmos se encontram
desanimados e atuando como um pacificador, ao intervir para a solução
de conflitos na empresa.
• Conscienciosidade: demonstrada pelo alto senso de responsabilidade do
trabalhador com seus afazeres, e em atitudes além de sua jurisdição,
que contribuam para o sucesso da companhia, tendo um genuíno
interesse nos assuntos do trabalho.
• Espírito esportivo: consiste em uma disposição do empregado em
tolerar circunstâncias abaixo do ideal, sem reclamações. Muitas vezes,
evitar posicionar-se contra um desprezo, real ou imaginário. Não
superdimensionar pequenos problemas. Analisar os fatos pelo lado
positivo e parar de só apontar para os erros da empresa.
• Virtude cívica: é um comportamento indicando que o trabalhador
participa responsavelmente e se importa com a vida da empresa.
Participar de reuniões, encontros e trabalhos, mesmo quando não forem
requisitados a ele, mas que ajudem a companhia. Acompanhar as
mudanças na organização. Ter iniciativa para opinar e intervir nos
procedimentos, imagem e operações da empresa, visando melhorá-los.
O presente estudo identifica a necessidade de uma sólida definição do CCO,
evitando-se erros de interpretação, como demonstrado no artigo de Lathan, Millman e
Karambaya (1997). Tais autores investigaram entre diferentes percepções sobre a
representatividade e o significado do CCO em itens relativos ao altruísmo, coletivismo e
comprometimento. Grupos formados por pesquisadores, acadêmicos gerentes e sindicalistas
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avaliaram o CCO para saber até que ponto cada um destes aspectos foi diferenciado. Apenas
os pesquisadores de CCO puderam distinguir o CCO dos outros três assuntos. Os demais
grupos confundiram os conceitos.
Outra pesquisa conduzida por Morrison (1994) entrevistou 317 trabalhadores
do clero e mostrou que eles divergiam quanto ao que sejam tarefas oficiais ou voluntárias.
Também demonstraram mais iniciativa para o CCO quando julgavam-no parte de seu cargo.
Essa autora sugere uma reconceitualização de CCO.
2.1.1 Aspectos Culturais do CCO
O CCO afeta e é afetado pela dinâmica de relações sociais das organizações.
Os comportamentos dos grupos podem apresentar algumas variações, em função de aspectos
culturais, ensina Hofstede (1980). Este fato justifica o interesse pelo presente tema de estudo,
considerando-se a cultura do Brasil. Dentre os artigos consultados na revisão teórica e
relativos aos aspectos culturais , destaca-se o de Paine e Organ (2000). A globalização está
diminuindo todas as distâncias no mundo e trazendo à tona questões de diversidade cultural.
Torna-se primordial para o sucesso de empresas multinacionais que sua gestão esteja adaptada
às diferenças culturais dos países que a acolhem. Hofstede (1980) apud Paine e Organ
(2000) percebeu que práticas, tais como sistemas de remuneração em grupos e sistemas de
avaliação de desempenho tem sua eficácia variável, de acordo com as diferentes culturas.
Paine e Organ (2000) apontam lacunas nos estudos sobre CCO. A
aplicabilidade destes conceitos em outras culturas ainda não foi pesquisada com a mesma
extensão que a dos Estados Unidos. Talvez, outros contextos culturais possam incentivar ou
limitar a prática de CCO. Outras questões também buscam maior esclarecimento:
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• O termo CCO tem o mesmo significado em outras culturas?
• Existem termos em outras línguas que definem o mesmo fenômeno?
• Existem percepções de CCO diferentes?
• As conseqüências serão as mesmas?
• Os diferentes tipos de CCO, como altruísmo, conscienciosidade e
espírito esportivo, presentes nos estudos americanos, correspondem aos
análogos de outros países?
• Como os profissionais de RH poderão reconhecer e maximizar o CCO
em suas organizações?
Os autores realizaram uma pesquisa qualitativa e exploratória com indivíduos
de 26 países diferentes. Na primeira etapa, os trabalhadores responderam a um questionário e
na segunda, foram entrevistados. Como resultado, sugerem que mais pesquisas sejam
realizadas para formatar, entender e praticar mais o CCO em várias culturas.
Mamman, Sulaiman e Faidel (1996) conduziram um estudo envolvendo quatro
países investigando qual a preferência dos trabalhadores em sistemas de pagamento. Um dos
principais antecedentes do CCO é a percepção de justiça organizacional, influenciada, dentre
outros fatores, pela remuneração. Concluíram as diferenças culturais foram significantes nas
diferentes preferências dos trabalhadores.
A predisposição pessoal para cooperar é influenciada por valores obtidos da
cultura de uma nação, enquanto a organização, por ela mesma, desenvolverá uma cultura
resultante das virtudes de seus elementos, observam Redding, Norman e Schlander (1994)
apud Paine e Organ (2000). “Os recursos humanos de uma organização devem ser
gerenciados de forma sensível aos requisitos, valores e normas, únicos em cada cultura.”
(1999, p.47).
24
2.1.2 Aspectos Culturais do Trabalho no Brasil
Da Matta (1984) aponta a visão de trabalho, no Brasil, como castigo, algo
doloroso imposto ao homem por Deus como castigo, conforme a tradição católica romana que
herdamos de nossos colonizadores. Este fato diverge da visão anglo-saxã, proposta pela
reforma de Calvino, que considera o trabalho como agir e fazer através de esforço e resultado.
Da Matta também considera complicadas as relações de trabalho no Brasil:
“(...) Essas relações são complicadas e, dizem os especialistas, muito difíceis de serem mantidas em nível produtivo. Pois aqui a relação vai do econômico ao moral, totalizando-se em muitas dimensões e atingindo diversas camadas sociais. Creio que isso embebeu de tal modo as nossas concepções de trabalho e suas relações, que até hoje misturamos uma relação puramente econômica com laços pessoais de simpatia e amizade, o que confunde o empregado e permite ao patrão exercer duplo controle da situação. Ele assim pode governar o trabalho, pois é quem oferece o emprego, e pode controlar as reivindicações dos empregados, pois apela para a moralidade das relações pessoais que, em muitos casos, e sobretudo nas pequenas empresas e no comércio, tende a ofuscar a relação patrão-empregado.”(1984,p.32)
Outra questão cultural levantada por Da Matta é a postura do brasileiro frente
às regras e normas, pois desde a infância, sucedem-se exemplos em que as formas de fazer as
vontades da pessoa têm precedência sobre as normas do bom-senso e da coletividade em
geral. O dilema criado no Brasil é que, embora haja uma estrutura baseada em leis universais,
que deveriam valer para todos, há os indivíduos que se valem do seu sistema de relações
pessoais, criando um paradoxo em que coexistem a obediência às regras com o “jeitinho
brasileiro” . Obviamente, esta particularidade do brasileiro permeia as relações entre pessoas
na sociedade, no trabalho e destas com o governo. Conclui Da Matta:
“Por tudo isso, não há no Brasil quem não conheça a malandragem, que não é só um tipo de ação concreta situada entre a lei e a plena desonestidade, mas também, e sobretudo, é uma possibilidade de proceder socialmente, um modo tipicamente brasileiro de cumprir ordens absurdas, uma forma ou estilo de conciliar ordens impossíveis de serem cumpridas com situações específicas e – também- um modo ambíguo de burlar as leis e as normas sociais mais gerais.”(1984,p.103).
25
Resende (2001) realizou vasto estudo com diversos analistas e avaliadores do
comportamento dos brasileiros, apontando aspectos coerentes e consistentes, dividindo-o em
comportamentos negativos e comportamentos positivos. Destaques nos pontos negativos:
• Acha normais pequenos subornos para conseguir as coisas;
• Desejo de ganhar dinheiro de modo fácil;
• Alienado da política e muito conformista;
• Carência de visão crítica;
• Despreocupado com a proteção do meio-ambiente, pois desperdiça: energia, água,
alimentos e outros recursos importantes;
• Muda facilmente da depressão para a euforia, da tristeza para a alegria, da crítica
para o elogio;
• É impaciente quanto a resultados: espera que o técnico de futebol e o presidente da
República tirem o seu time e o seu país de uma crise rapidamente.
Destaques nos pontos positivos:
• Criatividade e inovação para resolver situações e criar soluções diferenciadas;
• Habilidade em atividades e profissões;
• Alegria e comunicabilidade;
• Otimismo;
• Afeição ao trabalho, ajudada pela diversidade de raças que formam o povo
brasileiro;
• Responsabilidade, desde que os papéis estejam bem definidos no trabalho, na
família e na sociedade;
• Democracia e tendência pacifista, pois apreciam a liberdade e são aversos a
conflitos;
26
• Solidariedade e generosidade, principalmente com quem está carente ou
desprotegido. Gosta de ajudar o próximo e prover calor humano.
Resende considera ainda a não-valorização do gerenciamento, como sendo também
uma questão cultural em que a indicação, eleição e avaliação dos dirigentes das organizações
como determinantes da performance:
“A cultura predominante leva a pensar que os bons ou maus resultados destas dependem mais da capacidade das tecnologias instaladas, da eficiência dos processos, da existência de rotinas, dos esquemas de controles, etc., sem considerar que por trás de tudo isso está a gestão”.(2001, p.128).
Atenta ao fenômeno das crescentes fusões e aquisições intra e internacionais entre
organizações no atual panorama empresarial, Barros (2001) deu especial importância ao estudo
das dimensões culturais. Afirma a autora que tanto a cultura nacional, como a cultura
corporativa, podem se expressar através de estruturas identificáveis que englobam artefatos e
comportamentos, normas e valores e premissas básicas, conforme a figura 2, As diversas
camadas da cultura
Premissas básicas - implícitas
Normas e valores
Artefatos e comportamento
Figura 2 As diversas camadas da cultura
Fonte: ( Barros, 2001. p.105)
Barros cita importante pesquisa efetuada por Hofstede, um dos mais conhecidos
estudiosos do tema inter-cultural, em que o mesmo avaliou 116 mil participantes de uma
única empresa, a IBM em 40 países diferentes.
27
Os resultados da pesquisa de Hofstede mostram diferenças como, por exemplo, entre
os países nordicos, os Estados Unidos e o Canadá, que possuem menor nível de concentração
de poder, em contraste aos países latinos de forma geral, nos quais a diferença entre quem
concentra menos poder para a que detém mais poder é maior. Tais diferenças levam a
reflexões pertinentes sobre o investimento de tempo e outros recursos aplicados em teorias
norte-americanas, a maior parte delas em países com bases culturais muito diferentes. Afirma
Barros (2001): “Qualquer esforço deve ser feito e deve ser focado, para ajustar as diversas
teorias de gestão à realidade local. Apesar de muito se falar sobre isso, não se percebem tantas
ações nesse sentido.”(2001, p.113).
2.1.3 Comparação deste estudo entre Portugal e Brasil
Através da utilização de escalas semelhantes de 7 itens validadas por Rego(2002) em
seu estudo com 338 gestores de 61 organizações variadas em Portugal, podem-se comparar
índices médios de CCO com os obtidos em estudo, com 103 trabalhadores no Brasil,
conforme a tabela 1.
Tabela 1 Comparação de CCO- Portugal/Brasil
CCO em Portugal CCO no Brasil
Média geral: 4,81 Média geral: 5,28
Fonte: Rego(2002, p.70)
Rego (2002) entrevistou 449 trabalhadores em 51 organizações portuguesas,
enquanto este estudo pesquisou 103 trabalhadores em 12 lojas da mesma empresa. As
diferenças nos índices médios para justiça distributiva, procedimental e interacional estão
mostradas na tabela 2.
28
Tabela 2 Comparação de Percepção de Justiça- Portugal/Brasil
Justiça Portugal Brasil
Distributiva 3,3 3,7
Procedimental 3,6 4,2
Interacional 4,4 3,8
Fonte: Rego (2002),p.197) .
2.2 A Percepção de Justiça Organizacional.
Siqueira e Gomide Júnior analisam os vínculos do indivíduo com o trabalho e
com a organização em um capítulo inteiro da obra de Zanelli, Borges-Andrade e Bastos
(2004). Um aspecto importante é a percepção de suporte organizacional, que são “Crenças
globais acerca do quanto o empregador cuida do bem-estar e valoriza as contribuições de seus
empregados” (2004, p.310).
Tal como Eisenberger (1986) e Moorman (1991), que apontam as causas e
conseqüências da percepção de suporte organizacional conforme a figura:
Conseqüências para organizações • Menos faltas no trabalho • Menor intenção de sair da
empresa • Maior desempenho • Maior satisfação no trabalho• Maior envolvimento • Maior comprometimento
organizacional afetivo, calculativo e normativo
• Maior comprometimento afetivo com a equipe
• Mais cidadania organizacional
Percepção de suporte organizacional
Antecedentes • Justiça de
procedimentos • Suporte de
chefias • Retribuições
organizacionais
29
Figura 3 Suporte Organizacional. Adaptado de: (Zanelli, Borges-Andrade e Bastos ,2004. P.311)
Rego (2002) pesquisou 224 indivíduos que atuavam em várias áreas e em 18
organizações de diversos tipos, espalhadas por Portugal. Seu estudo relacionou 4 aspectos de
CCO, a saber: harmonia interpessoal, espírito de iniciativa, conscienciosidade e identificação
com a organização, com a percepção dos 3 tipos de justiça já mencionadas: distributiva,
procedimental e interacional. Conclui com as seguintes palavras:
“Pode-se, portanto admitir que os indivíduos comparam a justiça que lhes cabe pessoalmente com a justiça distribuída pelos outros membros organizacionais. Esta serve como fonte referente em função da qual tomam decisões de cidadania: se sentem favorecidos relativamente a outros membros organizacionais, reagem positivamente; se consideram desfavorecidos, atuam negativamente” (2002, p.53)
Ao mencionar a justiça de procedimentos e para melhor compreensão da
justiça, como um todo, que antecede o CCO, este estudo apresenta a classificação conforme
Rego (2002) e Niehoff e Moorman (1993), onde são apresentadas três dimensões: justiça
distributiva, procedimental e interacional.
Foi Adams (1963) um dos pesquisadores pioneiros nos estudos de justiça
organizacional. Considerou como “percepção de equidade” o fato de que as proporções e
retribuições entre duas partes envolvidas numa relação estivessem em equilíbrio. Assim, a
equidade estaria relacionada à idéia de retribuição. Seguindo-se a este trabalho, os estudos
procuraram comprovar empiricamente este postulado, observando o comportamento de
indivíduos que se sentiam injustiçados quanto ao retorno por suas contribuições. Ao investigar
as relações de trabalho, estas pesquisas foram classificadas como “justiça distributiva”.
Thibaut e Walster (1975) introduziram o conceito de “justiça de
procedimentos”, baseada no fato de que a distribuição de retribuições e recompensas, para ser
justa, deveria ser precedida de procedimentos para escolha de critérios justos.
Leventhal (1980) estabeleceu um importante marco ao pesquisar a justiça de
procedimentos. Segundo ele, haviam alguns critérios que sintetizavam a relação entre a justiça
dos procedimentos e a distributiva. A saber:
30
• Consistência e impessoalidade das regras ao longo do tempo;
• Clareza e precisão nas informações prestadas pelos tomadores de
decisão;
• Representatividade dos grupos sujeitos às decisões junto ao grupo que
decide;
• Manutenção de padrões éticos e morais.
Outra importante contribuição para os estudos de justiça organizacional foi a
definição de “justiça interacional”, de Bies e Moag (1986). Segundo este conceito, o
supervisor deveria dispensar aos seus subordinados um tratamento justo e digno.
Colquitt (2001), considerando a importância de questões ligadas aos
relacionamentos permeando questões de justiça, realizou uma meta-análise de 183 estudos de
justiça organizacional. Embora as classificações sejam muitas, elas vêm a colaborar no
entendimento das questões de percepção de justiça. Este estudo comparou e relacionou
diferentes dimensões entre as classificações existentes e suas conseqüências, como
comprometimento, satisfação no trabalho, desempenho, CCO e avaliação de autoridade.
Rego (2002) efetuou um estudo empírico em organizações portuguesas, no
qual analisa a percepção de justiça. As questões de sua pesquisa com os empregados, oferece
uma visão sobre cada um dos tipos de justiça considerados, conforme a figura 4.
31
Figura 4 Formas de Justiça.
Justiça distributiva
Em geral, as recompensas que recebo são justas.
O meu salário é justo.
Considerando os restantes salários pagos nesta organização, reconheço que o meu salário é
justo.
Tendo em conta minha experiência, sinto-me justamente recompensado.
Tendo em conta o meu esforço, julgo que sou recompensado justamente.
Justiça procedimental
A minha organização tem um mecanismo que permite aos empregados apelarem das decisões.
As questões que os empregados apontam a respeito da remuneração e da avaliação de
desempenho são normalmente respondidas pronta e satisfatoriamente.
Utilizando-se de vários canais, a minha organização tenta compreender as opiniões dos
empregados relativamente às decisões e políticas de remuneração.
Os empregados podem discordar ou apelar das decisões tomadas pelos seus chefes.
Justiça interacional
O meu superior mostra interesse genuíno em ser justo comigo.
O meu superior é completamente sincero e franco comigo.
O meu superior toma claro o que espera de mim.
O meu superior trata-me com respeito e consideração.
O meu superior explica muito claramente qualquer decisão relacionada com as minhas funções.
Adaptado de: (REGO, A. Caderno de Pesquisas em Administração- USP. 2002. p. 43).
Dois autores se destacam quando o assunto é a justiça organizacional como
causadora do CCO. Arménio Rego, docente da Universidade de Aveiro, em Portugal,
especialista em Comportamento Organizacional, e Sinésio Gomide Júnior, da Universidade
Federal de Uberlândia. Em seu livro “Justiça e Comportamentos de Cidadania nas
Organizações”, Rego (2000) afirma que o desempenho dos trabalhadores é reduzido quando
as empresas adotam comportamentos injustos, apesar de os gestores em Portugal ainda
estarem pouco sensibilizados para esta realidade.
32
A justiça na maioria das organizações é considerada pelos gestores como uma
matéria com pouco relevo para a eficácia empresarial. Em Portugal, ainda vigora um
preconceito segundo o qual a justiça e os negócios são temas que não devem misturar-se. Na
investigação que realizou, Rego (2000) constatou que os trabalhadores portugueses, na sua
maioria, afirmam que são tratados de forma injusta dentro das organizações. As pessoas a
quem solicitou a opinião sobre as percepções de justiça manifestaram o desejo que as suas
opiniões chegassem aos órgãos de gestão.
A justiça nas organizações pode influenciar diretamente nos comportamentos
de cidadania que os trabalhadores adotam: o fornecimento de sugestões construtivas, a defesa
da reputação da organização e dos seus serviços junto dos serviços e família, a aceitação de
alguns inconvenientes com algum desportivismo, a procura espontânea da melhoria de
conhecimentos, a ajuda a um colega que se encontra em dificuldades, são algumas das ações
que, mesmo não sendo recompensadas financeiramente, contribuem para a eficácia
organizacional.
Rego (2000) declara que para se criarem espaços de justiça e cidadania, não
basta, porém, atuar sobre a justiça nos resultados, como por exemplo, recompensas. É
igualmente necessário ser justo nos procedimentos e nas interações entre superiores e
subordinados. Para ilustrar como se podem relacionar estes diferentes tipos de justiça,
Arménio Rego dá um exemplo: Um colaborador pode considerar que a sanção disciplinar que
lhe foi aplicada é justa (justiça distributiva), mas adotar reações negativas para com a empresa
devido à injustiça dos procedimentos usados (justiça procedimental) e ao modo como o seu
superior o tratou durante todo o processo e lhe comunicou o resultado (justiça interacional).
Conforme Rego (2000), alguns fatores levam os funcionários a perceber
injustiça nas organizações:
33
• Automação das pessoas, dando-lhes a entender que há justiça quando apenas existem
intuitos manipuladores ;
• Tomar decisões numa lógica de favorecimentos pessoais ;
• Pedir sacrifícios às pessoas, e simultaneamente esbanjar recursos ;
• Solicitar o empenho das pessoas em momentos difíceis, mas não partilhar os
resultados positivos que advém dessa iniciativa ;
• Tratamento desrespeitoso e indigno ;
• Alegar confidencialidade na informação referente às respostas dos funcionários a
questionários, mas violá-la na prática pelo uso de mecanismos inidôneos para
conhecer as respostas das pessoas .
Ainda segundo o autor, tais práticas injustas causam os seguintes resultados
indesejados na empresa:
• Nos níveis de desempenho individual, grupal e organizacional;
• Na qualidade do trabalho executado;
• Nos níveis de envolvimento das pessoas na organização;
• Na rotatividade e absenteísmo;
• Nas reações dos sobreviventes às demissões;
• Na harmonia social;
• Na satisfação;
• Na confiança dos trabalhadores na organização e nas suas autoridades e;
• Nos furtos e outros comportamentos de retaliação como: sonegar informação,
despender tempo em assuntos pessoais durante o horário de trabalho, lançar rumores
acerca dos colegas.
34
Há uma pesquisa que relacionou os métodos de monitoramento aos
funcionários com os CCO, tendo a justiça percebida pelos empregados como mediadora.
Niehoff e Moorman (1993) entrevistaram 213 funcionários que trabalhavam em 11 cinemas
distintos de uma mesma empresa. Contrariando alguns estereótipos, a pesquisa sugere que
regras de comportamento podem vir a incentivar os CCO, desde que aplicadas
convenientemente.
Outro estudo de igual teor foi realizado por Williams, Pitre e Zainuba (2002),
no sudoeste dos Estados Unidos. Estes pesquisadores, da Texas Southern University,
investigaram uma amostra de 114 funcionários de variado número de organizações e posições.
Chegaram à conclusão de que há uma boa probabilidade de aumento nos CCO dos
funcionários, desde que recebam justo tratamento de seus supervisores.
O`Connel, Doverspike, Norris-Watts & Hattrup (2001) realizaram uma
pesquisa que, assim como esta, relaciona o CCO a pessoas que trabalham em vendas no
varejo. Sua amostra constituiu-se de 112 vendedores distribuídos entre três grandes lojas de
departamentos na cidade do México. O trabalho buscou identificar múltiplas causas para o
CCO. A correlação encontrada entre o volume de vendas quotizado e o CCO mostrou-se
baixo, porém, personalidade e atitudes, principalmente a conscienciosidade, mostraram uma
ligação mais forte. Quanto ao desempenho, seu estudo indica que a percepção de justiça
correlaciona-se com mais estabilidade.
De acordo com Riox e Penner (2001), conforme já citado, a maioria das
conceitualizações anteriores de CCO sugere duas dimensões principais: Uma em que os
comportamentos pró-sociais são dirigidos a indivíduos ou grupos específicos e outra em que
tais comportamentos destinam-se à organização. Nos dois casos, prevalecem correlações entre
variação de atitudes como satisfação no trabalho, percepção de justiça, comprometimento
organizacional e tratamento recebido da liderança.
35
A justiça organizacional causa CCO, afirmam Riox e Penner (2001), Williams,
Pitre e Zainuba (2002), Rego (2002) e Niehoff e Moorman (1993). É percebida em dois
aspectos. Um é a justiça distributiva, relacionada à percepção dos empregados a partir das
recompensas recebidas por desempenho. Outro aspecto é a justiça procedimental, quanto aos
procedimentos adotados na organização.
Lambert (2000) contraria os argumentos de que os benefícios trabalhistas dos
empregados não estejam relacionados à performance e apoio organizacional. Esta autora
desenvolveu um modelo que liga os benefícios trabalhistas ao CCO diretamente, através das
obrigações decorrentes da mudança social e, indiretamente, através das crescentes percepções
de apoio organizacional. Relações significantes e positivas foram encontradas entre as
avaliações dos trabalhadores quanto à utilidade dos benefícios trabalhistas e medidas de
cidadania organizacional. Embora o benefício contribua com o apoio organizacional, tal apoio
não demonstrou favorecer a cidadania organizacional.
Menguc (2000) examina empiricamente um modelo de troca social de
comportamentos de cidadania organizacional (CCO) por situações de vendas da Turquia. O
modelo de Menguc propõe que a justiça procedimental, pelo modelo de Moorman (1991) a
confiança no gerente de vendas, pelo modelo de Podsakoff et. al. (2000), são antecedentes de
CCO. As relações hipotéticas são testadas e os resultados demonstram que, isso percebido, a
justiça procedimental se associa positivamente com CCO, direta e indiretamente, sendo a
confiança no gerente um mediador parcial.
Incentivos salariais e pagamentos por desempenho também já foram analisados
como antecedentes de CCO. Deckop, e Mangel (1999) pesquisaram o fato em empresas
industriais. Considerando duas correntes, uma que considera conflitantes os interesses das
empresas com os dos empregados e outra que os considera alinhados, os autores sugerem que
o pagamento por desempenho pode incentivar os comportamentos extra-tarefa daqueles cujos
36
interesses coincidem com os da empresa e impactar negativamente nos CCO daqueles cujos
interesses conflitam com os da organização.
A pesquisa prévia em CCO sugere que os empregados que se ocupam de tal
comportamento são “os bons soldados”, agindo espontaneamente em nome de suas
organizações. Porém, tais comportamentos também podem ser a tentativa de causar uma boa
impressão em proveito próprio. Em seu artigo, Bolino (1999) apresenta uma estrutura que
mostra como preocupações da administração podem motivar o comportamento de cidadania e
podem produzir as conseqüências de cidadania neste contexto, como também a interação entre
estes motivos da administração e pesquisa prévia em cidadania.
Riox e Penner (2001) complementaram o rol de causas identificáveis para o
CCO através do estudo que desenvolveram, resgatando conceitos anteriores e pesquisando a
influência dos motivos individuais para a prática do CCO.
Os autores classificaram os motivos em três grupos:
• Preocupação com a organização, traduzida em atitudes tais como:
Querer entender como a empresa funciona; preocupar-se com o que
acontece à organização; querer envolver-se completamente; sentir
orgulho, sentir que a empresa valoriza seu trabalho; ter interesse
genuíno em seu trabalho; querer manter-se um empregado bem
informado; estar a par dos últimos desenvolvimentos da companhia;
sentir-se bem tratado pela organização e sentir-se comprometido com a
mesma.
• Valores pró-sociais ,como sentir que é importante ajudar a quem esteja
precisando; acreditar que está sendo cortês com os demais; preocupar-
se com os sentimentos das outras pessoas; querer auxiliar seus colegas
da forma que puder; sentir facilidade em ser prestativo; gostar de
37
interagir , divertir-se e conhecer melhor seus colegas; ser amigável e
saber colocar-se no lugar do outro.
• Comportamentos que impressionem a gerência, tais como evitar estar
de cara feia em frente aos outros; evitar parecer preguiçoso; ter
aparência melhor que a dos colegas; evitar ser repreendido pelo chefe;
temer parecer irresponsável, parecer ocupado, manter-se longe de
problemas; dar a devida importância às recompensas, querer aumento
de salário e impressionar seus colegas.
Outra pesquisa, de Moorman e Blakely (1995), também aponta para diferenças
individuais como antecedentes de CCO. Para tanto, é utilizado o construto bi-polar de
individualismo-coletivismo. Uma escala que vai de um extremo ao outro. Enquanto os
individualistas colocam seus interesses próprios acima dos da coletividade, os coletivistas
consideram os interesses comuns mais importantes. Os autores, baseados na obra de Hofstede
(1980) apresentam como exemplo cidadãos americanos, mais propensos ao individualismo e
cidadãos chineses, normalmente mais coletivistas. Tal observação coincide novamente com a
relevância do aspecto cultural, apontado neste trabalho. Os resultados de Moorman e Blakerly
(1995) sugerem que se um indivíduo detém valores coletivistas, estará mais disposto a
praticar o CCO.
Informações sobre o convívio entre os trabalhadores de uma mesma unidade e
teorias de aprendizagem social foram utilizadas para hipotetizar que o CCO de um empregado
sofre influência do CCO de seu grupo, conforme Bommer, Miles e Grover (2003). Uma
medição agregada de CCO foi construída baseada nas medições de MacKenzie, Podsakoff e
Fetter (1993) sobre a tipologia de Organ(1988), e o estudo foi repetido usando a taxação de
38
CCO dos supervisores e dos subordinados. A amostra incluiu 566 empregados em uma
indústria manufatureira e sugere a existência de tal relação.
Zellars, Tepper e Duffy (2002) conduziram um estudo entre 373 militares da
guarda aérea nacional e seus supervisores. Verificaram que a supervisão abusiva inibe o CCO,
fazendo com que os subordinados evitem comportamentos extra-papel, em retaliação.
Milene Siqueira realizou uma pesquisa pioneira no Brasil, em que entrevistou
520 trabalhadores em 16 organizações distintas, no estado de Minas Gerais. Seus resultados
estão em Siqueira, Gomide Júnior e Oliveira (2001). Em seu estudo, confirma suas hipóteses
de interdependência entre cognições, elos afetivos e gestos de cidadania organizacional.
2.3 A Performance de grupos e indivíduos como conseqüência do CCO .
Robbins (2003), fornece uma importante contribuição ao tema do CCO, ao
considerar os atuais locais de trabalho como um ambiente flexível, de empregos auto-
ajustáveis e com trabalho de equipe. Em tais situações, nem sempre as descrições de cargo
incluem todas as tarefas importantes a serem realizadas, fato que demanda dos indivíduos um
comportamento próprio de bom cidadão. Robbins (2003) não faz citações, mas afirma que
estudos revelam um aumento no desempenho de unidades formadas por funcionários que
demonstram o CCO.
MacKenzie, Podsakoff e Fetter (1993) conduziram uma pesquisa sobre o
impacto do CCO no desempenho de pessoal de vendas, segundo avaliação dos respectivos
gerentes. A amostra consistia de três grupos distintos: O primeiro era composto por 261
agentes de seguros, o segundo por 204 representantes de vendas da área petroquímica e o
terceiro por 108 gerentes regionais de vendas de uma grande companhia farmacêutica. Os
resultados demonstraram que:
39
• Os gerentes reconheceram diferentes dimensões de comportamentos de
cidadania e estes comportamentos diferem da produtividade almejada
pelos objetivos de venda;
• A produtividade em vendas combinada ao CCO variam mais
significativamente na avaliação dos gerentes, do que no desempenho
propriamente dito;
• Os comportamentos de cidadania, considerados em conjunto, apontam
para uma maior variação nas avaliações dos gerentes de que na
produtividade em vendas.
Em um estudo posterior, Podsakoff e MacKenzie (1994) resolveram questionar
por que o desempenho real dos agentes diferira daquele avaliado pelos gerentes. Tal estudo
dividiu-se em duas fases. Inicialmente, três dimensões do CCO (comportamento de ajuda,
virtude cívica e espírito esportivo) foram obtidas de agentes de seguro, que trabalhavam em
tempo integral e a avaliação de desempenho que os gerentes fizeram com relação a estes
agentes. Em seguida, foi avaliado o efeito dos CCO no desempenho de uma unidade de
vendas. Na primeira etapa, avaliaram uma amostra de 987 agentes de uma grande companhia
de seguros. Na segunda fase, os dados individuais foram agregados para uma medição da
unidade como um todo. Os autores concluíram que os CCO contribuem para o funcionamento
efetivo da organização, mas não significativamente para seu desempenho em vendas.
Também observaram que os empregados que demonstram CCO, tendem a ser mais bem
avaliados por seus gerentes.
Walz e Nichoff (1996) pesquisaram o CCO e seus efeitos em uma cadeia de 34
restaurantes fast-food de comida mexicana, com aproximadamente 1000 empregados,
baseando sua amostra na opinião dos gerentes. Para avaliação do desempenho, foram
40
considerados aspectos financeiros, satisfação dos clientes e alcance de metas. Pode-se sugerir
que o CCO contribui para um melhor desempenho das unidades.
Chen et. al. (2002) considera a relação do CCO com o trabalho de equipe,
mostrando evidências de que tal comportamento provoca maior comprometimento e melhor
desempenho dos grupos de trabalho.
Podsakoff e MacKenzie (1997) conduziram uma revisão de pesquisas pré-
existentes e relacionaram uma série de possíveis razões pelas quais o CCO influencia o
trabalho de grupo e/ou o desempenho da organização.
O CCO pode incrementar a produtividade entre colegas de trabalho, como
quando um empregado transmite sua experiência para um colega, fazendo com que a
produtividade deste cresça mais rápido com o tempo. Este comportamento de ajuda pode
auxiliar a divulgar as melhores práticas em uma unidade ou grupo de trabalho.
A produtividade da gerência também pode ser incrementada através do CCO.
Se os empregados se engajarem em virtudes cívicas, o gerente poderá receber valiosas
sugestões e feedback de suas idéias para incrementar a efetividade da unidade. Outra
vantagem é que empregados corteses que evitam criar problemas para seus colegas, permitem
que o gerente economize tempo que seria desperdiçado em gestão de crises.
CCO pode liberar recursos para fins mais producentes. Se os empregados
ajudarem-se um ao outro em questões de trabalho, o gerente não precisará fazê-lo e terá mais
tempo para questões mais importantes, como o planejamento. Empregados responsáveis
exigem menor supervisão gerencial, permitindo que o gerente lhes delegue mais tarefas. À
medida em que os funcionários mais experientes ajudem no treinamento e orientação dos
novatos, a empresa estará economizando recursos nestas atividades. Se os empregados
tiverem senso de coleguismo, a gerência economizará tempo evitando queixas triviais.
41
Pode-se reduzir a necessidade de gastar recursos, já escassos, para
simplesmente manter funções de rotina. Um natural comportamento de ajuda provoca um
aumento no espírito de equipe, moral e coesão, reduzindo a necessidade dos membros do
grupo em simplesmente, manter a rotina. Empregados que demonstram cortesia com os
outros, reduzem os conflitos, reduzindo assim o tempo gasto com os mesmos.
O CCO atua na coordenação de atividades entre membros de um time e entre
grupos de trabalho. Demonstrar civismo ao atender voluntariamente aos encontros do grupo,
faz com que os esforços estejam coordenados entre os membros da equipe, aumentando sua
efetividade e eficiência. Um bom relacionamento com os membros de outros grupos
funcionais na empresa diminui a probabilidade de problemas, que demandariam tempo e
esforço para resolver.
Através do CCO a empresa aumenta sua capacidade em atrair e manter as
melhores pessoas, tornando-se um local mais atrativo para trabalhar. Comportamentos de
ajuda podem aumentar no time: o moral, a coesão e o senso de pertencimento ao grupo,
fatores que podem melhorar a performance, além de atrair e reter melhores empregados.
O desempenho da organização tende a tornar-se mais estável na presença de
CCO. Através de atitudes, tais como cobrir a folga de outros que estejam ausentes, ou que
estejam sobrecarregados de trabalho, os colegas ajudam a reduzir a instabilidade no
desempenho da unidade de trabalho. Empregados conscientes mantém, possivelmente, um
maior índice de produtividade, contribuindo para o desempenho da sua unidade.
Em um ambiente de constantes mudanças, o CCO pode aumentar a capacidade
da organização em adaptar-se. Empregados que estejam em contato direto com as
informações de mercado sobre mudanças e que apresentem sugestões para que a organização
responda prontamente, estarão auxiliando quanto à adaptação da empresa. Aqueles
trabalhadores que estejam atentos e que participem de reuniões podem ajudar a disseminar a
42
informação, aumentando assim a capacidade de resposta da organização. Empregados que
apresentam espírito esportivo através da vontade para assumir novas responsabilidades ou
aprender novas habilidades, ajudam a organização a adaptar-se às mudanças do ambiente.
Motowidlo e Borman (2000) chamam a atenção para o fato de que o CCO
implica em satisfação e maior motivação dos trabalhadores. Se houverem avaliações quanto à
performance contextual, é provável que existirá uma política de recompensas. Isto somado
trará como efeito um trabalhador mais motivado e comprometido.
Apesar do amplo interesse no CCO, pouca pesquisa empírica tem testado a
hipótese de que tais comportamentos afetam o desempenho. No estudo de Podsakoff, Ahearne
e MacKenzie (1997), pesquisa-se o efeito quantitativo e qualitativo no desempenho de 218
operadores de máquina em uma fábrica de papel. Resultados indicam que: comportamento de
ajuda e espírito esportivo tiveram efeitos significantes na quantidade do desempenho; e que o
comportamento de ajuda teve um efeito significativo na qualidade do desempenho. Porém,
virtude cívica não impactou nos resultados.
Abordando a questão da qualidade dos serviços, Chun Hui, Lam e
Schaubroeck (2001) fizeram uma experiência de campo, onde os clientes eram mais
satisfeitos com a qualidade de serviço da filial de um banco multinacional onde tinham sido
treinados bons cidadãos organizacionais, como líderes de qualidade de serviço, e os
empregados da filial exibiram a conformidade mais alta ao esquema de qualidade do banco.
Em uma filial onde os líderes de qualidade foram selecionados fortuitamente para treinar,
satisfação de cliente e conformidade melhoraram mais que na filial onde nenhum líder de
qualidade de serviço foi treinado.
Bolino, Turney e Bloodgood (2002) abordam o capital social das empresas
como uma importante conseqüência do CCO. Entenda-se aqui o capital social como sendo o
aspecto humano que agrega valor à organização. Dizem estes autores:
43
“(...) é razoável acreditar que o capital social pode resultar da vontade dos empregados em ultrapassar suas obrigações formais de trabalho para ajudarem-se um ao outro, subordinar seus interesses individuais pelo bem da organização e adotar um genuíno interesse nas atividades e missão geral da organização.”(2002, p.505).
Concluem estes autores que quando uma empresa é composta de bons cidadãos
organizacionais, é como se acumulasse níveis mais altos de capital social.
Um estudo realizado por Koys (2001) envolve a seguinte questão: se atitudes e
comportamentos positivos dos empregados influenciam os resultados do negócio, ou se bons
resultados nos negócios influenciam tais atitudes. Hipotetiza-se que a satisfação do
empregado, OCB e rotatividade influenciam a lucratividade e satisfação dos clientes. Dados
foram colhidos em uma unidade de uma rede de restaurantes através de questionários com
empregados, gerentes, consumidores e registros da organização. O autor não conseguiu
estabelecer relações que fossem significativas.
Até mesmo no meio acadêmico o tema da cidadania organizacional já foi
estudado. Os Pesquisadores de Administração Allison, Voss e Dryer (2001) tentaram
relacionar CCO com o sucesso na carreira de estudantes. Infelizmente, o conceito de OCB
tem sido ignorado na educação para negócios. Neste estudo, alguns estudantes indicaram
praticar CCO, mas um considerável número, não. O estudo descobriu uma relação positiva
entre CCO e duas medidas de desempenho acadêmico. Estes achados sugerem a necessidade
dos educadores para encorajar o OCB entre estudantes.
Van Dyne e Soon Ang conduziram uma pesquisa em Singapura, onde há
escassez de trabalhadores regulares. Seus estudos apóiam as previsões da teoria de trocas
sociais, de que temporários envolvem-se em menos CCO, esperam menos de seus
empregadores e têm a afetividade mais baixa de que a de trabalhadores regulares.
Contrariando as expectativas, a relação entre as duas atitudes, comprometimento e CCO, foi
mais forte nos temporários que nos regulares, indicando que quando os temporários têm
44
atitudes positivas sobre sua relação com uma organização, eles engajam-se em CCO. Os
autores discutem as implicações destes resultados, imprevistos para a teoria.
Há um outro estudo sobre companhias que utilizam trabalho temporário.
Moorman e Harland (2002) afirmam que tais empresas enfrentam um dilema entre a
necessidade de mão-de-obra barata e a necessidade de trabalhadores, cujo desempenho vai
além do chamado do dever. Uma solução é determinar maneiras para promover o
comprometimento e o alto desempenho dos temporários. Para tanto, conduziu-se um estudo
examinando fatores influenciadores do CCO nos temporários. Resultados apóiam hipóteses
propondo que:
• atitudes mantidas pelos temporários com a empresa-cliente estão
relacionadas ao CCO desta;
• atitudes dos temporários com a agência de serviços relacionam-se com
o desempenho de CCO na empresa-cliente; e
• A motivação dos empregados para as tarefas é relacionada ao
desempenho de CCO. Implicações para o incremento no desempenho
de CCO são discutidas.
Diversos aspectos podem afetar o desempenho das vendas da empresa, tais quais
o preço, a apresentação do produto, o ponto de venda, a marca em questão, a qualidade e as
formas de pagamento, mas é no trabalho do vendedor que está a principal diferença, afirmam
Chuchill Jr. et. al. (1985). Em uma pesquisa que relaciona CCO com o desempenho dos
vendedores em restaurantes , Walz e Niehoff (1996) propuseram uma série de fatores para
avaliar o desempenho, dentre os quais destacam-se os seguintes: taxa de rotatividade, média
de reclamações dos clientes, satisfação dos clientes, pontuação de qualidade da própria
empresa, margem de lucro e desempenho financeiro. Estes autores apóiam parcialmente a
idéia de que mais CCO gera melhor desempenho e menos CCO relaciona-se a menores
45
resultados. Em outro estudo, Verdin (2001) limitou-se a considerar o desmpenho através do
volume de vendas por hora trabalhada.
Aspectos de Inteligência Emocional também provaram uma relação positiva com
os resultados em vendas, fazendo com que o vendedor aprimore suas relações com os clientes
e com os colegas de trabalho, tal qual demonstraram Deeter-Schmelz e Sojka (2003).
Wright, Kacmar, McMahan e Deleeuw (1995) testaram a validade do uso de
testes de personalidade como causas para o desempenho de 203 trabalhadores do comércio.
Seus resultados demonstraram que a habilidade cognitiva representa uma significante
variação positiva de 2% no resultado. Ao interagir com a personalidade, esta habilidade
cognitiva incrementa em 9% o desempenho, indicando a necessidade de se expandirem os
estudos sobre a relação entre performance e características de personalidade.
Outro importante aspecto a considerar importante na avaliação de desmpenho é a
experiência. Quinones, Ford e Teachout (2001) fizeram uma meta-análise avaliando esta
relação entre experiência e performance. Apesar de propor uma estrutura para esta relação,
consideraram-na apenas o primeiro passo para o entendimento deste construto complexo e
multidimensional, a experiência.
Um importante estudo foi realizado por Babin e Boles (1996). Os autores
afirmam que definitivamente, vendedores do varejo afetam os resultados deste varejo. O
desempenho, a satisfação no trabalho e o stress são as variáveis de conseqüência, enquanto o
envolvimento entre os colegas de trabalho e o suporte recebido junto ao supervisor são as
variáveis de causa. Nota-se aqui uma semelhança com os construtos de CCO ligados ao
desempenho. Neste estudo, os resultados são medidos através de auto-avaliação dos
vendedores, respondendo sobre 7 aspectos:
1. Minha média de comissões por venda é maior que a da maioria;
2. Estou entre os 10% melhores desta empresa;
46
3. Eu controlo meu tempo de trabalho melhor que a maioria;
4. Eu sei mais sobre os itens que vendemos;
5. Eu sei melhor o que os meus clientes desejam;
6. Eu sou bom no meu trabalho;
7. Ganho mais gratificações que a maioria.
Winchur, Schippmann, Switzer III e Roth (1998) realizaram uma meta-análise
que avaliou os antecedentes objetivos e subjetivos do desempenho em vendas. Dados de
personalidade e habilidade cognitiva mostraram correlação com boas vendas.
Hurtz e Donovan (2000) conduziram um estudo relacionando as cinco
grandes dimensões de personalidade com a variação de performance. A primeira dimensão é a
extroversão, que define o grau de sociabilidade de uma pessoa. A segunda dimensão consiste
em amabilidade. A terceira corresponde à estabilidade emocional, que se apresenta em
termos de ansiedade, auto-estima, otimismo, criticismo e stress. A quarta dimensão é a
conscienciosidade, marcada pela auto-disciplina e a perseverança . Finalmente, a abertura a
experiências, caracterizada pela criatividade, curiosidade e abertura aos riscos. Este estudo
visa prover uma estimativa meta-analítica da validez das cinco grandes medidas para predizer
o desempenho no trabalho. Embora complexas, as dimensões de personalidade pareceram
influenciar a performance no trabalho.
Cada empresa tem sua própria estratégia, segundo a qual os vendedores terão
critérios para avaliação de seus resultados. Comumente, o resultado final de vários índices
satisfatórios de desempenho, tais como os defendidos por Chuchill Jr. et. all. (1985), Walz e
Niehoff (1996), Verdin (2001), Deeter-Schmelz e Sojka (2003), ou Babin e Boles (1996), será
o aumento da lucratividade da organização, seja em valorização de ações , seja em aumento
de faturamento, afirma Graham (2005).
47
Capítulo 3 METODOLOGIA DA PESQUISA
3.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa, quanto aos seus objetivos é descritiva, pois visa testar hipóteses.
Quanto ao método é quantitativa, pois faz uso de instrumentos estatísticos. É bibliográfica,
porque consiste de uma série de consultas a livros, artigos acadêmicos, registros institucionais
e Internet, visando captar informações para o referencial teórico e metodológico. É de campo,
pois fez coleta de dados primários nas unidades de vendas.
3.2 Amostra e Procedimentos
O público-alvo da pesquisa é composto por vendedores, gerentes, caixas e
estoquistas de uma mesma empresa, a Pontapé-Family Shoes, que pratica o comércio de
varejo de calçados em 22 lojas em ruas e em shopping-centers na cidade do Rio de Janeiro.
Ressalta-se que a empresa não adota o auto-serviço, o que torna a relação direta entre cliente e
vendedor de fundamental importância para o êxito nas vendas. Foram selecionadas 12 lojas,
por orientação da diretoria, por serem as unidades mais antigas e estáveis, com equipes
trabalhando juntas há mais tempo. As lojas de rua estão localizadas no bairro do Leblon,
Catete, Ipanema, Copacabana (2 lojas),e Centro (3 lojas). As demais estão localizadas em
shopping centers, no Rio Sul, Barra Shopping, Downtown e Via Parque. Todas trabalham por
turnos, o que veio a totalizar 30 equipes de vendas, formadas pelos 111 funcionários
pesquisados. Oito questionários foram desconsiderados por erros de resposta, ficando a
amostra com 103 respondentes, sendo estes:
• 11 Gerentes;
• 12 Caixas;
• 11 Estoquistas e;
• 69 Vendedores.
48
Inicialmente foram escolhidos os instrumentos e forma de aplicação. A
seguir foi efetuada uma visita a cada loja, explicação e distribuição dos questionários, a serem
devolvidos respondidos e entregues uma semana depois, diretamente nas mãos do
pesquisador. No prazo estipulado houve o retorno às unidades para recolhimento dos
questionários. A forma com a qual o questionário foi operacionalizado parece ter contribuído
para que os respondentes usassem de toda a sinceridade e não temessem represálias da
empresa. Nenhum colaborador conhecia o pesquisador, cuja idoneidade foi comprovada por
uma carta de apresentação e autorização assinada pela diretoria. Em cada loja foi realizada
uma primeira abordagem para sensibilização dos respondentes, explicações sobre a natureza
da pesquisa e a forma de responder aos questionários. Houve um aproveitamento significativo
de 92,8 % dos questionários. Para que isto fosse possível, algumas unidades foram visitadas
mais de uma vez, em razão de diferenças nos horários de trabalho das equipes e, visto que em
horário de movimento intenso, não era possível falar com todos os respondentes. A intenção
foi a de explicar a tarefa pessoalmente a cada um. Quando recebia o questionário impresso,
este vinha acompanhado de um envelope para lacrá-lo após respondido. Além disso, após uma
semana, o envelope lacrado deveria ser entregue diretamente ao pesquisador em uma nova
visita à loja. Também foram necessárias algumas visitas extras em razão do descumprimento
do prazo estipulado.
Realizou-se uma análise preliminar, tabulação dos questionários em MS Excel e
cálculo das médias dos indivíduos e times para cada um dos construtos sugeridos. A coleta
dos dados de desempenho foi feita com base na apuração das vendas do mês de agosto de
2005, através da baixa direta de estoque em terminais PDV. Na etapa seguinte, houve a
transferência dos dados para o software SPSS- Statistical Package for the Social Science,
seguida da nomeação das variáveis e codificação das escalas no SPSS. Procedeu-se o exame
dos dados e cálculo do alfa de Crombach pela confiabilidade das escalas. Finalmente, fez-se o
49
ajustamento estatístico de todos os dados e o cálculo das regressões de mediação e moderação
e verificação das 3 hipóteses sugeridas neste estudo.
3.3 Instrumento de coleta dos dados
Cada trabalhador respondeu a um questionário do tipo “survey”, encontrado
no apêndice “A”.
A primeira parte do questionário contém perguntas sobre o perfil demográfico
dos respondentes, elaboradas pelo autor. A segunda, terceira e quarta partes do questionário
medem a percepção de justiça organizacional, conforme proposto por Gomide (1999) e estão
assim organizadas:
Parte 2 (questões 1 a 5): itens sobre percepção de justiça distributiva e adota a
escala de 7 âncoras, indo de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Gomide
evidenciou em sua pesquisa o alfa de Crombach em 0,92. Este estudo obteve o índice de 0,93
Tabela 3 Casos processados- justiça distributiva N %
Validos 103 100,0 Excluídos 0 ,0
Casos
Total 103 100,0
Tabela 4 estatística de confiabilidade- justiça distributiva
Alpha de Cronbach
Nº de Ítems
,929 5
50
Parte 3 (questões 6 a 10): Itens sobre percepção de justiça procedimental, que
também adota a escala de âncoras. Gomide evidenciou em sua pesquisa o alfa de Crombach
em 0,75. Este estudo obteve o índice de 0,70.
Tabela 5 casos processados- justiça procedimental
A parte 4 (questões 11 a 19): Itens sobre percepção de justiça interacional e adota a
escala de 5 âncoras, indo de “nunca” até “sempre”. Gomide evidenciou em sua pesquisa o
alfa de Crombach em 0,87. Este estudo obteve o índice de 0,84.
N % Validos 103 100,0 Excluídos 0 ,0
Casos
Total 103 100,0
Tabela 6 estatística de confiabilidade- justiça procedimental
Alpha de Cronbach
Nº de Ítems
,702 5
Tabela 7 casos processados- justiça interacional
N % Validos 103 100,0 Excluídos 0 ,0
Casos
Total 103 100,0
Tabela 8 estatística de confiabilidade- justiça interacional
Alpha de Cronbach
Nº de Ítems
,837 5
51
Parte 5 (questões 20 a 33): contém 14 ítens para avaliar o Comportamento de
Cidadania Organizacional, e seguem o modelo já validado no Brasil por Gomide Jr (1999).
As questões (20 a 27, 29, 30 e 33) referem-se ao CCOo. e as questões (28,31 e 32) ao CCOi.
Gomide evidenciou o alfa de Crombach em 0,88. Este estudo obteve o índice de 0,78.
Tabela 9 casos processados- CCO
N %
Validos 103 100,0 Excluídos 51 33,1
Casos
Total 154 100,0
Tabela 10 estatística de confiabilidade- CCO
Alpha de Cronbach
Nº de Ítems
,784 5
A avaliação do desempenho dos vendedores está baseada na mensuração em
termos de quantidade de pares vendidos e de valores em Reais, expressa no registro
institucional relativo ao mês de agosto de 2005 e representativos dos grupos e indivíduos
pesquisados. Note-se que apenas os 69 vendedores foram considerados para realizar as
análises subseqüentes. Para a obtenção das medidas de CCO foram criados índices individuais
através da opinião dos pares.
52
Os procedimentos usuais de estatística descritiva e inferencial foram aplicados para
analisar os dados e testar as hipóteses da pesquisa, conforme sumarizado na tabela 11, abaixo:
Tabela 11 Relações entre as variáveis e as hipóteses de pesquisa
Hipótese
Relações a serem
pesquisadas
Variáveis
dependentes
Variáveis
independentes
H 1
Percepção de justiça
organizacional
X
CCO
CCO
Percepção de justiça
organizacional
H 2
CCOi
X
Desempenho do
time
Desempenho do
time
CCOi
H 3
CCOo
X
Desempenho do
time
Desempenho do
time
CCOo
53
Capítulo 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1 Características demográficas da amostra
Amostra total constituiu-se de 103 respondentes, sendo destes, 69 vendedores.
Quanto à idade da amostra, a idade média é de 30 anos, idade mínima de 18 anos e idade
máxima de 55 anos. Trinta e um respondentes são do sexo masculino ( 30 %) e 72 são do
sexo feminino ( 70%). Trinta respondentes são casados(a)s (30%), 63 solteiro(a)s (60%) e
10 separado(a)s (10%). O tempo de trabalho na empresa foi apurado com o tempo médio
de 3 anos e 5 meses , tempo mínimo de 10 meses e tempo máximo de 22 anos e 2
meses. O período médio de experiência profissional dos vendedores na função em
questão é de 6 anos, tempo mínimo, 10 meses e tempo máximo , 25 anos e 2 meses. O
Nível de instrução é de 10 respondentes com superior completo (10%), 85 com nível
médio completo (85%) e 18 com nível médio incompleto (18%).
4.2 Resultados – Testes de hipóteses
Para a verificação da hipótese 1, com amostra de vendedores (N=69), foi rodada
uma regressão com quatro variáveis independentes (percepção de justiça informacional,
distributiva, interpessoal e procedimental) e uma dependente (Comportamento de Cidadania
Organizacional – CCO). Os resultados alcançados confirmaram esta hipótese, tendo atingido a
significância o teste do coeficiente de determinação deste modelo conforme demonstrado na
tabela 12. ( R²=.15, F=2,71, p<.05).
Das quatro variáveis da justiça, a única que apresentou efeito significativo sobre o
CCO nesta amostra foi a justiça interpessoal (Beta= .43, t=2,95, p<,01).
54
Tabela 12 Regressão confirmatória da H1
ANOVA
Modelo
Soma de Quadrados
df
Média ao quadrado
F
Significância
1 Regressão Resíduo Total
2,513 14,819 17,332
4 64 68
0,628 0,232
2,713 0,038ª
a. Preditores: (Constante), J.informacional, J.distributiva, J. Interpessoal, J. Procedimental. b. Variável dependente: CCO. c. Diferença entre as médias dos grupos.
Sumário do Modelo
Modelo
R
R ao quadrado
R ao quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
1 0,381ª 0,145 0,092 0,48120 a. Preditores: (constante), J.informacional, J.distributiva, J. Interpessoal, J. Procedimental.
Coeficientes Modelo
B
Erro padrão
Coeficientes padronizados
Beta
t
Significância
1 (Constante) J. distributiva J. procedimental J. interpessoal J. informacional
4,177 -0,066 -0,032 0,351 -0,123
0,435 0,049 0,068 0,119 0,096
-0,196 -0,072 0.430 -0,197
9.610 -1,351 -0,477 2,946 -1,280
0,000 0,181 0,635 0,004 0,205
b
c
Coeficientes Não padronizados
55
Para a verificação da hipótese 2 e 3, foi rodada uma regressão com duas variáveis
independentes (Comportamento de Cidadania Organizacional interpessoal –CCOi e
Comportamento de Cidadania Organizacional dirigido à organização- CCOo) e uma variável
dependente (Desempenho em quantidade de pares de sapatos vendidos pelo time em agosto de
2005). A amostra baseou-se no número de equipes (N=30), tendo sido calculada a média de
CCOo e CCOi para cada equipe, assim como o total de pares vendidos pelas equipes (medidor
de performance escolhido). Os resultados alcançados confirmaram estas duas hipóteses, tendo
atingido a significância o teste dos coeficientes de determinação destes modelos conforme
demonstrado na tabela 13.
O primeiro modelo testou o efeito direto do CCOi médio das equipes sobre o
número de pares vendidos (H2). Os resultados confirmaram a hipótese, sendo o índice de
determinação: (R²= .15, F= 5,08, p< .05). Em seguida foi incluída a variável CCOo e seu
efeito adicional sobre o desempenho observado pelo incremento no R²,( R²= .20, mudança
em F= 8,07, p< ,01). Este resultado confirmou (H3).
Tabela 13 Variáveis da regressão b
Modelo
Variáveis
Introduzidas
Variáveis
Removidas
Método
1
2
CCOiª
CCOoª
Enter
Enter
a. Introduzidas todas as variáveis requisitadas
b. Variável dependente: soma de pares vendidos
56
Tabela 14 Regressão confirmatória da H2 e H3
ANOVA
Modelo
Soma de Quadrados
df
Média ao quadrado
F
Significância
1 Regressão Resíduo Total
1448334 7983994 9432328
1 28 29
1448334,088 285142,635
5,079 0,032ª
2 Regressão Resíduo Total
3285893 6146435 9432328
2 27 29
1642946,421 227645,742
7,217 0,003
c
b
a. Preditores: (Constante), CCOi. b. Preditores: (Constante), CCOi , CCOo. c. Variável dependente: soma de pares vendidos.
Sumário do Modelo
Modelo
R
R ao
quadrado
R ao quadrado ajustado
Erro padrão da estimativa
MudançaNo R²
Mudança No F
df 1
df 2
Mudança Significativa
No F 1 2
0,392ª 0,590
0,154 0,348
0,123 0,300
533,98749 477,12236
0,154 0,195
5,079 8,072
1 1
28 27
0,032 0,008
Estatística de mudanças
b
a. Preditores: (constante), CCOi. b. Preditores: (constante), CCOi, CCOo.
Coeficientesª Modelo
B
Erro padrão
Coeficientes padronizados
Beta
t
Significância
1 (Constante) CCOi
-299,569 263,939
692,998 117,112
0,392
-0,432 2,254
0,669 0,32
2 (Constante) CCOi
CCOo
-2349,77 -186,020 825,467
950,861 189,820 290,542
-0,276 0,801
-2,471 -0,980 2,841
0,020 0,336 0,008
Coeficientes Não padronizados
a. Variável dependente: quantidade de pares vendidos.
57
Capítulo 5 CONCLUSÕES
5.1 comentários gerais
O autor desta pesquisa percebeu, além dos dados estatísticos, outros aspectos.
As freqüentes idas até as lojas e entrevistas com gerentes e funcionários, apontam para alguns
fatos:
• Nota-se nos funcionários, satisfação por trabalharem na Pontapé;
• As relações interpessoais nas lojas parecem ser de harmonia;
• A empresa oferece programa de treinamentos constantes;
• O clima organizacional aparentemente é familiar, descontraído e
espontâneo;
• A empresa demonstra tratar seus recursos humanos com uma real
preocupação pelo bem-estar das pessoas;
• Os vendedores parecem motivados com a política de recompensas
recebidas;
• A cortesia demonstrada junto aos clientes poderia estar refletindo este
índice positivo de percepção de justiça organizacional e a própria
cultura organizacional;
• Os diretores, proprietários da empresa, percorrem rotineiramente as
unidades, encurtando as distâncias hierárquicas, democratizando e
valorizando os colaboradores.
Tais observações feitas in loco apenas confirmam a natureza da administração
como ciência social aplicada. Aliado à confiabilidade dos dados quantitativos analisados neste
estudo com o uso do SPSS, a observação e o uso de entrevistas , mesmo que não estruturadas,
58
também são considerados como métodos de pesquisa (qualitativos) e são cientificamente
relevantes em administração, conforme afirmam Hair Jr. et. al. (2005). Com base no exposto,
este trabalho sugere, considerando a amostra e particularidades estudadas que:
1. Quanto maior for a percepção de justiça organizacional, maior o
CCO do time;
2. Quanto maior for o CCOi do time, maior será sua performance
em vendas no varejo e;
3. Quanto maior for o CCOo do time, maior também será seu
desempenho.
5.2 limitações do método
Em primeiro lugar, a pesquisa aborda o lado comportamental, cujos dados, além
de serem complexos e subjetivos, estão sujeitos à parcialidade das pessoas que prestam as
informações. Os respondentes não estão habituados a este tipo de pesquisa, além da
desconfiança que alguns ainda podem ter apresentado, ou ainda, podem ter demonstrado
simpatia nas respostas como forma de serem valorizados e garantirem seus empregos. Em
alguns casos, os respondentes podem sabotar o questionário por motivos pessoais, ou
responder incorretamente por falha na interpretação das perguntas, ou por temer represálias.
Ao se limitar aos vendedores, caixas, estoquistas e gerentes, estão de fora
outras pessoas que também influem no desempenho das equipes de vendas, como a diretoria e
o pessoal da área administrativa. Por maior que seja a amostra, não será inteiramente fiel ao
universo pesquisado. Como medida de desempenho, foram considerados apenas volume de
vendas das unidades, fato este que sozinho não expressa o desmpenho dos indivíduos e
equipes de trabalho. Como exemplo de outros indicadores de resultados temos o nível de
59
satisfação do mercado consumidor, a posição da empresa junto ao mercado concorrente e aos
fornecedores, valorização das ações através do aumento de seu valor em empresas de capital
aberto ou da integralização de recursos em ações em empresas por cotas de responsabilidade
limitada.
Por totalizar apenas 30 times, a amostra é considerada reduzida em número de
equipes, de pessoas (103) e de vendedores (67), dificultando a observação de efeitos
significativos. Foi pesquisada uma única empresa, com suas particularidades envolvidas e mix
de marketing exclusivo. As vendas sofrem efeitos de sazonalidade e foi considerado apenas o
mês de Agosto de 2005.
Ao se isolar a percepção de justiça organizacional, deixou-se de fora outros
importantes antecedentes do CCO, bem como ao isolar-se o CCO, deixou-se de fora vários
antecedentes importantes do bom desempenho.
60
Capítulo 6 SUGESTÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Dada a grande importância social e desenvolvimento das práticas de gestão
envolvidas no assunto estudado, sugere-se a aplicação de mais pesquisas deste gênero
envolvendo amostras maiores, de outros setores da economia, como serviços, indústria, gestão
pública e do terceiro setor, de outros setores do comércio varejista e atacadista, da economia
informal.
Pesquisar com base em outras variáveis possíveis neste campo de estudo, como
dados de diferenças culturais (de bairros, regiões, estados, cidades, países, empresas), de
personalidade, de porte e tipo das empresas, classes sociais, níveis hierárquicos, sexo, idade e
experiência, grau de instrução, perfis de liderança . Outra possibilidade é a de fazer estudos
comparativos com outra empresas do mesmo setor.
Fazer pesquisas relacionando a responsabilidade das pessoas e empresas com o
comportamento de cidadania organizacional, comportamento pró-social amplo e como prática
de ação social das empresas e do governo nas comunidades.
61
Capítulo 7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADAMS, J. S. Inequity in social exchange. In BERKOWITZ, L. Advances in experimental
social psychology. New York: Academic Press, Vol 2, 1965.
ALLISON, Bárbara J. VOSS, Richard S. e DRYER, Sean. Student classroom and career
success: the role of organizational citizenship behavior. Journal of Education for Business,
Vol. 76, n. 5, Mai/Jun 2001.
BABIN, Barry J. e BOLES, James S. The effects of perceived co-worker involvement and
supervisor support on service provider role stress, performance and job satisfaction. Journal
of Retailing, Vol. 72, n. 1, 1996.
BARROS, Betania Tanure de. (Organizadora). Fusões, Aquisições e Parcerias. São Paulo:
Atlas, 2001
BATEMAN, T. S. e ORGAN, D. W. Job satisfaction and the good soldier: The relationship
between affect and employee “citizenship”. Academy of Management Journal, Vol. 26,
1983.
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72
Anexo A Questionário Utilizado
Prezado(a) Sr(a): Estamos apresentando um questionário para fins de pesquisa sobre a influência do
Comportamento de Cidadania Organizacional no desempenho de pessoas e de equipes. Esta pesquisa é um pré-requisito para a conclusão de curso de Mestrado em Administração das Faculdades Ibmec. Sua colaboração permitirá que possamos testar hipóteses científicas sobre o tema.
A confidencialidade e anonimato deste questionário estão garantidos. Queremos que os respondentes estejam à vontade e que o resultado não seja comprometido.
As respostas serão dadas nos espaços indicados e através de números, conforme as escalas fornecidas. Lembramos a importância em desenvolver estudos sobre Comportamento Organizacional no Brasil e ressaltamos o grande valor de sua colaboração.
Os mais elevados votos de gratidão e de sucesso. Denis Fred Benzecry.
Nome: ___________________________________________________________________________________
Sexo ( ) Masc. ( ) Fem.
Idade: ________
Tempo na empresa: ______ anos e ______ meses.
Escolaridade: ( ) superior completo ( ) superior cursando ( ) 2º grau ( ) 1º grau
Abaixo você encontrará frases com descrições de situações que podem acontecer na sua organização. Para dar seu parecer, utilize os espaços à direita, escrevendo a resposta ( 1 a 7) que melhor representar sua opinião.
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
moderadamente
3
Discordo
levemente
4 Não concordo,
nem discordo
5
Concordo
levemente
6
Concordo
moderadamente
7
Concordo
totalmente
01. Sou recompensado, de maneira justa, por minha responsabilidade no trabalho
02. Sou recompensado, de maneira justa, por minha experiência profissional.
03. Sou recompensado, de maneira justa, por meus esforços na realização do meu trabalho.
04. Sou recompensado, de maneira justa, pela qualidade do trabalho que apresento.
05. Sou recompensado, de maneira justa, pelo estresse a que sou submetido durante o meu trabalho.
06. A empresa onde trabalho utiliza as mesmas regras para todos os empregados.
07. A empresa onde trabalho possui regras que impedem que as pessoas responsáveis pelas decisões levem vantagens pessoais.
08. A empresa onde trabalho possui regras que foram definidas a partir de informações precisas.
09. A empresa onde trabalho permite a participação dos empregados na formulação de regras.
10. A empresa onde trabalho possui regras que foram elaboradas com base em padrões morais.
Abaixo estão listadas frases relativas à forma como você e seus colegas são tratados pela(s) figura(s) de autoridade da organização. Dê suas respostas anotando, nos campos à direita de cada frase, o número (1 a 5), que melhor representa sua resposta.
1 - Nunca 2 - Poucas vezes 3 - Neutro 4 - Na maioria das vezes 5 - Sempre
11. Ele/ Ela trata você de maneira educada? 12. Ele/ Ela trata você com dignidade? 13. Ele/ Ela trata você com respeito? 14. Ele/ Ela evita comentários impróprios? 15. Ele/ Ela é franco(a) ao falar com você. 16. Ele/ Ela explica cuidadosamente o procedimento a você. 17. Suas explicações a respeito dos procedimentos são razoáveis. 18. Suas explicações são detalhadas. 19. Ele/ela ajusta sua comunicação de acordo com as necessidades de cada individuo.
73
74
Abaixo você encontrará frases que descrevem alguns comportamentos que podem acontecer na sua organização. Utilize os espaços à direita, escrevendo a resposta ( 1 a 7) que melhor representar sua opinião. A primeira coluna descreve você mesmo e as outras, seus colegas de trabalho.
1
Discordo
totalmente
2
Discordo
moderadamente
3
Discordo
levemente
4 Não concordo, nem discordo
5
Concordo
levemente
6
Concordo
moderadamente
7
Concordo
totalmente 20. Apresento espontaneamente sugestões de melhoria nesta organização (no próprio setor ou fora
dele).
21. Realizo trabalhos além das atribuições do cargo.
22. Divulgo organização e o trabalho nela realizado.
23. Aceito trabalhos difíceis só para ajudar a organização.
24. Ocupo toda a jornada de trabalho com atividades de interesse da organização.
25 ,Apresento soluções para os problemas da organização.
26. Defendo a organização quando ela é injustamente criticada.
27. Mantenho-me informado sobre as mudanças e os eventos que acontecem na organização.
28. Troco experiências de trabalho com os colegas.
29. Participo de movimentos que reivindicam melhorias para a organização.
30. Trabalho além do horário previsto no contrato de trabalho.
31. Ajudo colegas de trabalho com suas tarefas quando eles estão ausentes.
32. Ajudo colegas de trabalho quando suas cargas de trabalho aumentam.
33. |Comunico ao chefe antecipadamente quando preciso faltar ao trabalho.
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