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Alexandre Veronese Bentes Avaliação e mensuração de Ativos Intangíveis Ante- Projeto Doutorado- PUC-Rio Departamento de Engenharia Industrial Rio de Janeiro Abril de 2014

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Page 1: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

Alexandre Veronese Bentes

Avaliação e mensuração de Ativos Intangíveis

Ante- Projeto Doutorado- PUC-Rio

Departamento de Engenharia Industrial

Rio de Janeiro Abril de 2014

Page 2: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

Alexandre Veronese Bentes Graduou-se em Engenharia pela Pontifícia Universidade Ca-tólica do Rio de Janeiro em 1997. Concluiu o curso de Pós-Graduação em nível de especialização em Marketing na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro em 2001. Profissionalmente, atuou em empresas como Banco Pactual, Vale do Rio Doce,Claro e grupo Estácio participações traba-lhando nas áreas financeira e de marketing.

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SUMÁRIO

1. Introdução ..................................................................................................... 4

1.1. Relevância do Tema .................................................................................... 5

2. Referencial Teórico ...................................................................................... 7

2.1. Mensuração do desempenho Organizacional............................................. 7

2.11. A estratégia e os sistemas de mensuração de desempenho .................... 7

2.2 . Os desafios da Mensuração e a gestão dos ativos intangíveis.................. 10

3. Metodologia

3.1 Hipótese da Pesquisa ................................................................................. 15

3.2 Estrutura da base de dados ........................................................................ 19

3.2. Variáveis da pesquisa ............................................................................... 22

4. Questões de pesquisa .................................................................................24

5. Referências Bibliográficas ......................................................................... 26

Page 4: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

1. Introdução

A teoria econômica do século XIX ditava que apenas o investimen-

to em ativos fixos ou imobilizados poderia aumentar a produtividade do

trabalho e levar as grandes organizações da época a um cenário de su-

cesso e de riqueza. Esta era a visão e a realidade de um passado não

muito distante e ,de fato, funcionava bem até então.

Os produtos da era industrial eram resultado da combinação de

matéria prima, energia e recursos financeiros. Para se mensurar os resul-

tados da operação bastava a adoção de tradicionais indicadores financei-

ros como ROI, análise de payback dentre outros. E estes funcionavam

muito bem, até então.

No cenário atual de globalização,competição intensa e enorme

avanço tecnológico as estratégias empresariais necessitam buscar novos

elementos que reflitam de fato os verdadeiros diferenciais competitivos.

Assim, as organizações do mundo atual só sobreviverão se levarem em

conta os elementos intangíveis como marca, reputação, imagem, cultura,

talentos, clientes, inovação, governança corporativa, dentre outros; atribu-

tos não materiais, porém fundamentais, de toda a organização que visa o

lucro. Esses ativos são os verdadeiros diferenciais competitivos que cada

agente econômico deve saber fazer acúmulo, uso e transação para so-

breviver e prosperar, criando valor em seus mercados. Em seu famoso

livro Capital Intelectual : a Nova Vantagem competitiva das empresas, o

americano Thomas A. Stewart , editor da revista Harvard Business Revi-

ew compara a IBM a Microsoft. Enquanto a primeira tem um volume de

vendas maior, a segunda é a mais valiosa.Em 1996, a IBM possuía US$

16 bilhões em bens móveis, fábricas e equipamentos. A Microsoft somava

US$ 930 milhões, mas seu valor de venda , traduzido pelos papéis nego-

ciados na Bolsa, superava em muito a oponente.Ou seja, a Microsoft não

se tornou uma grande empresa por ser mais rica de ativos imobilizados

que a IBM; ao contrário. “Mas havia algo de muito mais valioso do que os

ativos físicos ou financeiros. Havia Capital Intelectual” (Stweart,1998). É a

chamada vantagem invisível, intangível. Na economia atual , a vantagem

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competitiva aumenta não para a empresa com maiores fábricas ou com

maior capital, mas para aquela que faz a melhor trabalho de administra-

ção de seus intangíveis (Low et al.,2003).

1.1. Relevância do Tema

Com a globalização e o desenvolvimento da tecnologia da informa-

ção houve um aumento significativo da competitividade. Com isso, o su-

cesso das organizações contemporâneas se baseia muito mais na capa-

cidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis do que no in-

vestimento e gerenciamento de ativos físicos tangíveis da era Industrial.

A exploração destes ativos intangíveis inclui a busca pelas organi-

zações de parcerias com clientes e fornecedores, inovação constante,

aprimoramento do conhecimento corporativo, processos inter-funcionais e

um amplo conhecimento de seus clientes. Percebe-se, com isso, que no-

vas medidas que não somente as tradicionais medidas financeiras do

passado e de curto prazo devem ser monitoradas para uma melhor medi-

da de avaliação do desempenho organizacional. As organizações neces-

sitam realizar a medição de seu desempenho constantemente de forma a

gerar comparações com a concorrência e rever suas estratégias organi-

zacionais de curto, médio e longo prazos em busca de melhores resulta-

dos. Além disso, é importante que as organizações utilizem um conjunto

de medidas que avalie seu potencial de desempenho futuro

(CHAKRAVARTHY, 1986).

Vivenciamos um cenário de rara complexidade, tanto no mundo

corporativo como na sociedade em geral, com vários fenômenos econô-

micos e sociais de alcance mundial, embora com fortes impactos locais.

Neste processo de mudança observamos um crescimento exponencial do

volume de empregos gerados nos setores de serviços e de comércio ver-

sus a redução de empregos nos setores industrial e agrícola e a conse-

qüente migração de valor e relevância econômica - traduzida em consumo

– que as empresas mais “intangíveis” assumem nos mercados. Percebe-

mos então um processo de migração e rediscussão dos modelos atuais

de valoração de ativos , visíveis e invisíveis. Neste processo, os intangí-

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veis se transformam num valioso recurso estratégico de diferenciação e

de potencial de crescimento econômico sustentável para as organizações.

1.2.O problema da pesquisa e os objetivos do estudo

O desempenho organizacional é um fenômeno complexo e os pes-

quisadores possuem diferentes visões sobre o conceito de desempenho.

O gerenciamento do desempenho organizacional auxilia a organização a

trabalhar num modelo em busca dos resultados esperados. Existem vá-

rias propostas para se medir o desempenho organizacional, mas em to-

dos os modelos sugeridos verifica-se a necessidade de se utilizar uma

abordagem adequada durante a sua implementação.

Uma possível proposta de pesquisa poderia buscar responder, en-

tão, à seguinte questão: como avaliar e identificar os ativos intangíveis

dentro das organizações de forma sistemática, comprovando uma relação

positiva e estatisticamente significativa entre a medida de valor de merca-

do destas organizações e variáveis intangíveis como capital Intelectual,

Inovação, Sustentabilidade medidas através de um coeficiente de intan-

gibilidade.

A avaliação de forma sistemática dos principais ativos intangíveis

em uma organização e a verificação de que estes ativos geram valor e

contribuem para um melhor desempenho organizacional é o objetivo prin-

cipal desta proposta de pesquisa.

A resposta a esta pergunta poderá ser obtida por meio dos seguin-

tes objetivos intermediários:

Identificar um modelo para a identificação dos ativos intangíveis

relevantes numa organização

Categorizar adequadamente os ativos intangíveis identificados

Quantificar os ativos intangíveis identificados

Avaliar o grau de alinhamento dos ativos intangíveis identificados

à estratégia corporativa da organização

Verificar que o uso adequado dos ativos intangíveis gera valor e

fomenta um melhor desempenho organizacional.

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2. Referencial Teórico

Neste capítulo aborda-se a importância de um sistema de mensu-

ração de desempenho organizacional como um conjunto coerente de me-

didas de desempenho alinhadas ao objetivo estratégico traçado. Em se-

guida, comenta-se que os indicadores financeiros atuais não conseguem

mais captar os novos condutores de valor das corporações, como o valor

dos benefícios indiretos,futuros e intangíveis. Torna-se importante investir

de modo sistemático e saber gerenciar os ativos intangíveis nas organiza-

ções, uma vez que tal feito propicia uma entrega maior de valor aos acio-

nistas e aos stakeholders. Os benefícios em se medir tais ativos seriam

levar aos acionistas e ao mercado,em geral, uma informação mais com-

pleta e efetuar um maior controle no gerenciamento da organização. Em

muitas empresas o valor de mercado supera em muito o seu valor contá-

bil. A raiz desta diferença está na combinação dos intangíveis, que influ-

enciarão o valor real e o valor percebido da organização, de seus produ-

tos e de seus serviços.

2.1. Mensuração do desempenho organizacional

É importante medir a capacidade de desempenho futuro das orga-

nizações e as tradicionais medidas financeiras do passado e de curto pra-

zo não são suficientes para propiciar esta avaliação voltada para o longo

prazo.

A utilização de múltiplas dimensões e perspectivas de avaliação de

desempenho permite que as organizações possuam uma avaliação final

mais “equilibrada”, adequada, realista e voltada para o futuro.

2.1.1. A estratégia e os sistemas de Mensuração de Desempenho

A palavra “estratégia” recebe algumas definições de acordo com as

concepções de vários autores, mas de uma forma geral há sempre uma

idéia de que o termo induz a um posicionamento competitivo de destaque

como seu foco principal. Segundo Porter (1996), a estratégia consiste na

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criação ou escolha de uma posição competitiva, envolvendo a integração

de um conjunto diferente de atividades. Na visão de Mintzberg (1985), a

estratégia é definida como um processo de tomada de decisões importan-

tes. Nesta proposição, o autor sugere um modelo para a formulação da

estratégia baseado na coleta e análise de informações, desenho de alter-

nativas, avaliação de conseqüências e, por fim, a escolha de uma alterna-

tiva. Para Mintzberg (1985), a estratégia evolui, uma vez que as organiza-

ções mudam com o passar do tempo e os administradores tomam novas

decisões.

O planejamento estratégico é composto por duas etapas: concep-

ção e execução. A idealização da estratégia é apenas uma etapa do pro-

cesso, sendo que a execução da mesma se traduz no momento de maior

desafio. A empresa executa a sua estratégia através de um processo de

gestão estratégica, que é definido por Hitt, Ireland e Hoskinson (1999)

como sendo um conjunto pleno de engajamentos, decisões e ações re-

queridas por uma empresa para atingir competitividade estratégica e ga-

nhar retornos acima da média.

O acompanhamento dos resultados de execução é essencial para

avaliar se os objetivos projetados estão sendo alcançados. Com isso, per-

cebe-se a importância de uma sistemática para a mensuração do desem-

penho organizacional.

Hoje, as empresas buscam objetivos que vão além dos resultados

financeiros de curto prazo. Por muito tempo, apenas os indicadores finan-

ceiros pareciam suficientes para este acompanhamento do desempenho

das organizações. Com as alterações do mundo contemporâneo, porém,

já existe a percepção de que apenas as medidas financeiras não são sufi-

cientes para garantir uma vantagem competitiva sustentável no longo pra-

zo (KAPLAN & NORTON, 1997).

As estratégias formuladas pelas organizações se baseiam em vá-

rios critérios e não somente nos financeiros. Com isso, é até intuitivo per-

ceber que apenas as métricas das dimensões financeiras não sejam as

únicas para se medir o desempenho organizacional.

É necessária a existência de um sistema de mensuração de de-

sempenho adequado e realista para que os executivos possam acompa-

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nhar o processo e promover ajustes. Kaplan e Norton (2000) comentam

ainda que somente as empresas que conseguem descrever e medir a es-

tratégia através de um sistema de medição de desempenho é que conse-

guem implementá-la.

Uma ênfase unicamente em resultados financeiros pode gerar uma

percepção enganosa, de curto prazo. As organizações buscam a criação

de medidas que propiciem a geração de valor no longo prazo. Há uma sé-

rie de ativos intangíveis que são fundamentais para o crescimento e sus-

tentabilidade das organizações no longo prazo.

Segundo Martins (1999), a utilização de sistemas de medição ape-

nas financeiros pode gerar uma série de problemas futuros, como por

exemplo:

Visão de curto prazo para atingir resultados financeiros satisfató-

rios;

Avaliação insatisfatória de investimentos em novas tecnologias

produtivas;

Avaliação somente da eficiência e não da eficácia do conjunto;

Acompanhamento somente dos resultados finais alcançados;

Mera descrição do desempenho passado;

Impedimento de adoção de novas filosofias e métodos de gestão;

Monitoramento voltado para dentro da empresa;

Otimização do desempenho local ao invés da otimização do de-

sempenho global.

Martins e Salermo (1999) comentam que os novos sistemas de

medição de desempenho devem possuir algumas das características

abaixo:

Ser congruente com a estratégia competitiva da empresa;

Apresentar medidas financeiras e não financeiras;

Suportar atividades de melhoria contínua;

Ajudar a identificar os progressos e as tendências do desempe-

nho;

Ajudar a entender as relações de causa e efeito entre as medidas

de desempenho;

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Ser facilmente entendido pela maioria dos funcionários rapida-

mente;

Abranger todos os processos do negócio, desde os fornecedores

até os clientes;

Fornecer informação em tempo real para toda a organização, on-

de seja relevante;

Ser dinâmico;

Influenciar a atitude dos funcionários;

Avaliar o grupo.

Os sistemas de medição de desempenho devem possuir um cará-

ter multidimensional para que sejam congruentes com a complexidade do

ambiente competitivo (MCGEE & PRUSSAK, 1994).

É importante que os sistemas de mensuração organizacionais pos-

suam indicadores de desempenho apropriados e que estejam alinhados

com a estratégia organizacional já que, na opinião de Kaplan e Norton

(1996, 7),

[...] Melhorias de desempenho exigem grandes mudanças, e isso inclui mudanças nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas empresas. Será impossível navegar rumo a um futuro mais competitivo, tecnológico e centrado nas competências monitorando e controlando apenas as medidas financeiras do desempenho passado.

Os desafios da mensuração e a gestão dos Ativos Intangíveis

A competição da era industrial se transformou na competição da

era da informação. No período de 1850 até aproximadamente 1975, as

empresas de destaque competitivo eram aquelas que incorporavam as

novas tecnologias aos ativos físicos para uma produção em massa efici-

ente de produtos padronizados.

No entanto, a revolução da informação nas últimas décadas do sé-

culo XX alterou completamente as premissas existentes na era industrial.

Naquela época, a atuação protecionista dos governos e as barreiras con-

tra a entrada de novos competidores mais eficazes e inovadores propicia-

vam um ambiente não-competitivo.

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Com as grandes iniciativas de desregulamentação e abertura de

mercados das últimas duas décadas, houve um processo de eliminação

das empresas de serviços regulamentados da era industrial.

A era da informação exige novas capacidades para assegurar

competitividade. A exploração de ativos intangíveis se tornou algo de su-

ma importância.

Kaplan e Norton (1996) comentam que os ativos intangíveis permi-

tem que uma empresa:

Desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos cli-

entes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de

mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência;

Lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clien-

tes-alvo;

Produza bens e serviços customizados de alta qualidade a pre-

ços baixos e com ciclos de produção mais curtos;

Utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas.

Ainda segundo Kaplan e Norton (1996), as empresas da era da in-

formação são baseadas em um novo conjunto de premissas operacionais,

como por exemplo:

Processos interfuncionais;

Ligação com clientes e fornecedores;

Segmentação de clientes;

Escala global;

Inovação;

Trabalhadores de conhecimento.

Muito embora os indicadores financeiros fossem adequados na era

industrial, esses mesmos indicadores hoje são insuficientes para dar uma

resposta completa para a capacitação e a competência que a empresa

tenta dominar no cenário atual (KAPLAN e NORTON, 1996).

Percebe-se, então, um descompasso entre os sistemas vigentes de

medição de desempenho; e o que se deseja é um conjunto equilibrado de

parâmetros tanto financeiros como não financeiros que estejam em linha

com os objetivos estratégicos. Alcançar o melhor equilíbrio dessa equa-

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ção é que desponta como o principal desafio dos executivos e organiza-

ções nos dias de hoje. Pequisa recente da consultoria Mckinsey apontou

que as empresas que demonstraram seus resultados sistematicamente

“quarter” a “quarter” tendem a performar pior no médio prazo do que os

concorrentes que não o fazem. Por quê? Essas empresas se tornam re-

féns de uma visão pobre de curto prazo.

Uma vez que os intangíveis são ativos de proteção/e ou geração

de valor, naturalmente garantem, direta ou indiretamente , isolada ou

compostamente, a geração de valor ao acionista e demais stakeholders

no médio e no longo prazos, perpetuando a capacidade da organização

em gerar valor e ganhar competitividade, mas muitas vezes, isso é igno-

rado pelas organizações e por seus gestores.

Importante ressaltar também que muitas empresas não comunicam

seus intangíveis ao mercado simplesmente porque não os identificam de

forma adequada. Apenas o conhecimento dessa informação pode auxiliar

os gestores a traçarem a estratégia mais adequada ao perfil de cada em-

presa.

Enquanto os ativos corporativos de valor tendem a ser cada vez

mais intangíveis, sua performance deve ser rigorosamente medida. Cada

vez mais impõe-se as organizações que adquiram a capacidade de gerir

sistematicamente seus ativos intangíveis ligados à sua estratégia, seu co-

re-business e seu setor. É necessário que as organizações se comprome-

tam com um sistema de identificação, medição, acompanhamento e co-

municação eficaz da evolução do valor destes ativos.

Robert Kaplan e David Norton, no artigo de Outubro de 2000 “Ha-

ving Trouble with your Strategy? Then Map it”, publicado na Harvard Busi-

ness Review, escreveram que intangíveis influenciam o desempenho da

empresa ao aprimorar os processos internos mais críticos para a geração

de valor a clientes e acionistas”. Afirmam também que certas organiza-

ções não calculam o valor de ativos intangíveis porque estas medidas, em

geral, são mais subjetivas do que as medidas financeiras convencional-

mente adotadas para motivar e avaliar desempenho.

Na visão do economista português Daniel Fernandes Torres e do

professor espanhol Juan Manuel Lombardo , autores da tese “Métodos de

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incorporação de ativos intangíveis no balanço visível da empresa”, medi-

das como o clássico ROI (retorno sobre investimento) têm perdido impor-

tância para outras como o ROE (retorno sobre expectativas). Neste âmbi-

to a gestão de valor dos intangíveis também deverá passar pela gestão

de valor de expectativas. E as expectativas criadas pelos acionistas de-

pendem fortemente da informação que lhes é disponibilizada.

Neste sentido, as organizações que conseguirem explicitar melhor

seu Capital Intangível, com práticas de Governança Corporativa e Comu-

nicação Corporativa mais sustentáveis, conseguirão gerar, junto aos in-

vestidores, expectativas mais sólidas, contribuindo para aproximar seu

valor real do valor de mercado.

A falta de informação ou a informação não sustentável facilmente

gera desconfiança nos mercados, permitindo diversas interpretações por

parte dos investidores, as quais podem provocar volatilidades indesejá-

veis para a sustentabilidade dos valores de mercado das empresas

(TORRES et al.,2006).

Ao se comunicar ao mercado sua gestão de intangíveis, a organi-

zação adota como recado subliminar comunicar que ela vale muito mais

do que a soma de seus ativos físicos;e, assim, busca influenciar positiva-

mente seu público de interesse. A disponibilização para o mercado sobre

informações de investimentos em ativos intangíveis pelas organizações

levaria aos investidores um quadro mais apurado de performance da em-

presa, que automaticamente se valorizaria.

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3. Metodologia

Entende-se por metodologia os instrumentos e as técnicas utiliza-

das , que norteiam o trabalho a ser executado. Propõe-se uma aborda-

gem positivista que , segundo Andrade Martins (1994) , pode ser funda-

mentado em dados empíricos , processados quantitativamente , coletados

e trabalhados com objetividade e neutralidade e que com base num refe-

rencial teórico consistente o pesquisador realiza a formulação de hipóte-

ses e as testa. Na proposta de trabalho apresentada busca-se evidenciar

se as deduções teóricas sobre os ativos intangíveis são aplicáveis na prá-

tica.

Procura-se nesta proposta um estudo descritivo, estruturado,com

objetivos bem definidos e que trabalha com grupos determinados ( con-

forme suas características próprias), observar,registrar,analisar e correla-

cionar os fenômenos sem manipulá-los , tentando descobrir a frequência

com que ocorrem e suas relações, para confirmação de ou não de uma

hipótese formulada.

Os procedimentos metodológicos estarão concentrados numa pes-

quisa quantitativa, trabalhando com variáveis reais, obtidas direta ou indi-

retamente das informações levantadas de um grupo de empresas seleci-

onadas que mapearam de forma sistemática seus ativos intangíveis pre-

viamente através de um método conhecido como Intangible Assets Mana-

gement (IAM). Consideraremos que todas as variáveis serão claramente

identificadas, buscanddo-se portanto mensurá-las e avaliá-las , validando

ou não a teoria existente.

Para avaliação científica e teste de hipótese desta pesquisa serão

elaboradas análises descritivas e aplicadas técnicas estatísticas de análi-

se de correlação (cálculos e testes de Pearson e Spearman foram os ini-

cialmente pensados)

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Hipótese da Pesquisa

A teoria fundamenta a formulação de hipóteses, todavia a teoria é

interpretativa e a hipótese é verificável experimentalmente por intermédio

da pesquisa científica, comprovando ou não a sua validade. Estabelecer

uma hipótese consiste em supor verdadeira ou conhecida a explicação

que se busca, que poderá ser comprovada ou negada.

Diversos autores têm ressaltado a importância dos ativos intangí-

veis nessa nova era do conhecimento evidenciando que estes ativos são

os que podem garantir diferenciação e gerar mais valor para as organiza-

ções. Desta forma busca-se uma hipótese que expresse uma possível re-

lação entre os fenômenos estudados, tratados como variáveis, objetivan-

do-se validar ou negar as teorias formuladas.

Busca-se então relacionar dois fenômenos centrais: geração de va-

lor econômico aos acionistas e grau de intangibilidade dos ativos das or-

ganizações mapeadas.

Para investigar a correlação entre as variáveis surge então a se-

guinte hipótese fundamental (Hf): “ Quanto maior o grau de intangibilidade

das organizações, maior a geração de valor”

A proposta é testar a hipótese acima para uma amostra de empre-

sas que utilizem o método IAM ( Intangible Assets Management) de ges-

tão e mapeamento de intangíveis.

Existem quatro categorias básicas de metodologias de avaliação

de intangíveis aqui organizadas conforme classificação sugerida por Luthy

(1998) eWillians(2000).

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Direct Intellectual Capital Methods (DIC) – Estima o valor mone-

tário dos ativos intangíveis pela identificação de seus vários componentes

que, quando estimados,podem ser avaliados de maneira direta ou como

um coeficiente agregado.

Maket Capitalization Methods (MCM) – Calcula a diferença entre

capitalização de mercado de uma companhia e os ativos dos acionistas

como valor de seus recursos importantes ou ativos intangíveis.

Returno on Assets Methods (ROA) – A media das receitas antes

dos impostos de uma empresa, em determinado período, é dividida pela

média de valor de seus ativos intangíveis. O resultado é o ROA( Return

On Assets –retorno sobre ativos), que é então comparado com a média

de seu segmento. A diferença é multiplicada pela média de seus ativos

tangíveis para calcular a média anual das receitas dos intangíveis. Divi-

dindo a média superior pelo custo médio de capital ou uma taxa de juros,

é possível obter uma estimativa do valor dos ativos intangíveis.

Scorecard Methods (SC)- Os vários componentes de ativos intan-

gíveis ou do Capital Intelectual são identificados e os indicadores e os

deslocamentos predeterminados são gerados e relatados nos scorecards

ou como gráficos. Os métodos do SC são similares aos métodos do DIC,

pois são se espera nenhuma estimativa sobre o valor monetário dos ati-

vos intangíveis. Um deslocamento predeterminado composto pode ou não

ser produzido.

A Metodologia IAM (Intangible Assets Management) propõe dois

caminhos fundamentais: o primeiro, interno, reescrevendo seu modelo de

gestão e processos corporativos também sob a ótica de desenvolvimento

e gestão de valor nos ativos intangíveis que geram e gerenciam. O se-

gundo, externo, é como se validam e se ponderam o peso e o valor per-

cebido de cada ativo selecionado pela estratégia da organização junto a

cada stakeholder, contrapondo-o ao valor real (e esforços investidos) atri-

buído pela gestão da organização, que se traduz num balanço de intangí-

veis. Evolutivamente, a metodologia IAM engloba uma combinação das

quatro categorias apresentadas acima e possui quatro etapas básicas

como diretrizes do processo de geração e gestão de valor dos ativos in-

tangíveis:

Page 17: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

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Etapa 1 – Identificar : todo e qualquer ativo intangível deve ser ca-

paz de ser identificado, isolado e delimitado(qualitativamente, por consen-

so ou por definição) e , uma vez reconhecido , capaz de ser gerenciado

pela organização

Etapa 2- Categorizar : uma vez identificado , todo ativo intangível

deve ser capaz de ser categorizado em grupos de Capital Intangível. A

metodologia IAM estrutura o ativo intangível nos Capitais Institucional,

Organizacional,de relacionamento e Intelectual.

Esta categorização de intangíveis deve ser capaz de de formar as

chamadas funções de capital, ou seja, função de capital organizacional,

função de capital intelectual,função de capital institucional e função de

capital de relacionamentos.

Cada uma destas funções deve ser formada por todos os ativos de

mesma natureza que estejam alinhados à estratégia de médio e longo

prazo da empresa, portanto ponderados, na formação da função de acor-

do com sua relevância frente às metas alocadas no Scorecard da organi-

zação.

Estas funções de capital , quando transformadas em indicadores

de performance, apresentam resultados periódicos que funcionam como

medidores da capacidade de agregação de valor da gestão da organiza-

ção frente a seus ativos intangíveis em cada um destes quatro grupos de

capital.

Etapa 3- Qualificar: uma vez categorizados, esses ativos devem

ser passíveis de serem qualificados para uma gestão sistêmica em termos

de objetivos,responsáveis,elementos influenciadores, metas a seram al-

cançadas,indicadores, métricas e modelos de gestão, para seu tratamento

como investimentos associados a resultados corporativos superiores.

Etapa 4- Quantificar: Por fim cada um destes ativos deve ser pas-

sível de ser medido de alguma forma, ainda que hoje essa forma não seja

oficialmente homologada em réguas aceitas nos mercados de capitais,

traduzidas em balanços condizentes com esta proposição. Uma vez me-

didos, monitorados e quantificados, devem significar , de alguma forma, a

geração/proteção de maior valor para a organização que o produz e de-

tém e para seus acionistas e stakeholders.

Page 18: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

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Nesta proposta de trabalho escolheremos uma amostra representa-

tiva de empresas que utilizem a metodologia Intangible Assets Manage-

ment (IAM). Sua adoção é explicada inicialmente pela qualidade que pro-

picia na geração de valor pelos intangíveis, mensurando-os, auxiliando no

acompanhamento de sua performance e atuando estrategicamente em

relação a eles fornecendo uma visão mais aprimorada em torno de sua

gestão. Outro motivo é sua proposta de unificar e integrar as informações

em relação a estes ativos que hoje em dia se encontram dispersas nos

demonstrativos contábeis e nos departamentos e processos das organi-

zações.

A metodologia auxilia as organizações a se tornarem mais aptas a

identificar, construir valor e se tornar mais competitivas por meio de uma

gestão mais eficiente de seus intangíveis. O modelo traz ainda outros be-

nefícios:

Capacidade de categorizar, entender, e gerir os intangíveis

mais relevantes para a estratégia da organização.

Capacidade de valorar e ponderar esses intangíveis interna-

mente e com os stakeholders, ajustando, assim, o peso e a ponderação

de ações , projetos, orçamentos e investimentos da empresa nestes in-

tangíveis.

Separar os ativos geradores de valor de curto prazo dos ge-

radores de valor de longo prazo.

Ajudar a empresa a compreender os ativos protetores de va-

lor (por exemplo, sustentabilidade e governança) daqueles geradores de

valor (por exemplo, marca e relacionamento)

Comunicar melhor as qualidades de gestão e as potencialida-

des competitivas para todos os stakeholders relevantes.

A metodologia IAM parte da premissa de que não existe valor in-

tangível se este não for percebido pelos stakeholders. Desta forma, o mo-

delo, além de ajudar a organização a compreender melhor a sua estrutura

de valor internamente, atua também como um observador externo, cons-

truindo modelos recorrentes de avaliação de imagem, percepção e efeito

impacto, além de potencializar e monitorar a divulgação de comunicado

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aos mercados, fatos relevantes e de relação com os acionistas.Na meto-

dologia proposta, os ativos intangíveis são compostos por quatro catego-

rias de Capitais Intangíveis–Institucional, de Relacionamen-

to,Organizacional e Intelectual.

Capital Institucional é o capital resultante do conjunto de ativos que

a empresa afere como prêmio a partir de seu processo sistêmico de coor-

denação de esforços voltados à geração de percepções de valor positivo

em suas marcas, símbolos, imagem e reputação, a partir da interação re-

corrente com seus diferentes stakeholders.

Capital Organizacional é o capital formado pelo conjunto de ativos

sistêmicos que a empresa possui ,desenvolvidos para torná-la capaz de

produzir valor de maneira recorrente e contínua a partir de seu core busi-

ness, estratégia competitiva e posicionamento de mercado. É o capital es-

trutural , de arquiteturas, processos, fluxos e sistemas – a inteligência do

“como”, que garante entregas e evoluções.

Capital de Relacionamento é o capital formado por toda a malha de

relacionamentos que a empresa dispõe em seu ecossistema, analisada

de maneira interativa, em função das respostas obtidas a seus esforços

junto aos diversos stakeholders. São exemplos desse capital a sua malha

de clientes e nível de fidelidade,seu poder de barganha na cadeia de va-

lor, suas parcerias e suas alianças.

Capital Intelectual é o capital formado pelo produto intelectual ge-

rado pelos indivíduos que compõem a organização e sua malha de

stakeholders, isto é, o produto do capital humano, do cérebro destes

agentes e sua produção individual e/ou coletiva.São exemplos deste capi-

tal a inovação, a cultura corporativa, inteligência competitiva, fomento a

experimentação e etc.

Estrutura da Base de Dados

A amostra de empresas analisada seria o de empresas que utili-

zam o método IAM para mapeamento e gestão de seus intangíveis.

Na presente proposta de pesquisa incorporaríamos a visão dos

modelos desenvolvidos pelo professor da Stern School of Business de

Page 20: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

20

Nova York, Baruch Lev o Value Chain Scoreboard e o Knowledge Capital

Earnings.

O Value Chain Scoreboard foca-se em investimentos feitos em in-

tangíveis e em sua transformação conseqüente em resultados tangíveis.

O modelo fundamenta-se em três fases de construção de indicadores nas

seguintes dimensões:

Comercialização:ex-Percentual de receitas oriundas de inova-

ções;crescimento de fatia de mercado,participação percentual das recei-

tas de novas formas de distribuição utilizadas; crescimento potencial de

mercado etc.

Descobertas e aprendizagem:ex-Números e tipos de projetos

de pesquisas e desenvolvimento;número de clientes de terceiros discrimi-

nados por transação (se possível);fases implementadas do programa de

certificação de qualidade e prazo para conclusão;alianças celebradas com

clientes e fornecedores;tipo de tecnologia adquirida etc.

Implementação e processos internos:ex- Número de patentes

e marcas registradas(em uso efetivo ou não); programas de treinamentos

de funcionários;políticas de auxílio ou financiamento de cursos de funcio-

nários etc.

Os aspectos relacionados anteriormente reúnem uma representa-

ção do que, na visão de Lev (2001), é relevante considerar. A corrente de

valor começa com a descoberta de idéias para produtos, serviços e pro-

cessos,etapa em que todo o valor é criado, em qualquer organização.

Tais descobertas passam por fases de desenvolvimento e implementa-

ção, e associação a tecnologias viáveis e culmina na comercialização do

novo produto ou serviço.

Esses indicadores, para serem eficazes devem atender a três crité-

rios: devem ser quantitativos – aspectos qualitativos, como processos de

trabalho, licenciamento de patentes, são fornecidos em anexo; devem ser

padronizados, ou facilmente padronizáveis, para poderem ser compara-

dos por empresas diferentes para validação e com propósito de bench-

marking e, por último,devem ser confirmados por evidências empíricas

relevantes para o usuário- geralmente estabelecendo uma associação es-

tatística entre as medidas divulgadas de gestão e valorização de intangí-

Page 21: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

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veis e os indicadores de valor da empresa como aumento de produtivida-

de, retorno financeiro das ações etc.(BARUCH,2001)

O modelo do VCS (Value Chain Scoreboard) revela para os gesto-

res das organizações e seus investidores um retrato de suas capacidades

de inovar e criar valor econômico.O propósito do VCS é o acesso a duas

forças maiores que caracterizam as economias modernas: a democratiza-

ção e a exteriorização dos processos de decisão tanto por parte das em-

presas como do mercado de capitais.¨Por democratizar e externar, quero

dizer, respectivamente , a participação crescente dos indivíduos no mer-

cado de capitais e a necessidade de engajar os gestores na nova forma

de operar”,escreve (LEV e HAND,2003).

Estudos de Lev revelam que companhias que voluntariamente do-

cumentam e revelam informações sobre intangíveis tendem a ter lucro e

menor volatilidade em suas ações. Surpresas boas ou ruins, alegram ou

decepcionam os investidores. ¨A revelação serve para diminuir as surpre-

sas”, garante o professor(KLEINER, 2004).

Lev também desenvolveu o modelo Knowledge-Capital Earnings

(KCE), que parte da análise do lucro da empresa para avaliar e identificar

quais ativos contribuíram para tal resultado. Separando os dados advin-

dos dos tangíveis, o residual seria o que o professor chama de “lucro ad-

vindo do Capital Intelectual”. Calcula-se então o Capital Intelectual divi-

dindo o lucro por expectativas de retorno dos ativos de conhecimento. Lev

estudou mais afundo as implicações deste cálculo em 2001 e listou as

empresas americanas líderes em diversos indicadores não financeiros. O

resultado, publicado na CFO Magazine , indicou o valor de se incorporar o

Capital Intelectual às análises de investimentos.Empresas-chave com

Dell, Microsoft e Intel, assim como intensivas em gestão de conhecimento,

como as do setor farmacêutico, têm muito pouco de ativos intangíveis re-

fletidos em seus balanços.Suas ações são vendidas em valores múltiplos

de seus valor contábil – em 2001, a Dell era negociada a 17,5 vezes o

seu valor contábil e a Pfizer, 18,2. E, quando o capital Intelectual é soma-

do ao valor contábil, a razão entre o valor de mercado e o contábil cai pa-

ra níveis mais razoáveis, como a Dell,1,26 e Pfizer,1,90.( The New Eco-

nomy Analyst Report,2001)

Page 22: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

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Para Lev,qualquer razão entre esses dois valores que ultrapasse 1

significa que a empresa está super valorizada – abaixo disso, provavel-

mente está desvalorizada. Além disso, foi demonstrada forte a correlação

entre essa razão e o subseqüente retorno das ações das 105 empresas

pesquisadas.

Variáveis da Pesquisa

A proposta é trabalhar com algumas variáveis consagradas da tra-

dicional literatura de finanças e contabilidade e com a variável do modelo

Knowledge Capital Earnings (KCE)

Coeficiente de Intangibilidade(CI) – Com base na fundamentação

teórica o coeficiente de intangibilidade de uma empresa pode ser calcula-

do pela seguinte expressão:

CI = PLC

VMA

VMA = Valor de Mercado total das ações da empresa

PLC = Patrimônio Líquido Contábil da Empresa

Trata-se de uma medida relativa e considera-se que, quanto maior

o índice maior o coeficiente de Intangibilidade (CI) e, maior a participação

relativa de ativos intangíveis na estrutura da empresa.

Economic Value Added (EVA) – é o resultado operacional após a

dedução dos impostos, menos um encargo pelo uso do capital fornecido

por terceiros e pelos acionistas da empresa. Pode ser calculado pela se-

guinte fórmula:

EVA= NOPAT –cxCapital

Nopat = Lucro operacional líquido depois do imposto de renda

C= custo de capital

Capital = Capital total , ou seja, ativo imobilizado e capital de giro

operacional.

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Spread de rentabilidade (SPREAD) – Trata-se de uma forma alter-

nativa e relativa de cálculo e mensuração do EVA, e pode ser calculado

de acordo com a seguinte fórmula:

SPREAD = ROI –WACC

Onde,

ROI = Retorno sobre o capital investido

WACC= Custo médio ponderado de capital

Para conciliação do cálculo acima do EVA, basta multiplicar o

SPREAD, conforme equação acima, pelo capital investido. Conclui-se que

, se SPREAD for maior que zero, o EVA será positivo; e ainda, se o

SPREAD for menor que zero, o EVA será negativo.

Conforme literatura de finanças existe uma variedade de métricas

para serem utilizadas para se medir a criação de valor para o acionista.

Optar-se-á pelo EVA através de sua forma alternativa de expressão, o

Spread de rentabilidade ( SPREAD) como métrica nesta proposta de tra-

balho devido a disponibilidade de informações confiáveis , à simplicidade

de cálculo do EVA e do SPREAD e principalmente pelo fato de serem mé-

tricas internas, ou seja, calculadas a partir dos resultados operacionais da

própria empresa.

Pelo fato do EVA ser uma métrica absoluta, e portanto influenciável

pelo porte da empresa, busca-se a utilização do spread de rentabilidade

para expressar a criação de valor ao acionista, tornando possíveis compa-

rações entre empresas de tamanhos diferentes.

Com isso busca-se testar a hipótese fundamental, aplicando técni-

ca de correlação, calculando os coeficientes de Pearson e de Spearman e

verificando o grau de correlação existente entre o coeficiente de intangibi-

lidade (CI) das empresas que mapeiam seus ativos intangíveis pelo méto-

do IAM e que possuem um scoreboard de indicadores e a criação de valor

para seus acionistas (SPREAD).

Testamos a nossa hipótese fundamental também verificando o

grau de correlação entre a variável CI e o coeficiente KCE do Knowledge-

Capital Earnings.

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Questões de Pesquisa

Voltando-se para o cenário local, verificamos que a estrutura típica

da empresa brasileira, familiar e plena de práticas informais de gestão (a

grande maioria sequer elabora Balanços Patrimoniais) associado a inexis-

tência de um mercado de capitais ativo dificulta uma base de pesquisa e a

comparabilidade inter e intra-setorial em uma determinada indústria, dimi-

nuindo a capacidade do empreendedor de perseguir a inovação e reportar

seus valores imateriais. Dentro deste contexto uma possível pesquisa na

manutenção e gestão de ativos intangíveis nas empresas brasileiras de

pequeno e médio porte pode se constituir num elemento interessante para

mapear as dificuldades encontradas num cenário local e também numa

oportunidade de incentivar e demonstrar a importância desta “riqueza in-

visível” para este nicho de mercado.

Percebe-se também que as organizações brasileiras estão aumen-

tando sua parcela de contribuição na economia global. Desta forma, o pa-

pel dos intangíveis ao determinar e explicar esse crescimento se tornará

maior também. O próprio perfil crescente da economia brasileira calcada

em serviços propiciará um estudo interessante na identificação de como

os intangíveis estariam contribuindo para o incremento de valor no setor

de serviços no Brasil.

Ampliando a visão da importância da correta mensuração e enten-

dimento em relação aos intangíveis pode ser visto também nas contas

nacionais dos países.

Não é difícil perceber que existe um PIB (Produto interno Bruto) ge-

rencial gigante não contabilizado no mundo. Segundo matéria da Busi-

ness Week, de fevereiro de 2006, baseada em estudos da Federal Reserv

Board e da Universidade de Maryland, os Estados Unidos investem US$ 1

trilhão em intangíveis ao ano, valor este não contabilizado no PIB do país.

Conclusão: o PIB das nações está equivocado por não contabilizar os in-

tangíveis. Talvez aí resida mais uma possível questão de pesquisa a ser

desenvolvida.

No Brasil o estabelecimento da Lei nº 11.638/07 contida no projeto

de Lei nº 6.404/76, endossada no final de 2007 pela CVM (Comissão de

valores Mobiliários), autarquia federal que regula o mercado de capitais

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brasileiro, passará a valer em 2010. A lei determina às empresas de capi-

tal aberto e àquelas de grande porte – com patrimônio superior a R$ 240

milhões ou faturamento superior a R$ 300 milhões – a publicação, em

seus balanços contábeis, do valor discriminado de alguns de seus ativos

intangíveis mais relevantes, convertendo-se às exigências do

IFRS(International Financial Reporting Standarts),ou Padrões de demons-

trações Financeiras – adotado em mais de 100 países-, que prevê a obri-

gatoriedade da criação de conta específica para ativos intangíveis (IAS

38). Desta forma um estudo que verifique como as empresas brasileiras

se adequarão a estas novas regras e como este fato contribuirá para a

formação de um processo sustentável de desenvolvimento competitivo de

padrão internacional se torna crucial.

Outro ponto relevante para futuro estudo seria verificar qual a pre-

disposição dos credores frente a empresas intangíveis-intensivas, dado

que a natureza dos ativos intangíveis ainda é de difícil avaliação e sujeita

a maiores riscos.

De uma forma geral entender melhor como mensurar os ativos in-

tangíveis é um ainda um enorme desafio. É fato que tais ativos são de ex-

trema importância para as organizações e para os países, mas como

quantificar melhor os valores a serem investidos e valorar os benefícios

oriundos destes investimentos ainda é uma questão que deve ser profun-

damente estudada. Transformar esta riqueza invisível em uma riqueza vi-

sível e com um sistema de mensuração adequado se constitui num enor-

me esforço de pesquisa, mas que é vital para a melhor condução das or-

ganizações do futuro.

Page 26: Anteprojeto Doutorado_Alexandre Bentes

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